Análisis Foda Para La Toma de Decisiones

7/25/2019 Anlisis Foda Para La Toma de Decisiones

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ANALISIS FODA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Etapa 1.

Pgina 1.

Conocer para PlanearSi a un arquitecto se le encargara el diseo de una casa, ste profesional antes decomenzar a hacer planos partira por conocer los recursos con los que contar, lascaractersticas del terreno, los metros cuadrados disponibles, la topografa y los aspectospositivos y negativos del lugar. Asimismo, investigar respecto a los obetivos de sucliente, quien de seguro ya tiene una imagen de lo que quiere.A!n cuando esa imagen sea un poco vaga, ser un punto de partida para adecuar supropuesta a lo que e"ige el cliente y las posibilidades que entrega el terreno.#n ese sentido,un anlisis de fortalezas y debilidades le permitir al arquitectoaprovechar al mximo todos los elementos positivos del terreno, el entorno eincluso las disposiciones legales. $or otro lado, tambin le permitir conocer deantemano las dificultades a las que podran enfrentarse quienes construyan esavivienda y de esa forma visualizar la manera de eludir o de disminuir las barrerashacia el objetivo final.#se mismo esquema de trabao debe seguir cualquier emprendedor que quiera llevaradelante un proyecto.

Debe comenzar por conocer y comprender los aspectos que facilitarn el camino asus objetivos, como aquellos que se opondrn a l.

Si bien ese anlisis debe ser previo a la planificaci%n, es en definitiva una forma depensamiento que debe estar presente en cada etapa de su proyecto, tanto en laspequeos c%mo en los grandes obetivos.$or ello, ste curso tiene c%mo obetivo que el emprendedor conozca y aplique una delas herramientas ms !tiles y difundidas en relaci%n al diseo y evaluaci%n de unproyecto&El anlisis de !"D# o de las !ortalezas, "portunidades, Debilidades y #menazas.

Pgina $.

Conocer nuestra realidad

Seguramente le ha sucedido. Usted intenta imaginar como conseguir sus objetivos,

caminar hacia su visin, aquello que suea para su empresa o para su vida, pero no sabepor donde comenzar:


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A qu recursos podr echar mano?

Qu de lo que hago actualmente debo continuar haciendo?

Cmo puedo sistematizar mis ideas acerca de lo que veo que me puedan servir deherramienta?

Tal vez le suceda que sostiene reuniones con sus socios, parte de su equipo y realizancontinuas crticas o !elicitaciones mutuas pero que !inalmente, acabada la reunin, elavance es cero o muy poco. "s cierto que a veces nos !rustramos cuando nosescuchamos hablando de las cosas que han sido mal hechas o cuando las reuniones sehacen m#s largas producto de eternos an#lisis en que nos en!rascamos o recibiendoopiniones y juicios que a veces nos parecen injustos.

"n esos casos, nuestra naturaleza como seres humanos nos lleva analizar los hechos delpasado, es una tendencia natural que nos permite aprender y a la cual debemos darle sutiempo. Si no analiz#ramos nuestros aspectos positivos y los negativos nos sera muydi!cil aprender de la e$periencia.

Probablemente volveramos a cometer los mismos errores recurrentemente.

%o anterior no quiere decir que debamos quedarnos en nuestros juicios, signi!ica que apartir de ellos podemos ver un poco m#s all# y disear acciones que nos permitan tenerlos resultados que queremos, es decir, emprender acciones poderosas.

&'u#l es la preocupacin que nos lleva a analizar nuestra empresa o a nosotros mismos(

Tal vez queremos saber de que manera llegar a cumplir nuestros objetivos o con qu)recursos contamos. *robablemente tenemos la intencin de comenzar un proceso de

plani!icacin estrat)gica o tal vez estamos a cargo de un departamento de plani!icacin.*uede ser que quiera comenzar un emprendimiento y no sabe cuales son sus propios

puntos !uertes cmo emprendedor. "s posible tambi)n que su emprendimiento ya hayacomenzado estando en un nivel primario y trabajando instintivamente, lo cual es una

poderosa herramienta pero no su!iciente.Todo lo anterior se relaciona de una u otra manera con la necesidad de saber como

puede llegar al lugar que tiene en su cabeza y probablemente en el corazn.

