2009

CuprinsCuprins....................................................................................1 Argument................................................................................. 2 Capitolul I. Analiza satisfac iei la SC LaCosta Slobozia ...............3I.1.1 I.1.2 I.1.3 I.1.4 I.1.5 I.1.6 I.1.7 I.1.8 I.1.9 Identificarea exigenelor.....................................................................................8 Foaie de culegere a datelor...............................................................................10 Histograma exigentelor interpretare rezultate...............................................11 Graficul Gantt....................................................................................................11 Corelarea exigenelor cu caracteristicile...........................................................12 Metoda comparrii............................................................................................13 Analizarea problemelor.....................................................................................18 METODA TOYOTA..............................................................................................21 Identificarea soluiilor i stabilirea costurilor.....................................................22

Capitolul II. Evaluarea rezultatelor...........................................25II.1 CHESTIONAR............................................................................25 II.2 Foaie de culegere a datelor......................................................26 II.3 Histograma exigentelor interpretarea datelor........................27 II.3 Graficul demeritului.................................................................28

31.......................................................................................... 29 Anexe. ..................................................................................30 Bibliografie............................................................................31

1

2009

Argumentn prezent, consumatorii dispun de o gama din ce n ce mai mare de produse i servicii pe care le pot achiziiona. Firmele trebuie s cunoasc elementele care determin satisfacia din perspectiva clientului. Satisfacia clientului este rezultatul resimit de un cumprtor n urma relaiei sale cu o firm ale crei performane s-au ridicat la nivelul ateptrilor. Cumprtorii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile lor sunt mplinite i ncntai atunci cnd acestea sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli mai mult timp, cumpr n cantitate mai mare, sunt mai puin influentai de pre si prezint altor persoane firma ntr-o lumin favorabil. Managementul calitii totale este considerat n prezent modalitatea cea mai indicat pentru obinerea satisfaciei clientului i a profitabilitii unei firme. O firm trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate se ateapt ei s primeasc. n aceste condiii, respectiva firm trebuie s ncerce s ofere mai mult din punct de vedere calitativ dect concurenii si. Acest lucru impune aplicarea unui management total i implicarea personalului firmei, precum i implementarea unor sisteme i metode de control, analiz i evaluare adecvate. Tema aleas, Analiza satisfac iei clien ilor la SC LaCosta Slobozia are ca scop atingerea standardelor curriculare solicitate de specializarea pe care am fcut-o n timpul liceului contribuind astfel la o bun formare profesional n domeniu. Tema aleas este structurat n capitole abordate separat ca pri distincte. Contribuia personal privind elaborarea proiectului const n selectarea informaiilor tehnice/practice i teoretice specifice specializrii, structurarea pe capitole a acestora. n elaborarea lucrrii am folosit cunotine tehnice/teoretice asimilate la diferite obiecte de nvmnt studiate n anii de liceu: management, servicii, economie, discipline de specialitate i laboratoare practice. n partea final a lucrrii am specificat bibliografia utilizat. Aa consider c tema aleas asigur atingerea curricular solicitat de specializarea Tehnician n activit i economice contribuind la o mai bun formare profesional n domeniu.

2

2009

Capitolul I. Analiza satisfac iei la SC LaCosta SloboziaSatisfacerea nevoilor clienilor Firmele trebuie s treac de la o filosofie bazat pe produs i pe vnzri la una bazat pe client i pe marketing. n acest capitol se va prezenta modul n care companiile i pot ctiga clienii i depi concurenii. Cheia succesului st ntr-o mai bun satisfacere a nevoilor clienilor. Noua filosofie: orientarea pe client: oferirea unei valori superioare consumatorilor vizai; necesitatea crerii clientelei i nu doar a crerii produsului; firmele trebuie s se ocupe de ingineria piee, nu numai de ingineria produsului. Clienii doresc maximizarea valorii, n alegerea lor fiind influenai de costuri, cunotine, mobilitate i venit. Ei compar valoarea obinut din consumarea produsului cu valoarea ateptat. Rezultatele acestei comparaii influeneaz satisfacia lor i comportamentul de reachiziionare.

