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ANTÉCÉDENTS ET RÉPONSES À L’ATTAQUE DE MOUVEMENTSSOCIAUX. NIKE, OU LE CAS D’UNE FIRME BIEN CHAUSSÉEE

Des conditions de travailleurs jugées inhumaines et esclavagistes ont été pointées depuisle début des années quatre-vingt-dix comme un mal caractérisant le phénomène demondialisation. Nike est l’une de ses compagnies ciblées qui est passée d’entrepriseaccusée de comportements non-éthiques à un catalyseur de changement dans son secteuret ce, par l’engagement dans une démarche proactive de Responsabilité Sociale.

Mots-clés : Responsabilité Sociale, Mouvements sociaux, stratégies de réponse, légitimité,réputation.

Liste des « Objectifs pédagogiques » visés par le cas

1. Constater une réponse de marché boursier à la matérialisation de risque réputationnel sans endéduire une relation de cause à effet.

2. Déduire des déterminants ou caractéristiques, en termes d’image et de performance, qui ont faitque Nike soit ciblée par les activistes des droits de travailleurs et non pas d’autres compagniesqui partagent les mêmes pratiques comme Adidas.

3. Approcher la réponse de Nike aux différentes allégations avec les attitudes managériales quicaractérisent la typologie de réponses identifiée par Oliver 19911

4. Identifier les arguments servant à augmenter ou réparer la légitimité.

Concepts et approches mobilisés

1. Les déterminants du risque réputationnel ( Fombrun, 1990)2. Les déterminants de vulnérabilité d’une multinationale.

3. Les arguments de légitimité utilisés dans le discours corporatif (Suchman, 1995).

4. Typologie de réactions managériales (Oliver, 1991)

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Énoncé

Au début des années cinquante, Bill Bowerman était un entraîneur d’athlétisme de renom àl’Université de l’Oregon, qui rêvait de concevoir des chaussures de course révolutionnaires. En 1955, ilrencontre Phil Knight, coureur talentueux de demi-fond, qui en plus, a la fibre des affaires. Les deuxhommes s’associent et fondent la compagnie Blue Ribbon Sports, laquelle changera son nom en 1978pour Nike.

Dés les années 80, l’entreprise entreprend la diversification de ses lignes de produits par plusieursacquisitions (Cole Haan en 1988, Constar Sports en 1995, Converse en 2003…) et réussit soninternationalisation en franchisant le seuil symbolique des 50% de ventes à l’extérieur des Etats-Unis en2002. Devenue chef de fil dans le secteur de l’équipement sportif (Parloff, 2002) 2, elle a une longueurd’avance considérable sur ses compétiteurs. En effet, en 2000, Nike détient 30% de parts du marché de lachaussure de sport devant Reebok et Adidas (25% ensemble) (Locke, 2001)3. Pourtant, à l’exception desprototypes dans les laboratoires de recherche et développement, Nike n’a jamais fabriqué de chaussure.Dés sa fondation, le modèle d’affaire de l’entreprise est basé sur la sous-traitance à l’international.

En fait, son principal métier est le design, la recherche et développement ainsi que l’élaboration destratégies marketing originales, telles que le slogan Just Do It qui a marqué la culture populaire.

Image et performance

Just Do It, est un slogan régulièrement interpelé par la presse américaine. Il présente le grandavantage d’avoir un sens vague qui permet de l’adapter à toute action que l’on reporte ou que l’on évite.Le Just Do It appelle à l’action sans justification ni rationalisation et s’adresse aux contraintes etinhibitions (Goldman et Papson, 1998).4 Par une telle invitation au dépassement et en s’associant à deshéros tel que Michael Jordan, Nike a réussi à construire l’impression d’avoir un centre moral solide etdurable qui a inspiré une forme de loyauté particulièrement forte, surtout parmi les jeunes occidentauxépris de sport.

Phil Knight, co-fondateur de Nike, dans la majorité de ses lettres aux investisseurs, souligne lapassion pour le sport et l’aide d’autrui comme des valeurs inhérentes à la vision de la multinationale. Ilrêve de rendre le sport accessible aux enfants défavorisés, notamment, par le biais de sa fondation NikeGoqui a fait don en 2001 de 3.2% de ses revenus avant impôts à quelques 4000 organismes à but nonlucratif à travers le monde.