Pgina %.

+livia es una mujer de - aos, muy entusiasta, separada, con dos hijos y depro!esin contadora auditora. ctualmente trabaja media jornada en el Servicio de Saluddel /istrito 0ederal.1ace cuatro meses trabajaba tiempo completo en dicha 2nstitucin pero debido a que

comenz con un emprendimiento propio, solicit a su je!e la modi!icacin de sucontrato para media jornada con la consiguiente disminucin de salario.


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+livia hace un ao compr un vehculo de transporte escolar, pues quera invertir partede una herencia en algo que le permitiera generar ingresos e$tras en sus tiempos libres.

/e )ste modo en un principio comenz por llevar a nios a actividades los !ines desemana, realiz algunos viajes de transporte de pasajeros al aeropuerto, arrend suvehculo para algunos paseos tursticos y en !in, algunos ingresos llegaron de a poco.

Ella percibi que el negocio de transporte de personas tena un gran potencial

puesto que el servicio que se orece en el mercado es bastante uniorme!

contrapuesto a las necesidades cada vez mayores de otros servicios que se

agreguen al simple transporte"

*or otra parte, relacionado con las motivaciones de +livia, ella se siente !eliz encontacto con personas y especialmente con nios, le gusta escuchar, tiene una gran

capacidad de contra historias y si bien le gusta su pro!esin quiere e#perimentar en$reas que siempre sinti que le atraan.

su vez, siente que el trabajo que realiza en el Servicio de Salud es muy rutinario, conmuchas trabas y vicios que hace que sus acciones no sean poderosas por lo que no veque se valore adecuadamente el real aporte de su traba%o"

Pgina &.

3ien, la situacin es la siguiente: Olivia desde hace cuatro meses se dedica altransporte de escolares al colegio y a sus actividades de fin de semana.

A veces, a peticin de alguna madre que deber trabajar hasta tarde, pasa a comprar

algunos tiles para que el escolar desarrolle sus tareas o simplemente materiales que

debe llevar para el da siguiente.

Otras veces el escolar debe ir a almorar a su casa y luego volver a alguna actividad,

tambi!n se da al caso de padres que tiene tres hijos con horarios diferentes. "odas estas

situaciones son planteadas a Olivia y naturalmente a fin de mes recibe un pago e#tra

por este tipo de servicio.

&4u) es lo que le gustara a +livia( /edicarse por entero al desarrollo de su empresaque presta el servicio de: transporte y atencin, especializado en las necesidadesdiarias de los escolares en cuanto a traslado y a requerimientos de materiales de trabajoy estudio. Su nombre:5 6anos cuidadosas5

Su sueo es tener su empresa de prestacin de servicios de atencin a las necesidades delos escolares a trav)s de un equipo pro!esional integrando diversas #reas como trasladoespecializado, orientacin escolar como revisin de notas, apoyo en tareas, compras derequerimientos escolares entre otras actividades. Su objetivo es estar en un aodesarrollando su actividad con un promedio de ventas mensual de US78999.


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$a preocupacin de Olivia as cmo la suya es de qu! manera lograr ese sue%o o en

un primer momento, la mejor forma de lograr ese objetivo de ventas...

Tenemos una visin y ciertos objetivos medios y cortos...hora necesitamos hacer unplan para llegar a ellos. Saber eso es relativamente !#cil, el tema es: Con qu recursos

cuento?es decir, Cu$les son mis capacidades?

Pgina '.

"l proceso

*ara iniciar nuestro proceso necesitamos saber con qu contamos y con qu nocontamos!adem#s de analizar de que manera esto se relaciona con el ambiente e$terno.