Consumatorii i formeaz anumite opinii despre valoarea ofertelor de pia i iau deciziile de achiziie n funcie de aceste opinii. Satisfacia consumatorului depinde de rezultatele utilizrii raportate la ateptrile sale. Dac performanele produsului nu corespund ateptrilor, consumatorul va fi nemulumit. Dac aceste performane vor depi ateptrile, atunci clientul va fi foarte satisfcut sau de-a dreptul ncntat. Ateptrile se bazeaz pe experienele trecute, pe opiniile prietenilor i ale colegilor, pe informaiile i promisiunile ofertantului i ale concurenilor de pe piaa respectiv. Operatorii trebuie s fie foarte ateni la crearea nivelului adecvat de ateptare. Dac aceste ateptri vor avea un nivel foarte redus, ei vor putea satisface pe cei care cumpr, dar pot

3

2009

eua n atragerea de noi cumprtori. n schimb, dac ateptrile au un nivel foarte ridicat, clienii vor putea fi uor dezamgii. O serie de companii puternice, azi, ridic permanent ateptrile i sunt capabile sai in promisiunile fcute. Deviza lor este: satisfacia total a clientului". Clienii foarte satisfcui sunt mult mai puin dispui la schimbarea mrcii. ncntarea clienilor creeaz o afinitate emoional pentru un anumit produs sau serviciu, nu numai o preferin raional, iar acest lucru st la baza naltei fideliti a clienilor. Firmele utilizeaz mai multe metode pentru a analiza satisfacia pe care o ofer clienilor:a) Sugestiile i reclamaiile. Restaurante, hoteluri, spitale ofer multiple forme de

nregistrare a opiniilor favorabile sau nefavorabile (cutii pentru sugestii, fie care se pot completa, avocai ai pacienilor). Unele companii orientate spre client au nfiinat linii telefonice pentru a uura transmiterea de ctre clieni a diverselor cereri, reclamaii sau sugestii. Analiza satisfaciei clientului. Prima metod nu ofer un tablou complet asupra satisfaciilor sau insatisfaciilor clientului. Studiile arat c numai 5% din clienii nemulumii se plng companiei (din patru achiziii una provoac insatisfacie). Clienii cred c nemulumirile lor sunt minore, c nu vor fi tratai cu respect sau c firma va face prea puin pentru a remedia problema. Dect s se plng, ei prefer s schimbe furnizorii. Firmele responsabile sunt preocupate de analiza permanent a satisfaciei clientului prin intermediul studiilor pe care le fac. Ele trimit chestionare sau telefoneaz unui eantion din clienii care au achiziionat recent produse, pentru a afla care sunt reaciile lor legate de performanele lor. Se analizeaz i punctele de vedere ale cumprtorilor despre performanele concurenilor. ntrebrile pot s fie de genul: Ct de satisfcut suntei de produse? Suntei puternic nemulumit, ntr-o oarecare msur nemulumit, nici nemulumit dar nici satisfcut, ntr-o oarecare msur satisfcut sau foarte satisfcut? Sau se poate cere celor chestionai s acorde note unor atribute ale produsului (n funcie de ct ateptau de la aceste atribute i ct li s-a oferit n realitate.

4

2009

Se pot pune de asemenea i unele ntrebri suplimentare legate de inteniile de reachiziionare ale clientului. Aceste intenii vor fi mari dac satisfacia va fi ridicat. c) Testul cumprtorilor fictivi. Angajarea de oameni care s joace rolul de cumprtori ai unui produs i apoi s-i expun opiniile n legtur cu achiziia fcut. Aceti cumprtori fictivi" pot s pun la ncercare personalul companiei pentru a vedea cum se comport acesta n situaii dificile. De exemplu, ei se pot plnge de meniul servit la restaurant pentru a vedea cum rspunde personalul restaurantului la ceste plngeri. Telefonnd la alte societi, specialitii firmei Research International pot afla anumite aspecte ale comunicrii prin telefon a acestora: de cte ori sun telefonul pn rspunde cineva, cum este vocea care rspunde la telefon. i managerii firmelor pot constata pe propria piele" cum sunt tratai clienii. d) Analiza cauzelor care au dus la pierderea clienilor, firmele trebuie s-i contacteze pe clienii care au ncetat s achiziioneze produsele lor sau au hotrt s achiziioneze produsele concurenilor, pentru a descoperi motivele care i-au determinat s procedeze ntr-o asemenea manier. De exemplu, IBM cnd pierde un client depune un efort impresionant pentru a descoperi cauzele: au fost preurile prea mari, serviciile necorespunztoare sau produsul sub nivelul standardului? O firm nu numai c trebuie s realizeze asemenea interviuri de ieire, dar ea trebuie s tie permanent care este rata de pierdere a clienilor. O rat n cretere indic eecul firmei n ncercarea de a-i satisface clienii. e) Anchete independente. Asociaiile i revistele consumatorilor realizeaz adesea anchete independente. Asemenea anchete sunt considerate de unele companii (Honda, Dell) ca fiind un mijloc foarte bun de publicitate i pentru descoperirea realitii de pe pia dintrun alt unghi, diferit de cel din care au realizat propriile analize. Firma nu va ncerca s maximizeze aceast satisfacie oferit n raport cu satisfacia oferit de concureni. O companie poate crete satisfacia clienilor prin reducerea preurilor i mbuntirea serviciilor, dar i poate micora n felul acesta profitul. Spre deosebire de client, firma are mai muli acionari, angajai, lucreaz cu furnizori i distribuitori. Cheltuind mai mult pentru satisfacerea clienilor, firma poate reduce fondurile pentru satisfacerea partenerilor" cu care deruleaz afacerea. Obiectivul activitii de marketing este acela de a genera valoare pentru client n condiii de profitabilitate.5

