Capitolul Analiza managerială a hotelului Dacia

Prezentarea generalǎ a hotelului Dacia

Clădirea hotelului “Dacia” a fost construită în anul 1983 şi a fost urmărită pentru cazarea

oamenilor care participau la cursuri de partid şi în 1992 clădirea a fost reorganizată în hotel.

În anul 1992 clădirea hotelului a fost supusă unei renovări complete a fost modernizat

atât exteriorului cât şi interiorului hotelului.

Hotelul “Dacia” este o unitate hotelieră de 4 stele, amplasată în regiunea de elită politică

şi economică a oraşului Chişinău, în centrul capitalei, la cinci minute de parcul central şi

monumentul Ştefan cel Mare. În apropierea hotelului se află Teatrul de Operă şi Balet, Palatul

Naţional ( figura nr. 2.1), vis-a-vis de hotel se află Ministerul Justiţiei şi reprezentanţa ONU în

Moldova, Ministerul Afacerilor Externe şi Integrării Europene, fapt care face ca acesta să fie

considerat un hotel al “oamenilor de afaceri”.

Fig. 2.1.

Harta amplasării hotelului „Dacia”

Hotelul “Dacia” dispune de o bază tehnico-materială care este capabilă să asigure

înnoptarea şi odihna călătorului pe o anumită perioadă de timp, în baza unor tarife determinate în

funcţie de gradul de confort oferit.

În prezent hotelul dispune de o capacitate de 84 de camere, dintre care sunt: 43 single, 14

double, 20 twin, 3 semilux, 2 lux, 2 apartamente în care hotelul poate primi 120 de oaspeţi.

Pe scurt, va fi prezentată o descriere a interiorului hotelului. Fiecare cameră are draperii,

iar parchetul este acoperit cu covoare şi carpete persane. Mobilierul este din lemn de fag lustruit.

Există noptiere cu veioze, televizoare color cu 48 de canale, telefon cu linie internaţională,

internet WI-FI Wireless, aer condiţionat controlat individual.

De asemenea, toate camerele sunt dotate cu minibar, unde pot fi găsite şampanie, apă

plată, suc, vin etc.

Fig. 2.2.

Camera de tip apartament

Fig. 2.3.

Camera de tip twin

Pe masă există o tavă cu pahare şi ceşti; o vază de flori şi scrumieră precum şi o mapă de

prezentare (care conţine: instrucţiuni de folosire a telefonului, tarifele interne şi internaţionale

pentru convorbiri telefonice, listă cu serviciile suplimentare oferite, cu tarifele aferente, listă cu

preţurile produselor din minibar, listă cu programele TV, informaţii turistice privind zona sau

localitatea, pliantul hotelului. Pentru o mai bună comunicare cu oaspeţii pliantele sunt atât în

limba română cât şi în limba engleză.

Fig.2.4.

Camera de tip semilux

Fig.2.5.

Camera de tip lux

Băile spaţioase, placate cu materiale de faianţă în culori odihnitoare au duş sau cadă, wc,

lavoar şi bideu. Permanent există apă caldă şi rece. Caloriferele pot fi reglate individual.

Uscătoarele de păr, săpunul, şamponul, spumantul de baie şi căscuţele de duş sunt nelipsite din

baia fiecărei camere.

Spaţiul destinat recepţiei este elegant mobilat, cu canapele şi fotolii din piele, un pupitru

pentru recepţioneri, precum şi un bar de zi. Există telefon cu acces la linile internaţionale şi

naţionale, două faxuri, computere. În holuri există oglinzi şi lămpi cu halogen pentru perioadele

când, accidental, curentul electric s-ar putea întrerupe. Culoarea cafenie este armonios îmbinată

cu verdele natural al plantelor naturale, ce domină întregul hotel.

Fig.2.6.

Holul hotelului „Dacia”

Serviciul de alimentaţie, reprezentat de două restaurante, unul cu o capacitate de 60

locuri, care se află la primul etaj al hotelului şi alt restaurant ( figura nr.2.7) cu capacitatea de 44

locuri, ce se găseşte în subsolul hotelului, cu un meniu bogat în preparate din bucătăria

moldovenească şi internaţională, este deschis zilnic între orele 10:00 – 00:00. Restaurantele sunt

dotate cu aer condiţionat.

Fig.2.7.

Restaurantul Decebal

În salonul pentru micul dejun aflat în restaurant există fileuri pe care sunt expuse toate

produsele – brânzeturi, lactate, produse din carne, preparate calde, dulciuri, fructe, cereale,

băuturi nealcoolice, produse dietetice - pentru servirea micului dejun tip bufet suedez. Mese cu

câte patru şi şase locuri formează mobilierul acestui salon. Micul dejun este servit între orele

07:00-10:30. La dispoziţia turiştilor este pus pe toată durata micului dejun un număr de 8-9 ziare,

dintre care două în limba de circulaţie internaţională.

Room service-ul se asigură, la cerere, la orice oră din zi sau de noapte.

Restaurantul ( figura 2.8.) pregăteşte şi pauzele de cafea sau meniurile: business,

standard sau economic pentru sălile de conferinţă închiriate.

Fig.2.8.

Restaurantul

Hotelul pune la dispoziţia clienţilor săi o parcare care se găseşte în spatele hotelului cu o

capacitate de 40 locuri, saună pentru relaxare şi un masaj profesionist.

Toate camerele sunt conectate la sistema de cablu TV (48 de posturi). În camere şi holuri

este acces direct la internet ( wireless).

La fiecare etaj există un spaţiu pentru odihnă, care este dotat cu mobilă elegantă din piele

şi o masă cu flori vii. La etajul şase al hotelului este o masă de biliard.

Hotelul pune la dispoziţia clienţilor patru săli de conferinţe:

La al 5-lea şi al 6-lea etaj al hotelului sălile de conferinţă au cîte 25 locuri fiecare;

La primul etaj al hotelului sala cu o capacitate de 8 locuri;

Sala de restaurant se află la primul etaj are o capacitate de 50 de locuri (amenajată

pentru conferinţe).

Sălile de conferinţe sunt dotate cu tehnică modernă necesară pentu o bună desfăşurare a

întîlnirilor şi seminarilor a oamenilor de afaceri.

Hotelul “Dacia” dispune de:

Salon de frumuseţe;

Reception;

Lobby bar;

Două zone pentru odihna clienţilor;

Restaurant;

Camera pentru bagaje;

Încăpere pentru administraţie.

La primul etaj al hotelului, în holul central există acces la două ascensoare (1982), care

pot ridica 320 kg fiecare.

Analiza rezultatelor şi performanţelor economice şi financiare la hotelul Dacia

Cunoaşterea şi ce este mai important înţelegerea teoriei economice, sistemului economic

este imposibilă fără efectuarea unor observaţii ce ar completa viziunea formată asupra economiei

în dinamică. Anume din acest considerent practica reprezintă una dintre cele mai importante

părţi a studiului, indispesabil fiind legată de procesul de cercetare economică. Deci practica nu

numai că este partea componentă a procesului de studiu dar şi duce o mare încărcătură ştiinţifică,

oferind multe posibilităţi şi modalităţi de efectuare a observaţiei şi analizei ştiinţifice, în special

statistice, de sinteză.

