Apostila eng produto QFD, EAV, FMEA e FTA são gortado rev fev- 2010 pdf

Projeto e desenvolvimento do produto CESG – Centro de Ensino Superior de São Gotardo ____________________________________________________________________________________________________

Professor: Ronaldo César Coelho 1

CESG – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE SÃO GOTARDO Faculdade de Ciências Gerenciais de São Gotardo

Credenciamento: Portaria Nº 1579 de 20/06/2003 – D.O.U. de 23/06/2003

Curso de Engenharia de Produção Autorização: Portaria nº 888, de 18/10/2007

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Disciplina: projeto e desenvolvimento do produto

Professor: Ronaldo César Coelho

E-mail: [email protected]

Revisão: Fev/2010

Agenda de aula 1º semestre/2010

5/6 e 19/20 de Março. 9/10 e 16/17 de Abril 30/1 , 14/15 e 28/29 de Maio. 11/12 , 25/26 de Junho 9/10 de Julho



Desdobramento da função qualidade

“QFD”



2 Desdobramento da função qualidade – “QFD”

Cheng, et al (1995) relatam que o faturamento das empresas decorre de

vendas de seus produtos, e as pessoas que os compram adquirem não os produtos,

e sim as suas funções que irão satisfazer as suas necessidades.

“A origem do método QFD (Desdobramento da Função Qualidade) se deu no

Japão, como forma de complementar a Gestão da Qualidade Total – TQC, na

década de 1960” (Akao, 1996). A partir de 1989 sob orientação do professor Akao,

empresas brasileiras passaram a adotar o QFD, e esse processo teve seqüência

com o professor OHFUJI a partir de 1992. A disseminação efetiva desse método no

Brasil se deu através da criação de grupos de estudos coordenados pelo professor

Cheng.

A figura abaixo retrata a subdivisão do método QFD proposta por Cheng.

Figura – Desdobramento da Função Qualidade no sentido amplo – Adaptado de CHENG et al. (1995).

2.1 Características importantes da ferramenta QFD:

Preservação de conhecimento sobre os clientes.

Diminuição dos problemas no lançamento.

Diminuição dos custos no lançamento.

Diminuição do lead-time de lançamento de novos produtos e de melhorias de

processo.

Evidencias das necessidades reais do cliente.

Ações de processo direcionadas as necessidades do cliente.

Quantificar as necessidades do cliente (adjetivos para itens mensuráveis).



Transformar especificações de produto em especificações.

Benefícios do QFD já comprovados pelo uso:

1. Redução do tempo de desenvolvimento.

2. Redução de números de mudanças.

3. Redução das reclamações de clientes.

4. Redução de custos/perdas.

5. Reduções de transtornos e mal estar entre funcionários.

6. Crescimento e desenvolvimento de pessoas através do aprendizado mútuo.

7. Aumento entre comunicação entre departamentos funcionais.

2.2 A documentação do QFD pode ser dividida em quatro matrizes, apresentadas a seguir:



O QFD é uma ferramenta que utiliza como pilar central a voz dos clientes para

definir os pontos fortes e fracos de seu produto como um todo e em relação aos

seus concorrentes, para manter ou promover a satisfação total dos mesmos, além

de ser uma eficiente maneira de se trabalhar em grupos multifuncionais unindo os

principais setores da empresa para a melhoria contínua do produto.

Com o QFD houve uma inversão no processo de desenvolvimento do

produto. Antes a engenharia projetava e desenvolvia o produto com base em

informações e aptidões próprias que “empurravam" as atividades para a fabricação

ou melhoria do produto. Com o surgimento do QFD o processo de desenvolvimento

ou melhoria do produto começa com o consumidor que determina suas

necessidades, dessa forma puxando as atividades de desenvolvimento do produto.

O QFD pode ser utilizado também como ferramenta para auxiliar a aplicação

de outras ferramentas utilizadas nos requisitos do sistema da qualidade QS-9000.

Para a coleta das necessidades dos clientes e posterior transformação em

características do projeto.

