24
Angajare si integrarea profesionala Angajarea oricarei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie. l4k17ku Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti. Factorii de raspundere Responsabilitati Compartiment de Resurselor Umane - inscrierea angajatilor pe statul de plata - planificarea activitatilor de integrare- evoluarea activitatilor de integrare - explicarea structurii organizatiei Seful resortic - prezentarea detaliata si precisa a drepturilor si indatoririlor- dialogul direct @periodic cu noi angajati - controlul integrarii Supraveghetorul - informatii despre atributiile locului de munca - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat- explicarea obisnuitelor si traditiilor organizatiei sau ale grupului

Angajare Si Integrarea Profesionala

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Angajare Si Integrarea Profesionala

Angajare si integrarea profesionala

Angajarea oricarei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie. l4k17kuIntegrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti.

Factorii de raspundere ResponsabilitatiCompartiment de Resurselor Umane - inscrierea angajatilor pe statul de plata - planificarea activitatilor de integrare- evoluarea activitatilor de integrare - explicarea structurii organizatieiSeful resortic - prezentarea detaliata si precisa a drepturilor si indatoririlor- dialogul direct @periodic cu noi angajati - controlul integrariiSupraveghetorul - informatii despre atributiile locului de munca - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat- explicarea obisnuitelor si traditiilor organizatiei sau ale grupului de munca - adoptarea frictiunilor si a succesiunilor pe care le pot provoca initiativele noului angajat

Tab.5.1. Responsabilitatile integrarii profesionale

Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei.Multe organizatii doresc sa gaseasca procesul de integrare. Dar managerii de personal invoca doua argumente pentru intarzierea asumarii responsabilitatii de catre noii angajatii:- nu se poate lucra in mod eficient, fara o cunoastere probabila a organizatiei - complexitatea sarcinilor face imposibila indeplinirea acestora fara o initiere prealabila. Unele organizatii nu iau in calcul aceste argumente, si i se cere salarizatului sa munceasca din prima zi. Pentru

Page 2: Angajare Si Integrarea Profesionala

angajat apare o situatie stresanta, normalizata ce poate fi evitata, prin adoptarea unui sistem de indrumare a noului angajat.

5.1. Natura si continutul integrarii profesionale

Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane in mediul profesional si adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Cu toate acestea, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt in continua schimbare.Integrarea profesionala e o faza ulterioara angajarii. In perioada de integrare, noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatii in general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidati in familiarizarea cu noile conditii de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si de afiliatie. Aspectele ce tin de confidentialitatea si afiliatie se pot materializa in cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va capata increderea in sine.In ceea ce priveste responsabilitatea integrarii profesionale, aceasta va fi impartita intre manager ( seful ierarhic superior ), supraveghetor, si departamentului de personal. Pe langa prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica, faptul ca integrarea se va realiza mai usor daca va respecta anumite principii in relatiile cu ceilalti. E important sa aplicam noului angajat ca activitatea sa va afla cu acestia au o mare importanta. Rezultatele cercetarilor psihologice ne conduc la concluzia ca omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoasterea celorlalti. Astfel, in relatiile informale, cu colegii, trebuie sa se impuna principiul „comporta-te asa cum tu, la randu-ti ai dori ca ceilalti sa sa comporte cu tine.” Cu aplicatie la acest principiu, in orice imprejurare va avea succes acela care stie sa se puna in situatia celuilalt, care stie sa-si imagineze ce il intereseaza si il preocupa, e cel de alaturi. Cel ce nu procedeaza ca mai sus, si e rigid in atitudini, va fi de catre un angajat cu experienta. Fortarea ritmului de integrare profesionala poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvarii firmei.Contactul cu noul sef se realizeaza, in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Seful direct, ca organizator al activitati profesionale, are datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti membri ai echipei. Pregatirile pentru primire se fac inainte ca noul membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strain. Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de munca. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima,relaxanta si se va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

5.2.Programe si metode de integrare profesionala

Pregatirea noilor angajati se realizeaza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii: - informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare.

Page 3: Angajare Si Integrarea Profesionala

- informatii despre istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia politica a firmei, etc.- informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura in cadrul organizatiei.

