1

1. JUDUL : ANALISIS KINERJA UD. LA GREEN BERDASARKAN BALANCE

SCORECARD

2. Latar Belakang

Dunia usaha di Indonesia ini semakin berkembang seiring dengan kemajuan

Teknologi Informasi dan ilmu pengetahuan, dunia bisnis juga mengalami suatu perubahan.

Dalam lingkungan bisnis perusahaan-perusahaan harus lebih peduli terhadap strategi yang

telah dijalani. Perusahaan harus terus berupaya menyempurnakan strategi bisnis, dalam rangka

memenangkan persaingan. Perusahaan juga memerlukan pertimbangan terbaik dalam

membawa perusahaan menuju masa depan yamg lebih baik. Agar perusahaan dapat terus

berkembang di era globalisasi maka dibutuhkan suatu alat pengukur kinerja yang lebih

komprehensip.

Menurut Mulyadi (2007:311) Balance Scorecard terdiri atas dua kata, yaitu (1)

kartu skor (scorecard), dan (2) berimbang (balance). Jadi Balace Scorecard merupakan kartu

skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor

yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja

sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja

eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutuf diukur

secara berimbang dari dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka

panjang, internal dan eksternal. Perspektif-perspektif yang ada dalam konsep Balance

Scorecard yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal

dan perspektif pembelajaran dan pertumbuahan.

[Type text]

2

Balance Scorecard dapat digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan

strategi. Lebih dari itu, Balance Scorecard dapat menyelaraskan berbagai fungsi (devisi,

departemen, seksi) agar segala keputusan dan kegiatannya di dalam masing-masing fungsi

tersebut dapat dikombinasikan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Perusahaan Dagang adalah perusahaan yang kegiatan utamanya adalah

membeli barang dengan tujuan dijual lagi, tanpa memprosesnya terlebih dahulu. UD. La

Green merupakan suatu usaha yang bergerak dalam bidang penjualan buah-buahan,sayur-

sayuran segar dan oleh-oleh khas lombok. Meskipun UD. La Green belum menjadi usaha

besar akan tetapi pemilik usaha ini mempunyai visi, misi, dan strategi agar usaha ini suatu saat

menjadi usaha yang besar dan berdiri kokoh. Visi UD. La Green yakni menjadi penjual buah-

buahan dan sayur-sayuran segar sekaligus supplier besar di NTB. Adapun misi untuk

mewujudkan visi UD. La Green yakni menjadi penjual buah-buahan dan sayur-sayuran segar

dan berkualitas, berupaya memenuhi permintaan konsumenn, dan menjadi mitra terbaik bagi

konsumen. Strategi-strategi yang dijalani antara lain memberikan pelayanan terbaik pada

pelanggan, menerima segala kritikan yang dapat membangun dari para pelanggan dan

menghadirkan inovasi-inovasi baru agar para pelanggan tidak bosan selama berbelanja. Dari

perseektif keuangan berikut ini disajikan tabel perkembangan laba UD. La Green tahun

20027-2009.

Table 1. Data Laba UD. La Green tahun 2007-2009

Keterangan 2007(Rp)

2008(Rp)

2009(Rp)

Penjualan Rp. 637.500.000,- Rp. 846.357.000,- Rp. 987.648.000,-Pembelian (Rp. 546.532.000,-) (Rp. 637.354.000,-) (Rp. 745.528.000,-)Biaya-biaya (Rp. 118.800.000,-) (Rp. 121.639.000,-) (Rp. 137.897.000,-)Laba/Rugi (Rp. 27.832.000,-) Rp. 87.364.000,- Rp. 104.223.000,-

Sumber data: UD. La Green

[Type text]

3

Dari tabel di atas dapat dilihat pada tahun pertama UD. La Green mengalami kerugian sebesar

Rp. 27.832.000 ,- hal ini disebabkan belum banyaknya masyarakat yang mengetahui adanya

toko yang menjual buah, sayur, dan oleh-oleh khas Lombok. Meskipun pemilik mengalami

kerugian yang cukup besar namun tidak pernah patah semangat dan menjadikannya motivasi

untuk berusaha lebih giat dalam mengembangkan UD. La Green. Tahun 2008 dan 2009 laba

UD. La Green terus meningkat yakni tahun 2008 sebesar Rp. 87.364.000 dan tahun 2009

sebesar Rp. 104.223.000,- hal ini disebabkan oleh masyarakat yang sudah mengenal UD. La

Green dan mempunyai pelanggan tetap.

Sedangkan dari perspektif pelanggan berikut ini akan disajikan data jumlah

pelanggan yang pernah berkunjung ke UD. La Green:

Tabel.2. Data Pelanggan UD. La Green

No. Keterangan 2007 2008 20091. Ibu-ibu 4.680 5.750 6. 4292. Bapak-bapak 1.080 1.324 1.7423. Remaja 587 728 823

Jumlah 6.347 7.856 8.994Sumber data: UD. La Green

Dari table 2 dapat dilihat bahwa jumlah pelanggan yang berkunjung ke UD. La Green terus

meningkat yakni pada tahun 2007 banyaknya pelanggan yang datang yakni sebanyak 6.347

orang, tahun 2008 sebanyak 7.856 orang dan pada tahun 2009 sebanyak 8.994 orang.

Peningkatan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun disebabkan oleh masyarakat yg sudah

mengenal UD. La Green selain itu juga karena gaya hidup masyarakat yang berubah menjadi

hidup sehat dengan mengkonsusmi buah-buahan dan sayur-sayuran.

