1. Introducción

El presente trabajo tiene como finalidad el Seguimiento y Control de un proceso

de unidad de negocio de la empresa INKAFARMA perteneciente al Grupo ECKERD PERU

S.A., teniendo como aliado la TI.

Para poder conocer más sobre INKAFARMA, se debe partir desde un enfoque holístico

para poder conocer las diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN) y describir sus

respectivos procesos con el fin de identificar los eventos de ellos que puedan

convertirse en riesgos y oportunidades.

CAPITULO: MODELAMIENTO EMPRESARIAL

2. Descripción de la Empresa Diversificada

2.1. Descripción del Negocio y Evolución del Negocio

INKAFARMA es una empresa que pertenece al Grupo ECKERD PERU S.A. dedicada a la comercialización de productos de salud, belleza y bienestar.Hace más de diez años, se instaló en el mercado peruano en el año 1997. InkaFarma abrió su primera botica en la ciudad de Lima. En 1998, apostando por nuevos mercados, inauguramos dos nuevas sucursales en las ciudades de Chiclayo y Trujillo, respectivamente. Actualmente, contamos con 677 locales estratégicamente ubicados en todo el país.Uno de sus principales compromisos es mantener una ágil distribución de cada uno de los productos en stock para su distribución a nivel nacional. El negocio de las cadenas representa en Perú un 50% de las ventas del mercado farmacéutico, que actualmente factura alrededor de U$S 450 millones.

2.2 Visión y Misión de INKAFARMAVisión

En InkaFarma tenemos tres metas:▪ Proveer a nuestros clientes de una completa variedad de productos farmacéuticos, de perfumería y tocador de primera calidad, a los mejores precios.▪ Aplicar las mejores soluciones logísticas para distribuir oportunamente nuestros productos a través de la amplia red de boticas a nivel nacional.▪ Brindar a nuestros clientes, un servicio de excelencia: cálido, profesional, rápido y eficiente. Cualidades que potencian la presencia de nuestra marca en el mercado.Misión

Somos una organización moderna, eficiente y eficaz y junto a nuestro equipo de profesionales abocamos lo mejor de nuestra experiencia para que InkaFarma sea reconocida por nuestros clientes y la sociedad como la empresa líder en la comercialización de productos farmacéuticos, de perfumería y tocador del Perú.

2.3 Entorno Competitivo

3. Objetivos del trabajo de Aplicación

El presente trabajo tiene como objetivo es evaluar el riesgo de errores significatvios

con el fin de establecer un control que si bien es cierto no anule el riesgo pero que sin

embargo se reduzca su nivel de impacto en la organización.

4. Integrantes del Equipo:

Apellidos y Nombres E-Mail Teléfonos

Chonlón Quiroga, Carlos Alberto cacq19@gmail.com 987863431

Junior Peña

José Luis

Carlos

Priorización de UEN de INKAFARMA

Rivalidad entre los competidores

existente

Amenazas de los nuevos competidores

Poder de Negociacion de los Clientes

Amenaza de productos y bienes sustitutos

Poder de negociacion de los Proveedores

Priorización de las UEN de INKAFARMA

Criterio

Incremento de Rentabilidad

Mejoramiento de Imagen y

Estatus

Expansión en el

mercado externo

Beneficio Recursos Experiencia

PRPP

PRPP

PRPP

PRPP

PRPP

PR0.2 0.3 0.1 0.1 0.2

UEN: Comercialización 3 0.6 3 0.9 2 0.2 1 0.1 2 0.4

UEN: Producción 5 1 5 1.5 4 0.4 3 0.3 4 0.8

Alto 5Medio 3Bajo 1

P.R Peso RelativoP.P Promedio Ponderado

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS Y OBJETIVO

Fase 1: Identificación de Síntomas y Problemas de la UEN: InkaFarma

Malestar Interno

Falta de seguridad para la toma de decisiones. Insatisfacción al no poder contar con la información actualizada. Escasa información. Un ambiente tenso por miedo a represalias en consecuencia de la falta de

información.

