BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang masalah

Lingkungan bisnis dan perekonomian yang berubah-ubah belakangan ini

menimbulkan ketidakpastian dalam perusahaan yang menuntut perhatian lebih dari manajer

terutama dalam memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan. Kendatipun

perusahaan yang dikelola tergolong bukan perusahaan baru, manajer haruslah tetap

memformulasikan strategi yang tepat agar posisi perusahaannya diantara para pesaing tidak

menurun bahkan diharapkan dapat meningkat.

Untuk memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan biasanya manajer yang

baik akan berusaha untuk memahami berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaannya

secara internal dan peluang serta ancaman eksternal yang berkemungkinan akan muncul dan

menghambat operasional serta perkembangan perusahaan kedepannya. Untuk memahami

faktor internal dan ekstenal perusahaan tersebut, manajer dapat menggunakan berbagai

pertimbangan maupun alat analisis. Salah satu cara yang efektif dan biasa digunakan oleh

manajer untuk menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi perusahaannya

yaitu menggunakan Analisis SWOT (Strengh, Weaknesses, Oppourtunities, and Threat). Alat

analisis ini telah banyak digunakan manajer di seluruh dunia karena bersifat sederhana namun

berpengaruh bagi pengambilan keputusan dalam perusahaan.

Setelah melakukan analisis SWOT secara menyeluruh pada perusahaannya biasanya

manajer akan dihadapkan pada permasalahan bagaimana memilih strategi yang paling tepat

untuk perusahaannya. Berbagai tujuan jangka panjang dan jangka pendek yang dirancang

perusahaan sebelumnya akan menjadi pertimbangan bagi manajer tersebut. Dalam memilih

bentuk strategi yang akan dijalankannya ini manajer biasanya akan memahami terlebih

dahulu berbagai aspek lingkungan yang mempengaruhi penerapan strategi ini kedepannya.

Karena dalam pemilihan strategi ini akan melibatkan pertimbangan dari permasalahan dan

pengaruh dari seluruh departemen di perusahaan tersebut. Oleh karena itu dibutuhkan

ketepatan manajer dalam membuat keputusan rencana strategi bagi perusahaanya.

1

1.2. Rumusan masalah

Dari latar belakang permasalahan diatas, penulis mengelompokkan permasalahan tersebut

tiga rumusan permasalahan berikut, yaitu ;

a. Apa itu analisis SWOT?

b. Bagaimana konsep dan peranan analisis SWOT

c. Bagaimana bentuk-bentuk pemilihan strategi yang tepat bagi perusahaan?

1.3. Tujuan dan Manfaat Penulisan

Penulisan makalah ini bertujuan untuk mereview pemahaman penulis mengenai

analisis SWOT dan pemilihan strategi yang tepat untuk perusahaan. Dengan mempelajari

referensi yang berhubungan dengan hal tersebut, penulis dapat memperoleh tambahan

pengetahuan mengenai manajemen strategic yang akan penulis rangkum pada bab

pembahasan berikutnya.

2

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian analisis SWOT

Asal-usul teknik analisis SWOT dikreditkan oleh Albert Humphrey, yang memimpin

proyek riset di Stanford University di tahun 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data

dari berbagai perusahaan terkemuka.

Analisis SWOT adalah instrument perencanaaan strategis yang klasik. Dengan

menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal dan

ancaman, instrument ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk

melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai,

dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka.

Menurut Pierce dan Robinson (1997) analisis SWOT adalah singkatan dari kekuatan

(strengths),dan kelemahan(weaknesses) intern perusahaan serta peluang (Opportunities)dan

ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.

Untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang menggambarkan kecocokan

antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam lingkungan perusahaan. Analisa

SWOT ini merupakan cara sistematik karena berdasarkan asumsi suatu strategi yang efektif

akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Asumsi ini mempunyai dampak yang besar dalam rancangan strategi perusahaan yang

berhasil apabila diterapkan secara akurat.

Analisis SWOT menempatkan situasi dan kondisi sebagai faktor masukan, yang

kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Analisa SWOT

merupakan alat analisa atau instument atau disebut juga matching tools yang ditujukan untuk

menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh

perusahaan. Namun analisa swot ini bukanlah sebuah alat analisa yang mampu memberikan

jalan keluar langsung bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan.

3

2.2 Konsep dan Peranan Analisis SWOT

Tujuan Analisis SWOT secara umum yaitu :

1. Mengungkapkan keunggulan kompetitif perusahaan

2. Menganalisis prospek penjualan, profitabilitas dan pengembangan produk

3. Menyiapkan perusahaan untuk masalah-masalah

4. Memungkinkan untuk pengembangan rencana kontingensi

Analisa SWOT terbagi atas empat komponen dasar yaitu :

1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari perusahaan

pada saat ini.Faktor-faktor kekuatan yang dimaksud dalam SWOT adalah kompetensi

khusus(distinctive competence) yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada

pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian

karena satuan bisnis memiliki sumber, keterampilan,produk andalan dan sebagainya

yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar

yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.

(Siagian : 1995)

Adapun contoh-contoh dari kekuatan ataupun keunggulan tersebut misalnya pada

aspek sumber keuangan,pencitraan perusahaan yang positif, keunggulan kedudukan di

pasar, hubungan dengan pemasok,loyalitas konsumen dan kepercayaan para

stakeholder.

2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari

perusahaan pada saat ini. Kelemahan yang dimaksud dalam analisis SWOT yaitu

keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber, keterampilan, dan kemampuan yang

menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja perusahaan yang memuaskan.

Keterbatasan atau kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada berbagai aspek

seperti sarana dan prasarana yang tidak dimiliki,kemampuan manajerial yang rendah,

keterampilan pemasaran yang tidak sesuai, produk yang kurang diminati calon

konsumen ataupun tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.

Menurut Pierce dan Robinson (1997) kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan

dalam sumberdaya atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas

4

yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya

keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat

merupakan sumber kelemahan.

3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar

perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi perusahaan dimasa depan.