Eficienţa utilizării potenţialului tehnic al hotelului “Dacia”

Starea economică, dezvoltarea economiei, ritmul acestei dezvoltări sunt condiţionate de

mulţi factori, între care o mare importanţă o au resursele de producţie, gradul de atragere a

acestora în circuitul economic, calitatea lor şi, în principal, eficienţa cu care se clarifică aceste

resurse. Eficienţa economică este o categorie economică complexă cu implicaţii asupra tuturor

laturilor vieţii social-economice. Ea se exprimă sintetic prin raportul dintre rezultatele obţinute în

activitatea economică şi eforturile depuse pentru obţinerea rezultatelor, respectiv cheltuielile

făcute cu factorii de producţie. Acest raport, care exprimă eficienţa, se calculează atît la nivelul

unitaţilor, la nivelul ramurilor, cît şi la nivelul economiei naţionale. [5, pag. 130]

Activitatea economică este apreciată ca eficienţa dacă îndeplineşte următoarele condiţii:

să se concretizeze în bunuri materiale sau nemateriale care să satisfacă nevoile sociale, valoarea

bunurilor obţinute din activitatea economică să acopere cheltuielile făcute şi să asigure un

surplus; activitatea economică să nu deterioreze echilibrul ecologic. Măsurarea şi analiza

economică a eficienţei folosirii potenţialului economic necesită calcularea unor indicatori care să

exprime atît eficienţa folosirii componentelor de bază ale factorilor de producţie utilizaţi, cît şi

eficienţa întregirii activității de producţie. [6, pag. 68]

Eficienţa activităţii oricărui hotel depinde în mare măsură de starea şi eficienţa utilizării

potenţialului intern al lui. Printre componentele de bază ale potenţialului intern se numără

potenţialul tehnic şi potenţialul uman.

Pentru a desfăşura activitatea economică orice hotel are nevoie de capital, care este unul

din principalii factori ai activităţii economice. Pe baza capitalului se formează potenţialul

tehnico-material al hotelului, şi la rîndul său acest potenţial trebuie să fie bine dezvoltat.

În tabelul de mai jos este prezentată atît structura cît şi dinamică mijloacelor fixe ale

hotelului.

Tabelul 2.2.1.1.

Structura şi dinamica mijloacelor fixe la Hotelul „Dacia” SRL

Indicatori

2009 2010 2011

lei % lei % Lei %

Mijloace fixe total

32779658 100 32739707 100 33072038 100

Ritmul de creştere, faţă

de anul de bază, 2009

100 99,88 101

Clădiri 27933443 85,22 27933443 85,32 27933443 84,46

Construcţii speciale

889843 2,71 889843 2,72 889843 2,69

Maşini, utilaje,

instalaţii de transmisie

1943771 5,93 1913850 5,84 1926181 5,83

Mijloace de transport

357385 1,09 357385 1,09 677385 2,05

Alte mijloace 1655216 5,05 1645186 5,03 1645186 4,97

fixe

Pe parcursul a trei ani la Hotelul „Dacia” SRL s-a produs o creştere neesenţială a

mijloacelor fixe la valoarea de intrare de la 32779658 lei în anul 2009 până la 33072038 lei în

anul 2011. Această creştere s-a produs preponderent din contul mijloacelor de transport ponderea

cărora în structura acestora a crescut de la 1,09% în anul 2009 până la 2,05% în anul 2011.

Eficienţa utilizării potenţialului uman

Orice activitate poate fi desfăşurată cu o eficacitate maximă numai cu condiţia ca unitatea

economică respectivă este asigurată cu resurse umane necesare din punct de vedere cantitativ,

structural şi calitativ. [5, pag. 98]

Hotelul în perioada analizată a înregistrat o stabilitate la numărul personalului mediu

scriptic de 59 persoane in anul 2009 şi 2010. În anul 2011 numărul personalului a scăzut de la 59

persoane la 55 persoane, această reducere a numărului de persoanl a fost influenţată, în primul

rând, de criza economică.

Fig. 2.2.2.1

Dinamica numărului mediu scriptic al personalului

2009 2010 201153

54

55

56

57

58

59

59 59

55

Dinamica personalului mediu scriptic, persoane2

Pentru ca personalul hotelului să activeze eficient este foarte important ca acesta să aibă o

motivare satisfăcătoare. Aceasta poate fi atinsă printr-o plată pentru munca bine prestată. Plata

pentru munca prestată de angajaţii unui hotel este un instrument important al managementului

prin care se influenţează eficienţa activităţii hotelului. Un sistem de recompensă eficient

contribuie la motivarea şi satisfacerea personalului, fapt care-l determină să muncească mai

eficient. Iar o muncă eficientă contribuie la creşterea performanţelor hotelului. De aici rezultă, că

orice conducător de hotel trebuie să facă o corelaţie între nivelul salariului şi performanţele

obţinute de angajat în timpul activităţii. La rîndul său performanţa poate fi influenţată de

satisfacţia în muncă. Satisfacţia muncii poate genera performanţă pînă la un anumit nivel, de la

care este necesară stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei.

Satisfacţia în muncă este corelată cu motivaţia iar răsplata muncii se interpune între performanţă

şi satisfacţie. [5, pag. 69]

Structura recompenselor este foarte diferită şi poate varia de la salarii direct proporţionale

productivităţii muncii pînă la salarii direct influenţate de vechimea în muncă a angajatului.

Recompensele pot fi atît directe cît şi indirecte. Astăzi devine tot mai greu de afirmat că

stimularea unei munci eficiente se datorează doar unui nivel satisfăcător al recompenselor

directe. Recompensele indirecte devin din ce in ce mai influente asupra nivelului de eficienţă a

activităţii personalului angajat cît şi asupra eficienţii activităţii hotelurilor în întregime. [5, pag.

89]

Astăzi atît personalul cît şi recompensele lui se află in centrul preocupărilor strategice şi

operative ale hotelurilor. Odată realizată această perspectivă, se modifică şi profilul cerinţelor in

ceea ce priveşte sistemele moderne de remunerare şi de determinare a timpului de muncă in

direcţia unei mai mari flexibilităţi, individualizări şi a unei orientări diferenţiate către atingerea

obiectivelor stabilite, care prevăd creşterea eficienţii hotelului.

Dinamica nivelului de remunerare a muncii în cadrul hotelului „Dacia” SRL este

reflectată în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.2.2.1

Dinamica salariului mediu lunar şi a ritmului de modificare a lui

Indicatori Unit. de măsură 2009 2010 2011

Fondul de remunerare

lei 2451631 2453846 2403736

Nr personalului mediu scriptic

persoane 59 59 55

Salariul mediu lunar

lei 3463 3466 3642

Ritmul de creştere faţă de

anul de bază

% 100 101 105

(2009)

Datele prezentate în tabelul de mai sus arată că pe parcursul perioadei analizate salariul

mediu lunar a avut o tendinţă de creştere de la 3463 în anul 2009 până la 3642 în anul 2011.