Pozitia noului angajat Domeniile la care se refera informatiileNoul angajat in cadrul intreprinderii - organizatia si compartimentul in care se va lucra - atributiile noului post- persoanele cu care se va colabora- relatiile cu noii sefi si subordonatiIncadrarea pe un post nou in acelasi compartiment - atributiile noului post - persoanele cu care se va colabora- relatiile cu noii sefi si subalterniIncadrarea pe un post nou, in alt compartiment in aceeasi unitate - atributiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora- relatiile cu noii sefi si subalterni

Tab.5.2. Informatii necesare noului angajat

Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie astfel incat acestia sa capete incredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele :- sa prezinte toate informatiile strict necesare;- sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare - sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor - sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru.Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei.Integrarea profesionala efectiva la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferintele de indrumare, instructajele, firmele de indrumare, lucrul sub tutela. Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un anumit post (cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz se pot folosi integrarea directa pe post si indrumarea directa, iar in cel de-al II-lea, descoperirea organizatiei si incredintarea unor misiuni.· Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de seful direct.· Indrumarea directa se face din prima zi, cand noul angajat e indrumat de catre un alt salariat din cadrul intreprinderii care e absolvent al aceleiasi scoli ca si noul venit, face parte din acelasi grup de munca, are volum de confident al acestuia, de aparator, evaluator dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea procura.· Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua, trei luni, prin toate compartimentele organizatiei. In timpul acestui circuit, angajatul observa si isi consemneaza constatarile, acestea fiind apoi analizate impreuna cu seful comportamentului personal.· Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din perioada programului de integrare, astfel, un salariat ii explica noului angajat cum e organizata firma, ce produse, pe ce piete isi vinde marfa. Dupa ce i se dau anumite explicatii, noul angajat are misiunea de a intreprinde o investigatie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizarii si activitatii firmei. Misiunea are un caracter practic si se finalizeaza cu intocmirea unui raport ale caror concluzii si recomandari sunt aduse la cunostinta conducerii de varf. Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea

Page 4: Angajare Si Integrarea Profesionala

firmei il poate cunoaste mai bine pe angajat, il poate observa cum lucreaza, ii poate identifica nivelul cunostintelor dar si la unele, calitatile si defectele.

5.1. Costurile determinate de selectia, incadrarea si integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea intreprinderii, care determina cheltuieli. Acestea trebuie calculate si apreciate in raport de eficienta a activitatii noului lucrator. Astfel se exprima cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare si aportul specialistilor in selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaza in anunturile facute, onorarii pentru cabinetele specializate in renuntarea fortei de munca, transportul candidatilor, materiale de birou, consumabile.Toate aceste cheltuieli ocazionate de selectie si incadrare a unui salarizat exprima doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrarii salariatului cuprinzand 3 faze:1. faza de informare2. faza de insusire a meseriei 3. faza de contributie personala in intreprindere1. In faza de informare noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, cunoaste membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaza de la 2,3 zile, la luni de zile, in functie de mai multi parametri:complexitatea activitatii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceasta faza are o eficienta scazuta.2. Acum noul salariat desfasoara activitati specifice postului fara a comite greseli mari; se integreaza si se observa o crestere a eficientei activitatii salariatului.3. Aceasta e fara de contributie personala a salariatului, acesta e stapan, e meseria sa, in timp elimina, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizatiei. Se ajunge la eficienta normala.

Fig. 5.3. Evolutia eficintei noului salariat

In conditiile normale, costurile noneficientei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale. Pentru a exprima proportia dintre costurile de integrare si cele de selectie si incadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:

Costurile integrarii se refera in realitate la costurile noneficientei, in perioada de integrare, corespunzator celor 3 faze. In practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaza noul salariat are marimi diferite:- exemplu pentru muncitori este de 2,5-8- pentru cadrele ce ocupa posturi de functionar 2-4, etc.Prin urmare trebuie sa se urmareasca reducerea acestui coeficient.

Page 5: Angajare Si Integrarea Profesionala

O introducere completă şi eficientă asigurăca noii angajaţi să se acomodeze repedeîn noul mediu de lucru. Este vorba de aprezenta aspectele de bază, pe careangajaţii experimentaţi le consideră „de lasine înţelese”.O bună integrare în mediul de lucrutrebuie să includă următoarele elemente:• Training general despre organizaţie,incluzând atât valoriile promovate şipolitica cât şi structura şi istoria,organigrama instituţiei (vezi anexa 1)• Training obligatoriu despre sănătateşi siguranţă, cât şi despre alte temeesenţiale• Training specific despre rolul pecare-l va avea noul angajat• Evaluarea training-urilor:confirmarea înţelegerii tuturoraspectelor şi feedback despre calitateatraininguluiEste responsabilitatea şefului să seasigure că pregătirea care ţine de iniţiereaîn noua poziţie sunt bine planificate. Unplan de iniţiere ar trebui pus la dispoziţianoului angajat în prima zi de lucru, dacănu chiar înainte, şi transmis întreguluipersonal implicat în training. Deşi ar trebuispecificată o perioadă de probă, nu existăun timp clar de acomodare pentru noiiangajaţi. În unele cazuri, acomodareapoate să dureze mai multe luni de zile.Atunci este important pentru angajat să nupiardă din elan şi ca el/ea să aibă un timp„de graţie” pentru a încheia perioada deiniţiere.Iniţierea este un proces în dublu sens.Managerul trebuie să asigure că:• informaţiile, explicaţiile, îndrumarea şidirecţiile necesare sunt oferite în planulde iniţiere• trainingul obligatoriu este efectuat, deex. prim ajutor de bază, protecţieîmpotriva incendiilor etc.• noul angajat are posibilitatea de apune întrebări şi de a cere ajutor• noul angajat este iniţiat în mod eficientîn munca pe care o are de făcut şi că