Dalam artian sederhana peluang merupakan berbagai situasi lingkungan yang

menguntungkan bagi perusahaan. Adapun situasi lingkungan yang memungkinkan

timbulnya keuntungan bagi perusahaan yaitu identifikasi pasar yang belum mendapat

perhatian, perubahan dalam situasi persaingan, perubahan dalam peraturan

perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru bagi perusahaan,

serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.

4. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi perusahaan yang datang

dari luar dan dapat mengancam eksistensi perusahaan dimasa depan. Ancaman yang

dimaksudkan dalam analisis SWOT adalah faktor lingkungan yang tidak

menguntungkan bagi perusahaan. Jika tidak diatasi ancaman tersebut akan menjadi

hambatan bagi perusahaan di masa sekarang maupun di masa yang akan datang.

Contoh dari ancaman yaitu masuknya pesaing baru di pasar, pertumbuhan pasar yang

lamban, peningkatan posisi tawar konsumen dan pemasok, perubahan dan

perkembangan teknologi, dan perubahan peraturan perundang-undangan oleh

pemerintah.

Dikarenakan analisis SWOT hanyalah sebagai alat yang dapat membantu dalam

menganalisis strategi, maka tidak ada standar baku yang harus dipenuhi oleh manajer dalam

mengelola perusahaannya. Penilaian manajer yang berbeda dalam analisis SWOT mungkin

mencerminkan pertimbangan dan sudut pandang faktual yang berbeda, yang penting adalah

analisis ini dapat dilakukan untuk semua aspek situasi perusahaan yang akan memberikan

kerangka yang dinamik dan bermanfaat untuk analisis strategik.

Menurut Husein Umar (2003), analisis SWOT merupakan matching tools yang penting bagi

manajer dalam mengembangkan 4 strategi berikut :

5

1. Strategi SO (Strenght-Opportunities)

Pada strategi ini manajer menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih

berbagai peluang yang terdapat diluar perusahaan. Secara umum untuk menerapkan

strategi SO ini manajer harus melaksanakan dulu strategi lain yaitu WO, ST, atau WT.

Strategi pendahuluan ini penting karena apabila perusahaan memiliki banyak

kelemahan, manajer haruslah mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut terlebih

dahulu untuk menjadi perusahaan yang kuat. Sedangkan apabila perusahaan memiliki

banyak ancaman yang akan berpengaruh pada operasional perusahaan baik pada saat

sekarang maupun dimasa mendatang, manajer haruslah berusaha menghindari

ancaman tersebut dan berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Pada strategi ini manajer berusaha memperkecil kelemahan internal perusahaan

dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal in

disebabkan beberapa manajer menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-

peluang yang dimiliki perusahaan sebagai akibat dari kelemahan-kelemahan internal

yang dimiliki perusahaan.

3. Strategi ST (Strenght-Threats)

Pada strategi ini manajer berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari

ancaman-ancaman eksternal yang dimiliki perusahaan. Namun dalam hal ini bukan

berarti seorang manajer yang mengelola perusahaan yang telah berada dalam posisi

kuat di pasaran harus selalu mendapatkan ancaman.

4. Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Pada strategi ini manajer berusaha mengurangi kelemahan internal serta menghindari

ancaman. Perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan

ancaman eksternal sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya karena

perusahaan terasebut harus berjuang untuk tetap bertahan dengan melakukan strategi-

strategi seperti merger, reorganisasi atau likuidasi.

6

Diagram Analisis SWOT

Setiap orang yang sudah memahami dan pernah menggunakan analisis SWOT pasti

menyadari bahwa tantangan utama dalam penerapan analisis SWOT terletak pada identifikasi

dari posisi sebenarnya suatu satuan bisnis. Pada diagram di atas dapat dilihat bahwa situasi

yang paling didambakan adalah Sel 1 karena satuan bisnis menghadapi berbagai peluang

lingkungan dan memiliki berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan peluang tersebut.

Dengan kondisi demikian,strategi yang tepat untuk ditempuh adalah strategi pertumbuhan.

Pada sel 2 tergambar bahwa satuan bisnis yang memiliki berbagai kekuatan internal

menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan.Jika satuan bisnis menemukan

dirinya pada kondisi demikian,strategi yang paling wajar untuk dipertimbangkan adalah

strategi diversifikasi dalam arti suatu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki

sekarang untuk membuka peluang jangka panjang dalam produk atau pasar yang lain atau

baru.

7

Sel 1 : Mendukung strategi Sel 1 : Mendukung strategi

Dengan orientasi ‘putar balik’ yang agresif

Sel 4 : Mendukung strategi Sel 2 : Mendukung strategi

Defensif diversifikasi

Berbagai Peluang Lingkungan

Kelemahan Internal Yang Kritikal

Kekuatan Internal Substansial

Ancaman utama dari lingkungan

Sel 3 pada diagram di atas menunjukkan posisi suatu satuan bisnis yang menghadapi peluang

pasar yang besar di satu pihak tetapi “dihadang”oleh keterbatasan kemampuan karena

berbagai kelemahan yang elekjat dalam tubuh satuan bisnis tersebut. Dalam kondisi

demikian,sangat wajar bagi satuan bisnis untuk “putar haluan” dalam arti mengambil

berbagai langkah untuk mengatasi kelemahan yang dihadapi secara internal agar peluang

pasar dapat dimanfaatkan.

Sementara satuan bisnis yang berada pada sel 4 menghadapi kondisi yang paling

buruk karena harus menghadapi tantangan besar yang bersumber pada lingkungan dan pada

waktu yang bersamaandilanda oleh berbagai kelemahan internal yang bersifat kritikal.

Strategi yang tepat dalam kondisi demikian ialah strategi defesif dalam arti mengurangi atau

merubah bentuk keterlibatan satuan bisnis dalam produk atau pasar yang dianalisis dengan

menggunakan teknik SWOT.

Tidak mustahil suatu satuan bisnis yang menghadapi berbagai peluang juga harus

berupaya menghilangkan berbagai ancaman. Mungkin pula terjadi bahwa satuan bisnis

mempunyai berbagai kelemahan, tetapi juga berbagai kekuatan dalam menghadapi pesaing.

