Antología:

Teorías de la Administración

INTRODUCCIÓN

EJE TEMÁTICO I.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y PRINCIPALES CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA ADMINISTRACIÓN

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓNCARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓNTIPOS DE ADMINISTRACIÓNORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓNLA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES

EJE TEMÁTICO II.- ETAPA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (FAYOL)LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (TAYLOR)EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBEREL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO)

EJE TEMÁTICO III.- ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

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EJE TEMÁTICO IV.- TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CALIDAD TOTALLA TÉCNICA DE “JUSTO A TIEMPO” (JAT)EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN)EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO)SISTEMAS ISO 9000 SISTEMA DE LAS 5’SBENCHMARKINGBALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL).REINGENIERÍA

BIBLIOGRAFÍA

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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

En esta unidad se estudiarán de manera breve, los antecedentes históricos y los principales conceptos vinculados a la teoría de la administración, no sin antes hacer la anotación acerca de la amplitud de esta temática, misma que no podría agotarse en una antología como ésta.

No obstante, los conceptos aquí desarrollados, tienen como objetivo proporcionar una perspectiva global y muy completa acerca del significado y evolución de la ciencia administrativa, por lo que a continuación se analizarán algunas definiciones de administración.

Como primer punto es importante enfatizar que la administración constituye un campo específico de la actividad humana, no existe por sí sola, como proceso absolutamente independiente, sino que es parte integrante de un sistema mayor, el cual determina las particularidades específicas de la administración. Es decir, hay que tener presente que las formas de administración y sus medios técnicos dependen de cual será el objetivo de la administración y en qué sistema se efectúe esta última.

Lo anterior, no significa la inexistencia de principios generales y normas que delimitan el campo de estudio de la administración de manera clara, los cuales son aplicables a todas sus modalidades.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Definición Etimológica

La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad y sufijo “ter” que sirve como término de comparación.

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A diferencia de "magister" (magistrado), lo cual indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.

La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Sumado a lo anterior, de las definiciones dadas por los principales estudiosos de la administración podremos deducir más elementos básicos:

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión realizando este proceso continuamente”.Guzmán Valdivia: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados”

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado".Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de¡ fin de la empresa".Henry Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".F. Morstein Marx: la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito".F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes".A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

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Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propieda-des distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).

Una definición breve de Administración podría concretarse de la siguiente manera: " Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros". O bien: "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado".

La administración también se puede definir como “el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando en grupos, pueden alcanzar con eficiencia, metas previamente seleccionadas”.

De todo lo antes descrito, se concluye:

La administración se aplica en todo tipo de organización. Es aplicable a los administradores en todos los niveles. La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. Durante el proceso de administrar, las personas realizan funciones

administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

La administración tiene como propósito esencial, lograr resultados de la mejor manera y con el menor esfuerzo.

Asimismo, podemos concretar las siguientes características:

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

SU UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes circunstanciales.SU ESPECIFICIDAD: Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (v.gr.: en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, por ejemplo, un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.SU UNIDAD TEMPORAL: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.SU UNIDAD JERÁRQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma

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Administración. Así, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.

A las anteriores, podemos añadir las características que a continuación se enuncian:

La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es un objetivo sea éste implícito, o enunciado específicamente.

Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente.

Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente por medio de un grupo y no por una sola persona.

Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.

Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de áreas, etc.

La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.

Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.

TIPOS DE ADMINISTRACIÓN

A efecto de tener una comprensión más clara y completa de la administración, los estudiosos de la misma la han dividido en dos grandes áreas: La administración privada y la administración pública.

De acuerdo a lo anterior, la división se fundamenta en los siguientes criterios:

1. La naturaleza del órgano que la imparte (la administración)2. El fin buscado3. La fuente inmediata.

Con base en estos criterios, la administración será pública, cuando intervenga en ella una autoridad soberana, precisamente con ese carácter. Administración privada será, por el contrario, aquella en la que no exista intervención directa de una autoridad soberana o bien, que tal intervención no se realice bajo ese carácter. Por lo tanto, ninguno de los que intervienen en esa función ejercen “actos de autoridad soberanos”, sino más bien “actos de gestión”.

Para ampliar esta explicación, es necesario definir que existen ciertos poderes sociales que no se hallan sujetos en su esfera a otro poder social superior, por

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ejemplo, el supremo poder de un Estado, el cual no está subordinado directamente a otra autoridad superior en su orden social y dentro de una misma esfera de acción.

Consecuencia de lo anterior es que, cuando interviene una autoridad soberana con tal carácter, existe una situación de preeminencia de la mismas sobre los demás elementos sociales que también intervienen; en cambio en la administración privada has siempre, al menos en teoría, un carácter de igualdad, aún cuando una de esas partes sea una autoridad soberana, porque no interviene como tal, sino realizando actos de gestión.

El criterio referente a “el fin buscado”, es quizá el más antiguo y de mayor simplicidad. Está ya plenamente delineado en el derecho romano “Jus Publicum est quod ad statum rei Romanae spectat; privatum autem, quod ad singularem utilitatem pertinet”: Derecho público es el que mira el bien de la República de Roma,; privado, en cambio, el que solo atiende la utilidad particular.

La administración será pues pública o privada, según que se dé con el fin de lograr directamente un beneficio particular, o bien que se refiera inmediatamente a un bien social.

Por último, el criterio de “la fuente inmediata” mira el medio jurídico del que emana el acto administrativo. Cuando éste deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de ninguna aceptación o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus súbditos, es evidente que se tarta de un acto de administración pública. Cuando por el contrario, la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social, es el hecho de haber celebrado, expresa, o tácitamente, un convenio, contrato, convención, etcétera, el acto será de orden privado, aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de este contrato o convenio esté garantizada y se funde en una ley, ya sea positiva, o por lo menos de derecho natural.

Importancia de la Administración

Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración de la siguiente manera:

La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente será más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.

Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc.

La elevación de la productividad, preocupación quizás la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la

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adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico -social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

En especial para los países que están desarrollándose; quizás uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

Podemos abundar sobre la importancia de la administración, con base en las siguientes aseveraciones indiscutibles:

La administración se aplica a todo tipo de empresa. El éxito de un organismo depende directamente de su buena

administración. Una adecuada administración eleva la productividad. La eficiencia técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.

Relación de la administración con otras ciencias

Administración y derecho

El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.

Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero éste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la máxima eficiencia en la coordinación.

Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que la Administración se dirige.

En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien común es tomado por el derecho y elevado a la categoría de ley. Tal sucede con el derecho administrativo.

Pero aun en este último supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurídica, tiene por objeto realizar la justicia, y está revestida de la

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fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuación social.

Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación elemento esencial en toda la sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este siglo; la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada, ya que la naturaleza, pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requerían tan sólo de sentido común para su administración.

Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública, donde la magnitud de los problemas, no sólo iguala, sino aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coacción, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde luego obtener la primera, descuidó de ordinario la segunda.

Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las dependencias de un organismo público, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya función sea necesaria, no habrá de desaparecer por el hecho de que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos límites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administración, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como los de "la cadena de mando", "la organización staff", etc.; pero todo ello no llegó, indiscutiblemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración.

Administración y Economía

Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.

Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del clasicismo: máximo de efecto estético, con mínimo de recurso artístico), en tanto que la economía la aplica a la producción, distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo, científico, literario, religioso, etcétera.

Aun en el caso de la administración industrial, donde el fin es indiscutiblemente económico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administración, en ese tipo

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de sociedades está subordinado a un fin económico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administración queda fuertemente teñida de Colorido económico, al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico.

Administración e Ingeniería Industrial

Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de la. ingeniería aplicadas en la industria. Han surgido, as¡, una o varias ramas específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial".

En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mis frecuentemente con el de ingeniería administrativa, la inclusión que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de administración, en mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren.

Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto de técnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, métodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia, ejemplo de esto son los estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.

Administración y escuela matemática

Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administración, como los relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a través de la Investigación de Operaciones, pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya natura-leza es esencialmente matemática.

Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión adelantamos que una vez más se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiosísimo, con la naturaleza misma de la Administración. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del método matemático, queremos hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan todavía, y algunos escaparán perpetuamente, a ella, que jamás podrán los métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos; y que, en último término, las matemáticas jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinación es en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable.

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Administración y psicología

Semejanzas entre ambas Al explicar la sicología la forma como opera la motivación de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos sociales.El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita, por lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su coordinación.La Administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de ello depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo mismo, qué métodos administrativos son más adecuados, y proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicología al administrador:

Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar, por ejemplo la aplicación de baterías psicometrías.

Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa; por ejemplo el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificación de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos.

Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperación, como medio para su coordinación más adecuada.

Administración y moral

La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La relación se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carácter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. Subordinación Se deduce de lo anterior que las normas de la Administración, como las de cualquier otra disciplina de carácter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinación no es de carácter positivo, ya que ambas son "autónomas", en el

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sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede hacerse", podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien serían de eficacia inmediata y aparente, contrariarían el fin último a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva. Teóricamente hablando podría decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradicción no es real, porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun contraproducentes. normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social.

Administración y empresa

Como ya se ha anotado en líneas anteriores, es evidente que todo grupo social puede y debe ser administrado, es este hecho el que le otorga el carácter universal al estudio y práctica de la administración.

No obstante, el término se aplica de manera más consistente cuando nos referimos a la entidad social denominada empresa, razón por la cual se considera importante, definir algunos conceptos sobre este tema.

El concepto de empresa es uno de los más usados en la actualidad, y sin embargo, es a la vez uno de los conceptos más difíciles, cuya exploración aún no está terminada, por encontrarse en plena evolución.

Definición de empresa:

Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa.

Elementos de la empresa:

a) Recursos materiales.- Son los edificios, las instalaciones, la maquinaria y herramientas que se requieren para realizar la labor productiva.

b) Materias primas.- Son los insumos que se utilizan y habrán de ser transformados a través de la producción: ejemplo: madera para producir muebles. Se incluyen en este apartado aquellos recursos que no se incorporan al producto pero que son necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, por ejemplo, la energía eléctrica que se usa para que funcione la maquinaria.

c) Capital.- Está constituido por todos los bienes, acciones, valores y efectivo de la empresa .

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d) Recursos humanos.- Son el elemento eminentemente activo de la empresa, el más complejo y en el que se debe centrar especial atención al momento de administrar.

e) Sistemas.- Son los procedimientos estables y definidos mediante los cuales se coordinan las diversas actividades de la empresa. Podría decirse que son bienes inmateriales o abstractos, pero son indiscutiblemente un activo muy importante.

Objetivos de la empresa

Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden alcanzar, ya sea tratándose de la empresa en su conjunto o de sus funciones, departamentos o secciones. Los objetivos deben representar esperanzas o deseos, pero deben ser razonablemente alcanzables y, tomando en consideración que la mayoría de las empresas tienen metas múltiples, cada una de ellas deberá ser establecida teniendo presente a las demás. Los objetivos de la empresa, se clasifican de la siguiente manera:

Objetivo de servicio: Se orienta a los consumidores y se refiere a la satisfacción adecuada de las necesidades de éstos, a través de los productos y/o servicios que ofrece la empresa.

Objetivo social: Es la responsabilidad que tiene la empresa hacia el entorno en el que se desarrolla y parte desde el hecho de otorgar un trato justo a sus colaboradores, involucrarse en las labores altruistas de la comunidad y cumplir con sus deberes ante el gobierno.

Objetivo económico: Se refiere a la obtención de una utilidad razonable y proporcional al riesgo asumido para los inversionistas o dueños de la empresa.

Clasificación de las empresas

a) Por su giro o actividad Industriales Comerciales De servicio Otros (Pesqueras, ganaderas, agrícolas)

b) Por su tamaño Pequeñas Medianas Grandes

c) Por su propósito Públicas Privadas Mixtas

ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN

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Para entender con mayor claridad el concepto de administración es necesario conocer la perspectiva evolutiva de su desarrollo, los hechos que dieron su origen y contextualizarlos en la época actual.

La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades.

Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias orientales, etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administración" hubiera aparecido y se hubiera definido.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.

El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los

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artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente.

La Administración en la antigüedad

El punto de partida de esta investigación, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte –la última- edad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidió con la desaparición gradual de las grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más ágiles y dispersos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolíticas.

Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas.

Esta da ha lugar a la necesidad de unir esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perdía la vida y podía ser aprovechado para alimento y vestimentas.Fue así, como la humanidad fue evolucionando y al mismo tiempo poniendo en práctica diversas formas de organización en las que necesariamente se tuvieron que incluir principios básicos de administración, pues de lo contrario, hubiera sido imposible su subsistencia.

No obstante, los vestigios más tangibles de las primeras formas de organización los encontramos en el legado de las culturas más antiguas, tal y como veremos a continuación.

CHINA

El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.

Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios.

A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.

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Constitucion de Chow

Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza Internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado.

Reglas de Confucio

1. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la mas adecuada resolución.

2. La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de ética profesional.

3. Se trabaja para un pueblo, por lo cual el gobernante debe tener un amplio criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.

4. La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá.

5. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo.

6. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas.

EGIPTO

En Egipto la administración refleja una coordinación con un objetivo previa-mente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.

Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicaciones marítimas fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder del gobierno central.

La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de prosperidad.

El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.

Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región.

ROMA

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La organización de ROMA repercutió significativamente en el éxito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado.

Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.

El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.

Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Bajo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a

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ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.

GRECIA

La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos, que algunos conceptos prevalecen aún.

SOCRATES. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el conocimiento técnico de la experiencia.

PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especialización.

ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto. PERICLES. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se

refiere a la selección de personal. La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto

que sus estados tuvieron, Monarquías, Aristocracias, Tiranía y Democracias. Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una Aristocracia.

La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue esa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos.

Cuadro sinóptico

 Periodo  Contribuyente Principales aportaciones

  5000 a.c.   Sumerios Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental. 

 4000-2000 a. c.  Egipcios Practicaban inventarios los inventarios. Lleva-

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ban diarios ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construcción a gran escala, emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeación. 

 4000 a.C.  Hebreos  Aplicaron el principio de excepción y la departa mentalización, los Diez Mandamientos, la planeación a largo plazo y el tramo de control.

 2000 – 1700 a. C. Babilónicos Reforzaron leyes para la conducción de los negocios, incluyendo estándares, salarios y obligaciones de los contratistas.

 500 a. C.  Chinos  Establecieron la Constitución Chow y Confucio sentó las primeras bases para un buen gobierno.

 500-200 a.C.  Griegos  Desarrollaron la ética del trabajo; la univer-salidad de la administración (Sócrates); inicia-ron el método científico para la solución de los problemas. 

 200 a.C. – 400 d.C.  Romanos Desarrollaron sistemas de fabricación de armamento, de cerámica y textiles; constru-yeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estruc-tura de organización autoritaria basada en funciones.

 300 d.C. – Siglo XX  Iglesia Católica Estructura jerárquica descentralizada con con-trol estratégico y políticas centralizadas. 

 1300  Venecianos  Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios. 

El periodo medieval

La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos,

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que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos).

La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extra-ordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la comendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.

Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres épocas que son: las invasiones, el régimen feudal y por ultimo la organización social.

Las Invasiones

Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración lograda por Carlomagno.

Régimen Feudal

La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les brindaba protección.

La Organización Social

Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente.

Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del la edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y eficiente de tipo social, política, económica y religiosa se pudo haber salido de los problemas bélicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le mediterráneo. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria. 

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Con la caída del imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. La necesidad primaria a la que se enfrentó un individuo fue la protección contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse de esta protección el individuo frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él, pagando con su propia servidumbre, incluyendo la pérdida de la libertad individual y el nacimiento de una relación feudal.

Durante el sistema socioeconómico-político del feudalismo de la Edad Media, en el cual las ciudades y las villas europeas se aislaron y requirieron gobernarse y bastarse a sí mismas para su sobrevivencia; como una respuesta al desarrollo de la economía industrial y mercantil de las ciudades y al florecimiento de las libertades, aparecieron los gremios o las corporaciones, formadas por personas que ejercían el mismo oficio, o la misma profesión.

Los gremios surgieron de las antiguas cofradías religiosas; en general su organización fue mutualista y sus dos principales razones de ser fueron perfeccionar la industria del oficio o de la profesión a la que pertenecían sus miembros y protegerse, ayudarse y socorrerse mutuamente en caso de necesidad.

Los gremios tenían las siguientes tres categorías de miembros:Los aprendices, que trabajaban en los talleres de los maestros, sin derecho a

percibir salario. A cambio de su trabajo recibían entrenamiento, casa, alimento y vestido.

Los oficiales, que por ser personas que ya habían pasado la etapa de aprendizaje, recibían un salario por su trabajo; pero los cuales, en un flagrante atentado en contra de la libertad de trabajo, en ningún caso podían trabajar por cuenta propia.

Los maestros, auténticos monopolizadores del oficio y de la profesión, eran los propietarios de los talleres y de los establecimientos, de las herramientas, de la materia prima y de los productos terminados. Reunidos en el consejo de maestros fijaban la cantidad a producir, las características del producto, los precios del mismo, las plazas donde se vendía, a quien le vendía, quien producía y qué salarios se pagaban.

Numerosos fueron los gremios que se formaron, llegando a abarcar práctica-mente todas las actividades lucrativas de esa época. Había gremios de zapateros, de herreros, de carpinteros, de panaderos, de jueces, de notarios, de médicos, de boticarios, de mercaderes, de cambistas y en general de cualquier actividad lucrativa, la cual sólo podía desempeñarse dentro de las estrictas reglamentaciones establecidas por los consejos de maestros del gremio respectivo.

La rigidez en la que fueron cayendo los gremios terminó por constituir un obstáculo para el desarrollo económico de las ciudades, tanto por la afiliación obligatoria, por la prohibición del libre ejercicio de la profesión, porque impusieron normas muy estrictas para la admisión de nuevos aprendices y para el ascenso hasta la categoría de maestro y porque se convirtieron en entidades cerradas y estáticas debido a que los consejos de maestros los consejos de maestros llegaron a ejercer un enorme poder económico al controlar monopólicamente la producción, la distribución y la venta de casi todos los productos y servicios que requerían los ciudadanos.

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En suma, se concluye que el período medieval sirve como puente entre la antigüedad y la edad del despertar conocida como el renacimiento. Aunque organizado en una estructura feudal, el hombre comenzó a dar pasos significativos en su pensamiento acerca de la organización y la administración.

El siguiente cuadro sinóptico los hechos más sobresalientes en materia administrativa durante este periodo:

AÑO APROXIMADO

INDIVIDUOS O GRUPO ÉTNICO

CONTRIBUCIONES IMPORTANTES A LA ADMINISTRACIÓN

900 N. e.

1100 N. e.

1340 N. e.

1410 N. e.1418 N. e.

1436 N. e.

1500 N. e.

1525 N. e.

Alfarabi

Ghzali

L. Pacioli(Génova)

Hnos. SoranzoBarbarigo

Arsenal de Venecia

Tomás Moro

Nicolás Maquiavelo

Proporciona una lista de las características de un líder.

