Aplicabilitatea Deciziilor de Grup in Administratia Publica

8/17/2019 Aplicabilitatea Deciziilor de Grup in Administratia Publica

1/19

Aplicabilitatea deciziilor de grup in Administratia

Publica din statele Uniunii Europene

Profesor coordonator, Studenta,

ANUL 2009

1


2/19

CUPRINS

Decizia administrativa_____________________________________________________3

Particularitatile deciziei administrative_______________________________________4

Im!rtan"a lu#rii deciziil!r ca activitate______________________________________$

de %az# &n mana'ement____________________________________________________$

Cacane decizi!nale______________________________________________________(

Deciziile de 'ru_________________________________________________________9

)et!de de luare a deciziil!r de 'ru_________________________________________*2

+e,nici de luare a deciziil!r de 'ru_________________________________________*2C!maratie intre c!nsilierea individuala_____________________________________*3

si decizia de 'ru________________________________________________________*3

Pr!cesul decizi!nal in Uniunea -ur!eana___________________________________*4

C!ncluzii______________________________________________________________*.

Studiu de caz___________________________________________________________*$

Decizii ale /ruului de initiativa___________________________________________*$

in d!meniul c!!rd!narii %ancare___________________________________________*$

2


3/19

Decizia administrativa

Decizia administrative reprezinta elementul central al activitatii desfasurate destructurile administratiei publice pentru realizarea sarcinilor de conducere si organizare.

La toate nivelurile, activitatea administratiei se realizeaza in temeiul unor decizii.

Decizia administrative reprezinta o manifestare de vointa a persoanei administrative,

premergatoare actiunii, prin care aceasta opteaza pentru o solutie, in vederea realizarii

unor finalitati.

Profesorul M.T. Oroveanu1 identifica urmatoarele conditii pe care trebuie sa le

indeplineasca geneza unei decizii:

• O alegere intre mai multe variante de actiuni posibile. ministratia are o relative

autonomie pentru a!si realiza eficient misiunile si in cadrul normelor legale,

efectueaza o alegere intre mai multe solutii de actiune"

• legerea trebuie sa fie constienta, precedata de o deliberare.

Din punct de vedere al obiectului lor, se pot distinge doua categorii de decizii care

au in vedere indeplinirea sarcinilor pe care administratia le are de indeplinit:

• Decizii referitoare la activitatea interna a administratiei, care privesc in special

organizarea interna a administratiei publice"

• Decizii privind activitatea e#terioara a administratiei.

Deciziile pot fi clasificate si dupa alte criterii:

• Dupa gradul de generalitate: decizii cu c$aracter general si decizii

individuale"

• Dupa gradul libertatii de apreciere de care dispune autorul lor in cadrul

prevederilor legale"

• Dupa cunoastere probabiltatii efectelor: decizii in conditii de certitudine,

decizii in conditii de risc si decizii in conditii de incertitudine.

Dupa ce administratia a luat initiativa elaborarii unui proiect de decizie, incepe

faza preliminara a pregatirii acestuia.

1 Tratat de stiinta administratiei, %d. &erna, 1''(, p.)(' si urm.

)


4/19

*tiinta administratiei recunoaste ca principale faze ale acestui proces

documentarea, informarea, analizarea materialului documentar si elaborarea variantelor

proiectului de decizie. Dupa elaborarea variantelor de proiect de decizie, acestea sunt

supuse procesului de evaluare pe baza criteriilor si obiectivelor avute in vedere in

momentul luarii initiativei de elaborare.

%tapa finala a procesului decisional este adoptarea deciziei. doptarea deciziei

constituie un drept, dar si o obligatie a conducerii structurilor administrative, o atributie

esentiala a acestora.

doptarea deciziei nu trebuie sa se limiteze la alegerea variantei optime, ci sa

prevada masurile menite sa o duca la indeplinire. +ara infaptuirea acestei finalitati,

intreaga activitate de pregatire si de luare a deciziei este lipsita de valoare. %ste necesar sa

se stabileasca precis modalitatile de e#ecutare a deciziei: de catre cine, in ce ordine, in ce perioada de timp, cu ce miloace materiale, prin ce procedee, etc. +ara prevederea tuturor

conditiilor de indeplinire, decizia adoptata ramane ineficienta.

