Andrada - Management (1472976)

8/13/2019 Andrada - Management (1472976)

1/392

MANAGEMENT

Prof.univ.dr.Emanoil MUSCALUConf univdr.Ramona TODERICIU


2/392

Managementul este cea mainoua dintre stiinte si cea

mai veche dintre arte


3/392

Definirea managementului

Multi specialisti definesc managementul ca fiind procesul de

coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiaren vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar alti ldesemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare aresurselor umane, financiare i fizice n vederea ndepliniriiscopului primar al organizaiei obinerea de produse iservicii dorite de un anumit segment al societii.

Peter Drucer cel mai maregnditor, dup opinia TheEconomist, pe care tiina

managementului l-a creat vreodat susinea cmanagementuleste principala cale de cretereeconomic i c nu e!ist ribogate i ri srace, e!ist ribine conduse i ri prostconduse.


4/392

Analiznd o serie de definiii ale conceptuluiMANAGEMENT se pot preciza elemente

comune, prezente n mai toate definiiile, caredescriu caracteristicile i coninutul conceptului:

a dirija, a coordona, a conduceexistena unor obiective i a unor

rezultateeicacitate i eicien!art! ,tiin! si "racticaintervenia actorului uman


5/392

anagementulreprezintun set deactivit!i , care include:*planificarea i luarea deciziei,*organizarea,*conducerea i controlul,

direcionate "entru organizarea resurselorumane, financiare, fizice i informaionale, cuajutorul c!rora se realizeaz! elurileorganizaiei ntr-o manier eficient i efectiv.


6/392

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI

Art tiin Practic

Se azeaz pe

caliti personale!intuiia, unul sim,imaginaia, capacitateade reacie, talentul etc."#

$ersoana implicatoserv evenimentele iacumuleaz e%perien#

$rolemele sesoluioneaz dupmetoda ncercrilor ierorilor

'rientareapreponderent este petermen scurt#

(apacitatea deinovare i adaptarea lasc)imare este redus.

Se azeaz pe calitile

personale i cunoatereacomplet a realitii#nalizeaz procesele,

identific principiile iregulile #

Se coreleaz e%perienacu cercetarea prospectiva evoluiei factorilor

interni+e%terni#naliza a diverilorfactori de influen se facepermanent#

'rientareapredominant este petermen lung#

Se realizeaz o

informarea complet icomple%#Se orienteaz spre

aciune, creativitate iadaptare.

Se azeaz e%clusiv pe

e%perien i talent#' persoan se natesau nu cu caliti demanager#

(unotinele teoreticei raportarea la manualeau efecte nesemnificative#

iversele teorii

decizionale sunt aproapedelierat ignorate#' decizie un este

decizia luat la timp#forturile se

concentreaz pe termenscurt i rezultateimediate#

odelarea i simulareaproceselor economiceeste rar sau delocaplicat#

$rofitul este singuruloiectiv vizat de manager.


7/392

"!ist patru coli de management#

$ederic%a&lor

'enr&$a&ol

(.)coala clasic, tradiionaleste reprezentat n primulrnd prin ntemeietoriiacestei tiine

Meritul principal al colii clasice l reprezint, nprimul rnd, contribuia decisiv la constituireatiinei managementului, precum i la imprimareaunei optici economice managementului,corespunztoare finalitii economice pe care se

fundamenteaz crearea i dezvoltareantreprinderilor


8/392

*.)coala comportist,conturat nspecial n deceniile ! i " ale secoluluitrecut, este reprezentat prin numeroispecialiti reputai, ntre caremenionm nord-americanii

D.+c.regor, -./rgiris,'.0imon,#$ic%ert, francezulM&rozier, italianul Moreno, germanul#'eber, rusul M(visiani, polonezul)*ndras%ie+icz

1.)coala sistemicreprezint, de fapt, o sintez aprecedentelor coli, fiind cea mai comple iaplicativ, dominnd n prezent intre reprezentaniisi reputai menionm nord2americaniiP.Drucer, 3.4onson, $.5ast, '.+intzberg,+.Porter,francezii )M.l.s. i )$obstein

6.)coala cantitativ, reprezentat prin numeroispecialiti reputai, ntre care menionm pefrancezul /0aufman, ruii 10amenier i&/fanasiev, americanii )2tarr i 3(oronz4

"voluia managementului n 3om7nia$a 56 ianuarie 7"78, profesorul8irgil +adgearuinea cursulintroductiv la disciplina 2tudiul

practic al ntreprinderilor comercialei industriale,primul de acest fel n1uropa de 2ud-1st i printre primeledin 1uropa 9rin acest curs a fostconturat obiectul de studiu al acesteitiine, aflat pe plan mondial ntr-o

faz incipient de dezvoltare


9/392

"voluia managementuluiManagementula aprut n

perioada sclavagismului i

feudalismului0clavagismul se caracterizeaz din punct devedere al conducerii prin:-apariia primelor forme de conducere, aadncirii diviziunii sociale a muncii, adezvoltrii factorilor de producie-9rincipala form de conducere macrosocial oreprezint statul- la nivelul conducerii macrosociale sedezvolt elemente de natur structural2organizatoric, informaionale i decizionale

tot mai comple!e i mai bine precizate- se nregistreaz progrese pe plan decizionalprin fundamentarea deciziilor lund nconsiderare tot mai multi factorii economici- descoperirea scrierii a permis dezvoltarea

sistemelor informaionale n accepiuneformalizat

$eudalismul aduce iel progrese pe planul

conducerii, att teoretic, ct ipragmatic ;n acest contetmenionm:- sistemele de conducere sediversific purtnd amprenta

personalitii conductorului- predomin conducerea de tipautoritar- n cadrul sistemelorstructural-organizatorice cretegradul general de ierar


10/392

Principalele momente din evolu iamanagementului

7"== (9:; *;;icolescu8erboncu e.t.c.

Management clasic Management modern


11/392

Etape de evoluie a mana!ementului

9entru analiza acestor etape am luat n considerare opiniidiferite?on Petrescu- evoluiei managementului i se pot asocia

> etape care pot fi astfel interpretate:&nd proprietarul avea dublu rol: "@ organiza producia iasigura aprovizionarea i desfacerea produselor&nd proprietarul este depit de compleitatea problemelor,latura organizatoricestetransferat unor specialiti, iar

proprietarulrmne singurul responsabil al laturii economice.

&ompleitatea problemelor determin apariiamanagerilor, aorganizatorilor de profesie, care pot asigura eficiena nconducere


12/392


13/392

Conte"tul rom#ne$%

&n anul '()*+ a ,o$t &n,iinat- Uniunea General- aIndu$triailor din Rom#nia /UGIR0

&n aprilie '('(+Rom#nia $e !-$ete printremem1rii ,ondatori ai Or!ani2aiei Internaionale a

Mun%ii3&n ianuarie '('4+ pro,. 5ir!il Mad!earu inea %ur$ul

introdu%tiv la di$%iplina 6Studiul pra%ti% al&ntreprinderilor %omer%iale i indu$triale7 + primul

de a%e$t ,el &n Europa de Sud8E$t i printre primeledin Europa3&n anul '(9:&n,iinarea In$titutului Rom#n pentru

Or!ani2area tiini,i%- a Mun%ii /IROM0 /5.

Mad!earu+ G. ;iei%a+ D. Gu$ti+ G


14/392

&n '(=)+ pro,. G


15/392

dup 199 au aprut i !ermenii unei noi evoluii araporturilor " individ # ntreprindere.

De2voltarea $e%torului privat+ intrarea %ompaniilor$tr-ine pe piaa rom#nea$%- a %ondu$ la o mo1ilitatea per$onalului &ntre ,irme.

A ap-rut $piritul de &ntreprin2-tor li1er+ pe %ont

propriu3 &n a%ea$t- perioad- de tre%ere la e%onomia de pia- a

,o$t &n,iinat In$titutul Rom#n de Mana!ement/IROMA03


16/392

Tre1uie $u1liniat ,aptul %a?Materia prim- a mana!erilor o repre2int-

potenialul $u1ordonailor i propriul lortalent de a %ondu%e. Mana!erii e"er%it- &n mod permanent+

inte!ral $au parial+ ,un%ile de previ2iune+

or!ani2are+ %oordonare+ antrenare i %ontrol 8evaluare+ re,eritoare la pro%e$ele de mun%-e"er%itate de $u1ordonaii lor.

Calitatea pro%e$ului de mana!ement inivelul re2ultatelor o1inute de %-tre oor!anizaie depind de nivelul de pre!-tire+%alit-ile i deprinderile mana!erilor.


17/392

Pe plan mondial e"i$t- %el puin dou-a%%epiuni privitoare la noiunea de mana!er.

Potrivit uneia,&n %ate!oria mana!erilor $untin%lui nu numai %ondu%-torii propriu82ii+ %ii &ntre!ul per$onal de $pe%ialitate+ toi %ei %u$tudii $uperioare %are lu%rea2- &n %adrul%ompartimentelor ,un%ionale.

Potrivit unei alte a%%epiuni+ &n %ate!oria

mana!erilor intr- numai per$oanele %are%ondu% alte per$oane+ de%i au $u1ordonai.Con$ider-m%- a%ea$t- din urm- a%%epie d-o $emni,i%aie mai ade%vat- a%e$tei noiuni.


18/392

Mana!erii tre1uie $- po$ede o $erie de %alit-i+%unotine $i aptitudini ne%e$are tuturor%omponenilor ,irmei+ %#t i o $erie de %unotine iaptitudini $pe%i,i%e a%e$tui domeniu.

Din prima %ate!orie ,a% parte? inteli!ena+ memoria+$piritul de o1$ervaie+ %apa%itatea de %on%entrare+%ara%terul @ %alit-i ne%e$are &n ori%e pro,e$ie+ dar la

dimen$iuni $porite pentru mana!eri+ dat- ,iind%omple"itatea i di,i%ultatea pro%e$elor mana!eriale.Pe l#n!- %alit-ile native menionate+ mana!eriitre1uie $- po$ede intr8o proporie $porit- i o $eriede %unotine e%onomi%e+ uridi%e+ te


19/392

Mana!ementul parti%ipativ ne%e$it- mana!eri ,oarte1uni+ dar nu individualiti+ %adre %apa1ile $-depi$te2e+ mo1ili2e2e i ampli,i%e potenialul!rupului de e"e%uie i de %ondu%ere din %are ,a%eparte.

$e asemenea capacitatea de a conduce implic ostrns cola%orare cu su%ordonaii i utilizarea pe scarlar! a consultrii personalului, a lurii deciziilor n !rup,

n %aza unor proceduri democratice.

Re2ultanta %alit-ilor+ %unotinelor i aptitudinilor+ atalentului i pre!-tirii mana!erilor+ indi,erent de nivelierar


20/392

Capa%itatea mana!erial- repre2int- potenialul a%tiv almana!erului+ prin %are a%e$ta &i adu%e %ontri1uia la,un%ionarea i de2voltarea ,irmei+ &n %alitatea $a de %adru de%ondu%ere+ prin %are $e delimitea2-+ &n ultim- in$tan-+ de%elelalte %ate!orii de per$onal din %adrul unit-ii.