[Type text]

4

Dari perspektif proses bisnis internal UD. La Green juga sedang

mengembangkan usaha dalam bidang pendistribusian barang-barang konsumsi seperti

sembako, buah-buahan, dan sayur-sayuran segar ke berbagai instansi dan supermarket-

supermarket besar yang ada di Mataram. Kerjasama yang telah terealisasi antara lain

kerjasama dengan RSUP mulai dari tahun 2011 dalam hal menyuplai barang-barang

kebutuhan dapur RSUP. Kerjasama ini berlansung setiap tahun akan tetapi dalam satu tahun

UD. La Green hanya menyuplai barang tiga bulan saja, karena di RSUP terdapat empat

supplier. Selain di RSUP UD. La Green juga menjadi supplier di HERO Matarm Mall dan

HYPERMART. Kerjasama dengan HERO sudah berlangsung cukup lama, sedangkan

kerjasama dengan HYPERMART baru terjalin akhir bulan Juli tahun 2013. Untuk kerjasama

ini UD. La Green hanya memfokuskan penyupalaian buah-buahan lokal dan sayur-sayuran

segar.

Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan UD. La Green mampu

mempertahankan kayawan-karyawan terbaiknya, terbukti dengan karyawan yang bekerja dari

awal berdirinya UD. La Green sampai sekarang tidak satupun yang berhenti. Untuk

mempertahankan karyawan-karyawan tersebut UD. La Green memberikan motivasi dan

informasi yang berguna demi tercapainya tujuan perusahaan.

3. Identifikasi Masalah

Pengukuran kinerja suatu organisasi umumnya menggunakan ukuran-ukuran

yang berpokus pada aspek keuangan. Namun sekarang pengukuran dengan hanya melihat

dari aspek keuangan saja dianggap tidak cukup, sehingga diperlukan lagi alat untuk

mengukur kinerja yang mampu memberikan informasi yang lengkap baik dari aspek

keuangan maupun dari aspek non keuangan. Balance Scorecard hadir untuk mengukur

[Type text]

5

kinerja melalui empat perspektif yakni perspektif keuangan (financial perspective),

perspective pelanggan (costomer perspective), perspektif bisnis internal (internal bisnis

perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth

perspective). Begitu pula halnya dengan UD. La green terlihat pada latar belakang mualai

dari perkembangan laba, data pelanggan pada tahun 2007-2009 dan instansi yang telah

bekerjasama dengan UD. La Green setiap tahunnya mengalami peningkatan. Tidak hanya itu

UD. La Green juga mampu mempertahankan para karyawan terbaiknya dari awal berdiri

sampai dengan sekarang. Dengan peningkatan laba, peningkatan jumlah pelanggan dan

peningkatan jumlah instansi/swasta yang bekerjasama kinerja UD. La Green, serta bisa

mempertahankan karyawan terbaik apakah kinerja UD. La Green bisa dikatakan baik bila

diukur dengan menggunakan konsep Balance Scorecard.

4. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah diatas maka perumusan

masalahnya yakni bagaimana kinerja UD. La Green bila diukur dengan menggunakan konsep

Balace Scorecard.

5. Tujuan dan Manfaat Penelitian

5.1. Tujuan Penelitian

Berdasarkan masalah yang telah diidentifikasi, maka penelitian ini

dilaksanakan untuk mengetahui kinerja UD. La Green bila diukur dengan menggunakan

konsep Balance Scorecard selama kurun waktu tiga tahun.

[Type text]

6

5.2. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian antara lain :

1. Secara akademis, merupakan salah satu syarat untuk mencapai studi program starata

satu (SI) Program Menejemen Reguler Sore pada Fakultas Ekonomi Universitas

Mataram.

2. Secara teoritis, hasil penelitian ini dijadikan sarana untuk penerapan ilmu ekonomi

khsususnya dalam bidang menejemen keuangan.

3. Secara praktis, laporan penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai

bahan pertimbangan dan masukan bagi UD. La Green dalam melakukan pengukuran

menggunakan balance scorecard, yang mungkin diterapkan di masa yang akan

datang.

6. TINJAUAN PUSTAKA

6.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian mengenai Balance Scorecard sebagai pengukur kinerja

perusahaan telah dilakukan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja

dengan konsep Balance Scorecard dapat memberikan informasi yang lebih akurat, karena

Balance Scorecard tidak hanya mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja tetapi

juga melihat dari perspektif costumer, perspektif proses bisnis internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Beberapa penelitian tersebut antara lain :

Penelitian yang dilakukan Prabudiman (2011) yang berjudul “Implementasi konsep

Balance Scorecard dalam mengukur kinerja Perusahaan (Study Kasus Pada Kantor

[Type text]

7

PDAM Menang Mataram)”. Tujuan penelitiannya untuk mengetahui hasil dari kinerja

PDAM Menang Mataram pada periode 2005 sampai dengan 2009 telah menunjukkan

kinerja yang baik.

- Hasil pengukuran dari perspektif keuangan, yaitu Return On Equity (ROE), Return On

Investment (ROI), Rasio Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset (TMS terhadap

TA), Current Ratio, Net Profit Margin, Operating Ratio, Perputaran Total Asset/Total

Asset Turn Over (TATO) diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan baik karena hasil

perhitungannya menunjukkan peningkatan selama kurun waktu 5 tahun

- Hasil pengukuran perspektif pelanggan pada tingkat perolehan pelanggan, tingkat

retensi pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, menunjukkan tingkat kinerja

yang baik.

- Hasil pengukuran Bisnis Internal, yaitu inovasi produk dan proses Operasi

(Manufacturing Circle Effectifveness (MCE), secara keseluruhan kinerja PDAM

Menang Mataram menunjukkan hasil yang baik.