2009

Deci firma trebuie s menin un echilibru ntre cele dou pri: client i parteneri de afaceri. n firme se depun eforturi considerabile n vederea mbuntirii calitii. Din punct de vedere istoric, o mare parte a acestor mbuntiri au avut n vedere calitatea de concepie-proiectare. Dovada evident a acestui fapt poate fi observat n echipamentul modern pentru transport i comunicaii spre deosebire de echipamentul folosit n secolele trecute. Procesul de mbuntire are loc i n ceea ce privete calitatea de conformitate. Restaurantul are o importan deosebit deoarece pune la dispoziia clientului o gam diversificat de preparate culinare, produse de patiserie cofetrie, buturi alcoolice i ofer servicii de calitate superioar. Cu toate acestea se pot aduce mbuntiri serviciilor oferite. Organizaia avut n vedere este un restaurant din Slobozia, SC.LaCosta SRL. Aceast unitate de servire i propune s rspund n cele mai bune condiii cererii de preparate culinare i buturi. n zilele noastre, un numr tot mai mare de oameni iau masa n afara locuinei i de aceea se pune accent pe orice detaliu: calitatea serviciilor, inuta i modul de comportare a personalului fa de client, ambientul localului. Restaurantul s-a impus i dorete s se menin pe pia prin gradul calitativ ridicat ncercnd s realizeze eficient comenzile fcute. Astfel clienii satisfcui de serviciile oferite pot deveni poteniali promoteri ai acestui local, n acelai timp avnd posibilitatea de a atrage noi clieni. Restaurantul ofer meniuri deosebite, pizza italian ct i specialiti romneti. Personalul este amabil, atent, clienii putnd beneficia de sugestiile acestora n ceea ce privete alegerile gastronomice. Clienii au la dispoziie i o list cu vinuri precum i o gam de buturi alcoolice i nealcoolice foarte variat. Vinurile special alese sunt n concordan cu preparatele culinare cu specific naional sau international . Actualmente, implementarea managementului calitatii totale (TQM) n domeniul calitii reprezint prioritatea nr.1 a restaurantului. Acest standard se concentrez asupra activitilor din cadrul organizaiei, implicrii managementului de vrf, msurrii satisfaciei consumatorului. Este orientat n special ctre rezultate i face s dispar nepotrivirea dintre punctele de vedere ale conducerii restaurantului i interesele clientului, ambele pri aflnduse pe poziii de parteneriat.

6

2009

D iagram procesului actual de servire n restaurant aBuctar O sptar (chelner ) Recepionerntm pin clientul

Clientintr n restaurant

ntreab clientul dac are rezervare NU DA verific dac are locuri libere conduce clientul la m asa rezervat conduce clientul la m as DA decide dac rm ne NU clientul pleac

aduce m eniul

NU clientul pleac

DA

consult m eniul

prim ete com anda com and ce i place (aperitive , diferite feluri de m ncare , deserturi , buturi , gustri etc .) NU pleac din diferite m otive *

DA

pregtete felul com andat

preia com anda pred com anda

ridic com anda

M otive : nu are suficieni bani , nu -i place nim ic , are o urgen , s-a razgndit etc . prim ete ce a com andat consum preparatele com andate

duce com anda la m unde este asa aezat clientul

calculeaz nota de plat aduce clientului nota de plat

cnd term solicit in nota de plat

pltete (eventual las un baci chelnerului )

clientul pleac

7

2009

I.1 Identificarea problemelor

Relatiile perfecte cu clienii devine deja o fraz uor demodat i va avea, n cele din urm aceeai soart ca i altele de acest gen cum ar fi nfrumusearea muncii sau relaiile umane, respectiv cderea n uitare. Ce nu va cdea n uitare, este nevoia de satisfacere a clienilor. De aceea cunoaterea i nelegerea clientului are o importan deosebit pentru orice tip de organizaie, indiferent dac face parte sau nu din sfera serviciilor. Este necesar o investigare a acestora iar cel mai important instrument folosit n realizarea anchetelor l reprezinta chestionarul . Pentru a stabili contactul cu beneficiarii direci ai serviciului de servire din restaurant n vederea identificrii nemulumirilor acestora s-a apelat la interceptarea clienilor prin chestionar. Acesta msoara satisfacia clientului la un moment dat.