Aplica-se o QFD como método de operacionalizar a ação gerencial da

qualidade e gestão de desenvolvimento de produto, objetivando a manutenção e

melhoria da qualidade, respeitando as oito etapas desta ação gerencial com o ciclo

do PDCA (Plan, Do, Check and Action).

A essência de um projeto de desdobramento da função qualidade consiste em

coletar informações (necessidades dos clientes, produtos concorrentes, tecnologia

disponíveis) agrupá-las e separá-las gerando o conhecimento tecnológico das

necessidades.

Cheng (1996) determina a construção de uma matriz constituída de duas

tabelas, sendo uma do desdobramento da qualidade exigida e outra das

características da qualidade, e avalia três tipos de relacionamento entre si

(qualitativa, quantitativa e intensidade), visualizando as relações entre as duas

tabelas, permitindo trilhar o caminho por onde o desenvolvimento deve percorrer

para alcançar as metas do produto.



A Figura apresenta uma visão geral de um modelo conceitual abrangendo o

desdobramento nas quatro fases (qualidade do cliente, especificação de produto,

especificação do processo, produção).

Torna-se possível assim, definir um padrão gerencial do desenvolvimento de

produto, o plano de atividades do desenvolvimento do produto e outros documentos

também importantes para divulgação e transmissão de informações às áreas que

produziram o produto ou serviços, como por exemplos tabela de garantia da

Qualidade do produto, fluxograma, tabela de análise dos processos críticos, plano

de controle de processo e padrão técnico. Cheng et al (1995), indicam um sistema

de padrões para transmitir o fluxo de informação do projeto para produção.



Meta do QFD:

Desdobramento até a informação ao chão de fabrica

2.4 Conceituação QFD – (QFD-restrito) Estruturação



Exemplo – (QFD-restrito) Desenvolvimento de uma função básica

Exemplo – (QFD-restrito) Desenvolvimento de uma função básica



2.5 Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade:

Esta matriz tem como principal objetivo traduzir as Necessidades do Cliente em

Especificações de Desempenho, além de fazer uma comparação de posição em

relação aos concorrentes.

A Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade - é uma matriz mais

importante, pois além de ser a origem de todas as outras matrizes, é aquela que faz

a ligação entre as necessidades dos clientes com as características que

determinarão o desempenho do produto a ser desdobrado.

Interpretaremos as necessidades dos clientes, através de Especificações de

Desempenho, e selecionaremos aquelas que maximizam a sua satisfação com a

utilização do produto. Determinaremos as necessidades mais importantes segundo

as diferentes visões dos diversos departamentos de uma empresa (através de um

grupo multifuncional) e tomaremos conhecimento, através das necessidades dos

clientes, sobre qual é a posição de nosso produto em relação à concorrência

segundo as suas expectativas.

Esta primeira matriz é subdividida em nove partes, contendo informações

sobre o que o cliente espera de nosso produto, como o mesmo atende estas

expectativas e também quais ações, em um primeiro nível, devem ser tomadas para

suprir as expectativas.



A Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade

Figura acima representada a estrutura da Matriz I – chamada de Matriz do Planejamento da Qualidade ou Casa da

Qualidade.

A seguir é apresentada a Matriz 1 de um furador de papéis utilizado em

escritórios. Esta matriz foi obtida primeiramente coletando-se a opinião dos clientes,

através de pesquisas de opinião e consultas a bancos de dados de reclamações,

para determinar quais eram as reais expectativas e necessidades em relação ao

produto, e posterior análise destes dados por um grupo multifuncional da empresa

fabricante para estabelecer quais as características que o produto deve possuir para

atender aos clientes.



Exemplo do desenvolvimento de produto utilizando QFD:

“Furador de Papel para escritório”



2.6 Matriz II - Desdobramento das Especificações de Engenharia:

Esta matriz traduz as Especificações de Desempenho da Matriz I em Especificação

de Engenharia dos Componentes, indo desde o nível mais abrangente até um nível

mais detalhado de subsistema/ componentes.

