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GDR Strategia Prof. Andrea Beretta Zanoni Vicenza, 2011 Analisi strategica di II livello: Analisi Competitiva

Analisi strategica di II livello: Analisi Competitiva · Analisi strategica di II livello: ... ANALISI DEL PERIMETRO ANALISI DEL VALORE ANALISI DELLA NATURA. ... SERVIZIO/ PRODOTTO

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Prof. Andrea Beretta Zanoni

Vicenza, 2011

Analisi strategica di II livello: Analisi Competitiva

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Agenda

1. Analisi delle opzioni disponibili per le scelte di

posizionamento;2. Analisi degli spazi competitivi;

3. Analisi delle posizioni competitive;4. Sostenibilità dei vantaggi;5. Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti;

6. La mappa delle risorse, capacità e competenze;7. Analisi delle macroattività e delle politiche aziendali;

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ANALISI DELLE OPZIONI DISPONIBILIPER LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO

L’analisi di II livello

ANALISI PER L’OTTIMIZZAZIONEDEGLI OBIETTIVI COMPETITIVI

ANALISI DELLE RISORSE E DELLACONFIGURAZIONE COMPETITIVA DEIPROCESSI

ANALISI DEGLI SPAZICOMPETITIVI

ANALISI DELLEPOSIZIONI COMPETITIVE

ANALISI DELLASOSTENIBILITA’ DEI VANTAGGI

ANALISI DEI NUOVI POSSIBILIPOSIZIONAMENTI

MAPPATURA RISORSE,CAPACITA’, COMPETENZE

ANALISI DELLE MACRO ATTIVITA’ E POLITICHE AZIENDALI

ANALISI DELPERIMETRO

ANALISI DELVALORE

ANALISI DELLANATURA

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L’analisi delle opzioni disponibili per le sceltedi posizionamento

Dopo aver compiuto l’analisi di primo livello il percorso analitico può portare a scelte di posizionamento (formalizzazione delle opzioni):

•conservative;

•migliorative ma non rivoluzionarie;

•profondamente differenti rispetto al passato;

•caratteristiche degli spazi competitivi;

•posizione competitiva ottenuta in ciascuno spazio (fattori critici forza/debolezza relativa)

dipendono da

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L’analisi degli spazi competitivi

•L’impresa agisce sulla base dei posizionamenti passati;

• Analisi di coerenza del collocamento dell’offerta con approfondimenti (decisioni di investimento);

Definizione del perimetro dello spazio competitivo e della natura delle relazioni.

Valutare la dimensione del mercato.

Comprendere la natura dello spazio competitivo.

1.

2.

3.

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Il perimetro dello spazio competitivo e delle relazioni competitive

Grado di sovrapposizione del bisogno servito

Grado di sovrapposizione della destinazione

geografica

Grado di sovrapposizione della distintività perseguita

+

-

++

GS= [(SD+SG)xSB]/2

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Il perimetro dello spazio competitivo e delle relazioni competitive

•L’impresa si posiziona sui medesimi bisogni serviti anche da latri attori (sovrapposizione per funzione d’uso)?

• Le imprese si sovrappongono anche in termini di localizzazione e raggio di azione?

-per esempio: confini nazionali, regionali, area globale;

• Le imprese si sovrappongono in termini di distintività scelta?

Limite minimo di sovrapposizione.

Ambito del perimetro di sovrapposizione.

1.

2.

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Il perimetro dello spazio competitivo e delle relazioni competitive

PRIMARI DISOMOGENEI

PRIMARI OMOGENEI

SECONDARI OMOGENEI

SECONDARI DISOMOGENEI

CONCORRENTI TECNOLOGICAMENTE

DISOMOGENEI OMOGENEI

CONCORRENTI

SECONDARI

PRIMARI

Per esempio: Skype e tecnologia VoIP

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Il valore dello spazio competitivo

Si analizza l’assetto competitivo attuale e prospettico dell’impresa.

Si formalizza il progetto in un

Piano Industriale, da

utilizzare internamente ed esternamente.

Si decide come modificare nel tempo l’assetto

competitivo attraverso un

progetto strategico (e lo si fa utilizzando gli adeguati strumenti

di analisi).

1. 2. 3.

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Il valore dello spazio competitivo: misurazioni

Mercato potenziale totale. Consiste nella domanda complessiva del mercato potenziale.

Infine il mercato raggiunto è la misurazione più

oggettiva, in quanto riferita alle

transazioni.

Mercato servibile rispetto

al mercato potenziale..

1. 2. 3.

Competitive Value Area

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La natura degli spazi competitivi: forme di competizione

1.

2.

3.

4.

Concorrenza perfetta.

Concorrenza monopolistica

Oligopolio.

Monopolio.

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12

La natura degli spazi competitivi: concorrenza perfetta

1.

2.

3.

4.

Molteplici concorrenti (frammentazione).

Prodotti offerti omogenei.