Karena itu penting untuk menyadari bahwa nilai analisis SWOT tidak terletak hanya pada

penempatan satuan bisnis pada sel tertentu tetapi memungkinkan para penentu strategi

perusahaan untuk melihat posisi satuan bisnis tersebut yang sedang diteliti tersebut secara

menyeluruh. Dari sekian banyak pertanyaan yang dapat dijawab dengan analisis SWOT

pertanyaan utama yang menjadi fokus perhatian penggunanya ditujukan pada suatu suatu

sasaran hasil akhir yaitu strategi dasar.

2.3 Mengevaluasi dan Memilih Strategi Tingkat Bisnis

Menurut Pierce dan Robinson (2000), para penyusun strategi dapat memilih beberapa

strategi generik yaitu strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus. Ketika memilih salah

satu di antara strategi ini ada faktor-faktor kunci yang harus diperhatikan oleh para penyusun

strategi.Manajer terlebih dulu harus menentukan apakah bisnis mereka memenuhi persyaratan

untuk setiap strategi―keterampilan, sumber daya, dan aset organisasi. Kedua, mereka harus

secara cermat mempertimbangkan risiko yang terkait dengan masing-masing strategi.

Akhirnya, mereka harus mempertimbangkan persyaratan sukses yang ada berdasarkan

macam industri tempat bisnis mereka bersaing.

8

Persyaratan Keterampilan, Sumber Daya, dan Organisasi dari Tiga Strategi Bisnis

Generik

Strategi

Generik

Keterampilan dan Sumber Daya

yang Lazimnya Dibutuhkan

Persyaratan Organisasi

yang Lazim

Keunggulan Biaya Menyeluruh

Diferensiasi

Fokus

Investasi modal dan akses ke modal yag terus menerus

Keterampilan rekayasa proses Supervisi tenaga kerja yang ketat Produk didesain agar mudah

dibuat Sistem distribusi biaya rendah

Kemampuan pemasaran yang tangguh

Rekayasa produk Kemampuan kreatif Kemampuan kuat dalam riset

dasar Reputasi perusahaan akan kualitas

atau kepemimpinan teknologi Tradisi panjang dalam industri

atau kombinasi keterampilan yang unik yang diambil dari bisnis lain

Kerjasama kuat dengan saluran

Kombinasi dari kebijakan-kebijakan di atas yang diarahkan ke target strategik tertentu

Pengendalian biaya yang ketat

Laporan pengendalian yang sering dan rinci

Organisasi dan tanggung jawab yang terstruktur

Insentif didasarkan pada pemenuhan target kuantitatif yang ketat

Koordinasi yang cermat diantara fungsi-fungsi R&D, pengembangan produk, dan pemasaran

Ukuran dan insentif subyektif, bukan kuantitatif

Keroyalan untuk memikat tenaga kerja, ilmuwan, atau karyawan kreatif yang sangat terampil

Kombinasi dari kebijakan-kebijakan di atas yang akan diarahkan ke target stratejik tertentu

Persyaratan Sukses Masing-masing Strategi Generik

Para penyusun strategi yang memilih di antara ketiga strategi generik ini harus yakin

bahwa bisnis mereka memiliki persyaratan dasar yang perlu untuk menerapkan suatu strategi

tertentu. Persyaratan untuk masing-masing strategi generik terklasifikasi dalam dua kategori :

(1) keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja dan (2)

persyaratan organisasi yang perlu untuk menerapkan strategi.

9

Strategi keunggulan biaya strategi keunggulan biaya menyeluruh menuntut

keunggulan biaya yang lestari. Bisnis yang menerapkan strategi keuggulan biaya menyeluruh

harus mampu menyediakan produk atau jasa yang sama dengan produk atau jasa pesaing

dengan harga yang lebih unggul. Melalui keterampilan atau sumber daya, suatu bisnis harus

mampu melaksanakan satu atau beberapa langkah dalam rantai nilainya―pembelian bahan

baku, pemrosesan bahan baku menjadi produk, pemasaran produk, dan distribusi produk

secara lebih efektif ketimbang pesaing atau harus mampu merekonfigurasi rantai nilainya itu

guna mencapai keunggulan biaya.

Strategi bisnis diferensiasi menuntut bisnis yang menerapkannya memiliki

keunggulan lestari yang memungkinkannya memberikan kepada pembeli sesuatu yang unik

dan berharga bagi mereka. Strategi diferensiasi yang sukses memungkinkan bisnis

menyediakan produk atau jasa yang oleh pembeli dirasakan bernilai lebih tinggi dengan biaya

diferensiasi yang lebih rendah daripada nilai premium yang dinikmati pembeli. Diferensiasi

biasanya bersumber pada satu atau beberapa kegiatan dalam mata rantai nilai (value chain)

yang menghasilkan manfaat unik yang penting bagi pembeli. Suatu bisnis dapat mencapai

diferensiasi dengan melakukan kegiatan nilainya saat ini atau merekonfigurasinya dengan

cara tertentu yang unik. Dan kelestarian diferensiasi tersebut akan bergantung pada dua

hal―keberlanjutan nilai tingginya di mata pembeli dan ketiadaan tiruan oleh pesaing.

Strategi fokus harus mampu mencapai keunggulan biaya atau diferensiasi yang

ditujukan ke suatu pasar ceruk (niche) yang merupakan sub pasar dari pasar total yang

dilayani oleh industri tempat bisnis yang bersangkutan berada. Agar strategi ini berhasil,

bisnis harus memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan kapasitas organisasi, serta sub

kelompok pembeli yang yang jelas.

Untuk membuat pilihan strategi generik yang tepat, para penyusun strategi harus peka

terhadap resiko yang terkandung dalam masing-masing strategi itu. Masalah poko dari semua

risiko itu adalah apakah suatu bisnis mampu mempertahankan keunggulan biaya atau

diferensiasi yang melandasi strateginya. Karenanya, sebelum memilih strategi generik,

penyusun strategi harus menentukan kemungkinan terjadinya risiko-risiko tersebut.