&eea ce distinge decizia administrativa de alte decizii umane, in privinta efectelor

sale, este posibilitatea folosirii fortei coercitive a statului pentru punerea ei in e#ecutare.

&ercetarea stiintifica a deciziei administrative face obiectul stiintei administratiei

si mai putin a dreptului administrativ.

Particularitatile deciziei administrative

Decizia constituie forma sintetica a actului de conducere. Orice decizie presupune

o selectie constienta din mai multe variante de actiune si in acelasi timp o orientare catre

unul sau mai multe scopuri. -n general, in literature de specialitate, decizia este definite

ca un act essential al conducerii pentru rezolvarea unei probleme date, care se infaptuieste

prin alegerea constienta, din mai multe variante de actiune posibile, a aceleia ce permite

utilizarea rationala a resurselor umane, materiale, financiare si informationale in vederea

realizarii scopului propus, cu cea mai ridicata eficienta economico!sociala.


5/19

Pentru ca decizia administrativa sa asigure realizarea cu ma#imum de eficienta a

scopului propus, este necesar sa raspunda unor cerinte, dintre care cele mai importante

pot si considerate:

1. *a fie fundamentata stiintific, uridic si social. +undamentarea stiintifica a

deciziei asigura inlaturarea practicismului, rutinei, intamplarii, improvizatiei,

subiectivismului si constitue momentul essential al acesteia. Procesul comple# de

fundamentare a deciziilor consta in prelucrarea informatiilor in scopul furnizarii

decidentului a elementelor necesare $otararii luarii $otararii. *e impune ca orice $otarare

sa fie luata in conformitate cu cerintele generale ale catatenilor, ale legislatiei in vigoare

sis a fie create toate conditiile in vederea transpunerii in practica.

2. *a fie rezultatul ec$ipei manageriale si sa stimuleze initiativa cetatenilor.

Managementul modern determina lucrul in ec$ipa, in care liderul are rol catalizator. -ncadrul administratiei, ec$ipa trebuie sa atraga si cetatenii in fundamentarea si elaborarea

deciziilor. Deciziile de grup sunt mai bine intelese de oameni, iar acceptarea acestora este

mai mare cand participa la luarea deciziei.

). *a fie pragmatica si simpla. Orice decizie administrativa trebuie sa aiba o

utilitate practica. Pentru aceasta este necesara o evaluare comple#a si completa a situatiei

economico!sociale din unitatea administrativ!teritoriala, care sa tina seama de problemele

specifice locale, corelate cu cele nationale. *implitatea deciziei prezinta importantaintrucat creste operativitatea si procesul e#ecutiei, iar decidentii actioneaza in timp util.

De asemenea simplitatea impune ca decizia sa aiba o succesiune logica.

. *a fie oportuna. Decizia administrativa trebuie sa fie luata de organul porivit in

momentul potrivit. -n luarea deciziilor organelle locale tin seama de actele normative

elaborate de administratia centrala, care la randul ei se consulta direct cu reprezentatii de

la nivel local.

/. *a aiba caracter sistematic. Decizia administrativa va fi integrata in sistemul

deciziilor administrative adoptate anterior. -n felul acesta dispar suprapunerile si

contradictiile dintre diferite decizii. &aracterul sistematic asigura coerenta deciziilor

administrative. +iind intemeiata pe deciziile anterioare si pe cerintele sociale actuale,

decizia administrative constituie legatura dintre trecut, prezent si viitor a politicii

administrative.

/


6/19

Particularitatile deciziei administrative sunt determinate nu numai de continutul

ei ci si de participantii la procesul decisional. Decizia administrativa reprezinta outputul

activitatii functionarilor publici, a specialistilor, a cetatenilor si a colaborarii intre

compartimentele structurii administrative.