- Hasil pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengenai produktifitas

karyawan dan retensi karyawan dapat dikatakan cukup baik.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Aurora (2010) yang berjudul “ Penerapan Balance

Scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja (Study Kasus pada RSUD Tugurejo

Semarang)”. Tujuan penelitian tersebut adalah untuk mengetahui bagaimana jika

element Balance Scorecard diterapkan di RSUD Tugurejo semarang, dan untuk

mengetahui perbedaan antara pengukuran kinerja tradisional dengan Balance Scorecard.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja Rumah Sakit dikatakan cukup baik dengan

menggunakan Balance Scorecard.

[Type text]

8

- Pada perspektif keuangan, kinerja rumah sakit dinilai cukup baik karena telah

menekan biaya untuk mengurangi pengeluaran namun besarnya angka pertumbuhan

pendapatan masih jauh daripada jumlah perubahan biaya.

- Pada perspektif pelanggan dikatakan baik karena rumah sakit mampu meningkatkan

kualitas pelayanan.

- Pada perspektif proses bisnis internal dikatakan baik, karena rumah sakit mampu

meningkatkan penjualan jasanya dengan menambah dan mengembangkan layanan

jasa yang diberikan serta meningkatkan kualitas pelayanan dengan segera member

tindakan lanjutan terhadap keluhan pasien.

- Pada perspektif petumbuhan dan pembelajaran, kinerja rumah saktit dianggap cukup,

hal ini dikarenakan rumah sakit belum sepenuhnya mengikutsertakan karyawan

dalam berbagai pelatihan. Walaupun begitu, pihak rumah sakit mampu untuk

mempertahankan jumlah karyawan dengan menyediakan fasilitas dan kemudahan

untuk kesejahteraaan karyawan sehingga karyawan akan merasa senang bekerja.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Muhammad (2007) dengan penelitian “Analisis

Balance Scorecard (BSC) untuk evaluasi kinerja pada PT. PLN (Persero) Makasar

menyebutkan bahwa:

- Dari perspektif keuangan, perusahaan mampu meningkatkan laba yang dihasilkan

sekitar 0,849% dari tahun sebelumnya, begitu juga dengan tingkat keanikan return On

Invesment (ROI) yang mengalami kenaikan 0,006% dari tahun sbelumnya. Tetapi

dari sisi total biaya yang digunakan yang diharapkan mengalami penurunan justru

mengalami kenaikan sebesar 31,2% atau sebesar Rp. 19.384.444,-

- Dari perspektif pelanggan, umumnya dukup puas dengan pelayanan jasa yang

diberikan oleh perusahaan. Dengan indek yang dicapai dari hasil penyebaran

[Type text]

9

koesioner sebesar 1036 poitn atau berada dalam interval 1088-1344 dan dapat

dikatagorikan puas

- Dari perspektif bisnis internal, perusahaan memberikan parameter penilaian yang

menentukan kualitas pelayanan yang terdiri dari kehandalan peralatan, pelayanan,

perbaikan kerusakan dan kehandalan pemanggilan.

- Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, umumnya karyawan merasa puas

bekerjadi perusahaan dengan indeks mencapai pada penyebaran koesioneradalah

sebesar 2435 point atau beradadalam interval antara1360-1680 atau dapat

dikatagorikan puas. Ini menunjukkan bahwa tingkata pembelajarany yang ada dalam

perusahaan sudah mencapai standar yang diharapkan. Perusahaan harus bias menekan

biaya yang digunakan dalam menghasilkan layanan jasa.

Table 4 : Tabel Persamaan dan Perbedaan dengan penelitian terdahulu

No Peneliti, Tahun, Judul Persamaan Perbedaan 1. Achmad Asyari Prabudiman

(2011) dengan penelitian “Implementasi Konsep Balance Scorecard dalam mengukur kinerja perusahaan (studi kasus pada Kantor PDAM Menang Mataram)”.

- Analisis yang digunakan adalah Analisis Balance Scorecard

- Alat Analisis : Menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

- Objek : pada penelitian sebelumnya adalah Kantor PDAM Menang Mataram sedangkan penelitian kali ini pada UD. LA GREEN

- Tahun Penelitian 2011 sedangkan penelitian kali ini tahun 2013.

2. Novella Aurora (2010) dengan penelitian “Penerapan Balance Scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja (Study kasus pada RSUD Tugurejo Semarang)”

- Analisis yang digunakan adalah Analisis Balance Scorecard.

- Alat analisis: Menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

- Objek: pada penelitian sebelumnya adalah RSUD Tugurejo Semarang sedangkan penelitian kali ini pada UD. LA GREEN

- Tahun Penelitian 2010 sedangkan penelitian kali

[Type text]

10

perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

ini tahun 2013.

3. Sri Mariana Muhammad (2007) dengan Penelitian “Analisis Balance Scorecard BSC untuk evaluasi kinerja pada PT. PLN (Perserro) Makasar”

- Analisis yang digunakan adalah Analisis Balance Scorecard.

Alat analisis: Menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

- Objek: pada penelitian sebelumnya adalah PT. PLN (Persero) Makasar sedangkan penelitian kali ini pada UD. LA GREEN

- Tahun Penelitian 2007 sedangkan penelitian kali ini tahun 2013.

6.2. Tinjauan Teoritis

6.2.1. Pengertian Kinerja

Menurut Mulyadi (2007:337) kinerja adalah keberhasilan personel,

tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah

ditetapkan sebelumnya dengan prilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian

sasaran strategic perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi

basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif

strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Dsasaran strategic beserta

ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang akan dijadikan

basispenilaian kinerja, unuk menentukan penghargaan yang akan diberikan secara

personal, tim, unit organisasi.