Page 6: Angajare Si Integrarea Profesionala

noul angajat este competent de aîndeplini sarcinile necesare în condiţiide siguranţă• un check-list pentru iniţiere pentru a seasigura că toate domeniile suntacoperite (vezi anexa 2) a fost înmânatangajatului şi că a semnat în momentulcând training-urile au fost efectuate(vezi anexa 3)Noul angajat este responsabil:• pentru citirea şi asimilarea tuturorinformaţiilor date în perioada de iniţiere• să ia parte la orice training pus ladispoziţie şi cerut de noua poziţie• să pună întrebări şi să ceară ajutor,când este nevoie• să încheie şi să profite cât mai mult deiniţierea planificatăUrmătoarele liste au fost puse la dispoziţieca şi model (nu sunt în nici un cazconsiderate complete) pentru a ajuta laînlesnirea procesului de iniţiere.ORGANIGRAMA36ANEXA 2Lista pentru iniţiereNumele angajatului:Bifaţi ceea ce corespundeA se efectua în prima săptămană de lucruEfectuat Nu e cazulAm fost prezentat echipeiAm semnat hârtiile de angajare (pentru salariu)Mi s-a oferit un „partener de iniţiere”Am discutat despre descrierea postului şi înţeleg scopulpoziţiei meleAm fost prezentat în mod oficial:Altor membrii ai echipei/departamentului meuŞefului departamentului de Medicină NuclearăClinicianului Şef al departamentului de Medicină NuclearăAltor colegi din cadrul departamentuluiPersonalului clinic cheie (enumeră personalul)Colegilor consultanţi cheie din afara departamentuluiPersonalului de management cheie (enumeră personalul)Mi s-au arătat:Structura departamentuluiIeşirile de siguranţă, amplasarea alarmelor de incendiu şilocul de întâlnire in caz de incendiuToaletele/Oficiul/Camerele de gardăCamerele pentru luat masa (personal)TelefonulSistemul de alarmă

Page 7: Angajare Si Integrarea Profesionala

Amplasarea cutiei de prim ajutorLocul unde se află echipamentul de resuscitareLocul pentru fotocopierea documentelorCamera de rufe38Echipamentul pe care-l voi folosi: computer, echipamentmedical etc.Camera unde se predă/de unde se preia poştaBiroul de siguranţăMi s-a comunicat:Numărul pentru stop cardiacNumărul de securitate în caz de incendiu şi urgenţăMi s-au dat:UniformeDulap pentru obiectele personaleO copie a listei de personal a organizaţieiO copie a manualului pentru personal şi a rezumatuluipoliticii privind personalulO copie a regulamentului de ordine interioarăEcusonul de acces cu date personale/Cardul de accesTraining: Mi s-a comunicat o dată când să particip la:Training în caz de incendiuTraining despre resuscitarea cardiorespiratorieTraining depre resuscitare cardiorespiratorie infantilăTraining despre operarea manualăProgramul de introducere integralTraining despre protecţia copiilorTraining pentru a primi sistemele IT ale organizaţieiIntroducere specifică profesiei (dacă se efectuează)Mi s-au explicat următoarele politici/practici:Orele de muncă, ture, pauzeProcedurile de salarizareProcedurile privind raportatea în caz de boală, dreptul laplată în caz de boală şi cerinţe de atestate medicaleDreptul la concediu anual şi procedurile de rezervare alacestuiaManualele de politici şi proceduriProcedurile privind alarma în caz de incendiu şievacuarea în caz de incendiu39Confidenţialitatea datelor şi importanţa calităţii datelorÎndrumările în caz de resuscitareÎndrumările în ceea ce priveşte managementul riscurilorRiscurile privind sănătatea şi procedurile de siguranţă,inclusiv îmbrăcăminte de protecţieSiguranţa personaluilui/pacientuluiPolitica privind medicamentelePolitica privind înregistrarea pacienţilor noiPolitica în ridicarea unei probleme îngrijorătoareRaportarea incidentelor adversePolitica privind reclamaţiile & aprecierile