Proporciona una lista de las características de un administrador.Contabilidad por partida doble.

Uso del diario y libro mayor.Formas de organización de los negocios; trabajos sobre procesos contables usados.

Contabilidad de costos, facturas y balances para control; numeración de partes inventariadas: uso de la administración de personal, control de inventarios, control de costos.

Llamado a la especialización: denuncia de las faltas por administración y jefaturas pobres.

Principio de la confianza en el consen-timiento de las masas; se reconoce la necesidad de la cohesividad en la orga-nización; enunciación de las cualidades del jefe.

Influencia de la organización eclesiástica

A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera lenta, pero efectiva, tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos principios funda-mentales en la organización eclesiástica y en la militar no siempre se encontraban en

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la acción política vigente en los Estados, acción generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.

James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la estructura de la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su jerarquía de autoridades, su estado mayor y su coordinación funcional. La iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior.

El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerárquico obligatorio" e "independencia de la orden jerárquica".

De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas organizaciones que ávidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas.

La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa.

Necesidad geográfica de controles autónomos. División geográficamente de la administración.

Capacitación para los ejecutivos de acuerdo a su agenda. Libertad de decisión al ejecutivo. Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. Habilidad y dedicación al trabajo. El incentivo de la ascensión desde el los niveles inferiores. Capacidad de decisión de acuerdo al problema. Ser hábiles en todas la s negociaciones. No al favoritismo parental en altos puestos.

Influencia de los Filósofos

Desde la Antigüedad, la administración ha recibido gran influencia de la filosofía. Haimann, como también Koontz y O'Donnell se refieren al filósofo griego Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusión con Nicómaco, expone su punto de vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia:

Con respecto, a cualquier cosa que él Pueda presidir, un hombre será, si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la dirección de un coro de una familia, de una ciudad o de un ejercito. ¿No es también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicómaco, no desprecies a los hombres hábiles en administrar sus propios haberes.

Platón (429 a.C.-347 a.C.) filósofo griego, discípulo de Sócrates, se preocupó profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural de] pueblo griego. En La República expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos.

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Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filósofo griego, discípulo de Platón, del cual discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la cosmología, a la gnoseología , a la metafísica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas del conocimiento humano de su época. Fue creador de la lógica. En su libro Política, estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública, a saber:

Monarquía o gobierno de una persona (que puede redundar en tiranía). Aristocracia o gobierno de una élite (que puede degenerar en oligarquía). Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía)

No obstante, el mayor exponente de la época fue René Descartes (1596-1650). Filósofo, matemático y físico francés, considerado el fundador de la filosofía moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. En filosofía se hizo Célebre por su libro El discurso del método, donde describe los principales conceptos de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano, cuyos principios son:

1. Principio de la duda metódica o de la certeza. 2. Principio del análisis por descomposición.3. Principio de la síntesis por composición.4. Principia de la enumeración (revisión general) o de la verificación.

Tomas Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista del Estado, según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Más aún, "el hombre es un lobo para el hombre", o sea, que el hombre primitivo era un ser antisocial por definición y vivía en guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendría a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situación, para imponer el orden y la organización en la vida social, a la manera de un Leviatán. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos.

Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacíficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe.

Influencia de la organización militar

La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. La organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. El principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior -fundamental para la función de dirección-, es el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad

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correspondiente, es un elemento característico de la organización militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliación gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821l), el general, al dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo ante las batallas de mayor alcance incluso de ámbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización, sino la extensión de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.

El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el ejército.-Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, sólo apareció en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejército prusiano. La evolución del principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar.

Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente, en una separación tajante entre el planeamiento y la ejecución de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando (línea) y nuevamente al estado-mayor, lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de él y todo lo que él debe hacer. Resalta Mooney que, aun Napoleón, el general más autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la habían comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de acto alguno.

Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano, escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cómo administrar los ejércitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos teóricos de la administración quienes posteriormente se basaron en la organización y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial.

Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organización. Para él, toda organización requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones deben ser científicas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre.

Estas organizaciones son las mas presionadas en cuanto a una buena administración se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno de los más importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de

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estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquización para la concentración de personal.

Influencia de la Revolución Industrial

A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819) y, su posterior aplicación a la producción, una nueva concepción de¡ trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época, provocando en el orden económico, político y social cambios tan rápidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el período llamado de la Revolución Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado.

Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas:1780 a 1860 1a. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro.1860 a 1914 2a. Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad.

Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución Industrial no alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. Surgió como una bola de nieve en aceleración creciente.

Burns divide la Revolución Industrial en cuatro fases:

1a. fase: la mecanización de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico (por Cartwright en 1785), de la máquina de extracción de la semilla del algodón (por Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidráulica. Eran máquinas grandes y pesadas pero con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la época. La máquina de extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que, en el mismo tiempo, un esclavo conseguía trabajar cinco.

2a. Fase: la aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicación hasta 1776, cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las máquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirán en fábricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura.

3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios, basados en la división del trabajo. Surgen nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de la fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas.

4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego después las ruedas propulsaras fueron substituidas por hélices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se propagó vertiginosamente. Otros medios de

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comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telégrafo eléctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el teléfono (1876). En esta etapa se vislumbran los primeros síntomas de las ciudades actuales.

Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica. A partir de 1860, la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolución Industrial. Es la llamada segunda Revolución Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:

Desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856). Perfeccionamiento del dínamo (1873).I Invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler.

Para Burns las principales características de la segunda Revolución Industrial son las siguientes:

La sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. La sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo

como principales fuentes de energía. El desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especialización

del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia.

Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión;

El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. Las compañías de socios solidarios, formas típicas de organización comercial, cuyo capital provenía de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero. El capita-lismo financiero tiene cuatro características principales:

La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crédito, como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co.

La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas.

La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas.El desarrollo de las "holding companies".

La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente.

En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares en cada una de esas empresas. En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la producción de toda Inglaterra, Swift y Armour forman'el

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monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio.

De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos, máximas autoridades de la corporación, pas6 el hombre, rápidamente, hacia el régimen de producci6n hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales.

Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación, provocada por dos aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pas6 a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reducción en el costo de la producción.

La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía.

Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. El fenómeno de la maquinización de los talleres -rápido e intenso- provocó una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción, lo cual propici6 la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. Eso aumentó la demanda de la producción y, al contrario de lo que se suponía, las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularización de los precios, las fábricas necesitaron grandes contingentes humanos. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sir, ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de control. La unidad doméstica de producción, o sea el taller, el artesanato en familia, desapareció con la súbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. Con la concentración de industrias y la fusión de pequeños talleres alimentadas por el fenómeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, crecía aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna planeación u orientación. Mientras tiene lugar la consolidación del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y

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aumentan noto-riamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas siderúrgicas y en las fábricas. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mínimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos.

A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fábricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes, el largo período de trabajo en conjunto permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y económica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardaron en aparecer. Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas, mediante la expedici6n de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno inglés expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalizaci6n del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular.

Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcci6n y funcionamiento de las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad física del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. En lugar de pequeños grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con máquinas de complejidad creciente. La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a las otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, más condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a menor costo. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. Así, la Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación en la estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización.

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Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos anteriores.

En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo". Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre presente.

Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una serie de problemas de carácter económico, político, en donde la civilidad no esta consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos.

El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas que acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis.

En el mundo, existe una alta tasa de desocupación que va más allá de nuestra información ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. Por el contrario, se nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios, es decir, terminar como un desempleado.

A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situación, teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situación de desempleado; cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en dicha situación.

La Palabra desempleo aun no es bien definido. Ya no tiene el mismo significado de la era de la industrialización. En realidad en esta época no se ha precisado su significado, más bien se oculta su verdadero sentido, pero debemos suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna ocupación con un salario.

Avergonzado de su situación, el individuo es dominado por el sistema. Los que ostentan el poder, muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese estado, realizan maniobras y discursos estratégicos para que la persona siga en la misma situación de desempleo y de vergüenza.

Nuestra vida gira en torno al dinero, mientras mas sea nuestro poder adquisitivo mejor será nuestra economía, es decir, si el dinero se consigue trabajando a más trabajo más dinero y por lo tanto mejor calidad de vida. Resumiendo, el que trabaja y subsistir sin problemas mayores.

Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto de trabajo en las ventanillas, esperanzados de encontrar alguna ocupación; sin embargo sólo reciben rechazos, negativas, falsas promesas. Esto se ha convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace, seguimos en lo mismo, convirtiendo esta actividad - la de buscar empleo - casi en un ritual.

Por eso es que vemos a empleados aferrados a sus puestos de trabajo, pasivos, silenciosos, evitando hacer algo que contradiga las políticas impuestas por su empresa. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de trabajo.Nos encontramos al del siglo XX, y como debería ser, el constante desarrollo de la ciencia ha traído consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia.

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Desde 1890 una autentica " Revolución Científica " se inició y entre los años 1890 y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. No sólo resolviendo misterios del Universo y su estructura, sino que también descifrando el origen de la vida. En el siglo XX, otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo. Grandes avances en los campos de la Física, Química, Biología, Medicina,

Sociología, Psicología y Tecnología se están realizando diariamente. La ciencia y la tecnología, juegan un papel muy importante en el mundo. La tecnología moderna, en conjunto con las investigaciones científicas han logrado ofrecernos las resoluciones de casi todos los problemas de nuestros días. También le han permitido al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las máquinas creadas por el hombre para hacer de sus labores sean más sencillas.

Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a percibir una real amenaza para su futuro. Esto debido a que el mismo hombre esta utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto, entre los cuales se encuentran los demás seres humanos. Por lo cual, podemos afirmar que la tecnología puede brindar grandes ventajas, así como grandes desventajas. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al resto, producto de la utilización de máquinas como reemplazo a la mano del hombre, hecho denominado Automatización.

ADAM SMITH Fue el iniciador de la producción en serie con su tema "La división del trabajo".

BABBAGE Este matemático fue predecesor de los análisis de costos y el pago de trabajadores según rendimiento de los mismos.

Influencia de los economistas liberales

A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas corrientes filosóficas, una gran cantidad de teorías económicas concentradas en la explicación de los fenómenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas inicialmente en datos empíricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la época. Al finalizar el siglo XVIII, los economistas clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías. Esa reacción para el liberalismo culmina con la Revolución Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos son los bienes que poseen carácter eterno. Los derechos económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda la colectividad. Según el liberalismo, la vida económica debe alejarse de la influencia estatal, ya que el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, están a merced de los patrones, ya que estos son los dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico. Para muchos autores, las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días. El propio creador de la Escuela Clásica de la Economía, Adam Smith (1723-1790), ya visualizaba el principio de especialización

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de los obreros en una fábrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que más tarde Taylor y Gilbreth irían a desarrollar como la base de la administración científica en los Estados Unidos. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la organización dentro de las funciones de la administración. El buen administrador, según él, debe preservar el orden, la economía y la atención, no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. James Mill (1773-1886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economía Política", publicado en 1826, sugirió una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la producción en las industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820, Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de Economía Política. En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clásico, en su libro Elementos de la Economía Política, escribía que el administrador debe poseer una síntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo, a saber: Capacidad de previsiones y cálculos, para que sus planes estén bien funda-mentados; perseverancia y constancia de propósitos al ejecutar sus planes; discreción y decisión de carácter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los demás;

Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de los empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la producción. Newman dice que las funciones de la administración consisten en: planeamiento, arreglo y conducción de los diferentes procesos de producción.

John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, hijo de James Mill, publicó también un libro, Principios de Economía Política, donde propone un concepto de control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las empresas.

El liberalismo económico corresponde al período de máximo desarrollo de la economía capitalista, la cual, basada en el individualismo y en el juego de las leyes económicas naturales, pregonaba la oferta libre. Esta a su vez, generó áreas de intensos conflictos sociales. La acumulación creciente del capital originó profundos desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmovilizaciones con ingreso compatible para el buen funcionamiento del sistema.

A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo económico comenzó a perder influencia, debilitándose a medida que el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, entre otros. El nuevo capitalismo se inicia con la producción a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones extremadamente problemáticas de organización del trabajo, de ambiente, de concurrencia económica, de estándar de vida, etcétera.

El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva civilización, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del máximo perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada remuneración. Así, cuanto mayor era la presión ejercida por las exigencias proletarias, tanto menos graves se tornaban las injusticias y más acelerado e intenso

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el proceso de desarrollo tecnológico. Dentro de esa nueva situación, surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantación de métodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo, cuyo estudio metódico y exposición teórica coincidirían con el inicio del presente siglo.

Antecedentes de la Administración en México

Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los

cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc.Época Colonial: En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españolesMéxico independiente:

Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar, por lo que la administración se vio terriblemente afectada.Periodo de reforma:

En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de la iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos, esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.El Porfiriato:

Durante el Porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.Revolución mexicana:

Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico, político, social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. Regímenes pos-revolucionarios:

En esta época surge la constitución mexicana, la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos.Época moderna:

México no ha madurado aún social, económica y políticamente, es un país en vías de desarrollo. Sin embargo, en cuanto al tiempo, México es una de las comunidades más antiguas de América. Por lo tanto, el tiempo no cuenta por si solo en el proceso, relativamente pequeño hacia la madurez. Son necesarios muchos otros factores. Los geográficos y demográficos son quizás los más importantes. El desarrollo de la administración en un país puede usarse, en cierta medida, como

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índice de la madurez nacional. En este contexto, podemos afirmar que la administración en México, durante esta época moderna, presenta significativos avances, más no los suficientes para reflejar resultados notoriamente favorables en el entorno.

Básicamente, los aspectos en los que se debe poner mayor énfasis, son los siguientes:

Estructura organizacional (problemas sobre el proceso organización). Recursos humanos (problemas sobre participación, motivación, liderazgo,

actitudes, etcétera). Toma de decisiones (problemas sobre el sistema de información, cómo se toman

decisiones, estrategias). Uso de la tecnología (técnicas modernas, conocimientos más globalizados,

impactos sociológicos, etcétera).

LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES

Nueva cultura organizacional: la gerencia de recursos hacia la competitividad

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

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Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencie el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Ciertamente, ninguna organización escapa a esta realidad de cambio, con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. No obstante, es mucho lo que se debe seguir aprendiendo.

Cultura Organizacional

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Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins plantea:La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un

sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización.

Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara definen la cultura como "el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen".

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Importancia de la Cultura Organizacional

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La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión ad-quieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas dirigidas a ser autocontroladas. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

Características de la Cultura

Con respecto a las características de la cultura Davis plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias.

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La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.

Al respecto Guiot considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización.

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la

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organización. Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.

Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especial-mente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos.

La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una

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filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. Al respecto se considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización.

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.

Cultura y cambio organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

Implicaciones del cambio de la cultura

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El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

Al respecto, podemos enunciar las siguientes consideraciones indispensables para una gerencia de recursos hacia la competitividad:

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean acordes a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. Por lo tanto, no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compro-miso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

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Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red comunicacional en la organización.

La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y productividad.

Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir, que éstos se consideren socios del negocio y se logre una visión compartida, entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y

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constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratégicos claramente definidos. Sólo una misión compartida asegura el éxito en el logro de los objetivos.

Habilidades y aptitudes del administrador

Por mucho tiempo se pensó que una persona nacía ya con ciertas características propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso. No obstante, hoy en día, las modernas teorías de la administración coinciden en afirmar que con las técnicas adecuadas se puede llevar a cabo una óptima dirección, esto significa que cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus características personales.

Lo que si es cierto es que algunas personas poseen características de comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con éxito.

Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta.

Antes se pensaba que un hombre fuerte y enérgico debía ser un buen dirigente, después de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre cálido y amable tendrá mayores posibilidades de éxito.

Estas dos formas de pensar están directamente relacionadas con dos escuelas de la administración que son: el Taylorismo, la cual aseguraba que la forma de aumentar la producción era mejorar técnicas y métodos de trabajo; que los trabajadores deben ser meros seguidores de lo establecido, instrumentos o máquinas manipuladas por sus dirigentes. La administración no debía considerar problemas ni emociones humanas.

Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador debía desempeñar.

La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que además de contar con buenos métodos tecnológicos, la administración debía de ocuparse de los problemas humanos. La administración debía tomar en cuenta los sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las metas a través del convencimiento y motivación, más que el uso de la fuerza.

El administrador como tomador de decisiones

La vida de todo administrador está llena de incontables decisiones. Algunas son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de nuevo para tomarlas. Otras, ponen a prueba el alma del hombre. Estas son las decisiones estratégicas, las que atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en la organización, a elección entre individuos que compiten.

Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente en la planeación, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en las demás etapas del proceso administrativo.

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Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a tomar decisiones. Esta función debe darse mediante un proceso, este a su vez puede ser:

- Identificación del problema existente.La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolución de

problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro de las metas de la organización. Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminación consiste en identificar exactamente cuáles son estas barreras o problemas. Solo después de que las barreras han sido descubiertas y adecuadamente identificadas podrá la administración tomar los pasos necesarios para eliminarlas.- Listado de soluciones alternativas para el problema.

Una vez que un problema ha sido identificado, deberán listarse las diversas soluciones alternativas para él. Muy pocos problemas organizacionales tienen solamente una solución, y por lo tanto, los administradores no deben tener la actitud de que un problema puede ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben desarrollar un marco conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones alternativas que existen para la mayoría de los problemas organizacionales.- Selección de la mejor alternativa.

Los responsables de las decisiones pueden elegir la solución más benéfica sólo después de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente. Esta evaluación debe consistir en tres pasos: primero, los responsables de tomas de decisiones deben enumerar, en la forma más exacta posible, los efectos potenciales de cada alternativa tal y como si la alternativa hubiese sido ya elegida e implantada. Segundo, los responsables de decisiones deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales. Esto indicaría qué tan probable sería la ocurrencia del efecto si la alternativa fuese implantada. Tercero, teniendo presentes las metas organizacionales, los responsables de tomas de decisiones deben comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas probabilidades. La alternativa que parezca más ventajosa para la decisión deberá ser elegida para ser implantada.- Implantación de la alternativa elegida.

El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las decisiones deben estar apoyadas por una acción apropiada si se desea que se tengan probabilidades de éxito. - Obtención de retroalimentación relacionada con el problema.

Aún después de que la alternativa elegida ha sido implantada, la tarea de los responsables de la toma de decisiones no está completa. Estos deben reunir información de la retroalimentación para determinar el efecto de la alternativa implantada sobre el problema identificado. Si el problema identificado no está siendo resuelto por la alternativa implantada, los administradores deben continuar buscando e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente.