6.2.2. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan

setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang

[Type text]

11

tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang

bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center

kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya

masing-masing. Hasil perbandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan

yang akan diberikan kepada manager mission center dan meneger service center

berdasarkan system penghargaan yang telah ditetapkan.

Lebih lanjut menurut Mulyadi ada delapan langkah yang perlu

dilaksanakan dalam penilaian kinerja :

1. Mengumpulkan data pencapaian target setiap sasaran strategic di achievement aspect base.

2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical competence, dan core values.

3. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kerja.4. Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja disetiap aspek kinerja.5. Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base

memerlukan perhituangan yang sedikit lebih kompleks 6. Setelah penentuan setiap komponen kinerja disetiap aspek kinerja selesai

dilaksanakan, langkah berikutnya adalah menjumlah nilai setiap aspek kinerja.7. Setelah total nilai setiap aspek kinerja dihitung, kemudian dihitung weighted

score.8. Menentukan Performance grade.

6.2.3. Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2007:359) penilaian kinerja adalah penentuan

secara periodic efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan

personelnya, berdasarkan sasaran strategic, standar, dan criteria yang telah

ditetapkan sebelumnya. Oleh karenaorganisasi pada dasarnya dioperasikan oleh

modal manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas

prilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam

[Type text]

12

organisasi. Lebih lanjut menurut Mulyadi penilaian kinerja dimanfaatkan oleh

organisasi untuk :

1. Mengelola opersai organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel seperti : promosi, transper, dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel, dan untuk menyediakan criteria kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel, dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

6.2.4. Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotifasi personel

dalam mencapai sasaran strategic organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku

yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang

dikehendaki oleh organisasi. (Mulyadi, 2007:360).

6.2.5. Visi, Misi, Strategi

Menurut Mulyadi (2007:474) visi adalah gambaran masa depan yang

hendak diwujudkan oleh organisasi. Visi merupakan gambaran kondisi masa depan

yang hendak diwujudkan sebagai hasil dari suatu pikiran yang melampaui realitas

sekarang, sesuatu yang hendak diciptakan yang belum pernah ada sebelumnya, suatu

keadaan yang hendak diwujudkan.

Sedangkan misi adalah jalan pikiran organisasi untuk menuju ke masa

depan (Mulyadi, 2007:473). Misi merupakan alas an keberadaan suatu organisasi.

Misi merupakan jawaban atas pertanyaan mendasar berikut ini: “Dalam bisnis apa

kita berusaha?”. Misi sering kali tidak hanya digunakan untuk menjelaskan bisnis

yang dijalankan oleh suatu organisasi, namun juga digunakan untuk membangkitkan

[Type text]

13

semangat dan kebanggaan anggota organisasi. Oleh karena itu misi digunakan untuk

memberikan makna terhadap bisnis pilihan organisasi, sehingga anggota organisasi

merasa bangga memberikan kontribusi dalam menjalankan bisnis organisasi.

Strategi adalah cara yang dipilih oleh menejemen puncak untuk

mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan

fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada

setiap keadaan dankontijensi.

6.2.6. Pengertian Perusahaan Dagang

Menurut Halim dan Budisantosa (1997:1) Perusahaan Dagang adalah

perusahaan yang kegiatan utamanya adalah membeli barang dengan tujuan dijual lagi,

tanpa memprosesnya terlebih dahulu. Adapun mekanisme dari perusahaan dagang

antara yakni:

1. Menerima uang dan aktiva lain dari pemilik sebagai setoran modal dan menerima pinjaman dari kreditur.

2. Menanamkan aktiva dalam barang-barang yang akan dijual kembali.3. Menjual barang dagangan akan diperoleh pendapatan.4. Pendapatan yang diperoleh dapat didistribusikan kepada pemilik modal atau untuk

melanjutkan usaha.

Penggolongan transaksi pada perusahaan dagang yakni:

a. Pembelian adalah pembelian barang dengan tujuan untuk dijual kembalib. Penjualan adalah operasi perusahaan untuk memperoleh pendapatan.c. Potongan pembelian adalah potongan harga yang diberikan oleh penjual kepada

pembeli apabila melunasi pembayaran dalam jangka waktu yang telah dijajikan.d. Potongan penjualan adalah potongan yang diberikan oleh perusahaan untuk

merangsang pembeli untuk mempercepat pembayaran. Jangka waktu potongan ini telah ditentukan berdasarkan perjanjian kedua belah pihak.

e. Retur pembelian dan pengurangan harga adalah barang yang dibeli tidak sesuai dengan pesanan baik kualitas maupun kuantitas.

f. Retur penjualan dan pengurangan harga adalah barang yang telah dikirim kepada konsumen dikembalikan lagi dengan alas an tertentu.

g. Biaya angkut pembelian adalah biaya yang di keluarkan oleh pembeli agar barang sampai ke gudang pembeli

[Type text]

14

h. Biaya angkut penjualan adalah biaya yang di keluarkan oleh penjual agar barang sampai ke tangan konsumen.

6.2.7. Pengertian Balance Scorecard

Menurut Mulyadi (2007:311) Balance Scorecard terdiri atas dua kata,

yaitu (1) kartu skor (scorecard), dan (2) berimbang (balance). Jadi Balace Scorecard

merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif.

Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan

dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini

dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang

dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutuf diukur secara berimbang

dari dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang,

internal dan eksternal. Perspektif-perspektif yang ada dalam konsep Balance

Scorecard yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuahan. Balance Scorecard dapat

digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Lebih dari itu, Balance

Scorecard dapat menyelaraskan berbagai fungsi (devisi, departemen, seksi) agar

segala keputusan dan kegiatannya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat

dikombinasikan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balance Scorecard terdiri dari dua

kata, yaitu :

a. Scorecard, yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seorang

yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang

sesungguhnya.