Prezentarea continutului deciziei administrative si a participantlor la

fundamentarea si adoptarea ei, ne permite sa evidentiem anumite particularitati:

a. decizia administrativa este un proces complex, de durata care necesita un

volum mare de munca, cecetarii directe si o ampla documentare" esenta sa constand in

satisfacerea cerintelor cetatenilor.

b. decizia administrativa are un carcter social-politic deoarece obiectivele

urmarite sunt stabilite de puterea politica. dministratia publica respecta programele

puterii politice, e#prima si realizeaza vointa acesteia.c. decizia administrativa constitue rezultatul activitatii mai multor persoane si a

colaborarii intre diferitii angaati din compartimentele structurii administrative.

d. decizia administrativa este avizata de una sau mai multe personae care raspund

de legalitatea si realismul deciziei.

e. decizia administrativa se caracterizeaza prin diversitate dar mai ales printr0un

grad sporit de dificultate, intrucat utilizeaza informatii din surse interne si e#terne care,

uneori sunt greu de cuantificat.f. in cadrul procesului decisional decidentii au o autonomie relative, datorita

cadrului normativ in care isi desfasoara activitatile publice.

g. in procesul elaborarii deciziei administrative, ebordarea logica pe etape, este

singura modalitate stiintifica, deoarece da posibilitatea formarii unui punct de vedere

fundamental care sa tina seama de toate datele problemei, sa evite superficialitatea si

subiectivismul.

(


7/19

Importanţa luării deciziilor ca activitate

de bază în management

-n mediul actual aflat n permanenta sc$imbare, procesul comple# al luarii dedecizii devine tot mai dificil. &ei care iau decizii sunt constransi de mediul in care

actioneaza. Desi luarea deciziilor reprezinta un proces dinamic si in permanenta

dezvoltare, deciziile au cateva elemente comune. +iecare decizie este luata in mediul

caracteristic unei organizatii si toate deciziile presupun parcurgerea catorva pasi

elementari.

Managerii iau decizii intr!un mare numar de situatii" tipul deciziilor variaza in

functie de nivelul pe care il ocupa managerul in cadrul organizatiei, precum si de natura

postului pe care il detine.

Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate si decizii

neprogramate.

Deciziile programate sunt decizii repetitive si de rutina. -n conditiile frecventei

ridicate a aparitiei unei anumite situatii, managerul isi creeaza un obicei 3o regula, o

procedura4 prin care va rezolva aceasta situatie. Organizatiile au politici scrise si nescrise

care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp si de a permite

organizatiilor sa isi coordoneze si controleze activitatea. 5n e#emplu de decizie

programata il reprezinta decizia de angaare luata de departamentul de resurse umane al

unei organizatii.

Deciziile programate sunt cel mai usor de luat, datorita faptului ca managerii au la

dispozitie o serie de reguli, proceduri si politici. -n luarea unei decizii managerul trebuie

sa tina insa cont de faptul ca aceste planuri sunt aplicabile doar in anumite conditii.

Deciziile de rutina nu sunt neaparat simple si sunt importante pentru organizatie. -n

situatia in care o problema apare in mod repetat si daca elementele ei pot fi definite, prevazute si analizate, atunci poate fi definita o decizie programata in legatura cu

problema respectiva.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate in conditii nestabilite sau in situatii

unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu e#ista proceduri prestabilite, fie datorita

faptului ca nu au mai fost intalnite, fie pentru ca sunt foarte importante si comple#e. 5n

6


8/19

e#emplu de decizie neprogramata il constituie decizia de lansare a unei noi linii de

produse.

Pe masura ce un manager urca in ierar$ia organizationala, devine tot mai

importanta capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luarii acestor

decizii creste in detrimentul timpului alocat luarii de decizii programate, care reprezinta

preocuparea principala a ocupantilor nivelelor manageriale inferioare.

7radul in care un manager are incredere intr!o anumita decizie depinde de gradul

de certitudine in care este luata decizia respectiva. &u alte cuvinte, cu cat este mai sigur

un manager de rezultatele unei decizii, cu atat va avea mai multa incredere luand acea

decizie.

apcane decizionale

Putem identifica patru motive principale ale esuarii deciziilor:

1.Decizia in sine. cest tip de factori se refera la natura a ceea ce urmeaza a fi

facut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2.-ntuitia managerului. 5nii manageri considera ca reusita in vremuri grele va fi

recompensata de catre organizatie, altii au tendinta de a nu lua in considerare decat

aspectele care se potrivesc perceptiei lor, altii pot vedea in obstacolele care apar un esec

personal, in timp ce altii vor continua sa investeasca timp si resurse, datorita increderii pe

care o au in intuitia lor.