I.1.1 Identificarea exigenelor Chestionar Bun ziua! Numele meu este . i realizez un chestionar care privete eficiena serviciilor oferite de restaurantul SC.Trust Doina SRL. Dorim s continum s v oferim servicii de nalt calitate care s rspunda cerinelor voastre. Am dori s facem acest lucru la timp. V rugm s rspundei la ntrebrile urmtoare pentru a ne sprijini n eforturile noastre de a asigura o calitate de nivel nalt al serviciilor oferite. 1. De cte ori ai apelat la serviciile oferite de restaurant Trust Doina n ultimele 3 luni? niciodat o data zilnic lunar8

2009

de mai multe ori- de cte ori?.........

Pe o scala de la 1 la 5, n care 1 reprezint nesatisfctor i 5 foarte bun, cum apreciai urmtoarele ? 1 1. Diversitatea meniului 2. Nivelul preurilor 3. Repertoriul orchestrei 4. Respectarea rezervrilor 5. Durata de onorare a comenzii 6. Comportamentul personalului de servire 7. Amenajarea interioar 8. Sistemul de aerisire 2 3 4 5

Vrsta: V multumim!

Sex: .

Chestionarul a fost aplicat pe un eantion de 30 de persoane, cu vrste cuprinse ntre 16 - 65 ani, cu un procentaj de femei 50% i brbai de 50%.

9

2009

I.1.2 Foaie de culegere a datelor ntreb. Chestionar1 Chestionar2 Chestionar3 Chestionar4 Chestionar5 Chestionar6 Chestionar7 Chestionar8 Chestionar9 Chestionar10 Chestionar11 Chestionar12 Chestionar13 Chestionar14 Chestionar15 Chestionar16 Chestionar17 Chestionar18 Chestionar19 Chestionar20 Chestionar21 Chestionar22 Chestionar23 Chestionar24 Chestionar25 Chestionar26 Chestionar27 Chestionar28 Chestionar29 Chestionar30 Total Nota medie (unde 5 max) nr.1 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 5 3 4 5 3 4 3 4 5 5 126 4,2 ntreb. nr.2 3 2 5 2 4 2 2 4 3 4 3 4 5 4 4 2 3 3 4 5 3 5 3 3 4 4 4 4 3 3 104 3,5 ntreb. nr.3 3 5 5 4 5 3 4 5 3 5 4 3 4 5 3 5 4 4 4 4 2 5 3 4 3 4 4 3 5 5 120 4 ntreb. nr.4 4 5 4 3 5 4 5 3 5 4 5 4 5 4 5 5 4 3 4 3 5 5 5 4 5 4 5 3 5 5 130 4,3 ntreb. nr.5 4 3 2 4 5 2 3 4 3 4 2 5 2 3 4 4 2 2 3 3 5 4 3 3 5 4 3 3 2 2 98 3,3 ntreb. nr.6 3 2 4 3 4 2 2 3 2 3 4 3 4 2 4 3 2 4 2 3 4 3 4 2 3 1 3 3 3 5 90 3 ntreb. nr.7 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 5 4 3 5 5 3 5 4 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 135 4,5 ntreb. nr.8 3 2 3 3 4 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 4 3 3 4 3 2 3 2 4 4 3 4 2 3 87 2,9

10

2009

I.1.3 Histograma exigentelor interpretare rezultate

Fig 1: Histograma exigenelor. Din grafic se observ urmtoarele aspecte pozitive: Diversitatea meniului; Respectarea rezervrilor; Orchestra restaurantului asigur un ambient plcut; Amenajarea spaiului interior este plcut n schimb apar probleme cu: Comportamentul personalului de servire (ntrebarea nr.6) Durata de onorare a comenzii (ntrebarea nr.5) Sistemul de ventilare (nu exist aer condiionat) (ntrebarea nr.8)

Nivelul preurilor pentru anumite produse este perceput ca ridicat

(ntrebarea nr.2) I.1.4 Graficul Gantt

11

2009

I.1.5 Corelarea exigenelor cu caracteristicile Caracteristici Exigente12

2009

Diversificarea meniului Rezervari Durata de onorare a comenzii Atitudinea personalului fata de client Preturi accesibile Calitatea serviciilor Organizarea interioara Existenta separeurilor Ambient deosebit Iluminare fluorescenta incandescenta si