[Type text]

15

b. Balance, menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara

seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka

pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern. Balance

Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk

mendongkrak kemampuan perusahaan atau organisasi. Balance Scorecard terdiri

dari dua kata, yakni kartu skor (scorecard) dan berimbang (Balanced)

6.2.7.1. Konsep Balance Scorecard

Konsep Balance Scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut. Balance Scorecard terrdiri dari

dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor

adalah kartu yang dipergunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang.

Kartu skor juga dapat digunakan untuk meencanakan skor yang hendak

diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang

hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kerja

sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi

atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk

menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua

aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern

dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk

merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel

tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antaran pencapaian kinerja

keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka

panjang, serta kineja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.

[Type text]

16

Keunggulan pendekatan Balance Scorecard dalam system

perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana staregik yang

memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Komprehensif

Balance Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada

perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang dlain: costumer,

proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan

perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan terrsebut

menghasilkan manfaat berikut ini:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka

panjang.

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang

komplek.

2. Koheren

Balance Scorecard mewajibkan personel untuk membangun

hubungan sebab akibat (causal realitionship) diantara berbagai sasaran

strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategic. Setiap sasaran

strategic yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai

hubuangan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun

tidak langsung. Dengan demikian, koheren sasaran strategic yang

dihasilkan dalam system perencanaan strategic memotivasi personel untuk

[Type text]

17

bertanggung jawaba dalam mencari inisiatif stategik yang bermanfaat

untuk menghasilkan kinerja keuangan.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategic yang dihasilkan oleh system perencanaan

strategic penting untuk menghasilkan kenerja keuangan berjangka panjang

Gambar 2.1. Keseimbangan sasaran strategic yang ditetapkan dalam perencanaan strategik

Process-centric

Perspektif Proces Perspektif

Bisnis intern Keuangan

Intennal Focus External Focus

Perspektif Perspektif

Pembelajaran dan Costumer

Pertumbuhan People-Centric

Dalam gambar tersebut terlihat empat sasaran strategic yang

perlu diwujudkan oleh perusahaan: (1) financial return yang berlipat ganda

dan berjangka panjang (perspektif keungan), (2) produk dan jasa yang

[Type text]

Produk dan jasa yang mampu menghasilkan

value terbaik bagi costumer

Sumberdaya manusia yang produktif dan

berkomitmen

Financial returns yang berlipat ganda dan

jangka panjang

Proses yang produktif dan cost yang effektive

18

mampu menghasilkan value terbaik bagi costumer (perspektif costumer),

(3) proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses

bissnis/intern), dan (4) sumber daya manusia yang produktif dan

berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategic yang dihasilkan oleh system

perencanaan strategic menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategic

yang dihasilkan oleh system tersebut.

Balance Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategic yang

sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategic diperspektif costumer, proses

bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran

yang tidak mudah diukur, namun pendekatan Balance Scorcard sasaran di

ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat

dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran

sasaran-sasaran strategic di ketiga perspektif tersebut menjanjikan

perwujuadan berbagai sasaran strategic nonkeuangan, sehingga dapat

berlipatganda dan berjangka panjang.

6.2.7.2. Perspektif dalam Balance Scorecard

1. Perspektif Keuangan (Financial Perspektif)

Perspektif keuangan merupakan perspektif utama yang diukur

dalam Balance Scorecard. Pendekatan Balance Scorecard tetap

mempertahankan perspektif keuangan karena ukuran keuangan sangat

[Type text]

19

penting dalam memberikan ringkasan mengenai konsekuensi atas

keputusan dan tindakan ekonomis yang akan diambil oleh pihak

menejemen perusahaan. Perspektif keuangan mengukur kemampuan laba

dan nilai pasar di antara perusahaan-perusahaan lain, sehingga indicator

seberapa baik memuaskan pemilik dan pemegang saham.

Informasi keuangan dapat diperoleh dari laporan keuangan

yang dianalisis dimana dapat menunjukkan tentang posisi keuangan,

kinerja keuangan perusahaan dan informasi lain yang sangat berkaitan

dengan laporan keuangan. Analisis laporan keuangan tersebut meliputi

perhituangan dan interprestasi rasio keuangan.

Dalam menganalisis laporan keuangan suatu perusahaaan,

penganalisisan memerlukan adanya suatu perhitungan tertentu. Ukuran

yang sering digunakan dalam menganalisis keuangan adalah rasio. Hal ini

menunjukkan bahwa rasio keuangan bermanfaat dalam menilai kondisi

keuangan perusahaan.

2. Perspektif Pelanggan

Kaplan dan Norton (2000:58) menjelaskan ada dua kelompok

pengukuran yang terkait di dalam perspektif pelanggan, yaitu:

1. Kelompok Inti (core measurement)

a. Pangsa pasar

Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh

sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam

[Type text]

20

bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume

satuan yang terjual.

b. Akuisisi Pelanggan.

Mengukur seberapa banyak perusahaab berhasil menarik

pelanggan-pelanggan baru. Akuisisi ini diukur dengan

membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun.

c. Retensi Pelanggan.

Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan

pelanggan-pelanggan lama. Pengukuran dapat dilakukan dengan

emngetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan

pelanggan yang ada saat ini dengan cara membandingkan jumlah

pelanggan tahun berjalan dengan tahun sebelunya.

d. Tingkat Kepuasan Pelanggan

Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan

perusahaan. Berupa umpan balik mengenai seberapa baik

perusahaan melaksanakan bisnisnya.

e. Tingkat profitabilitas Konsumen.

Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh

perusahaan dari penjualan kepada pelanggan.

2. Kelompok Penunjang (costumer Value Proportion)

Yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value

proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut:

a. Product/service attributes (atribut-atribut produk) yang meliputi

fungsi produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus

[Type text]

21

mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau

jasa yang ditawarkan.

b. Costumer realationship (hubungan dengan pelanggan) adalah

strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan

pelanggan merasa puas atas produk yang ditawarkan perusahaan.

c. Image and reputation (citra dan reputasi) membangun image dan

reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti

yang dijanjikan.

3. Perspektif Bisnis Internal

Mengukur efisiensi dan efektifitas perusahaan dalam

memproduksi barang dan jasa. Dalam hal ini perusahaan berfokus

pada tiga proses bisnis utama, yaitu:

a. Proses Inovasi

Dalam proses penciptaan nilai ambah bagi costumer. Proses inovasi

merupakan salah satu kritikal proses dimana efisiensi dan

efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan

mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai

tambah bagi costumer.

b. Proses operasi

Pada proses operasi yang dilakukan pada masing-masing organisasi

bisnis, lebih menitik beratkan pada efisiensi proses, konsistensi dan

ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan pada

pelanggan.

[Type text]

22

c. Pelayanan Purna jual

Pelayan purna jual berpengaruh terhadap tingkat kepuasan

pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual adalah

garansi, proses pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan pada

transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit. Analisis atas

proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis mata

rantai (value chain analysis). Dimana value chain analysis adalah

suatu alat analisis strategis yang digunakan untuk mengidentifikasi

diman nilai pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dikurangi.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk

mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning

organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirzan,

1997). Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam

tiga prinsip yaitu:

1. People

Tenaga kerja dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat

berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan

lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh karena

itu, dalam pengukuran strategic perusahaan, salah satunya harus

berkaitan secara spesifik drngan kemampuan pegawai, yaitu apakah

perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber

daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan

Balance Scorecard yakni tingkat kepuasan karyawan, tingkat

[Type text]

23

perputaran karyawan (retensi karyawan), dan produktifitas

karyawan.

2. System

Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup

untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan

pertumbuhan pababila mereka tidak memiliki informasi yang

memedai. Pegawai dibidang opersional memerlukan informasi yang

cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu

karyawan mebutuhkan suatu system informasi yang mempunyai

kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuahan

tersebut.

3. Organization

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu

diperhatikan uantuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur

dan perbaikan ritinitas harus diteruskan karena karyawan yang

sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberika

nkontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak

dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau

apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil

keputusan.

[Type text]

24

2.2.8.3. Factor Yang Memacu Kebutuhan Perusahaan untuk

Mengimplementsikan Balance Scorecard

Mulyadi (2011:24) Balance Scorecard merupakan alat manajemen

kontemporer (comntemporary management tool). Kebutuhan perusahaan

untuk mengimplementasikan Balance Scorecard dipicu oleh factor-faktor

berikut ini:

1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk:a. Membangun keuanggulan kompetitif melalui distinctive capability.b. Membangun dan secara berkelanjutan memuktahirkan peta perjalanan

untuk mewujudkan masa depan perusahaan.c. Menempuh langkah-langkah strategic dalam membangun masa depan

perusahaan.d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh

personel dalam membangun masa depan perusahaan2. System menejemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan

tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.Dalam menejemen tradisional, masa depan perusahaan

dirumuskan oleh menejemen puncak dengan bantuan staf perencanaan. Menejemen menengah dan bawah serta karyawan mengimplementasikan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang telah dirumuskan oleh menejemen puncakdan staf tersebut.

System menejemen seperti ini cocok untuk lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, masa depan perusahaan sangat sulit untuk diprediksi. Dibutuhkan pengindraan secara terus menerus terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis dan diperlukan kecepatan respon terhadap trend perubahan yang terridentifikasi. Pengindaraan secara terus menerus dan kecepatan respon terhadap trend perubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan menggunakan system menejemn yang melibatkan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

[Type text]

25

2.2.8.4. Manfaat Balance Scorecard

Manfaat yang diperoleh dari penggunaan kerangka Balance

Scorecard (Mulyadi dan Setyawan, 1999 : 318) antara lain:

a. Kerangka Balance Scorecard menghasilkan rencana strategi yang

komprehensif, tidak terbatas pada ukuran keuangan saja, namun perspektif

pelanggan, proses bisnis intern dan perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran.

b. Kerangka Balance Scorecard menghasilkan rencana strategis yang

koheren dan menentukan stategi obyektif pada setiap perspektif,

menejemen dan karyawan harus mempertimbangkan dan mendiskusikan

sebab akibat strategi obyektif yang dipilih.

c. Komprehensif dan koheren rencana yang dihasilkan dengan kerangka

Balance Scorecard memungkinkan menejemen dan karyawan melakukan

pembaharuan secara berkelanjutan terhadap implementasi, anggaran,

program bahkan strategi yang dirumuskan, manakala lingkungan menuntut

adanya pembaharuan.

d. Kerangka Balance Scorecard menjadikan strategi obyektif terukur.

Dengan demikian personal yang bertanggung jawab atas pencapaian

strategi obyektif tertentu dapat mengetahui ukuran keberhasilan

pencapaian strategi obyektif tersebut dan factor yang menjadi pemicu

keberhasilan.

[Type text]

26

2.2.9. Kerangka Konseptual Penelitian

Dari data yang ada, dapat dihitung perspektif dalam Balance Scorecard

yang kemudian dari hasil perhitungan dapat dilihat sejauh mana hasil evaluasi kinerja

pada UD. La Green.