).Presiuni sociale. 5neori managerii continua sa aplice o anumita decizie nu doar

pentru ca refuza sa admita ca au esuat, ci si datorita faptului ca nu vor ca altii sa vada ca

au dat gres sau ca sunt incompetenti.

.-nertia organizationala. &el mai simplu factor care sta in calea renuntrii la un

anumit curs de actiune il reprezinta inertia organizationala pe care o implica procedurile

e#istente si dificultatile in incercarea de a sc$imba o decizie strategica.Pentru a fi eficace, managerii trebuie sa fie capabili sa renunte la deciziile gresite

sau la activitatile care decurg din acestea.

8


9/19

Deciziile de grup

-n administratia publica, situatiile in care managerul ia singur deciziile sunt cele

mai frecvente, insa in ultimii ani s!au inmultit deciziile luate in cadrul unor grupuri de

lucru. Motivatia este aceea ca, in institutiile publice au inceput sa se deruleze activitati

sub forma de proiecte ceea ce a adus la crearea unor grupuri de lucruri mi#te alcatuite din

specialisti cu formare diferita si care apartin unor subdiviziuni diferite ale organizatiilor.

-n cadrul acestor grupuri, deciziile se iau in comun, intre participanti.

O#ford %nglis$ Dictionar9 31'8'4 defineste grupul ca un numar de persoane sau

lucruri private ca formand o unitate caracterizata prin relatii economice sau clasificate ca

o entitate cu similaritati commune;. 7rupul este o multime de indivizi care sunt prezenti

in acelasi loc, in acelasi timp, dar care nu formeaza o unitate si care nu se caracterizeaza

prin anumite similaritati.

Deciziile de grup se fundamenteaza atat la nivel central cat si la nivel local al

administratiei. Deciziile de grup permit utilizarea cunostintelor si e#perientei mai multor

functionari publici si specialisti. La eleborarea lor participa mai multe persoane reunite

in birouri, directii, comisii, ministere, guvern, parlament.

*copul luarii deciziilor de grup este de a lua in considerare, a intelege bine

actiunile de realizare a obiectivelor pe care membrii grupului le considera ca suntvaloroase. Premisa de baza a luarii deciziilor de grup consta in ceea ca, cu atat mai multi

vor fi convinsi ca varianta aleasa va fi cea mai buna.

Luarea in gup a deciziilor are avantae evidente dar, in anumite conditii poate

prezenta si inconviente demne de luat in seama. Procedura elaborarii deciziilor de grup

are atat avantae cat si dezavantae.

Avantajele Deciziilor de Grup:

• *unt generate mai multe alternative decizionale"

• 5n volum mare de cunostinte si e#perienta decat in cazul adoptarii deciziei de

catre o singura persoana. &a urmare pot fi generate mai multe idei si pot fi

evaluate mai bine"

• cceptarea deciziilor si angaarea oamenilor in implementarea lor sunt mai bine

atunci cand deciziile sunt luate de grup"

'


10/19

• &resterea cantitatii disponibile de informatii si date referitoare la problema in

cauza"

• -ntelegerea mai buna a situatiei cu care se confrunta membrii grupului.

•

t deciden?ii individuali.

• &re=terea creativit?ii rezultat din e#isten?a mai multor abordri =i puncte de

vedere diferite.

Dezavantajele Deciziilor de Grup include un consum mare de timp pentru

intregul process,posibilitatea dezvoltarii conflictelor in cadrul ec$ipei, precum si

posibilitatea aparitiei efectului gandirii de grup. %fectul gandirii de grup apare atunci

cand liderul grupului isi e#prima prea devreme optiunea proprie, in cadrul procesului de

evaluare a alternativelor, iar membrii si!o insusesc.

Dezavantaele deciziilor de grup au in vedere urmatoarele aspecte:

• *ubordonati din motive de securitate au tendinta de a se radia la opiniile sefilor

lor"

• Presiunea pentru consens manifestata in cadrul gupului poate descuraa sustinerea

unor puncte de vedere divergente"

• &onsumul de timp este mai mare decat cazul deciziilor individuale si, de aceea

deciziile de grup sunt mai costisitoare"

• Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii,

aceast abordare poate determina apari?ia unei situa?ii n care nimeni nu este

rspunztor.