Tradicionalmente al hablar de diagnsticos empresariales estos constituyen la primeraetapa dentro de un proceso de cambio hacia un horizonte deseado que de!inimos comome%or por tanto, el diagnstico empresarial viene como consecuencia de un proceso de

plani!icacin en el que de!inimos nuestros objetivos ;a partir de una visin o misin


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%o que hacamos de nios cuando decamos: &escuchen"""tengo un plan'es lo quehoy se llama elaboracin de un plan de negocio en el cual especiicamos nuestroob%etivo, analizamos los recurso que tenemos, lo que puede !altarnos, desarrollamos

estrategias, implementamos nuestras estrategias para !inalmente evaluar si estas handado los !rutos que establecimos como metas u objetivos.

&(eseo traba%ar para una compa)a que contribuya con la comunidad y sea parte

de ella"

*o quiero algo en que invertir! sino algo en que creer'

Anita +oddic,! undadora de -he .ody /hop

*ese a lo anterior y tema del cual no nos ocuparemos en este curso, no es lo mismo

elaborar el plan para hacer nuestro club que e!ectivamente tener nuestro clubconstruido y que nos permita reunirnos en )l tal cmo lo soamos. "ste proceso ser# uninsumo insustituiblepara el aprendizaje empresarial y personal, la puesta en pr#cticade nuestra estrategia y la evaluacin consciente acerca de los resultados obtenidos paracorregir aquellos aspectos que no permitieron el resultado deseado.

"n administracin )ste proceso de evaluacin y correccin es lo que llamaramos decontrol. Todo intento de planeacin sin control carece de sentido pues no sabremos sie!ectivamente nos dirigimos hacia donde queremos ir.


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Tal como lo hacamos para plani!icar la construccin del club es que +livia debe

elaborar un plan de negocio. "s decir, crear el cmo llegar a aquellos objetivospropuestos.

*ara comenzar con su plan es preciso tener una visin de sus negocios, de!inir objetivosclaros divididos en tiempos cortos y medios que nos permitan controlar el avance en elcamino. 'omo ya debe saber un largo camino se divide en pequeos tramos.

0n breve conse%o1 Al establecer sus ob%etivos procure que estos cumplan con la

rmula 2A+EA1

partir de susob%etivoses que +livia y las pro!esionales que trabajan con ellaanalizar#n aquellas herramientas que pueden utilizar para llegar a sus metas.*roponemos para +livia el uso del an#lisis 34(Apara la evaluacin de lascaractersticas propias y del medio.


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Pgina *.

'onociendo a trav)s del /iagnstico 0+/

%a !orma de realizar un plan o una estrategia parte por analizar cual es la situacin enla que nos encontramos. *ara ello, e$isten numerosas t)cnicas de an#lisis de lasituacin actual de la empresa o incluso personal y que adem#s de ser variadas nos

permiten utilizarlas para di!erentes procesos. =osotros nos centraremos en eldiagnstico empresarial para un posterior proceso de deinicin de estrategiasoplaniicacin para el logro de ob%etivos"

/entro de las t)cnicas de an#lisis de situaciones, proyectos o problemas las que

podramos llamar&-cnicas de (iagnstico Empresarial'! encontramos el an#lisis34(Afortaleas, oportunidades, debilidades y amenaas-o /54-por sus siglas en2ngl)s strengths, ea/nesses, opportunities, threats-.

&"n qu) momento de nuestro *lan de =egocio se ubica el diagnstico 0+/(

"l *lan de =egocio integra di!erentes etapas que incluyen en orden interrelacionado ladeinicin de una visin! misin y ob%etivosluego el an#lisis 34(Aa partir de lo cualtendremos una visin de nuestras !ortalezas y debilidades y de cmo nos relacionamos

con el entorno. 'on la in!ormacin de nuestro an#lisis elaboraremos las estrategiasprincipalespara abordar el an#lisis realizado.%as estrategias que desarrollemos van dirigidas a di!erentes$reas uncionales de laempresa, mar/eting, gestin, produccin, costos, finanas-por lo tanto, las ubicaremosen la seccin del plan correspondiente, para desarrollar un plan operativo en esa #reaque ser# implementado para ser evaluado posteriormente.