Sin embargo, también pueden ser útiles para tomar decisiones los esfuerzos para obtener hechos críticos, aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios de contribución a los objetivos, a la economía y con respecto a su facilidad de puesta en práctica.

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Con frecuencia los aspectos económicos de muchas decisiones se prestan a una cuantificación. Como resultado, se han desarrollado una serie de métodos cuantitativos, como el análisis de punto de equilibrio, la matriz de resultados, el árbol de decisiones, el análisis de decisiones de inventario, la programación lineal y la teoría de colas como auxiliares en la elaboración de alternativas de decisión. Con frecuencia el análisis que se lleva a cabo para preparar la información de estos métodos cuantitativos ayuda en gran medida a tomar la decisión.

Con respecto a lo que un director de escuela y específicamente a la estructura de esa organización educativa se deberá implementar un común de decisiones que sean tomadas por grupos y/o cuerpos técnicos. Los directores tenderán a la utilización de los grupos cuando consideren que éstos pueden proporcionar conocimientos adicionales sobre el problema, que pueden planificarlo, cuando es probable que acepten su propia solución, su aceptación sea crítica y tengan metas compatibles con los de la organización.

El administrador como comunicador

La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos. El término información, tal como se usa aquí, representa cualquier pensamiento o idea que los administradores deseen compartir con otros individuos. Puesto que la comunicación es una herramienta administrativa de uso común que a menudo se cita como la habilidad responsable del éxito de un Administrador , es extremadamente importante que los candidatos a directores estén familiarizados con la forma en que se comunican los administradores.

Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se efectúan dentro de una organización e implican el compartir información con otros miembros de la organización. Para ser comunicadores efectivos, por lo tanto, los administradores no solamente deben entender la comunicación interpersonal, sino la forma en que ésta ocurre dentro de las organizaciones.

El administrador como líder

Específicamente, se define liderazgo en administración como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.

Obsérvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administración. Se puede contemplar la planeación, la organización y el control como actividades interpersonales. Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una oficina. Pero la dirección, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interacción.

La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo, puesto que ésta ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas.

Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administración, un proceso de contactos y de comunicación con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo.

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Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando los rasgos de los líderes.

Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo: inteligencia, confianza en sí mismo, etc., de personas que son líderes y de otras que no los son, para ver si existen diferencias, como la habilidad social, motivación y desempeño en el trabajo, habilidad mental, personalidad; sin embargo los rasgos no sugieren un éxito o fracaso.

Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la poseen. Otras habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito en la administración incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de voluntad.

El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposición para mitigar tensiones interpersonales, disposición para tolerar frustración y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se tiene a la vista

Estilos de administración

La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos dimensiones importantes:

La primera de éstas es la medida en que el administrador se concentra en las personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. El Administrador que está orientado en esta dirección se centra en la personas.

La segunda dimensión es la medida en que el administrador se concentra en las tareas que debe desempeñar, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El administrador que está orientado en esta dirección se centra en las tareas.

- El administrador centrado en las personas.Se describe al administrador centrado en las personas de varias maneras:

democrático, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de administración es una sensibilidad hacia los subordinados como personas.- El administrador centrado en las tareas.

Este puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este administrador es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores como personas.

Un estudio realizado recientemente por un grupo de investigadores de la materia, coinciden en mencionar, las siguientes aptitudes y habilidades como indispensables para el buen desempeño de un administrador:

Capacidad de trabajo (sin descuidar el entorno emocional

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Un gran sentido común. Intuitivo Capacidad de relación con las personas del entorno: Jefes, pares y

subordinados, lo que implica comprensión de sus papeles, haciendo ver quetodos son importantes.

Capacidad de delegación (empowerment), asumiendo riesgos y responsabilidades.

Sentido ético del trabajo. Uno no trabaja sólo para sí mismo, sino dentro de un entorno social, comunitario, etc.

Comprensión de los fenómenos evolutivos de la sociedad, globalización, migraciones, culturas diversas, terrorismo, etc.

El directivo del siglo XXI debe ser un hombre de "campo", es decir, conocer y palpar la realidad, salir detrás del escritorio e ir a conocer no la "globalización" sino la "localización", quienes somos, donde estamos y qué palpamos, que se "siente", desarrollar ese algo que nos haga "intuitivos" frente a una realidad concreta y no sólo frente a números o estadísticas y papeles fríos.

El directivo moderno ¿en qué debe creer? ¿En quién debe creer?¿bastará elcreer en sí mismo? el directivo moderno es un ser humano que debe aprender a sentir, a encarar a su entorno como a su familia, proyectar su empresa desde "su" interior místico, dejar la teoría y aterrizar en la práctica.

Sentido común, lógica y capacidad de análisis. El requisito de adaptación, es decir que un directivo sea capaz de sortear

(comprender, guiar, articular) con capacidad e integridad todas las exigencias políticas, económicas, culturales y tecnológicas (oportunidades y amenazas), que una nueva sociedad, basada en la apertura, la comunicación y el conocimiento (complejidad), le impone permanentemente a su organización.

El requisito de integridad, es decir mantener un estilo, que como "actordirectivo" le permita controlar y agregar valor al propósito fundamental(identidad) de su organización, y que en forma cohesionada encauce losprocesos de negocios y articule a su gente, hacia lo pertinente y relevante,y que ello ocurra con oportunidad y eficiencia.

Un directivo debe conocer y comprender el pulso de la globalidad (ypensar en la globalización), para saber como encausar su organización localen coherencia con los retos del entorno.

Capacidad de análisis y síntesis. Un directivo debe correr siempre riesgos informados, pues en ellos hay más

certezas de salir airoso y agregar valor a su organización. Capacidademprendedora, desde aprender de los sabios en los primeros años, hastaconfiar en su propia intuición (sabiduría), con el paso del tiempo.

Debe hacer carrera, concentrándose en sus primeros años en los resultadossin  importar los costos, pero nunca sacrificar su salud y la familia, parano enloquecer en el intento. Para luego dedicarse a liderar y definir ideales organizacionales, con el respeto ganado en los años de una trayectoria de resultados intachables.

Capacidad de transformación y flexibilidad, desde un gestor a un líder. Debe preocuparse en todo momento, de mantener el conocimiento de y en su

organización, pues este le ha permitido ser lo que ella es hoy, y será lo

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que la mantendrá vigente, en su permanente necesidad de adaptación sinperder integridad.

Debe ser un gestor del talento y del conocimiento. Debe ser un administrador hábil de la complejidad, mediante canales y

filtro tecnológicos y convencionales. Desde reuniones en casa con altos directivos, hasta potentes sistemas de control de gestión, que le entreguen alertas tempranas en su PALM y NOTEBOOK, y le permita negociar certeramente al cuidado de indicadores en función de premios y reconocimientos (recuerde que no sólo de pan vive el hombre).

Debe recordar que el presente Siglo XXI le depara inesperados aumentos de costos en insumos vitales; apertura de nuevos mercados pero también de infinitos competidores que viene a mascar su trozo de queso; que las principales fortunas y éxitos se han conseguido en momentos de crisis; que siempre hay otros que pueden hacer cosas mejores que usted, menos el dirigirlos a ellos; y que la felicidad no está en los negocios, sino en la familia.

El decálogo del administrador

EL ADMINISTRADOR DEBE:

1.- Tener presente que por el solo hecho de ingresar a la comunidad profesional, se compromete a respetar y promover la buena imagen de la Administración, procurando el desarrollo de la misma para que sea prestigiada, dignificada y reconocida.2.- Mantener la más alta calidad profesional y ética en la aplicación de los modelos, los sistemas, las técnicas y los procedimientos administrativos, independientemente de las condiciones en que se desempeñe.3.- Esforzarse por lograr relaciones constructivas y armoniosas que faciliten satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes que permiten que la compañía permanezca en el mercado; y las de la personas que integran la empresa, en un marco de derecho, dignidad, integridad, comprensión y respeto mutuo.4.-Ser leal a la empresa de la que forma parte, trabajando para lograr la misión y cumplir sistemáticamente con los requerimientos de los productos, de los servicios, de los procesos y de los sistemas, mediante la aplicación sistemática de la mejora contínua, en un marco de productividad, colaboración, disciplina y compañerismo; sólo limitado por lo que coarte la permanencia de la compañía en el mercado.5.- Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia las personas que integran la empresa, especialmente hacia los de nueva incorporación, ayudándolos a que adquieran los valores, los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para el desempeño adecuado del trabajo.6.- Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesión y aún en el ámbito de la vida privada, su calidad e integridad personal y profesional, siendo honesto, veraz y gentil.7.-Mantenerse en constante formación personal y profesional para ayudar siempre en forma adecuada a su familia, a ala empresa de la que forma parte, a las personas que integran la empresa, a la sociedad y a su país.8.- Promover y participar en la búsqueda, desarrollo y difusión de nuevos conocimientos, técnicas, habilidades y actitudes en el campo de la administración.

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9.-Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia los estudios de la profesión, ayudándolos a que adquieran los principios, los conocimientos, las habilidades y las actitudes adecuadas para un desempeño profesional competente.10.- Respetar personal y profesionalmente a su colegas, absteniéndose de subestimarlos y de emplear su eventual conocimiento de antecedentes personales, ideológicos, políticos o de otra naturaleza que puedan ocasionar un perjuicio o un desprestigio personal o profesional.

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TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL)

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años. Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración. la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de

capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de

los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,

costos y estadísticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos

colectivos. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y

las ordenes dadas.

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Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Principios administrativos de Fayol

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

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7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar autoridad suficiente a sus subalternos para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama, pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10.Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11.Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12.Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Dar libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

14.Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

"Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el rumbo de la estructura organizacional, más enfocada así al área administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarquía institucional. Una teoría mas humanizada que la de Taylor plantea, un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de la organización, dejando un poco de lado el aumento de la producción, busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área administrativa "la teoría clásica y científica, no permiten el crecimiento del empleado, ni su colaboración y aportes (creatividad) a la organización, son marcados con una labor y una posición en una jerarquía especifica, donde lo importante es el bienestar netamente económico de la organización"

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick W. Taylor

A él se debe que la administración se haya empezado a estudiar como materia separada y así poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorar los resultados en las organizaciones. Es también conocido como el "Padre de la Administración Científica". Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915.  Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto.  Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.

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Sus obras: "Principios de la administración pública", "Fundamentos de administración científica", "Las correas"  y muchos tratados más.

¿En que consiste la administración científica del trabajo?

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A esta corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

Características

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios

y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos

de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

Racionalización del trabajo

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT.

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Principios de la administración científica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades, descritas en los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que

le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles

atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del

trabajo como en su ejecución. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos

para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

PERSPECTIVA

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Los principios de Taylor

1. Sustituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). 2. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo. 3. Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico. 4. Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida. 5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio, sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

Otras aportaciones importantes a la administración científica

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido común. Mantener orientación y supervisión competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneración proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas.

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Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

  Ford adoptó tres principios básicos:

Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER

Orígenes de la teoría de la burocracia

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos:

a. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes de la organización.

b. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

c. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasaron a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con

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diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

d. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración.

Orígenes de la Burocracia

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.

Tipos de Sociedad

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

a. La sociedad tradicional. Predominan características patriarcales y hereditarias (familia).

b. La sociedad carismática. Predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos).

c. La sociedad legal, racional o burocrática. Predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines (grandes empresas).

Tipos de Autoridad

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A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado número de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación. La dominación significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominación es una relación de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligación es obedecer sus órdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del líder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominación, refleja las diferencias básicas entre los diversos sistemas de dominación. Weber establece una tipología de autoridad basándose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados.

La dominación requiere un aparato administrativo, cuando la dominación se ejerce sobre un número de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los gobernados.

Weber describe 3 tipos de autoridad legítima:

a) Autoridad tradicionalCuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son

justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.

Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:

1. Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores del "señor" y dependen económicamente de él.

2. Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción

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independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia.

b) Autoridad carismáticaLos subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa

de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores, el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite en los subordinados. La selección se basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable.

c) Autoridad legal, racional o burocráticaCuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como

justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanzó tal posición, por procedimientos legales y en virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas, son

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definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posición, etc. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.

Factores que favorecen el desarrollo de la moderna Burocracia

Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:

1. El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios, permitiendo al descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática;

2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas;

3. la superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.

El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento.

Características de la Burocracia según Weber

La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organización.

El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas.

La burocracia tiene las siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos 2. Carácter formal de las comunicaciones 3. Carácter racional y división del trabajo 4. Impersonalidad en las relaciones 5. Jerarquía de autoridad 6. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Competencia técnica y meritocrática 8. Especialización de la administración, independientemente de los propietarios

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9. Profesionalización de los participantes 10.Completa previsión del funcionamiento.

Carácter legal de las normas y reglamentosLa burocracia es una organización unida por normas y reglamentos

establecidos por escrito. Es una organización basada en una especie de legislación propia que define cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, están escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización.

Carácter formal de las comunicacionesLa burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Todas

las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la documentación adecuadas. La interpretación unívoca de las comunicaciones también se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

Carácter racional y división del trabajoLa burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división

sistemática del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad, está adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Cada participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos; debe saber cual es su tarea, cuál es la cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son los límites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

Mecanicismo y limitaciones de la "teoría de la máquina"La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (Adm. científica), de Fayol

(teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) – dio atención al carácter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas, se considera una máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:

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1. Especialización del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisión de la operación en sus elementos básicos;

2. Estandarización del desempeño de la función, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores;

3. Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a través de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerárquica;

4. Uniformidad de prácticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para cada nivel o estatus;

5. No duplicación de funciones, con el fin de garantizar la centralización.

Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":

1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificación de la organización;

2. Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente;

3. Poca atención a los subsistemas de la organización; 4. Negligencia en cuanto a la organización informal, la cual surge dentro de la

organización formal, como reacción a la institucionalización; 5. Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y

órganos.

El modelo Weberiano es mecanicista y tiene más en común con los teóricos de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrático.

Criticas a la burocracia

Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:

1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas;

2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo"; 3. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no

son previstos; 4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto; 5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico; 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos

funcionales; 7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones

jerárquicas; 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas

causas;

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9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización;

10.Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuro.

Todas las acciones burocráticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. Para sobrevivir, la organización burocrática debe cumplir tareas secundarias como: Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa"; Adaptarse y amoldarse al ambiente externo. La burocracia ha mostrado ser un proceso conservador y contrario a la innovación: el burócrata se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa por un proceso de "desarticulación de objetivos". La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. La burocracia, que se reveló como una solución creativa a las condiciones nuevas y diferentes, está siendo conducida a su desaparición por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia:

1. Transformaciones del ambiente; 2. Aumento de tamaño; 3. Creciente complejidad de la tecnología moderna; 4. Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios,

los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organización.

Kast y Rosenzweig señalan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrático de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto de vista que prevalece indica que:

1. La forma burocrática es la más apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organización, actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el máximo objetivo;

2. La forma burocrática no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovación sean importantes.

Enfoque de sistema cerrado

Gouldner percibió 2 modelos:1. Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de

sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y Weber);

2. los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender.

"La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones

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como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vacío, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervención externa.

Enfoque descriptivo y explicativo

Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.

El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varían. La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización.

El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento más profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas, sin la preocupación de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliación universal.

Otras críticas:1. Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los

miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista;

2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas; 3. en la organización, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el

conflicto no parece existir; 4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de

problemas.

Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría de las organizaciones

El modelo burocrático constituye el tercer pilar de la teoría tradicional de la organización.

La teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en cuanto el énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización, como también en el predominio de la organización industrial, proponiendo una solución al problema. Ambas teorías presentan ciertas diferencias:

1. La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de control, la asignación de autoridad y responsabilidad, número de niveles jerárquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes esquemas de la organización;

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2. En cuanto al método, los clásicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es inductivo;

3. La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial, mientras que la teoría de Weber es integrante de una teoría general de la organización social y económica;

4. La teoría clásica presenta una orientación normativa, prescriptiva, mientras que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa.

Al verificar las semejanzas entre la teoría de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse así:

1. Taylor buscaba medios científicos, métodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribución fue para la gerencia;

2. Fayol estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución fue para la dirección;

3. Weber se preocupaba por las características, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto;

Los tres se ocuparon de los componentes estructurales de la organización.

EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO Y EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS)

"Relaciones Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando la "administración del personal" estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos "buenas" relaciones humanas en la organización. Cuando la moral y la eficiencia se deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan.

Los experimentos de Hawthorne

Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando

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empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson.

En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne.

Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del personal.

Así pues, para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades económicas personales."

Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas

Aportaciones. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad

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casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.

Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación de la administración, presentaban muchas deficiencias de diseño, análisis e interpretación. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión.

El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la producción en la década de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado.

Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad. He aquí otros: los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento

Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y antropología), sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento y no ---teóricos de las relaciones "humanas".

Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social", motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás.

Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y McGregor, sostuvieron que el concepto de "hombre” que se autor realiza explicaba de manera más exacta la motivación del hombre.

Según Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una jerarquía. En la parte inferior de ésta se hallan las necesidades físicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las necesidades del ego (la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealización

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(entre las que se cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). En general, las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes que se examinen las de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego y las de autorrealización. El gerente que conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.

Algunos psicólogos pensaron años después que también este modelo es inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades. Para algunos, el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de orden inferior. A otros tan sólo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la conducta, el modelo más realista de la motivación humana es el "hombre complejo". El buen gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales.

Por su parte, Hugo Munstenberg como líder que era en los primeros estudios en psicología industrial que se efectuaron en Harvard, aportó importantes obras a esta nueva corriente de pensamiento de la administración. En esta época, la administración no tenía bases firmes, debido a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Munstenberg, abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración. Creó el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a través de esto, se abrió una nueva faceta de la administración, el estudio y la explicación científica de las diferencias individuales.

OTROS EXPONENTES IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE EL PERÍODO CLÁSICO

HENRY RABINSON TOWNE (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus

métodos. Fue también un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogó por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías bajo la dirección de la ASME presentando así los datos sobre los que podría basarse una ciencia administrativa.HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919)

Originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo titulo de ingeniero conoció a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Y a partir de esa fecha se convirtió en su fiel discípulo y colaborador, sin embargo, Gantt prestó más atención en crear un ambiente que permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.

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MARY PARKER FOLLETTUna discusión de la rama del comportamiento en el pensamiento

administrativo debe incluir las ideas de la trabajadora social Mary Paker Follet. Virtualmente toda su vida estuvo dedicada al desarrollo de una nueva filosofía administrativa que incorpora una comprensión de las motivaciones del individuo y del grupo.