7. METODE PENELITIAN

7.1. Jenis Penelitian

Penelitian yang digunakan adalah deskriptif yaitu penelitian tentang

fenomena yang terjadi pada keadaan sekarang di UD. La Green. Prosesnya berupa

pengumpulan data dan penyusunan data, serta analisis dan penapsiran data tersebut.

Tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan

secara sistimatis, factual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan

fenomena yang diselidiki (Nazir, 2011:54)

[Type text]

KINERJA UD. LA GREEN

BALANCE SCORECARD

PERSPEKTIF KEUANGAN

-ROI (Return On Investment)

-ROE (Return On Equity)-CR (Current Ratio)

PERSPEKTIF PELANGGAN

-Akuisisi Pelanggan-Retensi Pelanggan

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

-Proses Inovasi

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

-Kepuasan Karyawan

27

7.2. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada UD. La Green yang berlokasi di jalan

Panjitilar Negara Komlpeks Ruko Panjitilar Regency, kelurahan kekalik Jaya, kecamatan

Sekarbela. Adapun beberapa pertimbangan memilih UD. La Green sebagai lokasi

penelitian adalah:

1. Pemilik UD. La Green memberikan izin untuk dijadikan objek penelitian sekaligus

bersedia memberikan data-data yang dibutuhkan.

2. Apakah Balance Scorecard cocok di terapkan pada UD. La Green Mataram.

7.3. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan adalah metode study kasus.

Penelitian studi kasus merupakan suatu penelitian yang dilakukan secara intensif,

terperinci dan mendalam terhadap suatu organisasi, lembaga atau gejala tertentu

(Arikunto, 2002:120)

Digunakannya penelitian study kasus karena dalam penelitian ini dilakukan

untuk mengetahui kinerja perusahaan atau memberi gambaran tentang kasus yang terjadi

pada UD. La Green.

7.4. Teknik Pengumpulan

Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah :

1. Wawancara yaitu melakukan Tanya jawab secara langsung dengan pemilik atau

karyawan UD. La Green. Tujuannya adalah untuk mengetahui profil perusahaan,

gambaran umum perusahaan dan mendapatkan laporan tahunan serta laporan

keuangan UD. La Green.

[Type text]

28

2. Observasi yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui pengamatan secara

langsung pada objek penelitian.

3. Dokumentasi dan Studi Pustaka

Metode dokumentasi dilakukan melalui pengumpulan data dengan cara

mencatat atau menyalin data yang berkaitan dengan penelitian. Metode Studi Pustaka

dilakukan dengan mengumpulkan data berdasarkan sumber-sumber yang diperoleh

dari literatur yang membahas tentang pengukuran kinerja menggunakan Balance

Scorecard.

7.5. Jenis dan Sumber Data

7.5.1. Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data Kuantitatif, yaitu data yang berupa angka-angka di antaranya data neraca

dan rugi-laba yang merupakan perhatian mendasar dari suatu analisis keuangan.

2. Data Kualitatif, yaitu data yang tidak dapat dinyatakan dalam angka seperti

pendapat costumer tentang pelayanan UD. La Green serta visi, misi, dan

strateginya.

7.5.2. Sumber Data

Adapun data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari perusahaan baik

dari pemilik maupun karyawan yang diberikan wewenang untuk memberikan

data yang dibutuhkan, berupa laporan keuangan seperti laporan rugi-laba,

neraca, jumlah pelanggan yang berkunjung, dan data instansi yang bekerjasama

dengan UD. La Green.

[Type text]

29

2. Data sekunder, yaitu merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara

tidak langsung melalui media perantara. Data sekunder umumnya berupa bukti,

catatan atau laporan historis yang tersusun dalam arsip yang dipublikasikan

maupun tidak dipublikasikan.

7.6. Identifikasi Variabel

Variable yang menjadi pengukur adalah empat komponen dalam Balance

Scorecard serta pengukuran kinerja secara keseluruahan yang terdiri dari :

1. Perspektif Keuangan

a. Return On Equity (ROE)

b. Return On Invesment (ROE)

c. Current Ratio (CR)

2. Perspektif Pelanggan

a. Akuisisi Pelanggan

b. Retensi Pelanggan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

a. Proses Inovasi

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

a. Kepuasan Karyawan

7.7. Devinisi Operasional Variabel

Setiap variable dalam perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai indicator

kinerja UD. La green.

[Type text]

30

a. Kinerja Perspektif Keuangan

Ukuran kinerja yang digunakan :

1. Return On Equity (ROE)

Merupakan tingkat pengembalian atas mondal dengan membandingkan laba bersih

dan equitas perusahaan dan dinyatakan dalam persentase. Laba bersih didapatkan

dari laporan laba rugi, sedangkan equitas didapat dari neraca.

2. Return On Invesment (ROI)

Merupakan rasio yang diperoleh dari laba bersih setelah pajak yang dibagi dengan

total aktiva yang dimiliki dan dinyatakan dalam persentase. laba bersih setelah

pajak di dapat dari laporan laba rugi, sedangkan total aktiva di dapat dari neraca.

3. Current Ratio(CR)

Merupakan salah satu rasio yang paling umum digunakanuntu mengukur likuiditas

perusahaan atau kemampuan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek dengan

membandingkan antara total aktiva lancar dan total hutang lancar. Total aktiva

lancar di dapat dari neraca pada sisi aktiva sedangkan total hutang lancar di dapat

dari neraca pada sisi pasiva.

b. Perspektif Pelanggan/Pelayanan

Perspektif pelanggan merupakan sumber dari komponen pendapatan untuk tujuan

keuangan. Perspektif ini dianggap penting di masa ini, mengingat semakin ketatnya

persaingan mempertahankan pelanggan.