A Matriz II é o primeiro desdobramento do QFD. Este ocorrerá em termos de

subsistemas ou componentes. Cada uma das Especificações de Desempenho

selecionadas na Matriz I serão analisadas através das Especificações, de

Engenharia de seus subsistemas ou componentes.

A figura abaixo ilustra estrutura da Matriz II (Especificações de produto)

Pode-se notar que o item Especificações de Desempenho fazia parte do “como” da

Matriz I, sendo que na Matriz II ele será o objeto de estudo fazendo parte do “o que”.

Como continuação ao exemplo da Matriz I do furador de papel é apresentada

a seguir a Matriz II do mesmo produto. Como explicitado anteriormente, esta

segunda matriz é obtida a partir da primeira, onde as especificações de desempenho

tornam-se inputs para uma análise mais detalhada dos componentes do furador de

papel.



Exemplo: Matriz l – Desdobramento das características de subsistemas produto: Furador de papel



2.7 Matriz III - Planejamento do Processo:

Esta matriz traduz as Especificações de Engenharia dos Componentes

definidos na Matriz II em Características de Qualidade do Processo juntamente com

os checkpoints.

Na Matriz III o desdobramento ocorrerá segundo o processo enfocado para

cada uma das Especificações de Desempenho apresentadas na matriz anterior, da

mesma forma que na Matriz II, nesta será utilizada os resultados obtidos

anteriormente como fonte para a continuação da análise do produto.

Uma das formas de esquematizarmos a Matriz III pode ser visualizada a

seguir. A Matriz III está dividida em 5 partes principais, sendo elas.

A figura abaixo ilustra Matriz III – Planejamento do processo

Pode-se notar como na passagem da Matriz lI para a Matriz IlI, aqui também o que

era “como” anteriormente passou a ser “o que”.



Exemplo: Matriz lll - Desdobramento das características de processo

produto: Furador de papel



2.8 Matriz IV - Planejamento da Produção:

Esta matriz apresenta as instruções que devem ser seguidas pelo pessoal de chão

de fábrica de forma a garantir que as metas estabelecidas sejam atingidas.

A Matriz IV do QFD tem por objetivo fornecer diretrizes para que a produção do

produto seja realizada de forma eficaz e que possua controle adequado nos pontos

mais importantes. O Planejamento da Produção deverá especificar como cada peça,

produto ou subproduto deve ser produzido e inspecionado durante sua produção.

Esta pode ser considerada como um Plano de Controle para a produção da peça,

sendo que todas as peças que compõem o produto final estarão descritas nesta fase

de desenvolvimento. Deve-se dar maior importância para os processos com maior

importância absoluta assinalada na matriz anterior.

Devido ao formato e a lógica desta matriz, a sua apresentação será diferente das

apresentações anteriores. Seu desenvolvimento é realizado envolvendo todas as

partes da matriz, de forma seqüencial, não sendo possível desenvolver cada parte

totalmente.

O esquema completo da Matriz de Planejamento da Produção pode ser visto abaixo



No item processo: Nesta esta iremos destacar (descrever) as etapas do

processo em termo “Etapa Chaves e suas especificações”..

No item Controle de processo: Nesta esta iremos destacar (descrever) os

parâmetros e seus devidos controle de forma a garantir a continuidade e igualdade

da qualidade dos produtos processados. Gerenciando para que os parâmetros não

sofram alterações devido a um processo instável.

No item Controle de processo: Nesta esta iremos destacar (descrever) os

itens de controles no produto, Gerenciando se os produtos estão de acordo com o

especificado.

Exemplo de uma parte de matriz nível IV – Planejamento da produção:

“Furador de papel”



Vantagem de utilização do QFD:

As atividades do planejamento da qualidade promover a postura de

desenvolvimento de produto orientada pelo mercado, garantir que a satisfação do

cliente com relação ao novo produto seja conduzida em várias etapas do

desenvolvimento (nos testes conceito, protótipo e produção de lote piloto).

Vantagens da adoção do método QFD no desenvolvimento de produto das

empresas, como reduções nos tempos de desenvolvimento, nos custos, nas

modificações, nos transtornos e no mal estar entre funcionários. Além disso,

proporciona-se à empresa: ter um produto melhor dosado quanto às especificações

e necessidades e conseqüentemente um produto mais competitivo.



