Antología Administración I (1)

CENTRO DE ESTUDIOS UNIVER DURANGO

Material didáctico para la asignatura de:

ADMINISTRACIÓN I

Antología elaborada por:

Emmanuel Mukta Hari Villarreal Díaz

Enero de 2014

Centro de Estudios UNIVER Durango

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OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Al terminar el curso el alumno comprenderá el proceso administrativo, la importancia de la

planeación, sus principios y tipología, la organización con todas sus técnicas, así como el sistema

directivo en las empresas con el objetivo de aplicarlos adecuadamente en las empresas.


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CONTENIDO

1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 1.1. Generalidades. 1.2. Criterios para clasificar el proceso administrativo. 1.3. Valores institucionales de la administración. 1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.

2. PLANEACIÓN. 2.1. Análisis de diversos criterios. 2.2. Concepto de planeación. 2.3. Importancia. 2.4. Principios. 2.5. Tipología. 2.6. Etapas de planeación.

2.6.1. Propósitos. 2.6.2. Objetivos. 2.6.3. Estrategias. 2.6.4. Políticas. 2.6.5. Presupuestos.

2.7. Técnicos de la planeación. 3. ORGANIZACIÓN.

3.1. Análisis de diversos criterios. 3.2. Concepto de organización. 3.3. Importancia. 3.4. Etapas. 3.5. Tipología de las organizaciones. 3.6. Técnicas de organización.

4. EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES. 4.1. La tarea del administrador. 4.2. Ejecutivo, gerente, director y empresario. 4.3. Funciones gerenciales. 4.4. Las habilidades gerenciales. 4.5. El perfil del ejecutivo Mexicano. 4.6. Fortaleza y debilidades del ejecutivo Mexicano. 4.7. La selección estratégica de los gerentes. 4.8. Conocimiento y habilidades de los administrativos. 4.9. La habilidad directiva como fundamento de la eficiencia. 4.10. El reto de los administradores.


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1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 1.1. Generalidades.

Como ciencia, la administración exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo de pensamiento

sistematizado, con bases sólidas en la investigación y elaboración de teorías que rompan con

sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la realiza. Éstas son algunas de las

características de la administración que dan como resultado el uso de la herramienta más

importante del administrador, después del método científico: el proceso administrativo.

El proceso administrativo es la creación más grande que pudo haberse inventado en la historia del

pensamiento administrativo. Desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por

Henry Fayol, se le ha identificado como la estructura básica de la práctica administrativa, pues le

ha dado una capacidad de abstracción mucho más amplia y la posibilidad de generar conceptos

teóricos cada vez más enfocados a las necesidades de las organizaciones.

Tanto el administrador como el informático y el contador no deben limitarse a conocer sus

disciplinas, sino también deben mostrar una capacidad de pensamiento, orden y sistematización al

analizar problemas. En este sentido, el uso adecuado del proceso administrativo evita

improvisaciones, nutre una cultura gerencial cada vez más preparada y coadyuva en la creación de

generaciones que apliquen un paradigma organizacional con fundamentos universales.

1.2. Criterios para clasificar el proceso administrativo.

Para definir el proceso administrativo, es necesario saber primero cuáles son los elementos que lo

componen. Al igual que un procedimiento, todo proceso está formado por etapas, pero en este

caso es cíclico: donde termina la última etapa del proceso hay una conexión con la primera etapa,

y se reinicia el proceso tantas veces como sea necesario. Así, el nuevo proceso es retroalimentado

por el anterior, es decir, la última etapa (llamada control) sirve para planear la nueva jornada de

trabajo. En consecuencia, el proceso administrativo es un conjunto de fases que permiten que se

lleve a cabo la práctica profesional de la administración.

Aunque suelen mencionarse sólo cuatro etapas del proceso administrativo (planeación,

organización, dirección y control), hay modelos que presentan variantes, ya que los autores tienen

puntos de vista y enfoques diferentes, como lo presenta el siguiente cuadro.


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AUTOR NUMERO DE

ETAPAS ETAPAS

Henri Fayol Cinco Planeación, organización, dirección,

coordinación y control.

Harold Koontz Cinco Planeación, organización,

integración, dirección y control.

George Terry Cuatro Planeación, organización, ejecución y

control.

David R. Hampton Cuatro Planeación, organización, dirección y

control.

Agustín Reyes Ponce Seis Previsión, planeación, organización,

integración, dirección y control.

José Antonio Fernández Arenas Tres Planeación, implementación y

control.

No hay, pues, un modelo universal, ni para el número de etapas ni para su semántica. Por ejemplo,

algunos llaman dirección o comando a la implementación, otros ni siquiera la nombran. Hay

quienes incluyen la contratación de personal (modelo de Megginson), aunque parece más una

función de personal que una fase del proceso administrativo; pero es válida porque no hay regla

que diga lo contrario.

1.3. Valores institucionales de la administración.

Además, el proceso administrativo permitirá al futuro profesional en Informática formarse con los

siguientes aspectos:

A. Disciplina.

B. Flexibilidad en todos los procesos gerenciales.

C. Fundamentos de táctica y estrategia.

D. Conceptos básicos de una disciplina administrativa, tanto académica como gerencial.

E. Valores, filosofía y cultura administrativa.

F. Un gran sentido de universalidad en su práctica profesional.


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La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le

proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información ética que

debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.

Los valores institucionales de la administración son:

Sociales: Estos son los más importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través

de:

El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer

adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.

El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y

federales.

La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta

el grupo social, y que tienden a:

Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.

Optimizar la coordinación de recursos.

Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.

Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Económicos: Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser:

Generando riqueza

Maximizando la obtención de utilidades.

Manejando adecuadamente los recursos financieros.

Propiciando el desarrollo económico del grupo social.

Promoviendo la inversión.

1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.

Antes de finalizar el primer tema de este curso, es necesario precisar algunos aspectos. En primer

lugar, la naturaleza del proceso administrativo se basa en su universalidad, orden, flexibilidad,


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efectividad y disciplina con que se realiza cada una de las etapas o fases del mismo; es decir, los

gerentes pueden aplicarlo sin importar el tipo de empresa, y en cualquier nivel de la organización,

directivo o de supervisión. En este sentido, Sergio Hernández y Rodríguez dice: “Al reconocer a la

empresa como un sistema universal, se puede prever su funcionamiento; al preverlo, es posible

planificarlo y organizarlo. Una vez planeada y organizada una empresa, es factible dirigir y

controlar; además cualquier empresa en el mundo, al aplicar el proceso administrativo, mejorará

continuamente su eficiencia, eficacia y efectividad”. Eficiencia es efectuar determinada actividad

bien y con el menor costo posible; eficacia, hacer las cosas como consecuencia de los objetivos; y

efectividad, el conjunto de los dos términos anteriores.

Por otra parte, es importante adelantar, a manera de síntesis, en qué consiste cada etapa del

proceso administrativo.

Planeación

Establecer metas y objetivos, es decir, los

cursos de acción a seguir. Responde a las

preguntas qué se quiere hacer y con qué.

Organización

Ordenar y distribuir el trabajo de manera

estructurada y sistematizada entre el personal,

para alcanzar los objetivos. Responde a la

pregunta cómo se va a hacer.

Dirección

Su objetivo es que los miembros de la

organización realicen determinada tarea con

voluntad y gusto, y así contribuyan al logro de

los objetivos. Responde a la pregunta cómo se

está haciendo.

Control

Comparar los resultados con lo planeado a fin

de asegurarse que las actividades se llevaron a

cabo de acuerdo con el plan establecido.

Responde a la pregunta cómo se ha realizado.