Elementele pre2entate o,er- $u,i%iente temeiuri pentru a$u$ine %- &n or!ani2aii $8a %onturat o nou- pro,e$iune @ demana!er.

&pecificul acestei profesiuni # este c presupune: 'o formaie de %az, de nivel superior ntr'o specialitate, ' o anumit e(perien n munc, de preferin n domeniul

condus, 8la %are $e adau!-+ ulterior+ $i e"perienta intr8un po$tmana!erial $i+

8 o in$truire $pe%iali2at- &n domeniul mana!ementului &n%adrul unei in$tituii de &nv--m#nt.


21/392

Cara%teri$ti% tiinei mana!ementului estesituarea, n centrul investi!aiilor sale, a omului casu%iect i o%iect al mana!ementului

Pro%e$ul de mana!ement An$am1lul pro%e$elor de mun%- %e $ede$,-oar- &n ori%e $i$tem uman+ $e pot divi2a &ndou- %ate!orii prin%ipale? procese de e%ecuie i

procese demanagement. Pro%e$ele de e"e%uie $e %ara%teri2ea2- prin,aptul %- ,orele de mun%- a%ionea2- nemilo%it

a$upra o1ie%telor mun%ii prin intermediulmiloa%elor de mun%-

Pro%e$ele de mana!ement,, se %ara%teri2ea2-prin a%eea %- o parte din ,ora de mun%-a%ionea2- a$upra %eleilalte p-ri, a ma)oritiiresurselor umane, n vederea realizrii unei eficienect mai ridicate


22/392


23/392

Procesul de management

#eedbac$

Previ2iunea

Brganizarea

-oordonarea

-ontrolulC"valuarea

Antrenarea


24/392

Functiile managementului


25/392

un%tiile mana!ementului $unt %on$ideratee$ena mana!ementului+ ,un%iile $au atri1utele

a%e$tuia %on$tituie o premi$- maor- pentru:

' de$%i,rarea %oninutului tiinei i pra%ti%iimana!ementului3

8 de,inirea pro%e$ului mana!erial3

8 &n$uirea i utili2area e,i%ient- a $i$temelor+

metodelor+ te


26/392

enr aol a delimitat %in%i ,un%iiprin%ipale:

' previziunea*' or!anizarea*' comanda*

' coordonarea*' controlul*

+n funcie de concepiile celor mai importani

specialiti n domeniu prezentm numrulfunciilor i autorii si pe zone !eo!rafice nta%elul .-.


27/392

E 3a4ol$ranaE

2F/ $ 0azmier/ustraliaE

&arlson?0uediaE

3om7nia

9reviziune GrganizareC &oordonareC &omandC &ontrolC

9lanificare?planningBC Grganizare?organizingBC $eadingC &ontrol?controlingB

9lanificareC GrganizareC iriHare,direcioanreC &ontrolC

9reviziuneC GrganizareC ;ndrumare icomandC &oordonareC &ontrolC

9reviziuneCGrganizareC&oorodnareC/ntrenareC&ontrol-evaluareC


28/392

O. Ni%ole$%u i I 5er1on%u &n lu%rarea 6Mana!ementsusin c procesul de mana!ement se poate parta)a,avnd n vedere natura sarcinilor implicate n

desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funciimana!eriale: previziunea, or!anizarea, coordonarea,antrenarea i evaluare # control.

E$te ,oarte important de reinut %- ,un%iilemana!ementului $unt %on$tituite i implementate pe$tru%tura ,un%ional- a or!ani2aiei+ &ntre a%e$teae"i$t#nd o $tr#n$- interdependen- i %ondiionare

re%ipro%-.


29/392

a% &reviziuneacu"rindede%i2ii i a%iuni+ "rin care$e$ta1ile$%?

o o1ie%tivele ,irmei i %omponentele $alepro%e$uale i $tru%turale+o modalit-ile de reali2are+

o $e dimen$ionea2- re$ur$ele %e urmea2- a,i an!aate io $e pre%i2ea2- termenele intermediare i

,inale de &ndeplinire a o1ie%tivelor.


30/392


31/392

misiune

obiectiveglobale

obiective specifice

obiective departamentale

obiective compartimentale

obiective individuale nivel operaional

nivel tactic

nivelstrategic

Ierar


32/392


33/392

Or!ani2are are dou- importante dimen$iuni:

8 or!ani2area de an$am1lu+ re,le%tat- deproie%tareareproie%tarea i ntreinereafuncionrii $i$temului de mana!ement i a$u1$i$temelor $ale/de%i2ional+ in,ormaional+

or!ani2atori%+ metodolo!i%0.

8 or!ani2area la nivelul prin%ipalelor

%omponente pro%e$uale i $tru%turale alefirmei 4or!anizarea unor activiti sau a unor%ompartimente+ de e"emplu 1irou de RU0.


34/392

.

Necesitatea desfurari eicientea proceselor de munc este posi%il ntr'un com"lex de condiiicare pot fio%inute prin:

5 reparti2area $ar%inilor de mun%-3

5 precizarea relaiilor de su%ordonare*5 a$i!urarea %ir%uitelor de %omuni%are35 asi!urarea conditiilor te2nice.

H concretizarea aciunilor de organizare este dierit! nfuncie de nivelul managerial.


35/392

(adrul organizatoric internal instituiei 6firmei reuneteurmtoarele elemente:

dom enii le de activitate distincte din cadrulinstituiei,

subd iviziunile organ izatorice pentru fiecaredomeniu,

volum ul de activitate im"licat de fiecaredomeniu n parte,

"rocesele de m unc! iz ic! iintelectual! desfurate din fiecare domeniu isu%diviziune or!anizatoric,

activit!ile, atribuii le, sarciniles"eci ice proceselor de munc determinate,


36/392

"osturi le i unci i le de conducere i de e(ecuie,

relai ile o rganizatorice ntre su%diviziuni, posturi ifunciile de conducere i e(ecuie, "ond erile ierarhice pentru posturile i funciile de

conducere,

niveluri le ierarhice din cadrul structurii or!anizatoricea instituiei,

climatul organizaionali celelalte elem ente ale or!anizrii informale.


37/392

&roiectarea cadrului organizatoricintern %on$t- &n analiza,determinarea !idimensionarea, pe principii de raionalitate i

eficien,a con$inutului "iec#rei componente.

Armonizarea cadruluiorganizatoric intern %on$t- &n ansamblulproceselor prin care $e a$i!ur- o corelarecorespunz#toare, din pun%t de vedere alcon$inutului, a tuturor componentelor prezentate%

7ste foarte important de precizat c esenafunciei de organizare a managementului%on$t- tocmai n legtura ntre elementeletrinomului oiective previzionate-componentedeterminate- relaii stailite.


38/392

Pentru a putea vor1i de un pro%e$mana!erial e,i%ient &n %adrul ,un%iei deor!ani2are tre1uie $- $ta1ilim urm-toarele?

'n cadrul or!ani!ramei tre%uie %ine delimitatedepartamentele, serviciile, %irourile, etc.

'sta%ilirea numrului de posturi, activitate ce se face pe

%aza unor normative ce cuprind volumul lucrrilor ce see(ecut, timpul i alte criterii n funcie de importana icomple(itatea postului*

'sta%ilirea sistemului de relaii or!anizatorice ce aumenirea s asi!ure o conducere unitar ct i asi!urareaunei cooperri eficiente*

'definirea sistemului informaional i de comunicare.


39/392

Toate a%e$te elemente e"er%itate la nivelul

or!ani2aiei permit mana!erului %a &n %adrul,un%iei de or!ani2are $- $ta1ilea$%-?

'strate!ia,

'profilul, 'specializarea, ' structura, 'sistemul de or!anizare,

' sistemul de mana!ement care s duc larealizarea o%iectivelor n condiii de eficien iprofita%ilitate ma(im.


40/392


41/392

Ca elemente or!ani2aionale+mana!erul apelea2- la?

'structura or!anizatoric*

'sistemul informaional*'sistemul relaiilor interioare i e(terioare*'dele!area autoritii*

'descentralizarea i fle(i%ilizareaactivitilor.


42/392

Pentru a a$i!ura e,i%iena &n reali2area,un%iei de or!ani2are+ mana!erul va

ine $eama i va tran$pune &n via-urm-toarele %erine e$eniale:

'asi!urarea dinamismului or!anizriimana!eriale a componentelor de %az aleacesteia*

'aplicarea cu ri!urozitate a principiilor demana!ement or!anizaional

M l i i ii & t ti it t d


43/392

Mana!erul unei or!ani2aii &mparte a%tivitatea de%on%epie i implementare a ,un%iei de or!ani2are &nmai multe etape?

'analiza direciilor i o%iectivelor sta%ilite* 'adunarea, selectarea i ordonarea datelor referitoare la

sistemul or!anizaional e(istent n or!anizaie pecompartimente, %irouri, servicii, secii, ateliere, etc*

'adunarea, selectarea i analiza critic a sistemuluie(istent*

'ordonarea datelor referitoare la sistemul viitor iproiectarea !eneral a sistemului or!anizaional

m%untit* 'proiectarea detaliat a sistemului m%untit, cu

su%linierea condiiilor materiale, te2nice, umane i

informaionale ce se au n vedere la aplicarea nouluisistem* 'aplicarea noului sistem, urmrirea funcionrii acestuia

i sta%ilirea coreciilor necesare.


44/392


45/392


46/392


47/392

un%ia de %oordonare apare %a o%on$e%in- o1ie%tiv- a ne%e$it-ii$in%roni2-rii &n timp i $paiu a di,eritelor

a%iuni %e $e de$,-oar- &n %adrulor!ani2aiei. Aceast funcie se refer la totalitatea

activitilor care se realizeaz pentru crearea i

meninerea armoniei, sincronizrii ntrepersonal, deciziile i aciunile diferitelor structurifuncionale, pentru a realiza la timp i n condiiioptime o%iectivele sta%ilite.

Calitatea coordonrii este determinat nemi)locitde calitatea comunicrii, considerat de faptsuportul coordonrii.


48/392


49/392

Pentru %a mana!erul $- poat-%oordona i armoni2a &ntrea!aa%tivitatea el tre1uie $- %unoa$%-?

'structura personalului din su%ordine*'poziia acestuia n or!ani!rama

or!anizaiei*

' sarcinile i atri%uiile fiecrui post*'relaiile dintre departamente att peorizontal ct i pe vertical


50/392

De a$emenea mana!erul tre1uie $-urm-rea$%-:

'sarcinile ntre su%ordonai s fie ec2ili%rate* 'creterea nivelului de competen a

su%ordonailor* 'realizarea unor metode i procedee de

mana!ement adapta%ile la diferite cate!orii de

personal* 'aplicarea dele!rii de responsa%iliti iautoritate.

l i t - , i d d t- &


51/392

n %on%lu2ie putem $pune %- ,un%ia de %oordonare %on$t- &narmoni2area i $in%roni2area a%iunilor individuale i %ole%tivedin %adrul or!ani2aiei

n a%e$t $%op mana!erul va avea &n vedereurm-toarele %erine? 's asi!ure e(istena unui sistem eficient de comunicare

att la nivel de top mana!ement ct i la nivelul mediude mana!ement

's ealoneze deciziile la toate nivelurile nct s poatsta%ili cea mai %un strate!ie* 's utilizeze dele!area de autoritate su% forma unui

raport personal ntre personalul cola%orator i mana!er* 's asi!ure informarea reciproc operativ cu privire la

modul de desfurare a aciunilor i a rezultateloro%inute* 'utilizarea motivaiei n procesul mana!erial i n sistemul

decizional n special.