• Membrii grupului pot fi presa?i s accepte decizia preferat de maoritate" de

asemenea, unul sau mai mul?i membri pot domina grupul, reduc>ndu!i

eficacitatea.

• -ndivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implica?i n toate deciziile,

inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale =i impuse din partea

superiorilor.

Deciziile de grup se bazeaza pe promovarea principiului conducerii colective si se

refera la domeniile cele mai importante de activitate din organizatie. %le au un caracter

1@


11/19

comple# determinand de regula o suita de decizii individuale adoptate de managerii de pe

diferite niveluri ierar$ice.

adopta o decizie de grup inseamna a gasi o regula rationala care sa duca la

armonizarea preferintelor individuale ale membrilor unui grup, astfel incat acestea sa fie

reprezentative pentru intregul grup.

-n maoritatea organizatiilor deciziile importante sunt adoptate de catre managerii

de la varf in urma consultarii lor cu managerii situati la nivelurile inferioare in cadrul

intalnirilor periodice dintre acestia.

Aesursele c$eie in cadrul unui grup sunt c$iar membrii grupului, dar pentru buna

functionare a lui trebuie luate in considerare si alte doua resurse: informatiile si timpul.

Deciziile de calitate au la baza informatii veridice, oportune, actuale si realiste.

-nformatiile intra in organizatie, in cadrul sistemului informational, aung la manageri,care cu autorul miloacelor electronice le prelucreaza, le dau o anumita forma, le

pregatesc pentru a putea fi utilizate la adoptarea deciziilor.

Timpul este o resursa pretioasa pentru orice manager. Daca e#ista timp suficient

problemele decizionale se pot dezbate mai atent, iar variantele decizionale se pot analiza

mai bine. &$iar daca timpul o permite, nu trebuie abuzat de acest lucru la adoptarea

deciziilor de grup.

&alitatea deciziei grupului depinde de cine este mai influent: cel cu idei bune saucel cu idei proaste. De aceea rolul liderului este $otarator in modul de folosire a

potentialului grupului. Trebuie sa e#iste un lider puternic iar membrii grupului puternici

si informati. 5n manager eficace trebuie sa stie sa fie si lider de grup atunci cand situatia

o cere. Aolul liderului este foarte important in rezolvarea problemelor aparute pe

parcursul adoptarii deciziilor de grup.

7>ndirea de grup apare atunci c>nd membrii grupului au o puternic dorin? de

consens =i coeziune =i sunt mai pu?in interesa?i s aung la cea mai bun solu?ie cu

putin?. 5nele cauze ale g>ndirii de grup sunt izolarea grupului fa? de informa?iile

e#terne, e#isten?a unui lider puternic =i dominant =i lipsa de proceduri de cutare potrivit

de alternative =i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor.

11


12/19

!etode de luare a deciziilor de grup

%#ista mai multe moduri in care un grup poate lua decizia. +iecare abordare are

proprii utilizatori si este apelata in anumite situatii. +iecare are consecinte specifice

asupra activitatii viitoare a grupului asupra deciziilor care urmeaza a fi elaborate. 5n grup

efficient intelege fiecare metoda de luare a deciziilor sufficient de bine pentru a allege

metoda potrivita situatiilor particulare identificate.

-n general e#ista ( factori de luare a deciziilor:

1. tipul deciziei 3simpla sau comple#a care afecteaza membrii gupului sau nu4

2. perioada de timp si resursele disponibile

). evolutia in timp a grupului

. specificul sarcinii care determina acea colaborare 3dezbateri, simpla sau

comple#a4

/. tipul de climat pe care membrii grupului doresc s ail stabileasca 3interdependenta,

autoritate4

(. tipul de situatie in care membrii grupului lucreaza 3birocratic, ritm rapid4

"e#nici de luare a deciziilor de grup

Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul

decizional, pot fi folosite c>teva te$nici de luare de decizii de grup. ceste te$nici sunt

grupul interactiv, grupul Delp$i =i grupul nominal. De=i similare, fiecare dintre aceste

te$nici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situa?ii.

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispozi?ie o agend =i o

problem de rezolvat. stfel de grupuri iau na=tere n general n momentul n care liderul

define=te problema =i solicit idei. Discu?iile sunt nesistematizate =i neorganizate =i

constau din enun?area de alternative =i evaluarea acestora. *arcina liderului este aceea de

a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c to?i membrii grupului particip =i de a

contribui cu idei. *e aunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.