Page 8: Angajare Si Integrarea Profesionala

Procedura de aruncare a deşeurilor/politica incluzândtipurile de pungiProcedurile de îngrijire a pacientuluiControlul infecţiilor şi spălatul pe mâiniConfidenţialitatePolitici de reglementare la locul de muncăOrice alte proceduri care sunt relevante pentru locul demuncă (enumeraţi vă rog):A se efectua în două săptămâni de la începereMi s-au explicat următoarele politici/proceduri/protocoale:Accesul la actele medicalePolitica de şanse egalePolitica de aruncare a deşeurilorPolitica privind email şi internetPolitica de fidelizare a personalului, de ex. creşe, cluburiale personalului, centre fitnessPolitica privind mediaCadrul de învăţare şi dezvoltarePlanul în cazul unui incident majorA se efectua într-o lună de la începereMi s-au explicat următoarele:Obiectivele organizaţeii şi a echipei de lucru40Procesul organizaţiei privind managementul performanţeiA se efectua în trei luni de la începereAm o dată când mă voi întâlni cu şeful direct pentru astabili obiectivele mele de dezvoltare şi performanţăAm primit un contract de angajare41ANEXA 3Formular de încheiereAPRECIEREA PROCESULUI DE INIŢIEREEvidenţa procesului de iniţiereNume: Poziţie: ___ _ .Data începerii: Departamentul: ____ .Iniţiere încheiată ____________Observaţiile angajatului:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Observaţiile managerului:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Semnătura şefului de departament: ____ ___Data ____.Formularul va fi păstrat în dosarul angajatului42Un management bun al performanţeiînseamnă că personalul ştie:

Page 9: Angajare Si Integrarea Profesionala

• ce se aşteaptă de la ei• ce trebuie să facă pentru a-şiîmbunătăţi performanţele• ce trebuie să facă pentru a se dezvoltape plan personalUn mod eficient de a atinge aceasta, estede a asigua că, cel puţin o dată pe an,fiecare membru al personalului are ocaziade a discuta cu managerul/şefuldepartamentului probleme legate dedomeniul lor de activitate sau dezvoltarealor profesională şi a carierei.Pe lângă aceasta pot fi ţinute:• şedinţe scurte în timpul anului pentru ada feedback privind progresul până ladata respectivă• şedinţe de echipă/sesiuni de instructaj• consiliere• feedback regulat mai puţin formalPlanificarea performanţei (faza I)În această fază, managerii se pun deacord cu personalul asupra priorităţilor înanul ce urmează şi definesc aşteptările pecare le au faţă de performanţa individualăîn timpul anului, ţinând cont de obiectiveleorganizaţiei şi ale echipei.Managementul performanţei (faza II)În această fază, managerii monitorizeazăprogresul, oferă sprijin şi feedback pentrua le stimula indivizii să-şi folosească lamaxim abilităţile şi să-şi imbunătăţeascăperformanţele. Pe deasupra, se discutăaspiraţiile profesionale şi se cade de acordasupra planurilor individuale dedezvoltare.Revizuirea performanţelor (faza III)În această fază, managerii revizuiescperformanţele împreună cu indiviziicomparativ cu expectanţele, ţinând contde standarde, obiective, aptitudini şicompetenţe.Structura şedinţei de planificare aperformanţei1. Revizuirea profilului (descrierea postuluişi cerinţelor personale)Va trebui să reînnoiţi şi up-dataţi profilulîmpreună cu individul pentru a asigura căa înţeles clar cerinţele curente ale poziţieilui. Discuţia trebuie să acopere:• scopul poziţiei• responsabilităţi cheie

Page 10: Angajare Si Integrarea Profesionala

• standarde de performanţă• aptitudini (de exemplu: aptitudini deinjectare intravenoasă), cunoştinţe (deexemplu: vor fi rugaţi să demonstrezecunoaşterea protocolului de injectareintravenoasă), competenţe (deexemplu: pentru a se asigura decompetenţa atinsă, tehnologistul şef vaobserva 10 injectări intravenoase).2. Confirmarea planurilor şi ale priorităţilororganizaţiei, de exemplu, creştereaabilităţilor de a efectua o activitate variatăale întreg personalului clinic.3. Stabilirea standardelor/obiectivelor deperformanţă, de exemplu, în 6 luni,individul va putea să administreze la adulţiorice radiofarmaceutic.Obiectivele de performanţă ar trebui să seconcentreze asupra unui număr limitat(probabil 4-6) de domenii de performanţă,care reprezintă priorităţi cheie pentruindivid în anul care urmează.Pregătiţi-vă personalul• stabileşte o întâlnire cu individul(anunţându-l cu cel puţin 2-3săptămâni înainte)• împarte hârtiile despre managementulperformanţeiPregătiţi-vă dvs. şi mediul• redirecţionaţi apelurile telefoniceCapitolul 3 – Aspecte ale Best-Practice legate de Personal3.3 Best-Practice în ceea ce priveşte EvaluareaWendy Gibbs şi Julie Martin43• fără intreruperi• stingeţi beeperul/mobilul• stabiliţi de comun acord timpul alocat• rezervaţi o încăpere liniştită• verificaţi planurile şi priorităţileorganizaţiei/ale echipei şi luaţi înconsiderare importanţa roluluiindividului• revizuiţi descrierea postului şi verificaţivalabilitatea acestora• revizuiţi standardele care se aplică lapoziţia individului. Sunt acoperite înmod adecvat în descrierea postului?Îmbunătăţiţi dacă este necesar.• luaţi in considerare contribuţia pe careindividul ar putea să o aducă echipei