Pengukuran kinerja terkait dalam perspektif pelanggan yaitu:

[Type text]

31

1. Akuisisi Pelanggan

Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru.

Akuisisi ini dapat diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan

baru dengan jumlah pelanggan lama.

2. Retensi Pelanggan

Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan pelanggannya.

Pengukuran ini dapat dilakukan dengan cara membandingkan total pelanggan

dengan jumlah pelanggan lama.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif bisnis internal terkait dengan penelitian atas proses yang telah

dibangun dalam melayani masyarakat. Perspektif Bisnis Internal menggunakan

pengembangan program layanan, perbaikan system operasional dan peningkatan

proses layanan. Penilaian ini bertujuan dalam rangka meningkatkan dan mendorong

pertumbuahan organisasi, guna meningkatkan tingkat pelayanan kepada pelanggan

(Mulyadi, 2001). Proses inovasi dan kualitas pelayanan yang baik dapat mendorong

peningkatan pendapatan.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Mengukur kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber

daya manusia sehingga tujuan strategi perusahaan dapat tercapai untuk waktu sekarang

dan akan datang. Tolak ukur kinerjanya antara lain:

[Type text]

32

1. Kepuasan karyawan

Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan dengan koesioner yang berupa

pertanyaan yang berisi core measurement group berupa kepuasan karyawan,

kemampuan system informasi dan motivasi.

3.7. Prosedur Analisis

3.7.1. Mengukur Kinerja Perspektif Keuangan

Alat ukur yang umum untuk laporan keuangan adalah analisis rasio. Rasio di bawah

ini ditentukan dengan mengunakan patokan dari rasio yang digunakan oleh BUMN

untuk pengukuran kinerja. Hal ini digunakan untuk menghasilkan data yang relevan

dan realibity, serta dianggap mampu untuk mengambarkan kondisi perusahaan dari

berbagai sisi yang dibutuhkan. Tiga rasio yang dikemukakan oleh (Vincent Gaspersz,

2005:50) yaitu:

1. Return On Equity (ROE), mengukur kemampuan perusahaan untuk terus meningkatkan laba, dinyatakan dalam persentase dan dirumuskan sebagai berikut:

ROE= Laba BersihModal Sendiri

x100 %

2. Return On Invesment (ROI), menunjukkan efektifitas pemakaian sumber daya oleh perusahaan, dinyatakan dalam persentase dan dirumuskan sebagai berikut

ROI= Laba BersihTotal Aktiva

x 100 %

3. Current Ratio, digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk menyelesaikan kewajiban jangka pendek dengan mengukur aktiva lancar yang dinyatakan dengan persentase dan dirumuskan sebagai berikut:

CR= Total Aktiva Lanca rTotal Hutang Lancar

3.7.2. Mengukur Kinerja Perspektif Pelanggan

pengukuran terkait dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000:59), yaitu:

Akuisisi Pelanggan

[Type text]

33

Merupakan seberapa banyak perusahaan mempu memperoleh pelanggan baru

dalam periode waktu tertentu, dinyatakan dalam persentase. Rumus yang

digunakan adalah :

Akuisisi Pelanggan= Jumlah PelangganJumlah Pelangganlama

x 100 %

Retensi Pelanggan

Mengukur serapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggannya dan

dinyatakan dalam persentase. Rumus yang digunakan adalah :

Retensi Pelanggan= Total PelangganJumlah Pelanggan Lama

x 100 %

3.7.3. Mengukur Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses inovasi dan kualitas pelayanan yang baik dapat mendorong peningkatan

pendapatan. Proses bisnis internal bagi organisasi. Rumus yang digunakan untuk

menghitung proses inovasi adalah :

Proses Inovasi= Pendapatanatas Jasa BaruTotal Pendapatanatas jasa

x100 %

3.7.4. Mengukur Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Untuk mengetahui kapabilitas karyawan maka digunakan instrument yang juga

dekembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000:111-112) yaitu mengukur retensi

karyawan dan pelatihan karyawan.

Kepuasan Karyawan

Penilaian dilakukan untuk menilai tingkat kepuasan karyawan yang dapat dinilai

dari koesioner. Koesioner yang berupa pertanyaan yang berisi core measurement

[Type text]

34

group yaitu kepuasan karyawan, kemampuan system informasi, motivasi. Ketiga

elemen tersebut diukur dengan cara mengajukan pertanyaan dan menghitung

besarnya persentase yang diperoleh dari hasil jawaban pertanyaan tesebut.

3.8. Menghitung Pencapaian Kinerja Perusahaan

Menghitung pencapaian kinerja UD. La Green dengan rumus:

Pencapaian Kinerja= Jumlah Skor Yang diperolehJumlah Skor Maksimum

x100 %

Untuk mengukur pencapaian kinerja dari ukuran-ukuran yang didapat dari

perhitungan di atas digunakan skala likert. Adapun pemberian klasifikasi tersebut

didasarkan pada klasifikasi kinerja UD. La Green yaitu:

1. Jika pencapaian kinerja > 75 persen dikatakan sangat baik dan diberi skor 5.

2. Jika pencapaian kinerja > 60-70 persen dikatakan baik dan diberi skor 4.

3. Jika pencapaian kinerja > 45-60 persen dikatakan cukup baik dan diberi skor 3.

4. Jika pencapaian kinerja > 30-45 persen dikatakan kurang baik dan diberi skor 2.

5. Jika pencapaian kinerja < 30 persen dikatakan tidak baik dan diberi skor 1.

[Type text]