"l an#lisis 34(A no sustituyea otras herramientas de evaluacin y an#lisis cmo:relatos de sistemas de inormacin gerencial! inormaciones contables oinvestigaciones de mercado. *or el contrario, la comprensin obtenida a trav)s del usode tales herramientas de evaluacin puede ser incluida en una matriz 34(Acomo!orma de presentar los an#lisis visualmente.

"l 34(A es un modelo de diagnstico y de descubrimiento cuyos cuatro elementospueden conjuntamente proporcionar signi!icativa comprensin sobre cu#les accionesempresariales probablemente ser#n m#s viables

El an$lisis 34(A es un marco conceptual para un an$lisis sistmico que acilita la

relacin e#istente entre diversos actores internos y e#ternos de la organizacin"


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&'mo plicar en =uestra "mpresa )sta 1erramienta(

'omo primer consejo sugiero realizar un diagnstico 34(A en grupo, de !orma decaptar la gama de percepciones que probablemente escapen a un observador. "n esesentido, es deseable incorporar a pro!esionales de dierentes departamentos!unidades o unciones e idealmente tambin a clientes o potenciales clientes"

>a mencionamos que al realizar un an#lisis 34(A lo que hacemos es identi!icar las3ortalezas! 4portunidades! (ebilidades y Amenazas de nuestra empresa!

emprendimiento o proyecto. /icha labor evidentemente se puede realizar con unospocos e incluso individualmente, sin embargo, los resultados generados a partir de untrabajo grupal son signi!icativamente m#s e!ectivos.

*ara realizar al an#lisis 0+/ grupal es necesario nombrar a un moderador puedeser usted o alguien de su empresa-que realice las preguntas secuencialmente y quepueda anotar las respuestas en una pizarra o papelgrao a la vista de todos los

participantes.

"s muy importante que puedan participar libremente con sus ideas los integrantes de)ste equipo &diagnosticador6"

"n resumen, nuestro 34(A se desarrolla a trav)s de preguntas, respuestas libres,ordenamiento visual centralizador de respuestas y acotaciones e$tras.

?oles de cada participante:

6oderador ;que tambi)n puede actuar como participante< realiza preguntas.

6oderador con ayudante ordenan respuestas, solicitan clari!icacin, visualizan

respuestas en pizarra. *articipantes responden en tarjetas o papeles.


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lgunas recomendaciones para diagnsticos grupales:

7"8"n un diagnstico el conocimiento m#s importante sobre la organizacin, est# ensus integrantes y se e$presa en el discurso, sea )ste ormal o inormal, ob%etivo osub%etivo, singular o com9n"

:"8"l discurso de la organizacin se estructura al igual que una red y es en esarelacin de red que los signiicadosse complementan, entrecruzanre!orzando yampliando signi!icados.

;"8'ontradicciones en las opiniones de una misma persona o en!rentamientos deopiniones opuestas de diversas personas no son de!ectos sino m#s bien un componente

inevitable del discurso, e$presando la complejidad din#mica de la vida organizacionaltejida de concordancias y convergencias al mismo tiempo de conlictos,ambig


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"8'uando en un diagnstico se solicitala percepcin individual sobre la vidaorganizacional, es !recuente que las entrevistas tengan una tendencia para las quejas amodo de un desahogo, privilegiando las di!icultades. 'abe al consultor ;interno oe$terno< un mnimo equilibrio de perspectivas estimulando para que se identi!iquentambi)n los aspectos !acilitadores.