Sortimente variate Respectarea rezervarilor Rapiditatea servirii Personal amabil Preturi cat mai mici Grad ridicat al calitatii Conditii optime pentru circulatia clientilor si personalului Cadru intim Fundal muzical placut Vizibilitate , muzicalitate, armonie Design deosebit Prospetime

Amenajare interioara Sistem de aerisire

I.1.6 Metoda comparrii C1 1 0 2 1 2 1 1 0 0 0 1 0 C2 2 1 2 4 2 2 2 0 1 1 0 0 C3 0 0 2 1 2 4 2 0 0 0 1 0 C4 1 0 1 1 4 2 1 0 0 0 0 0 C5 1 0 0 1 1 2 1 0 0 0 0 1 C6 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 C7 1 0 0 2 2 2 1 1 0 1 1 1 C8 1 1 1 2 2 2 2 1 0 1 1 1 C9 1 1 0 2 2 4 2 1 1 1 1 2 C10 1 1 0 2 2 4 2 0 1 1 1 2 C11 1 0 1 2 2 2 4 1 1 0 1 2 C12 1 0 1 2 2 2 4 0 0 0 1 1 Suma 11 4 10 21 24 28 23 4 4 5 8 11 153

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 Total

13

2009

Tabelul nr. 1: Metoda comparrii. Legenda: C1 - Meniul diversificat; C2 - Rezervri C3 - Durata de onorare a comenzii C4 - Atitudinea personalului C5 - Preuri accesibile C6 - Calitatea serviciilor C7 - Organizarea interioar C8 - Existena separeurilor C9 Ambient deosebit C10 - Iluminare C11 - Amenajare interioar C12 - Sistem de aerisire 1 - cnd caracteristicile i i j sunt la fel de importante 2 - cnd caracteristica i este mai important dect j 4 - cnd caracteristica i este cu mult mai important dect j 0-in caz contrar Pentru a determina caracteristica considerat cea mai important de ctre client se utilizeaz metoda comparrii caracteristicilor. n urma metodei comparrii au rezultat urmtorii coeficieni de importan: Exemplu de calcul pentru coeficient meniu diversificat: C1 =11 =0,071; 153

Caracteristici C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

Coeficient de importan 0,071 0,026 0,063 0,137 0,156 0,183 0,15014

2009

C8 0,026 C9 0,026 C10 0,032 C11 0,052 C12 0,071 Pe baza acestei metode s-a putut determina caracteristica cea mai important pentru clieni i anume calitatea, cu un coeficient de 0,183. Preurile reprezint o a doua caracteristic cu un coeficient de 0,156 apoi organizarea interioar a restaurantului (este important s se creeze condiii optime pentru circulaia clienilor ct i a personalului). Atitudinea personalului este o alt caracteristic care influeneaz alegerea clientului (0,137). Urmeaz meniul diversificat, clientul avnd posibilitatea de alegere (0,071), sistemul de aerisire, durata de onorare a comenzii (0,063), amenajarea interioar (0,052), iluminarea, iar la egalitate rezervrile, existena separeurilor i ambientul deosebit.

15

2009

HISTOGRAMA20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 tip defecte

A B C D E F G H I J K L M N

Fig nr.2: Histograma defectelor. Problemele depistate n cadrul acestei uniti, asupra crora ar trebui s ne concentrm atenia sunt urmtoarele: Comportamentul personalului de servire (angajatii restaurantului nu au o pregatire suficient de solid n ceea ce privete comunicarea interpersonal) Durata de onorare a comenzii (uneori timpul necesar aducerii comenzii este prea mare fapt ce cauzeaz nemulumiri anumitor clieni) Sistemul de ventilare (gradul de uzur ridicat al sistemului cauzeaz defeciuni temporare care favorizeaz apariia mirosurilor neplcute) Nivelul preurilor (preurile anumitor specialiti din meniu sunt prea ridicate) Aceste probleme, dup cum am mai precizat, nu sunt neregulariti ce apar frecvent dar totui ele trebuie rectificate dac restaurantul dorete s respecte standardele TQM.

numr defecte

16

2009

17

2009

I.1.7 Analizarea problemelorCRITICE (100) A. comportamentul angajailor B. durat onorare comand C. mirosuri neplcute D. pre ridicat PRINCIPALE (50) E. iluminat necorespunztor F. zgomotul G. aer condiionat SECUNDARE (10) H. lips servicii catering I. mis en place necorespunztor J. respectare rezervri MINORE (1) K. cadru L. ambient M. amenajare interioare N. fond muzical Graficul coef defectelor D 5,9 1 9,6 2 6,1 9 9,3 5 2,2 0 8,4 2 9,0 9 9,5 8 9,3 3 8,9 4 6,2 9 8,1 0 Graficul demeritului