Oportunidades del exterior

Potencial oportunidad de mayor venta Mayor comercialización de nuestros productos. Gran expansión a nuevos mercados. Clientes que desean adquirir nuestros productos.

Fase 2: Identificación de Procesos y Selección del Proceso Crítico de la UEN: INKAFARMA

Identificación de Procesos Claves de Negocios de la UEN: Comercialización de INKAFARMA

Procesos Funciones

Recepción y Verificación de mercadería, Actualización de registros de Almacén y distribución y atención de requerimientos

Gestión de inventarios Almacenaje Despacho Tratamiento y control de embalajes Evaluación de desechos Recepción de las mercancías

Transferencia de ventas Exportación de ventas del local Importación de ventas al INT Validación de Ventas Análisis de Ventas Diarias

Generación de Guías de salida y verificar Devoluciones

Obtener permiso de salida Obtener ruta Generar guía de salida Obtener vehículo disponible Coordinar tiempos Verificar Guías de Devoluciones

Clasificación de mercadería, Transferencia de productos entre locales

Agrupar mercadería por tipo Ubicar en posición del almacén

adecuado Detectar mercadería defectuosa Depreciación de mercadería

Entrega de productos al cliente Verificación de pedido Redistribución de pedido Registrar deuda Generación de comprobante Entrega de productos Envío y recepción de información

Enviar análisis de competencia y guía de devoluciones, actualización de estado del cliente

Generación de reporte de análisis de competencia

Generación de guía de devoluciones Actualización de información del

cliente Comunicación con sede central

Atención de quejas o sugerencias Generar lista de clientes atendidos. Realizar seguimiento de clientes

atendidos. Recepcionar reclamos. Canalizar los reclamos a las áreas

respectivas. Solucionar reclamo. Emitir resultados al cliente atendido.

Seleccionar y Priorizar los Procesos

Determinación de la Alineación del Negocio

CriterioReducción de Tiempo en la ejecución de

funciones

Reducción de Costos

Incremento de Ingresos y

Rentabilidad

Disminución de tiempo de

contacto con la Farmacia

Toma de decisiones al

Negocio

Mejoramiento de estatus y

prestigio de la empresa

Business Alignment

Rating

Prioridad del Patrocinador 4 4 4 4 4 4 Rango Permitido 1 - 4 1 - 4 1 - 4 1 - 4 1 - 4 1 - 4

Procesos Recepción y Verificación de mercadería, Actualización de registros de Almacén y distribución y atención de requerimientos

3 3 2 2 2 2 14

Transferencia de ventas 4 4 3 3 3 4 21

Generación de Guías de salida y verificar Devoluciones 3 2 2 1 2 2 12

Clasificación de mercadería, Transferencia de productos entre locales

2 3 2 1 3 3 14

Entrega de productos al cliente 4 3 3 3 3 2 18Enviar análisis de competencia y guía de devoluciones, actualización de estado del cliente

3 3 2 2 2 3 15

Atención de quejas o sugerencias 2 2 1 2 3 2 12

Fase 3: Construcción del Modelo del Proceso Actual

Diagrama de Contexto del Proceso Critico – Comercialización INKAFARMA

PROVEEDORES

Verificación de Conexión (DATOS, BD’s)

VENTAS

Generación de Archivo de Ventas

TRANSFERENCIA DE

VENTAS

CLIENTES

(GERENCIA GENERAL)

Solicitud de Ventas

Información Procesada

Verificación de Espacio en el INT

Exportación de Ventas

Importación de Ventas al INT

Validación de Ventas

Definición del Proceso Crítico: Ventas Diarias

Cada Botica InkaFarma cuenta con su propia Base de datos en el

Local, de esta manera cada transacción se registra en su BD

correspondiente. Una vez almacenada las ventas se tienen que llevar las

Ventas a Matriz y de Matriz al INT. Cada Botica cuenta un servidor

principal que contiene la BD de esta.

Este proceso se inicia con la verificación de conexión con el local

(dígase conexión en cuanto a enlace y conexión con su BD), si por

alguna razón no se cumpliera cualquiera de los dos sería imposible

realizar este procedimiento. De ahí la importancia de nuestras

actividades de Soporte (tanto IBM para el auxilio a cada BD y Networking

para mantener constante la comunicación constante con el LOCAL.