Această creştere s-a datorat la doi factori esenţiali:

datorită creşterii salariului minim pe ţară, care este instrumentul de bază de

reglementare a salarizării la nivel de ţară

datorită promovării de către hotel a unei politici de salarizare orientată la motivarea

personalului de al reţine în hotel.

Cu toate că creşterea salariului mediu la hotel este un moment pozitiv, este necesar de

constatat că această creştere trebuie să fie asigurată de creşterea eficienţei utilizării forţei de

muncă. Creşterea eficienţei utilizării forţei de muncă influenţează în direct eficienţa activităţii

hotelului la general.

Unul din indicatorii de bază care caracterizează eficienţa utilizării forţei de muncă este

productivitatea muncii.

Productivitatea muncii reprezintă indicatorul care caracterizează gradul de eficienţă a

utilizării muncii vii, sau a personalului. Nivelul productivităţii muncii poate fi caracterizat prin

cantitatea de producţie fabricată într-o unitate de timp, adică prin raportul dintre volumul de

producţie către cheltuielile de timp necesare pentru al produce.

Productivitatea muncii în indicatori valorici se determină după relaţia:

NmsPMVVq /)(

Unde: q – productivitatea muncii calculată în indicatori valorici,

VV/PM – volumul vînzărilor sau volumul producţiei marfă

Nms – numărul personalului mediu scriptic.

Productivitatea înseamnă randamentul, rodnicia cu care sunt valorificaţi factorii de

producţie în economie. Ea se exprimă prin raportul dintre produsul creat-bunuri şi servicii şi

factorii respectivi, identificîndu-se productivitatea capitalului, a investiţiilor, a pămîntului, a

materiilor prime, a muncii etc. Noţiunea cea mai uzuală este cea de productivitate a muncii şi

fără nici o altă precizare se înţelege întotdeauna aceasta.

Ca atare, şi creşterea productivităţii muncii are anumite limite. Cum însă la calcularea

productivităţii muncii se ia ca activitate volumul vînzărilor, ea creşte şi pe seama factorilor care

influenţează volumul vînzărilor independent de activitatea lucrătorilor şi, în primul rînd, pe

seama creşterii preţurilor. De ceea, exprimarea dinamicii productivităţii muncii se face şi prin

unii indicatori complementari volumului vînzărilor (de exemplu, numărul de cumpărători

deserviţi), care caracterizează efortul diferit depus de lucrători pentru realizarea unui anumit

volum al vînzărilor. [5, pag. 140]

Datele necesare determinării productivităţii muncii după volumul vânzărilor în dinamică

sunt reflectate în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.2.2.2

Dinamica productivităţii muncii în cadrul hotelului „Dacia” SRL

Indicatori Unit. de măsură 2009 2010 2011

Venituri din vânzări

lei 603012 8738871 7899330

Nr mediu scriptic de personal

persoane 59 59 55

Productivitatea muncii

lei-persoană 10221 148116 143624

Ritmul de creştere faţă de anul de

bază (2009)

% 100 1449 1405

Pe parcursul perioadei analizate productivitatea muncii nu a avut o tendinţă stabilă şi a

variat de la 10221 lei/persoană în anul 2009 până la 143624 lei/persoană în anul 2011. Variaţia

atât de semnificativă a productivităţii muncii a fost influenţată de criza economică care s-a

declanşat în spaţiul european.

La hotelul „Dacia” SRL pe parcursul perioadei analizate s-a produs o creştere şi a

cheltuielilor, dinamica cărora este prezentată în figura 2.2.2.2

Fig. 2.2.2.2

Dinamica cheltuielilor perioadei

2009 2010 20110

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

195254

1818152 1899339

61802

737279 684432

Cheltuieli generale şi administrative Cheltuieli comerciale

Datele prezentate în figura de mai sus ne arată că din anul 2009 până în anul 2011

cheltuielile perioadei au sporit destul de semnificativ de la 257056 lei la 2583771 lei sau de

aproape 10 ori. O astfel de situaţie a influenţat nivelul profitabilităţii hotelului.

Analiza profitului

Scopul fiecărui hotel este de a obţine rezultate cît mai înalte. Dar orice activitate

economică necesită cheltuieli. Obiectivul principal al hotelurilor este obţinerea rezultatelor dorite

cu cheltuieli minime. Cel mai bine relevă această eficienţă a hotelului profitul obţinut. Astfel

profitul net al unui hotel reprezintă diferenţa dintre profitul pînă la impozitare şi cheltuielile

privind impozitul pe venit.

În tabelul de mai jos este prezentată informaţia privind profitul la hotelul „Dacia” SRL

Tabelul 2.2.3.1

Dinamica profiturilor

Indicatori Unit. de măsură 2009 2010 2011

Profit brut lei 214200 3969890 3245298

Rezultatul activităţii

operaţionale

lei -42862 1333191 718463

Rezultatul activităţii

investiţionale

lei 268888

Rezultatul activităţii

lei -5173 827243 292566

financiareRezultatul activităţii

economico-financiare

lei -48035 2160434 1279917

Profit până la impozitare

lei -368794 2160434 1279917

Profit net lei -368794 2160434 1279917

Din datele prezentate în tabelul de mai sus se observă că pe parcursul perioadei analizate

activitatea hotelului „Dacia” a fost una bună. Hotelul a înregistrat în fiecare an profit brut, care a

variat de la 214200 lei în anul 2009 până la 3969890 lei în anul 2010, însă în anul 2011 se

observă o scădere a profitului brut de la 3969890 lei până la 3245298 lei cu 724592 lei mai puţin,

acesta a fost suficient pentru a acoperi cheltuielile perioadei. Cele mai semnificative pierderi s-au

înregistrat în anul 2009. Hotelul a avut profit net negativ doar în 2009 în mărime de -368794 lei.

Analiza rentabilităţilor

Rentabilitatea reprezintă capacitatea hotelului de a realiza profit, care este necesar atît

reproducţiei şi dezvoltării cît şi remunerării capitalurilor. Deoarece prin intermediul rentabilităţii

se apreciază performanţele hotelurilor, ea reprezintă o informaţie indispensabilă băncilor,

creditorilor şi partenerilor de afaceri, fiind definită ca un raport între rezultatul obţinut şi

mijloacele utilizate.

Îndeosebi, “rentabilitatea reprezintă un surplus monetar, respectiv soldul dintre încasările

totale şi cheltuielile totale. Această noţiune de rentabilitate este bazată exclusiv pe fluxurile

financiare ca bază a calcului economic.” [6, pag. 173]

Pentru determinarea profitabilităţii la hotel este necesar de calculat indicatorii de

rentabilitate, şi anume această dinamică a indicatorilor este prezentată în tabelul 2.2.4.1

Tabelul 2.2.4.1

Dinamica rentabilităţii

Indicatori Unit. de măsură 2009 2010 2011

Profit brut lei 214200 3969890 3245298

Costul vânzărilor lei 388812 4768981 4654032

Rezultatul activităţii

operaţionale

lei -42862 1333191 718463

Profit net lei 368794 2160434 1279917

Total activ lei 23313965 22995565 21983392

Total capital propriu

lei 23198640 5400 5400

Rentabilitatea vânzărilor

% 55,09 83,24 69,73

Rentabilitatea economică

% 0,92 17,26 14,76

Rentabilitatea financiară

% 1,59 40008,04 23702,17

Indicatorii rentabilităţii prezentaţi în tabelul de mai sus arată că hotelul a operat în

perioada analizată cu o rentabilitate a vînzărilor mare. Datorită faptului că în anul 2009 am avut

profin net negativ şi nu s-au ţinut sub control cheltuielile perioadei, rentabilitatea economică a

fost una pozitivă, însă în anul 2009 foarte mică 0,92%. Rentabillitatea financiară a fost pozitivă,

mai mult ca atât în anul 2010, datorită rezultatului activităţii financiare care a fost pozitiv şi

destul de înalt, rentabilitatea capitalului propriu a crescut semnificativ şi a atins maxima de peste

40008,04%.

