FACULDADE CAMBURY GESTO DE RECURSOS HUMANOS PROFESSORA LINA MARA DOS SANTOS

NEGOCIAO e ADMINISTRAO DE CONFLITOS

TCNICAS DE NEGOCIAO

CONCEITOS DE NEGOCIAO

O QUE NEGOCIAO Todas as situaes existenciais importam em negociao, compromissos e objetivos comuns, tendo por base o processo de conversao. Buscar acordo, trabalhar o consenso, conquistar a cooperao so condies para a convivncia e a efetiva vida social (BERG, 1998, pg 2). Negociar uma das artes que a humanidade pratica desde a sua existncia. Ao se pensar em negociao, pensa-se diferentemente acerca do tema. Acredita-se que a negociao depende das mltiplas teorias, e que devem ser muito bem aprendidas antes de algum aventurar-se a negociar. Acredita-se tambm que negociao uma atividade extremamente bvia que s se aprende no dia-adia, com a experincia e prtica, e que no existem teorias sobre este assunto. Enquanto muitos consideram a negociao como algo que ocorre somente entre um comprador e um vendedor, ou entre um sindicato e a gerncia de uma empresa em suas vrias formas, a negociao usada todos os dias para resolver diferenas e para distribuir recursos. Ela ocorre entre todos os tipos de pessoas amigos, marido e mulher, crianas, vizinhos, estranhos, entidades empresariais e at mesmo entre naes. Pense em todas as vezes que se negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa do que a negociao? E o que poderia ser mais central a uma negociao bem-sucedida do que modelar suas iluses sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com eficcia? Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar os interesses entre as partes e nem sempre preocupadas em receber o sim. Em muitos casos no fazer qualquer tipo de acordo melhor do que simplesmente receber o sim.1

Negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e no ficar satisfeito com um acordo qualquer ou seja, precisamos evitar aquelas decises que deixam ambos os lados em situaes ruins. Se no passado, o negociador visava atender s prprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado envolvido na negociao, atualmente fundamental satisfazer ambos os lados suprindo assim a ambas necessidades. Com o passar do tempo, percebeu-se que uma negociao desse tipo ganha-perde - , teria poucas condies de se manter mdio prazo, pois a parte prejudicada evitaria qualquer tipo de contato com a outra parte envolvida. Alm disso, um tipo de negociao que no contribuiria para criar nem manter um relacionamento entre as partes: ao contrrio, poderia at contribuir para afetar negativamente ou destruir um relacionamento j existente. A tendncia atual deve ser o de se procurar um relacionamento duradouro, que leve novas negociaes no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato entre as partes envolvidas, buscando-se atender a ambas (ou mais) partes envolvidas (negociao ganha-ganha). CONCEITOS DE NEGOCIAO 1. NEGOCIAO VOLTADA EXCLUSIVAMENTE PARA OBTER VANTAGEM Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquistas de pessoas de quem se deseja alguma coisa. (Cohen, 1980 pg 13) Aqui, nota-se o desejo de negociar com pessoas, visando a algum interesse. Quando citada conquista de pessoas, refere-se a ter a pessoa sob controle para poder obter melhores resultados na negociao, levando vantagem sobre a outra parte. Nota-se certo interesse em conduzir a negociao para um lado que proporcione ganhos ou vantagens especficas s custas de prejuzo da outra parte. Aparentemente, este conceito estaria se encaminhando para uma negociao ganha-perde. 2. USO DA INFORMAO E DO PODER Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. (Cohen, 1980 pg 14) Aqui, j se nota um enfoque um pouco diferente do anterior. Neste conceito, a informao um aspecto fundamental no processo de negociao j que poder influir decisivamente na direo seguida pela negociao.

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Quanto ao poder, este divide-se em vrios tipos que podem ser utilizados individual ou simultaneamente, dependendo do momento e do desenrolar da negociao e das pessoas envolvidas. 3. IMPORTNCIA DA COMUNICAO Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. (Fischer & Ury, 1985 pg 30) A comunicao nunca fcil e, para que a negociao seja bem sucedida, existem algumas condies que devem ser atendidas: Escutar atentamente e registrar o que est sendo dito Falar para ser entendido (no somente aquilo que pensa, mas certificar-se de que se est fazendo compreender) Fale sobre voc mesmo (a) e no sobre o outro (a) Fale com objetivo 4. BUSCA DO ACORDO Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel de diferentes idias e necessidades. (Acuff, 1993 pg 21) Pela definio, h uma grande preocupao com a comunicao no processo de negociao, sendo que a negociao est mais relacionada com a persuaso do que com a utilizao do poder. A negociao visa fazer o outro lado sentir-se bem com o resultado da negociao. Acuff afirma tambm que negociao uma coleo de comportamentos que envolve comunicao, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflito (Acuff, 1993 pg 21) 5. NEGOCIAO COMO INSTRUMENTO DE SATISFAO DAS NECESSIDADES Accuff (1993) afirma que o objetivo principal de uma negociao o de ajudar a pessoa a conseguir o que pretende, ou seja, negociao vista como um instrumento de satisfao das necessidades bsicas das pessoas. 6. NEGOCIAO E O RELACIONAMENTO HUMANO Nierenberg (1981 pg 3) afirma na primeira edio do seu livro de 1968 que: Negociao uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todo os participantes. Segundo o autor, todo desejo que demanda satisfao , pelo menos potencialmente, uma oportunidade para as pessoas iniciarem o processo de negociao. Sempre que pessoas trocam idias com a inteno de formar relacionamentos, independentemente de chegar a um acordo, elas esto negociando. 7. BUSCA DE INTERESSES COMUNS Segundo Matos (1989 pg 240):3

Negociao importa em acordo e, assim pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. Aqui observamos a importncia do dilogo, do relacionamento e da existncia de interesse comuns para que se possa chegar a um acordo. Sem conversao no se pode negociar e esta, para ser eficaz, no se improvisa, mas nasce do hbito. Quem nunca conversou, ou no se dispe a conversar ou a ouvir, trocar opinies e experincias, no tem condies de se sentar a uma mesa para negociar, pois lhe falta tradio e credibilidade, no existindo confiana. O que rene pessoas mesa de entendimentos so motivos comuns que induzem convergncia de interesses, base das negociaes.

8. TODOS NEGOCIAMOS SEMPRE Segundo Mills (1993 pg 6): Todos ns negociamos, pois a negociao simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que queremos; negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos por interesse prprio, para satisfazer nossas necessidades. Em ambos os lados existem interesses comuns e interesses conflitantes e por isso ela s tem sentido se ambos os lados estiverem presentes. Finalmente, "Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas, com o objetivo de alcanarem um acordo". (David Berlew,1990). Nesta conceituao temos algumas palavras chave que precisam ser entendidas em conjunto, para compreendermos uma negociao: PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociao no tempo, estabelecido em trs etapas: Planejamento (antes da negociao) Execuo (durante a negociao) Controle (depois da negociao) PARTES: indivduos ou grupos com interesses comuns e antagnicos, envolvidos para que ocorra a negociao, um proponente e um preposto. INTERESSES: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da negociao. CONFRONTAR E DISCUTIR: processo de comunicao onde as partes interagem fazendo e recebendo propostas. ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior satisfao possvel de ambas as partes. Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos que considerar suas trs dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que correspondem a trs momentos do processo administrativo, quais sejam, planejamento, execuo e controle.

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A idia de processo fundamental e, embora seja muitas vezes aceita como tal em termos tericos, no em termos prticos, ou seja, comportamentais. E se os conhecimentos tericos no forem transformados em prtica, constituindo a unidade terica-prtica de nada serviro, criando apenas a iluso do falso conhecimento. A comunicao fundamental no processo de negociao. E na negociao o ouvir, dando oportunidade outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os recursos legtimos ao seu alcance. Poder conviver com a soluo encontrada, pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O consenso em si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o bsico para que ele exista seja a ocorrncia das trs condies anteriormente mencionadas. Mas justamente a que entra o conceito da sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a eficcia, deve ser uma preocupao constante de todos. O processo de negociao tambm muito semelhante ao processo de tomada de deciso. Em certo sentido, pode-se dizer que a negociao no nada mais do que uma tomada de deciso. Cabe sempre lembrar que, dentro da concepo sistmica de organizao, o processo de tomada de deciso, juntamente com o de comunicao, um dos processos bsicos para a integrao das partes do sistema. Tomada de deciso, assim como negociao, importa nos seguintes passos: diagnstico da situao atual, formulao de objetivos, estabelecimento das alternativas e de critrios para a deciso, bem como no planejamento, implantao e controle da deciso tomada.

ATIVIDADE EM SALA Texto 1 para discusso: NEGOCIAO: O QUE NO VALE MAIS PARA A REALIDADE DE HOJE Eraldo Meireles de Souza Aprendemos a negociar desde muito cedo, em nossas casas, com nossos pais, irmos, parentes. No processo de socializao colocam-nos em uma escola onde comeamos a aprender a interagir com outras crianas, com outras pessoas. L estamos ns negociando de novo. Escolas, universidades, namoro, trabalho, casamento, separao, reconciliao, divrcio, novo casamento... haja negociao. Chefes, subordinados, colegas, clientes, fornecedores... e mais negociao. Mas, afinal, como aprendemos a negociar, quem nos ensinou? Se aprendemos: boas tcnicas, estratgias e tticas inteligentes e oportunas, comportamentos ticos e adequados, certo que tambm aprendemos macetes, artimanhas e muitos truques. Outras coisas nem chegamos a aprender. De tudo isto, o que aprendemos e deixamos de aprender, o que ser que no est mais valendo para a realidade de hoje? Vejamos algumas coisas. 1) Improvisao e falta de planejamento - a cada dia os negociadores esto mais bem preparados, cercam-se de todas as informaes, colhem todos os dados. Diminui sensivelmente o espao para os5

improvisadores, para os que ainda acreditam que so capazes de "dar n em pingo dgua" ou que pensam que o que deu certo ontem, vai dar certo sempre. 2) Descobrir o ponto fraco do outro e atacar por a - as negociaes bem sucedidas e permanentes so aqueles que valorizam os aspectos positivos dos negociadores. O fato de as pessoas serem diferentes de ns, no significa a que elas sejam defeituosas - so apenas diferentes! A capacidade de perceber e valorizar as diferenas, de transform-las em relao de complementaridade que conduz os negociadores ao sucesso. 3) Aplicar truques, macetes e artimanhas - o truque de deixar os outros esperando indefinidamente ou de coloc-los em posio de inferioridade, em vez de torn-los submissos costuma transform-los em perigosos inimigos. 4) Tentar manipular os outros - O que voc diz quando um vendedor de varejo o aborda com expresses do tipo: posso ajud-lo? Pois no, s suas ordens e outras semelhantes? Ser que, como mais de 90% dos consumidores voc tambm diz: "Obrigado, estou s olhando! e vai saindo de fininho... Voc como outros no deseja ser manipulado. 5) Agredir, dar murros na mesa, intimidar - quem quer negociar, no est disposto a receber agresses ou a entrar numa guerra. Normalmente quem agride porque no tem argumentos convincentes. Faamos uma anlise com estas cinco dicas. Pense nelas, use sua flexibilidade, aprenda a perceber o que no vale mais nos dias de hoje ao negociar. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociao: como transformar confronto em cooperao. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1997. ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO Reportamo-nos ao conceito de negociao, para reafirmar que a negociao um processo contnuo que no se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrana fundamental para reafirmar que o "processo" comea muito antes disso e continua aps as partes se separarem, at a prxima negociao. Tudo o que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na prxima negociao com aquela mesma parte ou pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tpico importantssimo. No se deve encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. Sete so as etapas do processo de negociao - Ronald Bates:PREPARAO ABERTURA EXPLORAO APRESENTAO CLARIFICAO AO FINAL CONTROLE/ AVALIAO