Al igual que el método científico en la ciencia, el proceso administrativo responde a una necesidad

básica: delimitar en fases o etapas todo el procedimiento de las tareas de un administrador.

Ahondemos a continuación cómo lo entienden diversos autores:


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Henry Fayol (1841-1925)

Sostiene que el acto de administrar implica planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Funciones que a su vez engloban los elementos de la administración (planeación, organización,

dirección, coordinación y control).

A. Previsión-planeación. Consiste en visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

B. Organización. Es construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

C. Dirección-coordinación. En primera instancia, hay que guiar y orientar al personal; luego,

ligar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

D. Control. Consiste en verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las

órdenes dadas.

Harold Koontz (1909-1984)

Lo define como un enfoque operacional generado para desarrollar la ciencia y la teoría con

aplicación práctica en la administración. Sus elementos son los siguientes:

1. Planeación

2. Organización

3. Integración

4. Dirección

5. Control

George R. Terry (1853-1915)

Afirma que este proceso es el núcleo esencial de la administración, con las siguientes funciones

(“medios por los cuales administra un gerente”):

1. Planeación

2. Organización

3. Ejecución

4. Control

David R. Hampton (1964-2003)


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Lo entiende como un proceso gerencial que, cuando se ejecuta debidamente, favorece la eficacia y

eficiencia de la organización. Presenta los siguientes elementos:

1. Planeación

2. Organización

3. Dirección

4. Control

James A. F. Stoner

Lo define como una serie de partes separadas o funciones que constituyen un proceso total. Sus

componentes son:

1. Planeación

2. Organización

3. Dirección

4. Control

Stephen P. Robbins (1955)

Lo comprende como un proceso (método sistemático para manejar actividades) en el cual todos

los gerentes o administradores deben realizar las siguientes actividades interrelacionadas para

alcanzar los objetivos:

1. Planeación

2. Organización

3. Dirección

4. Control

Agustín Reyes Ponce (1916-1988)

Su modelo contiene seis elementos, cada uno de los cuales responde a una pregunta concreta:

qué puede hacerse, qué se va a hacer, cómo se va a hacer, con qué se va a hacer, se ha hecho,

cómo se ha realizado.

1. Previsión

2. Planeación


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3. Organización

4. Integración

5. Dirección

6. Control

José Antonio Fernández Arena (1936-1998)

Lo concibe como un proceso racional de trabajo en donde se deben tomar en cuenta tres aspectos

fundamentales: pensar en lo que se va a hacer, llevarlo a la práctica, medir y comparar los

resultados. Acciones que se concretan en estos elementos:

1. Planeación

2. Implementación

3. Control

Francisco Laris Casillas

Lo entiende como la “administración en marcha”, donde cada etapa es dinámica, porque la

administración siempre está en constante movimiento. Considera los siguientes elementos:

1. Planeación

2. Organización

3. Integración

4. Dirección

5. Control

Sergio Hernández y Rodríguez

Incluye los siguientes elementos en el proceso administrativo:

1. Previsión

2. Planeación

3. Organización

4. Integración

5. Dirección

6. Control


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Jorge Barajas Medina

Afirma que el proceso administrativo se compone de los elementos siguientes:

1. Planeación

2. Organización

3. Integración

4. Dirección

5. Control

Con base en los criterios anteriores, podemos concluir que el estudio del proceso administrativo

tiene cuatro etapas básicas y está conformado por dos fases principales: mecánica (planeación y

organización), en donde se da respuesta a las interrogantes de qué se va a realizar y cómo; y

dinámica (dirección y control), cuya implantación permite ver con mayor claridad lo que se está

haciendo y evaluarlo.

2. PLANEACIÓN. 2.1. Análisis de diversos criterios.

La planeación se caracteriza por tener su propia naturaleza: está fijada en el futuro. Genera en el

presente un conjunto de planes (de aquí su nombre) que permitirán tener una mayor certidumbre

de éxito en el futuro. Su esencia es anteponerse y mirar con ojos visionarios el mañana.

Al hablar de modelos del proceso administrativo, algunos autores consideran la planeación como

la primera etapa de su modelo; otros, en cambio, inician con la previsión. Por eso vale la pena

hacer una somera revisión de este último concepto. Desde el origen del proceso administrativo, la

previsión se valora como una etapa básica para detectar las necesidades y el estado actual de la

empresa. Fayol afirma que “el mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades

posibles, pero prevé un lugar para las mismas y prepara las armas que serán necesarias en las

circunstancias inesperadas”.

Según Sergio Hernández y Rodríguez, la previsión es “auscultar o explorar el futuro a través de

datos relevantes del presente y su tendencia, de tal manera que podamos hacer escenarios

económicos, político-sociales, tecnológicos y ecológicos probables, a mediano y largo plazos, en

los que se desenvolverá la empresa”.


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Agustín Reyes Ponce la define como “el elemento de la administración en el que, con base en las

condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación

técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de

la empresa”. Asimismo, en esta etapa incluye los objetivos y la investigación de los medios con que

se puede contar para alcanzarlos.

Así, la previsión consiste en establecer lo que puede hacerse, determina cómo deberán

desarrollarse en un futuro las acciones administrativas, considerando que siempre habrá riesgos,

que no se tiene certeza total de que se cumpla lo previsto tal cual (incidirán factores diversos y

decisiones humanas que deben tomarse en cuenta).

Retomando el concepto de planeación, según Joaquín Rodríguez Valencia, ésta es una función

administrativa básica que suministra los medios con que los recursos humanos manejan los

problemas de un ambiente complejo, dinámico y siempre constante.

Agustín Reyes Ponce, señala que consiste en fijar el curso concreto de acción a seguir,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo,

y la determinación de tiempos y números necesarios para su ejecución.

George R. Ferry, afirma que es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que

se cree serán necesarias para alcanzar los resultados esperados.

Y José Antonio Fernández Arenas la entiende como el primer paso del proceso administrativo, por

medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas, y se embozan planes y

programas.

2.2. Concepto de planeación.

En resumen, planear es determinar en el presente qué acciones futuras se van a realizar y los

resultados que se espera alcanzar a partir de un objetivo fijado de antemano, puntualizando con

precisión lo que se va hacer.

En la definición anterior también podemos considerar los propósitos y premisas. Los primeros son

la directriz que define la misión o razón de ser de un grupo social (a donde aspira llegar); son

básicos, permanentes, genéricos y cualitativos. Y las premisas son supuestos que se deben


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considerar ante circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso de un plan; se

clasifican en internas y externas.

2.3. Importancia.

La importancia de la planeación entonces se centra en el hecho de que permite a la persona o

responsable proyectar a mediano o largo plazo la actividad a realizar, acercándose de ese modo

más fácilmente a las metas y teniéndolas vistas de manera clara y concisa, evitando a la vez

proyecciones subestimatorias o muy exageradas sobre un resultado que luego en la práctica sea

de difícil logro. Muchas veces la planeación puede tener que ser alterada debido a circunstancias

ajenas o inesperadas y en ese caso deberá ser reacondicionada de acuerdo a las necesidades y

posibilidades que la situación permita. De todos modos, seguirá permitiendo conocer cuál será el

plan de trabajo aún en una situación de excepción.

Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito de ésta debido

a las siguientes razones:

Sirve de base para las demás funciones

La planeación sirve como base paras las demás funciones administrativas (organización,

coordinación y control), sirve para organizar recursos, sirve para coordinar tareas o actividades, y

sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los

planificados).

Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos

La planeación permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar la situación

actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de acción.

Genera compromiso y motivación

La planeación genera el compromiso y la identificación de los miembros de la empresa con los

objetivos y, por tanto, los motiva en su consecución.