ENGENHARIA DE VALOR



3- ENGENHARIA DE VALOR.

A Engenharia de Valor é uma técnica de avaliação do projeto do produto para

garantir que as funções essenciais são cumpridas a um mínimo custo. Esta técnica

tenta garantir que o projeto possua somente funções essenciais, ou seja, funções

que agregam valor ao produto, e procura eliminar funções supérfluas que possam

gerar custos excessivos. Apesar da engenharia de valor ser direcionada para a

redução de custos, a eliminação/redução de funções não essenciais pode resultar

numa melhor confiabilidade devido à redução de complexidade do produto.

A seguir apresentamos as etapas para aplicação da Engenharia de Valor:

3.1 - Análise Funcional do Produto

Estabelecimento de Valor, Nível e Tipo de cada uma das funções.

3.2 – Determinação da Importância Relativa das Funções

Utilização do “Diagrama de Mudge” para determinação da importância

relativa das funções sob o ponto de vista dos clientes.

3.3 - Determinação dos Custos das Funções

Análise do rateio dos custos industriais dos componentes pelas funções

determinadas na análise funcional do produto.

3.4 - Estudo de Oportunidades de Melhoria

Elaboração do Gráfico Comparativo entre Custos e Importância Relativa das

Funções.

Exemplo de Aplicação: Produto Lixeira para Carro

3.5 - ANÁLISE FUNCIONAL DO PRODUTO

Listamos a seguir uma relação de funções exercidas pela Lixeira para Carro. Cada

função está definida pelo binômio: verbo + substantivo ou pelo trinômio: verbo +

substantivo + complemento.

A - servir de suporte para o saco plástico

B - aderir ao tecido do carro

C - evitar que o lixo saia do saco plástico

D - ser inerte aos alimentos



E - ser de fácil manuseio

F - permitir utilização de qualquer tipo de saco plástico

G - apresentar estética agradável

H - ter durabilidade

Além das funções detectadas para o produto, também devem ser consideradas as

funções das embalagens do mesmo. Sendo assim temos mais as seguintes funções:

I - atrair o consumidor

J - proteger o produto

K - possibilitar a comercialização

Com todas as funções já identificadas e com o levantamento de todos os

componentes da Lixeira, o custo de cada função deve ser estimado. Para tanto

utilizaremos a tabela a seguir que associará as funções a cada parte / componente e

as classificará segundo o critério abaixo:

- Função básica ou secundária: a função é considerada básica se representar o

propósito essencial para o qual o produto foi concebido. A função será considerada

secundária se for uma função que o produto também desempenha, mas que não foi

o seu principal objetivo durante seu desenvolvimento.

- Função necessária ou desnecessária: Uma função é considerada necessária se

agregar valor ao produto ou tiver utilidade para o usuário, o que não acontece com

uma função desnecessária.

- Função de uso ou de estima: As funções que têm valor de uso são aquelas

ligadas diretamente ao desempenho técnico do produto, e as que possuem valor de

estima são aquelas relacionadas às necessidades humanas ligadas ao aspecto

psicológico do homem.



3.6 – Definições das funções das características

Peça/Componente Função Tipo Nível Valor

Parte Plástica

Principal

A Básica Necessária Uso B Básica Necessária Uso C Básica Necessária Uso D Secundaria Necessária Uso E Básica Necessária Uso F Básica Necessária Uso G Secundária Desnecessária

Estima H Secundária Desnecessária

Estima

Anel plástico

A Básica Necessária Uso C Básica Necessária Uso D Secundaria Necessária Uso E Básica Necessária Uso G Secundária Desnecessária

Estima H Secundária Desnecessária

Estima

Veltro B Básica Necessária Uso E Básica Necessária Uso H Básica Necessária Uso

Embalagem de apresentação

I Básica Desnecessária

Estima K Secundária Necessária Uso

Embalagem de contenção

I Secundária Desnecessária

Uso J Básica Necessária Uso K Secundária Necessária Uso

Embalagem de apresentação

I Básica Necessária Uso K Básica Necessária Uso

3.7 DETERMINAÇÃO DA IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS FUNÇÕES.

Utilizaremos agora o Diagrama de Mudge

para analisar de forma mais

profunda as funções do produto, definindo o grau relativo de importância de cada

uma delas.