. Diagnosticul managerial la hotelul Dacia

Organizarea şi funcţionarea Hotelului Dacia, adică repartizarea activităţilor şi

operaţiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor şi adoptarea de măsuri concrete pentru

realizarea obiectivelor fixate, funcţionează prin gruparea următoarelor activităţi:

de contact nemijlocit cu clientela (front-Office în sens larg);

cu caracter birocratic;

recepţia, serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie;

departamentele de bază: cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă departamentele

de administraţie şi cel al prestaţiilor auxiliare;

operaţionale, reprezentate de prestaţia serviciilor hoteliere (sunt activităţile

generatoare de încasări);

funcţionale, activităţi indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind

funcţii de administraţie, control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi care

înregistrează numai costuri).

Personalul hotelului, care asigură bună organizare şi funcţionare a acestuia, se ridică la

aproape 71 de persoane angajate.

În cazul personalului angajat în activitatea de alimentaţie publică este de 19 persoane

angajate. În secţia logistică, administare şi gospodărire sunt 24 persoane angajate. În secţia

servicii hoteliere, vînzări şi turism sunt 6 persoane angajate.

Personalul hotelului, de la recepţioneri până la contabilul şef şi directorul general

îndeplinesc cerinţele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut,

naturaleţe, bun simţ, uşurinţă în exprimare, tact, stabilitate emoţională, maturitate, capacitate de

perfecţionare, experienţă în domeniu.

Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respectă

profilul postului, ce cuprinde:

funcţia;

superiorul ierarhic;

sarcinile speciale;

calificarea necesară.

Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interior, prin care se

stabilesc condiţiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice

problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenţie colectivă.

Personalul hotelului cunoaşte în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în măsură să

satisfacă cele mai pretenţioase cereri ale clienţilor.

În Hotel Dacia funcţionează următoarele departamente:

Contabilitatea, condus de contabilul-şef, având ca responsabilitate activităţile de casierie,

facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii şi trezoreria (verificarea finală a

încasărilor hotelului), cuprinzând şi resursele umane;

Aprovizionarea condus de şeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi

furnizorilor şi gestionează stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate

comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în măsură care

poate să transmită comenzile furnizorilor;

Front-Office, activităţile sale specifice desfăşurându-se la nivelul holului de intrare,

condus de şeful de recepţie care are în subordine ceilalţi angajaţi ai acestui departament

(recepţioner, casier,, bagajist );

Cazarea, condus de directorul de cazare care are în subordine şeful de recepţie,

guvernanta generală şi administratorul şef. Cazarea turiştilor în hotel se face la orice oră,

în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie trebuie să cunoască

foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) şi în

funcţie de rezervările şi contractele făcute anterior şi confirmate. Hotelul este dotat cu

cele mai moderne facilităţi, având următoarea structură: single, double, twin, semilux, lux

şi apartamente.

Alimentaţia, condus de şef de producere care are în subordine 2 şefi adjuncţi de

producere, responsabili cu banchetele şi reuniunile şi directorul executiv din

departamentul de alimentaţie. Restaurantul oferă într-o ambianţă deosebită preparate

culinare cu specific moldovenesc şi internaţional. Barul oferă gustări calde şi reci,

precum şi o gamă variată de băuturi. Salonul restaurantului se încadrează Normelor

aprobate prin Hotărârea Guvernului Nr. 643 din 27.05.2003. [3]

Resurse umane, ale cărei atribuţii sunt:

- angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea angajaţilor;

- remunerarea angajaţilor;

- analiza şi evaluarea posturilor.

Tehnic, condus de inginerul-şef, foarte util pentru buna funcţionare a echipamentelor

tehnice şi electronice, necesare pentru desfăşurarea eficientă în hotel. Personalul acestui

departament este format din mecanic electric, programist, telefonist inginer-coordonator,

maistru superior, operator deservire ascensor, ei având un statut de colaboratori cu

hotelul.

Alte servicii complimentare, folosite datorită faptului că majoritatea clienţilor acestui

hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei

întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performantă în domeniu şi

ambianţa, astfel, serviciile oferite de Hotelul „Dacia” stau la dispoziţia clienţilor în

Business Center. Pentru relaxare şi menţinerea formei fizice, centrul de întreţinere pune

la dispoziţia clienţilor: saună, masaj, coafură, frizerie. Hotelul oferă informaţii cu privire

la serviciul de informare, schimb valutar,închirieri autoturisme, săli de conferinţe.

Analiza posturilor

Analiza posturilor în cadrul hotelului „Dacia” reprezintă procesul de determinare şi

transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului (ansamblul aptitudinilor,

cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine

performanţă pe un post anume).

Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase

activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea carierei,

perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să

aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor fără de care toate aceste activităţi nu pot fi

desfăşurate.

Pentru a identifica modul în care posturile corespund condiţiilor de efectuare a muncii,

este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane

în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datorită

simplităţii şi uşurinţei în aplicare a metodei.

Postul de recepţioner din cadrul compartimentului front-office :

Fişa postului

Postul : Recepţioner

Compartimentul : Front Office

Nivel ierarhic superior : Shift leader

Atribuţii:

- Să răspundă la telefon conform procedurilor şi uzanţelor în vigoare;

- Se interesează asupra clienţilor sosiţi, sălilor de conferinţe ocupate (programul şi

denumirea firmei), grupurilor care urmează să sosească;

- Colaborează nemijlocit cu Departamentul Alimentaţie (mâncare + băuturi);

- Realizează operaţiuni de predare – primire a fondului de rulment;

- Realizează operaţiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusiv pentru

clienţii hotelului şi conform procedurilor în vigoare;

- Nu părăseşte front office-ul (front desk +back office) decât cu permisiunea şefului direct;

- Se află la dispoziţia clienţilor pentru orice doleanţă a acestora, în măsura posibilităţilor;

- Realizează aprovizionarea cu presa zilnică;

- Se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură;

- Preia sarcinile şi atribuţiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseşte din motive

întemeiate;

- În situaţii de criză (incendii, ameninţări cu bombe, cutremure etc.) participă la acţiunile

de înlăturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea şefului ierarhic superior;

- În caz de necesitate şi numai la cererea expresă a şefului ierarhic, poate îndeplini şi alte

atribuţii care nu ţin de specificul postului său sau, după caz, poate fi disponibil şi în afara

programului obişnuit de lucru.