Características de la planeación

Toda buena planeación debe contar con las siguientes características:


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Es precisa

La planeación debe contemplar objetivos específicos, es decir, no objetivos generales sino

objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que

permitan alcanzar dichos objetivos.

Es factible

La planeación, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera capacidad de la

empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estén fuera del alcance de las

posibilidades de la empresa.

Es coherente

La planeación debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo, mediano o

corto plazo; debe ser coherente con todos los demás planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su

ejecución.

Es evaluada constantemente

La planeación debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente

su desarrollo y sus resultados.

Es flexible

La planeación no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como para

permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario

adaptarla a los cambios repentinos del mercado.

Genera participación

La planeación debe comprometer la participación de todos los miembros de la empresa, todos

deben aportan en su elaboración y desarrollo.

Genera motivación

La planeación debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de

los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecución.


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Es permanente

La planeación es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe

propone nuevas metas.

2.4. Principios.

Los principios pueden definirse como verdades de aplicación y guías generales; deben tomarse en

cuenta y realizarse en todas las situaciones de carácter administrativo. De acuerdo con Lourdes

Münch Galindo, presentan las siguientes características.

PRINCIPIO DEFINICIÓN

Factibilidad

Los planes deben estar acordes con la realidad y medio donde

se van a realizar. No es válido manejar planes ambiciosos y muy

optimistas que a la larga sean inoperables e inalcanzables

Objetividad y cuantificación

Consiste en tomar como referencia datos estadísticos reales

(porcentajes, volúmenes, etcétera) que permitan planear

resultados verdaderos y cuantificables. Es incorrecto considerar

datos subjetivos o especulaciones.

Flexibilidad

Cuando se elabora un plan, es conveniente establecer con

anticipación un margen de holgura, con la finalidad de que se

puedan atender situaciones imprevistas y corregir o formular

nuevamente un plan.

Unidad

Todo programa debe estar sujeto al plan general de la

organización. Es decir, todos los planes deben estar

coordinados, integrados y en equilibrio, para alcanzar

satisfactoriamente el objetivo general de la organización.

Del cambio de estrategias

Este principio está en función de los tiempos establecidos para

el cumplimiento de los objetivos. Cuando el tiempo se ha

excedido sin tener éxito en los resultados esperados, será

necesario replantear las estrategias, procedimientos, programas

y presupuestos que permitan alcanzar el objetivo.


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2.5. Tipología.

Un plan es cualquier método detallado, formulado con anticipación, para realizar algo. También

puede definirse como un diseño en donde se detalla lo que se efectuará en el futuro, con las

indicaciones necesarias para ejecutarlo.

Para medir si un plan es eficiente, debemos relacionarlo y compararlo con los propósitos y

objetivos a los que se quiere llegar. Igualmente se deben considerar los costos y otros factores

necesarios para formularlo y operarlo, pues un plan puede estar perfectamente relacionado con

los objetivos y facilitar la consecución de los mismos, pero tener un costo alto. Los planes son

eficientes si logran su propósito a un costo razonable. En todo caso, un plan no sólo debe medirse

en términos de tiempo, dinero o producción, sino también por el grado de satisfacción grupal o

individual.

Para la realización de los planes deben considerarse el costo, tiempo y tipo de empresa.

Cuando nos referimos a los planes, decimos que abarcan un curso de acción futura y que además

son variados en su tipo, como lo presenta el siguiente cuadro.

Por propósito o misión Por procedimientos

Objetivo o meta Por reglas

Estratégicos Por presupuesto

Tácticos Por programas

Por políticas o normas Por proyectos

En cuanto a su tiempo, los planes son a menos o igual de un año (corto plazo); hasta seis meses

(inmediatos); a un periodo mayor a seis meses, pero menor a 12 (mediatos); de uno a tres años

(mediano plazo); y mayores a tres años (largo plazo).

Estratégicos

Planes que se establecen en el nivel más alto de la empresa y determinan la asignación de

recursos en toda la organización.

Tácticos o departamentales


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Son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa.

Operativos

Son presupuestos para cada departamento.

Principios básicos referidos a la estructura de los planes

Según Koontz, hay dos principios básicos que se refieren a la estructura de los planes:

A. Premisas de planeación. Cuanto mejor comprendan los individuos encargados de la

planeación las premisas de ésta, y cuanto mayor acuerdo alcancen sobre el empleo de las

mismas, habrá más coordinación al realizar este proceso.

B. Estructura de estrategias y políticas. A mayor comprensión, aplicación adecuada de

estrategias y políticas, más consistente y eficaz será la estructura de los planes

empresariales.

2.6. Etapas de planeación.

2.6.1. Propósitos.

El propósito y naturaleza de la planeación pueden resumirse en los principios siguientes:

De contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan y de todos los planes de apoyo

es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales.

De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y

verificables.

De primacía de la planeación. La planeación precede, lógicamente, a todas las demás

funciones administrativas.

De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide según sus contribuciones a los

propósitos y objetivos de la empresa.

Por tanto, a partir de la realidad de la institución (diagnóstico), en esta etapa se generarán una

serie de planes, proyectos y programas de trabajo (con objetivos, metas, prioridades y

actividades), los cuales nos permitirán organizar las actividades y tareas; también se definirán los

recursos humanos, técnicos y financieros para alcanzar los objetivos. La planeación se auxilia de


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una serie de procedimientos que le posibilitan organizar las actividades y tareas relacionadas entre

sí, con el propósito de optimizar todos los recursos de la institución.

La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de creación de

la empresa, y a la que debe servir. La definición de la misión organizacional debe responder a tres

preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿por qué hacemos lo que hacemos? En el

fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia fuera

de la empresa, es decir, hacia la atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del

cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales, pues si el administrador no

sabe por qué existe LA EMPRESA, ni hacia dónde quiere ir, jamás sabrá decir cuál es el mejor

camino que se debe seguir. Para que sea eficaz, la formulación o declaración de la misión debe

describir con claridad:

a) Cuál es el propósito fundamental del negocio.

b) Quién es el cliente o cuales son los sectores objetivo o el mercado que se debe atender.

c) Cuál es la contribución de la empresa a la sociedad.

d) Cuáles son los compromisos y valores y creencias que impulsa la empresa.

e) Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe atender y cómo atenderlas.

2.6.2. Objetivos.

Son declaraciones generales que describen los resultados que la empresa u organización espera

obtener o alcanzar en un tiempo determinado, a través de una serie de pasos planeados y

medidos (basados en la capacidad de la entidad y en el medio que la rodea). Reflejan el estilo,

valores, aspiraciones y deseos de la dirección.

Características principales

Ser guías para la toma de decisiones.

Tener un alcance (hasta dónde se quiere llegar).

Estar delimitados por el tiempo (días, meses, años).

Representar un reto.

Ser claros en su redacción.

Ser factibles en su realización.

Tener una lógica (no contradecirse entre sí).


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Tipos

A. Externos. Están orientados a los servicios, es decir, a posicionar un producto o servicio

agradable al cliente, para así mantenerse en el mercado.

B. Internos. Están dirigidos a definir la posición que guarda la organización respecto a la

competencia, a través de la definición de metas específicas para distintos empleados,

individual o colectivamente. También hay objetivos internos encauzados a satisfacer a la

alta dirección (accionistas, propietarios inversionistas, etcétera). En este caso, el lucro

actúa como motivación, pero no es alcanzable o realizable, a menos que las necesidades

de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente.

C. A largo plazo. Llamados también objetivos estratégicos, tienen una duración de más de

cinco años.