A las 00:01am el operador de turno ejecuta un batch masivo que

crea en cada local un archivo con extensión *.tar que contiene las

ventas de cada local.

Seguido de esto a las 00:40 am se ejecuta desde matriz un batch

que permite realizar la exportación de ventas del local (*.tar) a Matriz,

luego se valida la existencia de este archivo en matriz a través de una

consulta por consola de una ruta especifica que contiene toda la data de

los locales y que en matriz se tiene y que es diferente a la que se pose

en IBM (INT). Una vez exportada la venta a Matriz se realiza la

IMPORTACIÓN DE VENTAS al INT a través de un batch, ya realizada la

Importación al INT se realiza una VALIDADCIÓN DE VENTAS el cual

permite validar si la cantidad de registros en el INT (ventas totales) es

igual a la que está en el Local. Si finalmente de realizar la validación de

las ventas existiera alguna diferencia, es decir, se perdió el enlace o no

llego información completa de alguna tabla consolidada se pueden

salvar dichas diferencias, esperando que termine todas las actividades

para ejecutarlo manualmente.

Proceso : Validación de Ventas

OUTPUTS

Verificación de conexión con el Local Importación de Ventas Validación de Ventas

INPUTS

Importación de Ventas. Salvar diferencia de Ventas

EVENTOS

Operador encargado de verificar la conexión con el Local. Operador encargado de exportar la venta. Operador encargado de importar la venta Operador encargado de Validar la Venta Operador encargado de Salvar diferencia de Ventas

CLIENTES

Boticas de InkaFarma

PV, TOTTUS, CENTROS COMERCIALES, SODIMAC.

Descomposición de Funciones Actuales

TRANSFERENCIA DE VENTAS

EXPORTACIÓN DE VENTAS DEL LOCAL

IMPORTACIÓN DE VENTAS AL INT

VALIDACIÓN DE VENTAS

(MATRIZ - INT)

ANÁLISIS DE VENTAS DIARIAS

EXPORTACIÓN DE VENTAS DEL LOCAL

VERIFICAR CONEXIÓN CON EL

LOCAL

GENERAR ARCHIVO DE VENTAS DEL

LOCAL

VERIFICAR ARCHIVO GENERADO

EXPORTACIÓN DE VENTAS DEL LOCAL

A MATRIZ

VERIFICAR EXPORTACIÓN

IMPORTACIÓN DE VENTAS AL

INT

VERIFICAR CONEXIÓN AL

INT

VERIFICAR ESPACIO EN EL

INT

IMPORTACIÓN DE VENTAS AL

INT

VERIFICAR IMPORTACIÓN

VALIDACIÓN DE VENTAS

VERIFICAR CONEXION TANTO DE LOCAL

COMO DE INT

VALIDACIÓN DE VENTAS ENTRE LOCAL

E INT

GENERAR REPORTE DE VALIDACIÓN

SALVAR DIFERENCIA DE VENTAS

ANÁLISIS DE VENTAS DIARIAS

GENERACIÓN DE CONSOLIDADO

DE VENTAS

EVALUACIÓN DE CONSOLIDADO

GESTIÓN DE INFORMACIÓN

.1. Eventos-

EVENTOS ImpactoProbabilidad Riesgo

1 Caída de Base de Datos del Local 4 4 162 Servidor Principal averiado 5 1 5

3Factores Geográficos (Terremotos, Inundaciones, Tsunamis) 3 2 6

4 Fluido eléctrico (Local - Matriz) 3 3 9

5 Avería con el enlace de datos (a nivel local y físico) 5 2 106 Dispositivos de Comunicación averiados(switch) 5 1 57 Cierre temporal del local 1 5 58 Avería en el UPS 3 1 39 Caída de la Base de Datos Centralizada INT (IBM) 5 1 5

10 Switch Core de Matriz averiado 5 1 511 Mala asignación del SGA_TARGET a la BD local 2 1 212 Mala performance en el Servidor del INT 2 1 213 Reporte de Ventas no sea entregado a tiempo 5 5 25