Data

A

B 1

C

D

E

F 1

G

H 4

I

J 1

K 1

L 1

M 2

N 3

Nd 14 4

Nc 3 5 2 7 4 1 2 8 7 5 1 9 3 1 1 7 2 7 1 8 4 4 2 8

Cd 0,40 0,14 0,17 0,25 0,25 0,15 0,26 0,35 0,18 0,22 0,50 0,42

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 1 1

2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 6 3 7 1 2 1 6 3 1 1 1 1

1

1 2 1 1 1 6 1 4 3 1 2 2

7 7 18 3

2

1

3 1

1 1 2

1 2

8 6 5

1 1 1 1 6 6 2 8 2

1 1 3 13 5 2 16 3 1 12 8 1 20

4 22 12 11 0

18

2009

%

1,81

5,45

2,72

6,36

5,45

2,72

5,45

5,45

7,27

1,81

11,81

14,54

10,90

18,18

10 0

Nd=numr defecte; Nc=numr clieni consultai; Cd=coeficientul defectelor; D=demeritul

19

2009

A G JA N A Iex perien (ca lifica re m otivaie salariz are form are neinstruit corespunz tor ) sugestii pentru clieni

M I A INn el tehnic iv inform are lips aptitudini prec ie iz obosit nervos

(TE N L G H O O IE

)

O G N A E R A IZ R IN R A TE IO Rm prire pe s aloane (fum ri /nefum to tori )

perform an func ionalitate aglom eraie

ad aptare condiie psihic reparaii uz ur fiz ic dez oltare c v ontinu a tehnologiei

C L A E procesului de servire A IT T Ac alitate c t ac iie os hiz c turi m i os ic term v en alabilitate c ontrol decoraiuni interioare c olaborare poz iie c entral defic ien de c unic om are ilum t fluorescent ina i incandescent c lieni grbii s uprav eghere rapiditate cadru intim rutin

am bian plcut

(in grediente

M TE II P IM A R R E ,m ateriale necesare etc

.)

MD L E IU

P O E U R C D R

Fig. nr. 4: Diagrama ISHIKAWA

20

2009

I.1.8 METODA TOYOTA 1. DE CE mirosul neplcut din restaurant constituie unul din motivele principale de plngeri/reclamaii din partea clienilor? Rspuns: Din cauza faptului c sistemul de aerisire se defecteaza frecvent.

2. DE CE sistemul de aerisire se defecteaz frecvent? Rspuns: Pentru c a fost achizitionat cu mult timp n urm, avnd un grad de uzura ridicat

3. DE CE sistemul are un grad de uzur ridicat? Rspuns: Datorit funcionrii la capacitate maxim

4. DE CE a funcionat sistemul de ventilaie la capacitate maxim? Rspuns: Pentru c spaiul alocat servirii a fost extins pe parcurs producnd o suprasolicitare a instalaiei iar managerul nu a optat pentru un nou sistem de ventilaie de capacitate mai mare.

5. DE CE nu a optat managerul pentru achiziionarea unui nou sistem ? Rspuns: Pentru c s-a dorit maximizarea profitului cu costuri minime n necorelaie cu necesitile reale ale investiiei.

21

2009

I.1.9 Identificarea soluiilor i stabilirea costurilor n urma analizelor efectuate au fost identificate urmtoarele probleme ale unitii: 1. Comportamentul personalului de servire

SOLUTIE: ncheierea unui contract de pregtire profesional n domeniul alimentaie publice i a relaionrii interpersonale cu o coal specializat, pentru toi cei 4 osptari, program finanat prin intermediul fondurilor europene PHARE. Cursul se desfoar n oraul Iai, timp de 3 sptmni, n weekend, n total 9 zile plus o ziua pentru examinare final. Acest lucru va conduce att la economii din partea conducerii restaurantului ct i o mbuntire a prestaiilor osptarilor. Costuri 1: - Valoarea costurilor de instruire - Alte cheltuieli TOTAL cheltuieli 2. Durata ridicat de onorare a comenzii SOLUIE: Suplimentarea numrului de angajai cu nc 2 persoane pe postul de ajutor de buctar, lucru necesar ca urmare a faptului c la buctrie lucreaz n fiecare schimb doar un buctar i o persoan responsabil de splatul vaselor. Ajutorul de buctar va prelua o parte din sarcinile buctarului ef astfel nct timpul de prepararea va scdea iar clientul va primi comanda ntr-un timp mai scurt. Costuri 2: - Cheltuieli cu publicarea anunurilor - Cheltuieli de recrutare TOTAL cheltuieli 50 RON 250 RON 300 RON 0 RON 200 RON 544 RON - Transport: 10 zile*4 persoane*8,6 RON/bilet = 344 RON