Nesse diagrama cada função será confrontada com as demais e serão

atribuídos pesos para o grau de importância destas funções comparadas. Em cada

célula do diagrama aparecerá uma letra e um número. A letra indicará qual é a

função mais importante na comparação e o número (peso) demonstrará o grau

relativo desta importância. Os pesos a serem utilizados nesta análise serão os

seguintes:

0 - as duas funções quando comparadas possuem o mesmo grau de importância. Neste caso na célula do Diagrama de Mudge só aparecerá o número zero.

1 - indica que a superioridade de uma função sobre a outra tem pouca relevância.



3 - a superioridade de uma função sobre a outra tem importância

considerável.

5 - existem fortes evidências de superioridade entre uma função e outra.

Matriz de análise de correlação de importância relativa entre das funções

Tabela Mostra porcentagem de correlações de importância relativa entre das

funções



3.8 DETERMINAÇÃO DO CUSTO DAS FUNÇÕES.

Para o levantamento dos custos por função do produto é estimado, para cada peça

constituinte do mesmo, como os seus custos se subdividem entre as várias funções

desempenhadas por ele. Com os custos aproximados de cada peça separadamente

extraídos das fichas de custo do produto, é feito um rateio apropriado, baseado

numa análise multidisciplinar, para que se possam calcular os custos associados a

cada função do produto, e a porcentagem destes em relação ao custo total do

produto.

Tabela de correlação de custo da função em relação ao custo total do produto

Funções Valor R$ Custos (%)

A

R$ 360,00

3,88%

B R$ 985,00 10,60%

C R$ 1.250,00 13,46%

D

R$ 385,00

4,14%

E R$ 1.830,00 19,70%

F R$ 1.810,00 19,48%

G R$ 450,00 4,84%

H R$ 1.200,00 12,92%

I R$ 320,00 3,44%

J R$ 250,00 2,69%

K R$ 450,00 4,84%

Total R$ 9.290,00 100,00%



Tabela de correlações de custos e necessidades

Funções Custos (%) Necessidade (%)

A 3,88 18,8 B 10,60 17,2 C 13,46 10,2 D 4,14 5,4 E 19,70 12,4 F 19,48 15,1 G 4,84 3,8 H 12,92 11,8 I 3,44 5,4 J 2,69 0 K 4,84 0

Gráfico das correlações de custos e necessidades

Correlação de Custos X Benefícios

0

5

10

15

20

25

A B C D E F G H I J K

Função

%

Custos (%)

Necessidade (%)



FMEA ("Failure Mode and Effects Analysis”)

FTA ("Fault Tree Analysis")



FMEA e FTA são dois métodos para a análise de falhas em produtos e processos (técnicos ou administrativos), empregados tanto em processos e produtos em uso ou em operação, ou ainda na fase de projeto. Sua principal vantagem reside na sua capacidade de prever os problemas associados a um produto ou a um processo e pemutir a adoção de medidas preventivas, ANTES que .tais problemas aconteçam. Os métodos permitem também priorizar as ações preventivas para tais problemas.

São abordados no texto os seguintes tópicos:

1. Análise de Falhas e Qualidade

2. Utilização de FMEA e FTA

3. FMEA: descrição do método, emprego e exemplos

4. FTA: descrição do método, emprego e exemplos

5. Uso conjunto dos dois métodos

Capítulo 1 - Analise de falha e Qualidade

Tradicionalmente, no processo de comercialização de bens e, serviços, tem sido utilizada a instituição da garantia, , durante um determinado período de tempo. Durante esse período o fornecedor (ou fabricante) compromete-se a consertar ou substituir, total ou parcialmente, o produto (ou componentes dele) que apresentar defeitos operacionais ou construtivos sem ônus para o usuário.