Cette image d’entreprise motivée par des valeurs, inspirées eux même par la noblesse du sport, estjumelée à une gestion implacable. Les deux (image et gestion) catapultent le chiffre d’affaire à un niveaurecord de 9,2 milliards de dollars en 1997 et un bénéfice de 795 millions. Cette performanceexceptionnelle (Voir annexe.1, figure.1) est attribuée à une culture d’innovation et de créativité qui

2 Parloff, R (2002) «Can we talk?», Fortune. 146(4), 102–112.3 Locke, M.(2001) .«The Promise and Perils of Globalization: the Case of Nike». Sloan School of Management. Disponible au http://www.inti.gov.ar/cadenasdevalor/02-008.pdf4 Goldman, R. Papson, S .(1998) «Nike culture: the sign of the swoosh», London: Sage.

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caractérise la compagnie. En 1989, les designers de Nike conçoivent 300 modèles avec un total de 900styles différents. En 1996, ce chiffre est passé à 1200 modèles et 3000 styles et couleurs. Dans son rapportde Responsabilité Sociale publié en 2007 (Nike, 2005-2006)5, Nike déclare que ses chaînes de productionlivrent plus de 50 000 produits différents. Ce degré de spécialisation accru est le résultat d’une trèsgrande segmentation du marché qui demande une flexibilité de la production assurée par la sous-traitanceà l’international.

Avec sa chaîne de valeur globale qui s’étend sur plusieurs pays, Nike était à l’avant-garde de latendance à la globalisation typique du 21e siècle. Pourtant, ses pratiques d’exploitation des travailleurs lesplus vulnérables sont qualifiées d’écrasantes (Herbert, 1996) ou pire à l’image du « capitalismeindustriel sauvage » du 19e siècle, tel que formulé par Press for Change6. Mais comment attribuer lacréation de valeur aux ouvriers des sous-traitants dans des pays tels que la Chine ou le Vietnam plutôtqu’aux équipes de recherche et développement, aux équipes de marketing et aux spécialistes de l’image,sachant qu’une chaussure non griffée n’a quasiment aucune valeur? Plusieurs défenseurs du droit del’homme et des travailleurs ne semblent pas avoir adhéré à cet argument et ont souligné, vigoureusement,les conditions déplorables et des salaires de misères chez les sous-traitants (Voir annexe 2).

Nike est ciblé par les mouvements sociaux

En 1991, l’organisation non gouvernementale (ONG), Asian-American Free Labor Association, apublié un rapport rédigé par Jeff Ballinger, le premier à révéler les conditions de travail déplorables chezles sous-traitants en Asie. Phil Knight, réagit à ce rapport en s’engageant personnellement à remédier à lasituation et déclare l’adoption d’un premier code de conduite en 1992.

En mars 1996, une organisation de défense des droits de la personne, Press For Change, estimequ’en moyenne, chez les sous-traitants de Nike, 45 travailleurs se partagent 1,60$ pour la fabricationd’une chaussure d’une valeur de 70$ (Nike air Pegasus) et qualifie ces conditions d’esclavagistes.

Sans faire une mention explicite de Press for Change, Nike répondra neuf ans plus tard à cettecritique dans son premier rapport de Responsabilité Sociale (Nike, 2001 :43)7. La compagnie prend ladéfense de ses sous-traitants en démystifiant le coût d’une chaussure. Après le paiement du matériel,chaque chaussure coûte 6$ à l’usine incluant les locaux, les assurances, salaires et autres. Dans le mêmerapport, Nike reprend l’extrait des résultats de la recherche menée par Living Wage Summit, un sommetorganisé par l’Université de Californie qui rassemble ONGs, universitaires et syndicats. La recherchesuggère que même aux Etats-Unis, le salaire minimum ne couvre que 40% des besoins d’une famillecomptant un adulte et deux enfants.

À partir de 1996, Nike fait l’objet d’une couverture médiatique négative qui a culminé en 1998(Annexe.1, figure.3). Vraisemblablement, cet acharnement médiatique a été déclenchée par une photopubliée par Life Magazine qui montre un enfant pakistanais en âge de fréquenter l’école, en train decoudre un ballon de football de marque Nike. L’affaire fait boule de neige. La photo est reprise dansd’autres médias et fait le tour de la planète. Cette photo a, d’ailleurs été, reprise dans le premier rapport deresponsabilité sociale publié par Nike en 2001 avec un commentaire qualifiant cette expérience de la pireerreur de jugement jamais commise par Nike (Nike, 2001 :37).