7D"8"n la conclusin de un diagnstico la mayor parte de las veces lo que surge cmouna interpretacin es un conocimiento. "se conocimiento es algo que de alg@n modo yase sabe, pero que adquiere nuevos signi!icados en la medida en que es discutido ycompartido.

77"8 0na interpretacin no es verdad. "s un conjunto de percepciones singulares ypor lo tanto los signi!icados producidos por el consultor necesitan ser avalados porquienes van a usar el diagnstico.

7:"8%as personas envueltas en un diagnstico y convocadas para dar su contribucin

tienen el derecho de tener retorno de los resultados de !orma que puedan reconocer loseectos de su participacin.


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Etapa $.

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'omencemos con nuestro proceso...

7 1&'u#les son aquellos aspectos, circunstancias yAo caractersticas que

consideramos positivos de nuestra organizacin o empresa( : 1&'u#les son aquellos aspectos, circunstancias o caractersticas que

encontramos negativos de nuestra organizacin o empresa(

Conse%os para an$lisis grupal1/ividir a los integrantes en dos grupos y cada unoresponde a una de las dos preguntas. "ntregar dos tarjetones por persona paraestimularlo a anotar sus observaciones.

;1 Tendr# cmo respuesta un set de tarjetones por grupo o sus propias hojas de

respuesta si lo ha hecho en !orma individual. "n uno tendr# las observacionespositivas y en otras las negativas./ivida la pizarra en dos partes y coloque las positivas o !avorables a un lado ylas negativas al otro.Si e$isten dudas por parte de integrantes o acotaciones, d)les su tiempo.*uede complementar en el lado correspondiente.

Pgina $.

'aso de +livia ;%o invito a realizar este an#lisis y complementar lo !altante


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transporte de nios en edad escolar seg@n necesidades espec!icas y la labor de comprasde materiales necesarios solicitados por el colegio.

En resumen1"l personal de +livia se encargara de llevar a los nios en las

maanas al colegio y luego el transporte a las actividades e$traprogram#ticas

seg@n los horarios particulares, adem#s de la compra de los materiales que elcolegio solicita para el trabajo escolar de la semana o los de @ltima hora.

&'u#les aspectos !avorecen, !acilitan o son positivos para el logro de los

objetivos de este negocio( &'u#les aspectos son des!avorables o negativos para el logro de objetivos de

este negocio( %o invito a realizar el an#lisis.

notaremos las respuestas en nuestra tabla similar a la que aparece en la p#ginaanterior.

*+S2T2BS A 0B+?3%"S

1.- Las familias necesitan quien se haga cag! integalmente "e l!sni#!s. 2.- La ma$!%a "e las mu&ees ta'a&a.

3.-A Oli(ia le encantan l!s ni#!s. 4.- Oli(ia cuenta c!n un equi)! "e cuat!s )es!nas. 5.- El equi)! es entusiasta $ ceati(!. 6.- Oli(ia tiene ecus!s financie!s.

7.- La c!m)etencia s*l! eali+a el tans)!te i"a $ (uelta una (e+ )! "%a. 8.- N! se !fece el se(ici! "e a)!$! en las la'!es esc!laes. 9.- Oli(ia $ su equi)! tienen much!s c!ntact!s c!n a)!"ea"!s "e"ifeentes c!legi!s. 10.-Etc.

="CT2BS A /"S0B+?3%"S

7.D 6arco legal para transporte escolar es estricta. :.D +livia no tiene e$periencia en este tipo de servicios. ;.D "l costo del servicio es relativamente alto. =.D +livia no tiene iniciacin de actividades.

>.D=o tiene imagen corporativa ni presentacin. @.D Tiene poca in!raestructura. .D @n no tiene clientes. B.D +livia a@n trabaja en otra empresa en !orma permanente. .D "$iste mucha competencia en transporte escolar. 7D.DUno de los costos principales que es la bencina y su precio es muy inestable. 77.D"tc.