Risiko yang Terkandung dalam Strategi Bisnis Generik

1. Risiko Keunggulan Biaya Menyeluruh

10

a. Perubahan teknologi yang meniadakan investasi atau pengalaman masa lau.

Pembelajaran biaya rendah oleh pendatang baru industri atau pengikut, melalui

peniruan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi fasilitas yang

mutakhir. Ketidak-mampuan melakukan perubahan produk atau pemasaran yang

dibutuhkan karena perhatian dipusatkan pada biaya.

b. Inflasi biaya yang membatasi kemampuan bisnis untuk menjaga jarak harga yang

cukup guna mengimbangi citra mereka atau ancangan diferensiasi lainnya dari

pesaing.

2. Risiko Diferensiasi

a. Selisih biaya antara pesaing biaya rendah dan nisnis terdiferensiasi menjadi terlalu

besar untuk mempertahankan kesetiaan akan merek. Karenanya, pembeli

mengorbankan sebagian feature, layanan, atau citra yang ada pada bisnis

terdiferensiasi untuk menghemat biaya.

b. Pembeli tidak lagi membutuhkan faktor pendiferensiasi. Ini dapat terjadi bila pembeli

menjadi makin canggih.

c. Imitasi mempersempit perbedaan yang dirasakan, kejadian yang lazim ketika industri

mencapai kedewasaan.

3. Risiko Fokus

a. Selisih biaya antara pesaing yang melayani pasar luas dan bisnis terfokus melebar

sehingga meniadakan keunggulan biaya dalam melayani target yang sempit atau

meniadakan diferensiasi yang dihasilkan oleh fokus.

b. Perbedaan antara produk atau jasa yang diingini target pasar dan yang diingini oleh

pasar secara keseluruhan menipis.

c. Pesaing menemukan celah pasar dalam target strategik dan menyisihkan penganut

strategi fokus.

2.4 Lingkungan Industri Generik dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi bisnis dapat diperkuat dengan mempertimbangkan

kondisi industri. Tujuan sesi ini adalah untuk meringkas konsep strategi bisnis yang

memperbesar kemungkinan mandapatkan keunggulan bersaing dalam lima situasi industri

“generik”. Keberhasilan yang dialami para penyusun strategi bisnis dalam analisis dan

11

pemilihan suatu strategi bisnis akan bertambah jika mereka menerapkan konsep ini selama

proses tersebut.

a. Strategi dalam Industri Terfragmentasi

Industri terfragmentasi adalah industri yan tidak ada satupun perusahaan di dalamnya

memiliki bagian pasar besar dan dapat mempengaruhi keluaran industri. Industri

terfragmentasi dijumpai di banyak bidang perekonomian dan lazim di bidang-bidang seperti

jasa profesional, eceran, distribusi, fabrikasi kayu dan logam, dan produk-produk pertanian.

Sejumlah alternatif strategi untuk menangani industri terfragmentasi perlu

dipertimbangkan bilamana alternatif strategi sedang ditelaah. Ini merupakan ancangan

spesifik bagi strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus.

1. Desentralisasi yang Dimanajemeni secara Ketat

Industri terfragmentasi ditandai oleh kebutuhan akan koordinasi lokal yang ketat,

orientasi manajemen lokal, layanan pribadi yang tinggi, dan otonomi lokal. Tetapi,

akhir-akhir ini perusahaan yang sukses dalam industri yang demikian telah

mengintroduksikan tingkat profesionalisme yang tinggi dalam operasi para manajer

lokalnya

2. Fasilitas “Formula”

Memperkenalkan fasilitas standar, efisien, dan murah di banyak lokasi. Jadi,

perusahaan secara bertahapmembangun keunggulan biaya rendah atas peasing

setempat. Rangkaian usaha makanan cepat layan dan motel telah menerapkan

ancangan ini dengan sukses yang memadai.

3. Memperbesar Nilai Tambah

Produk atau jasa di beberapa industri terfragmentasi sukar didiferensiasi. Dalam hal

ini, strategiyang efektif mungkin adalah menambah nilai dengan cara menyediakan

layanan lebih dalam penjualan atau menambahkan sesuatu pada produk yang

memberikan manfaat tambahan bagi pelanggan.

4. Spesialisasi

Strategi fokus yang secara kreatif memilah-milah pasar dapat memungkinkan

perusahaan mengatasi fragmentasi. Spesialisasi dapat dilakukan dengan:

a. Tipe Produk.

12

Perusahaan membangun keahlian dengan memusatkan perhatian pada kisaran

produk atau jasa yang sempit.

b. Tipe Pelanggan.

Perusahaan berusaha memahami dan melayani secara baik kebutuhan segmen

pelanggan tertentu yang sempit

c. Tipe Pesanan.

Perusahaan hanya menangani jenis pesanan tertentu, seperti pesanan dalam

jumlah kecil, pesanan khusus, atau pesanan kilat

d. Wilayah Geografis.

Perusahaan berkonsentrasi di satu wilayah saja.Meskipun spesialisasi di satu

atau beberapa cara ini dapat menjadi landasan untuk strategi fokus yang

tangguh dalam industri terfragmentasi, setiap jenis spesialisasi mengandung

resiko yang membatasi potensi volume penjualan perusahaan.

e. Beban Minimal

Mengingat tajamnya persaingan dan rendahya marjin dalam industri

terfragmentasi, posisi “beban minimal”―overhead rendah, gaji minimum,

pengendalian biaya yang ketat―dapat memberikan keunggulan biaya lestari di

industri demikian.

b. Strategi dalam Industri yang Sedang Bangkit (Emerging)

Industri yang sedang bangkit (emerging industries) adalah industri yang baru

terbentuk atau terbentuk kembali yang biasanya tercipta karena adanya inovasi teknologi

kebutuhan baru pelanggan, atau perubahan ekonomi atau sosial lain. Beberapa di antara

industri yang baru muncul dalam dua dekade terakhir adalah komputer personal serat optik,

permainan video, alat pemanas tenaga surya, dan telepon seluler.