22

2009

3. Sistemul de ventilare (nu exista aer condiionat)

SOLUTIE: Vechiul sistem de ventilaie era depit att din punct de vedere al capacitii pentru care a fost instalat ct i a vechimii fapt ce a cauzat defeciuni frecvente a acestuia i apariia mirosurilor neplcute n restaurant. Soluia este nlocuirea acestuia cu unul mai performant care s includ i aerul condiionat pe timp de var iar pe timp de iarn s asigure suplimentarea nclzirii atunci cnd este nevoie. Pentru realizarea obiectivului este nevoie de: a) muncitori specializai care s asigure montajul: 2 angajai * 1 zi * 4 ore/zi = 200 RON total b) materiale constnd n instalaiile propriu zise n valoare de 3200 RON si alte materiale necesare (70 RON): spum poliuretanic, silicon, suport pentru ventilatoare, uruburi, dibluri c) metoda este cea folosit de muncitori specializai Costuri 3: - Cheltuieli cu achiziia instalaiilor - Cheltuieli cu montajul - Cheltuieli cu transportul - Alte cheltuieli materiale TOTAL cheltuieli 4. Nivelul preurilor SOLUTIE: S-a constatat c anumite preuri din lista de meniu sunt cam mari. Soluia presupus este scderea preurilor la preparatele considerate mai scumpe ca urmare a schimbrii locului de aprovizionare direct de la productori, pe ct posibil, ceea ce implic o scdere a costurilor. Soluia adoptat este cea mai simpl i eficient, fr a implica alte eforturi. 3200 RON 200 RON 50 RON 70 RON 3520 RON

23

2009

Costuri 4: - Cheltuieli cu deplasarea - Cheltuieli cu telefonia TOTAL cheltuieli COST TOTAL la nivelul unitii 50 RON 35 RON 85 RON 4450 RON

mbuntirile aduse au avut un impact pozitiv asupra percepiei clienilor iar n urma implementrii soluiilor s-a nregistrat o cretere semnificativ att a satisfaciei clienilor ct i a frecvenei de consum a acestora. Cifra de afaceri nregistrat de restaurant a crescut cu 24,5% n ultima lun. Acest lucru s-a datorat pe de o parte creterii gradului de confort n restaurant ct i a instruirii personalului existent precum i a angajrii de personal. Pe de alt parte, anumite preuri au fost reduse, ceea ce a atras creterea numrului de clieni i a vnzrilor. Efectele economice ale implementrii soluiilor pentru urmtoarele 12 luni: Efectele economice ale calitii Spor de venit net determinat de: - Creterea volumului vnzrilor - Reducerea costurilor unitare ale produselor Costuri 4 TOTAL efecte 54000 TOTAL cheltuieli Valoare (RON) 54000 Costuri 1 Costuri 2 Costuri 3 Cheltuieli privind calitatea Valoare (RON) 544 300 3520 85 4450

Din tabelul de mai sus reiese faptul c investiia realizat n valoare de 4450 RON aduce un plus de venit de 54000 RON fa de aceeai perioad luat n considerare (12luni).

24

2009

Capitolul II. Evaluarea rezultatelor

II.1 CHESTIONAR De cte ori ai apelat la serviciile oferite de restaurant Trust Doina n ultimele 3 luni? niciodat o dat zilnic lunar de mai multe ori - de cte ori?.........

Pe o scal de la 1 la 5, n care 1 reprezint nesatisfctor i 5 foarte bun, cum apreciai urmtoarele ? 1 1. Diversitatea meniului 2. Nivelul preurilor 3. Repertoriul orchestrei 4. Respectarea rezervarilor 5. Durata de onorare a comenzii 6. Comportamentul personalului de servire 7. Amenajarea interioara 8. Sistemul de aerisire 2 3 4 5

Vrsta: V multumim!

Sex: .

Chestionarul a fost aplicat pe un eantion de 30 de persoane, cu vrste cuprinse ntre 16 - 65 ani , cu un procentaj de femei 50% i brbai de 50%.