Pentru punerea &n pra%ti%- a %elor menionate


52/392

Pentru punerea &n pra%ti%- a %elor menionatep#n- &n pre2ent mana!erul tre1uie $-$ta1ilea$%- %lar i $- urm-rea$%- urm-toarele:

sta%ilirea unui sistem de comunicaii simplu ieficient att pe verticale ct i pe orizontal*

sta%ilirea sarcinilor, atri%uiunilor componentelori responsa%ilitilor, pentru fiecare an!a)at,aspect ce reclam personal competent i %ine

documentat la departamentul de resurse umane* sta%ilirea i urmrirea standardelor de

performan cea ce nseamn folosirea unorprocedee i te2nici foarte avansate*

proiectarea i realizarea sistemului de le!turintre departamente n funcie de importanao%iectivelor i influenele mediului intern ie(tern.


53/392

d. ntrenarea

Antrenarea@ %a $e%ven- di$tin%t- a pro%e$ului demana!ement@ cu"rindedecizii i aciuniprin %are se determin!parti%iparea $alariailor la$ta1ilirea i reali2area o1ie%tivelor prin luarea &n%on$iderare a ,a%torilor %e8i motivea2-.

i d t i d


54/392

un%ia de antrenare %uprindetotalitatea a%tivit-ilor mana!eriale prin%arean!aaii $unt atra$i $i determinai$- depun- e,orturi deo$e1ite pentru%reterea per,ormanelor ie,i%ienti2area a%tivit-ilor or!ani2aiei

din %are ,a% parte.

n apli%area ,un%iei de antrenare

tre1uie $- inem $eama de %ele dou-momente deo$e1ite? %omanda imotivarea.

Comanda tre1uie $- l-murea$%-?


55/392

Comanda tre1uie $- l-murea$%-? ce sarcini revin fiecrui an!a)at ntr'o anumit etap

pentru realizarea o%iectivelor planificate:

termenul la care tre%uie realizate o%iectivele* structura or!anizatoric ce se implic n realizarea

sarcinilor. Comanda $e d- &n maoritatea %a2urilor de %-tre

mana!eri dar uneori i de %ola1oratorii a%e$tora+e$te %ara%teri2at- de mun%a &n e%


56/392

Comanda poate ,i dat- prin ordine %aretre1uie $- in- $eama de?

ordine scrise sau ver%ale care tre%uie sfie scurte, concise i foarte clare*

ordinele tre%uie s nu depeasccompetena celor care le primesc*

ordinele tre%uie s in seama de

capacitatea de e(ecuie a personalului.


57/392

+ndierent de orma "e care o -mbrac!,


58/392

+ndierent de orma "e care o -mbrac!,motivarea trebuie s! r!s"und! unor cerineundamentale:

s! ie com"lex!, adic s %uprind- re%ompen$e$an%iuni at#t materiale+ %#t i moral spirituale, nproporii care s faciliteze manifestarea potenialuluipersonalului*

s! ie diereniat!, n sensul c dimensionarea iacordarea de recompense6sanciuni s se realizezefuncie de specificitatea persoanei, specificitateacolectivului*

s! ie gradual!, adic s urmreascsatisacerea diverselor categorii de nevoispecifice individului, de la simplu la comple(, de la nevoila nivel inferior la cele de nivel superior.


59/392

e. ('120'3-4350

rice proces de mana!ement, asociat unui ciclumana!erial, se finalizeaz prin intermediul funciei deCONTROL8E5ALUARE. $ei i se acord o atenie mairedus, importana n economia proceselormana!eriale nu tre%uie diminuat.

Ca atare+ a%ea$t- ,un%ie"resu"une? evaluarea re2ultatelor+ %ompararea lor %u o1ie%tivele $ta1ilite+ depi$tarea %au2al- a prin%ipalelor a1ateri po2itive i

ne!ative+ adoptarea unor de%i2ii %u %ara%ter %ore%tiv $au

pro,ila%ti%.


60/392

Exercitarea uncieide control4evaluare de ctrereprezentanii mana!ementului uneiinstituii6firme implic parcurgereasuccesiv a urm toarelor etape :

compararea rezultatelorcu o%iectiveleprevizionate i cu cadrul le!islativ e(istent, determinarea aaterilorpozitive sau

ne!ative, analiza cauzala a%aterilor constatate attdin perspectiva

or!anizaiei ct i din cea le!al


61/392

formularea modalitilor de aciunepentru diminuarea intensitii cauzelor care au !enerat a%aterile ne!ative i

amplificarea influenei cauzelor care au determinata%aterile

pozitive, fundamentarea deciziilorpentru aplicarea

propunerilor formulate, urmrirea e%ecutrii deciziilori sesizarea efectelor

imediate, pe termen mediu i lun!,

adaptarea permanenta instituiei pentru a asi!ura realizareao%iectivelor previzionate.

Principalele cerin e pentru e(ercitarea controlului


62/392

Principalele cerin e pentru e(ercitarea controlului,n !eneral sunt:

8 %ontrolul $- ,ie continuu,adi%- $- $e de$,-oare pe toat- perioada de a%tivitate a in$tituiei

8 %ontrolul $- ,ie selectiv,adi%- $- $e %on%entre2e a$upra a$pe%telor e$eniale+ relevante+ 8 %ontrolul $-fie realizat de personal specializat&n domeniul de

a%tivitate al in$tituiei $au autorit-ii i &n domeniulle!i$laiei+ 8 %ontrolul $- ,iepreventiv,adi%- $- urm-rea$%- nu at#t %on$tatarea unor a1ateri+ c6t mai alesidenti,i%area %au2elor+

t l l - i1- fi lit t di -


63/392

8 %ontrolul $- ai1-finalitate+adi%- s seconcretizeze n decizii

%lare+ %oerente+ %are urmea2- a ,ie"e%utate &ntr8o perioad- de

timp determinat-+ 8 %ontrolul $- ,ie realist, obiectiv+ adi%- $-

$e 1a2e2e pe date i in,ormaii reale++ 8 %ontrolul $- ,ie eficient,adi%- $- permit-

reali2area o1ie%tivelor pentru %are a ,o$t de%lanat %u

%o$turi minime.

C "C # $ $% $


64/392

Previziune

/ntrenare

-ontrol2evaluare

-oordonare

Brganizare

FUNCIILE!"CE#ULUI M$N$%E!I$L

%!E&ELI 'IICE !"CE#ULUI M$N$%E!I$L


65/392

&

reeli

manageriale

PlanificarePlanificare BrganizareBrganizare -ontrol

-ontrol

-onducere

-onducere

DelegareDelegare

- lips atribuiipreciseC- neidentificareafactorilor de caredepinde

activitateaC- lips standarde deperforman

- lips atribuiipreciseC- neidentificareafactorilor de caredepindeactivitateaC- lips standarde de

performan

- neidentificareaprioritilorC-imagini nerealisteasupra timpilor desoluionareC

- legtura slabdintre activiti

- neidentificareaprioritilorC-imagini nerealisteasupra timpilor desoluionareC- legtura slabdintre activiti

- managerulprivit ca uncontrolorC- negliHareacontrolului

- managerulprivit ca un

controlorC- negliHareacontrolului

- lips declaritate,

consecventC- conducereautoritar

- lips declaritate,consecventC

- conducereautoritar

- lipsa de ncredere

n adHunciC- suprancrcareaC- delegarea lantmplare

- lipsa de ncrederen adHunciC- suprancrcareaC- delegarea lantmplare

Elementele de,initorii ale


66/392

Elementele de,initorii alepro%e$ului mana!erial

Con%eput %a un an$am1lu de intervenii prin%are mana!erul or!ani2ea2-+ %oordonea2-+ iade%i2ii i %ontrolea2- a%tivitatea per$onaluluidin $u1ordine &n $%opul reali2-rii o1ie%tivelor

or!ani2ai+ pro%e$ul mana!erial o%up- un lo%deo$e1it &n $i$temul mana!ementuluiori%-rei in$tituii.

Or!ani2aia repre2int- unitatea de 1a2- &n%adrul %-reia a%ionea2- i $e mani,e$t-,orele de produ%ie.

+n cadrul or!anizaiei se desfoar unansam%lu de procese i relaii de munc.

E l i i l t- &


67/392

E$ena pro%e$ului mana!erial %on$t- &n%on%entrarea e,orturilor umane pentru %oordonareamun%ii %omune.

. Studiul %oninutului pro%e$ului mana!erial ne%e$it-&nele!ereamodului de in,luenare a$upra $alariailor&n $oluionareapro1lemati%ii e%onomi%e a or!ani2aiei.

A$t,el $pu$ pro%e$ul de mana!ement %on$t- &n an$am1lul

,aptelor prin %are? $e $ta1ile$% o1ie%tivele3 $e or!ani2ea2- a%tivit-ile3 $e %oordonea2- e,orturile i a%iunile3 $e antrenea2- per$onalul pentru o parti%ipare la &ndeplinirea

o1ie%tivelor3 $e %ontrolea2- modul de de$,-urare a a%tivit-ilor i $e

re!lea2- ,un%ionarea $i$temului.


68/392

n %adrul pro%e$ului de mana!ement+ momentule$enial &l repre2int- de%i2ia mana!erial-+ deoare%e o

&nt#lnim &n toate ,un%iile mana!ementului+ a$t,el:

previ2iunease finalizeaz cu decizia privind o%iectivelede ndeplinit, modalitile de aciune i resursele caretre%uie alocate n scopul realizrii o%iectivelor*

or!ani2area se nc2eie cu decizia privind formele imetodele de or!anizare a muncii i mana!ementului* %oordonarea se finalizeaz cu decizii privind

armonizarea activitilor personalului or!anizaiei* antrenarea se nc2eie cu decizii privind sistemul prin

care se motiveaza personalul or!anizaiei* %ontrol8re!lare se finalizeaz cu decizii de corecie n

scopul ndeplinirii o%iectivelor.


69/392

De a$emenea+ e"er%itarea tuturor ,un%iilormana!ementului i adoptarea de%i2iilorne%e$it- in,ormaii relevante de$pre mediulintern i e"tern al or!ani2aiei..

ana!ementul, prin e(ercitarea funciilor sale,pune n micare o serie de activiti specifice,!rupate dup omo!enitatea lor n ,un%iunileor!ani2aiei 3

,un%iunea de produ%ie3 ,un%iunea de %er%etare8 de2voltare3

,un%iunea %omer%ial-3 ,un%iunea ,inan%iar %onta1il-3 ,un%iunea de per$onal.

%iectivele


70/392

or!anizaieiProcesul de

mana!ement3uncii

3unciunileor!anizaiei

Producie

Cercetare'dezvoltare

Comercial

3inanciar'conta%il

Personal

Previziunea

r!anizarea

Coordonarea

Antreare

Control'

evaluare


71/392

'. Pro%e$ul de mana!ement e$te unitar+ deoare%e


72/392

!a%tivit-ile %omponente+ re$pe%tiv ,un%iile mana!ementului+$unt interdependente+ ele in,luen#ndu8$e re%ipro%.