Apresentamos a seguir cada um dos passos, exemplificando sempre que possvel. ETAPA DE PREPARAO importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda no est presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos:

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1.1. Histrico das relaes6

Uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto que nos pode dar subsdios, especialmente em termos de que comportamento/estratgia deve ser usado ou evitado (pense em voc e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado). 1.2. Objetivos ideais e reais O que gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele precisa e acha que pode conseguir o real (mnimo necessrio). A distncia entre o ideal e o real constitui a "margem de negociao" que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dar ao longo do processo. 1.3. Presuno da necessidade O outro negociador precisa ou no do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa. Ningum "compra" ou "aceita" produtos/servios/idias de que no necessita. neste momento que se pode at desistir da negociao ao se constatar que no interessa outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento fundamental o "Conhecimento do negcio", especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte. Tambm neste momento que devemos comear a pensar nas necessidades, motivaes, expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre mais fcil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja. 1.4. Planejamento das concesses A negociao um exerccio de concesses; concesses que devem ser planejadas antes do incio da negociao e no durante o processo. importante analisar as implicaes de cada concesso e quais interessam mais ou menos outra parte. Este ltimo aspecto crtico porque o que no parece importante para ns pode ser fundamental ao outro. Concesses mais importantes devem ser deixadas por ltimo. 1.5. Conflitos potenciais Toda a negociao repleta de impasses/conflitos. preciso pensar em alternativas de soluo para os eventuais conflitos antes de a negociao comear; depois pode faltar tempo para isso. Use o seu humor, algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concesso extra etc. Isto ser mais fcil se j negociou com aquela pessoa. 1.6. Expectativas positivas Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dar na etapa seguinte Abertura. No entanto, preciso garantir que este contato realmente vai acontecer; necessrio transmitir outra parte que, do nosso ponto de vista, no resta dvida de que o contato vai ocorrer. Eis alguns exemplos de transao entre as etapas de Preparao e Abertura: Vamos almoar juntos amanh para discutirmos uma nova idia? Est bem para amanh, s 4 da tarde? 2. ETAPA DE ABERTURA Esta uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais vontade. O objetivo bsico da abertura o de criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando vontade o outro negociador. o primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos: 2.1. Reduo de tenso7

Para no ficar tenso sugere-se voc use alguns artifcios como fazer perguntas sobre o prprio local e ambiente de negociao ou mencione algo que voc viu/leu que possa interessar ao outro. 2.2. Defina seu objetivo o momento de lanar a isca, mostrando que voc est l para resolver um problema, apresentar uma idia, ou satisfazer uma necessidade. 2.3. Concordncia para prosseguimento importante definir como voc e a outra parte vo trabalhar: Em que local; Durante quanto tempo; Quais os pontos a serem discutidos. Agora tudo est pronto para a etapa seguinte. 3. ETAPA DE EXPLORAO O objetivo bsico desta etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte para, quanto mais ouvir, mais informaes voc ter; quanto menos avaliativo/opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos pela divergncia de pontos de vista. Haver oportunidades nas etapas seguintes para voc colocar suas opinies. Para desenvolver dessa etapa: 3.1. Frase inicial Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocao: "Antes de falar sobre minhas idias, gostaria de ouvir seu ponto de vista sobre..." "Voc se incomodaria em me falar um pouco sobre..." Pode haver uma pequena resistncia inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar. 3.2. Teste de necessidade presumida nesta etapa que voc vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto, servio, idia. Voc vai testar se a presuno de necessidade feita durante a etapa de Preparao foi correta . 3.3. Busca de identidade de interesses Pontos em comum que tendem a criar uma disposio para negociar, facilitando a discusso dos eventuais interesses conflitantes. 3.4. Resumo das descobertas e concordncias preciso confirmar se o que voc entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse, mostrando outra pessoa/parte que voc foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o que foi dito. Use perguntas, tais como: "Quero ver se entendi direito o que voc disse..." "Voc poderia resumir para mim seu ponto de vista?..." 4. ETAPA DE APRESENTAO nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador sua proposta e uma boa frase para iniciar esta etapa ser "com base nas informaes que voc acaba de me passar, gostaria de sugerir..." A apresentao pode ser dividida em: 4.1. Descrio dos seus produtos, servios, idias (caractersticas) Enumerao das caractersticas de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais importantes.8

4.2. Problemas resolvidos por sua proposta (solues) Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve. 4.3. Benefcios decorrentes de sua proposta (benefcios) Alm de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ele resolve, preciso enfatizar quais os benefcios que a proposta traz para o outro negociador, inclusive da natureza pessoal. 5. ETAPA DE CLARIFICAO Este o momento de esclarecer alguma dvida pendente. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificao ser: "Algo do que eu disse no ficou suficientemente claro?" Na Clarificao procure seguir estes passos: 5.1. Esteja preparado para responder s objees Prepare respostas para objees sobre: custo, durao, experincias negativas anteriores, pessoal etc. 5.2. Evite frases perigosas No usar: "Voc no entendeu nada" "No nada disso" "Sim, mas...". Usar: " um ponto de vista, quero acrescentar algumas informaes..." "Est certo voc se sentir assim, por isso, vou lhe dar algumas informaes". 5.3. Aceite as razes do outro As pessoas so diferentes, algumas apresentam objees com base na lgica, outras com base no "feeling"/sentimento. Neste momento, procure no ser contra o que o outro est dizendo, mas acrescentar fatos/informaes/depoimentos que possam faz-lo concluir pelo seu ponto de vista. 5.4. Levante dvidas potenciais Faa perguntas que certamente aumentaro a confiana do outro em voc, do tipo: "Voc no perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer... "Normalmente as pessoas me questionam sobre..." 6. ETAPA DE AO FINAL aqui que ocorre o fechamento do negcio, e se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa ser mais fcil. Eis alguns passos a serem seguidos: 6.1. Ateno aos sinais de aceitao Preste ateno s colocaes do outro; veja se ele j se imagina usando os produtos servios que voc est propondo. Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitao: "Voc gostaria de pagar vista ou prazo" "Voc prefere verde ou amarelo? "Voc quer implantar o programa agora ou em um ms?". 6.2. Torne sua proposta reversvel Se no gostar, ns lhe devolveremos o dinheiro". "Comece por esta pequena unidade; se no der certo, voc poder voltar atrs sem grandes problemas". A reversibilidade alivia o nus da deciso. 6.3. Apresente opes "Voc gostaria de comprar dez ou vinte?" "A vista ou a prazo?"9

6.4. Recapitule vantagens e desvantagens Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro. 6.5. Proponha uma data para teste experimental "Voc gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer nus?" 6.6. Proponha o fechamento do negcio "Vamos assinar o contrato?" "Quer passar no meu escritrio para levar o primeiro lote?" Ningum assumir um compromisso se isto no lhe for pedido. Boa parte das negociaes no se concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta solicitao de fechamento do negcio. 7. ETAPA DE CONTROLE / AVALIAO Esta etapa to fundamental quanto as anteriores, sabendo-se que ainda resta: 7.1. Controle do que foi acertado Em termos de prazos, custos, condies etc. Medidas para a implantao do que foi negociado. 7.2. Avaliao Comparao do previsto com o realizado na negociao. Anlise das concesses e suas conseqncias Notas e observaes para a prxima negociao Nas negociaes importantes, procure fazer uso das anotaes; ao final faa um resumo da negociao; este ser de grande utilidade para prximo encontro. Aprenda a Negociar Uma negociao pode ser considerada boa quando ambas as partes saem ganhando. No existe um modelo bsico de negociao, mas um conjunto de habilidades e tcnicas que tornam voc um bom negociador. E lembre-se: - O mais importante que voc domine as caractersticas do que est sendo negociado. - Ter conhecimento interpessoal dos negociadores e identificar seus pontos fortes e fracos tambm ajuda na hora da negociao. Etapas de uma negociao A negociao exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas. No devemos encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. So elas: - Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os que a realidade permitir atingir. Para isso preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador. - Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios esperados do trabalho conjunto. - Explorao: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicolgica, em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma que so tratadas. - Apresentao: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais de ambas as partes. - Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir mais uma postura de ouvinte atento.10

- Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa facilitada. No esquecer de oferecer opes de escolha para o outro negociador. - Controle/Avaliao: quando, j concluda a negociao e distante do outro negociador, verifica-se o saldo da negociao, os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou bom para no se cometer futuramente os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a negociao, porque no consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa. Estratgias e tticas Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes. Deixe para depois os julgamentos, opinies e valores. Faa o planejamento por escrito. Trace antecipadamente as caractersticas do outro negociador. Coloque-se no lugar do outro negociador. Nunca esquea que um negcio s bom quando ambas as partes saem ganhando. Evite perguntas cujas respostas sejam sim ou no. Gere confiana no outro negociador. Evite colocaes definitivas ou radicais. No pressione o outro negociador. Lembre da terceira Lei de Newton: "a cada ao corresponde a uma reao em sentido contrrio e com a mesma intensidade". Esteja sempre preparado para uma situao de conflito. Lembre-se que toda pessoa tem estilos, necessidades e motivaes diferentes. Veja os aspectos positivos do outro negociador. Desenvolva contra-argumentos previamente. No se intimide com ofertas finais. Negocie sempre pensando no amanh. Pecados do negociador brasileiro - Prende-se a detalhes e esquece o todo. - Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte; - Evita o conflito, em vez de o administrar. - Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes de negociao. - Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento. - No cumpre prazos ou promessas e, com isso, perde credibilidade; - Preocupa-se apenas com o seu lado. - Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador; - Trabalha com uma margem estreita. - No explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente. - Assume com freqncia uma postura defensiva. - Est mais preocupado em falar do que em ouvir. - Possui baixa flexibilidade e no costuma colocar-se no lugar do outro. - Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra parte. - No d importncia devida aos resultados da negociao.