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= Una vez colocadas las observaciones de aspectos !avorables y des!avorables,haga las siguientes preguntas:

Cu$les de estas caractersticas avorables podemos controlar o inluenciar

como organizacin?

Cu$les de estas caractersticas desavorables podemos controlar o

inluenciar como organizacin(

'ada una de las preguntas anteriores pueden ser contestadas por todos losintegrantes.

>*ara ordenar las respuestas divida nuevamente la pizarra en caractersticas

positivas que puede controlar, las que llamaremos de !ortalezas, positivas que

no puede controlar, a las que llamaremos de oportunidades, negativas que puedecontrolar, que llamaremos de debilidades y negativas que no puede controlarque reciben el nombre de amenazas. Sugiero hasta )ste momento no darimportancia a las siglas 0+/ ;!ortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas< pues lo que hacen es con!undir la discusin tratando de enmarcarla enestos par#metros.

hora, reordenando nuestras respuestas tendremos nuestros aspectos positivoscontrolables y no controlables bajo el ttulo de ortalezas y oportunidadesrespectivamente y nuestros aspectos negativoscontrolablesy no controlablesbajo elttulo de debilidades y amenazasrespectivamente. %a tabla queda de la siguiente!orma:

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%legado este momento usted tendr# su an#lisis 34(A o diagnstico de ortalezas!oportunidades! debilidades y amenazas"


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Tradicionalmente los an#lisis 34(A terminan en )ste punto para luego continuar en!orma separada con el diseo de planes y estrategias. Sin embargo, lo que mucha genteignora es que )ste proceso nos da el punto de partida, los insumos necesarios paraelaborar estrategias que recojan el diagnstico realizado.

%a "mpresa de +livia. &/nde ubicaremos cada elemento(


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ntes de continuar a la siguiente etapa que es la de disear las estrategias que surjan apartir de nuestro an#lisis. =os detendremos un momento en cada uno de los aspectos delan#lisis para invitarlo a preguntarse en que #reas de su empresa, emprendimiento o

proyecto usted podra encontrar las caractersticas o aspectos que representen nuestras!ortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

3ortalezas1

'omo hemos mencionado las !ortalezas son aquellos !actores internos que!avorecen nuestros negocios y sobe al cual tenemos cierto control o in!luencia.

(ebilidades1

Son aquellos !actores internos que perjudican nuestro negocio y sobre los cualestenemos cierto control o in!luencia.

?evisar el !uncionamiento interno de su empresa le ayudar# a encontrar sus !ortalezas ydebilidades.

Pgina (.

&/nde podemos encontrar !ortalezas y debilidades(

2ntente encontrar en la siguiente lista a modo de ejemplo gen)rico no e$cluyente suselementos !uertes y d)biles:


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4portunidades1

Son asuntos, circunstancias, situaciones e$ternas que !avorecen o pueden!avorecer su negocio y sobre los que usted no tiene control.

Amenazas1

'ircunstancias, situaciones e$ternas que perjudican o pueden perjudicar sunegocio y sobre los que usted no puede ejercer control.

&/nde podemos encontrar, visualizar oportunidades o amenazas(


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La inteligencia consiste en reconocer la oportunidad Proverio c!ino"

Pgina *.

?el#jese unos segundos

/escubra la palabra clave relacionada con el curso en este juego del ahorcado.


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Etapa %.

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&4u) hacemos con nuestro an#lisis( "strategias Cen)ricas 0.+./.

Si ya ha llegado a este punto tenemos los insumos necesarios para desarrollar nuestrasestrategias 0+/ que en resumen pueden de!inirse como: Eel plan para apoyarse en las!ortalezas, detectar y e$plotar las oportunidades, subsanar las debilidades y anteponersea las amenazas para conseguir evitarlas.5

&Fas grandes ideas necesitan alas! pero tambin tren de aterriza%e'

C"( Gac,son"

%as estrategias 0+/ se circunscriben a cuatro alternativas gen)ricas que nos servir#npara posteriormente construir nuestra matriz:

H" Estrategia 34 IortalezasJoportunidades ma#i8ma#i1*otencialmente la estrategiam#s e$itosa que utiliza las !ortalezas de la organizacin para aprovechar lasoportunidades. "s la estrategia m#s deseable.