Astfel, pornind de la o%iectivele or!anizaiei, sta%ilite prin funcia depreviziune, se or!anizeaz activitile n vederea ndepliniriio%iectivelor.

Pe msura realizrii o%iectivelor pot aprea anumite

disfuncionaliti, ceea ce impune armonizarea activitilor prine(ecutarea funciei de coordonare de ctre mana!eri.

+ndeplinirea o%iectivelor or!anizaiei necesit declanarea aciuniimem%rilor ei prin e(ercitarea funciei de antrenare, %azat pemotivaia n munc a personalului.

+n final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor iidentificarea a%aterilor de la o%iectivele sta%ilite iniial, iar re!lareape adoptarea msurilor care s elimine cauzele !eneratoare dea%ateri.

9. Pro%e$ul de mana!ement e$te tipi%+ &ntru%#t


73/392

9. Pro%e$ul de mana!ement e$te tipi%+&ntru%#t,un%iile mana!ementului $e e"er%it- &n toate tipurilede or!ani2aii i la toate nivelurile mana!ementului.

Ca pro%e$ tipi%+ mana!ementul evidenia2- %eea %ee$te !eneral &n ori%e or!ani2aie $au a%tivitate%ondu$-+ re$pe%tiv+ indi,erent de tipul or!ani2aieia%ea$ta tre1uie?

8$-8i de,inea$%- $trate!ia+ ta%ti%a i politi%a3 8$-8i ela1ore2e planuri i pro!rame3 8$-8i &nto%mea$%- o $tru%tur- or!ani2atori%-3 8$-8i or!ani2e2e $i$temul in,ormaional3 8$-8i %on%eap- $i$temul de $timulente materiale i

p$i


74/392

* .Conte"tualitatea pro%e$ului demana!ement $e e"pli%- prin a%eea %-prin%ipiile+ metodele i re!ulile !eneraletre1uie adaptate %onte"tului &n %are $e apli%-+re$pe%tiv la?

8 $pe%i,i%ul or!ani2aiei+ 8dotarea a%e$teia+ 8nivelul de pre!-tire i e"perien- ale

mana!erilor i e"e%utanilor+

8%erinele $pe%i,i%e ale mediului am1iante"tern or!ani2aiei .a.

=.Pro%e$ul de mana!ement e$te orientat pe


75/392

! p%ondu%erea dire%t- a oamenilor+ iar prinintermediul acestora se conduc activitile necesare

realizrii o%iectivelor. Spre deo$e1ire de %ondu%erea pro%e$elor

te


76/392

J. La ,el %u a%tivitatea %ondu$-+ pro%e$ul demana!ement e$te %ontinuu i $e derulea2-pe etape. ;n mana!ement eficient este cel care

asi!ur pro!re$ivitatea rezultatelor de la oetap la alta. O anumit- etap- a pro%e$ului de

mana!ement repre2int- un %i%lu al a%e$tuia+iar prin tre%erea de la o etap- la alta $ea$i!ur- tre%erea de la un %i%lu mana!erial laaltul.

Un %i%lu de mana!ement &n%epe %u$ta1ilirea o1ie%tivelor+ alo%area re$ur$elor+

%ontinu- %u or!ani2area i %oordonareaa%tivit-ilor+ antrenarea per$onalului i $e,inali2ea2- %u %ontrol8 re!lare a ,un%ion-rii$u1$i$temului %ondu$.

+n ansam%lul proceselor de munc din


77/392

+n ansam%lul proceselor de munc dincadrul or!anizaiilor, cele de mana!ement

dein o pondere mai redus.

Cu toate a%e$tea+ importana pro%e$elor demana!ement e$te %ov#ritoare+ deoare%ea$i!ur- o utili2are e,i%ient- a re$ur$elor de%are di$pune or!ani2aia i determin-+de%i$iv+ per,ormanele a%e$teia.


78/392

a2a operativ- se caracterizeaz prin


79/392

preponderena or!anizrii, coordonrii iantrenrii personalului la realizarea o%iectivelor,

dar i prin e(ercitarea Acestei faze i corespunde mana!ementuloperativ+ care vizeaz orizonturi de timp maireduse i n care predomin adoptarea i

implementarea de decizii curente. a2a po$toperativ- 4final, de conservare iinterpretare a rezultatelor< se caracterizeaz prine(ercitarea cu preponderen- a ,un%iei de

%ontrol8re!lare n scopul masurarii iinterpretrii rezultatelor, a identificrii a%aterilorde la o%iective planificate.


80/392

/0A=8>A?8=A@' /e!lementarea

' =ormarea' 8nstruirea' &ta%ilirearspunderii

MET&'&&G)*' $efiniia scopului' Analiza situaiei' $eterminarea

pro%lemei' Adoptarea

deciziei

3;=C?8=A@' Planificare' r!anizare

' Control' 8nfluenare

&C8A@' &ta%ilireascopurilor

' Analiza situaiei' 7la%orarea

variantelor deciziei

'Aplicarea decizieioptime

8=3/A?8=A@' Cercetareainformaiei

' Completareainformaiei

' Prelucrareainformaiei

' ransmitereainformaiei

ECONOMIC' Determinarea

o1ie%tivelore%onomi%e $au $o%iale8 Anali2a e"i$tenei $ireparti2area re$ur$elor

umane+ materiale i,inan%iareModul de utili2are a

re$ur$elor

CON;INUTULPROCESULUIMANAGERIAL

n le!-tura %u rolul or!ani2-rii pro%e$ului


81/392

! ! pmana!erial $e pune pro1lema per,e%ion-riipro%e$ului re$pe%tiv+ %u a%%ent pe

urm-toarele? B intensificarea procesului mana!erial prin

or!anizarea, mecanizarea i automatizareaoperaiilor de rutin*

B reducerea c2eltuielilor ciclurilor deela%orare a deciziilor, prin simplificareaoperaiilor procedurale ale procesuluimana!erial*

B simplificarea asi!urrii informaionale aprocesului mana!erial.

Prin or!ani2area pro%e$ului mana!erial


82/392

! p !se urmrete:

realizarea scopurilor preconizate care potaciona n procesul mana!erial ca pr!2ii deanaliz i stimulare*

distri%uirea raional a activitilor pe etape i

faze i asi!urarea unor condiii ec2ili%rate derealizare a diferitelor operaii ale procesuluimana!erial*

orientarea asi!urrii informaionale a procesuluimana!erial n vederea o%inerii la timp acantitii necesare i suficiente de informaii*


83/392

prevenirea influenei factorilor su%iectivi n

or!anizarea mana!ementului i asi!urarearealizrii ei cu succes c2iar n condiiilesc2im%rii cadrelor de conducere*

coordonarea procesului mana!erial n spaiu i

n timp, cu consecine favora%ile asupradezvoltrii mana!ementului or!anizaional*

m%inarea raional a re!lementrilor,

normativelor, instruciunilor, cu luarea nconsiderare a factorilor informaionali aimana!ementului or!anizaional*

$roiectarea procesului managerial pre$upunet 1ili t t ii l , i l i t < l i


84/392

$ta1ilirea $tru%turii $ale ,un%ionale i te


85/392

sensul e(tinderii relaiilor i comunicrilor mana!eriale* proiectarea conlucrrii veri!ilor i nivelurilor

procesului mana!erial cu accent pe or!anizarea

cooperrii, re!lementarea caracterului, coninutului i aformei or!anizaionale n scopul accelerrii procesuluimana!erial.

In %on%lu2ie putem $pune %a3 Pro%e$ul mana!erial reprezint a%tivitatea

de$,-urat- de %-tre mana!eri &n %ole%tivele lor &n$%opul de a %on%entra+ $uda i de2volta mun%ade$,-urat- &n !rupurile re$pe%tive.

Pentru a aun!e la a$emenea re2ultate nu $unt$u,i%iente a%tele $in!ulare mana!eriale+ %i e$tene%e$ar un pro%e$ %ontinuu de in,luenare 1a2at nunumai pe di$po2iii %urente+ %i pe re!lement-ri inormative %u a%iuni i e,e%te permanente.

PRINCIPIILE KI SISTEMUL DE MANAGEMENT


86/392

PRINCIPIILE KI SISTEMUL DE MANAGEMENT

Prin%ipiile %are $tau la 1a2a %on%eperii ie"er%it-rii mana!ementuluie"prim- nivelulde de2voltare a tiinei mana!ementuluii

,undamentele teoreti%e pre%oni2ate pentrumodelarea de an$am1lu a $i$temelor demana!ement al or!ani2aiilor.

Prin%ipiile $e &mpart+ &n ,un%ie de $,era de

%uprindere a pro%e$elor de mana!ement+ &ngenerale i specifice.

tr!s!turi s"eciice5


87/392

'% "rinc i"iul legalit!ii,tr!s!turi s"eciice5

asigur! cadrul legal de organizare iuncionarea instituiilor6firmelor ixeaz! atribuiile, r!s"underile,

com"etenele decizionale i sistemul de

relaii la nivelulinstituiilor+firmelor &n 1a2a %adrului le!al mana!erii ,irmelor

elaboreaz! obiectivele organizaiilor istabilesc direciile i modalit!ile de

aciunepentru reali2area a%e$tora i+ impli%it+pentru $ati$,a%erea nevoilor $o%iale !enerale3

despre


88/392

6% "rinci"iul conducerii unitare , desprecare vom reine:

este generat de vastitatea icom"lexitatea activit!ilordin or!anizati 8unitatea mana!erial- vizeaz! -nde"linirea cu

eicien! economic! a obiectivelor ce se

realizeaz! "e tre"teierarhice78% "rinci"iul autonomiei manageriale ,caracterizatprin urmtoarele:

se-mbin! i se intercondiioneaz! cu

"rinci"iul conducerii unitare i asigur!, pede o parte+ unitatea de a%iune+ iar+ pe de alt-parte+ adaptarea rapid- a in$tituiilor la%ondiiile %on%rete


89/392

9% "rinci"iul lex ibilit!ii ,cu urmtoareletrsturi: 8r-$punde %erinei de adaptare operativ-a instituiei

la sc2im%rile mediului acesteia* 8o1li!- pe mana!er, ca pe 1a2a %unoaterii $t-rii

,un%ionale a in$tituiei,$- a%ione2e %upromptitudine la $%


90/392

)% "rinci"iul restructur!rii ,cu urmtorulspecific:

prin restructurare $e urm-rete $- $e $ta1ilea$%-$tru%tura ,ie%-rei %omponente a aparatuluiinstituiei6firmei i utili2area udi%ioa$-a acesteia*

scopul esenial al restructurrii const n evitarea$upradimen$ion-rii aparatului+ a paraleli$melor &na%tivitate+ a %


91/392

a m anagem entului sistematizat dup cumurmeaz:

este impu$ de $%


92/392

se reali2ea2- di,ereniat,cu un plus deintensitate la nivelul firmelor mici i mi)locii* se recomand $- $e in%lud- &n or!ani$mele mana!eriale

parti%ipative a%ionari+ repre2entani ai $indi%atelor +autorit-ilor lo%ale et%.