5 Disponible à l’adress : http://www.nikebiz.com/responsibility/documents/Nike_FY05_06_CR_Report_C.pdf6Goldman, R. Papson, S .(1998) «Nike culture: the sign of the swoosh», London: Sage..7 Disponible à l’adresse : http://www.nikebiz.com/responsibility/documents/Nike_FY01_CR_report.pdf

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.La réaction

Rapport de Responsabilité Sociale (Nike, 2001)

La réaction de Nike aux différentes allégations concernant les salaires, le travail des enfants et lesconditions de travail dans les usines de sous-traitants (annexe 2) ont évolué dans le temps. Dans sonpremier rapport de responsabilité sociale (Nike, 2001)8, l’entreprise a fait son mea-culpa mais manifesteencore une certaine résistance quant aux salaires (P.39). Il cite les enjeux de harcèlement sexuel et desheures supplémentaires non réglementaires et reconnaît la défaillance des systèmes de contrôlenotamment dans les usines en Indonésie, exactement là où Global Alliance a relevé des cas de non-conformité au code du travail. Enfin, le rapport explique la démarche de Nike quant l’amélioration de cessystèmes, comme l’adoption de certification ISO-14000 et ISO-14001 ainsi que des audits internes etexternes (Nike, 2001:43). Malgré ces initiatives, Nike ne prend pas d’engagement ferme envers les partiesprenantes et place les intérêts des actionnaires comme une condition sine qua non à la considération d’unequelconque revendication.

Dans le même rapport, Nike reprend l’analogie, chère aux médias, entre le prix d’une chaussure etle salaire d’un employé. Elle démystifie les composantes du prix d’une chaussure et nous apprend que 60à 70% du prix est payé aux fournisseurs de matériel et qu’une chaussure typique compte 45 à 55composantes manufacturées dans 6 à 10 pays.

Rapport de Responsabilité Sociale ( Nike, 2004)

Nike attendra quatre ans avant de publier un deuxième rapport couvrant les activités des années2002, 2003 et 2004 (Nike, 2004)9. Ce délai a été attribué à l’affaire Kasky (voir annexe, 2). En effet, lafirme a préféré attendre que le discours commercial soit redéfini par la cours de la Californie avantd’entreprendre une autre initiative de divulgation.

Ce rapport annonce l’adoption d’un nouveau code de conduite et le changement de procédures defabrication dans le but d’éliminer les émanations toxiques dans les usines ainsi que le développement deprogrammes de monitoring indépendants. Il rappelle à l’émergence de standards dans l’industrie et laconvergence des efforts de différentes parties prenantes pour l’adoption de règles de divulgation claires,car, ajoute-t-il, les bienfaits de la divulgation vont au-delà du seul fait d’informer; la rédaction du rapportmotive la réflexion sur d’autres façon de faire et permet la prise de conscience quant à l’impact de lacompagnie sur son environnement.

La rédaction du rapport lui-même a marqué une nouvelle façon de faire, puisque Nike a invitédes experts en provenance des syndicats, ONG, académiques et investisseurs à participer à un comitéd’évaluation de ses efforts de divulgation (Report Review Committee). Le rapport est rédigé selon lesstandards du GRI10(Global Reporting initiative) et Nike saisit l’occasion pour réitérer son support à cetorganisme dont elle a contribué à composer les lignes directrices (voir annexe 2), ainsi qu’au GlobalImpact, un programme initié par les Nations Unis.

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9 Disponible à l’adresse : http://www.nikebiz.com/responsibility/documents/Nike_FY04_CR_report.pdf10 Le GRI (Global Reporting Initiative) a été initié par la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) et par le programme de l’environnement des Nations-Unis (UNEP) en 1997, inauguré enAvril 2002

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Loin du ton réactionnaire à saveur « relations publiques » du premier rapport, l’apprentissage del’affaire Kasky est visible dans le ton et le contenu. Nike, ne cite aucun cas anecdotique et se tientstrictement aux chiffres, aux procédures et aux faits.

Rapport de Responsabilité Sociale (Nike, 2004)

En 2007, un troisième rapport de responsabilité sociale (Nike, 2005-2006) a vu le jour. Nike,manifeste sa pro-activité, met l’accent sur l’innovation dans l’intégration de RSE dans sa chaîne devaleur et hisse les problématiques éthiques et environnementales au rang des priorités stratégiques.Désormais, la durabilité est une valeur aussi importante que la performance.