D. A mediano plazo. Considerados como objetivos tácticos, deben estar en función del

objetivo general (por lo regular son establecidos para las áreas).

E. A corto plazo. Son llamados operativos y están planteados a menos de un año. Al igual que

los anteriores, deben estar enfocados al objetivo del área correspondiente.

Clasificación

Tomando en cuenta que las empresas tienen varios objetivos simultáneamente, es necesario

clasificarlos para su mejor funcionamiento. Con este propósito, Joaquín Rodríguez Valencia ofrece

esta relación.

2.6.3. Estrategias.

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se

llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma griego “stratos”,

«ejército», y “agein”, «conductor», «guía».


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La estrategia comprende cuatro elementos: 1. El concepto ambiente, es decir, una serie de

condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son

negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades); 2. La empresa debe establecer metas u

objetivos básicos. El objetivo de nivel más alto se suele conocer como la misión, es decir, una

definición de la razón de existir de la empresa; 3. La gerencia de la empresa debe realizar un

análisis de la situación, con objeto de determinar su posición en el ambiente y la cantidad de

recursos (análisis conocido como “fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas”); 4. La

empresa proyecta cómo aplicar sus recursos, con el propósito de alcanzar sus metas y lograr

adecuarse lo mejor posible a su ambiente.

Diseñar el futuro es de vital importancia para las organizaciones, por lo cual deben definir qué

pretenden, y en función de eso determinar un conjunto de líneas de acción (estrategias) que

permitan alcanzar lo que se desea a largo plazo. La herramienta que permite lograrlo es la

planeación estratégica. Hasta ahora, la planeación estratégica es la manera más efectiva para que

una organización cumpla con su visión y misión, sólo así es posible analizar la situación actual y lo

que se espera para el futuro; se definen metas organizacionales y estrategias y políticas para

alcanzarlas; se desarrollan planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así

obtener los fines buscados. Esto es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemático

para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades

de la empresa.

2.6.4. Políticas.

Son lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y emprender la acción32. La toma

de decisiones se hace sobre problemas que se repiten constantemente, y ayudan a lograr el

objetivo. No debemos confundir las políticas con las reglas, ya que éstas son rígidas y se deben

cumplir al pie de la letra (generalmente, su violación se sanciona; por ejemplo, el pago de

impuestos a través de Hacienda); en cambio, las políticas son flexibles (pueden darse incluso por

un periodo y después cambiar, de acuerdo a la dirección que se encuentre administrando).

Clasificación de las políticas

A. Externas: consultadas o expresas, formuladas e implícitas; se generan fuera de la

organización.

B. Consultadas: tienen su origen en la decisión de los altos mandos.


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C. Formuladas: se originan y aplican en todos los niveles.

D. Implícitas: tienen su nacimiento en la costumbre y se realizan aunque no estén

determinadas en algún documento. A la vez se clasifican así:

Estratégicas

Tácticas o departamentales

Operativas o específicas

Importancia

¿Qué pasaría si una organización no tuviera políticas? Los empleados estarían todo el tiempo

preguntando cómo hacer las cosas, o si esto o aquello está permitido. Asimismo, las políticas

ayudan a que los planes se puedan llevar a cabo y facilitan la delegación de autoridad. También

delimitan la libertad de acción para tomar decisiones. Por ejemplo, en toda organización es

imprescindible que los nuevos empleados conozcan las políticas para un mejor desempeño de sus

funciones.

Características

Son guías para la acción.

Son flexibles.

Son amplias y dinámicas.

Ayudan a coordinar y controlar las actividades de la planeación.

Pueden ser externas, internas u originadas, expresas o implícitas.

Deben definirse en forma precisa y entendible.

Deben revisarse periódicamente.

Por lo regular, deben establecerse por escrito.

2.6.5. Presupuestos.

Los presupuestos son los planes de una organización, expresados en términos monetarios por un

periodo determinado, donde se manifiesta la obtención y aplicación de sus recursos de la

organización. Su utilización es imprescindible para las empresas, ya que permiten cuantificar

anticipadamente los objetivos a alcanzar.


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Asimismo, la elaboración de un presupuesto ayuda a la empresa a que, con anticipación (así sea un

mes o cinco años), realice una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e

ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina.

Para el diseño de un sistema presupuestal (conjunto de varios presupuestos), conviene cumplir

con una serie de pasos:

1. Planeación.

2. Formulación.

3. Aprobación.

4. Ejecución.

5. Coordinación y control.

En la planeación, se determina el comportamiento que se espera de la empresa. En la formulación,

se integra toda la información obtenida para elaborar los anteproyectos presupuestales y analizar

los resultados que se obtendrán. La ejecución y la coordinación consisten en llevar a la práctica el

presupuesto. Mediante el control, evaluaremos los resultados obtenidos y los cotejaremos con los

esperados.

Importancia de los presupuestos

A. Permiten la asignación de recursos a las áreas de acuerdo con los objetivos

organizacionales.

B. Son un medio de control.

C. Reducen costos y desviaciones.

D. Muestran anticipadamente los gastos a realizar y su límites.

E. Se establecen por área, lo cual permite asignar responsables.

2.7. Técnicos de la planeación.

Una de las características más importantes de todos los líderes y de las personas más exitosas en

el mundo es que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo

lo dedican al logro de sus metas.


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El famoso motivador americano Zig Ziglar dice que “Las metas por escrito te transforman de una

persona con metas vagantes en una persona con un propósito específico”. Por eso es muy

importante que decidas exactamente lo que quieres. Porque metas no claras producen resultados

borrosos.

Especialistas en planeación estratégica proponen la siguiente metodología para llegar al éxito:

Paso1. Se requiere del concurso de opiniones, puntos de vista, aspiraciones e inquietudes. Por lo

general, son los integrantes del cuerpo directivo de una organización quienes tienen claridad y

responsabilidad sobre estos asuntos.

Paso 2. Consiste en verificar los insumos de la organización: personas, capital, habilidades

administrativas y técnicas, y metas de los demandantes.

Paso 3. Punto de partida para determinar dónde se encuentra la organización y hacia dónde debe

ir. La alta dirección concreta el propósito básico de la empresa y clarifica la orientación geográfica

de la misma. Asimismo, los administradores evalúan la situación competitiva de la empresa.

Paso 4. Por lo regular, los gerentes de alto nivel configuran el perfil de una empresa, por lo que su

orientación es importante para formular la estrategia. Ellos establecen el clima organizacional y

determinan la dirección de la empresa. Por consiguiente, sus valores, preferencias y actitudes

hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, debido a que repercuten sobre la estrategia.

Paso 5. Otro punto a tratar es la definición de la filosofía organizacional. En este orden, se le

pregunta al grupo cómo iniciaría la misión de la organización. De esto se desprenderán varias

opiniones y discusiones, hasta llegar a un consenso. No olvidemos que la planeación tiene su

esencia en un elemento filosófico, a partir de conceptos como el fin último y la razón de la

existencia organizacional (misión), lineamientos y directrices, normas y logros que habrán de

planearse (objetivos, políticas y metas) para el diseño e implantación del plan.

Paso 6. La declaración de la misión dirige los esfuerzos de la organización, define sus líneas de

operación y ayuda a determinar sus alcances. No existe un tipo único de declaración de la misión,

son tan variadas como las organizaciones que representan.

Paso 7. Las decisiones y cambios generados en el ambiente externo a una organización repercuten

en ella, así como los que se dan al interior influirán sobre el medio en el que está inmersa. Esta


23

correlación deberá ser estudiada con todo cuidado, con el fin de diseñar para la organización los

mecanismos que le permitan obtener el mejor provecho de las condiciones tanto internas como

externas.