Cerinţe ale postului:

- Să cunoască la perfecţie cel puţin două limbi străine de circulaţie internaţională (engleza

– obligatoriu);

- Să aibă cunoştinţe de operare PC;

- Să aibă studii superioare;

- Solicitudine;

- Profesionalism;

- Discreţie;

- Spirit de echipă.

Vor fi prezentate în continuare şi alte atribuţii selectate din fişele de post ale altor

departamente;

Atribuţiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt:

- Oferă cele mai diverse informaţii clienţilor;

- Menţine ordinea în holul recepţiei;

- Răspunde oricăror solicitări venite din partea recepţiei;

- Are rol de filtru în ceea ce priveşte selectarea persoanelor care intră în hotel.

În cadrul serviciului de etaj atribuţiile postului de cameristă se referă la:

Programul de lucru al celor două ture (7,00 – 16,00 ; 13,00 – 22,00);

Sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curăţeniei în

camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate , respectarea programului

de lucru, discreţie în ceea ce priveşte clienţii hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile

personale ale clienţilor.

Fişa postului – şef compartiment contabilitate

Subordonare: Director

Cooperare: Celelalte compartimente

Atribuţii:

- Efectuează operaţiuni de evidenţă contabilă primară;

- Ţine înregistrările financiar-contabile la zi;

- Face analize periodice ale conturilor;

- Întocmeşte balanţele şi bilanţul;

- Întocmeşte statele de plată şi plăteşte salariile;

- Efectuează operaţiunile de bancă;

- Operează modificări în contractele şi cărţile de muncă şi păstrează legătura cu Camera de

Muncă.

Fişa postului- Director adjunct

Studii: Academia de Studii economice, specializarea Turism şi Servicii Hoteliere

Cunoştinţe complementare: limba engleză, franceza, portugheza, operare PC.

Atribuţii:

- Coordonează activitatea globală a hotelului;

- Aprobă programe propuse de compartimentul de specialitate;

- Incheie contracte cu prestatori interni sau externi;

- Stabileşte politica de dezvoltare;

- Caută noi parteneri şi opurtunităţi de afaceri pentru mărirea volumului de încăsări;

- Reprezintă hotelul în relaţii cu parteneri;

- Aprobă bugete de promovare şi publicitate;

- Are întreagă responsabilitate, libertate de decizie deplină şi autoritate completă asupra

salariaţilor.

Obligaţiile şi îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de întreţinere

sunt:

- Să respecte normele de protecţie şi tehnica securităţii muncii ;

- Să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ;

- Să intervină eficient şi în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ;

- Să lucreze curat şi eficient.

De altfel, prin îmbogăţirea posturilor s-a urmărit îmbunătăţirea eficienţei muncii, a

satisfacţiei umane, prin introducerea în sarcinile angajaţilor a unor scopuri majore pentru

realizare personală şi recunoaştere, a unei activităţi de muncă responsabilă şi competitivă,

precum şi a mai multor oportunităţi de avansare.

Metoda de analiză în cadrul hotelului Dacia constă în observarea salariatului la locul de

muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şi reţinerea informaţiilor despre ce are de făcut,

cum se realizează munca, care sunt condiţiile de lucru.

Procesul de recrutare, angajare, formare şi perfecţionare a angajaţilor în hotelul „Dacia”

Departamentul de resurse umane al hotelului funcţionează pe principiul că angajarea

personalului necesar constituie o condiţie esenţială pentru buna funcţionare a hotelului şi pentru

realizarea obiectivelor propuse, având rolul de a găsi personalul potrivit cerinţelor posturilor din

hotel, pe care să-l îndrume şi să-l perfecţioneze pentru a cunoaşte oferta şi funcţiile pe care le au

în cadrul hotelului. Resursele umane sunt în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse ale

hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmăresc până la legăturile care

există între ele.

Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru găsirea şi selectarea celor mai

potrivite persoane, necesare atât pentru obţinerea necesarului numeric, cât şi pentru asigurarea

unei calităţi ridicate a forţei de muncă.

Departamentul de resurse umane porneşte activitatea de recrutare de la previziunea şi

planificarea resurselor umane şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate, alegând

persoanele care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare.

Ca surse de recrutare se pot folosi:

candidaţi din interiorul hotelului prin promovare sau transfer spre un alt post. Acesta

este un bun factor de motivare a personalului, avantajul fiind că respectivii candidaţi nu

mai au nevoie să se familiarizeze cu hotelul şi cu politica dusă de acesta. Aceştia sunt

aleşi numai dacă conving că pot face faţă responsabilităţilor şi că pot veni cu idei noi;

candidaţi din exterior cu pregătire şi calificare bună.

Integrarea personalului nou angajat în grupul şi locul de muncă este foarte importantă,

aceştia primind informaţii despre hotel şi noul loc de muncă.

Formarea şi perfecţionarea personalului necesare anumitor categorii de personal se fac

prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experienţă, unde angajaţii îşi pot

îmbogăţii arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o

calificare de bază.

Sectorul hotelier-turistic: realităţi şi perspective in baza hotelului Dacia

Hotelurile, pentru formarea relaţiilor durabile cu consumatorul şi satisfacerea mai bună a

nevoilor lui, pot folosi următoarele mijloace:

1. introducerea în relaţiile cu consumatorul a avantajelor financiare suplimentare;

2. folosirea, odată cu avantajele financiare, a facilităţilor sociale suplimentare, adică

fidelizarea relaţiilor cu consumatorul pe intermediul studierii necesităţilor şi

dorinţelor fiecăruia din ei, pentru a personalize apoi serviciile hoteliere puse la

dispoziţie. Astfel, consumatorii se transform în “oaspeţi”;

3. conectarea la înlesnirile financiare şi sociale ale relaţiilor structural, adică pentru

oaspeţii care se cazează frecvent la hotelul dat se acordă servicii suplimentare,

spre deosebire de alţi clienţi.

Piaţa structurilor de cazare a hotelurilor de lux din oraşul Chişinău, în prezent, se află în

etapa incipient. Totuşi, deocamdată, aceasta nu dispune de posibilităţi reale pentru a atrage un

număr însemnat de noi consumatori. În plus, concurenţa creşte şi preţul de atragere a turiştilor

noi, de asemenea, este în creştere (costul atragerii de noi clienţi este de cinci ori mai mare decât

satisfacerea celor deja existenţi). Caracterul ofensiv al strategiei de piaţă implică eforturi şi

cheltuieli considerabile comparativ cu marketingul defensive, deoarece obiectivul său este

satisfacerea consumatorilor hotelului în vederea sustragerii lor de la hotelurile concurente.

Deseori, chiar şi o reducere esenţială de preţ oferită de hotelul concurent nu va duce inevitabil la

schimbarea hotelului de către turist, dacă acesta este un client fidel.

După cum a demonstrat cercetarea efectuată, reducerile rămân a fi cel mai popular

instrument al marketingului hotelurilor din Chişinău. Acestea sun practicate atât de hotelurile de

categorie joasă, cât şi de cele de categorie superioară. În majoritatea hotelurilor există reduceri

speciale pentru grupuri, clienţi corporative, firme turistice. În unele hoteluri clienţilor li se

propun preţuri special “la tejghea” (“best available rate”), care pot fi substanţial mai mici decât

preţurile “rack rates” în funcţie de gradul de ocupare curent al hotelului; preţuri speciale în cazul

sărbătorilor legale (zile de odihnă); tarife individuale privilegiate, precum şi reduceri de sezon.