Dans sa lettre introduisant le rapport, Marc Parker (CEO depuis 2004), déclare que laresponsabilité sociale n’est plus une fonction à définir, mais un moteur pour toutes les fonctions, elle n’estplus une division périphérique, mais un catalyseur qui transcende les exigences de conformité.

Sa déclaration épouse parfaitement l’esprit du Just Do It, voyant dans la démarche deresponsabilité sociale un autre prétexte à la compétition comme le démontre cette déclaration de MarkParker :

Nike est une compagnie compétitive. Nous ne voulons pas nous améliorer, nous voulons gagner!Si un vrai changement doit être apporté à notre chaîne de production et à nos usines, à notrerelation aux communautés au sein desquels nous opérons et au-delà, des petits pas seronttoujours en deçà de notre potentiel. Les grandes réalisations sont motivées, seulement, par desobjectifs à leur hauteur. Nous avons définis un ensemble de cibles stratégiques pour la période2007-2011, très ambitieuses mais à notre portée11.Nike (2004-2005: 1). Traduction libre

Discussion

Nike est une compagnie exceptionnelle à plusieurs égards, qui a reçu une attention exceptionnelle dedifférents acteurs sociaux. Elle a déployé des efforts considérables pour préserver sa réputation et salégitimité durant les années 90 et le début des années 2000. À la lumière des informations fournies parl’énoncé du cas ainsi que les annexes 1, 2 et 3, explorez les antécédents et les conséquences desallégations médiatisées contre Nike à l’aide des questions suivantes :

1. Commenter l’évolution du prix de l’action de Nike, à la lumière des événements survenus entre1993 et 2002?

2. Tandis, que d’autres joueurs du marché (ex : Adidas) ont été, plus ou moins, épargnés, quels sontles facteurs qui ont favorisé l’exposition de Nike à de telles allégations?

3. Selon vous, quels sont les liens entre la réponse de Nike aux différentes allégations et lesattitudes managériales qui caractérisent la typologie de réponses identifiée par Oliver (1991) 12.Identifiez et justifiez au moins 3 stratégies. (Voir annexe 3).

11.«Nike is competitive. We don’t want to get better, we want to win. If real change is to occur in our supply chain and contract factories, in the communities in which we operate and in the broader world we influence, then small steps will always fall short of our potential. Big goals are needed to realize big achievements. So we’ve set a series of strategic business targets for ourselves that are aggressive but achievable by FY11» 12Oliver, C (1991) «Strategic responses to institutional processes », Academy of ManagementReview, Vol .16,No.1, p.145-179

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4. Qu’a fait Nike pour regagner sa légitimité ? Identifiez un exemple pour chaque type de légitimité(voir Annexe3).

ANNEXE 1 : Performance financière, dépenses publicitaires et couverture médiatique13

13 Sources données : Données financières : La base de données Mergent Online. Couverture médiatique : Locke, M.(2001) .«The Promise and Perils of Globalization: the Case of Nike». Sloan School of Management. Disponible au http://www.inti.gov.ar/cadenasdevalor/02-008.pdf

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ANNEXE 2 : Événements importants

Année Événements Nike/ MouvementsSociaux (MS) / Autre

Description

1991 Rapport de Jeff Balinger14 MS (ONG: Asian- Ballinger a capitalisé sur la réputation de Nike pour

14 http://www.liberation.fr/economie/0101227954-nike-sur-l-air-du-socialaccusee-d-exploiter-sa-main-d-oeuvre-la-marque-riposte. Numéro du 10-06-1997. consulté le 31/07/2009

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American Free LaborAssociation)

attirer l’attention sur les conditions de travail enAsie.

1992 Adoption d’un premier codede conduite suie auxpressions15

Nike Ce code adresse les problèmes de sécurité maisdemeure silencieux sur les salaires

1996 Nike rejoint la coalitionAIP16

Nike Une coalition formée de compagnies, d’activisteset de groupes religieux, travaillant avecl’administration Clinton pour améliorer lesconditions du travail dans l’industrie du textile al’étranger.

1995 Publication des premièresallégations par le journalisteBob Herbert 17

MS (Média : NewYork Times)

Dénonciation et qualification des usines de Nike deSweatshops.