25

2009

II.2 Foaie de culegere a datelor ntreb. Chestionar1 Chestionar2 Chestionar3 Chestionar4 Chestionar5 Chestionar6 Chestionar7 Chestionar8 Chestionar9 Chestionar10 Chestionar11 Chestionar12 Chestionar13 Chestionar14 Chestionar15 Chestionar16 Chestionar17 Chestionar18 Chestionar19 Chestionar20 Chestionar21 Chestionar22 Chestionar23 Chestionar24 Chestionar25 Chestionar26 Chestionar27 Chestionar28 Chestionar29 Chestionar30 Total Nota medie (unde 5 max) nr.1 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 5 3 4 5 3 4 3 4 5 5 126 4,2 ntreb. nr.2 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 3 135 4,5 ntreb. nr.3 3 5 5 4 5 3 4 5 3 5 4 3 4 5 3 5 4 4 4 4 2 5 3 4 3 4 4 3 5 5 120 4 ntreb. nr.4 4 5 4 3 5 4 5 3 5 4 5 4 5 4 5 5 4 3 4 3 5 5 5 4 5 4 5 3 5 5 130 4,3 ntreb. nr.5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 3 5 5 5 5 4 4 132 4,4 ntreb. nr.6 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 5 129 4,3 ntreb. nr.7 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 5 4 3 5 5 3 5 4 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 135 4,5 ntreb .nr.8 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 144 4,8

26

2009

II.3 Histograma exigentelor interpretarea datelor

Fig.5 Histograma exigentelor

Din grafic se observ mbunti ale percepiei clienilor fa de caracteristicile considerate negative n perioada anterioar rezolvrii problemelor, i anume: 1. Nivelul preturilor (ntrebarea 2) 2. Durata de onorare a comenzii (ntrebarea 5) 3. Comportamentul personalului de servire (ntrebarea 6) 4. Sistemul de ventilare (ntrebarea 8)

27

2009

II.3 Graficul demeritului CRITICE (100) A. comportamentul angajailor B. durat onorare comand C. mirosuri neplcute interioare D. pre ridicatGraficul coef defectelor

PRINCIPALE (50) E. iluminat necorespunztor F. zgomotul G. aer condiionat

SECUNDARE (10) H. lips servicii catering I. mis en place necorespunztor J. respectare rezervri

MINORE (1) K.cadru L. ambient M.amenajare N. fond muzicalD 6,9 0,33 1,8 0,43 2,16 7 2,73 2,1 5,06 5,36 5,9 4,23 3,66 Graficul demeritului

Data

A

B 1

C

D

E

F 1 1

G

H 4

I 1

J 1

K 1

L 1 2

M 2 1 1 3

N 3 1 2 2 1 2

Nd 14 1 5 4 16 4 6 5 4 4 20 10 93 100

Nc 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 360

Cd 0,46 0,03 0,16 0,13 0,53 0,13 0,20 0,16 0,13 0,13 0,66 0,33 0,25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1,0 7 2 2,1 5 1 1 1,0 7 2 2,1 5 1 1 4 4,3 3 3,2 2 3 3,2 2 1 1 1 6 9,6 7 2 8 8,6 2 2,1 5 1 3 13 13,9 7 1 3 1 2 1 5 2 16 17,2 1 6 4

1

%

3 1 12 12,9 0

8 1 20 21,5

Nd=numr defecte; Nc=numr clieni consultai; Cd=coeficientul defectelor; D=demeritul

28

Alexandru Ioan Cuza Slobozia

2009

Fig.nr.6 Histograma defectelor

Analiznd graficul de mai sus se constat o scdere a numrului de defecte critice i implicit creterea calitii serviciilor ca urmare a implementrii soluiil

29

Alexandru Ioan Cuza Slobozia

2009

Anexe.

30

Alexandru Ioan Cuza Slobozia

2009

BibliografieBeckwith, Harry. Ce doresc clienii notri: ghid pentru dezvoltarea afacerii. Iai: Polirom, 2007; Carter, Doug; Green, Jenni. Clieni forever !: Las clienii s i construiasc afacerea. Bucuresti: Amaltea, 2006; Catoiu, Iacob. Comportamentul consumatorului. Bucuresti: Uranus, 2004; Catoiu, Iacob, coord; Balan, Carmen. Cercetari de marketing. Bucureti: Uranus, 2002; Datculescu, Petre. Cercetarea de marketing: Cum ptrunzi n mintea consumatorului, cum msori i cum analizezi informaia. Bucureti: Brandbuilders, 2006; Dinu, Eduard ; Zaharia, Ligia. Evaluarea satisfaciei consumatorului.n: Tribuna Economic, v. 15, nr. 50, p. 49, 2004;

31