Unele hoteluri de categoria patru stele din or. Chişinău utilizează unele procedee de

fidelizare a clienţilor: punerea la dispoziţie a camerei de o categorie mai înaltă fără plată

suplimentară (“Flowers”, uneori la această practică recurge şi “Jolly Alon”); reduceri până la

30% la serviciile restaurantelor, barurilor, spălătoriei pentru clienţii care se opresc pentru o

perioadă mai îndelungată (“Dacia”); reduceri la nota de plată în restaurant pentru clienţii

corporative (“Jolly Alon”); transferuri gratuite din/la aeroport, reduceri pentru folosirea sălilor

VIP.

Hotelurile categoriei două-trei stele foarte rar promovează o politică de fidelizare a

clienţilor. În majoritatea hotelurilor categoriei date lipseşte aşa tip de programe orientate către

stimularea clienţilor. După cum s-a văzut în urma cercetării, gradul de ocupare al acestor hoteluri

rămâne foarte scăzut şi pentru a supravieţui în condiţii de concurenţă multe din ele dau camerele

în arendă ca oficii.

În anul 2009, în complexul hotelier “Cosmos”, 25% din numărul total de camera erau

arendate. O situaţie similar se observa şi în hotelul “Naţional”. Însă managementul hotelurilor

care dau în arendă camera de hotel trebuie să înţeleagă că acest fenomen nu va perpetua la

nesfârşit şi nu este la fel de profitabil ca cazarea turiştilor. Aceasta deoarece, cu timpul,

majoritatea firmelor, amplasate în hoteluri, trec sau în clădiri construite de acestea, sau arendează

încăperi în clădiri specializate pentru oficii.

Pentru formarea unei imagini publice pozitive a serviciilor hoteliere prestate, toate

hotelurile de categorie superioară din Chişinău recurg la mass-media. Alegerea purtătorului de

informaţie este determinată de poziţionarea hotelului pe piaţă. De exemplu, hotelul “Leogrand”

publică modulii săi în revista “Бизнес Право (Afaceri şi Drept)” care se bucură de popularitate

printre profesioniştii ocupaţi în diferite domenii ale economiei, care pot solicita posibilităţile

reprezentative ale hotelului. Hotelurile “Dacia”, “Jolly Alon” îşi public materialele publicitare în

revistele “Promo Plus”, “Super Oferta”, “Escape”, “Info Guide” etc. care se distribuie în

companii mari.

La publicitatea stradală (pe panori) hotelurile recurg mai rar, totuşi amplasarea panoului

de reclamă în aeroportul internaţional Chişinău i-a permis hotelului “Dacia”, în anii 2006-2008,

să-şi majoreze un pic numărul de clienţi “walk-in” (au constituit 1% din total). Cu toate că

plasarea panourilor şi a altor material publicitare în aeroport nu asigură neapărat un volum

substanţial de vânzări, aceste măsuri permit atragerea atenţiei potenţialilor clienţi.

Multe hoteluri din oraşul Chişinău şi-au deschis site-uri pe internet, dar, după cum

recunosc specialiştii, ponderea vânzărilor electronice în volumul total al vânzărilor este una

neesenţială. Pentru clienţii potenţiali aceste site-uri au un caracter mai mult informativ.

Deseori, hotelurile de categorie superioară din Chişinău recurg la practica publicităţii

camuflate. Figurând în calitate de sponsori (în cele mai dese cazuri, sponsorizarea constă în

acordarea unor reduceri mari pentru cazarea în hotel, ceea ce pentru hotel nu este nerentabil), a

diferitor măsuri de natură social, hotelurile promovează o imagine pozitivă a serviciilor lor. de

exemplu, hotelul “Dacia” apare drept sponsor al concertelor care atrag staruri străine de estradă,

organizate cu ocazia “Zilei oraşului”, “Zilei Independenţei” etc.

În activitatea de marketing a hotelurilor privind atragerea clienţilor un loc important îl

ocupă lucrul cu firmele turistice. De regulă, acestea au parte de reduceri importante la cazarea în

hoteluri. Adesea reducerile ajung până la 50% însă multor hoteluri le este convenabil să lucreze

cu firme turistice chiar dacă le vând camerele la tarife mai joase. Ponderea unor astfel de firme

constituie până la 15% din volumul total al vânzărilor.

Itinerarele turistice de obicei sunt formate şi practicate de către agenţiile de turism.

Hotelul este doar o parte componentă a lui. Hotelul “Dacia” organizează servicii excursioniste de

genul: tur de oraş, vizitarea complexurilor vinicole de la “Cricova”, “Milestii Mici”, vizitarea

mănăstirilor etc.

În linii generale, pe piaţa hotelieră a oraşului Chişinău, programele de fidelizare a

clienţilor permanenţi, de atragere a partenerilor de afaceri sunt, deocamdată, o raritate. Dar

aceste programe nu vor fi viabile, dacă hotelurile nu oferă clienţilor săi o deservire calitativă,

deoarece calitatea determină gradul de satisfacţie a clientului, influenţează decizia sa de a utiliza

în mod repetat serviciile unui hotel şi formează opinia publică (imaginea) hotelului.

Direcţii de dezvoltare şi recomandări privind formarea politicii de marketing

Pentru a putea exista pe piaţă şi pentru a avea o competitivitate bună, conducerea

hotelului „Dacia” a adoptat o strategie economică, care vizează toate activităţile din hotel, de

oferire a salariilor care să menţină personalul, să-l stimuleze şi să-l motiveze corespunzător;

acesta fiind acordat şi în funcţie de cerinţele postului pe care-l ocupă fiecare angajat şi în funcţie

de performanţele fiecăruia.

Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind

realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate în funcţie de mişcările din mediul economic,

adică de inflaţie, impozite.

Strategiile de stabilire a tarifelor şi preţurilor practicate de hotel s-au adoptat ţinând

seama de situaţia economică generată de creşterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor

oferite şi de costul materiei prime. Nivelul tarifelor şi preţurilor practicate de hotel Dacia este

acceptabil, în comparaţie cu cel al unor hoteluri concurente. Dimensiunea preţului este

influenţată de serviciile de care beneficiază consumatorul.

Tarif minim pentru camera single este de 90 de euro. Stabilirea preţurilor pentru camere

depinde de gradul de ocupare a hotelului.

Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de

clienţi prin practicarea unor tarife mai mici în weekend (strategie orientată pe costuri reduse).

Activitatea hotelului fiind influenţată de caracteristicile populaţiei în funcţie de vârstă,

venituri şi pregătire. Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat o strategie

organizatorică, care se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din

domenii diferite care să perfecţioneze activitatea hotelului şi să poată face faţă concurenţei prin

prestarea unor servicii de bună calitate.

Strategiile de recrutare şi selectare a personalului impun angajarea unui personal cu

calităţile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităţilor fizice şi

morale. Aceste strategii se adoptă în special pentru personalul care intră în contact cu clienţii.