HH" Estrategia (4 IdebilidadesJoportunidades mini8ma#i: "strategia que buscaen!ocarse en las debilidades para subsanar aquello que impide aprovechar lasoportunidades. Una empresa con debilidades en ciertas #reas que no le permiten

aprovechar las oportunidades debera desarrollar esas #reas o buscar e$ternamente lasherramientas que le permitan aprovecharlas.

HHH" Estrategia 3A IortalezasJamenazas ma#i8mini1"strategia para ma$imizar las!ortalezas a !in de evitar las amenazas.

HK" Estrategia (A IdebilidadesJamenazas mini8mini16ecanismos que buscanminimizar las debilidades que hagan a la empresa no prevenir ni evitar las amenazasque se presenten.

$"uando los problemas no dean de parecer irresolubles% !ay que sospec!ar siempre

que no se trata sino de preguntas mal planteadas&


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"laborando nuestra estrategia a partir del /iagnstico

hora que tenemos nuestro an#lisis de !ortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, y que adem#s contamos con cuatro estrategias gen)ricas que podemosaplicar a nuestra situacin particular, podemos construir nuestra matriz 34(A de!orma de relacionar los !actores controlables con los no controlables y las estrategiasque adoptaremos para hacernos cargo de nuestro diagnstico.

6atriz 0+/:

'ada estrategia puede pretender abordar uno o m#s de los aspectos 0+/ encontrados.

*ota1*ara cada estrategia espec!ica ;F, -, n< se anota al lado de que aspectos del

an#lisis o diagnstico realizado se hace cargo. "jemplo: en la estrategia 0+ ma$iDma$in@mero F se hace cargo de ma$imizar las !ortalezas 0-, 08 y 0 para ma$imizar oaprovechar las oportunidades +-, +.


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Bolviendo a la empresa de +livia

6atriz 0+/:


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"l Tiempo y la 6atriz 0+/

/ebido a que nuestro an#lisis se desarrolla en un momento determinado del tiempo ylas condiciones tanto internas como e$ternas cambian, se deben elaborar matrices34(A en !orma peridica llevando un registro detallado acerca de las estrategias quehan tenido un mayor impacto.

2ntegrando las estrategias en el plan de =egocio

partir de las estrategias elaboradas en la matriz 34(Ainvitamos el lector a elaborarlos planes operativos para la puesta en pr#ctica de las estrategias diseadas.

"n el caso de la empresa de +livia, las estrategias gen)ricas desarrolladas abarcandi!erentes #reas !uncionales por lo tanto cada una de esas estrategias ser#n desarrolladosoperativamente en el plan correspondiente a esa #rea.

E%"1 Estrategia 7 34 ma#i8ma#i1 (einir en equipo el con%unto de servicios que

ser$n orecidos utilizando la capacidad innovadora del equipo para llegar a cubrir

las necesidades de aquellas madres que traba%an tiempo completo"

"sta estrategia claramente deber# ser desarrollada en el plan de mar'eting ycomercializacinbaj#ndola a un nivel operativo que involucrar# actividades dedi!erentes personas con tiempos determinados.

*robablemente dicha estrategia derivar# en actividades como estudio del mercado de


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madres a quien va dirigido el servicio, desarrollo de procesos de innovacin deservicios entre otras actividades operativas. +tras estrategias corresponder#n a otras#reas del plan como las que se relacionen con asignacin de recursos que deber#n estaroperativizadas en el plan !inanciero.

/ichos planes operativos tambi)n pueden realizarse en !orma grupal distribuyendo lasestrategias por #reas de competencia y asignando como tarea a cada grupo, elestablecimiento del objetivo ;como resultado y no como proceso


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