Dari sudut pandang formulasi strategi, karakterisktik penting dari industri yang baru

muncul ini adalah bahwa di sana belum ada “aturan main”. Ketiadaan aturan main ini

menimbulkan peluang dan sekaligus ancaman―strategi yang bijaksana akan menempatkan

perusahaan pada posisi menguntungkan yang memungkinkannya menentukan aturan main

dalam industri.

Strategi bisnis harus dirancang untuk mengakomodasi karakteristik berikut dari pasar

di industri yang sedang bangkit (baru muncul).

13

a. Teknologi yang sebagian besar dikuasai hanya oleh perusahaan perintis dan

ketidakpastian teknologi mengenai bagaimana standardisasi produk akan

dikembangkan.

b. Ketidakpastian pesaing karena informasi yang tidak memadai tentang pesaing,

pembeli, dan pola waktu permintaan.

c. Biaya awal yang tinggi tetapi penurunan biaya secara tajam ketika kurva

pengalaman mulai menunjukkan pengaruhnya.

d. Hambatan masuk tidak banyak yang seringkali merangsang pembentukan banyak

perusahaan baru.

e. Pembeli yang baru pertama kali membeli perlu dirangsang untuk melakukan

pembelian dan pelanggan dibingungkan oleh adanya sejumlah produk tidak

standar.

f. Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sampai pemasok dapat

menyesuaikan diri dengan kebutuhan industri.

g. Kebutuhan akan modal beresiko tinggi karena prospek industri belum pasti.

c. Strategi dalam Peralihan menuju Kematangan Industri

Ketika industri berkembang, laju pertumbuhan akhirnya menurun. “Peralihan menuju

kematangan” ini disertai oleh beberapa perubahan dalam lingkungan persaingannya:

a. Persaingan memperebutkan bagian pasar menjadi makin ketat ketika perusahaan-

perusahaan dalam industri terpaksa mencapai pertumbuhan penjualan dengan

merebutnya dari perusahaan lain.

b. Perusahaan-perusahaan dalam industri menjual kepada pembeli yang telah

berpengalaman yang kini dapat menentukan pilihan dari banyak alternatif.

c. Persaingan makin diorientasikan pada biaya dan layanan karena pembeli yang

berpengetahuan menghendaki harga dan atribut produk yang sama.

d. Kapasitas industri menjadi berlebih karena pertumbuhan penjualan tidak mampu lagi

mengimbangi ekspansi yang tak terencana.

e. Produk baru dan aplikasi baru lebih sukar ditemukan.

f. Persaingan internasional meningkat karena desakan biaya membuat produksi

mancanegara lebih murah.

14

g. Profitabilitas menurun, seringkali secara permanen, sebagai akibat tekanan untuk

menurunkan harga dan naiknya biaya untuk mempertahankan dan membangun bagian

pasar.

Perubahan-perubahan ini menuntut penilaian kembali strategi secara men\dasar. Elemen-

elemen strategi dari perusahaan yang berhasil dalam industri yang sedang menuju tahap

kedewasaan seringkali meliputi :

1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran, dan pilihan produk

yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan.

2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode

manufaktur, dan sinerji distribusi rendah biaya.

3. Mengutamakan penekanan biaya melalui desakan kepada pemasok untuk

menurunkan harga, beralih ke komponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi,

dan menekan biaya overhead administrasi dan penjualan.

4. Seleksi pembeli yang cermat untuk melayani pembeli yang tidak agresif, lebih dekat

dengan perusahaan, dan mampu membeli lebih banyak dari perusahaan.

5. Integrasi horisontal dengan membeli perusahaan pesaing yang kelemahannya dapat

dimanfaatkan untuk memperoleh harga murah dan dapat diperbaiki oleh perusahaan

pembeli.

6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang perumbuhannya menarik dan

persaingannya masih terbatas serta yang peluangnya untuk produksi dengan biaya

rendah dapat mempengaruhi biaya domestik maupun internasional.

Penyusunan strategi bisnis dalam industri yang sedang menuju kematangan harus

menghindari beberapa jebakan. Pertama, mereka harus menetapkan pilihan seara jelas salah

satu dari tiga strategi generik dan menghindari ancangan yang tidak menentu, yang akan

membingungkan pembeli maupun karyawan perusahaan sendiri. Kedua, mereka tidak boleh

mengorbankan bagian pasar terlalu cepat hanya untuk mendapatkan laba jangka pendek.

Akhirnya, mereka tidak boleh menunda terlalu lama untuk bereaksi terhadap penurunan

harga, mempertahankan kapasitas berlebih yang tidak diperlukan, melakukan usaha-usaha

sporadis dan tak rasional unuk mendongkrak penjualan, dan terlalu menaruh harapan pada

produk “baru” ketimbang secara agresif menjual produk yang sudah ada.

15

d. Strategi untuk Industri Dewasa dan Menurun

Industri yang sedang menurun (declining) adalah industri yang permintaan akan

produk atau jasa yang dihasilkannya tumbuh lebih lambat ketimbang permintaan dalam

ekonomi secara keseluruhan atau yang permintaannya memang menurun secara aktual.

Perusahaan dalam industri yang sedang menurun harus memilih strategi yang mengutamakan

salah satu atau beberapa tema berikut :

1. Fokus pada segmen dalam industri yang memberikan kesemp[atan untuk

pertumbuhan lebih tinggi

2. Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan kualitas, jika ini dapat dilakukan

secara efektif-biaya, untuk mendiferensiasikan perusahaan dari pesaing dan untuk

mendorong pertumbuhan

3. Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampingkan produksi,

menutup fasilitas produksi yang pas-pasan dan gerai (outlet) distribusi yang mahal,

serta menambah fasilitas dan gerai baru yang efektif

4. Secara bertahap memanen (harvest) bisnis―menarik dana (kas) dengan mengurangi

pemeliharaan, mengurangi model, dan menciutkan saluran serta tidak melakukan

investasi baru

Para penyusun strategi yang menggunakan salah satu atau beberapa tema ini dalam

strategi bisnis mereka dapat mengharapkan sukses, khususnya bila penurunan industri

berjalan lambat dan mulus dan masih ada ceruk-ceruk tertentu yang menguntungkan. Pada

saat yang sama, tiga jebakan harus dihindari: (1) terlalu optimis terhadap prospek atau

kebangkitan kembali industri, (2) terjebak dalam perang yang tidak menguntungkan, dan (3)

memanen dari posisi yang lemah.

e. Strategi dalam Industri Global

Industri global adalah industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi

bersaingnya di pasat-pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh

posisi bersaing global mereka. Untuk menghindari kelemahan strategik, perusahaan-

perusahaan dalam industri global pada umumnya perlu bersaing di tingkat dunia. Industri

minyak, baja, mobil, pakaian jadi, sepeda motor, televisi, dan komputer adalah contoh-contoh

industri global.