Paso 7.1. Cuando se lleva a cabo un proceso de planeación estratégica, es indispensable hacer un

diagnóstico de cómo se encuentra la organización al interior, para encontrar sus fortalezas y

debilidades, esto permitirá dar un mejor panorama y dirigir recursos y prioridades para mantener

o perfeccionar las áreas en las que la organización se encuentra fuerte. Además ayuda a priorizar

las debilidades (se atiende lo importante y no lo urgente).

Paso 7.2. El análisis del medio en el que se desenvuelve la organización y del que también se hará

un diagnóstico conduce a la identificación de las fuerzas y tendencias que, originadas en el exterior

de la empresa, pueden afectarla de manera positiva (oportunidades) o negativa (riesgos o

amenazas). Se puede decir que el procedimiento general de este tipo de análisis consiste en partir

de las tendencias pasadas y tomar en cuenta el panorama de las posibilidades futuras. Las fuerzas

más importantes que derivan del medio externo son tecnológicas, económicas, políticas, sociales,

demográficas, legales, geográficas, etcétera. Debe explorarse el ambiente externo en busca de

avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, así como otros factores necesarios para

determinar la situación competitiva de la empresa.

Paso 8. A partir del diagnóstico y mediante una discusión seria, el grupo de planeación deberá

llegar a un consenso sobre las fortalezas, debilidades, riesgos y oportunidades que se le presenten

a la organización. Para ello, antes tuvo que realizar en el análisis del ambiente un estudio de

recursos y de brecha. El primero consiste en revisar las principales destrezas y recursos disponibles

para cerrar las brechas estratégicas; y el segundo, en comparar los objetivos, estrategias y

recursos de la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente, a fin de determinar

el grado de cambio requerido en la estrategia. Así, una vez que se tenga el consenso, este punto

deberá someterse a votación, tanto los factores críticos como la prioridad que se le habrá de

asignar a unos en relación con el resto. Dicho de otra forma, el grupo de planeación deberá llegar

a un acuerdo sobre cuál es su mayor fortaleza, cuál su mayor debilidad, cuál la segunda, y así

sucesivamente. Lo mismo se debe realizar con los riesgos y oportunidades.

Paso 9. Ha llegado el momento de responder a las interrogantes ¿a dónde queremos llegar? y

¿cómo lo podríamos hacer? Mediante la propuesta de acciones concretas, habrá que detallar los


24

pasos para responder satisfactoriamente estas cuestiones. Generar alternativas estratégicas es

identificar las opciones sobre las cuales se puede construir una nueva estrategia, y se desarrollan

con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede utilizar

muchas clases de estrategias: diversificar ampliando la operación a mercados nuevos y más

rentables, o internacionalizarse y ampliar la operación a otros países.

Paso 10. Es la evaluación de las opciones en términos de los valores y objetivos de los accionistas,

es decir, la evaluación de la administración, recursos disponibles, oportunidades ambientales y

amenazas, con el fin de identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.

Punto 11. Después de haber diseñado las estrategias y evaluado los factores de la organización

(recursos humanos, tecnológicos, financieros, estructura organizacional, etcétera), se tiene la

posibilidad de elaborar el plan estratégico (definir y priorizar problemas a resolver, plantear

soluciones, determinar las responsabilidades, asignar recursos, establecer la forma y periodo para

medir los avances). Finalmente, una vez diseñado el plan, debemos responder las siguientes

interrogantes: ¿quién lo va a implantar?, ¿cómo lo va a implantar?, ¿cuándo estará implantado?,

¿cuánto va a costar?

3. ORGANIZACIÓN. 3.1. Análisis de diversos criterios.

Weber (1922): La organización laboral es un "grupo corporativo", siendo éste "una relación social

que o bien está cerrada hacia afuera, o bien limitada mediante reglas y disposiciones de admisión

de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la

práctica a través de la actuación de individuos específicos, por ejemplo de un director o de un jefe,

y de un grupo administrativo."

Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la estructura del edificio.

Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con

todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso

y a los latidos mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así

decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto

colaboran para el fin común".


25

Simon (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios

grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de los participantes por

un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que son objeto de conocimiento

común.

Argyris (1957): "Las organizaciones formales están basadas en determinados principios, tales como

la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección y la racionalidad".

Barnard (1959): "... una organización esencial,... es un sistema de actividades o fuerzas

conscientemente coordinadas de dos o más personas"

Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos

en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se

procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del

tiempo"

Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y

grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles,

coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de

significados compartidos en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y

fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros,

por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como

coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos y a veces por la fijación

de los objetivos mismos. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales

se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.

3.2. Concepto de organización.

Organización es un término utilizado en diferentes sentidos. Por lo general lo empleamos para

referirnos a las instituciones, empresas o cualquier estructura social, independientemente de su

giro o actividad. Agustín Reyes Ponce afirma que es la estructuración de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos

señalados43. Y para Münch Galindo, es el establecimiento de la estructura necesaria para la


26

sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,

correlación y agrupación de actividades, con el fin de realizar y simplificar las funciones del grupo

social.

En otras palabras, la organización es el diseño de una estructura formal donde se establecen las

funciones a desempeñar por cada individuo y la relación entre las mismas, jerarquía y niveles de

autoridad, de acuerdo con los objetivos de la empresa. Es decir, se identifican, clasifican y agrupan

las actividades necesarias para el cumplimiento de los propósitos. A cada grupo de tareas se le

asigna un responsable con autoridad formal (incluye la delegación) para supervisar lo realizado por

los subordinados. También se establecen las relaciones horizontales (en un nivel organizacional

igual o similar) y verticales (entre las oficinas generales de una división y un departamento).

3.3. Importancia.

Si los empleados son capaces y tienen disposición, todo su esfuerzo se verá reflejado en el

cumplimiento de los objetivos de las instituciones. Si además conocen bien sus funciones,

trabajarán en conjunto de manera adecuada. Precisamente la naturaleza de una organización está

en la definición de las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar; a partir de

las cuales diseña y define una estructura que deja claro al personal cuáles son sus tareas y

responsabilidades. De este modo, cada empleado realizará sus actividades sin interferir en las de

otros, lo cual no implica desconocerlas, ya que éstas se relacionan entre sí y están encaminadas al

logro de los objetivos.

El proceso de organizar inicia con el establecimiento y clasificación de las actividades. Luego, éstas

se agrupan por tareas comunes, de acuerdo con los recursos y objetivos organizacionales. Aquí

entran el análisis de puestos, división del trabajo, departamentalización, especialización (principios

fundamentales de la organización), delegación, autoridad y comunicación.

Se reconocen tres aspectos de porque la organización es importante:

La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva

hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser

una empresa.

Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha hecho

perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando


27

lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y

científico, y la segunda lo práctico y empírico.

Construye el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama mecánica

administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación

de dinámica: entre lo que debe de ser y lo que es.

3.4. Etapas.

Según Joaquín Rodríguez, este proceso consiste en una serie de etapas a través de las cuales se

lleva a cabo la acción de organizar un ente social. Es importante porque equilibra las necesidades

de estabilidad y cambio del organismo. La estructura de la empresa garantiza estabilidad y

contabilidad a las actividades, necesarias para que una organización avance de manera coherente

hacia sus objetivos y planes; y cuando se altera, se puede producir una adaptación al cambio, o

una resistencia al mismo.

Para llevar a cabo el proceso de organización, según Münch Galindo, “es necesario aplicar

simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, como delimitar qué tipo de

organización es la idónea en la situación específica que se esté manejando”48.