=%"rinc i"iul eicacit!ii i eicienei ,caracterizat prin ma(imizarea efectelor economico # socialecare impun urmtoarele:

reali2area %on%omitent- a e,i%a%it-ii i e,i%ienei3 utili2area unuiin$trumentar modern de te


93/392

2istem e i m etodegenerale demanagement


94/392


95/392

De,inirea %on%epteloretoda de management:e$tea%ea

modalitate mana!erial-ale %-rei ,a2e i%omponente $unt pre%i$ %onturate i ri!uro$$tru%turate &ntr8un an$am1lu funcional

etoda faciliteaze"er%itareaunorcomponente ale pro%e$ului mana!erialcuimplicaii a$upra %oninutului i e,i%a%it-iimun%ii unuia $au mai multor mana!eri.

Si$temul de mana!ement


96/392

Si$temul de mana!ement

2istemul de MGreprezinta an$am1lul elementelor denatura ?

de%i2ionala

metodolo!i%a in,ormationala or!ani2atori%a

al relatiilor %are $e $ta1ile$% intre a%e$teapentru reali2area o1ie%tivelor in %onditii dee,i%ienta ma"ima.

SAU Si t l d t t ,i


97/392

SAU Si$temul de mana!ement poate ,ide,init %a an$am1lul elementelor %u %ara%ter

de%i2ional+ or!ani2atori%+ in,ormaional+motivaional din %adrul or!ani2aiilor+ prinintermediul %-rora $e e"er%it- pro%e$ele demana!ement+ &n vederea o1inerii uneie,i%a%it-i i e,i%iene mari.

n %on%eperea i reali2area $i$temului demana!ement e$te ne%e$ar $- $e ia &n%on$iderare elementele $pe%i,i%e ,ie%-rei

or!ani2aii %a pro,ilul+dimen$iune i$tru%tura a re$ur$elor umane+ materiale i,inan%iare + potenialul i mentalitateaper$onalului.


98/392

Sistemul de management: ansam%lul deelemente, principii, re!uli, metode,proceduri decizionale, or!anizatorice,

informaionale # prin intermediul crora $ea$i!ur- modelarea ,un%iilor pro%e$uluide mana!ementpentru firm n vederea

sporirii profita%ilitii economice.

.om"onentele sistemului de MG


99/392

.om"onentele sistemului de MGsunt5

a>subsistemul decizional'care reprezintaansambul deciziilor si mecanismelordefundamentare al deciziilor in or!anizatie.

b>subistemul metodologicofera un raspuns

intre%arii cum conducem si cuprinde instrumentulmana!erial, adica metodele si te2nicile de conducerefolosite.

c>subsistemul inormational'adica ansam%lulelementelor informationale care stau la %aza fundamentariisi adoptarii deciziilor in or!anizatie..

d>subsistemul organizatoric'care sustinefunctionarea celorlalte trei su%sisteme.

0?0%"+F@ D" +/>/"+">%


100/392

2ubsistemulinformaional

2ubsistemul

organizatoric

2ubsistemulmetodologic-procedural

2ubsistemuldecizional0?0%"+F@ D"+/>/"+">%

Si$teme !enerale de mana!ement


101/392

Si$teme !enerale de mana!ement

'% anagem entul "rin obiective :sistem de mana!ement 1a2at?

"edeterminarea ri!uroa$-a o1ie%tivelorp#n- la nivelul e"e%utanilor+ %are parti%ip-nemilo%it la $ta1ilirea lor +

"e%orelarea $tr#n$-a re%ompen$elor i+re$pe%tiv+ a $an%iunilor %u nivelul reali2-riio1ie%tivelor pre$ta1ilite.


102/392

ana!ementul prin o%iective a fost!enerat de nevoia ordonrii aciunilorpornind de la ideea c succesul idezvoltarea unei uniti depind decorelarea o%iectivelor acestuia cuo%iectivele su%diviziunilor or!anizatorice icele personale ale lucrtorilor.

E,i%a%itatea unei or!ani2aii depinde del i t 1ilit- & t 1i ti l l i l


103/392

%orelaia $ta1ilit- &ntre o1ie%tivele $ale i %eleale $u1$i$temelor mana!eriale %ea %e

impune e"i$tena unei %orel-ri &ntreo1ie%tive8re2ultate i re%ompen$e.

Mana!ementul prin o1ie%tive $e 1a2ea2- pedeterminarea ri!uroa$- a a%e$tora p#n- lanivelul e"e%utantilor+ %are parti%ip-nemilo%it la $ta1ilirea lor i pe %orelarea

$tr#n$- a re%ompen$elor i $an%iunilor %univelul reali2-rii o1ie%tivelor pre$ta1ilite.


104/392

Prin obiective se nele! elurile,scopurile


105/392

! , pcuantifica%ile pe care un colectiv sau un

individ i le propune s le realizeze ntr'untermen sta%ilit,cu mi)loace predeterminate.

7sena acestei metode const n sta%ilireaprecis i corect a unoro%iective4scopuri< pentru fiecare nivel

ierar2ic,fiecare su%diviziune or!anizatoricdin ntreprindere,corelate cu o%iectivele!enerale ale acesteia.

7iecare manager treuie s cunoasc at6t


106/392

7iecare manager treuie s cunoasc at6toiectivele generale ale ntreprinderii,c6t ioiectivele ce revin domeniului pe care-l

conduce!oiective pariale".

'iectivul nu se identific cu planul,care estemi/locul de realizare a oiectivului.

Planul e$te un in$trument al %ondu%erii i o o1li!aiele!al-+iar o1ie%tivele $unt $%opuri+eluri $ta1ilite de%ondu%ere pentru a%tivitatea $a i a%ompartimentelor.

=umrul o%iectivelor este redus 4D'E o%iective pentrufiecare compartiment sau persoan


107/392

Pentru a putea de2volta o or!ani2aie

tre1uie $- ple%-m de la ideea %-a%ea$ta are o $trate!ie de de2voltareiar %u autorul Mana!ementul prin

o1ie%tive $ta1ilim o ordine de priorit-ia o1ie%tivelor !enerale pe %are le%orel-m %u o1ie%tivele $u1divi2iuniloror!ani2atori%e i %u %ele ale &ntre!uluiper$onal.

anagementul prin oiective are o l i l i di


108/392

structur comple% i este alctuit dinmai multe componente:

'sistemul de o%iectivecu a)utorul cruia se

asi!ur realizarea o%iectivelor cu a)utorulfiecrui an!a)at al or!anizaiei.'pro!ramele de aciuni# se ntocmesc pe

fiecare structur or!anizatoric n %azacentrelor de venituri i c2eltuieli.


109/392


110/392

sta%ilirea unei relaii corecte ntrerezultatele i recompense sau sanciuni.

dezvoltarea unei mentaliti de nvin!tor

la fiecare mem%ru al or!anizaiei, aspectcare s'l determine s !ndeasc pozitivi eficient.


111/392

%iectivele unei ntreprinderi secaracterizeaz prin urmtoarele:'orienteaz modul de aciune*'su!ereaz mi)loacele pentru a msura i

controla eficiena activitii economice*'sta%ilete anumite niveluri de atins*'se %azeaz pe resursele interne i

e(terne*

Aplicarea metodei mana!eriale prin o%iective


112/392

p ! ppresupune parcur!erea urmtoarelor etape:

8. &ta%ilirea o%iectivelor !enerale alentreprinderii.

88. $elimitarea o%iectelor pariale ,alesu%diviziunilor i repartizarea lor pe persoane.

888. $eterminarea msurilor pentru atin!ereao%iectivelor fi(ate i o%inerea rezultatelor.

8F. Compararea rezultatelor cu o%iectivele ista%ilirea o%iectivelor pentru o nou perioad.

A%e$te etape ,ormea2- un %i%lu $pe%i,i%

metodei a %-rei durat- di,er- &n ,un%ie denivelul ierar


113/392


114/392

+n etapa 8e$te ne%e$ar- do%umentarea+%are tre1uie$a ,ie mai 1o!at- i %are e$te ,oarte important- maiale$ pentru nivelurile $uperioare+unde tre1uie $- $eai1- &n vedere?

strate!ia !eneral,prevederile planurilor de medie ilun! durat,

rezultatele o%inute la sfritul ciclului anterior deaplicare a metodei, ce modificri au intervenitn potenialul ntreprinderii. Partea cea mai semnificativ a informaiilor tre%uie

transmis la nivelurile ierar2ice su%ordonate,pentru a secrea un cadru de !ndire comun, ntarind conducereaparticipativ.

ot n aceast etap


115/392

p se analizeaz situaia n domeniile cele mai

importante,considerate c2eie

se identific domeniile forte i cele sla%e i

posi%ilitile de dezvoltare a unitii.$omeniilec2eie sunt acelea de care depinde n !eneralactivitatea ntreprinderii4producia,productivitateamuncii, renta%ilitatea


116/392

p pcompartimentelor i se stailesc nivelurile de

performan..

n etapa a III8a %ondu%-torul ,ie%-rui nivelierar


117/392

+ p,i"ate+dup- %are $e revi2uie$% o1ie%tivele i $ea%tuali2ea2-.

Mana!ementul pe 1a2- de o1ie%tive e$te le!at dee"i$tena unui $i$tem in,ormaional ade%vat+%are $-a$i!ure in,ormaiile ne%e$are pentru apre%ierea

%ore%t- a re2ultatelor i o1ie%tivelor.

Utili2#nd a%ea$t- metod- mana!erial- %rete !radulde re$pon$a1ilitate al %ondu%-torului ie"e%utanilor +$e &ntreine un %limat ,avora1il demun%-+a$i!ur- inte!rarea e,ortului individual %ue,ortul %ole%tivit-ii

tape principalen conceperea iimplementarea $':


118/392

p e e ta ea '

sta%ilirea obiectivelor undamentale7 stabilirea obiectivelor derivate, s"eciice iindividuale7 ela%orarea celorlalte componente: pro!ramele de aciuni, calendarele de termen, 1u!etele @ ela1orate pentru ,ie%are $u1divi2iune

or!ani2atori%- %on$tituit- %a un %entru de venituri i%


119/392

fecte pozitiveale folosirii $':

creterea realismuluio%iectivelor firmei i ale componentelorsale*

am"liicarea niveluluide motivare a personalului* dezvoltareaunui climat de creativitate*

-mbun!t!ireautilizrii timpului mana!erilor*

-nt!rirea res"onsabilit!iifa de realizarea o%iectivelor*

corelarea salariz!riicu rezultatele efectiv o%inute.

. anagementul prin proiecte


120/392

anagem entul "rin "roiecte:sistem de mana!ement cu o durat! de

aciune limitat!, cel mai adesea civaani, conceput n vederea soluion!riiunor "robleme comple(e, precis definite,cu un puternic caracter inovaional.

+n funcie de caracteristicile


121/392

or!anizaionale PP se poate diviza n:

D ate!orii

' mana!ementul pe %az de proiect cu

responsa%ilitate individual*managementul pe baz# deproiect cu stat

ma+or%

managementul pe baz# deproiect mit.