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ESTILOS DE NEGOCIAO Estilos Conceitos Comportamentos Tpicos Persuaso levar os outros a aceitar a sua idia - fazer propostas e sugestes - argumentar, raciocinar e justificar

Comportamentos Extremos disperso: - propostas apresentadas e no defendidas - argumentos incapazes de levar propostas tangveis tirania: - excesso de presso sem manifestao clara de expectativas - uso indiscriminado do poder de posio indeciso: -apoiar ou escutar o outro com um fim em si mesmo -reformulaes constantes de propostas falsidade: - reconhecer falhas e dvidas inexistentes - uso excessivo do poder pessoal

Afirmao impor e Julgar o outro

- fazer conhecer exigncias e normas - expor seu ponto de vista e seus desejos - avaliar os outros e a si mesmo - punir, recompensar e conceder - encorajar a participao do outro - procurar pontos de acordo - escutar com empatia

Ligao

compreender o quadro de referncia do outro

Atrao

abrir-se ao outro - influenciar ao outro pelo seu procurando envolv- prprio comportamento lo - seduzir, motivar o outro, elevar o moral - partilhar informaes - reconhecer os prprios erros

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1. COMUNICAO Proveniente do latim communicatione, que significa ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio da linguagem falada ou escrita quer de outros sinais ou smbolos, quer do aparelhamento tcnico especializado, sonoro e / ou visual. 2. DEFINIODentre as diversas definies de comunicao, apresentamos trs delas:

A comunicao no uma funo intermitente do ou mais pessoascontnua. No tambm uma ser humano, e sim se entende o processo mediante o qual, duas tarefa ocasional que o ser humano escolhe. essencial para a continuao da existncia do homem, do a mtua troca de idias, atravs de qualquer efetivo mesmo modo que a regularidade das batidas do seu pensamentos, opinies ou Transmisso ou intercmbio de corao.informaes, atravs da fala, da escrita ou de smbolos

PORTANTO, PODEMOS AFIRMAR

A ESSNCIA DO SER HUMANO COMUNICAR E RECEBER COMUNICAO. 3. O PROCESSO DE COMUNICAO QUEM QUEMTRANSMISSOR MENSAGEM CANAL RECEPTOR FEEDBAC K

DIZ O QUE

DE QUE MODO

A

4. OBSTCULOS DA COMUNICAO Falta de conhecimento (insegurana) Falta ou excesso de liberdade Ambiente imprprio (fsico e social) Falta de objetividade Canal inadequado Falta de feedback Falta de planejamento (prioridades estabelecidas de forma aleatria) As pessoas no sabem ouvir Anseio por falar demasiadamente Vcios de linguagem e dico Vocabulrio no adequado ao receptor Deficincias de recursos (intelectuais e materiais) Falta de carisma, simpatia e humildade Falta de comunicao em tempo hbil Inferncia (suposio hiptese deduo) e Boatos 4.1. IMPORTNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE COMUNICAO O processo de comunicao muito complexo e as chances de se enviar ou receber mensagens errneas so enormes. Alm disso, o processo de comunicao depende excessivamente da questo da percepo, que varia muito de pessoa para pessoa. Vrias vezes tenta-se transmitir algo e o que captado pelo receptor totalmente diferente daquilo que o transmissor enviou. Trata-se do problema13

dos rudos na comunicao, que ocorrem com muita freqncia e que podem distorcer e alterar ou at invalidar um processo de comunicao.

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Por isso, o Feedback fundamental, de maneira a se poder avaliar e rever aquilo que foi transmitido e captado, o que ajuda no prosseguimento num processo de negociao para atingir o melhor acordo dentro dos interesses dos envolvidos. E, Feedback pode ser definido como qualquer reao a um determinado estmulo recebido e seu objetivo proporcionar informaes a outra pessoa sobre como percebe o estmulo recebido e como este afeta o seu comportamento. Portanto, deve-se focalizar o Feedback: No comportamento e no na pessoa Em observaes e no em interferncias Em descrio e no em julgamentos Na atitude de compartilhar idias e informaes e no em dar conselhos Na explorao de alternativas e no em respostas e solues No valor que ele possa ter para quem o recebe e no no valor que ele proporciona a quem o d Na quantidade de informaes que a pessoa que o recebe pode usar, e no na quantidade que o emissor possa transmitir e gostaria de faz-lo Em um tempo e lugar nos quais dados pessoais possam ser compartilhados em ocasies apropriadas Naquilo que dito e no em porque dito 5. ERROS NA COMUNICAO A comunicao oral predominante nas negociaes, razo pela qual destacamos algumas ocorrncias que devero ser evitadas: Hbito de interromper ou falar ao mesmo tempo que outra pessoa Preocupao em mostrar que tem cultura Vontade de querer dominar a conversa e o assunto Falta de seqncia na conversao Vcios de querer fazer graa Esprito de contradio Falta de calma na apresentao dos argumentos Trazer baila assuntos pessoais em detrimento dos de ordem geral Falar alto ou baixo demais, dificultando o entendimento Falar muito depressa, a ponto de cansar rapidamente o ouvinte Falar, fazendo pausas enormes Falar, iniciando ou terminando a frase com no Falar sem fazer pausa, perdendo o flego ou tornar incompletas certas palavras, por falta de respirao Falar, trocando o L pelo R Falar, no terminando as frases ou mutilando palavras. As idias ficam sem sentido Falar, sem tornar claro os encontros consonantais ou omitir seus componentes (pograma, pobrema) Falar com monotonia Falar pelo nariz, anasaladamente Falar segurando canetas, culos, procurando um apoio para a prpria intranqilidade Falar sem saber o que fazer com as mos Falar usando cacoetes: piscar continuamente, endireitar a gravata, roer ou tirar esmalte das unhas. Falar repetindo freqentemente: entendeu? N? Compreendeu? Ta? Certo?

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6. A ARTE DE OUVIR FALAR PRATA. OUVIR OURO Este ditado rabe ilustra a importncia do ato de ouvir. Com esta habilidade desenvolvida, as pessoas negociam melhor, atendem s necessidades dos clientes, negocia bem as disputas entre partes conflitantes e avalia com maior percepo as suas prprias decises. Nem sempre, entretanto, tal capacidade adequadamente praticada nas empresas modernas, resultando em prejuzos profissionais e empresariais. Alis, os prejuzos que se acumulam no mundo dos negcios em funo da pouca capacidade em ouvir, certamente so enormes. E este peso, proveniente da falta de ateno, direo e reflexo por parte dos seus profissionais, recai diretamente obre os resultados da empresa. 7. QUAL A REAO DE UMA PESSOA QUANDO OS OUTROS NO A OUVEM Quantas vezes fomos interrompidos no meio de uma frase ou explanao? E aquelas pessoas que gentilmente terminam a frase para ns, colocando as palavras antes de conseguirmos verbalizar a nossa? J ficamos diante da pessoa cuja expresso facial deixa claro que no lhe est dando a mnima ateno. Seja qual for a nossa reao, certamente a sensao no boa. O mau ouvinte sempre causa uma impresso ruim, porque desvaloriza tanto a outra pessoa, quanto aquilo que ela est procurando expressar. 8. COMO DESENVOLVER A HABILIDADE DE SABER OUVIR No se pode negociar sem ouvir. Pode-se pedir, conceder, tentar coagir a outra parte, porm enquanto no se estiver preparado para ouvir o que a outra parte deseja, no se estar preparado para negociar. Ouvir envolve: Escutar estar atento para ouvir; Entender interpretar, perceber, alcanar o sentido da idia; Absorver aplicar, concentrar; Isto representa que o negociador tem que ouvir no s as palavras, mas tambm a mensagem implcita por trs delas. Saber ouvir exige reflexo, questionamento e poder de sntese sobre aquilo que est acontecendo. Resumir o que est acontecendo to importante que no deve ser deixado para o final da negociao. Deve ser feito ao longo de todo o processo de negociao, o que traz benefcios para ambas as partes tais como: Esclarecer e reforar as mensagens (para o transmissor e para o receptor); Conceder ao transmissor a oportunidade de correo do receptor, caso este sintetize de maneira equivocada; Fechar um assunto para poder passar para outro. A maioria das pessoas pensa que ouve bem, assim como pensa que tem senso de humor. Mas ouvir a habilidade mais negligenciada na comunicao. O problema no conseguir com que as pessoas falem, mas conseguir com que os lderes ouam. Portanto, ter conscincia de que ouvir um processo ativo e para tal, desenvolver a habilidade de bem ouvir.

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Na figura a seguir, apresentamos o que podemos chamar de ouvinte aberto o qual consegue captar as mensagens com maior amplitude. POSTURA, EXPRESSO FACIAL HESITAO, SILENCIO NFASE, INFLEXES CONTEDO VERBAL DA MENSAGEM EMOO TOM DE VOZ COISAS NO FALADAS ZONA LIMITE

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A arte do aprendizado de uma habilidade a de ter conscincia de que existe a dificuldade e de que necessrio aperfeioar a competncia para faz-lo. Para melhor compreenso, apresentamos a seguir o modelo de competncia consciente e inconsciente: INCOMPETNCIA INCONSCIENTE Algum que nunca dirigiu um automvel, no sabe qual a dificuldade que existe para faz-lo. INCOMPETNCIA CONSCIENTE Ao comear a aprender a dirigir, percebe-se o quo mal se dirige. COMPETNCIA CONSCIENTE Ao ser habilitado, o motorista torna-se competente, porm ainda muito consciente daquilo que est fazendo. COMPETNCIA INCONSCIENTE Depois de muitos anos dirigindo, o motorista pode continuar a dirigir cautelosamente, porm sem a necessidade de continuar pensando em cada um dos seus atos ao dirigir, pois muitos atos passam a ser inconscientes. 9. CLASSIFICAO DA COMUNICAO Em relao comunicao organizacional, dizemos que ela flui em trs direes: Ascendente Descendente Horizontalmente A Comunicao Organizacional Ascendente ocorre quando as mensagens so transmitidas dos nveis mais baixos para os nveis mais altos hierrquicos na organizao. Ex: problemas, sugestes de aperfeioamento, relatrios de desempenho, queixas e disputas, informaes financeiras e contbeis Para facilitar a Comunicao Organizacional Ascendente, as organizaes utilizam mecanismos como: Sistemas de Informaes Gerenciais, Conversas entre executivos e trabalhadores Caixa de Sugestes Apesar desses esforos, existem muitas barreiras no desenvolvimento da Comunicao Ascendente. Por sua vez, a Comunicao Organizacional Descendente constitui-se basicamente das mensagens enviadas dos superiores aos subordinados, abrangendo tpicos como: Implementao de metas Estratgias Instrues de trabalho Procedimentos Feedback sobre desempenho Transmisso de misso e valores culturais da organizao, dentre outros A Comunicao Organizacional Horizontal, por sua vez, a troca de mensagens laterais ou diagonais entre os pares, cujo propsito, alm de informaes, solicitar apoio e coordenar atividades. H ainda a Comunicao Formal e Informal. Na Comunicao Formal, utiliza-se um canal que exercido com a responsabilidade de comando normalmente definida pela organizao. Assim temos que os gestores so responsveis por criar e manter os canais formais de comunicao18

