10
Aparitia conflictelor în organiz atii  1. 1. Cauze generatoare Cauzel e care genereaza star ile conflictuale au la baza atât ele mente de ordin psiho - sociologic cât si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea mai frecventa de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile atribuite, nemultumi rea fata de r epartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite, lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de neâncredere între oameni, relatii interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. ± aceste cauze tinând mai mult de psihologia grupului. Deficientele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite informatii suficiente sau când informatiile sunt diseminate sub influenta unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si în cazul în care atât emitatorul informatiilor, cât si receptorul sunt confruntati cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale. Diferentele în pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, în orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, ca urmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. Dobândirea competentelor necesita trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stari tensionale pe seama incapacitatii îndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a comparatiei cu membrii grupului sau organizati ei. Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate, dar în cazul când nu este însotita de colborare, ea denegereaza usor în conflict. Diferentele în perceperea realitatilor si în sistemul de valor 16116s181q i conduc la conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjuratoare. Împartasirea unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge anumite scopuri, si încurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul este imitent pentru ca valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice, care introduc relatia de  preferinta în raport cu un mod opus de purtare sau existenta.[1] Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut în organizatii, ca urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea expertilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, încapatânatul, bârfitorul etc) pot crea o atmosfera insuportabila la locul de munca. Echitatea la locul de munca  este strâns legata de procesul motivational. Angajatii sunt cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci când ceea ce ofera (timp, loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb. Perceptia de echitate este însa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Preceptele echitatii trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire si au ca principala finalitate evitarea speculatiilor si a t ensiunilor nedorite . 

Aparitia conflictelor în organizatii

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 1/10

Aparitia conflictelor în organizatii 

1.  1. Cauze generatoare 

Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza atât elemente de ordin psiho-sociologic cât si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea mai frecventa

de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starileconflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplinisarcinile atribuite, nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite,lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de neâncredere între oameni, relatiiinterpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. ± 

aceste cauze tinând mai mult de psihologia grupului.

Deficientele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nusunt oferite informatii suficiente sau când informatiile sunt diseminate sub influenta unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si încazul în care atât emitatorul informatiilor, cât si receptorul sunt confruntati cu diferiteobstacole, psihologice sau organizationale.

Diferentele în pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, înorice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, caurmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele sideprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. Dobândirea competentelor necesitatrecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stari tensionale pe seama incapacitatiiîndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a comparatieicu membrii grupului sau organizatiei.

Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate, dar în cazul când nu este însotita de colborare, ea denegereaza usor în conflict.

Diferentele în perceperea realitatilor si în sistemul de valor 16116s181q i conduc laconflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjuratoare. Împartasireaunor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge anumitescopuri, si încurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul este imitent pentru cavalorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice, care introduc relatia de

 preferinta în raport cu un mod opus de purtare sau existenta.[1] 

Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut în organizatii, caurmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea expertilor, oamenii cuadevarat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un momentdat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, încapatânatul, bârfitorul etc) pot

crea o atmosfera insuportabila la locul de munca.

Echitatea la locul de munca este strâns legata de procesul motivational. Angajatii suntcei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci când ceea ce ofera (timp,loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb.Perceptia de echitate este însa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti.Preceptele echitatii trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire si au ca principalafinalitate evitarea speculatiilor si a tensiunilor nedorite. 

Page 2: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 2/10

2. 2. Conflictul interpersonal 

Aceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obtinerea scopului propus.

Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict înca din faza sa incipienta

 pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel deconflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerând partea opusa nerezonabila.Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat în faza incipienta pot fi:

  porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea(verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul

  pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea în limbaj dintre doua persoanecare se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot sa lucreze impreunaAcest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionând câteva dintre ele:

- Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatiisunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu întotdeauna sunt obiective.

Bineânteles ca în grupurile în care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un³profitor´ care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar încazul în care grupul esueaza într-un proiect persoana în cauza se va disocia, gasindu-si mereuo scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru ca nimenui nu-i place sa fie certat

 pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate.

- Interdependenta. Când o persoana, un grup, sau un departament are o puteredecizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal doarecefiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.

- Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci când puterea decizionala esteunidirectionala în sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poateaparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o

 putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutulsocial poate fi considerat ca o problema numai atunci când este invers proportional cu putereaunei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, X, este pe scara sociala mai jos decât Y si cutoate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot nasteconflicte. În ultimul rând trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor,fiecare organizatie dezvoltâtnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nuse intersecteze.

- Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, ostructura interna clara. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi

este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec.Aceasta incorectitudine în decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict,  pentu ca nimanui nu îi place sa fie criticat pentru o vina care nu îi apartine, dupa cum nuexista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Esteimportant deci ca fiecare companie sa aiba o organigrama cât mai clara si explicita pentru a

 putea înlatura acest factor de risc în declansarea conflictelor.

Page 3: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 3/10

- Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere estede cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternicaccelerator al unui astfel de conflict.

2. 3. Aparitia conflictului  

Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unuiconflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare aunui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii în domeniu au cu totii în comun punctulde vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala ± care presupune un conflict între doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere,

  pregatire, etc si conflictul pe verticala, între doua persone care difera din toate punctele devedere anterior mentionate.

În cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict interpersonal:

- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii între doua sau maimulte parti într-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii se

accentueaza si se ajunge ca partile implicate în acest conflict sa fie mai interesate de victoriaîntr-un astfel de conflict decât sa se concentreze asupra rezolvarii situatiei conflictuale.

- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante încep sa-si ascunda recprocinformatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii.

- odata cu aceasta etapa încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteiadintre parti, constatându-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata degrupul advers. Bineînteles ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea niciunuia dintregrupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catreambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni.

- în ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identficata cucea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate

 pozitiva.

- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, careastfel impiedica desfasurarea activitatilor în mod normal, iar cele doua grupuri nu mai aucontact decât în situatii de stricta necesitate si în cadru formal.

Astfel conflictul în aceasta faza poate ameninta însasi existenta companiei, iar 

rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea  persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mainoi.

Page 4: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 4/10

2. 4. Tipologia conflictelor  

O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate în conflict. Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara în structure de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii.

Alta distinctie importanta se face între conflictele rationale si cele irationale, acesteadin urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup,fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.

Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru partileangajate în conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. Deosebirea dintreaceste doua tipuri de conflicte poate fi înteleasa recurgând la analogia psihicului uman siorganizatie, cum face R. Nevitt Sanford[2], care presupune ca o organizatie poate fi analizatadin perspective a trei component sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale oricareiorganizatii:

- irational (nivelul impulsurilor)

- institutional (nivelul constiintei)

- rational (egoul).

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale fiindgenerate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de lanivel institutional sunt generate de situatia organizationala creata de structura organizatorica;conflictele rationale ± generate de motive ce tin de rational, de scopuri sociale stabiliterational. Atunci când exista un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate(conflict între nivelul irational si cel institutional), fie de vicii de fond, lipsa de integrare si

coeziune a organiatiei (conflict între nivelul institutional si cel rational). Conform aceluiasiautor, exista, însa situatii anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot aveasuccess, situatii în care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt atât de raspândite, încâtsituatie se modifica complet, patologicul devenind normal si viceversa; exemple relevante înacest sens ar fi Hitler si Stalin, si societatile create de ei.

Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se dovedeste afi foarte dificila; însasi criteriile dupa care diferite autori încearca clasificarea conflictelor suntfoarte variate, în functie de partile implicate în conflict, de locul aparitiei, modul dedesfasurare, consecintele acestora, etc.

Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992)[3] esenta conflictului consta într-o

incompatibilitate sau într-o neântelegere între personae, grupuri sau idei, si se rezuma lacâteva forme de baza:

conflictul de scop ± în care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei personaesau ale unui grup apar a fi incompatibile

conflictul cognitiv ± în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile

Page 5: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 5/10

conflictul afectiv ± în care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile, adicaoamenii sunt efectiv suparati unii pe altii

conflictul de procedura ± în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-osituatie concreta sunt diferite (Negocierele patronat ± sindicat sau sindicat ± managementcontin conflicte procedural chiar înainte de a începe negocierile efective).