De acuerdo con Harold Koontz49, el proceso de organización comprende los siguientes pasos, a

partir de los objetivos generales de la empresa:

A. Formular objetivos, políticas y planes que se llevarán a cabo.

B. Determinar y clasificar las actividades que se consideren necesarias para cumplir los

objetivos trazados.

C. Agrupar las actividades, con base en los recursos humanos y materiales que se tienen, y

utilizarlos de acuerdo con las circunstancias.

D. Delegar la autoridad necesaria para el buen desempeño de las actividades, a través de un

responsable.

E. Enlazar de forma horizontal y vertical las relaciones de autoridad, así como los flujos de

información y los grupos entre sí.

3.5. Tipología de las organizaciones.

Organización lineal o militar


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La autoridad y responsabilidad se concentran en una sola persona: cada persona tiene un solo jefe

(unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un solo gerente (encargado de distribuir las

funciones), éste las comunica a un subordinado, quien a su vez también toma decisiones y las

participa al siguiente nivel, y así sucesivamente hasta llegar al último nivel en una sola línea. En

este caso, no hay especialización.

Este tipo de estructuras se recomienda para empresas pequeñas; sería muy difícil concentrar toda

la autoridad en un solo gerente de una empresa grande.

Organización funcional

La organización funcional también llamada de Taylor), busca reducir el mínimo de actividades o

funciones, ya sea por un gerente, supervisor o trabajador, con el fin de dividir el trabajo y

conseguir la especialización. Normalmente encontramos a un gerente general, del cual depende

un grupo de gerentes medios, cada uno con una función particular asignada. Esta clase de

organización es recomendable para organizaciones medianas o grandes.

Organización lineo-funcional

Combina los tipos de organización de línea y funcional, con la intención de aprovechar las ventajas

de ambas. Por ejemplo, en la primera es evidente la línea de mando (principio de unidad de

mando), pero en la segunda se aprovecha la división del trabajo, que conduce a la especialización.


29

Organización staff

A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo más complejas y la

tecnología las rebasa, necesitan especialistas que, sin tener una autoridad directa dentro de la

organización sobre los subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y

experiencias, a los gerentes o encargados de los departamentos para que éstos tomen las

decisiones más adecuadas. En la estructura organizacional, se representa al staff con líneas

punteadas y a la autoridad directa con líneas continuas.

Organización por comité

Se da cuando se decide asignar los asuntos de carácter administrativo a un grupo o comité de

personas, quienes a su vez se encargarán de resolver los problemas que se presenten dentro de la

organización. Los comités pueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o

deliberativo.


30

3.6. Técnicas de organización.

Las principales técnicas de organización son las siguientes:

Organigrama: Son representaciones graficas de la estructura formal de una organización,

que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y

la autoridad, existentes dentro de ella.

Manuales: Son documentos detallados que contiene en forma ordenada y sistemática

información acerca de la organización de la empresa.

Diagramas de procedimientos o de flujo: Es la representación gráfica que muestran las

sucesiones de los pasos de que consta un procedimiento.

Carta de distribución de actividades (Diagramas de distribución del trabajo): Se analizan

los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones

y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas

de cinco, hasta quince personas.

Análisis de puestos: Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores

que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como

las características, conocimientos y actitudes, que debe poseer el personal que lo

despeña.

Como podemos observar, para organizar una empresa se utilizan diferentes técnicas y una de ella

son los organigramas los cuales son básicos para establecer la estructura organizacional de una

empresa.

4. EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES. 4.1. La tarea del administrador.


31

Fred Luthans y sus asociados estudiaron a más de 450 administradores a partir de la siguiente

pregunta: ¿desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en una organización

las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo?

Encontraron que todos ellos se involucraban en cuatro actividades de administración:

A. Administración tradicional. Toma de decisiones, planeación y control.

B. Comunicación. Intercambio de información de rutina y procesamiento de papeleo.

C. Administración de recursos humanos. Motivación, disciplina, manejo de conflictos,

dirección y capacitación de personal.

D. Formación de redes. Socialización, participación en la política e interacción con gerentes

de otras organizaciones.

El administrador “promedio” que se estudió empleó 32% de su tiempo en actividades

administrativas tradicionales; 29%, en la comunicación; 20%, en administración de recursos

humanos; y 19%, en la formación de redes.

Así fundamentado en este estudio podemos dar relevancia a estos cuatro aspectos, sin embargo

es claro que el giro, intereses, tamaño, ubicación y demás factores que dan la esencia a la empresa

u organización serán los que determinen la o las tareas específicas del administrador.

4.2. Ejecutivo, gerente, director y empresario.

En las organizaciones latinoamericanas es común utilizar de manera semejante o como sinónimos

algunos de estas funciones o papeles de un administrador.

Es importante señalar que en las empresas, la nomenclatura de ejecutivo, director o gerente se

aplica de manera imprecisa.

El criterio para llamar a un puesto es el argumento de que: “se escucha de mayor status”, “en esta

empresa los directores tienen más nivel que los gerentes”.

Aclarar estos conceptos es dar precisión a la realidad que pretenden representar, pero no son

sinónimos, por lo que deberíamos no utilizarlos.

Primeramente, es conveniente diferenciar el que hacer del empresario al de ejecutivo, gerente y

director. Empresario es un accionista la empresa.


32

Tiene parte de la propiedad de la organización. Mientras que las demás funciones hacen

referencia a la administración o conducción del negocio.

Sin embargo, la falta de precisión se inicia porque es común en las empresas latinoamericanas,

que en la práctica, el dueño o principal accionista de la empresa sea al mismo tiempo quien la

administra.

Los papeles de empresario y de administrador del negocio, principalmente en los pequeños

negocios, son desempeñados por la misma persona.

Un emprendedor o empresario inicia su empresa y es al mismo tiempo su administrador de

tiempo completo.

Una forma de diferenciar estos papeles consiste en clasificarlos de acuerdo con los criterios de

riesgo, creatividad y toma de decisiones.

4.3. Funciones gerenciales.

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente

debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar

determinados funciones divididas en roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas

habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su

conducta.

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de

otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un

conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación,

organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del

pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los

autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo,

o motivación) y control. Recordemos las cuatro funciones típicas del que hacer gerencial:

Planeación


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Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas,

y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de

la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión

de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos,

el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación

de procedimientos para la toma de decisiones.

Dirección

Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los

planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de

un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos

comunes y el tratamiento de conflictos.

Control

La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento

se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de

resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para

redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen.

Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se

ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información

y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy

cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en

actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan,

además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy

frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.


34

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un

status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones

surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad

que dirige.

Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña

cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

Roles interpersonales: Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con

otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas

a la organización.

Roles informativos: Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y

transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le

permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a

la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

Roles decisorios: Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de

decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de

opciones entre diferentes alternativas.

4.4. Las habilidades gerenciales.

El termino habilidad proviene del latín habilitas, y se refiere a la maña, el talento, la pericia o la

aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hábil logra realizar una tarea o actividad con

éxito gracias a su destreza. En el tema en cuestión, se necesitan 3 tipos de habilidades para

realizar efectivamente la labor gerencia:

Habilidades técnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos,

técnicas o herramientas propi as del cargo o área específica que ocupa. Esto implica la

capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios

necesarios para la ejecución de tareas específicas; en vuelve un conocimiento

especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede

ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente,

es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como


35

miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del e - quipo que dirige. Un gerente

interactúa y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo; muchos también

tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales. Se trata de la formulación de ideas y entender las relaciones

abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc.

En otros términos, consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo,

reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en

alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempeñe

el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales,

para poder ver a la organización como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles más

bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

A criterio de Crosby, un gerente debe ser:

Estudiante perpetuo: el flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al

gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de información.