A Comunicao Informal, existe alm daqueles canais formalmente autorizados, sem considerar a hierarquia da organizao, coexistindo com a Comunicao Formal, passando atravs dos canais de comando, podendo atingir inclusive a todos na organizao. PORTANTO Identifique seus pontos fracos ao escutar as pessoas e medir sua eficcia em escut-los Procure eliminar o nunca e o raramente das respostas Pare um pouco e pense nas melhorias do aumento de sua capacidade individual em escutar com eficcia. Ento, podemos desenvolver as habilidades de ouvir da seguinte maneira: Aprendendo a permitir que as pessoas expressem seus pensamentos sem interromp-los Aprendendo a ouvir nas entrelinhas, pois nem sempre o cliente diz tudo s com palavras Concentrando-se em desenvolver sua capacidade de reteno do que escuta No tirar do ar o outro se voc considerar que aquilo que ele est dizendo no lhe interessa No se exaltando ou se irritando se as idias do outro forem contrrias s suas convices Aprendendo a no prestar ateno s interferncias do meio ambiente

9. O SABER ESCUTAR BEM OS DEZ MANDAMENTOS DO BOM OUVINTE1. Parar de falar 2. Colocar-se vontade 3. Mostrar que quer ouvir 4. Afastar as 6. Ser paciente 7. Dominar o temperamento 8. Ir direto ao assunto e crtica 9. Perguntar 10. Parar de falar

Texto: NEGOCIAO PERSONALIZADA PARA ACORDOS POSITIVOS E DURADOUROS Marco Antonio Lampoglia O mundo em que vivemos uma grande negociao. Estamos na Era da Informao. As relaes esto cada vez mais horizontalizadas. Formam-se equipes de trabalho, fora-tarefas, joint ventures, alianas estratgicas, empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era da Informao a forma predominante est sendo a negociao cooperativa, de benefcio mtuo. O Poder de Posio est sendo enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos que as relaes e conflitos entre pais e filhos, homem e mulher, entre chefes e subordinados, entre amigos, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, esto mudando19

porque no mundo os valores, os interesses esto mudando. Hoje para atingir os nossos objetivos dependemos de dezenas de pessoas. No podemos mais impor uma deciso, somos obrigados a negociar. Nosso maior desafio, atualmente, como ns podemos nos comunicar eficazmente e aprendermos a trabalhar junto. Quanto maior a interdependncia significa mais conflito, e no menos. Negociar, portanto, tornou-se para os dias de hoje uma das maiores, se no a maior, habilidade humana. A negociao uma verdade da vida. Comunicamos-nos de forma bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm alguns interesses em comum e outros opostos. Durante os seminrios que realizo e atuando tambm como mediador em muitas negociaes comerciais, empresariais e sindicais, observo que a maioria dos negociadores utiliza mtodos padronizados ultrapassados, porque negociam de forma posicional, iludindo a outra parte quanto as suas verdadeiras opinies, fazendo algumas concesses para manter a negociao em andamento. A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. Voc j se viu negociando com vendedores de carros? Ficamos irritados como somos tratados. Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade, escondendo o leite, forar o outro a alterar sua posio. Assim, a barganha posicional destri o relacionamento entre as partes. Agora, como se comportam os excelentes negociadores? Como eles conseguem admirao, respeito e relaes duradouras? Observamos durante muitos anos que eles que eles usam a Negociao Personalizada. Os conflitos so resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados timos para todos. Eles usam a sua comunicao natural. Preparam-se muito antes, durante e depois da negociao. Usam suas habilidades de percepo e observao para entender melhor os estilos de negociao dos outros. Negociam por princpios. So exmios em saber ouvir. Concentram-se no que h por trs das posies e interesses. Criam opes de ganhos mtuos. Utilizase de critrios ou padres pesquisados e objetivos para gerar confiana e eliminar dvidas, receios. So flexveis e criativos quanto s propostas. Lidam com as objees de forma clara e transparente. Cumprem o que foi acordado sempre. Investigam o grau de satisfao da outra parte. So ticos, porque s pensam em fazer o bem para o outro. So excelentes como negociadores porque acreditam no que esto dizendo e fazendo. Aprender com negociadores excelentes perceber que eles lidam no com representantes abstratos do outro lado, mas sim com seres humanos e saber que pode ser til ou desastroso. Confiana, compreenso, respeito e amizade se constroem no tempo. E queremos estar bem consigo mesmo e com as pessoas. Um dia, um excelente negociador me disse: Vale a pena indagar-se: Ser que estou prestando ateno suficiente ao problemas das pessoas? Isso sim um grande ponto de partida para aprendermos a utilizar essa maior habilidade ou competncia exigida no mundo de hoje chamada de Negociao. Exerccio: Uma idosa entra numa loja de ferragens e o balconista a cumprimenta se oferecendo para ajudar. Ela responde que est procurando um aquecedor, e o balconista diz: Puxa, a senhora tem sorte! Estamos com uma tima promoo destes aquecedores, com vrios modelos a escolher. Vou lhe mostrar.

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Ento, aps uns 30 ou 45 minutos apresentando controles duotrmicos, induo de calor e todos os fatores envolvidos na operao de um aquecedor, incluindo os atributos e vantagens de cada um dos 12 modelos, ele se vira para a velhinha dizendo: Ento, a senhora tem alguma pergunta?. Ela responde: - Tenho sim meu filho. Qual desses aparelhos poder manter uma velhinha aquecida? O balconista cometeu algum erro? Qual? Se voc estivesse em seu lugar, o que faria diferente? Descreva conforme o modelo acima e, se necessrio, acrescentando informaes. IMPORTNCIA DA COMUNICAO HABILIDADES DE OUVIR Quando transmitimos a mensagem utilizamos palavras e conceitos com base na nossa formao, experincia, anseios, medos, preconceitos, enfim, a nossa estrutura de vida que atua na elaborao das informaes que desejamos comunicar. Ao chegar no ouvinte essas palavras e conceitos sero recebidos e interpretados pela estrutura de vida dele, ou seja, pela sua formao, experincia, anseios, medos, preconceitos, isto , por um ser formado de uma maneira provavelmente distinta. Por isso, a mensagem transmitida nem sempre a mesma mensagem recebida. Normalmente, quando a mensagem se depara com essas duas formaes de vida diferentes h, naturalmente, a produo de uma terceira mensagem que prevalece, distinta daquela que comunicamos e daquela que foi ouvida. O ideal seria transmitir uma mensagem e fazer com que o ouvinte recebesse exatamente a mesma informao que desejamos. Para que possamos nos aproximar desse ideal, de fazer com que as pessoas recebam as informaes que desejamos comunicar, precisamos aprender a conhecer bem os ouvintes. As pessoas so diferentes Esse deve ser o primeiro aprendizado sobre os ouvintes: as pessoas so diferentes, heterogneas. No vamos encontrar um grupo homogneo, nem mesmo de pessoas parecidas na formao e maneira de pensar. Mas, por mais diferentes que sejam as pessoas, por mais distintos e heterogneos que sejam os grupos, sempre poderemos identificar caractersticas predominantes que nos permitiro transmitir a mensagem de maneira mais apropriada. Portanto, o que precisamos aprender a conhecer nos grupos so os seus pontos comuns de identificao. Para isso, vamos classificar de maneira didtica quais so as caractersticas predominantes que podemos analisar nas pessoas: Nvel intelectual Ao chegar diante de um grupo precisamos saber qual o nvel intelectual predominante dos ouvintes. Ser que estamos diante de pessoas com nvel intelectual predominantemente mdio para baixo, ou mdio para cima? A forma de transmitir a mensagem deve ser diferente em cada um dos casos. Se o nvel intelectual predominante for mdio para baixo, isto , um grupo composto de pessoas incultas, despreparadas, com dificuldade de entendimento, no poder transmitir informaes de maneira complexa a partir de pensamentos abstratos, pois elas no conseguiro acompanhar o raciocnio e perdero o interesse. Assim como no seria conveniente desenvolver uma brilhante e consistente linha de argumentao e ao final pedir a esse tipo de platia que refletisse e chegasse a uma concluso, porque fcil deduzir que por serem incultas e terem dificuldade de compreenso no conseguiriam sozinhas chegar concluso que pretendssemos.21

Quando percebermos que as pessoas possuem essas caractersticas, ou seja, nvel intelectual mdio para baixo, precisa transmitir as informaes de maneira clara, simples, acompanhadas de ilustraes, pois com as histrias conseguem entender com mais facilidade a mensagem; devemos nos empenhar em repetir os conceitos importantes vrias vezes, dando oportunidades adicionais para que compreendam bem a linha de raciocnio; e se depois de alguns argumentos resolvermos levantar uma reflexo ns que deveremos dar a concluso, sempre com o objetivo de facilitar o entendimento deles. Ao contrrio, se o nvel intelectual predominante do grupo for mdio para cima podemos apresentar as informaes por meio de raciocnios mais abstratos e complexos, pois conseguiro acompanhar nossas idias com facilidade; e se depois de alguns argumentos resolvermos levantar uma reflexo podemos deixar a concluso por conta deles, porque tero condies e prazer em chegar sozinhos s concluses que desejamos. Tipos de ouvintes: A maioria das pessoas tem fortes preferncias para o sistema a qual tem maior tendncia. Uma vez, se voc descobrir qual sistema e mais desenvolvido, na pessoa que voc est tentando se comunicar, voc estar simplificando radicalmente o caminho para ter uma boa sintonia com ela. Existem 3 tipos de sistemas de desenvolvimento numa pessoa, porm um dos trs ela usa mais. 1. AUDITIVO: Aprende pelo que ouve. Compreende melhor o mundo atravs do ouvido. Prestam ateno no que as pessoas dizem e no no que elas mostram ou fazem. As palavras significam muito para elas. possvel identific-las pela maneira que falam, pois falam modularmente, ntida e ressonante. 2. VISUAL: Aprende pelo que v. Compreendem melhor o mundo atravs daquilo que vem, atravs das imagens. A fala sempre rpida em tom alto e agudo, as vezes forada, porque elas tentam por imagens s palavras, possuem tendncias a falar por metforas, usam bastante os dedos para indicar. Para eles o que importa o resultado visual. 3. CINESTSICO: Aprende pelo que faz. Compreende melhor o mundo atravs de sensaes. Costumam aprender melhor, mediante tarefas. Possuem dificuldade em prestar ateno ao discurso, mas mostram desenvoltura em realizar tarefas. Essas pessoas falam num tempo lento, s vezes com longas pausas e num tom baixo e profundo. Seu gesto caracterstico o tato com as pessoas. Para cada tipo de pessoa devem-se usar mtodos especficos: VISUAL AUDITIVO CINESTSICO Coloque alguma tarefa para ser desenvolvida. Movimente-se cinestsico movimento. na sala: o gosta de Deve-se valer de recursos visuais, Deve modular a sua voz tais como quadros, filmes, slides, durante a apresentao; deve etc. aument-la ou diminu-la de acordo com o momento. Deve fazer perguntas que o faam "visualizar" o assunto. A voz assume um papel crucial no aprendizado do Gestos ajudam a transmitir melhor auditivo. Por isso fale uma mensagem para pessoa moduladamente e bem claro. visual.22

Faa-o "sentir" a apresentao.