1996 Publication de la fameusephoto d’un enfant pakistanaisentrain de coudre à la mainune balle Nike18

MS (Média : LifeMagazine)

Dans le cadre d’une compagne plus large contretoute l’industrie.

1996 Publication du rapport deErnest& Young19

Nike Un rapport qui décrit des conditionscatastrophiques dans les usines du Vietnamnotamment une concentration de produit toxiques.

1997 Dénonciation20 par laICFTU21

MS (Syndicat) Dénonciation des pratiques en Indonésie et auVietnam

1997 Grève 22 Autre (employés) Arrêt de la production aux usines du Vietnam etIndonésie

1998 Le dépôt officiel d’uneplainte contre Nike pourpublicité mensongère parMark Kasky23

MS Suite au rapport de Ernest &Young et à unecompagne de relation publique ou Nike se vantaitd’être socialement responsable et niait lesallégations de mauvaises conditions de travail chezle sous-traitant. Marc Kasky a accusé Nike depublicité mensongère.

1998 Déclaration de PhilipKhnight d’un nouveau codede conduite.24

Nike En réponse aux critiques et à la vague decontestation. Cela marque le début de la compagnede Nike pour redorer son image : lettres aux

15http://www.dd-rd.ca/site/publications/index.php?id=1305&lang=fr&page=2&subsection=catalogue. consultéle 31/07/200916 Apparel Industry Patnership 17 http://www.dd-rd.ca/site/publications/index.php?id=1305&lang=fr&page=2&subsection=catalogue. Consulté le 31/07/200921 International Confederation of Free Trade Unions 18 http://fr.wikipedia.org/wiki/Nike. Consulté le 5/08/200919 http://www.corpwatch.org/article.php?id=2488. Consulté le 31/07/200923http://www.iidh.ed.cr/comunidades/libertadexpresion/docs/le_otroseeuu/nike%20inc.%20v.%20marc%20kasky.htm. Page web de la Court Suprême de la Californie. Consulté le 4/08/200922 http://www.clrlabor.org/alerts/1997/three_strikes_nike.html. Consulté le 31/07/200920 http://www.mail-archive.com/pen-l@galaxy.csuchico.edu/msg28797.html. Consulté le 31/07/2009

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médias, aux présidents des universités, aux campusuniversitaires…

1999 Global Alliance for Workersand Communities 25

Autre (Consortiumd’organisationsmondiales incluantGap et Nike)

A entrepris un sondage de grande envergure dansles usines des sous-traitants de Nike.

2000 Émission dénonciatrice atélévision 26

MS (Média : BBC) L’animateur de la BBC, a affirmé en direct avoir lapreuve que Nike emploi des enfants au Cambodgeet passe un film ou 3 garçons disent avoir moins de15 ans

2002 Signature du code deconduite de la Fair LaborAssociation.

Nike Ce code a été adopté dés son lancement par 21ONG, 170 universités et 982 compagnies …

2002 Inauguration du GRI(Global Reporting Initiative)27

Nike Nike a participé à l’élaboration du GRI et a été unedes multinationales pionnières à appliquer sesdirectives. 28

2003 Réception de la courssuprême des É-U de laplainte contre Nike pour publicité mensongère (Kasky Lawsuit)

Autre Une première aux É-U, car cela voulait dire que lacours est prête à créer une jurisprudence quand à ladistinction entre le discours politique et le discourscommercial

2003 La cours suprême refuse de Autre Ce refus traduit le refus de la cours de définir le

ANNEXE 3 : Rappels théoriques

Rappel théorique 1 : Réponses stratégiques

Oliver (1991)29, traduction libre du tableau à la page 152.

Le tableau, ici-bas, présente les principales stratégies et tactiques de réponses des entreprises aux demandes etexigences des parties prenantes afin de minimiser l’impact de ces dernières, de préserver leur accès aux ressources qui leurssont critiques et, enfin, se conformer au contexte institutionnel :

24 http://www.cleanclothes.org/companies/956. consulté le 02-09-200925 Nike RS report FY-2001. page 4326 http://news.bbc.co.uk/2/hi/programmes/panorama/970385.stm, consulté le 02-09-200927 Le GRI a été initié par la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) et par le programme de l’environnement des Nations-Unis (UNEP) en 1997.

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Stratégies Tactiques

Approbation Se conformer aux normes invisibles et prises pour acquises.