Page 11: Angajare Si Integrarea Profesionala

ca şi parte a poziţiei sale. Luaţi înconsiderare obiective de dezvoltareposibile.• schiţaţi un plan al şedinţei.44Educaţia şi formarea medicală continuăasigură tehnologiştilor de medicinănucleară însuşirea cunoştiinţelor şiaptitudinilor necesare pentru a deveniprofesionişti în îngrijirea medicală.Măsurile adoptate de tehnologiştii demedicină nucleară variază foarte mult îndiferitele ţări europene. Nu surprinde înaceste condiţii că şi modelul educaţionalpentru tehnologiştii de medicină nuclearăvariază considerabil în diferitele ţări dinEuropa.Sunt două modele educaţionale de bază:1. Educaţie universitară:- diplomă BSc (Bachelor of Science) 3-4ani- diplomă MSc (Master of Science) 2 ani2. Şcoală tehnică:- 2-3 ani- absolvenţilor nu li se dă o diplomăuniversitarăLa nivel european nu există o concordanţăa curriculei de învăţământ. De exemplu,conţinuturile cursurilor, orele alocateteoriei şi practicii şi efectuarea practiciivariază foarte mult. În unele ţări suntcumulate radiologia generală, radioterapiaşi medicina nucleară, iar în altele medicinanucleară constituie curs separat. Înmodelul universitar, trainingul este oferitfie înainte de absolvire, fie după absolvire.În concluzie, calificările tehnologiştilor demedicină nucleară nu sunt comparabile peplan internaţional. Multe ţări europene seconfruntă cu o lipsă de tehnologişti, însănu pot angaja tehnologişti din alte ţărieuropene pentru că acestora nu le suntrecunoscute calificările. În prezent,educaţia tehnologiştilor în Europa ar trebuisă fie conform Directivei Europene89/48/CEE, care crează şi monitorizeazăcondiţiile de schimb de profesionişti care„au beneficiat de educaţie de cel puţin 3ani la nivel superior.”Tehnologiştii cu o calificare în urma a 2 aninu îndeplinesc această condiţie. Multe ţări

Page 12: Angajare Si Integrarea Profesionala

care folosesc modelul şcolii tehnice seîndreaptă acum spre studii universitarepentru a încerca să-şi armonizezesistemul educaţional cu cel european.Comitetul de Tehnologişti al EANM şi-adat seama că definirea competenţelor unuitehnologist de medicină nucleară este unpas important spre o apreciere generală arolului unui tehnologist. În 1996 Comitetulde Tehnologişti al EANM a prezentat olistă a competenţelor tehnologistului demedicină nucleară european. DocumentulEANM al competenţelor de nivel de bazăpoate fi găsită în secţiunea tehnologiştilorde pe pagina web a EANM(www.eanm.org). Deoarece atribuţiile şiresponsabilităţile tehnologiştilor variază peplan naţional, şi chiar local, de la spital laspital, competenţele EANM intenţioneazăsă indice cele mai înalte standardeleposibile de competenţe. S-a avut învedere că aceste competenţe vor fi deajutor pentru a crea programe de trainingîn întreaga Europă.Competenţele EANM sunt împărţite înurmătoarele categorii:• Îngrijirea pacientului şi protecţiesocială• Organizarea departamentului• Control al calităţii• Efectuarea de teste in vitro• Proceduri radioterapeutice• Radiofarmaceutică• Radioprotecţie• Sănătate şi siguranţă ocupaţionalăUrmătorul silabus educaţional esterecomandat de competenţele EANM:• Fizică şi aparatură în medicinanucleară• Aplicaţii clinice ale imagisticii nucleareCapitolul 3 – Aspecte ale Best-Practice legate de Personal3.4 Educaţie şi FormareSuzanne Dennan45• Radioprotecţie• Anatomie, fiziologie şi patologie• Radiofarmacie inclusiv marcareradioactivă şi controlul calităţiiradiofarmaceuticelor• Tehnologie computerizată şi analiza