Conhecendo o ouvinte Como identificar estes tipos de sistemas em sala de aula, palestra, conferncia, etc? A resposta Pelo olhar! Os visuais costumam olhar para cima, procurando imagens no seu crebro. Os auditivos olham para os lados, procurando sons que tragam lembranas. Os cinestsicos olham para baixo, procurando sensaes que a matria deixou. Vale a pena ressaltar que, em uma apresentao voc precisa ser "poliglota". Deve falar para todos estes tipos de ouvintes ao mesmo tempo. Portanto, gesticule. Fale modulado; toque-os, mande-os realizar tarefas; olhe-o nos olhos quando fizer uma pergunta. 1. INTRODUO COMUNICAO NO VERBAL Quando se pensa em comunicao, a idia inicial a comunicao verbal, embora no seja a nica como tambm no o mtodo mais utilizado no processo de comunicao. Sempre se assume que a comunicao oral o meio eficiente para a troca de informaes, porm preciso que o Emissor (Transmissor) consiga transmitir com preciso aquilo que se pretende enquanto que o Receptor deve ouvir efetivamente para que seja capaz de absorver adequadamente a mensagem. Alm disso, a comunicao oral pode e deve ser complementada adequadamente com a comunicao no verbal. Aquilo que se diz representa normalmente apenas uma parte da comunicao. A outra parte que representa pensamentos e atos dos participantes do processo transmitida atravs da comunicao no verbal. 2. COMUNICAAO NO VERBAL Na comunicao no verbal, a linguagem corporal ocupa parcela importante e inclui gestos, expresses faciais e posturas que revelam os verdadeiros sentimentos do Emissor. No processo de negociao, alm da comunicao verbal, saber interpretar claramente a linguagem corporal traz algumas vantagens em diversos aspectos: Perceber Sentimentos Pessoais Um sorriso ou algumas palavras de reafirmao podem esconder aborrecimentos, agresses ou impacincias. A anlise de sinais pode levar o negociador a perceber o que est acontecendo e assim ter uma melhor reao possvel. Sentimento Entre as Duas Partes O sucesso de uma negociao pode ser ajudado pelo calor percebido pelos sentimentos que envolvem as duas partes. Portanto, deve-se evitar transmitir mensagens infelizes, que possam precipitar reaes negativas da outra parte. Percepo Um negociador consciente capaz de perceber se est sendo recebido de maneira positiva ou negativa, se est causando interesse ou no, alm de possveis sinais de frustrao da outra parte. Convm salientar que a comunicao no verbal pode apresentar alguns grupos de gestos tpicos como, por exemplo: Gestos Calorosos (normalmente acompanhados por um relaxamento no tom de voz) Gestos simpticos Proximidade (posturas corporais similares)23

Sorrisos Gestos expansivos Submisso (com tom de voz baixo) Interrupes permitidas Cabea baixa Olhos voltados para baixo Tocar a face Dominao (acompanhado de tom de voz alto, porm controlado) Ignorar respostas Interrupes Muita proximidade Apontar o dedo ou outros gestos forte Hostilidade (com tom de voz spero) Postura agressiva Arregalar olhos No dar nenhum feedback ao que a pessoa est dizendo Punhos cerrados Observar os gestos e atitudes das pessoas pode levar o negociador a identificar as atitudes e disposio da outra parte. Como a disposio das pessoas pode mudar muito rapidamente, a conscincia e a correta interpretao da linguagem corporal pode indicar claramente essas mudanas. Essas atitudes podem ser classificadas em Atitudes Positivas e Atitudes Negativas. Atitudes Positivas Confiana, cooperao, relaxamento, disposio, boa vontade, expectativa e presteza, interesse, avaliao, contemplao, mente aberta, aceitao, dominao, superioridade, agressividade Atitudes Negativas Frustrao, aborrecimentos, ansiedade, nervosismo, postura defensiva - no aceitao Num processo de negociao, o comportamento no verbal pode ser utilizado ao ser empregado para reforar a comunicao verbal. Se o objetivo criar uma atmosfera propcia, na fase de abertura para atingir um acordo, podemos utilizar vrias atitudes positivas a serem utilizadas, tais como sorriso, gesticulao de maneira expansiva, juntar-se outra parte do mesmo lado da mesa, sentar-se no mesmo nvel. Se na fase de teste de uma negociao, o objetivo for de manter a outra parte falando, pode-se sorrir encorajando-o, gesticulando com as mos no sentido de mand-lo seguir em frente, acenando com a cabea positivamente ocasionalmente. E, se o objetivo for sinalizar um desacordo, pode-se cruzar os braos, acenar com as mos, gesticular negativamente com a cabea. Quando finalmente, quisermos forar o encerramento do acordo, pode-se tomar uma caneta para assinar algo, fechar livros sinalizando o encerramento, ou levanta-se para sair. 3. BARREIRAS NO PROCESSO DE COMUNICAO Existem dois tipos de barreiras comunicao na organizao: individuais e organizacionais.24

As barreiras individuais referem-se a: Questes interpessoais Escolha do canal adequado Questes semnticas (significado de palavras ou maneira pela qual so utilizadas) Mensagens inconsistentes entre comunicao verbal e no verbal que pode confundir o receptor. J as barreiras organizacionais normalmente se referem a: Diferenas de status e poder entre as pessoas envolvidas Necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro Rede de comunicao inadequada para aquela tarefa especfica Inexistncia, ou mesmo resistncias, para implantao de canais formais na organizao Para superar essas barreiras, as organizaes devem desenvolver uma comunicao positiva e efetiva, o que envolve tanto habilidades individuais quanto aes organizacionais. As barreiras podem surgir de maneiras diferentes e apresentarem-se por razes diversas como por exemplo: Situaes nas quais se assume que no h necessidade de se conversar Ao cortar a possibilidade de dilogo, alm de surgir falha na comunicao, surgiro problemas de relacionamento. Isto ocorre quando se toma uma srie de decises que envolvem outra pessoa e ela no consultada sobre as decises tomadas. Tal situao pode ocorrer devido: No se lembrar de que determinada pessoa tambm est envolvida na questo Estar com a mente focalizada na resoluo da questo Acreditar que j se sabe claramente qual deciso deveria ser tomada Pensar que j se sabe, de antemo, o que a outra pessoa ir dizer As pessoas se comunicam, freqentemente, em uma nica direo Mesmo identificando a necessidade de se comunicar, acredita-se apenas tratar-se de se comunicar algo para algum. Contudo, a comunicao, para ser efetiva, deve ter duas direes, ou seja, a recepo da comunicao to importante quanto transmisso. Ento, as conseqncias da comunicao unilateral podem ser to negativas, quanto s conseqncias da inexistncia comunicao. Envio de mensagens misturadas e confusas Toda mensagem tem que ser consistente, ou seja, o que se diz no presente, tem que ser coerente com aquilo que se disse no passado e com o que se ir dizer no futuro, ou seja, devemos manter uma linha de raciocnio coerente e constante. A inconsistncia danosa habilidade de construir um relacionamento efetivo, pois num nvel pessoal, temos dificuldade para lidar com algum que possua formas de viver, pensar e atuar muito diferentes das nossas. 4. BUSCA DE MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO Um negociador deve sabe agir quando h interrupo no processo de comunicao. Alm de prestar ateno, repensar no processo de comunicao quando encontrar dificuldades deve ter uma postura pr-ativa para que a comunicao seja bem sucedida.25

Sendo os estilos de comunicao diferente tm-se muitas vezes pessoas que preferem a comunicao verbal, enquanto que outras preferem comunicar-se por escrito. Torna-se, portanto, fundamental que o negociador se acomode a essas diferenas de estilo. Uma diferena de estilos pode tambm influenciar no sucesso da comunicao, como por exemplo, diferenas de vocabulrio, estilos diferentes de conversao ou uso de sistemas de comunicao diferentes. Por isso, fundamental que o negociador conhea bem os prprios objetivos, conhea o outro lado e pense antes de falar. 5. SUGESTES PARA MELHORIA DA COMUNICAO Preparar antes o que ir falar Simplificar a mensagem Escolher uma linguagem clara (a menos que se pretenda ser ambguo) Manter sempre uma postura positiva Ter muito cuidado com brincadeiras Utilizar-se de recursos audiovisuais para transmitir a mensagem Falar lenta e claramente, de forma que os outros possam entender Observar a utilizao dos gestos Acompanhar a expresso corporal do receptor para um feedback no verbal 6. ALGUMAS TCNICAS DE COMUNICAO Utilizar-se de questes muito til para demonstrar que se est atento ao processo, alm de aumentar a preciso na compreenso da mensagem. Ser um ouvinte ativo isso leva o negociador a refletir melhor sobre o que est ouvindo, alm de auxiliar a relembrar o que foi dito, levar o emissor a corrigir uma possvel falha na recepo da mensagem e fazer com que o ouvinte capte seu significado com suas prprias palavras (decodificao da mensagem). Inverso de Papis aprender a avaliar sob o ponto de vista do outro lado da questo, desenvolvendo respostas para as prprias questes colocadas, refletindo melhor sobre elas. ATIVIDADE EM SALA DE AULA No teste abaixo voc conseguir detectar o canal predominante da sua comunicao: 1. Eu gostaria de fazer este teste: a) por escrito b) verbalmente c) realizando tarefas 2. Para me agradar s me dar algo: a) bonito b) sonoro c) til