Básicamente, Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo –no forzar y manejar- En su trabajo de investigación, ella reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales ella profetizó, algún día serían la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional sobre el comportamiento humano en las organizaciones.FRANK y LILIAN GILBRETH

Cercanamente asociados a Taylor, los esposos Frank y Lilian Gilbreth, hicieron también contribuciones originales a la escuela de administración tradicional o científica. Se les conoce mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimientos, particularmente los movimientos de las manos que ellos llamaron “therbligs”. Utilizando esa herramienta analítica, las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas.

Los Gilbreth, como Taylor, estaban orientados hacia el taller –esto es-, estaban interesados en aumentos de la productividad. Además se interesaban en el desarrollo de una ciencia del trabajo .OLIVER SHELDON

Los conceptos de Sheldon establecieron un conjunto de funciones y principios administrativos que lo podrían definitivamente situar dentro de la corriente de la administración por procesos, sin embargo, su gran énfasis en la responsabilidad administrativa; su visión de la industria, no como una masa de máquinas, sino como un grupo de hombres, un complejo humano, y sus esfuerzos por sintetizar la administración científica, con la ética social, lo podrían situar dentro de la corriente de la escuela del comportamiento. Él, al igual que Follet, promovió el concepto de “el hombre es primero”.JAMES D. MOONEY

En 1962, James D. Mooney, concibió la idea de que la organización empleada por todos los grandes administradores era la misma y procedió a probarlo. Su obra dio énfasis y estatura a la corriente del proceso administrativo. Lo que obtuvo fue un concepto de organización basado en procesos escalafonados, definiciones funcionales de puestos y coordinación fundamental. Sin mencionar el elemento humano, el de Mooney era un estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se hiciera el trabajo a través de otros. En la actualidad se considera ésta como la más completa descripción del análisis de la organización clásica.

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ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Contenido

Administración por Objetivos (APO)

Teoría General de Sistemas (TGS)

Desarrollo Organizacional (DO)

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

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La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba conociente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

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Definición

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados; en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente, a través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.

La APO es el proceso administrativo por el cual el personal, en colaboración con sus superiores establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un período específico.

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esta participación, no obstante, varía mucho según el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos. 

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores. 

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuación, los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales, como veremos más adelante. 

En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que

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causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. 

Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Características

Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

Es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros.

Es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a

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conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. 

Beneficios

Para el subordinado: Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera él. Le permite mayor libertad de acción. Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Le permite "demostrar" objetivamente porqué no se pudo lograr algo. Le permite concentrarse en arreas concretas. Todo jefe tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al

trabajo ya ante la empresa Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las

promociones o ascensos Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se

pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío".

Sabe siempre lo que se espera de él. Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en

que se han de lograr mejoras.

Para el jefe que la aplica: Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible. Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales. Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización. El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a él no se le

habrían ocurrido. Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad

no se delega, se comparte". Le exige mayor comunicación con sus subordinados Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados

logran resultados.

Para la eficiencia de la empresa:Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a

metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.

Facilita una mayor delegación Fija responsabilidades personales

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Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones.

Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo. Es una base para el desarrollo de funcionarios

Limitaciones Coerción sobre los subordinados. Aprobación de objetos incompatibles. Exceso de papelería. Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los

resultados mas importantes. Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados. Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que

ordinariamente ocupaban los jefes.

Determinación de objetivos

La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. En la medida en que sea posible, números. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados”. 

Así, en la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

a)La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. La empresa es algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo;b)Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público en general;c)Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos;d)Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. 

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Por otra parte, la evaluación de los objetivos se efectuará con base en las siguientes consideraciones: 

a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común;b) Propician el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización;  c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones;d) Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar; ye) Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.

Es importante anotar que prácticamente, todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.

Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas:

a) A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;b) El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;  e) El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento;d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados;e) En función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes, o a modificar los objetivos establecidos;  f) En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer año; yg) Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.

Criterios para la selección de objetivos. 

Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:

a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;  b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastante claros;

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c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;d) detallar cada objetivo en metas derivadas;e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;  f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible;  i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa;j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub objetivación. Cada sub objetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicación: el sinergisnzo9. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma dirección. Es lo que destaca Lodi: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en unión con otro. a trabajo de la administración es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se procura otra”. Jerarquización de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.  Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes:  a) Posición competitiva en el mercado;b) Innovación y creatividad en los productos;  c) Productividad e índices de eficiencia; 

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d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;  e) Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro);f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos; yg) Responsabilidad pública y social de la empresa.    La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de Otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles Con tales aspiraciones;b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general;  c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas:d)Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa;e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización.

Críticas a la APO

La APO no es una formula mágica, sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro de las decisiones. También incluye un proceso político (definición política de los propósitos que animan la organización), un proceso de planteamiento (organizacional, estratégico y táctico) y un proceso de dirección (supervisión y ejecución) es común que uno o más de esos tres no funcionen bien y empiezan los problemas con la APO. Según Humble, existen diez maneras de fracasar con la APO:

No obtener participación de la alta gerencia. Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los

problemas. Adoptar la APO dentro de un programa acelerado. Fijar solamente objetivos cuantificables. Simplificar al extremo todos los procedimientos. Aplicar la APO en áreas aisladas - no hacer participar globalmente la

empresa. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

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Concentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca

verificar como esta andando. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los

objetivos personales.

Crítica de Levinson

Destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces mas profundas, emocionales y motivacionales de un gerente.

La descripción de funciones es esencialmente estática. El preestablecimiento de metas y de tareas permite poco énfasis a las partes

que quedan a criterio del funcionario. La descripción de funciones se limita a aquello que el propio funcionario

ejecuta en su trabajo, no considerando la interdependencia con los otros cargos.

La evaluación del desempeño pretenden orientar al subordinado, y debería de considerar las condiciones generales en que están trabajando el superior y el subordinado.

La fijación y evaluación de objetivos es hecho durante un periodo demasiado corto para que haya interacciones adecuadas entre los diferentes niveles de organización.

Crítica de Lodi

Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. A pesar de que la APO sea un método probado capaz de obtener resultados por encima de aquellos que en general son alcanzados por empresas que no formulan sus propias metas, ni buscan motivar a sus gerentes y directores, Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno, las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio.

Irritación, hostilidad y perdida del cliente, pues un gerente presionado y tenso transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para producir mas.

Crisis personales. Oportunismo y desprecio por los medios. Individualismo y falta de colaboración. Generalmente, la APO implica una centralización de las metas y una

descentralización de la ejecución. El continuo desempeño hacia los resultados a corto plazo produce

oportunismo y desprecio por los medios de trabajo. La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en los

resultados a corto plazo que lo lleven a su promoción, dejando del lado los resultados de largo plazo, pues estos traerán recompensas sólo a su sucesor.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)

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Antecedentes

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.

El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.

La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.

Las TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:

a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias no sociales.

b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los

campos nofísicos del conocimiento científico, especialmente en las ciencias.d) Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que san

verticalmente los universos particulares delas diversas ciencias involucradas nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científicaLa teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.

La TGS Se fundamentan en tres premisas básicas:

A)Los sistemas existen dentro de otros sistemas.Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos, los

tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente.

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B ) Los sistemas son abiertos.Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine,

excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

C) Las funciones de un sistema dependen de su estructura.Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los

tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

No es propiamente las TES, Sino las características y parámetros que establece para todos los sistemas, lo que se constituyen el área de interés en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de TES., se hablará de la teoría de sistemas.

El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente, la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo.

La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física de sistemas atómicos, y así sucesivamente.

El enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan común que casi siempre se está utilizando, a veces inconscientemente.

Conceptos de sistemas

La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e ínteractuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un número de órganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un número de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una sección dedicada a la producción, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es más que las otras, en sí. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y logren las utilidades".

Sistema

Es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario"

Elementos semánticos

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Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas.

De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás.

La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semántica científica de utilización universal.

Sistema: Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.Entradas (inputs): Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.

Las entradas pueden ser:- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa.- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.- retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.

Clasificación extraída de apunte de cátedra.

Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc.

En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa dicha transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra".Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.

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Salidas (outputs): Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.

Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo.

Podemos clasificarlas en :- Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.- Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad.Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema.

Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto que es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar.

El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.

Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:a) La determinación del contexto de interés.b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.

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d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de interés relacional.

Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite.

Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica.Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad.

Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.

Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas.

Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango.

Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un método lógico de detección.

El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor.Subsistemas: En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo.

Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen.Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema.Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse.

Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.

Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.Parámetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada.

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Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores.Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.

La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada.Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema.Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto.

Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.

La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo.

En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente.Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto.

Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos.

Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.Integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus

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subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo.

Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a otros sistemas.Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso.

Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso.

Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos.Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo.

Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e información.

La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).Armonía: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto.

Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio también lo es.Optimización y sub-optimización: Optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes.Éxito: El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.

La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.

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Jerarquía de los sistemas

Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos:

1. Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.2. Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio.4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.5. Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas.6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleológico y su autoconciencia.7. Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos, sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de emociones humanas.9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación: estos son los últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones

Características de los sistemas

Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o Interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atención. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de personas en una organización, una red industrial, un circuito eléctrico, un computador o un ser vivo pueden ser visualizados como sistemas. Realmente, es difícil decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. Los límites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de múltiples sistema que se compenetran. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca, como también pasar a una versión menor contenida en él.

De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propósito(u objetivo) y el de globalizo(o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. Las demás características dadas a continuación son derivan de estos dos conceptos.

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a) Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades o elementos u Objetos, como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.b) Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. Así, el Sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis.c)Entropía: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración, para el relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples. La segunda ley de la termodinámica explica que la entropía en los sistemas aumenta con el correr del tiempo, como ya se vio en el capítulo sobre cibernética.A medida que aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. Si por falta de comunicación o por ignorancia, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc. de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropía aumenta y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ahí el concepto de negentropía o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.e) Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.

La definición de un sistema depende del interés de la persona que pretenda analizarlo. Una organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un sistema o subsistema, o más aun un supersistema, dependiendo del análisis que se quiera hacer o de que el sistema tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y menor que el supersistema. Por lo tanto, es una cuestión de enfoque. Así, un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de vario subsistemas(secciones o sectores) e integrado en un supersistema(la empresa), como también puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o sectores), perteneciendo a un sistema. La empresa, que está integrado en un supersistema (el mercado o la comunidad. Todo depende de la forma como se enfoque.

El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar.

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El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a su vez, están formados por la reunión de nuevo subsistemas más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total.

Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio específico (ambiente). Los sistemas existen en un medio y son condicionados por él.

Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un límite específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema.Los límites (fronteras) son la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar.

Tipos de sistemas

Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.

En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:

a) Sistemas físicos o concretos, cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño.

b) Sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Aquí los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. En realidad, en ciertos casos, el sistema físico (hardware)opera en consonancia con el sistema abstracto(software). Es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros, iluminación, etcétera, (sistema físico) para desarrollar un programa de educación (sistema abstracto); o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones al computador.

c) En cuanto a su naturaleza. los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. Los Sistemas cerrados son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningún recurso externo y nada producen la acepción exacta del término. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como las máquinas.

Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia

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y energía regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativo, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados-esto es, los sistemas que están aislados de su medio ambiente, cumplen el segundo principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad, llamada entropía, tiende a aumentar a un máximo”.

La conclusión es que existe una "tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden". Sin embargo, un sistema abierto "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis". Los sistemas abiertos, por lo tanto, "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa).

A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan perdidas en su propia organización".

El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo.

Los sistemas en la organización

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.

También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Subsistemas que forman la Empresa

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

Metodología de aplicación de la TGS, para el análisis y diseño de sistemas

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Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas:

a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas.2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología.3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio, como así también toda la información que hace al límite de interés.4. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema, de acuerdo al siguiente esquema:a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso.b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.6. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.a) Global.b) En fases.c) En paralelo.7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.

El modelo de organización bajo enfoque cibernético

El propósito de la cibernética es desarrollar un lenguaje y técnicas que nos permitan atacar los problemas de control y comunicación en general.

Lo que estabiliza y coordina el funcionamiento de los sistemas complejos como los seres vivos o las sociedades y les permite hacer frente a las variaciones del ambiente y presentar un comportamiento más o menos complejo es el control, que le permite al sistema seleccionar los ingresos (inputs) para obtener ciertos egresos (outputs) predefinidos. La regulación esta constituida por la cibernética es una

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disciplina íntimamente vinculada con la teoría general de sistemas, al grado en que muchos la consideran inseparable de esta, y se ocupa del estudio de: el mando, el control, las regulaciones y el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al sistema mantener su equilibrio dinámico y alcanzar o mantener un estado.

Para entender la estructura y la función de un sistema no debemos manejarlo por separado, siempre tendremos que ver a la Teoría General de Sistemas y a la Cibernética como una sola disciplina de estudio.  DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Antecedentes

El modelo administrativo de Desarrollo organizacional se inició y se ha mantenido primordialmente como una forma de entrenamiento para la alta dirección y para la gerencia media.

Según French y Bell, se originó en 1957, con los trabajos efectuados por Douglas Mc. Gregor y Jhon paul Jones en Union Carbide y según Warren Venís se inció en 1958 con los trabajos de Robert Blake, Herbert Shepard y Jane Montan en la Standard Oil Company, (ESSO, actualmente EXXON) en cuyas aplicaciones se usaron por primera vez las técnicas de sensibilización, la dinámica de grupos, los ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento o grupos T, con la finalidad de favorecer y de desarrollar un adecuado comportamiento de los grupos de las organizaciones.

Sin embargo, los intentos de los numerosos ejecutivos participantes en el entrenamiento de desarrollo organizacional, por aplicar en su organización y con el personal bajo sus ordenes, lo aprendido en los cursos, han desarrollado un conjunto de técnicas y de sistemas administrativos, que han ido conformando el modelo de Desarrollo organizacional, en el cual culmina la reacción en contra del soslayo Tayloriano del aspecto humano de las personas que integran la empresa.

Por ello es que los principios y las técnicas del desarrollo organizacional se enfocan principalmente a la mejora del proceso del comportamiento de los grupos en el trabajo y tienden a soslayar los demás procesos que intervienen en el trabajo, especialmente el proceso de la producción y el de la prestación de un servicio.

El D.O define a la organización como un sistema formal, es decir, un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.

Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones).

El D.O sostiene que la organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.

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Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.

Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización.

Objetivo general del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional acepta la premisa de que el principal objetivo de la administración es incrementar el valor de la inversión de los accionistas y que la forma usual de medirlo es mediante las utilidades presentadas a la junta del consejo de administración o del dueño.

El Desarrollo Organizacional alerta sobre el hecho de que en los actuales macrosistemas están ocurriendo transformaciones, las más de las veces vertiginosas, a las que las organizaciones se tienen que adaptar para poder sobrevivir y sugiere la planeación de una estructura y de una secuencia que faciliten y sistematicen el devenir dinámico del cambio a fin de que tal adaptación no suceda en forma desordenada y caótica.

De acuerdo con venís, el objetivo general del Desarrollo organizacional es cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones; de modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos mercados, a los nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de los propios cambios y de ser posible, adelantarse a los bruscos cambios de los ciclos económicos actuales que está sufriendo la sociedad y que exigen un cambio radical en la manera de operar, de pensar y de vivir.

Para ser benéfico, el proceso del cambio debe ser planeado, secuencial, paulatino, evolutivo, acordado, y aceptado.

En este contexto, el Desarrollo Organizacional sostiene que un deber esencial de la organización es aprender como sistema, para que pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".

Punto de partida del desarrollo organizacional

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un

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proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización.

La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.

En este proceso de aprendizaje se busca:1. Saber mas de sí, de los otros y del mundo. 2. Poder hacer algo que antes no podíamos 3. Tener una nueva habilidad o destreza. 4. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.

Es necesario:1. Tomar distancia 2. Filtrar detalles 3. Destacar grande componentes 4. Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.

Desarrollo Organizacional y cambio

Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.

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El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable.

Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar de la siguiente manera:

1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como técnico. 3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y

mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.

4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.

6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.

8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.

10.Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

D.O y clima organizacional

El Clima organizacional está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o

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para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.

El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización".

El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.

Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.

El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *

Nombre en la Escala Descripción

1. Desvinculación Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculización

Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

3. Esprit

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

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5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se

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disimulen.

17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.

D.O y cultura organizacional

Como ya se ha dicho en temas anteriores, la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura también se define como el sistema de creencias que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos:

La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.

La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.

La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.

Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales.

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Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo.

Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.

La cultura organizacional puede abordarse desde dos aspectos:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

A. Supuestos compartidos – como pensamos aquí B. Valores compartidos – En que creemos aquí C. Significados compartidos – como interpretamos las cosas D. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí E. Imagen corporativa compartida - como nos ven

En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura organizacional y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:

Un modelo científico Cultura de la medición Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del

tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor.

El modelo de Desarrollo Organizacional, promueve de manera intensa la consolidación de una cultura, actuante dentro de la organización que le permita estar siempre acorde con los cambios y necesidades de las circunstancias presentes.

Las Técnicas del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional utiliza técnicas de investigación, a las cuales denomina estrategias, para detectar y resolver ciertas deficiencias organizacionales.

Entre estas estrategias se encuentran el análisis de funciones, la departamentalización básica, los análisis de puestos, las auditorias de proceso de grupos, el diseño de organigramas, los manuales de organización, los estudios de costos, los inventarios de habilidades, la composición de la mano de obra, los inventarios de personal, las evaluaciones de eficiencia, los sistemas integrados de información de personal, las auditorias de recursos humanos, las comparaciones entre el personal y las ventas, las tablas de reemplazo, los planes de retiro y los perfiles psicológicos de los puestos.

Para el Desarrollo Organizacional, la productividad se logra principalmente a través de la mejora tecnológica, de la mejora de los métodos de trabajo y sobre todo,

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de la aplicación de las técnicas de desarrollo de los procesos de los grupos de trabajo, como la dinámica de grupos, los ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento, entre ellos, los ejercicios de sensibilización, la dramatización, las formas de resolución de conflictos, las juntas de confrontación, los ejercicios de toma de decisiones, la simulación, los juegos de negocios, los métodos de casos; mediante la aplicación de las cuales se facilita el desarrollo de las personas en cuanto a sus estilos, sus valores y sus capacidades, para favorecer el desarrollo de las tecnologías a fin de lograr una mayor simplicidad o una mayor complejidad; para facilitar el desarrollo de los procesos de los grupos en cuanto a sus relaciones y para favorecer el desarrollo de las estructuras organizacionales y mejorar la manera formal de abordar los problemas.

En otras palabras, el Desarrollo Organizacional se vale principalmente de técnicas psicológicas y sociológicas, sin que ello indique que excluya las técnicas administrativas, para lograr los cambios conductuales y actitudinales necesarios para enfocar la energía humana hacia las principales contingencias, a fin de lograra los objetivos específicos de la empresa.