A%ea$t- metod- mana!erial- e$te $pe%i,i%- mana!ementului unormari ,irme $i in$tituii de admini$traie pu1li%-+ %e au de reali2atl - i l d l i t i it- l 1


122/392

lu%r-ri %omple"e dar %lar pre%i2ate i %are ne%e$it- o %ola1orareampl- i multidi$%iplinar-.

ana!ementul pe %az de proiecte implic o serie de condiiide care depinde aplicarea i rezultatele metodei respective: 8$ta1ilirea $%opului, coninutului, costurilor i ter'menelor la

lucrrile de realizat* 8$- $e evite &n%-r%areaproiectului*

8per$onalul &n$-r%inatcu conducerea i e(ecuia proiectului spo$ede pre!-tirea ne%e$ar- i $- ai1- %apa%itate de%on,runtare %u $t-rile de ri$%, att pe timpul e(ecuiei lucrriict i n cadrul trecerii la o alt lucrare*

'delimitarea $ar%inilorpe formaii i compartimente i nsuirea

de ctre personalul acestora a semnificaiei, locului i rolului cele revin n cadrul proiectului

tape de implementare:


123/392

precizarea o%iectivelor urmrite* definirea !eneral aproiectului, desemnarea mana!erului de proiect, a responsa%ilitilor

tuturor celor implicai* pre!tirea climatului pentru implementarea PP 4avanta)e,

dezavanta)e, c2eltuieli


124/392

proie%te pre$upune par%ur!erea

urm-toarelor etape: etapa I+ de de,inire a proie%tului,&n %are $e* formuleaz oiectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se

realizeze pe parcursul proiectului i se contureaz prolemele privitoare la

organizare, rspunderi, timp, costuri iefective#

etapa a II8a+ de or!ani2are mana!erial-, &n%are3


125/392

%are3 se numete directorulde proiect, se stailete forma de structur

organizatoric n care se va realiza proiectul!organizarea de tip individual sau ierar)ic,-organizarea de tip stat ma/or, organizarea detip cominat",

se ntocmeteun grafic de lucrri prin carese stailesc i responsailitile fiecrui

anga/at#

etapa a 999-a, de realizare a proiectului ide meninere a ec)ilirului n interior


126/392

de meninere a ec)ilirului n interior,care cuprinde mai multe faze:

planificarea sau programarea,

- alocarea resurselor,-ncercri, e%perimentri,-e%ecuii pariale,

-urmrirea i controlul fiecreisuactiviti#


127/392

etapa a I58a+ de li%


128/392

reprezint cadrul cel mai adecvatpentru $oluionareapro1lemelorcu care se confrunt or!anizaiile contemporane*

favorizeaz schimbul de ex"erien!dintre su%diviziunile

or!anizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii*

cadru "ro"ice "entru desco"erirea i ormarea demanageridinamici, ndrznei, competeni.

?n /om*nia utilizarea M&& 1 se al! -n azainci"ient!%

;. anagementul prin ugete


129/392

g p g

anagementul "rin bugete: sistem demana!ement ce asigur! "revizionarea,controlul, evaluarea activit!ilor irmei iale prin%ipalelor $ale %omponente+ %u autorul1u!etelor.

n pre2ent+ la a%ea$t- metod- apelea2-&ndeo$e1i pra%ti%ienii deoare%e pe a%ea$t-


130/392

&ndeo$e1i pra%ti%ienii+ deoare%e pe a%ea$t-%ale $e reuete $- $e a$i!ure o $tr#n$-

le!-tur- &ntre pro,it+ a%tivitatea de produ%ie$au pre$taie i or!ani2area mana!erial-.

$e fapt, n economia de pia, instrumentulconsacrat pentru a se o%ine rezultate financiarect mai ridicate este %u!etul.

7fectele practice ale %u!etului depind ns de

competena i sta%ilitatea mana!ementuluior!anizaiei.

$rincipiile fundamentaleale mana!ementului prin1u!ete pot ,i redate a$t,el?


131/392

! p parti%iparea+neleas ca mi)loc de stimulare a

personalului de a participa activ i constructiv lasoluionarea pro%lemelor instituiei n !eneral ila cele de planificare i control n special*

reali$mul+ ca necesitate i mi)loc de asi!urarea unei relaii clare ntre nivelurile prevzute n%u!ete i considerentele de ordin su%iectiv*

,le"i1ilitatea+ necesar n procesul de

implementare a %u!etului n sistemulmana!erial.

n pra%ti%-+ e"i$t- i $e utili2ea2- mai multe tipuri deugete i anume:


132/392

81u!etul %ontinuu$au !li$ant, conceput pe o perioadsu% un an i care se actualizeaz n permanen pe%aza realizrilor din luna e(pirat i a cerinelor specificeale lunilor urmtoare*

'1u!etul periodi%se nc2eie pe un an i se defalc n

%u!ete semestriale, trimestriale i lunare* 81u!etul8proie%t, conceput n le!tur cu realizarea

unui proiect i n nici un caz nu are le!turi cu anumiteintervale de timp*

'1u!etul deresponsa%iliti* '1u!etuloperaional* '1u!ete ,i"esau varia%ile.

De re!ul-+ un 1u!et in%lude o $um- de indi%atori$inteti%i %onta1ili8,inan%iari+ la %are $e ataea2-$%


133/392

$%


134/392

Mana!ementul prin 1u!ete $e 1a2ea2- pe sistemul %u!etar,


135/392

sistemul %u!etar, are un caracter prin e(celen economic ' poate

e(prima politica autoritii pu%lice, folosete etalonul %nesc,permite e(primarea real a muncii,

de,al%- %o$turilei localizeaz c2eltuielile. Prin toate acestea el relev finalitatea

economic a instituiei i a componentelor ei,

mo%iliznd eforturile n vederea sporirii eficieneieconomice i sociale.

Condiiile apli%-rii mana!ementului prin 1u!ete: A%ea$t $i$tem $e utili2ea2-? 8da%- ,irma e$te divi2at- &n %entre de !e$tiune &n


136/392

da%- ,irma e$te divi2at- &n %entre de !e$tiune &n%are $unt prev-2ute o1ie%tive+ %


137/392

delimitarea i dimensionareacentrelor de !estiune*

elaorarea i fundamentarea ugetelor#

lansarea %u!etelorpe centre de !estiune*

e(ecuia %u!etar, nre!istrarea i transmitereaa%aterilor*

de%ontareaproduciei i analiza post'operativ aa%aterilor, calculul costurilor efective de producie.


138/392


139/392

Cara%teri$ti%ile mana!ementului prine"%epii?


140/392

p flu(urile informaionale ascendente cuprind numai

informaii ce reflect a%ateri de la planuri, pro!rame,normative* in,ormaii %are %onin a1ateri po2itive $au ne!ative+

%ir%ul- pe verti%al- &n mod $ele%tiv3

&n 2onele %


141/392

"revizionarea directivelor i stabilirea normelori a %elorlalte elemente %e %on%ur- la de$,-urareaa%tivit-ilor ,irmei3

"recizarea toleranelorpentru %are $e admit variaiide la valorile previ2ionate3

apli%area propriu82i$- a mana!ementului prin e"%epiiimpli%- o com"arare a realiz!rilor cu nivelurile"revizionate7

luarea deciziilor ce se im"un -n vederea-nl!tur!rii abaterilor%

vanta/e:


142/392

economisirea tim"ului managerilor# nspecial a celor de nivel superior*

sim"liicareaaprecia%il a sistemuluiinformaional*

reducerea costurilor de uncionarea

aparatului mana!erial.

=.anagementul participativ


143/392

ana!ementul participativ se refer la o

multitudine de procese mana!eriale n care suntimplicati proprietari, mana!eri i e(ecutani naplicarea celor mai moderne metode deconducere colectiv plecnd de la sta%ilirea

o%iectivelor pn la luarea deciziilor n comun..=icolescu i 8.Fer%oncu n tratatul demana!ement sustin ca mana!ementulparti%ipativ e$te mai mult de%#t un $i$tem de

mana!ement+ el e$te o $tare de $pirit %e%ara%teri2ea2- or!ani2aiile pe plan mondiali &n Rom#nia.

A%%entuarea a%e$tei dimen$iuni amana!ementului $e re,le%t- &n:

implicarea or!anismelor participative de mana!ement n


144/392

implicarea or!anismelor participative de mana!ement nadoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul

i mai ales, pentru viitorul or!anizaiei. crearea de condiii or!anizatorice, care s finalizeze

participarea direct sau prin reprezentare acomponenilor or!anizaiei la derularea proceselordecizonale.

amplificarea accesului personalului la fondul de informaiide care dispune or!anizaia.

intensificarea comunicaiilor interpersonale. Evoluia rapid- a or!ani2aiilor+ %omple"itatea

o1ie%tivelor i ne%e$itatea e,i%ienti2-rii lor $untelemente %e %onditionea2- pro%e$ele demana!ement.

Dintre ,a%torii %e %ondiionea2-%ara%teri$ti%ile i modalit-ile de mani,e$tare


145/392

a pro%e$ului de mana!ement menion-m:

creterea dificultii, comple(itii i diversitiio%iectivelor, ce revin unitii i componentelor

sale*multiplicarea i diversificarea influenelor

e(ercitate de mediul am%iant naional iinternaional, ce recalm forme de reacie rapide

'amplificarea importanei procelor demana!ement n creterea eficienei*

ampli,i%area autonomiei de%i2ionale prinde$%entrali2area de 6$u$7 &n 6o$7 ori de


146/392

6o$7 &n 6$u$7+ %eea %e impli%- de%i2ii

ade%vate pentru e"er%itarea volumului $poritde atri1uii+ re$pon$a1ilit-i i %ompetene3 ritmul rapid de !enerare i implementare a

sc2im%rilor, cu reflectare n comprimarea

perioadelor de adoptare a deciziilor, ridicarea nivelului de pre!tire profesional i

mana!erial a mana!erilor i e(ecutanilor, ceface posi%il i necesar participarea real a

acestora la soluionarea decizional a multiplelorpro%leme cu care se confrunt or!anizaia.

A%e$t $i$tem de mana!ement %unoate &n 2ilelenoa$tre o mare e"tindere %a urmare a avantaelor pe


147/392

noa$tre o mare e"tindere %a urmare a avantaelor pe%are le are.

Dintre a%e$tea menion-m? fundamentarea comple( a procesului decizional de

cretere a calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor ia e(perienei unui numr mare de specialiti.

$porirea !radului de motivare a per$onalului dee"e%uie pentru reali2area de%i2iilor+ &ntru%#t a%e$tae$te %on$ultat i parti%ip- dire%t la adoptarea lor.

realizarea unui climat de cola%orare ntre personalul deconducere i cel de e(ecuie, stimulndu'se n acest fel

creativitarea, adoptarea n !rup a deciziilor, creterearesponsa%ilitii i n final creterea eficacitii ieficienei.


148/392

Dintre prin%ipalele or!ani$me demana!ement parti%ipativ $u1liniem?

adunarea !eneral a acionarilor

consiliu de administraiecomitetul directorcomisia de cenzori

Aduarea !eneral- a a%ionarilor e$te un or!ani$m de%ondu%ere %ole%tiv-.