Ético. El mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en toda

circunstancia; quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás.

Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir

que pueden acudir a él en el momento preciso.

Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo

del líder.

Enérgico. La energía es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador

de confianza en los demás.

Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia

de una organización que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o

desagradar al jefe.

Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar

de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que,

en realidad pueden deteriorar la organización.


36

Modesto. Resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final de todo

lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no

se les aprecia como es debido.

Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor

sentido.

Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- más reconozcan su

preeminencia.

4.5. El perfil del ejecutivo Mexicano.

Veamos una mezcla de diferentes concepciones:

Es expeditivo con un urgente e impaciente deseo de producir resultados rápidos. Es bastante

competitivo, seguro de sí mismo y busca el éxito. Disfruta el reto, busca objetivos difíciles y quiere

autoridad dentro de su área de conocimiento. Disfruta mucho la variedad en su trabajo,

cambiando de ambientes y rápidamente se aburre con la rutina y el trabajo repetitivo.

Responde a las situaciones “de presión” pronta y positivamente. Es inquieto y enérgico. Es un

individuo previsor, planea a futuro, se anticipa a las dificultades y por lo general está bien

preparado para la mayoría de las eventualidades.

Está dispuesto a tomar riesgos y a usar su iniciativa; incluso cuando se encuentra en circunstancias

amenazantes o desfavorables.

Tiene un fuerte deseo de generar cambios para la mejora de métodos existentes, sistemas y

procesos. Es, en muchos aspectos, "agente de cambio”. Tratando con las personas, rápidamente

cambiante y exigente. Es persuasivo y tiene habilidad para comunicarse debido a su energía,

intensidad, entusiasmo y su acercamiento carismático. Tiene capacidad para motivar a los demás

para que actúen. Puede trabajar con y a través de las personas para conseguir hacer las cosas,

pero tiende a escuchar sólo superficialmente. Tiene un fuerte sentido de urgencia, Por ser

inquisitivo y lógico, tiene la habilidad de resolver los problemas detallados, presentar la

información de manera sistemática y verifica las normas de calidad. Al ser una persona directa y

competitiva, buscará activamente tener el control en las situaciones en las que se encuentre. En

general, le producirá mucha tensión ceder el control en manos de otros.


37

A través de lo anterior podemos concluir que el mexicano puede verse reflejado en la teoría

dirección humana de Douglas Mc Gregor:

Describe dos tipos de jefe el “X” y “Y”. El primero se basa en la fuerza de su autoridad y confía en

la firmeza de sus órdenes, es partidario de asumir la responsabilidad de un modo individualista,

vale decir monopolizador, se apoya en el valor motivador del dinero, y reserva la información para

sí mismo. A las personas hay que enseñarlas hacer su trabajo, y premiarlas si hacen bien su

trabajo, o castigarlas en su caso.

Para el jefe “Y” es más importante la participación de los componentes de la empresa en el trabajo

que la autoridad que se ejerza sobre ellos, por esta causa la unidad e individualidad del jefe es

menos relevante que el compartir entre muchos la responsabilidad del trabajo y aportar todos las

propias ideas para tomar las decisiones sobre lo que debe hacerse y existen más incentivos

además del dinero. Es más importante encontrase estimulado para el trabajo que el conocimiento

acerca de cómo hacerlo.

¿Sin embargo, la última opinión la tienes tú lector, como visualizas al ejecutivo mexicano?

4.6. Fortaleza y debilidades del ejecutivo Mexicano.

El término ejecutivo, es un vocablo que proveniente de la familia del verbo latino exsequitus, cuyo

significado es “cumplir” o “consumar”, el concepto se refiere a aquello que no permite que se

difiera su ejecución, por ejemplo: “El secretario dio una orden ejecutiva para que se restauren las

escuelas y los hospitales de la jurisdicción”, “Un decreto ejecutivo del presidente permitió la

liberación de las cuatro personas detenidas”.

Un ejecutivo es también considerado, como una persona que forma parte de una comisión

ejecutiva o que ejerce un cargo de alta dirección dentro de una empresa. El ejecutivo suele recibir

un salario elevado y tiene la obligación de vestir de manera formal: “Mi tío es un ejecutivo de un

grupo multinacional”, “Estoy trabajando duro para conseguir un ascenso y convertirme en un

ejecutivo de alto rango”.

Dentro las herramientas que se utilizan para la toma de decisiones, la técnica FODA, constituye un

sistema que proporciona la ejecución de estrategias adecuadas en la toma de decisiones adoptada

por un ejecutivo de una organización, sea este el gerente o un jefe administrativo.


38

FODA corresponde a las siglas de los términos Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la

organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no

controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que

podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que

permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y

debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como

oportunidad y amenazas.

Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, veamos en que consiste cada una

de ellas:

Fortaleza. Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia

Debilidades. Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una

adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Oportunidades. Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están

disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado

para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.

Amenazas. Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden

llegar a ser negativos para la misma.

El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están

relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos,

etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente:

Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente:

economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.

La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva,

en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en qué

aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o

institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades


39

internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la

misión, es la base para establecer objetivos y estrategias.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de

superar las debilidades

En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación

actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar

para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.

Veamos enseguida algunas fortalezas del ejecutivo mexicano.

Fortalezas del ejecutivo Mexicano

Dentro de los estudios elaborados a los perfiles ejecutivos, se considera que el ejecutivo mexicano

es un dirigente expeditivo con un urgente e impaciente deseo de producir resultados rápidos. Es

bastante competitivo, seguro de sí mismo y busca el éxito.

Disfruta el reto, busca objetivos difíciles y quiere autoridad dentro de su área de conocimiento.

Disfruta mucho la variedad en su trabajo, cambiando de ambientes y rápidamente se aburre con la

rutina y el trabajo repetitivo.

Responde adecuadamente a las situaciones “de presión” pronta y positivamente. Es inquieto y

enérgico. Es un individuo previsor, planea a futuro, se anticipa a las dificultades y por lo general

está bien preparado para la mayoría de las eventualidades.

Está dispuesto a tomar riesgos y a usar su iniciativa; incluso cuando se encuentra en circunstancias

amenazantes o desfavorables.

Debilidades del ejecutivo mexicano

Las debilidades son características propias o exclusivas de una empresa, que tienden a frenar su

desarrollo. También se presentan en la personalidad de los ejecutivos, sobre todo, en aquellos que

después de muchos obstáculos, logran acceder a un cargo con alto status empresarial. Veamos

algunas de ellas.


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Existen pocas oportunidades de desarrollo en la empresa mexicana.

Poca disposición de compartir experiencias exitosas.

Dificultad para trabajar en equipo.

Poca disposición para compartir conocimientos relacionados con la empresa a personal de niveles

iguales o inferiores.

4.7. La selección estratégica de los gerentes.

“La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave”

La complejidad del entorno empresarial actual, ha traído como consecuencia que en muchas

ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la

organización, ya no es suficiente.

Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones

industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos, frecuentemente posee poco

conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las

herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder

adecuadamente por la gestión empresarial.

En consecuencia, resulta necesario aumentar o asegurar sus conocimientos y desarrollar

competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo

contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”.

Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel de incertidumbre debido a la falta de experiencia

que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas

situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos.

No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos,

que afronta diariamente, por sencillos que sean.

En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales,

metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones,

relacionadas con la conducción estratégica de la organización.


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De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado,

la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito,

satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”.

Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de

acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los

gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización.

El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque es

necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en

información, generalmente incompleta.

Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, porque identificar y seleccionar un curso

estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo,

No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir,

se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la

organización.