El gerente de desarrollo organizacional

Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa, tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinará, si la organización realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo.

La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500 en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. ¿Por qué cada día empresas que han tenido grandes éxitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba saldrían airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del océano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero ¿por qué otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun así consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas?

Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional.

El gerente de DO es un profesional que conoce la filosofía de la empresa, tiene visión de futuro, pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una

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gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.

La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que señale el derrotero, desde el mundo interno de la organización, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.

El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organización.

El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje, generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.

El Desarrollo Organizacional en México

El D.O ha funcionado en México más como un conjunto de técnicas de capacitación para la alta dirección y para la gerencia media, que como un modelo administrativo completo.

Sus principios y técnicas han tenido gran difusión a través de sus diversas universidades y de algunos despachos de consultoría.

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones que han optado por este modelo administrativo han preferido la capacitación de sus ejecutivos y la implementación de sólo algunas de sus técnicas.

En la práctica, los directores y los gerentes mexicanos fácilmente mezclan las diferentes técnicas administrativas, sin analizar si éstas se complementan, se contraponen o se anulan.

Como ejemplo de lo anterior está el hecho, nada raro en las empresas mexicanas, de intentar establecer un ambiente de colaboración entre los grupos y entre las personas que laboran en la empresa y al mismo tiempo implementar sistemas de aumentos saláriales basados en el desempeño individual o en el mejor de los casos, en el desempeño departamental, técnica que fomenta la competencia interna que se desea eliminar.

La evolución que algunas técnicas del desarrollo organizacional han tenido en la práctica a través del tiempo, no siempre ha sido positiva.

La dirección por objetivos, incluyendo la planeación estratégica, ha terminado por suplantar al objetivo general de las organizaciones, fomentando la competencia entre las personas que laboran en las empresas y estimulando el trabajar para las

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metas individuales y departamentales y para el jefe, en vez de hacerlo para el objetivo general, para cumplir sistemáticamente con los requerimientos y reducir los errores en la organización.

El principal suplantador del cliente externo en México y a la vez el principal cliente de todas y cada una de las personas que laboran en una organizaciones el jefe; pues de él dependen el trabajo, los aumentos saláriales, los ascensos, los permisos.

El ejecutivo, el empleado y el trabajador en México han aprendido que es más retributivo y menos problemático tratar de tener contento al jefe, que tratar de satisfacer al cliente externo.

Finalmente y como conclusión, podemos afirmar, no obstante lo anterior, que el DO bien aplicado, sirve de gran apoyo al buen funcionamiento del engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles; el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Por último, el DO es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.   

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TENDENCIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Calidad totalLa técnica de “justo a tiempo” (JAT)El Oursourcing (externalización)Empowement (facultamiento)Sistemas ISO 9000Sistema de 5’sBenchmarkingBalanced Scorecard (Cuadro de mando integral)Reingeniería

CALIDAD TOTAL

Antecedentes

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.

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Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.

La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.

La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección(Siglo XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los 30’s) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los 50’s) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la calidad total década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como

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una oportunidad de competitividad, reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales. A continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas.

Primer etapa.- el control de calidad mediante la inspecciónEsta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha

importancia la producción de artículos en serie, ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad.

Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX, toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del cononociemiento que debe ser analizada y estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres principios: a) unidad de comando, b)unidad de dirección, c) Centralización.

G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.

La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, más no fundamenta sus métodos en la estadística, habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección.

Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos.

Segunda etapa.- el control estadístico de la calidadLos trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por

Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad.

A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.

En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la

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calidad, fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso.

Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.

La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas, El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso.Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario".

Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no.

La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad.

En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories.

Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.

La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se

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introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más.

A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción.

Tercera etapa.- el aseguramiento de calidadEsta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la

toma de conciencia por parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón.

Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos.

Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?.

Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción, pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.

Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B.

Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos.

Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.

Cuarta etapa.- la calidad como estrategia competitiva

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En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional.

Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia.

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.

Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia.

Quinta etapa.- la reingeniería de procesosCon el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación

así como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos, de producción así como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad.Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo".

Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.

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Sexta etapa.- rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente.

Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento.La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La información completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.

Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto básico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.

La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.

Aunque ya cuenta con un considerable auge, podría afirmarse que la calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que se esté trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.

Principales exponentes de la calidad

Joseph M. JuranNació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad. En sus trabajos es donde están los orígenes estadísticos de la calidad total.

A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de Control de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de

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producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedica a estudiar las herramientas de la calidad.

La Calidad para Joseph Juran

Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallas durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad, afirma Juran, es adecuarse al uso.

Trilogía de Jurán

1. Planeación de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí.Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la

calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Pasos para la Planificación de la Calidad

En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

Edward Deming

En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que quedó muy dañada luego de la Segunda Guerra Mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y

conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su

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influencia que se creó el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.

La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería, carrera que el mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses. Todo mundo conoce la historia, Japón se levantó de sus cenizas y se convirtió en un país con gran poder económico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. 

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad 2. Adoptar la nueva filosofía 3. Terminar  con la dependencia de la inspección masiva 4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a

la calidad 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y

servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. 8. Expulsar de la organización el miedo 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 10.Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar

la productividad sin proporcionar métodos. 11.Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12.Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento 14.Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece

puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales1. Carencia de constancia en los propósitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

111

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual 4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos excesivos de garantía.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden transferir al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.

Philip B. Crosby

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección, se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la Fundación Philip Associates II Inc. a la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados

empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.

Crosby hizo famosa la frase de que la calidad es gratis. Satisfacer a plenitud los requerimientos de un cliente exige un programa de Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad, los desperdicios y esfuerzos de más son del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos, los cuales son:

1. Compromiso de la dirección 2. Equipo para la mejora de la calidad 3. Medición del nivel de calidad 4. Evaluación del costo de la calidad 5. Conciencia de la calidad 6. Sistema de acciones correctivas 7. Establecer el comité del Programa Cero Defectos 8. Entrenamiento en supervisión 9. Establecer el día "Cero defectos" 10.Fijar metas 11.Remover causas de errores 12.Dar reconocimiento 13.Formar consejos de calidad

14.Repetir todo de nuevo

Kaoru Ishikawa La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a

112

nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una presentación clara y comprensible, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, que son conocidos también como diagramas de Ishikawa, diagramas de pescado o diagramas de Causa y Efecto.

Establece a los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el costo. 4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y

cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una técnica. 7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. Se amplia el mercado de operaciones. 10.Se mejoran las relaciones entre departamentos. 11.Se reducen la información y reportes falsos. 12.Las discusiones son más libres y democráticas. 13.Las juntas son más eficientes. 14.Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas 15.Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en: o La calidad empieza y termina con educación. o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es

necesaria. o Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. o El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. o No se deben confundir los medios con los objetivos. o Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros

vendrán como consecuencia. o La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad o La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los

hechos son presentados por sus subordinados. o El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las

7  herramientas para el control de la calidad. o Los datos sin dispersión son falsos.

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Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Armand V. Feigenbaum.

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. Compromiso de la organización. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento de la calidad. Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares,

corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos. Integración de actividades. Las mejoras de la calidad más importantes

provienen de ideas del personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar

herramientas estadísticas. La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las

actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total.

Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad.

Genichi Taguchi

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente

Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.

La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.

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Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

Optimización del diseño del producto.Optimización del diseño del procesoAdemás, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad

que divide en línea y fuera de línea.Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos.

Conclusiones

Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad: Philip Crosby. Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde

el sistema es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento.

Joseph Juran. Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.

Kaoro Ishikawa. Calidad Total es cuando se logra un producto que es económico, útil y satisfactorio para el consumidor

México y la calidad total

En México aproximadamente el 50 % de la población es menor de 19 años. Es un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y por lo tanto con muchas oportunidades.

El proceso de industrialización empezó en México a finales del siglo XIX con la producción de textiles, alimentos, cerveza y tabaco. Sin embargo, no fue sino hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización basado en la política de sustitución de importaciones.

La política de industrialización adoptada por México desde 1940 ha generado entre otros, los siguientes problemas:

El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja calidad, poco competitivos en precio y calidad en los mercados internacionales.

La sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones principalmente industriales, sobre todo en lo que corresponde a la pequeña y mediana industria, que siempre se encuentra en una posición débil para afrontar problemas económicos como los ocurridos en 1976, 1986 y 1994.

La actividad económica se concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado.

México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología, y depende constantemente de la importada con la consecuente baja competitividad.

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El desorden con el que la economía ha crecido propició el incremento de los niveles de contaminación observados en algunas de las ciudades más importantes.

No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones productivas y crear o mantener la infraestructura económica.

Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles y rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional, lo cual aunado al control de precios ejercido en los años setenta, reforzó su desinterés y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructura. Por otro lado, conforme la economía fue progresando, la demanda de bienes intermedios y de capital se incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha por los proveedores nacionales. Debido a la estrategia adoptada por México y a sus consecuencias relacionadas, el país no pudo compensar con exportaciones el incremento en importaciones, lo cual trajo como consecuencia un desbalance cada vez peor en relación con el comercio de bienes manufacturados.

Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de liberalización comercial con el objeto de estimular las exportaciones. A partir de entonces, la economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial y de la búsqueda de niveles de competitividad internacional.

Sin embargo, es importante reconocer que los cambios hacia una economía abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto, ya que necesitan de un plazo mayor para traer los beneficios esperados en términos de bienestar, debido a que otras variables no económicas como turbulencias políticas asociadas a la consolidación de la democracia, el mejoramiento en la calidad de la educación y los cambios en valores culturales (honestidad, puntualidad, disposición al trabajo y al ahorro, etc.) requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. Lo importante es que este proceso se ha iniciado.

El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en la economía en general; pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor competitividad con las empresas. Aquellas organizaciones que estén involucradas en programas de calidad total y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio, podrán reconocer y estimular la mejora continua con mejores salarios y compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas mexicanas.

Una característica de la economía mexicana es el alto grado de concentración, ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados. La micro y pequeña empresa, que representan el 95% del total de empresas en México, son administradas en forma muy deficiente, operan por lo general con tecnología obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional.

El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial menos proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales, los cuales fueron obligados a incrementar su eficiencia, productividad y calidad hacia niveles internacionales para poder permanecer en el mercado.

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Las organizaciones internacionales de comercio a las que México se ha adherido son: el GATT (OMC) en 1986, la OECD en 1993, un Acuerdo de Cooperación de la Unión Europea en 1991, el TLC en 1993, la APEC en 1993, y otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica. En los últimos diez años, nuestro país se ha convertido en una nación estratégica para el resto del mundo, al ser el único que cuenta con tratados comerciales con los principales bloques económicos.

TLC de América del NorteTLC México ChileTLC México Costa RicaTLC México NicaraguaTLC del Grupo de los Tres (Colombia, Venezuela y México)TLC México Unión EuropeaTLC México BoliviaTLC México IsraelNegociaciones con Uruguay, Perú, Argentina y BrasilLa Administración Estratégica de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en

inglés), es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que pueden ser fácilmente instalados en una organización, como un programa computacional.

Según E. Deming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia.

Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. Una vez que la economía se abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el ámbito mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company, Chrysler y General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabiliad no encontrado en otros países.

Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Aeroméxico ha logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la calidad de su servicio. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98.6 % en sus salidas, comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados Unidos.

Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en el trabajo. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que participan en la misma categoría. Algunas de las empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox México, o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de respuesta de facturación.

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Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad mejores que el promedio mundial, además de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio internacional, a pesar de la desventaja de contar con volúmenes de producción bajos. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre Administración de Recursos Humanos, encontró que debido a las similitudes culturales entre México y Japón las maquiladoras japonesas habían podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así incrementar su productividad.

Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.

LA TÉCNICA DE "JUSTO A TIEMPO" (JAT)

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo, así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

AntecedentesEl sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la

empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los

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años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses, específicamente los dirigentes de negocios, comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa del descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"

Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

Concepto"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo

que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio". El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas

defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningún tiempo de producción en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte, agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos

del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a

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tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias: Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor

forma. Genera mayores costos de almacenaje. Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

a. La filosofía JAT en sí mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de

grupo)e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinasf. Sistema de control conocido como sistema de jalar o kanban.g. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados: la intervención de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o

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servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

a. Reduce el tiempo de producción. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad.d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reducción de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo" a nivel interno y externo de la empresa

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

1. Producción o procesos de producción.a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda

pasar de la producción de un componente a otro.b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes

se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

2. Niveles de inventario reducidos. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

3. Mejoramiento del control de calidad.a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

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b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería

del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. b. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los

clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.5. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una

mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

6. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

7. Utilización de los activos. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

8. Utilización del personal. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

9. Minimización de los costos a través de: Reducir el inventario. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de

obra debido a la reducción de defectos. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes

por primas. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento

preventivo. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por

empleado.

Resultados

En este subtema se pueden observar las respuestas que da en una entrevista un funcionario de la empresa Intel, con el fin de determinar si están utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. El cuestionario fue aplicado por un estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica.

Empresa: Componentes Intel Costa Rica Entrevistado: Leopoldo Martínez C.Puesto: DT (Dedicated Trainer), Dedicado a entrenamientos

¿A qué se dedica la empresa?La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores.

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¿En que fecha inicio operaciones en Costa Rica?La empresa inicio operaciones en 1998.

¿En cuales otros países se encuentra ubicada?Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona, Oregón, Virginia,

California, Nuevo México, entre otros), Malasia, Filipinas, Holanda, Puerto Rico, Israel, Francia, entre otros.¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de la materia prima?

Excelente y garantizada, porque se ajusta a lo que la empresa necesita y además se hace exclusivamente para Intel.¿Qué acciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima?

Cuando vienen productos defectuosos en la materia prima, ésta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigación y así determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. Si se determina que el lote no debe continuar, se devuelve toda la materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor.

La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho más detallado o minucioso.

Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo, pero en espacios más cortos, con el fin de evaluar que ésta se encuentre dentro de los parámetros de calidad establecidos.

¿Conoce alguna política para la contratación de proveedores?Desconozco con precisión las políticas, pero entiendo que estas son muy

estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y división.¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima?

La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande. La materia prima no dura más de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo, además se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la última materia prima salga de inventario¿Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado?

La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo.¿Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo?

Existen tres tipos de basureros en las líneas de producción, los cuales están clasificados de la siguiente forma:

Color Verde: En este basurero se colocan desperdicios generales como papel, plástico ect.

Color Naranja: En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias químicas.

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Color Negro: En este recipiente se colocan soluciones químicas, como Epoxy, Flux ect.

¿En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza, antes de que está continué en el proceso productivo?

Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las máquinas que conforman su módulo de producción, lo que implica que el producto sea producido dentro de los estándares de calidad especificado, posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser inspeccionados, estos son el módulo de ensamble y el de testeo.

El piso de producción de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo. Al finalizar la parte de ensamble, existe un módulo de inspección (donde se realiza una inspección física del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo. En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser empacado y enviado al cliente.¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado?

No, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI (New product introduction), se les realiza una inspección visual al finalizar ciertos módulos estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo. Esta inspección visual es realizada por los MS (Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en el piso de producción.

¿En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de planta, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo?

No, ya que la distribución del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos módulos de producción para un determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribución de planta existente.¿La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones?

La empresa si utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones, ya que éstas están en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Intel y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes.¿El proceso productivo tiene forma de U?

El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal.¿Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con los artículos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la línea de producción y en la calidad del servicio que presta el empleado? La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la Orientación a resultados, Calidad de los productos, Orientación al cliente, entre otros. Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad. ¿La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le solicitan formalmente?

La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido.

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¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados?Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos

durante un tiempo de vida a altas condiciones para un período mínimo de tres años.¿Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente?

(X) si ( ) no¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos, es decir capacitación cruzada ?

El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel.Mencione los temas de las capacitaciones

ESD (Descarga de energía electrostática). Control de energías peligrosas. Capacitación a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican

nuevos parámetros para maquinas específicas. Cursos de ergonomía. Stock Options (Esta capacitación se refiere a la forma de hacer uso de las

acciones que la empresa provee a sus empleados). Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios. En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o

modulo de producción.

¿Cuál considera usted que es el objetivo común de las capacitaciones?Creo que el objetivo común de todas las capacitaciones consiste en que los

empleados estén en capacidad de asimilar de forma fácil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial. ¿Si entendemos por motivación es "el motivo para actuar". Cómo motivan a los colaboradores?

A través de: Stock Options : Ej. Después de cada aumento anual, al empleado se le hace

entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en cualquier momento.

Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el desempeño individual de cada empleado.

Team Building: Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos, etc.).

Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel.

¿Cómo considera, la iluminación, ventilación, limpieza, ruido y espacio para realizar sus tareas ?

( X ) Muy Bueno ( ) Bueno( ) Regular( ) Malo¿Está satisfecho con las funciones que realiza en su puesto?

( X ) Sí ( ) No ¿La empresa paga muchas horas extras ?

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Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa. Actualmente Intel esta en un proceso, que se le conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal.

En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por día para el personal de producción. Este horario implica el trabajar tres o cuatro días a la semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el día miércoles, jueves, viernes y sábado. En la semana No. 2, no trabajaría el miércoles, porque este día se trabaja de semana de por medio.

Cabe señalar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes.¿Qué aspectos fomentan las políticas de la empresa?( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeño ( ) Mejoramiento continuo( ) Calidad en cada función realizada ( X ) Todas las anteriores y otras: Seguridad, libertad de diversidad.¿Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ?( ) Preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos¿Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las demás fábricas alrededor del mundo?

Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de anuncios, anuncios por televisión (este es un sistema que se instalo en la cafetería, en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo hace a través de los supervisores inmediatos del personal de producción.

Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video conferencias, RTC (Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema móvil y mas eficiente.¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo?

Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos, ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)", ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es más cara que en otras fábricas como es el caso de Filipinas, Penang.

Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual (Penang, Filipinas, etc.). ¿Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa?

No.¿Qué significa para usted la frase "justo a tiempo?

La frase justo a tiempo creo que significa: "Realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfacción de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de producción sin disminuir la calidad de nuestros productos"¿Qué significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ?

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La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad).

La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad, liderazgo en el mercado de nuevas tecnologías, disciplina.

Conclusiones

Intel es una empresa con una fuerte orientación a la filosofía de "Justo a Tiempo".

Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado, ya que realiza la fabricación de los mismos contra pedido, de acuerdo a lo que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofía de cero inventarios.

Posee estrictas políticas para la contratación de los proveedores, pues considera que la calidad empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se revisa cuando llega, sino que pasa directamente a su transformación o ensamble en el piso de producción.