Page 13: Angajare Si Integrarea Profesionala

imaginilor• Metode de cercetare• Managementul calităţii serviciilor• Studii de cazPractica într-un departament de medicinănucleară este o componentă esenţială aeducaţiei unui tehnologist de medicinănucleară. Fără o practică adevcată şi fărăsupraveghere, studenţii tehnologişti nu vorputea deprinde aptitudinile necesarepentru a deveni competenţi. În cadrulmultor departamente, studenţii şipersonalul sunt îndrumaţi în practică decătre tehnologişti experimentaţi. În modnormal, tehnologiştii nu au beneficiat deeducaţie formală în metodologie depredare şi au posibilităţi limitate de abeneficia de traininguri în acest sens.În 2005 comitetul de tehnologişti al EANMa înregistrat un scurt film cu titlul „Tot ceaţi vrut să ştiţi despre predat şi v-a fostteamă să întrebaţi”.Scopul acestui film este de a oferitehnologiştilor de medicină nucleară oprivire de ansamblu asupra procesuluididactic eficient. Filmul despre predat alEANM poate fi de asemenea downloadatîn secţiunea pentru tehnologişti de pewebsite-ul EANM (www.eanm.org).Comitetul de Tehnologişti al EANM joacăun rol important în educaţia tehnologiştilorîn Europa, prin:1. crearea şi susţinerea de mecanisme încadrul EANM pentru dezvoltarea traininguluide bază, a educaţiei şi a educaţieicontinue a tehnologilor, de exemplucrearea cursului PET/CT în cadruldepartamentului de educaţie al EANM.2. stabilirea de standarde de ghidarepentru educaţie şi training, de exemplulista competenţelor amintită mai sus.3. susţinerea şi aprobarea altor organizaţiicare oferă educaţie şi traininguri.Educaţia şi formarea tehnologiştilor esteesenţială pentru dezvoltarea lorprofesională. Este important de ţinut mintecă studenţii tehnologişti de astăzi suntparte a moştenirii noastre şi se reflectăatât în noi cât şi în generaţiile următoarede tehnologişti.46

Page 14: Angajare Si Integrarea Profesionala

Procesul de învăţare este deseori asociatnumai cu şcoala şi universitatea, dar înfiecare etapă a vieţii, abilitatea de a învăţaeste fundamentală pentru dezvoltareatehnologistului de medicină nucleară.Toţi tehnologiştii trebuie să se adapteze lamediul în care lucrează aflat mereu înschimbare. Progresul medicinei nucleareşi a tehnologiei PET, practici noi,schimbări legislative şi contabilizareacrescută cer învăţare continuă de latehnologişti. Este obligatoriu pentrutehnologiştii de medicină nucleară să facăorice efort pentru a fi în pas cu nivelul decunoaştere profesională, pentru a-şimenţine competenţa profesională. În uneletări ale UE aceasta face parte dinpăstrarea acreditării de stat, condiţieobligatorie pentru a profesa.Rezultă că trebuie să existe o formă deactivitate structurată spre învăţareacontinuă cunoscută sub numele dedezvoltare profesională continuă(continuous profesional development –CPD).Dezvoltarea profesională continuă estedefinită ca şi „menţinerea sistematică,îmbunătăţirea şi lărgirea cunoştiinţelor şiaptitudinilor şi dezvoltarea de calităţipersonale necesare pentru îndeplinireadatoriilor profesionale şi tehnice pe întregparcursul vieţii profesionale alepracticantului”Dezvoltarea profesională continuăînseamnă modul prin care tehnologiştii îşimenţin, îmbunătăţesc şi lărgesccunoştiinţele şi aptitudinile şi dezvoltăcalităţile personale necesare în viaţa lorprofesională. Dezvoltarea profesionalăcontinuă este deci învăţare practicăcontinuă.În multe ţări europene, dezvoltareaprofesională continuă este o condiţieimpusă tehnologiştilor pentru păstrareacalitatăţii de membru al unei asociaţiiprofesionale. Dezvoltarea profesionalăcontinuă poate de asemenea servi dreptasistenţă la dezvoltarea în carieră atehnologistului sau pentru a demonstranivelul profesional al tehnologistului,angajatorilor şi pacienţilor. În mod obişnuit