12


13/19

Grupul Delphi. Te$nica Delp$i reprezint o metod de creare a unui consens ntre

opiniile unor e#per?i. *olicit e#primarea scris a unui numr de preri ale unor e#per?i

care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n

discu?ie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participan?ilor. n se aunge la un consens.

Grupurile nominale. Te$nica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura

participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul

adun un numr de oameni =i le e#plic problema. Membrii sunt ruga?i apoi s scrie c>t

mai multe alternative, pe care le e#pun pe r>nd. -deile astfel e#plicate sunt nscrise pe un

flip c$art sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discu?iile sunt limitate la simpleclarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discu?ii desc$ise, n urma

crora se recurge la vot. %ste aleas cea mai bine primit dintre alternative.

omparatie intre consilierea individuala

si decizia de grup

De un numar de ani incoace, *pitatul de stat din -oBa a pus la punct un program

de consiliere a tinerilor mame in privinta alimentatiei nou!nascutilor. -n cadrul acestui

program tarancile care au nascut primul copil au, inainte de a parasi spitalul,o intrevedere

de 2@ pana la 2/ de minute cu un dietetician pe tema nutritiei. Mama primeste un pliant

continand sfaturi privitoare lacompozitia meselor si - se e#plica valoarea nutritive a

sucului de portocale si a uleiului de ficat de cod.

&onsilierea individuala a fost utilizata cu numai cateva mame. &elelalte au fostrepartizate in grupuri de cate sase, in vederea unor cursuri si discutii in legatura cu

alimentatia sugarului. Pentru ca la sfarsitul intrunirii a grupului sa se aunga la o decizie.

Dupa patru saptamani mai tarziu s!a procedat un control care urmarea in ce

masura sfaturile referitoare la uleiul de ficat de cod si la sucul de portocale au fost

respectate.

1)


14/19

Metoda deciziei de grup s!a dovedit a fi net superioara consilierii individuale.

Dupa patru saptamani toate mamele care au luat parte la decizia de grup respectau cu

strictete regimul cu suc de portocale prescris copiilor lor.

Procesul decizional in Uniunea Europeana

-nstitu?iile 5niunii %uropene au fost create pentru a da e#presie unei apropieri din

ce n ce mai reale a na?iunilor europene n cadrul unei cooperri mai str>nse ca niciodat.

Pe msur ce responsabilit?ile 5niunii s!au largit, -nstitu?iile 5niunii %uropene s!au

dezvoltat, devenind mai numeroase. -n primii douazeci de ani de via? ai 5niunii

%uropene, procesul decizional a fost mai simplu: &omisia %uropean propunea,Parlamentul ddea avizul, &onsiliul de Mini=tri decidea, iar &urtea %uropean de Custi?ie

ddea interpretarea legal necesar.

nd,

&omitetul Aegiunilor a fost creat pentru a promova interesele diverselor regiuni =i a

pstra specificitatea =i diversitatea acestora. Eu poate e#ista, a=adar, o %urop unit fr

respectarea pr?ilor componente ale ntregului.

Procesul de luare a deciziilor in 5% este unul e#treme de laborious, aprecierile

sale mergand de la calificativul de bizantin la cel ultrasofisticat, ultrabirocratizat sau

infernal de complicat2. -n decursul timpului, implicarea tot mai multor institutii si

introducerea unor noi proceduri au sporit eficienta deciziilor si a politicilor comunitare,

dar au complicat procesul legislative comunitar.