Si la materia prima de algún proveedor presenta defectos, ésta se almacena para realizarle la investigación correspondiente; en ésta investigación se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de producción al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se continúa con otro proveedor, mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima.

Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto, por lo que utilizan máquinas para múltiples propósitos. De ahí que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnología que posee.

Intel utiliza diversos instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos consiste en la satisfacción en cuanto al contexto (ruido, ventilación, espacio físico, limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teoría sobre los dos factores de la motivación. La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carácter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayoría son de carácter específico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ahí que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la información necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la información necesaria al comunicarla a través de capacitaciones y así garantizarse que exista una buena comunicación, que se deriva de la comprensión del mensaje.

Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparación con otras empresas, ya que además de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnología de punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeño individual, posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia

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motivación y así desarrollar su vida doméstica, otorga acciones y bonos cada año, etc.

La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que está cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida doméstica.

EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN)

Definición

Outsourcing es una estrategia empresarial mediante la cual algunas tareas tienen que ser puestas en manos de proveedores especialistas, permitiendo concentrar todos los recursos disponibles de la empresa en lo que su organización hace mejor y para lo cual fue creada, capitalizando las inversiones que proveedores externos han hecho en sus distintas áreas de especialidad. Generalmente, esto lleva a la creación de una estructura operativa nueva y diferente a la anterior. El outosourcing implica cambios organizacionales, la posible transferencia de activos intelectuales y físicos, sustitución de personal y una relación a largo plazo con un asociado externo, de allí que sea necesario estudiar detenidamente la situación antes de tomar la decisión.

Cuatro pasos fundamentales que deben tenerse en cuenta para llegar al outsourcing:

Análisis de la situación: Determinar cuáles son los beneficios fundamentales que los asociados aportarían. Clarificar los objetivos que tendría la relación y definir los alcances de la misma

Identificación selección del proveedor: Establecer una comparación objetiva entre todas las compañías prestadoras del servicio. Es necesario definir lo que se requiere, así como las capacidades y las experticias que se recibirán vía outsourcing. Además, es recomendable que el socio posea compatibilidad cultural con la organización.

Traspaso operativo: Mientras la nueva relación va madurando, hay que mantener una comunicación constante tanto con el nuevo socio como con los recursos humanos de la propia organización. Es necesario informar sobre la decisión del outsourcing, sus implicaciones y sus propósitos.

Manejo de la relación: Se debe dedicar tanto tiempo como sea posible a planificar y decidir como se manejará la relación. Evaluar el rendimiento de los servicios a través de una estructura de identificación de problemas será una tarea que adquirirá la organización que vaya al outsourcing.

Los continuos procesos de cambio que se están produciendo en el ámbito internacional en los agentes del mercado, tienen como consecuencia una gran dificultad en adecuar la evolución de los sistemas de información a los continuos cambios estratégicos en el negocio. Ante esta situación, la externalización de los sistemas de información se plantea como una solución para poder acceder a economías de escala y conseguir así una adecuación permanente a las últimas

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tecnologías, trasladando al proveedor del servicio la capacidad de gestión y operación de dichos Sistemas de Información.

Las razones fundamentales por las que las empresas deciden externalizar parte o todas las tareas de TI se pueden encontrar en: Acceder a las capacidades tanto tecnológicas como de procedimientos de los proveedores.

Redireccionar la inversión hacia el Core del negocio. Disponer de recursos para propósitos más orientados al negocio. Reducir los costes de operación. Mitigar riesgos. Mejorar el nivel y la calidad del servicio. Alinear los recursos de TI con los cambios de la empresa.

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el Outsourcing así como también las razones estratégicas más importantes. Se hizo un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de equipos de oficina, muebles y enseres. Destacándose las ventajas obtenidas, beneficios adquiridos.

Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios, alcances, servicios y beneficios que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado los riegos que ello conlleva. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir dramáticamente los costos directos de una empresa.

Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

Cinco razones para adoptar outsourcing Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el

Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Las cinco razones estratégicas más importantes

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Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Acelerar los beneficios de reingeniería. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propósitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

Sistemas outsourcing de suministros de equipos de oficina, muebles y enseres.

Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie de situaciones como las siguientes.

El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.

1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de órdenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, selección de proveedores.2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía.4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el Departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores.5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

Ventajas: Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que

existía antes. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero

objeto de su negocio. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento

de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique.

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Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.

Alianzas estratégicas. Reducción de espacio.

Beneficios adquiridos: Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que

mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado.

Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así como el costo financiero.

Preguntas y respuestas

¿QUE ES OUTSOURCING? Es contratar y delegar a largo plazo uno o más proce-sos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.¿QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING? Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.¿COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING? La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo. Los convenios de outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.¿QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING? La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.¿CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING?

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. ¿CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING?

Infraestructura computacional. Operación de telecomunicaciones. Diseño. Implantación y administración de redes. Administración y atención de contingencias de centros de cómputo.

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Administración de datos y bases de datos. Recursos humanos. Aplicaciones. Consultoría.

¿PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO? Actualización tecnológica: La empresa prestataria del servicio asumirá los

costos y continuos cambios tecnológicos. Soporte: La empresa prestataria del servicio se encargará de contar con

personal especialista y calificado en el área de sistemas. La empresa usuaria del servicio: Se dedicará a especializar sus actividades de

negocio.¿QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING?

La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.

Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.

Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.

Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

¿QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING? No negociar el contrato adecuado. Elección del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista.

Conclusión

Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. También podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades.

EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO)

Antecedentes

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras

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expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés, Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los más conocidos y los que se han encargado de darle forma a la historia.

Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora es único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. Estas cinco fuerzas son:

1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente. 2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la organización. 3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones. 4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser parte de la historia. 5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.

Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a los empleados y más orientados a la acción que en el pasado.

El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los

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líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos. La unidad básica de una organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas. Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual.

Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.

Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT.

Definición de empowerment

Pero ¿qué es empowerment? Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son sus alcances. A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta

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estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano.

De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actúan como guías para llevar a cabo la toma de decisiones. Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.

Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.

Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable que respalde las acciones de la misma.

Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos.

Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos. Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. También son importantes que se consideren los siguientes puntos:

Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificación de sucesión, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir

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en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente.

Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo que proporcionan. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente, sino que también desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueñosde sus ideas, los líderes aseguran la dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los líderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.

Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no sólo de su propio trabajo, sino de todo lo que impacta a su equipo. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Nada energetiza más al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.

Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.

Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos

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de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.

Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

Las organizaciones hoy en día

Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofías. La implementación exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todavía, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo formarían parte de un currículo y no del desempeño diario de la organización. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible.

a) Típicos Intentos de Cambio Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y

leído muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organización. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización. Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hábitos administrativos de una organización por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clásico de cambio en una organización es el siguiente: inicia en un estado estático para moverse a un estado caótico, posteriormente regresa a un estado estático. El problema con este paradigma es que para cuando la organización se convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más, los ciclos de cambio son ahora tan frecuentes que el modelo deseado no puede ser implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una gráfica de factores que sufren un efecto claro por la intervención del cambio:

¡Puntos de alarma en la detección de ineficiencias!

Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en donde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan,

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hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo. A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus

pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo

menos posible. Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de

irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi

problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los

desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de

corta duración.

Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos métodos, como los que citaremos:

Pláticas Motivacionales Círculos de Calidad Sueldos más Altos Calidad de Vida en el Trabajo Organización Aplanada Equipos de Trabajo Sistemas de Sugerencias Más Entrenamiento Mejores Comunicaciones Relaciones más Cercanas Seguridad en el Trabajo y Muchos Otros Programas.

Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el trabajo que desempeñan:

El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona. Uno está haciendo sólo lo que se le pide. El trabajo no importa realmente. Uno no sabe que tan bien lo está haciendo. Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada. El trabajo es algo diferente de lo que uno es. Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

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Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.

Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo.

Los tres primeros pasos del Zapp, son: 1. Mantener la Autoestima 2. Escuchar y Responder con Empatía 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas

El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente.

Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de resultados clave, es decir, la dirección que queremos tomar; cómo vamos hacer la medición, que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección correcta, y por último, fijar cuál es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del desempeño relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentación, y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores.

Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos:

Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar Proceso que será utilizado Mostrarle cómo se hace Observar mientras la persona practica el proceso Dar retroalimentación inmediata y específica Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden de importancia son:

A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)

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B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores, servicios, soporte). C. Administración superior D. La organización y sus sistemas.

La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona.

Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment

Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa, además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa

relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado.

El tercer punto es el compromiso , el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

Bases de la implantación del Empowerment

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a

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trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment: Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo.

a) Creación del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por

ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin embargo esto no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común.

Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.

El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días. Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que existen, física, mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.

El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos. Una investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.

2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.

3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función.

4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.

5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento 6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los

resultados 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio

del trabajo 8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las

oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

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Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2 . Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase.

El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.

Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan bóxervan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir, dar directivas específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, más libertad, pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos.

Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir.

Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas

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como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.

Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y compartir la convicción de que son recíprocamente responsables. Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.

Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización.

El propósito tiene cuatro funciones principales: 1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia

estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. 2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación

con un criterio exterior. 3. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida 4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estímulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energía positiva para invertir el juego.

La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la comunicación de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación.

La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusión, tensión, reducción de la productividad, resentimiento, frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.

Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más energía en un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su sección lo acompañen. Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse.

Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposición de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo

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de energía productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la situación, y crear un desafío.

En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada acción, y dan una sensación de seguridad. Por otro lado, también representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia máxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo súper eficiente.

La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro, participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran más de lo necesario, pero desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunión es del líder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que también los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión, que sepa como se alcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo. Además es necesario:

Crear un ambiente en el que las personas quieran participar. Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus

tareas. Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del

equipo. Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los

equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer.

La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito, es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes, sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

1. Enunciar el resultado deseado 2. Buscar los datos 3. Identificar características 4. "Comparar" características 5. Evaluar la eficiencia actual 6. Graficar las oportunidades 7. Crear un plan de acción.

En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, la excelente comunicación, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rápida ante las oportunidades.

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Conclusión

A lo largo de esta investigación nos hemos dado cuenta de la cantidad de información que hay acerca de este tema, así mismo hemos visto la gran necesidad de cambio y adaptación de las organizaciones y empresas de hoy para afrontar las exigencias actuales.

Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificio, sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.

SISTEMAS ISO 9000

ISO-9000

Las Normas ISO-9000 son un sistema para aseguramiento de la calidad. Las normas de aseguramiento de la calidad más modernas tienen su origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en los que se requería la mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y defensa principalmente. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de producción de sus productos. El cliente compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba asegurada. La fabricación no se dejaría al azar ni al estado de ánimo de los operarios y directivos.

1. PROCEDIMIENTOSUna empresa que trabaje bajo las normas ISO-9000 dispone de un sistema

de fabricación que garantiza la calidad de sus productos y puede garantizar que sus productos se han fabricado siguiendo los procedimientos descritos. Dichos procedimientos recogen la forma que utiliza la empresa para fabricar, inspeccionar, diseñar, etc. sus productos

2. TRAZABILIDAD. EL CONTROL DE LOS MATERIALESComo hemos indicado, las normas ISO-9000 son un sistema para garantizar la

calidad. Uno de los aspectos más relevantes de la garantía de la calidad de los materiales es la TRAZABILIDAD. La trazabilidad es una técnica de registro que mantiene el histórico de los lotes de fabricación y permite identificar los materiales en todo el proceso de fabricación. Una correcta trazabilidad debe identificar el lote de compra de las materias primas a partir del número de lote de fabricación y viceversa: conocer los lotes de fabricación en los que intervino un lote de materia prima. Este control no se puede llevar a mano (es casi imposible, muy costoso y poco fiable) ni de forma independiente a todo el proceso (duplicidad, inconsistencias, costes operativos), debe estar integrado en la gestión informatizada de la producción.

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La calidad como estilo de producción

"La calidad se diseña, no se controla". Todos hemos visto en numerosas fábricas este tipo de carteles. Con si el usuario lo desea, se cumple esta afirmación. El programa incorpora en todos los procedimientos, sus propios mecanismos de auto control (tomar las medidas necesarias para que no ocurran los fallos y si ocurren, identificar el problema y tomar las medidas para que no vuelvan a ocurrir): La empresa "TecnoCia" es una productora de alta tecnología que emplea a 150 personas. Cinco años atrás un director ejecutivo (ahora Director General) quería mayor ‘disciplina’ en las funciones de ingeniería. La calidad total fue elegida como el medio para lograrlo. El gerente de control de calidad quería introducir mejoras continuas pero necesitaba un punto de partida y sintió que la ISO 9000 le proporcionaría las bases. La organización tiene tres departamentos principales: producción, ingeniería y ventas. El departamento de ingeniería tenía un patrón de constante movimiento de personal y daba la sensación de que "la rueda se estaba reinventando constantemente". La organización no retenía "cómo se hizo la última vez"". Otro factor influyente fue que los grandes clientes empezaban a reclamar la necesidad de establecer un sistema de control de calidad.

Se asesoraron con un consultor. Encontraron que sus consejos eran ‘dogmáticos’. También hallaron que los desviaba de su objetivo, el consultor les dijo que la rastreabilidad era un requisito de la Norma. Deliberaron sobre este tema durante seis meses. Eventualmente, releyendo la Norma, descubrieron que la rastreabilidad sólo era importante si el cliente lo solicitaba; los suyos no lo hacían. Pronto aprendieron a trabajar con su propia interpretación de la Norma y a no depender del consultor. Sabían, al momento de ponerla en práctica, que querían evitar demasiada burocracia.

Instrumentación

El área de producción encontró que la implementación era sencilla. El personal de producción estaba acostumbrado a trabajar de una manera estructurada; usaban fichas de trabajo, planillas de horarios y tenían un sistema estructurado de información general (MRP). El énfasis en el área de producción era anotar lo que hacían. Mientras esto ocurría el gerente de control de calidad tuvo que frenar al personal de producción de hacer las cosas aún mejor a medida que documentaban sus procesos las personas encontraban cosas obvias para cambiar. El estaba interesado en que las personas anotaran lo que hacían (en principio sin una modificación inmediata). Teniendo así un panorama más completo, luego incentivaba para la revisión y las mejoras que se tomaban con entusiasmo.

En el área de ingeniería la implementación se hizo más difícil. El principal objetivo de implementar la ISO 9000 dentro de esa área era establecer un proceso de diseño unificador en todos los grupos. Previo a esto no había habido ningún método definido. Es más, el personal de estos grupos había trabajado en ambientes relativamente mal definidos. Hasta cierto punto esto significaba comenzar la implementación de cero. Hubo, por ejemplo, un cambio en el proceso de ingeniería y la implementación de la ISO 9000 obligó a una revisión. Las personas aprendieron

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porqué el cambio en el proceso de ingeniería era tan necesario había muchas consecuencias que derivaban de los cambios en ingeniería. Con esfuerzo, la implementación produjo notables cambios en la ingeniería, mayormente como consecuencia de la incorporación de normas que minimizaría el "reinventar la rueda". Deseando minimizar la burocracia, el equipo de implementación descartó los manuales de procedimientos en favor de diagramas de flujo. Mantenían los procesos en foco de una manera simple y significativa.

Resultados

El esfuerzo duró dos años y medio. "TecnoCia" obtuvo reducciones en tiempo, reducción de errores y reducción de desperdicios. Su visión actual, luego de cinco años, es que la ISO 9000 es la base para que otras cosas sucedan. Sienten que sin ella, no hubiesen podido obtener una conciencia general en la compañía en esmerarse por la calidad. Fue por el empeño de dos gerentes que ese progreso fue alcanzado. Los dos tuvieron que hacer que "sucediera". Sintieron que implico mucho de "llegar a la gente”; el interés del Director General decaía por veces (especialmente al cierre de cada trimestre y de cada año). Al final de nuestra discusión, el gerente de control de calidad expresó la visión de que el proceso completo había tenido un conductor esencial la necesidad de mejorar la eficiencia en un medio de recesión económica y de reducción de personal.

¿Ha contribuido la Norma ISO 9000 al desempeño?

Al principio, los esfuerzos de las dos personas que se comportaron como "emprendedores " dentro de la organización, superando barreras de la organización para hacer que las cosas sucedieran deberían ser reconocidos. Requiere compromiso y esfuerzo hacer cambios en nuestras organizaciones, generalmente porque uno está luchando contra la cultura existente y el "modus operandi". Los gerentes sostuvieron que la certificación ISO 9000 produjo beneficios. Los procesos estaban más claramente definidos y eso resultaba en menos desperdicio y más eficiencia. Habían reconocido y buscaban evitar la burocracia innecesaria, y hasta fueron un paso más allá deshaciéndose de las normas usando diagramas de flujo para proveer claridad de enfoque.

Sin duda, este es un caso en el que mucho del daño frecuente causado por la implementación de la ISO 9000 fue evitado (por ejemplo excesiva burocratización y el control por normas y procedimientos). ¿Esto debería conducirnos a declarar que fue un éxito ? La ISO 9000, si es que va a contribuir, debe mejorar el desempeño económico, tanto internamente en cómo trabaja la compañía, como externamente con respecto a la posición competitiva de la compañía. El alcance de lo que la ISO 9000 puede o va a mejorar el desempeño económico va a depender de aspectos de la Norma (o su interpretación) y aspectos de la mentalidad de la compañía. Para esto, será útil considerar primero el impacto de la mentalidad actual sobre el desempeño. Esta mentalidad tiene varios componentes, algunos que hemos aprendido directamente del estudio del caso y otros que podemos adivinar de ciertas claves que nos son dadas. Observemos dos de ellos:

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Administración por atención al resultado

El hecho de que la Dirección General aleje su atención de la calidad hacia el final de los períodos de cierre financiero es un signo evidente de que la compañía está basada en los resultados de producción. Controlará que los departamentos tengan presupuestos, objetivos, cuadros comparativos (este mes versus el pasado, etc.) y se dedicará tiempo a discutir, a defender, a promover y a sobrevivir a los "temas de presupuestos". La Dirección trabaja en esta forma cuando no entiende nada del concepto de variación. Enormes cantidades de tiempo son dedicadas a tareas irrelevantes y agotadoras. La compañía no se beneficia, pierde. Los gerentes que dirigieron la implementación tenían al mejoramiento continuo como su objetivo a largo plazo. El mejoramiento continuo comienza con la comprensión de la variación (no es una serie interminable de pequeños "arreglos") y no aparece ninguna medición de variación en este sistema.