Industri global mempunyai empat atribut unik yang mempengaruhi strategi :

16

a. Perbedaan harga dan biaya dari satu negara ke negara lain karena faktor-faktor nilai

tukar dan fluktuasi mata uang, perbedaan tingkat upah dan inflasi, serta faktor-faktor

ekonomi lainnya.

b. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang berbeda.

c. Perbedaan pesaing dan cara bersaing dari satu negara ke negara lain.

d. Perbedaan aturan perdagangan dan peraturan pemerintah.

Atribut-atribut unik ini serta persaingan global dalam industri global mengharuskan

dimasukkannya dua komponen fundamental dalam strategi bisnis : (a) ancangan yang

digunakan untuk mencapai liputan pasar global dan (b) strategi bersaing generik.

Tiga pilihan utama dapat digunakan untuk mendapatkan liputan pasar global:

1. Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan mendistribusikan

produk perusahaan.

2. Tetap melakukan produksi domestik dan mengekspor produk ke mancanegara.

3. Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi di mancanegara untuk bersaing

langsung di satu atau beberapa pasar negara asing.

Bersama keputusan tentang liputan pasar, para penyusu strategi harus memikirkan

kondisi atribut-atribut industri global yang disebutkan di atas untuk dapat memlilih salah satu

di antara empat strategi bersaing global generik :

1. Persaingan global lini lengkap―diarahkan untuk bersaing global di seluruh lini

produk industri, seringkali dengan pabrik di banyak negara, untuk mencapai posisi

difrensiasi atau keunggulan biaya menyeluruh.

2. Strategi fokus global―membidik suatu segmen tertentu dalam industri untuk bersaing

secara global.

3. Strategi fokus nasional―memanfaatkan perbedaan di pasar-pasar nasional yang

memberikan perusahaan keunggulan atas pesaing global dari satu negara ke negara

lain.

4. Strategi ceruk terlindung―mencari negara yang pemerintahnya membatasi

persaingan global atau memberikan konsesi, atau keduanya, yang menguntungkan

perusahaan lokal.

17

Bersaing di industri global telah menjadi kenyataan yang harus dihadapi banyak

perusahaan A.S. Para penyusun strategi harus secara cermat menyesuaikan keahlian dan

sumber daya mereka dengan struktur dan kondisi industri global dalam memilih strategi yang

paling tepat.

Sebagai kesimpulan, analisis dan pemilihan strategi bisnis mencakup tiga

pertimbangan pokok. Pertama, penyusun strategi harus menyadari bahwa pilihan mereka

berkisar diantara tiga opsi generik dan bahwa setelah salah satu dari ereka dipilih, dibutuhkan

komitmen total dan konsisten. Kedua, penyusun strategi harus secara cermat membobot

keterampilan, sumber daya, dan persyaratan organisasi, serta risiko yang terkait dengan

masing-masing strategi bisnis generik. Akhirya, penyusun strategi harus mempertimbangkan

faktor-faktor unik yang mempengaruhi lingkungan industri generik yang akan menentukan

strategi generik yang dipilih.

2.5 Pertimbangan Perilaku yang Mempengaruhi Pemilihan Strategi

Pemilihan strategi adalah keputusan. Baik di tingkat korporasi maupun bisnis,

keputusan ini menentukan strategi masa depan perusahaan.Setelah altenatif-alternatif strategi

dipelajari, pemilihan harus dilakukan. Ini adalah keputusan untuk menerapkan satu dari

strategi-strategi tersebut. Jika penelitian menghasilkan satu strategi yang jelas-jelas tepat atau

jika strategi yang sekarang jelas akan memenuhi sasaran perusahaan yang akan datang, maka

keputusan relatif mudah. Tetapi, kejelasan semacam itu jarang sekali dijumpai. Artinya,

keputusan ini seringkali bersipat judgement dan sukar. Setelah penelaahan strategi secara

menyeluruh, para pengambil keputusan strategik seringkali dihadapkan pada beberapa

alternatif yang layak dan bukan pada pilihan yang jelas. Dalam situasi ini, Pierce dan

Robinson (2000) mengklasifikasikan beberapa faktor akan mempengaruhi pemilihan strategi.

Beberapa yang penting adalah :

1. Peran strategi yang lalu

2. Tingkat ketergantungan perusahaan pada pihak luar

3. Sikap terhadap resiko

4. Pertimbangan politis internal

5. Saat (timing)

6. Reaksi pesaing

18

a. Peran Strategi yang Lalu

Penyusun strategi yang sekarang seringkali juga merupakan arsitek strategi yang lalu.

Jika mereka telah mengehabiskan banyak waktu, sumber daya, dan perhatian untuk strategi

tersebut, secara logis mereka akan merasa lebih nyaman dengan pilihan yang serupa atau

yang hanya berubah sedikit.

Kedekatan dan komitmen dengan strategi masa lalu seperti itu merasuk di seluruh

perusahaan. Jadi, para manajer tingakt bawah memperkuat kecenderungan manajer puncak

untuk mempertahankan kelangsungan strategi masa lalu selama proses pemilihan. Dalam

sebuah penelitian, selama proses pemilihan, manajer tingkat bawah menyarankan pilihan

strategi yang konsisten dengan strategi yang sedang berjalan dan yang paling mungkin

disetujui serta menympan saran yang kemungkinan diterimanya kecil.

Riset oleh Henry Mintzberg menunjukkan bahwa strategi masa lalu sangat

mempengaruhi pilihan strategi sekarang. Makin tua dan makin berhasil suatu strategi, makin

sukar strategi ini diganti. Demikian pula, setelah suatu strategi dimulai, sangat sukar diubah

karena momentum organisasi membuatnya terus berjalan.