Luthans (1985)[4] considera ca în organizatiile clasice exista patru tipuri fundamentalesi predominante de conflicte structurale:

conflictul ierarhic ± în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul uneifacultati poate fi în conflict cu sefii de catedra, dar în acelasi timp si cu rectorul universitatii)

conflictul functional ± apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau directiifunctionale ale organizatiei

conflictul între conducere si  subordonati  ± apare atunci, când conducerea nu dispune de ostrategie motivationala adevarata în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate

informala

conflictul între formal si informal ± apare atunci când normele informale pentru obtinerea performantei întro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.

Brown (1982)[5] mentioneaza trei tipuri de conflicte:

conflictul normal ± apare între diferite servicii sau sectii si sectorul productive

conflictul latent ± apare între seful autoritar si subordonatii lui

conflictul escaladat ± apare între management si sindicat, în cazul unui conflict de muncadeclansat, în care nici una din parti nu vrea sa cedeze.

Kolb si Bartunek (1979)[6] amintesc tot trei tipuri de conflicte:

conflictul functional ± între diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor auinterese diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze împreuna, datorita intereselor lor comune

conflictul de prestigiu sau de putere ± apare cel mai frecvent în orice organizatie, între diferite  personae, departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict poate avea forma siintensitate variata.

conflictul socio-cultural ± între diferitele personae angajate în cadrul organizatiei, dar careapartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, având o baza, o traditie sau o pregatire cultural variata.

Arnold si Feldman (1986)[7] diferentieaza patru tipuri de conflicte între roluri:

conflict intra-emitator ± dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau cerinteconflictogene

Page 6: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 6/10

conflict inter-emitator ± diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri nu suntcompatibile

conflict inter-roluri ± satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la sistemesociale diferite au ca efect conflictele.

conflict roluri-persoana ± emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele,atitudinile celui care le executa.

Alaturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei,ambiguitatea si suprasolicitarea rolurilor. Prima se refera la semnificatiile multiple ale

 pretentiilor de conduit, si apare în momentul carentei de informatii, în abordarea de problemeneclare si în reguli de organizate cu întelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri însemana caasteptarile sunt compatibile cu sistemul propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.

Organizatiile pun în practica un sistem de reguli care permit stabilirea prioritatilor între nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. În acest context Burke(1972)[8] distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista permanente

divergente pentru a influenta stabilirea prioritatilor unei organizatii, elemente ce corespund propriilor interes. Astfel, Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere:

- dezacordul asupra teritoriilor de putere

- disonantele în interpretarea valorilor sau culturii organizationale

- divergente asupra obiectivelor puterii

- opozitia la puterea legitima

- frustratie la putere

- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii

- conflictele provocate de configuratia sarcinilor 

- conflicte asupra mijloacelor 

- conflicte asupra finalitatilor strategice

- conflictul de putere personala.

Aceste zece categorii pot fi grupate, în functie de realitatea pe care o acopera si denatura elementelor care le caracterizeaza, în doua mari clase: conflicte concrete (compuse dinactiuni reale) si conflicte de intentie (resortul lor principal fiind distorsiunea si iluzia ca mijlocde transmitere).

2. 5. Stiluri de rezolvare a conflictelor  

Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele întrun anumit fel. Deaceea, confruntându-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa câstige totul cu orice pret,

Page 7: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 7/10

unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie îndatoritori, iar altiivor sa Äîmparta diferentele´.

Aceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de arezolva un conflict între parti. Însa comportamentul partilor aflate în conflict poate fi diferit deintentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor,

comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interactiune.

 Evitarea -  presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc aceststil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora neîntelegerile sau a ramâne natural.Atunci când conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce larezultate negative pentru firma. În anumite circumstante însa, acest stil poate fi dezirabil,atunci când: problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se

 justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; informatia pusa la dispozitiaindividului este insuficienta pentru a se preocupa de conflict în perioada respectiva; putereaindividului este prea mica în comparatie cu al celuilalt, asa încât exista sanse mici de a realizao schimbare; alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.

Fortarea -   presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordarecâstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearca sa-si atinga

 propriile scopuri fara sa se gândeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva.Bineînteles atitudinea Äeu împotriva ta´ nu duce prea departe în afaceri, în special când partileau nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii în care fortarea poate finecesara, atunci când: cazurile de urgenta cer o actiune rapida; trebuie acceptate mai multeactiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; persoanatrebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine însasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de

 pe urma sa.