Métodos de trabajo

El área de producción pudo adaptarse a la ISO 9000 rápidamente porque los métodos eran similares a los métodos ya utilizados; es normal en producción tener instrucciones de trabajo, planillas de trabajo, etc. En contraste, ¿qué es lo normal en sistemas de alto desempeño o Clase Mundial? Los cuatro principios más citados son: flujo de pieza única, tire no empuje (pull not push), control en manos de los operadores (incluyendo el derecho de parar la línea de producción) y paradas automáticas de la línea (si se detecta automáticamente un defecto). Mientras que esta compañía había hecho recortes en el tiempo de los procesos internos, el total del tiempo entre la orden de compra y la ejecución completa no había variado y parecía ineficiente cuando el ‘tiempo de actividad’ se comparaba con el ‘tiempo total’. La base inicial del pensamiento World Class es comprender qué le interesa al cliente. Esta compañía no tenía ningún registro de esto. La ISO 9000 se concentra en la "revisión del contrato"("¿podemos hacer lo que el cliente quiere?"), los clientes no ellos juzgan a las organizaciones desde la suma total de operaciones que tienen. Esta compañía no tenía ni idea de lo que era importante aparte de la opinión interna y esto siempre resulta poco confiable.

Otro principio fundamental del pensamiento World Class es la administración de procesos. En "TecnoCia" los métodos de trabajo son funcionalmente diseñados y controlados y, por consecuencia, no existe una real administración de procesos.

¿Ha ayudado la Norma ISO 9000?

Los defensores de la ISO 9000 dirían que si y en este caso hasta nos podrían haber persuadido de que era así. Después de todo, han ganado en claridad, han mejorado la eficiencia (un poco) y han evitado caer en algunas trampas que ocurren normalmente. El evitar caer en las trampas no es mérito de la ISO 9000 sino de los dos gerentes que la implementaron. Ganar en claridad y mejorar la eficiencia no son mas que el tipo de logros buscados por los fundadores de este movimiento en la Segunda Guerra Mundial (ver Anexo A). El resultado, entonces como ahora, es el control de la producción. Pero la calidad total no esta interesada en el control de la

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producción, esta interesada en el mejoramiento de los productos. Lo que preocupa es que los administradores en este sistema pueden decirle que han "hecho calidad total", después de todo siguieron los pasos indicados y lograron inscribirse. ¿Como respondería esta comunidad si se les dijera que aún hay un montón por hacer y requiere un cambio fundamental en el enfoque de lo que se asume en las operaciones actuales? Este es un sistema que desconoce qué es importante para el cliente, por lo tanto es incapaz de convertir tal información en medidas útiles y demuestra no tener ninguna comprensión de la importancia y dimensión de las variables. Este no es un sistema de calidad total, es un sistema de "comandar y controlar".

Esta confinado a ser suboptimizado. Las posibilidades son que racionalicen acerca de la posición actual – después de todo ya tienen la ISO 9000 – y por lo tanto cualquier oportunidad real para mejorar el rendimiento se perdería. Y esa es, talvez, una tragedia asociada con la ISO 9000, la gente cree que ha "hecho calidad total" y ni ha comenzado. Los métodos de calidad son diametralmente opuestos a los métodos utilizados en sistemas funcionales de ‘comando y control’.

Esta es una compañía que ha evitado lo peor de la ISO 9000, y sin embargo no ha podido evitar que la certificación ISO 9000 haya llevado a la comunidad dirigente a un lugar desde el cual le será muy difícil tener influencia para mas cambios fundamentales. La ISO 9000 ha reforzado algunos aspectos de "hacer negocios como siempre", no ha sido el comienzo de un viaje hacia la calidad total. Aún más perturbador es que este proceso demoró dos años. Una compañía de sólo 150 personas podría hacer un cambio para mejorar su desempeño económico en meses, no años. La ISO 9000 ha disminuido la probabilidad de que el cambio será posible en este caso. Si éste parecía un buen caso de certificación ISO 9000, sólo nos resta la esperanza de que sus competidores sean igual de complacientes.

Los principios de la gestión de la calidad según ISO 9000

A continuación se presentan los ocho principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. Estos principios se prestan para su uso por parte de la alta dirección como una estructura destinada a llevar a sus organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento. Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los expertos internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO, Gestión y aseguramiento de la calidad, en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboración y evolución de las normas ISO 9000. Los ocho principios de la gestión de la calidad se definen en la norma ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad Conceptos y vocabulario, así como en la norma ISO 9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad Recomendaciones para la mejora del desempeño. En este documento se ofrecen las descripciones normalizadas de estos principios tal como aparecen en ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000*. Asimismo, se ofrecen ejemplos de los beneficios derivados de su aplicación y de las acciones que los directivos ponen en marcha de forma característica a fin de aplicar estos principios en la mejora del funcionamiento de sus respectivas organizaciones.

* Nota de FC: en este documento traducido del inglés, las descripciones no proceden de las

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versiones oficiales en castellano de las normas citadas, sino del documento original de ISO en inglés. Por ello, pueden existir mínimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las versiones oficiales en lengua castellana.

Principio 1 - Enfoque en el cliente Principio 2 - Liderazgo Principio 3 - Participación del personal Principio 4 - Enfoque en los procesos Principio 5 - Gestión basada en los sistemas Principio 6 - Mejora continua Principio 7 - Toma de decisiones basada en hechos Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores

Principio 1 - Enfoque en el cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes.

Beneficios clave: El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio

de una capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado.

El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para satisfacer a los clientes.

La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con éste.

De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el cliente conlleva:

El estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente. El hecho de garantizar que los objetivos de la organización

queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente. La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a

toda la organización. La medida de la satisfacción del cliente y las acciones

emprendidas en función de los resultados obtenidos. La gestión sistemática de las relaciones con los clientes. El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre

la satisfacción de los clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios, empleados proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad).

Principio 2 – Liderazgo. Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organización. Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización.

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Beneficios clave: Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas

de la organización y se sentirán más motivados. La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se

efectuarán de manera unificada. Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la

organización se reducirán al mínimo.

De forma característica, la aplicación de principio del liderazgo supone: La consideración de las demandas planteadas por todas las

partes interesadas incluyendo a los clientes, propietarios, emplea-dos, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad.

El establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la organización.

La fijación de objetivos y metas que supongan un reto. La creación y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos

justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la organización.

La instauración de la confianza y la supresión del miedo. La prestación a las personas de los recursos, la formación y la

libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades.

La inspiración, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas.

Principio 3 - Participación del personal. Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización.

Beneficios clave: Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la

organización. La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos

de la organización. El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa

a su propio funcionamiento. El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a

la mejora continua. De forma característica, la aplicación del principio de la participación del

personal conlleva: Que las personas entiendan la importancia que tienen sus

aportaciones y el papel que desempeñan en la organización.

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La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño.

La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como de la responsabilidad relativa a su resolución.

La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales.

La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia, conocimientos y experiencia.

El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.

El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.

Principio 4 - Enfoque en el proceso. El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios clave: Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al

aprovechamiento más eficaz de los recursos. Unos resultados mejorados, constantes y previsibles. El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las

oportunidades de mejora.

De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva:

La definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos.

La fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave.

El análisis y la medición de las capacidades propias de las actividades clave.

La identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organización.

El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los métodos y los materiales que consigan mejorar las actividades clave de la organización.

La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.

Principio 5 - Gestión basada en los sistemas. La identificación, comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos.

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Beneficios clave: La integración y la armonización de los procesos más idóneos

para conseguir los resultados esperados. La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave. La confianza que inspira la organización a las partes interesadas

en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia.

De forma característica, la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas supone:

La estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente.

La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema.

Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos.

La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reducción de las trabas entre distintas funciones cruzadas.

El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción dada.

La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema.

La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación.

Principio 6 - Mejora continua. La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo permanente de ésta.

Beneficios clave: Ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades

organizativas. La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con

las intenciones estratégicas de la organización. Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante

nuevas oportunidades.

De forma característica, la aplicación del principio de mejora continua conlleva: El uso de un método coherente en toda la organización para la

mejora continua de su funcionamiento. El hecho de proporcionar formación a las personas en materia

de los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.

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La transformación de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organización.

La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua, así como de medidas para el seguimiento de ésta.

El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas.

Principio 7 - Toma de decisiones basada en hechos. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Beneficios clave: Toma de decisiones con conocimiento de causa. Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de

decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados. Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar

tanto opiniones como decisiones.

De forma característica, la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en hechos conlleva:

La constatación con garantías de que la información y los datos son suficientemente exactos y fiables.

El hecho de que aquellos que así lo precisen dispongan de acceso a los datos. El análisis de los datos y la información con métodos válidos.

La toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuición.

Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores. Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor añadido.

Beneficios clave: El aumento de la capacidad de generar valor añadido para

ambas partes. La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los

cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.

La optimización de costes y recursos.

De forma característica, la aplicación de los principios de la relación mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva:

La creación de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.

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El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.

La identificación y la selección de los suministradores clave. Vías de comunicación abiertas y claras. El hecho de compartir la información y los planes de futuro. La

puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores.

SISTEMA DE LAS 5´S

Su significado

El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son:

1. Seiri. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Por ejemplo en:

El trabajo en proceso Las herramientas innecesarias La maquinaria no ocupada Los productos defectuosos Los papeles y documentos

Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días. Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.

Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas, clasificando los artículos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo únicamente en un cajón, cierta cantidad de lápices, bolígrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces, aspirinas, monedas, fósforos, etc. 2. Seiton. Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios.

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Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti. Solo después de que sé unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".

3. Seiso. Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.

4. Seiketsu. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.

Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo ecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad.

5. Shitsuke. Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo.

Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina. Las 5´s pueden considerarse como una filosofía, como una forma de vida en nuestro trabajo diario. En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial. Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los clientes potenciales.

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Beneficios al adoptar las 5´s Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina . Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo . Señala productos con defecto y excedentes de inventarios. Reduce movimiento innecesario. Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas

relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las maquinas y demoras en las entregas.

Hace visibles los problemas de calidad. Reduce los accidentes de trabajo. Mejora la eficiencia en el trabajo. Reduce los costos de operación . Aumenta el piso de trabajo disponible.

BENCHMARKING

Su significado

Desde tomar un producto de la competencia y desarmarlo para ver cómo está hecho hasta averiguar, como un detective, cuáles son los tiempos de entrega y cobranza de un competidor, todo está permitido en las técnicas gerenciales de comparación. El Benchmarking o la "best practice" pueden ayudar a mejorar el servicio al cliente sin tener que pasar por un costoso proceso de prueba y error.

Y todo esto para ganar tiempo. La rapidez y la velocidad se han convertido en la característica de los '90. Es algo así como una toma de conciencia de que el tiempo es tal vez el elemento más perecedero, el cual además debe ser tiempo de buena calidad. Si bien esto es aplicable a diferentes ámbitos de vida, el impacto en dinero y mercado realmente está en los negocios.

El que no utilice inteligentemente el tiempo, perderá, pues quedará en desventaja (habrá otro que mientras tanto sí lo estará haciendo): uno ya no se puede dar el lujo de invertir tiempo reinventando la rueda; si ya está inventada y se puede ver cómo se hace, y si además se puede utilizar, entonces posiblemente se pueden sacar ventajas al hacerla a más bajo costo, de mejor calidad, para más usos que los conocidos, y hasta ser más exitoso que quien la inventó. Suena bien, y hasta impecablemente eficiente... Aunque de esta manera nunca se hubiera inventado la rueda.

Pero está bien, hay que ganar tiempo, y para eso contamos con técnicas gerenciales basadas en la comparación, como una vía para identificar productos, servicios, procesos y prácticas de negocio superiores, las cuales puedan ser adaptadas/adoptadas por una empresa; todo esto con la finalidad de reducir costos, acelerar ciclos de vida, cortar inventarios y aumentar la satisfacción de los clientes internos y externos.

El propósito de la comparación es hacer un estudio de la empresa objetivo para aprender y llevar a la práctica. Para eso hay que estar en condiciones de seguirles el tren a empresas de la categoría suficiente como para ser copiadas, en las cuales la inversión que está detrás de cada proceso, cada producto y cada servicio suele ser importante.

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En este orden de ideas, la comparación no debería hacerse contra "el mejor del mundo"; es más razonable hacerlo con alguien más alcanzable y posible; no hay que olvidar que detrás de los procesos hay gente, hay infraestructura de servicios públicos y bienestar social, así como aproximaciones a la ética diferentes de la nuestra; cosas que en la mayoría de los casos no se pueden "copiar" y son justamente las que logran que una empresa haga lo que hace como lo hace.

Benchmarking, un camino válido

Definitivamente Benchmarking es un camino válido. Si gente como IBM, Xerox, Citibank, American Express, General Motors y Hewlett-Packard lo han hecho, no debe tener nada de vergonzoso que una empresa no tan world class lo haga. Y más aun si puede aprender algo. Lo que hay que tener en cuenta es que la adaptación a países como el nuestro será fuerte. Si se va a hacer, entonces debe considerarse como un proyecto, y ser conceptualmente parte de un esfuerzo de mejoramiento continuo; esto significa sostenido, riguroso, sistemático, confiable y orientado a resultados concretos.

Otra manera de comparar es vía la "best practice", lo cual causa un efecto similar al Benchmarking, aunque sin el estudio previo. Esto consiste en ajustar el tamaño, las proporciones, los procesos y la tecnología de una empresa a la de la mejor empresa de su tipo y dimensión (en el mundo o en el área que se defina). Si el estándar de la "best practice" dice que en el departamento de contabilidad debe haber 30 personas, y hay 60, entonces, ejecutivamente se eliminan 30.

Pero, una vez más, la gente y el entorno de la "best practice" resultarán diferentes de la realidad de nuestro país. Y el resultado no se hará esperar: al poco tiempo, la inercia anterior vencerá a las nuevas formas, pero ahora sin los recursos que antes había; o sea que no fue posible hacerlo con 30, y habrá que volver a 60, más cinco para ayudar a poner al día el atraso que se generó.

Sin duda, son maneras rápidas de llegar a soluciones, pero el mensaje importante es que nada debe ser tomado a ultranza ni dogmáticamente, pues cada empresa presenta características propias que la alejan en un área o en otra del promedio, y por supuesto de la best practice o del resultado del Benchmarking.

He estado expuesto, como examinador de Premios a la Calidad, a empresas que lograron ahorros sustanciales vía la reducción de personal, para adecuarse a la nueva forma de hacer las cosas. Y esto parecía funcionar, pero porque aún estaba en ambiente de prueba y con toda la atención de la gerencia. Cuando todo volvió a la normalidad y los especialistas bajaron la presión, entonces comenzó un problema peor que el que había antes del proyecto.

Si tuviéramos en el país o la región Latinoamericana un banco de información como para aplicar estas técnicas en forma más focalizada, los resultados sin duda tendrían mejores posibilidades para el éxito, tal como lo han tenido las experiencias en otras partes del mundo.

Por otra parte, y para iniciar el camino de la comparación, hay que estar muy seguro de uno mismo, de los valores y orientaciones estratégicas de nuestra empresa, de su cultura, de su imagen y de su objetivo de mercado. Si no es así, se corre el riesgo de que el copiado lo absorba de tal modo que se llegue a perder la

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diferenciación competitiva o que se presente un ambiente de confusión que coloque a la empresa en situación de vulnerabilidad.

No debe olvidarse que los problemas más frecuentes que afectan la relación con los clientes, y por consiguiente su satisfacción, no son de procesos ni de tecnología, sino que son de trato (una vez más, la tecnología blanda como la causa de los problemas duros), y para esto la comparación comienza por casa. Creo que en nuestro ambiente de negocios lograríamos grandes avances competitivos simplemente adoptando una actitud de servicio, tanto hacia los clientes externos (el mercado) como hacia los clientes internos. Uno debe mirarse en el espejo de otros no para parecerse, sino para aprender cómo diferenciarse positivamente.

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.

¿Cómo se define benchmarking?

La primera definición de esta herramienta se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Definición del Webster´s

Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Definición de trabajo

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Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es: Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de Benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de Benchmarking, tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo.

Categorías de Benchamarking

BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa.BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Procedimientos para aplicar Benchmarking

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Procedimiento de Robert C. Camp (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de

planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.Procedimiento por Spendolini.

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. 2.- Formación de un equipo de benchmarking. 3.- Identificación de socios del benchmarking. 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. 5.- Actuar.

Procedimiento Data Envelopment Analysis (DEA). DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking

muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Proedimuiento John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Las partes que lo forman son las siguientes: Parte I. Planear. Parte II. Colección (Socios del estudio). Parte III. Analizar. Parte IV. Implementación.

Dentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los puntos más importantes es el referente a los factores críticos del éxito. De la simple pregunta que nos hacemos ¿a que le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el Benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible.

Dentro de todos los procesos de Benchmarking, otro punto o paso importante es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de Benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. En conclusión, al realizar un estudio de este tipo los investigadores deberán tener mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza, que factores van a ser comparados o considerados como críticos y con que empresas se realizará el estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.

Metodología

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En general, un proceso de Benchmarking se puede describir con cuatro premisas básicas:

1. Entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización; (separar el grano de la paja)

2. Entender los propios procesos de la organización ( describir los factores culturales de la organización, entre ellos el liderazgo)

3. Descubrir y aprender de otras organizaciones porqué hacen esos procesos mejor que la propia organización ( no dejarse llevar por las ideas y diagnósticos fáciles, tras un desempeño excelente hay más factores de los que aparecen a simple vista, entre ellos los intangibles)

4. Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización ( no solo el desempeño de los procesos operativos sino de los procesos de soporte que hacen que procesos como la comunicación interna o externa contribuyan radicalmente a alcanzar ese desempeño superior).

Etapas del proceso

Para la realización de un Benchmarking pueden seguirse los siguientes pasos:

1. Definir el área a analizar: determine en qué área o proceso hacer benchmarking (corresponde a entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización).

Para determinar qué analizar hay que priorizar y buscar respuestas a cuestiones tales como dónde tenemos problemas; dónde podremos eliminar costes; en qué y en dónde podemos, y debemos, mejorar. Y todo ello llevándolo a cabo de un modo ambicioso, que nos permita conseguir el máximo progreso posible para la empresa.

¿qué es realmente importante para la compañía? y le preocupa a la alta dirección, puede ser una vía de inicio del proceso que contará con el soporte y los recursos adecuados. Si se plantean objetivos desalineados con la estrategia de la empresa la alta dirección puede considerar el proyecto como un "experimento de técnicos" con lo que perderá su apoyo.

Una forma de convencer a la alta dirección sobre los procesos a tratar es seleccionar aquellos de los que podemos obtener datos " groseros" respecto a nuestros competidores y hacerlo llegar a la gerencia como "detonante" del proyecto.

2. Crear un Equipo de trabajo: determine que factores claves medir, como medirlos y desarrollar un indicador que permita compararse con otros.