Page 15: Angajare Si Integrarea Profesionala

este responsabilitatea corpului profesionalde a implementa un sistem de dezvoltareaprofesională continuă. Responsabilitateadezvoltării profesionale copntinue revinetehnologistului care va cere ajutorulangajatorului pentru a-şi îndepliniobligaţiile legate de dezvoltareaprofesională continuă. Ideal este caautorităţile angajatoare să aibă o obligaţiede a asista tehnologiştii în a îndeplinicerinţele de dezvoltare medicală continuă.Politica privind dezvoltarea profesionalăcontinuă pentru tehnologiştii de medicinănucleară diferă în tările membre UE: Deobicei politicile recomandă un anumitnumăr de credite de dezvoltareprofesională continuă sau un număr minimde ore pe an. Oricum, este important carezultatul procesului de dezvoltareprofesională continuă să fie acumulareade cunoştiinţe de către tehnologist, înurma procesului de învăţare. Fiecaretehnologist ar trebui să conceapă un plande acţiune sau un plan de dezvoltareprofesională (PDP) pentru programulindividual, după cum este arătat în tabelul1.Capitolul 3 – Aspecte ale Best-Practice legate de Personal3.5 Educaţie Medicală şi Dezvoltare Profesională ContinuăSuzanne Dennan47Tabelul 1: Informaţii asupra planului de dezvoltare profesionalăInformaţii despre planul de dezvoltare profesionalăPasul 1Notează:• toate sarcinile pe care le îndeplineşti în actuala ta poziţie,• domeniile în care mai trebuie să acumulezi cunoştiinţe,• aptitudinile pe care le pretinzi,• orice schimbare posibilă în poziţia ta în următorul an.Pasul 2 Ia în considerare ambiţiile tale pe termen scurt şi mai lung şi perioada detimp în care vrei să le realizezi.Pasul 3 Ia în considerare orice probleme şi constrângeri posibile, precum şiresursele necesare pentru învăţare.Pasul 4 Începe să iei în considerare şi să pui priorităţi asupra nevoilor tale dedezvoltare în lumina celor notate mai sus.Pasul 5 Enumeră priorităţile tale legate de dezvoltarea profesională continuă pentruurmătorul an.Este important ca planul de dezvoltareprofesională să fie revizuit în mod regulatşi îmbunătăţit conform schimbărilor

Page 16: Angajare Si Integrarea Profesionala

survenite în poziţia actuală atehnologistului şi în planurile de viitor.Dezvoltarea profesională continuă artrebui să reprezinte aspiraţiile personale şiprofesionale stabilite în planul dedezvoltare profesională al tehnologistului.Aceasta înseamnă că fiecare curs sauseminar care a fost frecventat de cătretehnologist are legătură cu planul dedezvoltare profesională al acestuia.Exemple tipice de activităţi dedezvoltare profesională continuă:• Studii post-calificare• Cursuri de scurtă durată• Învăţământ la distanţă• Participarea la conferinţe sau seminarii• Lucru în cadrul unui comitet• Asigurarea calităţii• Cercetare• Publicaţii• Transmiterea cunoştiinţelorÎnregistrarea activităţii de dezvoltareprofesională continuă:Metoda de a înregistra activitatea dedezvoltare profesională continuă variazăîn cadul UE. În unele tări, corpulprofesional emite fiecărui membru uncarnet anual de evidenţă a dezvoltăriiprofesionale continue . Activităţile dedezvoltare profesională continuă sunttrecute în carnetul de înregistrări şicompletat de un portofoliu personal deevidenţă (de exemplu certificate departicipare la cursuri/seminarii/conferinţe).Există şi programe software careautomatizează managementul şiadministrarea dezvoltării profesionalecontinue a unei organizaţii. Un avantaj48major a acestor programe constă în faptulcă oferă o posibilitate de înregistrare onlinepentru tehnologişti. Un astfel desistem le permite corpurilor profesionalesă înregistreze şi monitorizeze activităţilede dezvoltare profesională ale membrilorsăi într-un mod mult mai eficient.O aderare la procesul de dezvoltareprofesională continuă este esenţialăpentru munca tehnologistului de medicinănucleară pe durata întregii sale activităţiprofesionale. Tehnologistulul beneficiază

Page 17: Angajare Si Integrarea Profesionala

de pe urma dezvoltării profesionale prinoferirea unui standard mai înalt deperformanţă. Angajatorul beneficiază depe urmă serviciilor de calitate înaltă cerezultă şi, cel mai important pentru toţi,pacientul beneficiază de pe urmastandardului ridicat de îngrijire apacientului.49Serviciile de calitate implică într-o maremăsură lucrul în echipă multidisciplinară.Echipa multidisciplinară (EM) ar trebui săofere un cadru pentru a aspira în modconstant spre îmbunătăţirea îngrijiriipacienţilor şi pentru a produce rezultatebune într-un timp potrivit nevoilorpacientului. Personalul făcând parte dinspecializări diferite (care dispun deaptitudini variate, necesare pentru oferireaunei îngrijiri a pacienţilor sigure şieficiente) contribuie la muncadepartamentului de medicină nucleară:inclusiv medici, tehnologişti, fizicieni,farmacişti, asistente medicale şi personaladministrativ. Pentru ca un departamentde medicină nucleară să funcţionezeeficient, toţi membrii personalului trebuiesă înţeleagă rolul celorlalţi în cadrulechipei şi să comunice în mod eficient. Dincauza variaţiilor în ceea ce priveştecomponenţa echipei, fiecare departamentar trebui să creeze un document propriu,care să descrie rolul fiecărui membru.Lucrul în echipă multidisciplinară este unconcept instaurat pentru a ghida gândireaşi practica în sistemul de sănătate.Caracteristici precum obiectivitatea,regularitatea, obiective comune, eficienţa,perspectiva pacientului şi responsabilitateîmpărţită, sunt necesare. În procesul deluare a deciziilor, fiecare profesionist areresponsabilitatea de a contribui cuaptitudinile sale şi cu cunoştinţele sale şide a recunoaşte obiectivele departamentului.Membrii echipei de medicinănucleară ar trebui să aibă un rol binestabilit şi pe care să-l înţeleagă. Claritateaşi responsabilitatea sunt literă de lege încadrul echipei. Studii au demonstrat căatunci când membrii de personal se simtparte integrantă a unei echipe