 Acomod area - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în directiaîncurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. În general, acomodarea este

  privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi considerata ca o slabiciune sau ca un act desupunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci când: indivizii sunt într-o

  potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; pastrareaarmoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele suntcauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.

C ol aborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflectao abordare câstig-câstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când partile implicate înconflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic

  pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: considera

conflictul normal, folositor si chiar ducând la o solutie mult mai creativa daca este gestionatcorespunzator; au încredere în ceilalti; considera ca un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.

Colaborarea este utila, în special în situatiile când: se impune un grad marede interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvareadiferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi sainteractioneze între ei;  sansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru

Page 8: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 8/10

rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; exista suficient  suport organizational  pentruacceptarea timpului si a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

C ompr omisul   - este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare siasertivitate. Se bazeaza pe Äa oferi si a primi´ si presupune o serie de concesii. Compromisuleste adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista

un învingator sau un perdant clar, mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationalizaobiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor.Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parteintentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa numaximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentrufiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: întelegerea duce la îmbunatatirea situatieidintre parti sau macar împiedica înrautatirea care ar putea aparea din cauza neântelegerilor; nueste posibil sa se ajunga la un acord de tipul câstig-câstig; scopurile conflictuale sau intereseleopuse blocheaza acordul cu propunerile.

2. 6. Managementul conflictului 

Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, dacanivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza

 prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care îi permitmanagerului sa controleze nivelul de conflict.

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces derecunoastere a rolului exact al unui conflict între indivizii si grupurile unei organizatii si defolosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel încât sa creasca eficienta organizatiei.[9] 

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale, optiunile variând de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pâna laîncurajarea partilor în litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta aclasificarii si întelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de controldetinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile siactivitatile implicate în ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut dearbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,

considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificateurmatoarele strategii de intrventie:

S trategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influentarea  procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta lacomunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele,

expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurariidiscutiilor), dar nu încearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar puteasa propuna solutii); decizia finala este stabilita de catre partile aflate în litigiu; un grad decontrol ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu,mediere, conciliere).

S trategia de control partial : Managerul intervine în solutionarea conflictului prininfluentarea rezultatului deciziei finale (si anume, îsi asuma întregul control asupra decizieifinale, decide, impune decizia finala partilor în litigiu), dar nu încearca sa influenteze

Page 9: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 9/10

 procesul; partile în litigiu detin controlul în legatura cu ce informatii sunt prezentate si modulîn care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un controlscazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).

S trategia controlului scazut : Managerul nu intervine în mod activ în rezolvareaconflictului; ori îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramâne doar în

afara conflictului; un control scazut, atât asupra procesului, cât si al rezultatului (de exemplu,încurajarea sau îndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferindun stimulent).

S trategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modulîn care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza

  partilor în litigiu întrebari specifice în legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, siimpune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare laconflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât si al rezultatului.

S trategia controlului limitat : Managerul intervine în conflict prin împartirea

controlului asupra procesului si rezultatului cu partile în litigiu (si anume, managerul si partileîn litigiu convin împreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc saajunga la un consens în ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile în litigiu

  pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îsi asuma un rol activ înevaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor în litigiu sa le accepte si înîndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asuprarezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Page 10: Aparitia conflictelor în organizatii

8/8/2019 Aparitia conflictelor în organizatii

http://slidepdf.com/reader/full/aparitia-conflictelor-in-organizatii 10/10

 

[1] Adrian Petelean , De ce apar conflictele în organizatii?  www.markmedia.ro, 4-10 oct.2004

[2] Power and Conflict in Organizations, cap 8, Tavistock Publications, 1964

[3] Bogáthy Zoltán, C onflicte în oranizatii , Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 25.

[4] Bogáthy Zoltán, C onflicte în oranizatii , Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

[5] Bogáthy Zoltán, C onflicte în oranizatii , Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

[6] Bogáthy Zoltán, C onflicte în oranizatii , Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

[7] Bogáthy Zoltán, C onflicte în oranizatii , Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 27

[8] Bogáthy Zoltán, C onflicte în oranizatii , Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 28

[9] Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, F actorul uman si performantele organizatiei , BibliotecaDigitala, www.ase.ro