Prezzi: informazione perfetta.

Inesistenza di barriere all’ingresso/uscita.5.

Omogeneità tecnologica.

6. RM=p(1-(1/e))

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La natura degli spazi competitivi: monopolio

1.

2.

3.

4.

Unico operatore economico.

Prodotti offerti non omogenei.

Prezzi: discriminazione.

Potenziale esistenza di barriere all’ingresso/uscita.5.

Tecnologia.

6. RM=CM 1/e=((P-CM)/P)

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Un confronto tra monopolio e concorrenza perfetta

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15

La natura degli spazi competitivi: oligopolio

1.

2.

3.

4.

Concorrenti interdipendenti (cooperazione/collusione).

Modello di Cournot.

Modello di Stackelberg.

Modello di Bertrand.

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La natura degli spazi competitivi: misurazioni

1.

2.

3. Concentrazione: Indice di Herfindal

Potere di mercato: Indice di Lerner

Concentrazione: Coefficienti Cm

Il potere di mercato è riconducibile essenzialmente all’elasticità della domanda al prezzo, alla concentrazione e alla collusione.

I Coefficienti Cm sono la somma delle quote di mercato delle m imprese più grandi.

L’indice di Herfindal permette la misurazione di tutte le imprese presenti nello spazio.

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La natura degli spazi competitivi: collusione

1.

2.

3. Elasticità della domanda al prezzo

Numero di concorrenti primari/secondari

Distribuzione delle quote di mercato

4. Red Queen Competition.

- Intensità competitiva dei concorrenti primari;

- Velocità di risposta alle azioni dei concorrenti;

- Tasso di accumulo della conoscenza;

- Tasso di crescita del mercato;

- Omogeneità tecnologica;

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La natura degli spazi competitivi: teoria dei giochi

•Un gioco consiste in un insieme di attori, un insieme di regole che ne guidano il comportamento e un insieme di funzioni di pay-off.

•I giochi possono essere simultanei o sequenziali

• Esempi

1. ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO E POTERE DI MERCATO DELL’ INCUMBENT;

2. LANCIO DI UNA CAMPAGNA PROMOZIONALE;

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Analisi delle posizioni competitive

• ANALISI DELLA COERENZA INTERNA;

•ANALISI DELLA RILEVANZA DIMENSIONALE DEI VANTAGGI DELL’IMPRESA;

•ANALISI DELLA SOSTENIBILITA’ NEL TEMPO DELLE POSIZIONI DI VANTAGGIO;

1.

2.

3. BNA+BNP=V-C

BNA=V-P

BNP=P-C

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Analisi delle posizioni competitiveAnalisi delle posizioni competitive

L’aspetto dimensionale e la sostenibiltà nel tempo delle posizioni di vantaggio possono essere congiuntamente rappresentate dalla seguente matrice.

LEADERSHIPPOTENZIALE

SFRUTTAMENTOVANTAGGIO

LEADERSHIPSENZA FUTURO

FRAGILITA’COMPETITIVA

QUOTA DI MERCATO

MEDIANA

VANTAGGIONO

SI

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Sostenibilità dei vantaggi

differenziazione dell’impresa innovativa

INNOVAZIONE

meccanismi di isolamento

barriere alla mobilità risorse e capacità

SOSTENIBILITA’ DEL VANTAGGIO

Innovazioni da parte delle imprese che si trovano in

vantaggio

Innovazioni da parte delle altre imprese

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Sostenibilità dei vantaggi•Le innovazioni possono essere radicali o processuali;

•Le innovazioni radicali sono quelle che hanno più possibilità di incidere sulla sostenibilità dei vantaggi competitivi;

•Necessità di individuazione dei fattori critici e di forza e di debolezza:

value driver Cost DriverValue Driver

-aderenza;

-accessibilità;

-personalizzazione;

-marchio e reputazione;

-economie di scala;

-economie di apprendimento;

-economie nell’acquisizione;

-integrazione;

-prassi organizzative;

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Sostenibilità dei vantaggi

Dall’incrocio di opportunità di differenziazione e drivers emerge la seguente matrice..

SPAZIO CON POTENZIALE

DISTINTIVITA’ SUI COSTI

OPPORTUNITA’ DI DIFFERENZIAZIONE SUI VALUE DRIVER

BASSA

SPAZIO AD ALTO POTENZIALE DI DISTINTIVITA’

SPAZIO A BASSO POTENZIALE DI DISTINTIVITA’

SPAZIO CON POTENZIALE DISTINTIVITA’

SULLA QUALITA’

ALTA

BASSA

ALTAOPPORTUNITA’ DI

DIFFERENZIAZIONE SUI COST DRIVER

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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti

•I nuovi posizionamenti nascono dalla necessità di trovare nuove forme di articolazione del bisogno;

•Utilizzo di diverse matrici di segmentazione (ad hoc);

1.

2.