Prin%ipalele $ale atri1uii $unt? 1- t t t l i t t l d i t t


149/392

apro1- $tatutuli %ontra%tul de $o%ietate3 apro1- $tru%tura or!ani2atori%- a or!ani2aiei+ num-rul de po$turi i

normativul de %on$tituire a %ompartimentelor ,un%ionale ioperaionale3 numete mem1rii Con$iliului de admini$traie i ai Comi$iei de

%en2ori+ le $ta1ilete atri1uiile i &i revo%-3 apro1- 1ilanul %onta1il i raportul de !e$tiune al Con$iliului de

admini$traie3 apro1- 1u!etul de venituri i %


150/392

'sta%ilete sarcinile i competenele personalului

societii pe compartimente* 'apro% nc2eierea de contracte de nc2iriere pe %aza2otrrii Adunrii !enerale a acionarilor*

'sta%ilete strate!ia i tactica de marHetin!, cercetare'dezvoltare, asi!urarea calitii, proteciei mediului etc*

'supune anual Adunrii !enerale a acionarilor, n termende I de zile de la nc2eierea e(erciiului economico'financiar, raportul cu privire la activitatea societii,%ilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent,precum i proiectul de pro!ram de activitate de %u!et alsocietii pe anul n curs*

'rezolv orice alte pro%leme sta%ilite de Adunarea!eneral a acionarilor sau care privesc conducereacurent a activitii.

Comi$a de %en2ori e$te un or!ani$m $pe%iali2at de%ontrol i in,ormare mana!erial- %are?n cursul e(erciiului financiar verific !ospodrirea

fondurilor fi(e i a mi)locaelor circulante a portofoliului


151/392

fondurilor fi(e i a mi)locaelor circulante, a portofoliuluide efecte, casa i re!istrele de eviden conta%il i

prezint consiliului de administraie rapoarte deactivitate* la nc2eierea e(erciiului financiar controleaz

e(actitatea inventarului, a documentelor i informaiilorprezentate de Consiliul de administraie asupra fondurilor

societii, a %ilanului i a contului de profit i pierderi,prezentnd Adunrii !enerale a acionarilor un raportscris*

la lici2idarea societii controleaz operaiunile delic2idare*

prezint Adunrii !enerale a acionrilor punctul devedere privind propunerile de reducere a capitaluluisocial.

Mana!ementul parti%ipativ e$te o metod- %e $ereali2ea2- de %-tre mana!er %are reparti2ea2-%ola1oratorilor $-i o1ie%tive de atin$ i nu $ar%ini de


152/392

e"e%utat+ o,erindu8le po$i1ilitatea de a ,olo$i pentru

reali2area lor miloa%ele pe %are le %on$ider-ne%e$are. Li $e la$- %ola1oratorilor po$i1ilitatea de a8i

mani,e$ta iniiativa i %reativitatea+ iar %a pro%edeuor!ani2atori% prin%ipal de reali2are $e utili2ea2-dele!area lu-rii de%i2iilor.

Pentru a a$i!ura e,i%iena metodei e$te ne%e$ar %ao1ie%tivele $- ,ie raportate la an!aai i !rupuri 1inede,inite+ &n%orporate &ntr8o $tru%tur- %oerent- i %are$- di$punde miloa%e de,inite.

n a%e$t $%op $e va apela la do%umenteor!ani2atori%e ade%vate? or!ani!ram-+ de$%rieri de,un%ii i re!ulamente de or!ani2are i ,un%ionare.


153/392

Metode i tehnici s"eciicede management

'% 0elegarea


154/392

atri1uirea temporar- de %-tre un mana!er a uneia dintre$ar%inile de $ervi%iu unui $u1ordonat+ &n$oit- i de%ompetena i re$pon$a1ilitatea %ore$pun2-toare.

de"lasare tem "orar! de5 sarcini* competene* responsa%iliti.elementele5 sarcini atri%uirea competenei formale* ncredinarea responsa%ilitii.

La %on%eperea a%e$tei metode $8a pornit de laadev-rul %- e,i%iena mana!ementului $e poateo1ine numai atun%i %#nd prin $tru%turaor!ani2atori%- $e a$i!ur- reparti2area raional- aa%tivit-ilor la toate nivelurile i %- numai &n a%e$t


155/392

a%tivit-ilor la toate nivelurile i %- numai &n a%e$tmod+ de%i prin dele!are+ $e pot o1ine re2ultatele$%ontate.

Mana!ementul prin dele!are %on$t- &n atri1uireatemporar- unui $u1ordonat+ de %-tre mana!er+ auneia din $ar%inile $ale de $ervi%iu+ &n$oit- deautoritatea i re$pon$a1ilitatea %ore$pun2-toare+

pre%um i de %ondiiile ne%e8$are pentru a puteaa%iona %u un anume !rad de li1ertate a$uprare$ur$elor a,late la di$po2iia $a.

Prin mana!ementul prin dele!are se caut s se reductimpul de rezolvare a unor pro%leme, s se dezvolte

autonomia mana!erial i s se ncura)eze participareala actul de decizie. $e asemenea se urmrete s se valorifice iniiativele,

responsa%ilitatea i dorina de afirmare.

n vederea a$i!ur-rii e,i%ienei $%ontate &n reali2areametodei e$te ne%e$ar $- $e re$pe%te urm-toarelereguli?


156/392

reguli? s nu se dele!e realizarea de sarcini de importan

deose%it* 'sarcinile, autoritatea i responsa%ilitile dele!ate s fie

formulate n scris, printr'o precizare clar i complet*ntrea!a activitate de dele!are s fie aezat pe

principii corecte, de ncredere reciproc, de stim,nsoit de convin!erea c nu poate fi e(clusposi%ilitatea comiterii de !reeli*

s se foloseasc criterii clare i comensura%ile n

definirea rezultatelor* controlul s fie a(at pe verificarea rezultatelor i nu pe

modul cum sunt realizate sarcinile dele!ate.

Printre mpre/urrile care promoveazmana!ementul prin dele!are reinem?


157/392

e(istena unui re!ulament de or!anizare ifuncionare a instituiei %ine conceput i completela%orat*

e(istena unui sistem informaional via%il i

reactualizat* e(istena unui climat de lucru propice manifestrii

iniiativei, responsa%ilitii i creativitii* e(istena unor mana!eri %ine pre!tii profesional,

cu cura) i spirit de an!a)are, capa%ili s contri%uiela atin!erea unui o%iectiv dat.

anagerul treuie odat cu delegareaserviciilor s acorde autoritatea iresponsailitatea necesar.


158/392

responsailitatea necesar.

A%e$t $i$tem permite mana!erului $-utili2e2e timpul pentru pro1lemele de$ta1ilire a $trate!iei de de2voltare i a %elormai importante atri1uii pe %are le are.

De a$emenea permite de2voltareaautonomiei mana!eriale+ &n%uraarea$u1ordonailor de a parti%ipa la a%tulde%i2ional i de valori,i%are a iniiativei+ a

inteli!enei i de a$emenea are$pon$a1ilit-ii %#t i a dorinei dea,irmare.

Dele!area poate ,i? re!lementat atunci cnd se consemneaz ntr'

d t i t t t i l t


159/392

un document iar acesta este transmis la ntre!

personalul re!lementat atunci cnd are loc prin simplanele!ere ntre mana!er i su%ordonat.C#nd mana!erul nu mani,e$t- &n%redere &n

%ola1oratori+ $e %on%entrea2- $in!ur a$upra$oluion-rii tuturor pro1lemelor+ nu%unoate temeini% me%ani$mul de apli%are ametodei i are o mare re2erva ,a- dea%ea$t- metod-+ $e re%omand- $- nu $epra%ti%e mana!ementul prin dele!are.

.>edina# modalitate prin%ipal- de tran$mitere ain,ormaiilor i de %ule!ere a ,eed81a%8ului


160/392

Sedina e$te tratat- ade$ea &n mod $uper,i%ial+ne,iind &ntotdeauna %on$iderat- o metod- demana!ement tiini,i%.

n e$en-+ edina %on$t- &n reunirea mai multorper$oane pentru un $%urt interval de timp $u1%oordonarea unui mana!er+ &n vederea $oluion-rii &n%omun a unor $ar%ini %u %ara%ter in,ormaional $aude%i2ional.

Calitatea ei %ondiionea2- $en$i1il %alitateamana!ementului+ ,iind nemilo%it impli%at- &ne"er%itarea previ2iunii+ or!ani2-rii+ %oordon-rii+antren-rii i %ontrol8evalu-rii

n ,un%ie de %oninut edina $e %la$i,i%- &n?


161/392

in,ormare# furnizare de informaii mana!erului* de%i2ionale# adoptarea, cu participarea celor

prezeni la edin, a anumitor decizii* de armoni2are# punerea de acord a aciunilor

mana!erilor i a unor compartimente aflate pe acelainivel ierar2ic*

$edinele de e"plorare sunt destinate amplificriicreativitii

etero!ene# or!anizate la nivelul superior sau mediude mana!ement.

Kedinele de in,ormare au drept o%iectiv furnizarea deinformaii mana!erului i6sau cola%oratorilor referitoare laanumite domenii. Acestea se or!anizeaz fie periodic 'sptmnal decadal lunar etc fie mai frecvent ad 2oc


162/392

sptmnal, decadal, lunar etc. ' fie, mai frecvent, ad'2oc,n funcie de necesiti.

Kedinele de%i2ionale au n vedere adoptarea, cuparticiparea celor prezeni la edin, a anumitor decizii.Kedinele de armoni2are au drept coninut principalpunerea de acord a aciunilor mana!erilor i acomponenilorunor compartimente situate pe acelai nivel

ierar2ic sau pe nivele apropiate n cadrul structuriior!anizatorice a firmei. Kedinele de e"ploraresunt a(ate pe investi!area zonelor

necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente aleacesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneazdesfurarea activitilor sale.

Kedinele etero!ene, ntrunesc elementele a dou saumai multor tipuri de edine 4de informare i decizionaleetc.


163/392

de$%


164/392

ce urmeaz s fie a%ordat**

desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeascmaterialelepe %aza crora se vor desfura lucrrilereuniunii n domeniile a%ordate*

sta%ilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiindrecomanda%il s participe mana!erii i e(ecutanii

implicai nemi)locit n pro%lemele a%ordate* tre%uieevitat mrirea ne)ustificat a numrului de participani* ela%orarea unor materiale pentru edin ct mai scurte,

rezumndu'se strict informaii necunoscute departicipani, formulnd alternative decizionale, ipoteze delucru, propuneri concrete etc., care tre%uie trimiseparticipanilor cu cel puin 1'- zile nainte*

*. Metoda dia!no$ti%-rii

$entru a putea realiza sarcinile i oiectivele


165/392

p prevzute n planurile strategice, managerul treuie

s previzioneze i s diagnostic)eze corectdomeniul condus pentru a avea o az solid nstailirea deciziilor care se impun.

$ia!nosticarea se refer n primul rnd la muncamana!erului n cea ce privete activitatea de or!anizare

# control i evaluare i uneori depinde de e(perienamana!erului.

n al doilea r#nd dia!no$ti%area $e poate re,erila un !rup de mana!eri atun%i %#nd vor1im de

%ondu%erea %ole%tiv- i $e apli%- %u predile%ieatun%i %#nd $e anali2ea2- pro1leme de $trate!ie ide importan- deo$e1it- pentru or!ani2aie

.=icolescu i 8.Fer%oncu precizeaz cJdia!nosticarea prezint trei caracteristiciprincipale


166/392

principale.7sena aplicrii const n analiza cauz'

efect, att n depistarea i e(aminareapunctelor forte i sla%e, ct i la

formularea recomandrilor.$e aici rezult c pentru a putea vor%i deo dia!nosticare de calitate, tre%uieidentificate cauzele ce au dus la

disfuncionaliti i !sirea soluiilor cua)utorul crora se pot elimina.