En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar

decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con

sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación

definidos.

4.8. Conocimiento y habilidades de los administrativos.

Se puede definir al administrador de empresa como la persona que posee conocimientos para

diseñar, mantener, organizar y administrar los recursos de una empresa o sociedad.

Estas habilidades y conocimientos pueden ser aplicadas para todo tipo de empresas (pequeñas,

medianas y grandes) ya sean con o sin fines de lucro.

Los administradores de empresas además de contar con características necesarias para

administrar el personal y una actitud emprendedora, estos profesionales deben de contar con

fuertes bases y conocimientos en las siguientes materias:


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Conocimientos en administración Financiera: Necesario para la planificación y

organización para los objetivos establecidos por la identidad, esto permitirá al

administrador de empresas crear estrategias y políticas que permitirán la correcta toma de

decisiones.

Conocimientos en administración Gerencial: Estas bases permiten al administrador la

capacidad de manejar las responsabilidades de administrar correctamente al personal.

Esto es capaz de lograrlo mediante los diseños de organigramas, control de planillas y

correcta coordinación con el resto del personal.

Conocimientos de contabilidad y estadísticas: Estos conocimientos son utilizados para los

cálculos de los diferentes documentos contables, futuras proyecciones y tendencias.

Conocimientos de sociología, Psicología: Ligado con la administración general en el

aspecto de administración de personal, a diferencia de organigramas y datos manejados

estos conocimientos ayudan a optimizar una mejor comprensión y entendimiento para

una correcta relación con el personal.

Como se puede observar, estos profesionales deben de poseer bases sólidas de conocimiento en

diferentes ramas y solo por mencionar algunas, pues la evolución social, tecnológica e infinidad de

aspectos globales exigen al administrador estar en constante actualización. Sin embargo, también

se deben de poseer buenos valores humanos como ética, respeto, carisma y transparencia para

ser un administrador con todos los honores posibles.

Una forma más de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o

capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas.

Habilidades técnicas

Las habilidades técnicas constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o

experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de profesionales como los ingenieros civiles,

contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus habilidades técnicas.

Por medio de una extensa educación formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y

la práctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un

monopolio sobre las habilidades técnicas, y éstas no tienen que aprender-se en escuelas o por

medio de programas formales de capacitación. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia

especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades técnicas en el trabajo.


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Habilidades humanas

La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarías, tanto individualmente

como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas

desde un punto de vista técnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por

ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras

personas, o tener dificultades para manejar conflictos.

Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario

que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar.

Habilidades conceptuales

Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones

complejas. Éstas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere

que los administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan corregirlos y

evalúen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser

competentes a nivel técnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad para

procesar e interpretar racionalmente la información

4.9. La habilidad directiva como fundamento de la eficiencia.

La naturaleza de la dirección está inmersa en la esencia de la propia organización, pues tiene como

responsabilidad dirigir los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos, a través de la

ejecución de los planes, liderazgo y motivación.

La dirección tiene como propósitos:

A. Establecer un correcto sistema de comunicación con y entre el personal.

B. Utilizar el liderazgo para obtener un resultado eficiente de interacción con el personal.

C. Alcanzar niveles eficientes de productividad, a partir de la motivación y del

reconocimiento de su personal.

D. Influir en el comportamiento del personal.

E. A través de la implementación de programas perfectamente supervisados, determinar

buenos resultados.

F. Ejecutar de forma eficiente lo que se trazó en la planeación y la organización.


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La dirección es un factor indispensable para que exista una buena administración. A través de ella

se ponen en marcha los lineamientos establecidos en la etapa de planeación y organización, se

logran las normas de conducta más deseables en los integrantes y se alcanza buena comunicación.

Esta etapa del proceso administrativo reúne conceptos relacionados directamente con las

personas: autoridad, comunicación, liderazgo, motivación y supervisión, elementos básicos de la

dirección que sirven para conocer y entender cómo dirigir grupos humanos, conciliando sus

necesidades.

4.10. El reto de los administradores.

Aunque la administración es una actividad muy remota, el concepto de administración, es un tema

que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo por medio de diferentes movimientos de

ideologías administrativas, como una serie de teorías aplicadas al mejor funcionamiento de los

negocios, es por ellos que los administradores de todas las sociedades, son agentes

imprescindibles de cambio en las organizaciones, debido a que su amplia visión les lleva a actuar

con la llamada "diligencia del buen empresario", con el fin de llevar a buen fin todas las actividades

de las organizaciones.

La dinámica económica que se observa en los actuales escenarios, ha originado nuevos

paradigmas económicos, en donde la ciencia administrativa ha venido desempeñando un rol muy

significativo, obligando a que las empresas se redefinan, evalúen, se analicen, se actualicen a fin

de poder lograr su misión bajo la dirección de un profesional de la administración, que es la

persona indicada para lograr estos propósitos.

La competitividad en el momento presente, es una actividad más agresiva, las empresas

constantemente innovan, desarrollan nuevos productos, servicios con el fin de satisfacer las

necesidades del consumidor, para ello deben contar con una gerencia capacitada, con un dominio

de los últimos avances de la ciencia administrativa, con un equipo comprometido, identificado con

la organización en pro de su éxito, con equipo novedoso y eficaz en el uso productivo utilizando las

nuevas tecnologías, eficiente de las herramientas administrativas que se requieren para ser

altamente productivos.

Todo ello conlleva a la necesidad de definir, cuál debe ser el perfil del administrador que

Latinoamérica requiere para afrontar los nuevos retos de una economía cada vez más globalizada.


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El nuevo administrador deberá llevar con mano firme, el mando de la organización, planear,

controlar y dirigir, además formular la visión, misión, objetivos y metas así como las estrategias y

tácticas para conducir a la empresa hacia el éxito.

El administrador en la realidad actual, debe estar comprometido a resolver situaciones confusas

cuando sus organizaciones hacen frente a la incertidumbre financiera, al cambio y a la

competencia. En situaciones difíciles como la que enfrentan varios países latinos, los trabajadores

requieren de buenos gerentes, líderes a fin de que éstos les trasmitan confianza e impongan

orden. Los líderes con éxito se convierten en el ojo del huracán, en un punto de referencia

tranquilo y tranquilizador al partir del cual se pueda pasar de la propuesta, a la acción eficaz.

Es por eso que el reto del administrador moderno, deberá estar orientado hacia la excelencia,

siendo para ello en el contexto más humanista posible, una persona:

Que solucione problemas administrativos.

Que sepa interpretar y actuar ante los escenarios económicos del presente.

Que sea emprendedor, innovador, de gran creatividad.

Qué desarrolle una cultura organizacional eficiente, propia de la empresa donde labora.

Un buen gestor e interpretador de los cambios.

Que pueda garantizar a la empresa el logro de su misión y el cumplimiento de su

responsabilidad social.

Que utilice eficientemente los recursos humanos, técnicos, financieros de la empresa

donde labora.

BILIOGRAFÍA

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HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio, Administración teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias

para la competitividad, 2.ª ed., México, McGraw-Hill, 442 pp.


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KOONTZ, Harold y Weihrich, H., Administración, 9.ª ed., México, McGraw-Hill, 1990, 747 pp.

MÜNCH Galindo, Lourdes, Fundamentos de Administración, México, Trillas, 2002, 240 pp.

RODRÍGUEZ y Valencia, Jorge. Introducción a la Administración con enfoque de sistemas, 3.ª ed.,

México, ECAFSA, 1998, 730 pp.

TERRY, George y Franklin Stephen, Principios de Administración, México, CECSA, 1998, 747 pp.

Documents

Antología Administración I (1)