Imiter les modèles institutionnels

Se conformer aux règles et aux normes

Compromis Effectuer un arbitrage quant aux attentes des différentes parties prenantes.

Accommoder les parties prenantes

Négocier avec les parties prenantes

Évitement Déguisement de la non-conformité et le manque de transparence.

Défi Ignorer des normes et des valeurs explicites

Contester les demandes

Modifier les objectifs corporatifs, changer d’activités ou de domaine

Manipulation Importer des constituants influant en provenance des champsinstitutionnels

Modeler les valeurs et les critères d’évaluation

Dominer les processus institutionnels

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Rappel théorique 2 : Types de légitimité

Adapté de Suchman (1995)

Suchman (1995)30 a défini la légitimité de la manière suivante : le postulat ou la perception généralisée que l’actiond’une entité31 est désirable, correct ou approprié selon un système de normes, de croyances et de valeurs particulier(traduction libre de la définition de Suchman (1995), p.574). Suchman distingue trois types de légitimité

Type de légitimité

Explication Exemple

Pragmatique Repose   sur  une  évaluation  de   l’intérêtimmédiat de l’auditoire visé. Cela peutreposer sur un échange de ressources ouautres   entre   l’organisation   et   sonauditoire   mais   cela   peut   aussi   reposersur   des   principes   plus   générauxd’interdépendance   de   nature   politique,économique ou social. 

Par exemple, le potentiel de création d’emploi etde   contribution   à   l’économie   est   souvent   unesource   de   légitimité.   Lorsque   la   valeur   del’échange est remis en cause (par exemple, celane   créera   pas   vraiment   d’emplois),   lesentreprises   ont   souvent   tendances   à   nier   cescritiques.

30 Suchman, M.C. (1995) « Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches », Academy of Management, vol. 20, no. 3, p.571-610.31 un individu, un groupe, une organisation, une entreprise, une industrie

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Morale Repose sur un jugement de valeurs. Est-ce la chose bonne ou juste à faire? En principe, ce jugement de valeur est fondé sur un objectif de bien commun mais il n’est pas rare que s’y confondentdes biais liés à des intérêts particuliers. Ce jugement de valeur repose bien sûr le système de valeurs particulier de chaque auditoire.

On peut distinguer trois grandes formes de légitimité morale :

a) qui porte sur les conséquences, c’est parexemple en appliquant ce type de légitimité que les états en sont venus à légiférer en matière d’émission de polluants des automobiles ou sur le taux de mortalité des hôpitaux;

b) qui porte sur les procédures, c’est-à-dire qu’on se demande alors si les procédures prescrites ont été respectées;

c) structurelle, c’est-à-dire qui porte sur lanature même d’un phénomène ou la catégorie d’appartenance (par exemple pour des anarchistes toute forme d’organisation hiérarchique est illégitime et de facto la grande entreprise est une forme illégitime);

d) personnelle, qui repose sur le charisme d’un individu ou qui porte sur son leadership ou ses activités particulières.

Cognitive Est basée sur des aspects de cognition, c’est-à-dire sur les connaissances et sur les croyances. La légitimité cognitive peut être construite par une organisationen expliquant de manière compréhensible un sujet qui la concerne. Toutefois, les pris pour acquissont souvent beaucoup plus puissants que les explications rationnelles

On doit donc s’interroger sur les modèles culturels qui façonnent les façons de voir le monde de l’auditoire visé et qui rendront plus oumoins crédible un message.

Rappel théorique 3 : Réputation

Fombrun (1990), identifie plusieurs déterminants significatifs à la réputation d’une compagnie. Les résultatsempiriques suggèrent une corrélation positive entre une bonne réputation et les dépenses publicitaires, la taille de l’entreprise,l’engagement dans une approche de responsabilité sociale, ainsi que la performance financière et comptable. Une autrelittérature, cependant, avance que ces mêmes caractéristiques, en plus d’une bonne image dans le secteur d’activité,augmentent la vulnérabilité d’une compagnie qui devient une cible privilégiée pour les groupes de pression et autremouvement sociaux32

32 Voir par exemple : Bartley et Child, C.(2007), «Shaming the Corporation: Reputation, Globalization, and the Dynamics of Anti-Corporate Movements » Article présenté à la conférence annuelle de l’ American Sociological Association.

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Disponible à l’adresse : http://www.allacademic.com//meta/p_mla_apa_research_citation/1/8/4/7/3/pages184737/p184737-1.php