Pentru a putea vor1i de o dia!no$ti%are%ore%t- tre1uie $- lu-m &n %on$iderare naturapro1lemelor anali2ate i $ta1ilirea e%


167/392

pro1lemelor anali2ate i $ta1ilirea e%


168/392

4 Tabloul de bord


169/392

Pentru e"er%itarea unui pro%e$ demana!ement+ ta1loul de 1ord e$te una dinmetodele a,erente %e tre1uie $- $tea &n atenia,ie%-rui mana!er


170/392

,ie%-rui mana!er.

A%ea$t- metod- a ,o$t pu$- la pun%t de %-tre%ole%tivul %atedrei de Mana!ement din %adrulA%ademiei de Ktiine E%onomi%e Bu%ureti.

2aloul de ord are rolul principal de a

eficientiza munca managerilor pe toatepalierele i n acelai timp determinspecialiti n informatic s raionalizeze toateflu%urile, informaile i circuiteleinformaionale n aa fel nc6t taloul de ord

s asigure informare complet, rapid ioperativ a managerilor.

Pe 1a2a datelor din ta1loul de 1ordmana!erul poate lua de%i2iile %ele mai 1une%are $- du%- la per,orman- i e,i%ien-.

Ta1loul de 1ord %uprinde?


171/392

Ta1loul de 1ord %uprinde?

'modul cum s'a realizat o%iectivele planificate irezultatele o%inute. /ealismul i dinamismul o%iectivelor vor scoate

n eviden rezultatele o%inute %azate pe

interpretarea acestora. '&n ta1loul de 1ord tre1uie evideniate toatea$pe%tele po2itive $au ne!ative re,eritoare lamodul de reali2are a o1ie%tivelor

'n ta%loul de %ord pe ln! rezultatele o%inutetre%uie cuprinse i deciziile prin care s'aucorectat a%aterile.

Ta1loul de 1ord al mana!erului %on$truit pa 1a2adatelor ,urni2ate de toate $ervi%iile /%onta1ilitate+aprovi2ionare+ de$,a%ere+ re$ur$e umane et%.0 areurm-toarele ,un%ii:


172/392

n primul rnd i foarte important este ,un%ia de in,ormare carepermite mana!erului s cunoasc realitatea din or!anizaia pe careo conduce.

dac au reuit s cunoasc realitatea din or!anizaie nseamn c aintrat n )oc ,un%ia de averti2are care m atenioneaz asuprasituaiilor nerezolvate, rezolvate eronat sau rezolvate foarte %ine.

dup ce ne'am informat, am fost avertizai asupra aspectelorne!ative sau pozitive tre%uie s facem evaluarea deci apare ,un%iade evaluare.

A%ea$ta are rolul de a ,a%e evaluarea re2ultatelor+ a %alit-iide%i2iilor luate i a a%iunilor pentru eliminarea de,i%ienelor$au !enerali2area a$pe%telor po2itive.

funcia decizionalare rolul de a sta%ili pa %aza informailor primitecu a)utorul celorlalte funcii, fundamentarea deciziilor i adoptareaacestora.


173/392

IN CONCLUI! PUT!" #PUN! CA$Tabloul de bordeste%

$mi&locul prin intermediul c ruia se 'n( ptuie te


174/392

permanent i intens inf rmare a decidenil rasupra modului (n care e)oluea* fenomenele specifice acti)it+ilorconduse.

$unul din instrumentele de ba) ale gestiunii previ)ionale%

$este menit s pun 'n eviden : punctele de alert ale organizaiei,

sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele fi!ate,s aGute la mbuntirea performanelor acesteia,

* posibilitatea:


175/392

o pe de o parte, de astabili obiective precise,pe termen scurt,mediu sau lung, care s defineasc evoluia viitoare aactivitilor organizaiei,

o pe de alt parte, de a controla (recvent reali) rile i de a constata abaterile ?ecartulB de la Itraiectoria

prevzut iniial

Constituie o m dalitate de lucru a echipeiprin care n egal msur:


176/392

manageriale ,prin care, n egal msur: sunt stabiliteobiecti)e imediate,

#unt urmrite -i )alidate reali*rile )is a )is depre)i*iuni,

sunt pre*entate (ntro form precis -i rapidprincipalele incidente a cror gra)itate poate periclita

atingerea obiecti)elor propuse.


177/392

Dea$emenea+ amplific gradul de undamentarea deciziilor adoptate*


178/392

raionalizarea tim"ului de lucrual mana!erilor*

sporirea res"onsabilit!ii managerilorpentru activitateadesfurat*

asi!urarea unei o"erativit!i i calit!i ridicatearaportrilor ctre diverse or!anisme*

folosirea unor criterii adecvate de a"reciere a

contribuiei iec!rui colectivla o%inerea rezultateloror!anizaiei.


179/392

Avantajul "rinci"al oferit fata deconceptele clasice de %usiness este ca, "elangarecunoasterea potentialelor pro%leme

care pot aparea in companie, sistemul"ermite si indentiicarea unoreventuale solutii sau a unui "lan deactiuneprin acoperirea multor indicatori deperformanta nonfinanciari.

MANAGERI TIPURI SI


180/392

MANAGERI @TIPURI SISTILURI MANAGERIALE

dup 199 au aprut i !ermenii unei noi evoluii araporturilor individ # ntreprindere.


181/392

De2voltarea $e%torului privat+ intrarea %ompaniilor$tr-ine pe piaa rom#nea$%- a %ondu$ la o mo1ilitatea per$onalului &ntre ,irme.

A ap-rut $piritul de &ntreprin2-tor li1er+ pe %ontpropriu3

&n a%ea$t- perioad- de tre%ere la e%onomia de pia- a,o$t &n,iinat In$titutul Rom#n de Mana!ement/IROMA03

Materia prim- a mana!erilor o repre2int-potenialul $u1ordonailor i propriul lortalent de a %ondu%e.


182/392

Mana!erii e"er%it- &n mod permanent+inte!ral $au parial+ ,un%ii de previ2iune+or!ani2are+ %oordonare+ antrenare i %ontrol 8evaluare+ re,eritoare la pro%e$ele de mun%-

e"er%itate de $u1ordonaii lor.Calitatea pro%e$ului de mana!ement i

nivelul re2ultatelor o1inute de %-tre oor!anizaie depind de nivelul de pre!-tire+%alit-ile i deprinderile mana!erilor+ aper$oanelor %are de$,-oar- pro%e$e demana!ement &n re$pe%tiva or!ani2aie.

CINE POATE I Mana!er rice persoan care controleaz elemente precum timp,

decizii, te2nic, ec2ipamente, standarde, %ani, oamenipoate fi considerat un mana!er


183/392

poate fi considerat un mana!er.

+n afara serviciului orice persoan este mana!er pentruc i conduce propria via. Calitatea mana!ementului personal se reflect n

performanele o%inute pe plan personal i profesional. Mana!erul+ %el mai important per$ona al a%tivit-ii

de mana!ement 6e$te o per$oan- %are+ &n virtutea$ar%inilor+ %ompetenelor+ i re$pon$a1ilit-ilor%ir%um$%ri$e po$tului o%upat+ e"er%it- pro%e$e demana!ement+ de%i adopt- de%i2ii i iniia2a a%iuniprin %are in,luenea2- %omportamentul de%i2ional ioperaional al altor per$oane.

Pe plan mondial exist cel puin douaccepiuni privitoare la noiunea de manager.


184/392

Potrivit uneia,n categoria managerilor suntinclui nu numai conductorii propriu-zii, cii ntregul personal de specialitate, toi cei custudii superioare care lucreaz n cadrulcompartimentelor funcionale.

Potrivit unei alte accepiuni, n categoriamanagerilor intr numai persoanele careconduc alte persoane, deci au subordonai.Considerm c aceast din urm accepie d

o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.

Mana!ementul parti%ipativ ne%e$it- mana!eri ,oarte1uni+ dar nu individualiti+ %adre %apa1ile $-depi$te2e+ mo1ili2e2e i ampli,i%e potenialul

l i d i i d d di ,


185/392

!rupului de e"e%uie i de %ondu%ere din %are ,a%e

parte.

De a$emenea %apa%itatea de a %ondu%e impli%- o$tr#n$- %ola1orare %u $u1ordonaii i utili2area pe$%ar- lar!- a %on$ult-rii per$onalului+ a lu-riide%i2iilor &n !rup+ &n 1a2a unor pro%eduridemo%rati%e.

Re2ultanta %alit-ilor+ %unotinelor iaptitudinilor+ a talentului i pre!-tirii mana!erilor+indi,erent de nivel ierar


186/392

potenialul activ al managerului, prin

care acesta i aduce contribuia lafuncionarea i dezvoltarea firmei, ncalitatea sa de cadru de conducere, princare se delimiteaz, n ultim instan,

de celelalte categorii de personal dincadrul unitii.lementele prezentate ofer suficientetemeiuri pentru a susine c norganizaii s-a conturat o nouprofesiune ! de manager.

+n concluzie "utem s"une ca 7Managerii e(ercit n mod "ermanent, integral sau


187/392

Manageriie(ercit n mod "ermanent, integral sau

"arial,uncii depreviziune, or!anizare, coordonare,antrenare i control ' evaluare, re,eritoare la pro%e$ele demun%- e"er%itate de $u1ordonaii lor.

.alitatea "rocesului de management i nivelulre2ultatelor o1inutede %-tre o or!anizaie de"ind de ?

nivelul de pre!-tire+ %alit-ile i deprinderile mana!erilor+a persoanelor care desfoar

procese de mana!ement n respectiva or!anizaie.

6 anagerule"er%it- ,un%iile mana!ementului


188/392

-n virtutea :oiectivelor,

sarcinilor, competenelor i responsailitilor specifice funciei pe

care o ocup&.

.aracteristici ale managerilor


189/392

0ubla "roesionalizare,e%plicat prin faptul c pe l6ng

profesia de az, managerul arenevoie i de aptitudini specifice

managementului

.reativitatea ? caracterulaccentuat creator


190/392

.e este "erormana organizaional! @


191/392

"erormana im"lic! succes, realiz!ri cuantiicabile iun "roces organizaional com"lex

Per,ormana or!ani2aional- e$te reuita, succesul,valoarea su"limentar! obinut! de o organizaie%rganizaia "erormant!

"erormana activit!ii unei organizaiidepinde de calitatealiderului, de nivelul de pregtire al acestuia, de cadrul organizatoriccreat i de metodele practicate,"erormana organizaional!reprezint o stare decompetitivitate, o cominaie dintre eficien i eficacitate sau dintreautonomie, direcie i susinere,

5o organizaie este "erormant! nu numai prin raportarea lamediul su ci i prin micrile i comple%itatea generate de strategiei uneori c)iar de ctre aciunea unor principii intempestive,

/es"onsabilit!

Documents

Andrada - Management (1472976)