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3. Eu tenho mais facilidade em recordar nas pessoas: a) a fisionomia b) o nome c) as atitudes 4. Aprendo mais facilmente: a) lendo b) escutando c) fazendo 5. Atividades que mais me atraem: a) fotografia/pintura b) msica/oratria c) escultura/dana 6. Na maioria dos momentos, eu prefiro: a) observar b) escutar c) fazer 7. Recordando os momentos felizes, vm-me mente: a) as cenas b) os sons c) as sensaes 8. Durante as frias, gosto de: a) visitar lugares bonitos b) repousar em lugares silenciosos c) participar de atividades fsicas 9. Valorizo nas pessoas, principalmente: a) a aparncia b) o que elas dizem c) o que elas fazem 10. Acho que algum gosta de mim quando: a) d presentes b) faz elogios c) tem atitudes positivas comigo 11. Das trs aes seguintes, prefiro: a) focalizar b) sintonizar c) movimentar 12. Valorizo mais: a) o aspecto b) o ritmo c) a coordenao27

13. Meu carro preferido : a) charmoso b) silencioso c) confortvel 14. Quando estou interessado em algo, procuro: a) olhar bem b) ouvir com ateno c) participar 15. Para decidir, utilizo mais: a) o que vejo b) o que escuto c) o que sinto 16. O que mais me incomoda: a) luminosidade forte b) barulho c) coceira 17. A qualidade que mais me agrada : a) colorido b) afinado c) saboroso 18. A caracterstica fundamental em uma pea de teatro a: a) iluminao b) eloquncia c) gesticulao 19. Meu passatempo favorito : a) observar o belo b) ouvir sons harmoniosos c) danar ou fazer exerccios 20. O programa que eu escolheria com mais gosto seria: a) visitar uma exposio b) ir a um concerto c) ir a um parque de diverses

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ESTRATGIAS NA NEGOCIAO Estratgia uma viso geral, pensada para alcanar determinados objetivos. No deve ser confundida com a ttica, que o detalhamento dos mtodos usados para colocar em prtica a estratgia. A estratgia a ser utilizada depender de fatores como personalidade das pessoas envolvidas, as circunstncias das conversas e o assunto em questo. Estudar com cuidado a postura de cada membro de sua equipe em relao ao que ser negociado e escolher as pessoas cujas habilidades podem melhor contribuir para o alcance dos objetivos. O ponto mais importante a ser seguido refere-se construo do relacionamento, para facilitar a conciliao das diferenas que fatalmente existem num processo de negociao. Muitas vezes, as pessoas apenas reagem ao que os outros fazem ou mesmo as emoes podem dominar a lgica e desviar os negociadores da estratgia definida que tenham em mente. Para se atingir o relacionamento que se pretende, necessrio seguir algumas orientaes, evitando-se que ocorram dois erros muito comuns que so: Ignorar as diferenas de percepes (as pessoas vem as coisas de maneiras diferentes) Esperar por reciprocidade (esperar que os outros sigam nossa maneira de agir) COMPOSIO DA EQUIPE (TIME) Assim como um time de futebol precisa de goleiro, defensores, meio campistas e atacantes, toda equipe de negociao deve ter certas posies clssicas para que as discusses terminem bem. So as posies de Lder, Bom Sujeito, Mau Sujeito, Linha Dura e Aglutinador, que veremos adiante. Um time ideal para participar de negociaes deve conter entre trs e cinco pessoas e todas as posies devem estar representadas, no sendo essencial que cada posio seja desempenhada por pessoas diferentes. Em uma negociao, a boa estratgia requer o emprego de pessoas adequadas. O responsvel tem que decidir as posies e responsabilidades que elas assumiro. Questionar por exemplo: Algum melhor em observar e ouvir do que em falar? Algum do time teve contato com o outro lado, no passado? H algum extrovertido? Um membro extrovertido poderia assumir o papel do Bom Sujeito. Distribuir os papis com cuidado, uma vez que a equipe deve ser capaz de atacar cada movimento realizado pelos oponentes.

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A EQUIPE NA NEGOCIAOPOSIO LIDER Todo time de negociao precisa de um Lder. Tal papel pode ser desempenhado pela pessoa de maior conhecimento, no necessariamente que tenha um maior cargo. BOM SUJEITO com quem a maioria dos oponentes se identificar. Eles gostariam que o bom sujeito fosse o nico adversrio RESPONSABILIDADES Conduzir a negociao, acionando os demais membros quando necessrio Decidir em questes em que seja especialista. Orquestrar a equipe Expressar simpatia e compreenso pontos de vista dos opoentes Aparentar desistncia de uma defendida pelo seu prprio time pelos posio

Seduzir os componentes para uma falsa sensao de segurana que os leve a abrir a guarda Obstruir as necessrio negociaes se, e quando

MAU SUJEITO O contrrio do Bom Sujeito, essa pessoa deve fazer o outro sentir que um acordo seria mais facilmente alcanado sem ela

Pr abaixo qualquer argumento ou ponto de vista que os oponentes apresentem Intimidar os oponentes e tentar expor as fraquezas deles Atrasar o trabalho usando tticas diversionistas Permitir que os demais membros da equipe possam recuar em relao a ofertas generosas que tenham feito. Observar e registrar as negociaes Manter o time concentrado nos objetivos

LINHA DURA quem tem objees a tudo. Complica a vida dos oponentes e freqentemente recebe o apoio dos companheiros AGLUTINADOR Esta pessoa recolhe e agrupa todos os pontos da vista expressos. Ento, apresenta-os convincente de forma nica e

Sugerir formas impasses

ou

tticas

para

romper

Evitar que as negociaes se desviem dos pontos principais Apontar qualquer inconsistncia argumentos dos oponentes nos

SEMPRE ESCONDER A IRRITAO E A FRUSTRAO AO NEGOCIAR E NO MOSTRAR RAIVA AO DEIXAR A MESA

4. A IMPORTNCIA DA APARNCIA Temos que estudar a aparncia com cuidado e com antecedncia. Afinal, a primeira impresso a que fica. Avaliemos o tipo de negociao de que participaremos e vistamo-nos de acordo. A equipe deve ser vestir praticamente da mesma forma, com roupas confortveis mas que sejam elegantes e razoavelmente conservadoras.

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5. TIME AFINADO Toda a equipe deve estar devidamente informada sobre a negociao, para que cada um desempenhe bem seus papis. Alm de estimular a preparao individual, asseguremo-nos de que todo o time completo esteja presente em pelo menos um ensaio geral e que se utilize dados reais e materiais visuais. Tomar notas que possam ser usadas mais tarde para analisar como a equipe pode melhorar estratgias e tticas. 6. ESTILOS DE NEGOCIADOR Cada um de ns tem um estilo de negociao. Na medida que negociamos com as outras pessoas, respeitando as caractersticas do seu estilo, certamente teremos maior possibilidade de xito. O primeiro passo na teoria de estilos a identificao do nosso prprio estilo; para isto importante a viso das pessoas com quem negociamos. QUADRANTES DOS ESTILOS DE NEGOCIADOR O significado de CATALISADOR, APOIADOR, CONTROLADOR e ANALTICO CATALISADOR Orientao: Idias Confiana: + Clareza / - Credibilidade (+) (-) Criativo, Empreendedor, Entusiasmado, Superficial, Exclusivista, Impulsivo, Estimulante, Persuasivo. Inconstante, Difcil de crer. PARA OBTER APOIO: Usa habilidades SOB TENSO: Fala alto e rpido; agita-se, sociais; usa idias novas; persuade. explode. VALORIZA: Cumprimentos recebidos; PRECISA APRENDER: Auto-disciplina e reconhecimento. moderao. APOIADOR Orientao: Relacionamento Confiana: + Receptividade/ - Coerncia (+) Amvel, Compreensivo, "Joga para o Time", Bom Ouvinte, Prestativo. PARA OBTER APOIO: Faz amizades, trabalha para o grupo; busca harmonia. VALORIZA : Ateno que recebe; ser aceito pelas pessoas. (-) Perde tempo, Fingido, Evita conflito, "levado na conversa" , Ineficiente. SOB TENSO: Finge concordar, sabota; no se manifesta. PRECISA APRENDER: Auto-determinao e fixar metas.

CONTROLADOR Orientao: Resultados Confiana: + Coerncia / - Receptividade (+) (-) Decidido, Eficiente, Rpido Objetivo, Assume Exigente, Crtico, Impaciente, Insensvel, riscos. "Mando. PARA OBTER APOIO: Confia na eficincia, SOB TENSO: Ameaa; impe e torna-se em trabalho feito a tempo e a hora. tirnico.

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ANALTICO Orientao: Procedimentos Confiana: + Credibilidade / - Clareza (+) (-) Srio, organizado, Paciente, Cuidadoso, Indeciso, Meticuloso, Teimoso, Perfeccionista, Controlado. Procrastinador. PARA OBTER APOIO: mantm-se a par do que SOB TENSO: Cala-se, retira-se ou evita acontece; conhece o trabalho; especializa-se. conflito. VALORIZA: Segurana, maior garantia. PRECISA APRENDER: Tomar decises mais rpidas, arriscar mais. No processo de negociao, cada um de ns deve mostrar mais as foras do seu estilo, cuidando para que as fraquezas no apaream tanto. Hoje, j se pode ter uma viso bastante clara de estilos predominantes no Brasil, a saber: ESTILO % ANALTICO 39,6 APOIADOR 37,0 CATALISADOR 15,2 CONTROLADOR 8,2 Eis algumas informaes sobre os estilos: O estilo imutvel, acompanha-nos toda a vida. possvel esconder nosso verdadeiro estilo, mas nunca indefinidamente. Todos ns temos caractersticas dos quatro estilos, embora com predominncia maior de um deles. Ao negociar, fundamental enfatizar as foras do nosso estilo e administrar as fraquezas. Conhecer o estilo do outro negociador fundamental, pois estaremos mais preparados para identificar suas foras e fraquezas. ESTRATGIAS As etapas do processo de negociao constituem uma seqncia ideal para um desfecho bem sucedido e permanente. Na realidade, entretanto, natural que ocorram interferncias que obstruam e/ou dificultem o processo. Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar com as objees? Estratgias e tticas so meios alternativos para alcanar os objetivos desejados, tendo em vista as condies peculiares de negociao e do negociador. As estratgias referem-se a trs elementos fundamentais na negociao: Informaes, Tempo e Poder. As tticas relativas INFORMAO admitem a possibilidade de que seu interlocutor no conceba, no saiba ou no perceba as coisas do mesmo modo que voc. Eis alguns exemplos de tticas usuais relativas utilizao das informaes: Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos ou s os negativos)32

Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que....Sob o ponto de vista tcnico...) Simulao de cenrios (Que aconteceria se...) Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...) Comparao alternativa (A opo "A" tem as seguintes vantagens...) Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...) Confuso(Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios ou prioridades) TEMPO As tticas relativas ao TEMPO referem-se oportunidade ou ao momento psicolgico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito tambm ao grau de presso temporal exercido para deciso do outro negociador. Eis alguns exemplos: Estender o tempo (Vencer pelo cansao...Ter pacincia) Precipitar o desfecho ( agora ou nunca...) Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...) Fixar limites (Vamos manter a reserva at...) Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...) PODER A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies desejveis para os negociadores. Para que algum mude necessrio que sofra uma influncia que seja maior que sua capacidade de resistir. PODER a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao. Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder: Autoridade total (O que eu resolver ser o resolvido...) Autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alada ...) Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de ...) Exigncia - presso chinesa - (Se voc melhorar tal aspecto...) Confronto de opes (leilo) (Discutam entre vocs... eu aceitarei a melhor proposta...) Conjugao de foras (Aliar-se a algum...mudar a equipe ou parte dos negociadores) Pechincha/barganha (Se voc conceder...eu...) Alterao das regras do jogo (o preo pode ser mudado...As especificaes sero...) Texto para leitura VEJA COMO GANHAR MAIS NA NEGOCIAO Fernando Henrique da Silveira Neto Voc um negociador profissional ou no e saiba, com certeza, que mediante a agregao de conhecimento voc ser cada vez mais vitorioso em suas negociaes. Seja no trabalho, em casa, ou na comunidade voc passa por inmeras situaes em que o seu potencial negociador acionado e posto prova, algumas vezes at de modo inconsciente ou inesperado.33

Procure lembrar-se de algum fato do passado, mesmo de quando voc ainda era criana: quantas vezes a mesada (semanada) foi negociada com seus pais? Ou a compra de um sorvete...uma ida ao cinema...etc. Na escola, ou j na faculdade para fazer algum trabalho voc certamente negociou com os mestres e colegas! Hoje, ao vender algo seu (um eletrnico, o carro, algo assim) voc sempre avalia por sua percepo, seus valores e interesses. O possvel comprador simplesmente faz o mesmo porm atravs da prpria viso da negociao. Pronto, eis um possvel impasse! Para fechar o negcio s buscando um ponto de equilbrio das percepes e dos interesses, isto , s negociando! No trabalho, dependendo da rea onde voc atue, a negociao est presente direta (vendas, logstica, financeiro.) ou indiretamente (negociar com colegas, com o chefe, etc.). Diariamente, em vrias situaes pessoais e profissionais, portanto, voc negocia...e como! Veja: h meios de obter melhores resultados do que aqueles imaginados! Para que isto acontea deixeme dizer alguma coisa sobre os 4 EFs os quatro Elementos Fundamentais do processo negocial. Qualquer situao onde voc imagine ser possvel negociar ter que ser suportada pelos 4 elementos fundamentais: legitimidade, informao, tempo e poder. A experincia mostra que faltando um deles voc dificilmente chegar a uma soluo negociada. Portanto importante administr-los bem. Vejamos cada um: Legitimidade Toda negociao tem que ser justa para ambos os lados. Um acordo legtimo far as os negociadores se sentirem tratados com justia na medida em que for baseado em tica, parmetros, critrios e princpios externos, alm da vontade de cada uma das partes de chegar a um ponto de equilbrio, um acordo satisfatrio. Informao Modernamente os negociadores profissionais atuam como autnticos gerenciadores de informaes sobre pessoas, mercados, ambiente, concorrncia, tendncias e premissas assim como as diversas variveis presentes antes, durante e depois do evento. Como o rol muito grande voc ter que hierarquiz-las em funo dos interesses daquela negociao. Ningum conseguiria negociar sem ter informao suficientemente tratada. Tempo Qualquer negociao sempre envolve interesses conflitantes e por isto mesmo o elemento tempo bsico. A exemplo do elemento informao voc tem que administr-lo no somente durante a reunio como tambm antes e depois da mesma, procurando pr-agendar os assuntos de comum acordo com a outra parte, trabalhar na reunio para pilotar o tempo do outro lado e aps o fechamento do acordo administrar o tempo de cumprimento de clusulas e condies estabelecidas no acordo. Veja alguns exemplos de como tratar o tempo na negociao: o pr-agendamento da reunio, o estabelecimento da durao do encontro, um determinado prazo para incio de obras, entregas parceladas ou uma condio de pagamento que ocorra no transcorrer de um contrato. V-se logo que o elemento tempo na negociao no termina quando um acordo celebrado. Existe a fase de ps-negociao inserida no processo e voc dever administrar o tempo decorrido at a concluso final das clusulas negociadas.34

Poder Por mais que se prepare ao negociar voc sempre estar frente dimenso humana , - j que quem negocia so pessoas e no computadores ou mquinas - e procurar buscar fechar acordos os mais satisfatrios possveis. Para isto ter que trocar concesses e tomar decises muitas vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo. Portanto fundamental que o seu poder seja conhecido e pr-determinado. Se voc perceber que existe a probabilidade de aes e decises que possam extrapol-lo ser necessrio pr-negociar internamente este poder, dividindo-o com algum que o detenha ou recebendo delegao para agir naquele evento. Por outro lado convm verificar se o outro negociador est, de fato, investido de poder suficiente para tomar decises no encontro pr-agendado. oportuno destacar que estes quatro elementos fundamentais sero sempre alicerados em um ambiente de tica empresarial e pessoal. Administrando bem os quatro elementos fundamentais voc pode ganhar mais em suas negociaes! Observe que determinante e decisivo para o sucesso, agregando mais valor a suas negociaes, que voc esteja conscientizado, domine e administre bem os 4 EFs (Elementos Fundamentais). Eles so a base para que o processo de negociao, dividido em trs fases, resulte, de fato, em melhores ganhos e otimizao dos resultados. Mas sobre o processo falarei em outro artigo... COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO Vimos que durante a negociao, devemos enfatizar as foras do nosso estilo e minimizar nossas fraquezas. Agora vamos ver o que fazer em relao ao outro negociador. O mesmo produto/servio/idias pode e deve ser negociado de quatro estilos. como se colocssemos quatro embalagens diferentes para a mesma idia/produto/servio. No se trata de mudar o nosso estilo, mas de adaptar nossa argumentao ao estilo do outro negociador. A seguir, apresentamos algumas idias a explorar durante a negociao com cada um dos estilos, bem como aqueles aspectos que no devem ser enfatizados. NEGOCIAO COM UM CATALISADOR No enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a No vai fundo ao problema Maior rapidez Metas irrealistas Maior facilidade Estratosfrico Exclusividade Vende demais a si mesmo Inovao Tende a no cumprir o que promete Coisas grandes, sem detalhes (macro) Singularidade Ser reconhecido pelos outros como "timo", "nico" em alguma coisa NEGOCIAO COM UM APOIADOR No enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a Agrada demasiado Eliminar conflitos Dificuldades em dizer NO Aumentar a competncia interpessoal Desorganizado/desestruturado Satisfao dos outros Difcil de ser entendido pelos outros Dar assistncia, apoio s pessoas Lento Interesse grupal Trabalho em grupo35

O que diz nem sempre retrata o que ele realmente Pensa e sente

Buscar o bem- estar da coletividade Ser amigo de todos, ser aceito pelo grupo

NEGOCIAO COM UM CONTROLADOR No enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a Muito egosta, s pensa em si mesmo Ganhar tempo, dinheiro, economizar Dominador, tirano Vencer os outros No se importa com as pessoas ("so apenas recur- Atingir metas, resultados sos para realizar as tarefas") Agir sozinho, ficar independente Baixa competncia interpessoal Cumprir o dever Simplificao, racionalizao Tem muita dificuldade em aceitar e conviver com diferenas individuais, faz pr-julgamentos Cumprir o dever, alcanar seus objetivos, metas,etc. NEGOCIAO COM UM ANALTICO No enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a Ateno demasiada dos detalhes Adia tudo na esperana de amanh fazer melhor Minucioso Teimoso, maante Indeciso Obter todos os dados disponveis (macro) Tomar decises seguras Tempo dedicado pesquisa, coleta de dados Mais alternativas para anlise Organizar-se Maior sistematizao Esconde o jogo, no divide com os outros as inforAumentar o grau de segurana, o nvel de certeza, maes relevantes que possu. minimizar riscos importante lembrar que a utilizao da teoria dos estilos deve ser feita com as etapas, estratgicas, tticas etc. Se voc no puder identificar o estilo do outro, evite usar a teoria de estilos (use apenas as etapas, estratgias etc.). Caso tenha diante de si mais de uma pessoa, procure negociar de acordo com o estilo do lder. Se estiver muito por dentro dos estilos, voc poder tambm apresentar argumentos para cada pessoa em funo do seu estilo, mas isto extremamente difcil. ESTILOS DE NEGOCIAO - SNTESE Cada pessoa tem um jeito prprio de negociar, como visto no Material de Apoio 5. Aqui, faremos uma sntese de cada estilo de negociao, complementarmente. 1. CATALIZADOR - profissional orientado para idias DE FORMA POSITIVA: Criativo, empreendedor, entusiasta, estimulante e persuasivo. Usa suas habilidades e idias para obter apoio Valoriza cumprimentos recebidos DE FORMA NEGATIVA Percebido como superficial; Exclusivo; Impulsivo; Inconstante; Difcil de crer; Sob tenso, fala alto e rpido, agita-se e explode; Precisa aprender a auto disciplinar-se e a moderar-se 2. CONTROLADOR - profissional orientado para resultados36