Procesul decisional are doua fatete principale: elaborarea politicilor si adoptarea

legislatiei. Tratatele de baza au stabilit cadrul elaborarii si implementarii politicilor

comunitare. Tratatele &%&O si %5ATOM au creat un cadru destul de strict pentru

2 Falter &airns, Introducere in legislatia Uniunii Europene, %ditura 5niversal Dalsi, ucuresti,2@@1

1


15/19

elaborarea politicilor in domeniile respective, care nu permitea institutiilor comunitare

mai multe optiuni sau variante, in sc$imb, Tratatul &%% a fost mai general in descrierea

elaborarii si implementarii politicilor commune, permitand mai multe optiuni, dar sporind

gradul de dificultate a procesului. %laborarea politicilor trebuia sa se bazeze pe

prevederile articolelor din tratat, dar clauzele de masuri necesare incluse in articolele ',

'/, 2'), )@8 au permis fle#ibilitatea procesului fara a implica necesitatea revizuirii

tratatului. rticolele ', '/ au prevederi mai restrictive si instrumente mail imitate pentru

armonizarea legislatiilor nationale. rticolul 2') a constituit un miloc important de

realizare a armonizarii legislative pe baza conventiilor internationale.

&omisia %uropeana initiaza si implementeaza politicile commune, insa ca initiator

actioneaza uneori la cererea &onsiliului sau a P%. &and lanseaza propuneri, &omisia se

consulta cu grupurile de interese, apoi analizeaza temeinic propunerile in cadruldepartamentelor specializate pentru a definitive propunerea finala inaintata &onsiliului.

&omisia evalueaza si aspectele practice legate de implementarea propunerii prin

consultarea e#pertilor din serviciile publice ale statelor membre).

&onfruntati cu dilemele institutionale uristii au croit un lant decizional conform

caruia &omisia propune si pune n aplicare legislatia comunitara" &onsiliul mpreuna cu

Parlamentul sau dupa consultarea acestuia adopta deciziile" &urtea de Custitie verifica

compatitbilitatea reglementarilor cu te#tele tratatelor si solutioneaza eventualele litigii.Multa vreme &omisia a concentrat nivelul posibil de supranationalitate la nivelul

sistemului, Parlamentul a avut mai degraba rol consultativ, iar &onsiliul a fost organismul

e#presie a dimensiunii interguvernamentale avand rolul decisiv.

Gizand domeniul economic si politicile structurale, organismele comune nu s!au

confruntat cu problemele specifice unui stat federal. &$iar de la lansarea sa, &omunitatea

s!a dovedit e#presia solidaritatii de facto.

Tratatul de la Maastric$t a fost primul soc important n ecuatia decizional!

institutionala dezec$ilibr>nd sistemul classic. Tratatul de la msterdam nu a reprezentat

prileul scontat al reg>ndirii structurilor institutionale si a mecanismelor decizionale. Eici

tratatul de la Eisa nu a creat premisele pentru o reforma de fond si nu a dat raspuns la

multe probleme specifice.

) D.LasoH, a! and "Institutions o# the European Union, $utter!orth, %&&'

1/


16/19

oncluzii

numite stiluri ale grupului pot fi pozitive =i eficace =i pot conduce la solu?ii

defoarte bun calitate, care sunt sus?inute de membrii grupului. Pe de alt parte, stilurile

grupului pot fi neproductive =i pot conduce la solu?ii de calitate =i grad de acceptare

slabe. *tilurile de grup pot fi, de e#emplu, foarte orientate ctre oameni, cu membrii care

se trateaz unii pe al?ii ntr!un mod prietenos =i sus?inut, alte grupuri sunt foarte orientate

ctre sarcini iar membrii abordeaz problemele ntr!un mod foarte structurat =i ra?ional.

Printr!un proces de feedbacH auto!generat =i practic, prin discu?ii de grup, ec$ipele pot

n?elege cum =i de ce se comport ntr!un anumit stil. Membrii grupului pot s foloseasc

apoi aceste informa?ii valoroase pentru a sc$imba modul n care g>ndesc =i deci modul n

care ac?ioneaz ntr!o situa?ie de ec$ip, de e#. un membru al ec$ipei care are o atitudine

dominatoare =i argumentativ poate constata c acest comportament poate afecta negativ

pe ceilal?i membri ai ec$ipei sau nivelul de acceptare al deciziei care a fost luate. Pe

viitor, acest membru va ncerca s i asculte pe ceilal?i pentru a aunge la cea mai eficace

solu?ie. ceasta va duce la o colaborare =i comunicare mai bun, va ncuraa inovarea =i

va consolida nivelul de consens. Deoarece acest proces de grup este eficace, calitatea =i

acceptarea deciziei este foarte bun.