Karya Mintzberg’s dan riset oleh Barry Staw menemukan bahwa, meskipun suatu

strategi mulai menunjukkan ketidak-ampuhannya akibat perubahan kondisi, para penyusun

strategi seringkali meningkatkan komitmen mereka terhadap strategi tersebut. Jadi,

perusahaan mungkin saja mengganti eksekutif puncak bila kinerja dirasakan tidak memadai

untuk waktu yang lama karena mengganti eksekutif-eksekutif ini mengurangi pengaruh dari

strategi masa lalu yang tidak berhasil atas pemilihan strategi yang akan datang.

b. Tingkat Ketergantungan Perusahaan pada Pihak Luar

Strategi yang komprehensif yang dimaksudkan untuk memedomani secara efektif

kinerja perusahaan dalam lingkungan eksternalnya. Pemilik, pemasok, pelanggan,

pemerintah, pesaing, dan serikat pekerja merupakan elemen dalam lingkungan tersebut.

Kendala utama atas pemilihan strategi adalah kekuatan pengaruh dari elemen-elemen

lingkungan atas keputusan ini. Jika suatu perusahaan sangat bergantung pada satu atau

beberapa elemen lingkungan itu, alternatif strategiknya dan pilihan strateginya harus

mempertimbangkan kebergantungan ini. Makin besar kebergantungan perusahaan pada pihak

luar, makin kecil ragam dan fleksibilitasnya dalam pemilihan strategi.

19

Sbagai contoh selama bertahun-tahun, Whirlpool menjual sebagian besar keluarannya

(produk-produk peralatan rumah tangga) ke satu pelanggan―Sears. Dengan liputan

pengecernya yang hebat dan aksesnya ke pemasok alternatif, Sears merupakan pihak luar

yang sangat diandalkan Whirlpool. Alternatif strategi dan pilihan strategi Whirlpool sangat

dipengaruhi oleh tuntutan Sears. Whirlpool secara berhati-hati membatasi keputusan

mengenai strategi umum dan keputusan-keputusan lain yang terkait di bidang-bidang seperti

riset dan pengembangan, penetapan harga, distribusi, dan desain produk dengan selalu

memper`timbangkan kebergantungannya pada Sears.

Perusahaan-perusahaan yang progresif di tahun 1990-an menerima keberganrtungan

pada puhak luar ini sebagai kenyataan yang lebih positif―barangkali sebagai sumber

keunggulan bersaing. Dalam upaya mendapatkan kualitas yang lebih tinggi dan lebih

konsisten, perusahaan-perusahaan ini berusaha memandang pemasok dan pelanggan kunci

sebagai “mitra” dalam keputusan-keputusan strategik dan operasional.

c. Sikap terhadap resiko

Sikap terhadap resiko sangat mempengaruhi pemilihan strategi. Bila sikap perusahaan

menyukai resiko, kisaran pilihan strategi bertambah luas dan strategi risiko tinggi dapat

diterima dan disukai. Bila manajemen bersikap menghindari risiko, ragam pilihan strategi

terbatas dan alternatif yang berisiko tinggi akan dihilangkan sebelum pemilihan strategi

dilakukan. Strategi masa lalu juga mempengaruhi pemilihan strategi oleh manager

penghindar-risiko.

Volatilitas industri mempengaruhi kecenderungan manajer terhadap risiko. Manajer-

manajer puncak dalam industri yang sangat volatil beroperasi dengan risiko lebih tinggi

ketimbang rekan-rekan mereka dalam industri yang stabil. Karenanya, para manajer puncak

di industri volatil (tidak stabil) mempertimbangkan ragam strategi yang lebih luas dalam

proses pemilihan strategi.

Evolusi industri merupakan faktor lain yang menentukan kecenderungan manajerial

terhadap risiko. Perusahaan yang berada dalam tahap awal siklus hidup produk-pasar harus

bekerja dengan risiko dan ketidakpastian lebih besar ketimbang perusahaan yang berada di

tahap-tahap lebih akhir dari siklus hidup tersebut.

Dalam menentukan pilihan strategi, manajer yang berorientasi pada resiko cenderung

menyukai strategi oportunistik yang memberikan hasil lebih besar. Mereka lebih menyukai

20

strategi ofensif yang dilandasi oleh inovasi, kekuatan perusahaan, dan potensi operasional.

Manajer penghindar-resiko lebih memilih strategi konservatif yang aman, dengan hasil laba

yang wajar. Mereka memilih strategi defensif yang meminimalkan kelemahan perusahaan,

ancaman luar, dan ketidakpastian yang terkandung dalam strategi berdasarkan inovasi.

Penelitian tentang hubungan antara kinerja UUS dan kesediaan para manajer UUS

untuk mengambil risiko menemukan adanya kaitan antara sikap terhadap risiko dan

pemilihan strategi. Pada UUS yang mengemban misi strategik sebagai bintang (matriks BCG)

atau investasi (build, matriks GE) dalam portofolio korporat, dijumpai bahwa manajer UUS

yang berkinerja tinggi lebih bersedia mengambil risiko ketimbang rekannya di UUS yang

berkinerja rendah. Pada UUS yang mengemban misi panen (harvest), dijumpai bahwa

manajer UUS yang berkinerja tinggi lebih enggan mengambil risiko ketimbang manajer UUS

yang berkinerja rendah.

Penelitian ini mendukung pemikiran bahwa para manajer mengambil keputusan yang

berbeda bergantung pada keberanian mereka mengambil resiko. Penelitian ini mengatakan

bahwa sikap berani mengambil risiko atau sikap menghindari risiko bukanlah masalah baik

atau buruk; hubungan orientasi risiko-efektivitas bergantung pada misi strategik suatu UUS.

d. Pertimbangan Politis Internal

Faktor kekuasaan/politis mempengaruhi pemilihan strategi. Penggunaan kekuasaan

(wewenang) untuk mendesakkan kepentingan kelompok merupakan hal yang lazim dalam

kehidupan organisasi. Suatu penelitian oleh Ross Stragner menemukan bahwa keputusan-

keputusan strategik dalam organisasi bisnis seringkali diambil berdasarkan kekuasaan, bukan

melalui prosedur maksimasi analitik.