3. canali distributivi impiegabili;

tipologie di clienti;

soluzioni tecnologiche proponibili;

4. aree geografiche di riferimento;

esempi di dimensioni

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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti

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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti

1.

2.

3. Verificare le tendenze (solide e promettenti);

Individuazione di zone di mercato non ancora individuate;

Definizione “creativa” dei non clienti;

4. Sostenibilità dei bisogni pro tempore;

- non clienti di I livello;

- non clienti di II livello;

- non clienti di III livello;

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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti

BISOGNO INDIVIDUATO

CLIENTI INDIVIDUATI

SISTEMA DI SERVIZIO/

PRODOTTO

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Analisi per l’ottimizzazione degli obiettivi competitivi

1.

2.

3. canali distributivi impiegabili;

tipologie di clienti;

soluzioni tecnologiche proponibili;

COMPORTAMENTO DIFENSIVO/ESPANSIVO

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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti

OFFESA

-difesa del numero dei posizionamenti;

-difesa delle quote di mercato;

-contrastare le quote di mercato;

-ampliare il numero dei posizionamenti;

-rafforzare la propria presenza nei mercati presidiati;

-contribuire all’espansione dei mercati;

DIFESA

attenzione alla capacità patrimoniale

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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti

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Il portafoglio posizionamenti considera la dimensione temporale e quella legata ai flussi di cassa per valutare le condizioni di fattibilità.

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Analisi delle risorse e della configurazione competitiva dei processi

1.

2.

3.

4.

Quali risorse, capacità e competenze sono attualmente presenti?

Quali posizionamenti e obiettivi competitivi sono effettivamente sostenibili?

Come si possono sviluppare/proteggere (nuove) competenze strategiche?

In che modo acquisire nuove capacità/r isorse/competenze?

5.

Attuale configurazione competitiva dei processi?

6. Configurazione competitiva prospettica?

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Mappa delle risorse, capacità e competenze

RISORSE FINANZIARIE

CAPACITA’

BENI MATERIALI

BENI IMMATERIALI

BENI FINANZIARI

RISORSE INTANGIBILI

UMANE

ORGANIZZATIVE

RELAZIONALI

VALORE

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Le capacità

Riguardano l’utilizzo delle r i s o r s e a i fi n i produttivi e seguono il complesso delle attività aziendali.

P o s s o n o e s s e r e classificate sulla base delle m a c r o a t t i v i t à ind iv iduate per la c o n fi g u r a z i o n e competitiva.

S o n o fi n a l i z z a t e a l l a trasformazione del le r i s o r s e n e l t e m p o (discontinuità).

Possono essere identificate in base alla natura o alla tipologia di impatto che determinano sul lo stock di risorse.

di base dinamiche

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Le capacità dinamiche

- a p p re n d i m e n t o e i n t e r p r e t a z i o n e d e i fenomeni;

- r i c o n fi g u r a z i o n e e ricombinazione;

.impiego risorse in nuovi sistemi di offerta;

-migliorativi/incrementale;

-modificativo/innovativo;

-rigenerative;

natura impatto

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Le competenze strategiche

Le competenze scaturiscono dalla combinazione di risorse/capacità particolarmente significative per la competizione (in termini potenziali).

RISORSE AD ALTO

POTENZIALE

ALTA PROBABILITA’

PER LA FORMAZIONE DI COMPETENZE STRATEGICHE

CAPACITA’ DI RIORIENTARE

ASSENZA COMPETENZE STRATEGICHE

CAPACITA’

ALLINEATE

VRIO

VRIO +

VRIO -

SUPERIORI

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Le competenze strategiche

1.

2.

Forma di auto diagnosi competitiva (coerenza);

Dai problemi emergenti inizia l’avvio di un processi di:

-ridefinizione delle scelte di posizionamento;

-riconfigurazione del patrimonio di risorse, capacità e competenze;

-ridefinizione delle scelte e del patrimonio delle risorse;

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Analisi delle macroattività e delle politiche aziendali

Consiste in una valutazione competitiva da dare ai processi aziendali per creare il contesto organizzativo in cui conseguire gli obiettivi competitivi.

1.

2.

3.

4.

Natura del portafoglio tecnologico-produttivo (grado di integrazione verticale);

Mercati di riferimento (livello delle varie attività/outsourcing);

Vincoli legati alla cultura e alla prassi organizzativa;

sinergie orizzontali;

5. alternativa di crescita per linee esterne/interne;

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Analisi delle macroattività e delle politiche aziendali:l’outsourcing

OUTSOURCING BASATO SUL CONTROLLO

OUTSOURCING BASATO SULLE PARTNERSHIP

VICINANZA NUCLEO TECNOLOGICO DI BASE DELL’IMPRESA

ALTA

COMPLESSITA’

ALTA

BASSA

BASSA

OUTSOURCING BASATO SULLA

FORNITURA

OUTSOURCING BASATO SULLA CONDIVISIONE