El equipo de trabajo ha de estar formado por : personas válidas en diferentes áreas, capaces de comprender lo que vamos a

estudiar con gran capacidad para recoger información fuera de la empresa y

sintetizarla capaces de convertir la información en decisiones mediante la generación de

planes

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que cuenten con la confianza de la alta dirección ante la aparición de nuevas ideas

El equipo será responsable de elaborar objetivos calendario presupuesto sistema de medición comparativo

3. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar: identifique las empresas con las prácticas más avanzadas (puede elegirlas de su sector o de otros sectores sobre los que Ud. ha oído que "... la empresa X es la mejor haciendo.... ".)

De esta elección dependerá el éxito o fracaso del Benchmarking. Determinar quiénes nos pueden enseñar lo que necesitamos aprender resulta fundamental y, para ello, lo más acertado sería recurrir a las denominadas Redes Formales de Benchmarking, compuestas por grupos de empresas que crean sistemas de información entre ellas.

Otra fuente tradicional de búsqueda de empresas a comparar viene de nuestro contacto con los proveedores de métodos, sistemas, equipos, etc. A través de las revistas técnicas de dichos proveedores se puede saber que empresas están implantando métodos o equipos avanzados así como los cambios que han representado en cuanto a mejora de resultados.

4. Desarrollar un método de recolección de datos. Es una fase que debe cuidarse en el proceso. Puede realizarse a clientes

propios y/o ajenos - proveedores propios/ajenos, etc... mediante diversos métodos:

Encuestas por escrito, normalmente el índice de respuestas es de 5% al 10% en el mejor de los casos, la calidad de la información puede inducir a errores de interpretación por ser contestada por alguien que "sobrecomprende las preguntas".

Encuestas telefónicas: presentan los mismos problemas y además se añade la dificultad del contacto.

Entrevistas personales: es la forma más empleada para recopilar información, preparando un buen cuestionario - distinto del de encuestas- y contactando con la persona adecuada.

Como todo estudio "de mercado" se aplican los principios generales de esta materia en cuanto a confidencialidad, seguridad, etc.

Para no descorazonar a la alta dirección en el inicio del proceso es una buena idea obtener información de proveedores y clientes de la competencia u otros sectores para pasar posteriormente a otros colectivos que pueden ser más estratégicos.

5. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking.Se deben determinar :

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los factores de éxito para la compañía y, a su vez, jerarquizar y priorizar esos factores, de acuerdo con su importancia y

desempeño, para así identificar los factores críticos de éxito los indicadores de medición de los niveles de satisfacción de dichos factores.

Estos factores de éxito no son más que todas aquellas razones necesarias y suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organización y satisfacer las necesidades de todos los clientes, empleados y accionistas. (determinar los procesos claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el éxito de la empresa y que son aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y los procesos de benchmarking)

Características que pueden cumplir los factores críticos de éxito : Críticos para alcanzar la satisfacción de los colectivos clave: clientes (clientes,

no-clientes y ex-clientes) ,empleados, accionistas, líderes de opinión del mercado, etc..

Número razonable: de 4 a 8. ( puede emplearse análisis factorial para reducir el nº de factores, no olvidemos la posibilidad de caer en la "parálisis por el análisis")

Verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para sobrevivir y desarrollarse. ( presentan correlación con los factores clave de satisfacción de cada uno de los colectivos estratégicos de la empresa: satisfacción, fidelidad, recomendación, intención de recompra, etc. de clientes, accionistas ..)

Cuantificables y la información esté disponible. (recomendable escalar todos los factores en función de su posición con respecto a nuestros valores - x% más rápido, x% más barato, x% de recursos para el proceso, etc...)

Comparables con indicadores usados en otras organizaciones. (

6. Establecer las diferencias ente nuestra organización y las investigadas: comparar y medir "la brecha" existente entre su empresa y la empresa

benchmark explicar las razones de las diferencias tangibles explicar las razones de las diferencias intangibles explicar los costes/ventajas asociados a dichas diferencias

7. Actuar aplicando lo aprendido. Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el compromiso de

la alta gerencia y de los empleados. Ponga en práctica el plan y supervise los resultados. Evalúe posteriormente si la empresa "benchmark" se ha movido en su

desempeño y si han aparecido empresas con aún mejores desempeños, si ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto

Notas:

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* Recuerde que la empresa benchmark puede no es una única empresa, sino la empresa "ideal que presenta todas las mejores prácticas. En la realidad esa empresa no existe lo que le da una oportunidad a Ud. de crearla.

**Los factores críticos del éxito son: Conocerse a si mismo (fortalezas y debilidades), Identificar las organizaciones líderes en excelencia, utilizar los mejores procesos existentes, construir sobre estos procesos para innovar creando otros todavia mejores, ejecutar los resultados para que no queden en "..un estudio más" es decir orientar el proyecto a la acción.

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

Antecedentes

Muchas empresas están actualmente adoptando el Balanced Scorecard para potenciar sus estrategias de medición y gerenciamiento. El Gartner Group estima que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000 Companies" implementarán una nueva filosofía de management. el Balanced Scorecard. para el año 2000" Bain Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief executive officers) acerca de prácticas gerenciales, estimó la penetración del BSC en un 60 % en las compañías estudiadas en Estados Unidos y en un 50 % en Europa. Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo, también están adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratégicas.

Ha surgido una mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las más grandes empresas de software, como SAP, Oracle, Peoplesoft, Gentia, Lawson y SAS Institute, todas están ofreciendo capacidades de BSC, tanto en su software existente como en nuevos productos. Claramente, el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas, en muchas regiones en el mundo, de una nueva herramienta gerencial.

¿Cómo se explica el éxito de esta nueva perspectiva?

Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada una de las principales aplicaciones exitosas:

Cambio. Crecimiento. Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo.

Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban satisfechas con su desempeño previo. O se trataba de una empresa claramente no rentable, con pérdidas operativas sustanciales, o la empresa era rentable sólo en forma marginal, y sin generar un retorno adecuado del Capital empleado.

En muchos casos industriales, el desafío del ingreso de nuevos competidores en sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización basada en Internet, por ejemplo), demandaron una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. Incluso, en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la organización, una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos

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em-pleados y décadas de experiencia (e inercia), operando con la estrategia del negocio previa.

En segundo lugar, los CEO´s no se contentaban con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Deseaban mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC útil para facilitar una estrategia de crecimiento.

Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando. Las mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de costos y mejorar la productividad. Las mediciones financieras también proveen buena información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró la productividad. Las mediciones financieras por sí mismas, sin embargo, pueden no ser adecuadas para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias. El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de una estrategia de crecimiento:

Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable. Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más, con mayores

márgenes para la empresa. Innovaciones en productos, servicios, procesos y inversiones requeridas en

gente y sistemas para generar un crecimiento sostenido.

El tercer tema, "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo", pone en evidencia que en CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva estrategia ellos solos. Necesitaban la participación activa de todos los integrantes de la organización. A este tema, nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los 10 (equipo directivo) a los 10.000 (todos los integrantes de la organización).

Los CEO´s, en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando, dieron gran importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de dicha estrategia. No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo). Se trata de una comunicación top-down, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.

En síntesis, estos tres temas (cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo), fueron las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron.

Definición

Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la

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estrategia en acción. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.

Ejemplo del análisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis clientes están mas que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando(perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard).

Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, entonces es posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo están es posible que mejoren su productividad y que aumente la retención del personal a mi cargo, lo cual me permitirá lograr los resultados estratégicos a mi cargo.

Si yo acuerdo con este diagrama causal, entonces estableceré indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los índices de productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de retención del personal. y por supuesto indicadores de resultado (outcome measures). ¿Parece simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo se necesita tener claro el procedimiento, contar con la tecnología (disponible hoy en el mercado argentino) y por sobre todo, tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad.

De las medidas de desempeño a la implementación de la estrategia

Nosotros, en primer lugar, propusimos el Tablero de Comando como un sistema de medición que podría ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual, el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera a largo plazo:

Grandes proposiciones de valor. Relaciones estratégicas con proveedores, clientes clave y segmentos de

mercado. Innovación en nuevos productos y servicios. Mejoramiento en la calidad, responsabilidad y eficiencia de los procesos

internos críticos. Mejora en las capacidades, competencias y en la motivación de la fuerza de

trabajo y.

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Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal, los procesos y los clientes.

Sin embargo, nosotros ni esperábamos ni anticipamos, al tiempo que proponíamos el Tablero, un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba a llegar. Muchas empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron desempeños sensacionales (tanto en términos absolutos como relativos a las industrias líderes de referencia), en el plazo de dos años, y fueron capaces de sostener ese nivel de desempeño en los años sucesivos.

Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han señalado acerca del uso del Tablero de Comando (entre la performance (desempeño) financiera del corto plazo y las inversiones requeridas para generar una performance económica sostenida a largo plazo) nunca se materializó en estas empresas. Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a la mejora en las relaciones con sus clientes, mejoras en sus procesos, y un mejor conocimiento y motivación de sus empleados. Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad que tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos.

Un columnista de Fortune reportó, muchos años atrás, en un artículo llamado el "renacimiento" de la estrategia, que "menos del 10 % de las estrategias, aunque eficientemente formuladas, son deficientemente ejecutadas"

Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas dificultades para implementar las estrategias, particularmente estrategias que requieren conocimiento y capacidades de todo el personal integrante de la organización. En estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años, aprendimos que:

Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entiende, o son reconocidos como entendidos en la estrategia.

Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.

Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia. Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes

discutiendo la estrategia.

Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales. Estas compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa. Pocas vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico a la estrategia de la organización a largo plazo.

Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando, claramente han vencido a los que apostaban contra la implementación estratégica. No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias, sino que además han obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a partir del lanzamiento de sus programas.

La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio, ni a grandes y

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nuevas inversiones de capital, ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales". Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios, y estaban invirtiendo en capital "duro", tangible, como también en capital "blando", intangible. Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos años de tales nuevos activos.

Estas empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos, recursos y capacidades que deben haber existido de antemano en sus organizaciones. Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas rápidamente (mediante el Tablero de Comando), destrabaron estos activos y capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización. Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal, ya existente en la organización. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los clientes de su target.

La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes, lo cual generó retención de estos clientes, y expansión del negocio con los mismos. Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios, a pesar de que muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de costos.

Procesos extensivos de reingeniería y downsizing

Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las relaciones con los clientes. Los gerentes senior, cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes resultados, repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus". El Tablero de Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos con la estrategia de la organización:

El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo) Las unidades de negocios y los servicios compartidos. Las inversiones en Information Technology. Los recursos financieros (presupuestos, gastos, inversiones de capital. Recursos humanos (búsqueda de personal, entrenamiento, educación,

capacitación, sistema de recompensas y reconocimiento).

Un ejecutivo informó: "La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra estrategia y a

mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la realidad". En otra comunicación, el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la organización concentrada en la nueva visión y estrategia:

Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Es un gran ajuste cultural. Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando el clavo"

Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o fluorescente en comparación con el brillante punto de luz producido

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por la pequeña batería de un puntero láser manual. A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña), el puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante, producto de una coherente y sincrónica emisión de ondas de energía y fotones.

En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y dar coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir resultados altamente efectivos. Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en la estrategia.

Estas empresas emplearon los siguientes pasos:1. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización.2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos.3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.

En efecto, el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta" que permitió que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen combinados para la creación de valor a largo plazo. Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes crudos, activos físicos (elementos de cocina, un horno, una cocina), y capital (intangible) humano (el chef).

Pero un gran plato requiere, además de todos estos activos tangibles e intangibles, de una receta, el activo critico base. La receta transforma los ingredientes iniciales crudos, activos físicos y activos intangibles (cada uno con pequeño valor individual) en una comida, con valor considerable. En las empresas, la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para el target y los segmentos de mercado. Para las empresas, el éxito con el tablero de comando se genera al comprometer a todos los empleados de la organización, no sólo al CEO, para implementar y mejorar la receta.

Dres. Robert S. Kaplan y David P. Norton

"Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio"

El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se deben reveer los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio de las compañías.

Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente.

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¿Por qué?1) Porque la misma no se comunica a todo el personal. 2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. 3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).5) Porque no se definen los factores claves del éxito. 6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.

Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad.

Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a través del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor añadido económico) y el Cash - flow. Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas.

Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores. Los indicadores financieros están anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos físicos, no los intangibles.

Perspectivas del Balanced Scorecard

El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visión a la acción, a través del Tablero de Comando organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas:A) La perspectiva financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.B) La perspectiva cliente. Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

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C) La perspectiva procesos. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento. e obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

Clave para lograr la implementación de una estrategia

Sin duda alguna, una de las claves más importantes consiste en lograr involucrar a los recursos humanos. Desde el Presidente hasta el último empleado, tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendrá que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr la implementación deseada. Lo vital es transmitir a todos la visión, los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarán en forma proactiva y no reactiva.

Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real.

El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo, y permitirá que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa será una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidiéndole de esta forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr.

La solución esta en sus manos, se llama Balanced Scorecard, El Tablero de Comando para los Gerentes del año 2.000.

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Perspectiva desde un soft tablero de comando

REINGENIERÍA

Antecedentes

Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en día. Una de éstas, es la reingeniería, que se basa en el "rediseño radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países.

No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy

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día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa.

Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio.

Bases Históricas de la Reingeniería

Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Escribió un trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título "Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and Company, firma de educación administrativa y consultoría. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90; actúa como conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales, y en sus seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. En fin, es considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniería.

Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and Company, una firma de consultoría en administración situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería, y autores del libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios", ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto, llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. Según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe Brandon, 1994). Sus actividades de consultoría han incluido reingeniería operacional, planeación estratégica y táctica, evaluación operacional, administración de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales.

Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniería. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde presentan un método para relacionar el apoyo de la tecnología de la información con la operación de negocios.

Definición

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Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.

Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:

Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como él desea ser atendido.Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.

La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniería. A decir verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información.

La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término:

a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.

b. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas.

c. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.

d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. f. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

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Las 3 R´s de la Reingeniería

Rediseño: para tener una visión interfuncional.Retool: (proveer herramientas) factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc).Reorquestar: factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la reingeniería.

¿Quién hace Reingeniería? La reingeniería, la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización, es hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el ámbito de administración, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse:

a. Empresas en grandes problemas. b. Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y c. Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

¿Qué se necesita?a. Autoridad delegada. b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma. c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad). d. Confianza.

Reingeniería vs. Mejora Continua.

La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organización se reinventa así misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organización han llegado, el producto de su experiencia y su interpretación del pasado.

Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente cuando una organización confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro.

Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la reingeniería? Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniería. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona.

Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos extraordinarios en los resultados, pero sólo cuando todo el proceso es

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considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y con la mente abierta. ¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniería?

Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes.

Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales.

Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.

Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación, que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfacción del cliente. ¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando?a. La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía. b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la

condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compañía en su condición final.

c. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.

Rediseñar la empresa en siete pasos

Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial que desplieguen las personas que trabajan en ellas, la habilidad de los gerentes y/o líderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental, de arte de pensar que se generan permanentemente tanto formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alineándose a la misión y visión definida. Pasos:

1.-Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa. 2.-Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la misión, visión, objetivos, factores críticos de éxito, cliente, productos, valores y paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos deberá ir. 3.-Construcción del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a los procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán asumir las responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensación de salarios y estrategias de desarrollo de las personas, se evaluará la situación actual de las personas y se definirán estrategias para cerrar la brecha. También en esta fase se modela la infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los procesos sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad. Con lo anterior definimos el mañana.

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4.-Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnología e infraestructura. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo que afecta o influye del entorno, también se mide la satisfacción de los clientes, internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy. 5.-Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada vez más al horizonte, y/o al sueño ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en cuenta la misión, visión, objetivos y factores críticos de éxito, mediante un DOFA estratégico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos: a. Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo

diseño. b. Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo. c. Garantizar el compromiso, aceptación e involucramiento de la gente en el

desarrollo del nuevo modelo. d. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo. e. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes. f. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.6.-Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al máximo la aceptación, participación e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo. 7.-Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control, que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado.

Factores claves para un rediseño exitoso

a. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente ánimo.

b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.

c. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las características económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.

d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantación.

e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto. f. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño, así como proceso de

implantación.

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Las cuatro formas de fracasar

a. Asignar al proyecto gente de nivel medio.Por la concepción errónea de que si se asigna persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las actividades operativas de la dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados.

b. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Se debe verificar aspectos de resultados específicos y desempeño de los empleados.

c. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayoría de las dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de habilidades. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las políticas establecidas.

d. Pasar por alto la comunicación. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación. Se tiende a usar un solo método para esto como: memorándums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que "consume más tiempo" pero que permiten la retroalimentación de los empleados.

Ejemplos de compañías que aplicaron Reingeniería con éxito:a. Chrysler Company. b. Departamento de terapia física. c. June Wesbury.

d. First Fidelity Bancorporation (FFB). e. Citicorp. f. Banco Regional Francés.

Beneficios

La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios:

1. Formaliza la normativa aplicable a la tramitación. 2. Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionalidad mediante la

verificación sistemática de la normatividad aplicable a los tramites. 3. Establece un banco único de información. 4. Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso. 5. Cubre al 100% las necesidades. 6. Establece congruencia entre procesos y normatividad. 7. Proceso auditable. 8. Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de

personal y documentos. 9. Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los

organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.

En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión. Esto significa que las empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos

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como la reingeniería para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida útil de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.

La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro, continuará moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos.

Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes; pero los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mínimo retraso. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para cambiar.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE SUGERIDAS

EJE TEMÁTICO I

1.Realizar una investigación más amplia acerca de los antecedentes históricos de la administración en sus diferentes etapas, y posteriormente, en clases, mediante lluvia de ideas analizar los trabajos.2.Solicitar a los alumnos la visita a 1 empresa de su elección para efectuar una entrevista a el o los directivos para investigar sus conocimientos sobre administración. Esto con el propósito de verificar el grado de aplicación de la ciencia administrativa en la actualidad.3.Realizar una investigación más amplia respecto a la clasificación de las empresas e identificar ejemplos de éstas.

EJE TEMÁTICO II

1.Redactar un cuestionario y aplicarlo en una empresa de su localidad, para ver hasta que punto se siguen practicando los postulados o principios de los autores clásicos de las ciencias administrativas.

EJE TEMÁTICO III

1.Realizar una investigación de campo en las empresas de la localidad para verificar si alguna de éstas aplica las teorías administrativas estudiadas en esta unidad y en caso de encontrar alguna, aplicarle una entrevista para conocer resultados.

EJE TEMÁTICO IV

1.Se formarán equipos en el grupo, los cuales investigarán si en su ciudad existen empresas que instrumenten cualquiera de las herramientas que se citan esta unidad. De ser así, elaborarán y aplicarán un cuestionario para conocer los resultados que ha tenido en la empresa.

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