Sumber utama kekuasaan (wewenang) di kebanyakan perusahaan adalah CEO. Di

perusahaan yang lebih kecil, CEO secara konsisten merupakan kekuatan dominan dalam

pemilihan strategi, dan ini juga seringkali berlaku untuk perusahaan besar, khususnya

perusahaan yang memiliki CEO kuat atau dominan. Bila CEO mulai mendukung suatu

pilihan tertentu, seringkali pilihan ini disetujui secara bulat.

Sumber kekuasaan lain yang mempengaruhi pemilihan strategi, utamanya di

perusahaan besar, adalah fenomena koalisi. Di perusahaan besar, sub-unit dan individu

(khususnya para manajer kunci) mempunyai alasan untuk mendukung alternatif tertentu dan

menolak yang lain. Kepentingan bersama menarik kelompok-kelompok tertentu untuk

21

berkoalisi guna memperkuat posisi mereka dalam isu-isu strategik penting. Koalisi ini,

khususnya yang lebih kuat (seringkali dinamai koalisi dominan), mendesakkan pengaruh

besar atas proses pemilihan strategi. Banyak penelitian menegaskan seringnya penggunaan

kekuasaandan koalisi dalam pengambilan keputusan strategik. Yang menarik, sebuah

penelitian menemukan bahwa para manajer adakalanya mencoba menyembunyikan

preferensi mereka akan tawar menawar politis atas analisis yang sistematik dan bahwa bila

politik merupakan faktor, ini memperlambat pangambilan keputusan.

Aktivitas Politik dalam Tahap-tahap Pengambilan Keputusan Strategik

Tahap dalam

Pengambilan

Keputusan StrategikFokus Tindakan Politik Contoh Aktivitas Politik

Identifikasi dan diagnosis isu strategik

Menyempitkan alternatif strategi guna dipertimbangkan secara serius

Menelaah dan memilih strategi

Mengawasi implementasi strategi

Pengendalian atas:

Isu yang dibahas Hubungan sebab-akibat yang ditelaah

Pengendalian atas alternatif.

Pengendalian atas pilihan.

Interaksi antara pemenang dan

pecundang

Pengendalian agenda.

Interpretasi peristiwa masa lalu dan kecenderungan ke depan.

Mobilisasi:

Pembentukan koalisi Komitmen sumber daya

untuk pencarian informasi

Dukungan selektif atas kriteria.

Mencari dan representasi informasi untuk membenarkan pilihan.

Pemenang berusaha “menjual” atau merangkul pecundang.

Pecundang berusaha menggagalkan keputusan dan memicu isu stretegik baru.

22

Merancang prosedur untuk mengevaluasi hasil

Menilai diri sendiri berhasil.

Dukungan selektif atas kriteria.

Gambar diatas mengilustrasikan fokus tindakan politis di sepanjang tahap-tahap

pengambilan keputusan strategik. Gambar ini menunjukkan bahwa kandungan (content)

keputusan strategik dan proses untuk sampai pada keputusan demikian secara politis saling

berkaitan. Setiap tahap dalam proses pemilihan strategi menyajikan peluang bagi tindakan

politis yang dimaksudkan untuk mempengaruhi hasil pemilihan. Tantangan bagi para

penyusun strategi terletak pada bagaimana mengenali dan menangani pengaruh politis ini.

Jika proses pemilihan strategi tidak diamati secara cermat, manajer dapat membelokkan

kandungan keputusan strategik ke arah yang menguntungkan kepentingan mereka.

e. Waktu (timing)

Masalah timing dapat sangat mempengaruhi pemilihan strategi. Riset oleh Peter

Wright menunjukkan bahwa manajer lebih banyak memperhatikan informasi negatif

ketimbang informasi positif dan lebih menyukai strategi defensif.

Aspek lain dari masalah waktu adalah saat pengambilan keputusan strategik. Strategi

yang baik dapat berbahaya jika dilaksanakan pada waktu yang salah.

f. Reaksi Pesaing

Dalam mempertimbangkan pilihan strategi, manajemen puncak seringkali

memasukkan persepsi tentang reaksi pesaing yang mungkin terhada pilihan ini. Sebagai

contoh, jika perusahaan memilih suatu strategi agresif yang langsung menantang pesaing

utama, pesaing tersebut dapat diduga akan menerapkan strategi yang agresif juga untuk

melawannya. Dalam mempertimbangkan pilihan, manajemen puncak harus

memperhitungkan dampak yang mungkin dari reaksi tersebut atas keberhasilan strategi yang

dipilih.

23

BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Dari pembahasan pada Bab II dapat disimpulkan bahwa Analisa SWOT telah

memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan strategi

yang tepat bagi manajer sebuah perusahaan. Namun analisa swot ini bukanlah sebuah alat

analisa yang mampu memberikan jalan keluar langsung bagi masalah-masalah yang dihadapi

oleh perusahaan. Manajer akan dihadapkan pada berbagai pilihan strategi mana yang paling

tepat untuk ditepakan. Kendatipun sudah terdapat tiga jenis pilihan strategi generic dalam

teori manajemen strategis, tetap harus diseimbangkan dengan grand strategi yang berlaku dan

menh\jadi tujuan jangka panjang perusahaan. Dengan demikian walaupun terdapat banyak

alat analisis maupun alternative pilihan strategi tetap saja dibutuhkan ketelitian yang tinggi

dan tepat dari manajer dalam membuat keputusan bisnisnya.

3.2. Saran

Dalam penulisan makalah ini terdapat aspek yang tidak dibahas terlalu mendetail terutama

mengenai mengenai contoh-contoh kasus dan perusahaan yang telah menerapkan strategi

yang duraikan. Diharapkan dalam penulisan makalah berikutnya, pembaca maupun penulis

sendiri dapat menguraikan contoh-contoh tersebut guna memprmudah pemahaman mengenai

mnajemen strategik.

24