Conducerea hotelului ţine seama în adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot

schimba, adică modul de viaţă şi de mentalitatea oamenilor, nivelul de educaţie, petrecerea

timpului liber.

Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate,

astfel încât să corespundă normelor de încadrare ale hotelului şi să fie necesare şi să

mulţumească clienţii hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a

apelat la cadre bine pregătite şi la potenţialul organizatoric al hotelului.

Mediul politic, care se referă la politica guvernului şi a partidului, incluzând atitudinea

guvernului faţă de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile

hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor în vigoare care vizează domeniul de activitate.

Mediul legislativ, constă în normele şi legile care trebuiesc respectate şi care urmăresc

eliminarea monopolului, protecţia consumatorilor (clienţilor) şi încadrarea angajaţilor în muncă

conform Codului Muncii.

Astfel, în conformitate cu legislaţia în vigoare, în anul 1999 Hotelul Dacia a adoptat o

strategie de privatizare, patrimoniul trecând în proprietatea unei societăţi private. În

conformitate cu Legea RM Nr. 1217-XIII din 25 iunie 1997 “Cu privire la programul de

privatizare în anii 1997-1998 “. [2] Această strategie s-a bazat pe prevederile legislative privind

privatizarea şi pe viziunea managerilor şi a specialiştilor din cadrul hotelului privind modul de

privatizare.

În urma strategiei de privatizare s-a adoptat şi o strategie de dezvoltare, când hotelul şi-a

stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ şi calitativ, astfel serviciile

încadrându-se în criteriile de clasificare a structurilor de primire turistice cu funcţiuni de

cazare.Această strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiţii serioase şi solide făcute de firma

proprietară moldo-ucraineană şi pe baza potenţialului tehnic şi comercial de care dispune

hotelul.

Mediul tehnologic care influenţează activitatea hotelului prin realizările ştiinţifice şi

tehnologice din societate, din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii

informaţionale pentru a reproiecta sistemul informaţional, prin apelarea masivă la tehnica

modernă de calcul, foarte necesară, atât pentru buna desfăşurare a activităţii hotelului, cât şi

datorită faptului că în hotel majoritatea clienţilor sunt oameni de afaceri. Astfel, este posibilă

utilizarea computerelor Leptop în toate camerele hotelului şi sala de conferinţă. Această

strategie urmăreşte implicarea hotelului şi a activităţii lui în procesul tehnologic modern şi sunt

bazate pe avantajul tehnologic.

Clienţii, sunt cei care apelează şi utilizează serviciile oferite de hotel. Ţinând cont de

faptul că majoritatea clienţilor hotelului sunt oameni de afaceri, conducerea hotelului a adoptat

o strategie de specializare, care se bazează pe existenţa unor servicii necesare acestor categorii

de clienţi (strategii bazate pe o nişă importantă a pieţei).

Serviciile oferite de hotel au fost supuse şi unei strategii de diversificare a acestora, prin

lărgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregătit şi montat corespunzător şi unei

strategii axate pe calitate.

Furnizorii, care oferă hotelului materii prime şi materiale, de a căror calitate depinde şi

calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai

potriviţi pentru hotel, din punct de vedere al condiţiilor de plată, al calităţii mărfurilor şi

materiilor prime furnizate, al preţurilor.

Pentru buna desfăşurare a activităţii hotelului prin nivelul calitativ al utilajelor şi

echipamentelor s-au adoptat şi folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe

achiziţionarea şi folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigură costuri mai mici şi o

calitate superioară a serviciilor şi implicit, un avantaj competitiv al hotelului, climatizare,

încălzirea, ventilarea.

Se folosesc strategii parţiale, care vizează domeniul important al resurselor din hotel,

aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerinţelor postului şi care

poate fi benefic pentru hotel.

Strategia de dezvoltare vizează obţinerea unor rezultate superioare celor precedente (atât

calitative, cât şi cantitative), prin întărirea capacităţii competitive a hotelului. Această strategie

impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale

hotelului.

Pentru a creşte satisfacţia clienţilor, pentru a diminua riscul pierderii clienţilor reali sau

potenţiali şi pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea şi diversitatea sunt

mijloace care asigură competitivitatea şi eficienţa serviciilor prin îmbogăţirea conţinutului ofertei

şi creşterea calităţii acesteia.

Astfel, analizând situaţia în care se află Hotelul Dacia, pe baza punctelor forte şi slabe ale

departamentelor acestuia, comparativ cu situaţia concurenţilor, pentru obţinerea unei cote bune

pe piaţa unde acţionează şi a unei notorietăţi ridicate, se propun următoarele strategii de

dezvoltare, pentru cîteva departamente ale hotelului.

În departamentul resurselor umane este necesară abordarea unor strategii de diferenţiere.

Strategia de diferenţiere care trebuie folosită continuu, este cea a personalului, astfel hotelul

putând să obţină un puternic avantaj competitiv prin angajarea şi pregătirea unui personal cu

calităţi superioare celor ale personalului concurenţilor. Criteriile impuse de această strategie, pe

care trebuie să le îndeplinească angajaţii hotelului sunt: competenţă (să posede cunoştinţele şi

aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajaţii trebuie să fie atenţi, respectuoşi şi

prietenoşi), credibilitate (să fie demni de încredere), siguranţă (trebuie să-şi îndeplinească cu

promptitudine şi cu consecvenţă obligaţiile), spirit de răspundere (să acţioneze şi să răspundă

urgent la cererile şi problemele clienţilor) şi comunicativitate (angajaţii trebuie să-i înţeleagă pe

clienţi şi să se exprime pe înţelesul acestora).

În departamentul tehnic:

Formularea şi abordarea unei strategii inovaţionale, care să introducă tehnologia modernă

tot timpul în activitatea şi în gama serviciilor oferite;

Strategii de menţinere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice şi

echipamente de întreţinere de calitate ridicată care să mărească nivelul confortului;

În departamentul economic:

Adoptarea unor strategii economice, care să vizeze creşterea profitului şi a cifrei de

afaceri, prin prestarea unor servicii de calitate ridicată, cu care să fie atraşi şi menţinuţi

tot mai mulţi clienţi;

În departamentul comercial:

Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care să fie puternic

promovate pe plan intern şi internaţional, care să corespundă standardelor internaţionale

şi care să atragă un număr important de clienţi;

Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate şi

competentă, care să poată îmbunătăţi valoarea serviciilor şi să vină cu idei noi şi performanţe,

dar care să se bazeze şi pe un personal bine pregătit, perfecţionat şi specializat, care să poată

duce hotelul spre o dezvoltare competitivă.

Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care să pornească de la serviciile şi piaţa existentă,

formulând un set de acţiuni care să amplifice procentul de piaţă deţinut, fapt ce se poate realiza

prin producţia proprie de servicii care să elimine concurenţa;

Folosirea permanentă a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesară în relaţiile cu

concurenţa şi pentru obţinerea unei rentabilităţi ridicate a activităţii, strategie ce trebuie să

cuprindă:

- oferirea unor servicii de calitate, care să poată fi percepute de clienţi, care să includă

cerinţele şi nevoile acestora, adică siguranţă, linişte, amabilitatea personalului, curăţenie,

divertisment. Trebuiesc adoptate îmbunătăţiri calitative care pot fi percepute de clienţii

hotelului, adică de clienţii de afaceri, care, în general, sunt foarte pretenţioşi în ceea ce

priveşte calitatea prestării serviciilor;

- mărirea gamei de servicii şi oferirea unui raport bun calitate/preţ, prin ameliorarea

echipamentelor şi activităţilor de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor

de interior şi a faţadei clădirii, amenajarea unui garaj şi a unei parcări păzite pentru

maşinile clienţilor, introducerea serviciului de închirieri maşini pentru clienţii doritori,

căutarea unei soluţii de spaţiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea în holul

hotelului a unor standuri care să cuprindă o gamă variată de cărţi, broşuri, reviste, tipărite

în limbi de circulaţie internaţională despre anumite domenii din Republica Moldova

pentru a le cunoaşte şi clienţii străini.

Trebuie adoptată o strategie de preţuri promoţionale, prin oferirea unor tarife mai mici la

toate serviciile şi chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif, pentru atragerea clienţilor

şi pentru fidelizarea acestora.

Perioadele când gradul de ocupare este în scădere, este necesară coordonarea unor gratuităţi

şi stimulente clienţilor, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice;

Diferenţierea imaginii

O imagine de succes este rezultatul unei identităţi pe care hotelul trebuie să şi-o creeze, acest

lucru fiind posibil prin susţinerea unor puternice campanii promoţionale, atât pe plan intern, cât

şi internaţional.

Adoptarea unei strategii care să vizeze ocuparea unei poziţii mai bune pe piaţă, pentru

aceasta fiind necesară o viziune clară şi concisă pe termen lung din partea conducerii hotelului, o

înnoire a gamei de servicii prin mărirea acestora şi prestarea lor la o calitate superioară, să existe

o promovare eficientă şi susţinută şi serviciile de întreţinere să fie la un nivel superior, calitativ,

să-şi formeze o specializare pe servicii, adică să presteze anumite servicii care nu sunt oferite de

concurenţi.

Ar fi binevenită o strategie de dezvoltare, modernizare şi diversificare a serviciilor care

cuprinde extinderea numărului de camere, modernizarea şi mărirea sălii de conferinţe (care va

avea un număr mare de locuri, pereţi mobili pentru a se mări sau micşora spaţiul în funcţie de

situaţie, instalaţie de tradus automată), modernizarea faţadei clădirii, schimbarea televizoarelor

cu televizoare mai moderne, mai performante, amenajarea unei terase, construirea unei piscine.

Această strategie trebuie adoptată în vederea păstrării clienţilor şi pentru a atrage clienţi

potenţiali şi pentru a face faţă concurenţei puternice existente în Republica Moldova.

Analiza comparative ale celor 2 hotele

Făcând o paralelă între cele 2 hoteluri, deşi ambele îndeplinesc standardele

impuse decategoria de 4 și 5 stele, între hotelul Dacia din Chișinău şi hotelul Carol Parc Hotel

din Bucuresti există asemănări și diferenţe

semnificative.Prima dintre ele este referitoare la tipul clientelei care le calcă pragul: în

ambele cazuri  este vorba în primul rând de oameni de afaceri ca urmare a amplasării hotelurilor în

Chișinău și București– impor t an t e c en t r e e conomice a l ţ ă r i l o r .Referitor la dotări şi

amenajarea spaţiului de cazare, remarcăm ca ambele hoteluri oferă clienţilor confortul cerut

de un stadard de 4 și 5 stele, însă stilul adoptat în cele 2 hoteluri este diferit: Carol Parc Hotel cea mai

mica unitate de cinci stele din București, reprezentand, totodata, si cel mai luxos si mai scump hotel din

Romania, are doar 20 camere exclusiviste, iar fiecare dintre acestea beneficiaza de o amenajare individuala

realizata de unii dintre cei mai cunoscuti artisti italieni. Semineele, terasele, televizoarele cu plasma si obiectele

cosmetice marca Bulgari din bai sunt doar o mica parte din luxul orbitor oferit de acest hotel. Hotelul “Dacia”

este o unitate hotelieră de 4 stele, amplasată în regiunea de elită politică şi economică a oraşului

Chişinău, în centrul capitalei si este incadrat armonios in peisajul zonei linistite si vechi a orasului. În

c eea ce p r i ve ş t e t a r i f e l e c e lo r 2 un i t ă ţ i de c aza re , pu t em obse rvacă tarifele sunt

diferenţiate în functie de zilele săptămânii,deoarece turismul de afaceri nu este afectat de influenţa

fenomenului de sezonalitate.Serviciile complementare serviciilor de bază de cazare şi masă ajută la

susţinerea activităţii hotelului pe tot parcursul anului.Un alt element ingenios de marketing

adoptat de hotelul a fost gruparea a diverse servicii oferite de către hotel în anumite pachete

tematice: pachet “lună de miere”, pachetweekend în familie”, pachet “spa wellness”, pachet “weekend

romantic”, etc. Clasarea hotelului Carol Parc pe primul loc in ceea ce priveste raportul calitate – pret

nu este intamplatoare. Desi este deschis de relativ putin timp, acest hotel a adus Romania in

clasamentul destinatiilor de lux. Topul Hot List, unde apare si tara noastra in acest an, include cele mai

noi si exclusiviste hoteluri, restaurante, spa-uri si cluburi din intreaga lume. In plus, Room Service-ul

la Carol Parc Hotel asigura spre deosebire de orice alt hotel de 5 stele - unde te poti astepta ca la 3

dimineata sa primesti cel mult o friptura daca nu chiar numai un sandwich – 24 de ore din 24 "full a la

carte meniu" cu toate produsele din meniul restaurantului Poem, gatite de un bucatar principal si cu

inalta calificare si servite in camera cu tot protocolul unui restaurant de lux de catre un ospatar cu

inalta calificare. Ambele hoteluri promoveaza luxul si eleganta unor vremuri de mult trecute, insa toate

acestea la un pret relativ acceptabil. În conc luz i e , o r e comanda re pen t ru ambe l e ho t e lu r i

a r f i de e f i c i en t i z a r e a munc i i angajaţilor şi motivare acestora, prin aplicarea unor principii de

conducere a unor hoteluri de succes similare din alte ţări, poate printr-un schimb de

experienţă sau invitarea unor  specialişti. Valoarea angajaţilor într-o întreprindere de

turism este un aspect extrem de important, deoarece impresia turistului despre unitatea

de cazare este strâns legată deinteracţiunea acestuia cu personalul din cadrul acesteia. O altă

recomandare, care şi-ar putea suplimenta cifra de afaceri prin de oferirea de alte servicii pe

lânga cele de bază, şi altor clienţi decât cei din interiorul hotelului.De asemenea, se poate apela la

diferenţierea ofertei hotelului de cea a altor hoteluri care se adresează cu precădere oamenilor

de afaceri, prin individualizarea şi inovarea serviciilor, chiar crearea unor pachete de servicii