1(


17/19

Studiu de caz

Decizii ale $rupului de initiativa

in domeniul coordonarii bancare

ancile!mama isi reafirma angaamentul fata de Aomania, conform declaratiilor

&omisiei %uropene si +M- 18 noiembrie 2@@', a anuntat, oi, anca Eationala, intr!un

comunicat, publicat ulterior anului oficial al +M- privind reuniunea de la ru#elles, a

celor noua banci cu e#punere pe %uropa de %st. ancile!mama ale principalelor noua

institutii de credit cu capital strain din Aomania si!au reafirmat, in cadrul unei reuniuni a

7rupului de initiativa in domeniul coordonarii bancare europene, desfasurate astazi la

ru#elles, angaamentul in ceea ce priveste mentinerea e#punerii fata de Aomania,

precum si asigurarea unor rate de adecvare a capitalului de peste 1@ la suta pentru

subsidiarele acestora, in concordanta cu rezultatele analizelor stres test realizate de anca

Eatonala a Aomaniei 3EA4.

La aceasta reuniune au participat reprezentantii celor noua banci!mama cu

subsidiare in Aomania 3%rste 7roup anH, Aaiffeisen -nternational, %urobanH %+7,

Eational anH of 7reece, 5ni&redit 7roup, *ociItI 7InIrale, lp$a anH, GolHsbanH si

Piraeus anH4 si ai ancii Eationale a Aomaniei, &omisiei %uropene 3&%4, +ondului

Monetar -nternational 3+M-4, ancii %uropene pentru Aeconstructie si Dezvoltare

3%AD4, ancii %uropene de -nvestitii 3%-4, ancii Mondiale, ancii &entrale

%uropene, precum si ai autorittilor din tarile de origine.

Aeuniunea a reprezentat o continuare a celor organizate in 2( martie si 1' mai,

cand bancile s!au angaat initial sa!si mentina pozitiile in Aomania. La finele lunii

octombrie 2@@', e#punerile bancilor!mama erau, in mare msura, mentinute la nivelul de

la data de referinta 3martie 2@@'4. u e#istat cateva situatii in care e#punerile au coborat

16


18/19

temporar sub nivelul convenit. ceste banci si!au reinnoit intentia de a intreprinde

demersuri pentru respectarea angaamentelor. -n acest sens, bancile au evidentiat

necesitatea de a avea la dispozitie instrumente de plasament adecvate. %ste important de

men?ionat ca, pana la sfarsitul lunii septembrie 2@@', toate bancile!mama si!au respectat

angaamentele asumate in ceea ce priveste indeplinirea cerintelor de capital suplimentar

pentru anul 2@@', asigurand mentinerea raportului de adecvare a capitalului la niveluri de

peste 1@ la suta an cadrul subsidiarelor pe intreaga perioada de derulare a programului.

Participantii la reuniunea de miercuri au fost informati si in legatura cu stadiul

discutiilor desfasurate intre +M- si &%, pe de!o parte, si autoritatile romane, pe de alta

parte, cu privire la reevaluarea programului de sustinere a balantei de plati, program care

ramane in vigoare. Discutiile vor continua pe parcursul saptamanilor urmatoare, iar onoua misiune va reveni la ucuresti imediat dupa clarificarea situatiei politice pentru a

finaliza cu succes reevaluarea.

Participantii au recunoscut rolul vital al -nitiativei in domeniul coordonarii

bancare europene in ceea ce priveste evitarea adancirii crizei in Aomania, in conte#tul

unui mediu economic dificil. &oncluzia participantilor la reuniune a fost ca angaamentul

asumat de bancile!mama, colaborat cu aranamentul multilateral de finantare e#terna, va

auta sistemul bancar din Aomania sa faca fata in mai bune conditii declinului actual,contribuind totodata la revenirea economiei pe o traiectorie ascendent sustenabila.

18


19/19

%ibliografie

1. Petre Prisecaru, Guvernarea Uniunii Europene( %d.%conomica, uc, 2@@/

2. %mil alan, Institutii administrative( %d.&.J.ecH, uc.2@@8

). G..Munteanu, )anagement *ublic ocal, %d.TipoMoldova, -asi,2@@)

. BBB.referate.ro

1'
http://www.referate.ro/http://www.referate.ro/

Documents

Aplicabilitatea Deciziilor de Grup in Administratia Publica