Page 18: Angajare Si Integrarea Profesionala

multidisciplinare, nivelul lor de stres esteredus, ceea ce permite o îngrijire mai bunăa pacienţilor. Ar trebui să existe destuleresurse care să permită o comunicareeficientă în cadrul echipei şi cu pacientul.Un mediu de lucru care se bazează pelucrul în echipă oferă satisfacţieangajaţilor, acest fapt ducând la recrutarede succes şi la păstrarea angajaţilor pe odurată mai lungă de timp.Munca eficientă în echipă se petrece celmai des atunci când fiecare membru esteconsiderat esenţial şi unde obiectivele deechipă sunt clare. Alţi factori includcomunicarea eficientă, recunoaştereajudecăţii profesionale a membrilor echipei,precum şi timp şi resurse adecvate.Echipa de medicină nucleară poate fiajutată prin sesiuni comune de formare şisesiuni de traininguri, precum şi lucrând ladezvoltarea echipei. Personalul carelucrează mai bine în echipă nu este doarcapabil de a-şi îndeplini propriul rol, darposedă de asemenea cunoştinţeţele,aptitudinile şi atitudinile necesare caresusţin echipa din care fac parte.Munca într-o echipă multidisciplinară esteinfluenţată de cultura organizaţională. Ofilozofie a organizaţiei concisă despreimportanţa muncii în echipă poatepromova colaborarea prin încurajarea denoi metode de a munci împreună.Echipele au nevoie de training pentru aînvăţa cum să lucreze împreună şi săînţeleagă rolul fiecărui membru. Deasemenea, au nevoie de o structurăadministrativă şi de conducere eficientă.Singurul mod bun de a promova un mediude muncă în echipă este prin comunicaredeschisă, promptă şi continuă.Colaborarea îmbunătăţeşte munca înechipă. Colaborarea este un proces carepretinde relaţii şi interacţiuni întreprofesionişti, indiferent dacă aceştia sepercep sau nu ca şi parte din echipă.Echipa multidisciplinară ar trebui sădiscute regulat despre:• echipamentul de medicină nucleară şinevoile de diagnosticare/terapieCapitolul 3 – Aspecte ale Best-Practice legate de Personal3.6 Munca în Echipă Interdisciplinară

Page 19: Angajare Si Integrarea Profesionala

Linda Tutty50• nevoile personalului, grijile şicompetenţele• procesele de calitate pentru a rezolvadomenii cu probleme• termene de renunţare la proceduri şirapoarte, ce se bazează pe audite decalitateBeneficile muncii în echipă multidisciplinarăîn cadrul departamentului demedicină nucleară ar putea fi clasificatedupă cum urmează:• servicii care răspund mai bine nevoilorpacienţilor şi care sunt concentrate pepacient• servicii mai eficiente din punct devedere clinic şi/sau al costurilor• mai multe roluri şi carieresatisfăcătoare pentru fiecare profesieMedicina nucleară poate oferi servicii altordomenii de specialitate, deci legăturilestrânse cu alte departamente suntimportante. În majoritatea spitalelor, existăobligaţii regulate ale unor domenii despecialitate cum ar fi endocrinologia,cardiologia, oncologia, pediatria,neurologia, nefrologia şi ortopedia. Deexemplu, departamentele care efectueazămanopere de radioterapie menţin discuţiistrânse cu endocrinologia în tratamentulbolilor tiroidiene benigne şi maligne.Participarea la conferinţe multidisciplinaredespre îngrijirea în oncologie permiteîmbunătăţirea managementului bolilormaligne complexe. Implicarea în întâlniriinterdisciplinare este de mare preţ pentruoferirea de servicii eficiente din punct devedere al costurilor.Pe deasupra, o astfel de politicămultidisciplinară este o recuzită necesarăpentru dezvoltarea de noi tehnici demedicină nucleară. Printr-o colaborare desucces, o echipă multidisciplinară ajută lacrearea şi menţinerea serviciilor demedicină nucleară de înaltă calitate.51