DE FORMA POSITIVA percebido como decidido - eficiente - rpido - objetivo - assume riscos Confia na eficincia Valoriza os resultados e cumprimento de metas DE FORMA NEGATIVA visto com exigente - crtico - impaciente - insensvel - mando Sob tenso, ameaa, impe e torna-se tirnico Precisa aprender humildade e ouvir os outros 3. APOIADOR - orientado para o relacionamento DE FORMA POSITIVA percebido como amvel - compreensivo - joga para o time - bom ouvinte - prestativo Para obter apoio, faz amizades - trabalha para o grupo - busca harmonia Valoriza ateno que recebe - Quer ser aceito pelas pessoas DE FORMA NEGATIVA percebido como aquele que perde tempo - fingido - evita conflito - ineficiente Sob tenso, finge concordar - sabota - no se manifesta Precisa aprender autodeterminao e fixao de metas 4. ANALTICO - orientado para atender aos procedimentos DE FORMA POSITIVA percebido como srio - organizado - paciente - cuidadoso - controlado Para obter apoio, mantm-se a par do que acontece - conhece o trabalho - especializa-se - valoriza a segurana DE FORMA NEGATIVA percebido como indeciso - meticuloso - teimoso - perfeccionista - procrastinador Sob tenso, cala-se - retira-se ou evita o conflito Precisa aprender a tomar decises mais rpidas e arriscar-se Os estilos do negociador, influir nas negociaes, quais sejam: GANHABoa forma de negociar onde todos ficam satisfeitos GANHA GANHAO negociador ganha e o negociante perde, gerando PERDE conflito e descontentamento PERDEO negociante ganha e o negociador perde GANHA PERDE-PERDE Geralmente esse tipo de negociao aquele em que nenhuma das partes cede. Todos perdemCOMPORTAMENTO ALTO ASSERTIVOGANHA-PERDE GANHA-GANHA

NO COOPERAO

COOPERAO

PERDE-PERDE

PERDE-GANHA

37 BAIXO ASSERTIVO

Atividade em sala: ESTILOS DE NEGOCIADOR Cada um de ns tem um estilo de negociao. A medida que negociamos com as outras pessoas, respeitando as caractersticas do seu estilo, certamente teremos maior possibilidade de xito. O primeiro passo na teoria de estilos a identificao do nosso prprio estilo; para isto importante a nossa viso e das pessoas com quem negociamos. Aps responder os questionrios a seguir, escolha uma pessoa com quem negocie habitualmente e solicite a ela que preencha os dois questionrios (A e B). Lembre-se de que voc o objeto da anlise. A) Abaixo est a lista das vrias caractersticas de dois tipos de comportamento - dominante e condescendente. Em cada linha, existem duas caractersticas; escolha em cada linha apenas uma caracterstica, de modo que, ao final, voc tenha assinalado um total de 10 caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento. Caractersticas do comportamento dominante Toma iniciativa Loquaz Comunica-se com rapidez Desafiador Direto Faz afirmaes Aparenta confiana Ativo Decises rpidas Sentido de urgncia ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Caractersticas do comportamento condescendente ou Espera ser solicitado ou Quieto ou Comunica-se com ponderao ou Encorajador ou Sutil ou Faz perguntas ou Aparenta calma ou Recreativo ou Decises analisadas ou Sentido de pacincia SOMA Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento condescendente, aquela do lado direito. Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, ao lado, assinale o total da SOMA anterior. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

0

1

2

3

4

5 38

6

7

8

9

10

B) Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de comportamento - informal e formal. Em cada linha, existem duas caractersticas; escolha, em cada linha, apenas uma caracterstica, considerando os dois tipos de comportamento. Caractersticas do comportamento informal Caractersticas do comportamento formal Espontneo Impulsivo Expresso de sentimentos Brincalho Parece acessvel Orientado para o relacionamento Caloroso Orientado para o macro Improvisador Aproxima-se SOMA Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento informal (aquela do lado esquerdo). Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, abaixo, assinale o total da SOMA.10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ou Autocontrole ou Autodisciplina ou Oculta sentimentos ou Retrado ou Parece inacessvel ou Orientado para resultados ou Impassvel ou Orientado para o micro ou Organizado ou Mantm a distncia

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Agora, voc possui dois totais, o do questionrio A, eixo horizontal, e do questionrio B, eixo vertical. Vamos mostrar estes dois totais a seguir:

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Exemplo: Vamos supor que o seu questionrio "A" (horizontal) de 5 e no "B" (eixo vertical) 1. Veja como isto ficar na figura abaixo:

Agora, coloque os seus totais:

CT L A O A A IS D R

No processo de negociao, cada um de ns deve mostrar mais as foras do seu estilo, cuidando para que as fraquezas no apaream tanto. Informaes sobre os estilos: O estilo imutvel, acompanha-nos toda a vida. possvel esconder nosso verdadeiro estilo, mas nunca indefinidamente Todos ns temos caractersticas dos quatro estilos, embora com predominncia maior de um deles Ao negociar, fundamental enfatizar as foras do nosso estilo e administrar as fraquezas Conhecer o estilo do outro negociador fundamental, pois estaremos mais preparados para identificar suas foras e fraquezas.

C ATALISAD R O40

NEGOCIAO COLETIVA Negociao coletiva forma de criao de normas prevendo direitos e deveres entre grupos sociais. No campo trabalhista a negociao destinada formao consensual de normas e condies de trabalho que sero aplicadas a um grupo de trabalhadores e empregadores pertencentes s categorias que foram representadas pelos sindicatos dos empregados e dos empregadores que pactuaram os termos do acordo. A presena da negociao constante nas relaes trabalhistas, mudando apenas o grau de desenvolvimento da negociao coletiva, pois nos sistemas polticos liberalistas, tais como o dos Estados Unidos, mais evoluda do que nos sistemas jurdico-polticos, tais como no Brasil, aonde so centralizados no Estado, nos quais a produo de leis trabalhistas feita com maior freqncia e intensidade. Esta centralizao bastante evidente, por exemplo, no Brasil aonde h uma complexa legislao trabalhista e uma cultura voltada para o corporativismo com pouca nfase no dilogo, em virtude da origem do sindicato ter ocorrido por intermdio do prprio Estado, alm dos longos anos de militarismo que inibiram o desenvolvimento em plenitude das prticas de negociao. Finalidade: A negociao coletiva tem como principal finalidade suprir a insuficincia do contrato individual de trabalho, alm de promover a participao tanto do capital (empresas) como do trabalho (empregados) em torno do destino que deve ser dado s riquezas que so produzidas pelas partes, de forma menos centralizadora. Funo: a) Normativa: criao de normas que sero aplicadas s relaes individuais de trabalho desenvolvidas entre patres e empregados pertencentes determinada categoria econmica e profissional, ou seja, o acordo coletivo que resultar da negociao coletiva dever ser cumprido tanto pelos empregados como pelas empresas durante o prazo de sua vigncia, pois tem fora de lei entre as partes, incidindo sobre os contratos individuais de trabalho. b) Compositiva: forma de superao dos conflitos existentes entre patro e empregado, na modalidade de auto-composio, pois a Justia do Trabalho meio de soluo dos conflitos menos rpida. c) Poltica: forma de dilogo entre grupos sociais numa sociedade democrtica cuja estrutura poltica valoriza a ao dos interlocutores sociais, confiando-lhes poderes para que, no interesse geral, superem suas divergncias. Portanto, h o reconhecimento pelo Estado das negociaes coletivas, como meio de criar normas obrigatrias para as partes, conforme Artigo 7, inciso XXVI da CF/88. d) Econmica: meio de distribuio de riquezas numa economia em prosperidade, visando evitar a centralizao da riqueza, como ocorre, por exemplo, na China, que hoje aparece como uma das grandes potncias econmicas, mas que convive com grande desigualdade social, pagando salrios miserveis aos seus trabalhadores, enquanto a riqueza est concentrada nas mos de poucos, ou, uma funo ordenadora numa economia em crise, visando atravessar esse perodo de forma menos traumtica possvel, buscando preservar os talentos da organizao para quando o mercado voltar situao normal, podendo ser citado como exemplo, os acordos coletivos negociados entre o sindicato dos metalrgicos e algumas montadoras, com a finalidade de reduzir salrio com reduo proporcional da jornada de trabalho do lado dos empregados e concesso de estabilidade durante um certo tempo do41

lado dos empresrios, alm de atuar tambm como meio de recomposio dos salrios corrodos pelos efeitos da inflao, pois atualmente, no h lei tratando de poltica salarial no Brasil, sendo esta questo objeto de negociao coletiva. e) Social: os acordos prestam-se a uma funo pacificadora, funcionando como uma fumaa da paz, aspirada entre os interessados e por certo prazo, em que no haver conflito entre os mesmos, pois haver o compromisso dos empregados de que durante a vigncia do Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) ou da Conveno Coletiva de Trabalho (CCT) no faro reivindicaes, pensando somente na produo, nem os patres sero surpreendidos com aumento de custos que comprometeriam sua margem de lucratividade, o que viabiliza um ambiente de trabalho mais tranqilo para todos os atores sociais, com a harmonia nas relaes de trabalho se estabelecendo em proveito dos interessados, da sociedade, que no sofrer os inconvenientes de uma greve e do Estado, que contar com a colaborao dos parceiros sociais. Etapas do procedimento de negociao: a) Assemblia do sindicato dos trabalhadores para autorizar a diretoria iniciar as negociaes, com a aprovao da pauta de reivindicaes (art. 612 da CLT); Art. 612 - Os Sindicatos s podero celebrar Convenes ou Acordos Coletivos de Trabalho, por deliberao de Assemblia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos Estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votao, em primeira convocao, de 2/3 (dois teros) dos associados da entidade, se se tratar de Conveno, e dos interessados, no caso de Acordo, e, em segunda, de 1/3 (um tero) dos mesmos. (Redao dada pelo Decretolei n 229, de 28.2.1967) Pargrafo nico. O "quorum" de comparecimento e votao ser de 1/8 (um oitavo) dos associados em segunda convocao, nas entidades sindicais que tenham mais de 5.000 (cinco mil) associados.(Includo pelo Decreto-lei n 229, de 28.2.1967 b)Discusses entre os dirigentes dos sindicatos dos empregados e dos empregadores no caso de conveno, e entre aqueles e os diretores da empresa no caso de acordo coletivo (art. 616 da CLT); c) Possibilidade de mediao do Delegado Regional do Trabalho visando aproximao entre as partes e com poderes de convocao compulsria destas para o dilogo, ato que tem o nome de mesaredonda na DRT (art. 616, par. 1o. da CLT); d) Havendo o ajuste de vontades, segue-se redao do documento com as clusulas relativas negociao e que normalmente feita pelos advogados das partes (art. 613 da CLT); e) Aprovao da redao do que foi ajustado pelas assemblias dos dois sindicatos que esto participando da negociao e assinatura do instrumento coletivo; f) Depsito do documento redigido na Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 08 dias da sua assinatura pelos representantes dos sindicatos ou empresas (art. 614, par. 1o. da CLT); g) Publicidade da conveno ou acordo com afixao de modo visvel, dentro de 05 dias da data do depsito. h) Incio da vigncia: aps 03 dias do depsito na DRT; i) Durao mxima de 02 anos, conforme pargrafo 3 do artigo 614 da CLT. Nveis de n