Embora este compromisso represente. uma tranqüilidade para o cliente, o fato de não dispor do produto durante o período de conserto do mesmo ou de ficar sem ele com demasiada freqüência, representa, no mínimo, um motivo de insatisfação (quando não de prejuízos econômicos) e uma perda de prestígio para o fornecedor e sua empresa.

Em outras ocasiões o produto é utilizado em lugares remotos (caso de uma moto-serra utilizada em plena selva amazônica) ou em condições muito críticas (uma bomba cardiológica). Nesses casos, o interesse maior do cliente é que o produto não falhe e a garantia passa a ter uma relevância secundária. No primeiro caso porque a assistência técnica mais próxima pode estar a centenas de quilômetros de distância e no segundo caso, porque sua falha poderia causar a morte do paciente.

Por estes e outros motivos é desejável colocar no mercado um produto (ou serviço) que não apresente defeitos, ou seja, sem falhas, até onde isto seja possível. Cada vez mais o cliente espera um produto confiável e com o nível de desempenho especificado. Como será visto posteriormente, os parâmetros associados à confiabilidade do produto deverão formar parte das especificações do projeto.

Nesse universo da solução de problemas e do aumento da confiabilidade, os métodos de FMEA ("Failure Mode and Effects Analysis”) e FTÀ ("Fault Tree Analysis") apresentados neste texto constituem procedimentos de grande utilidade, como' poderá ser apreciado a seguir.



Embora os métodos apresentados possam ser empregados com sucesso na

solução de problemas que já aconteceram, tanto em produtos quanto em processos, resulta útil lembrar que a melhor época (e freqüentemente também a mais barata) para a solução de tais problemas é antes que eles aconteçam.

1.2 Analise de falha e gerências da rotina

Em termos gerais, o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia visa a conseguir a Qualidade de Conformidade, ou seja, a garantia de ser executar exatamente o que foi planejado para atender aos desejos do cliente em relação a um determinado produto ou serviço.

Esquema de treabalho poderia resumir-se em :

Conhecimento das expectativas do cliente.

Desdobramento da Qualidade.

Implantação da Rotina:

Produção de uma peça (ou serviço) tecnicamente adequada

Estabilização dos processos.

Avaliação dos processos.

Minimização da variabilidade.

Melhoria da capacidade dos processos.

Este enfoque da Qualidade, voltado à Qualidade de Conformidade, está necessariamente ligado à solução dos problemas que vão sendo encontrados. A medida que resultados indesejados dos processos - problemas ou falhas - são percebidos, atua-se metodicamente sobre eles para achar a sua causa fundamental e bloqueá-Ia. Isso se faz medIante o denominado método de solução de problemas, que consiste numa i-áplicação-do ciclo- PDCA( à eliminação de efeitos indesejados ou para a introdução de melhorias.

Os métodos de FMEA e FTA Pode ajudar eficientemente ma etapa de busca das causas funadamentais dos problemas bem como como na etapa de elaboração do plano de ação para seu bloqueio, A utilização lógica inerente a estes'métodos tem sido empregada com sucesso na solução de problemas, já que freqüentemente permite chegar às causas dos problemas com relativa facilidade. Neste sentido, estes métodos fornecem também um critério para priorizar as ações gerenciais a serem adotadas na solução dos problemas abordados.



Na Figura 1.1 é ilustrada a aplicação do PDCA no gerenciamento para melhoria continua



Na Figura 1.2 é ilustrada a aplicação do FMEA-FTA em um procedimento sugerido para a implantação da rotina em processos repetitivos

A busca da melhoria contínua na empresa requer ir além da garantia de conformidade, atingir a denominada Garantia da Qualidade em sentido amplo, ou seja entendida como um conjunto de ações planejadas e sistemáticas visando a gerar no cliente a confiança de que um determinado produto ou serviço poderá satisfazer suas exigências de qualidade (1).

Embora a Gerência da Rotina seja parte fundamental dessa Garantia de Qualidade, não basta produzir de acordo com uma rotina implantada, é preciso, além disso, garantir que aquilo que foi planejado efetivamente satisfaz as expectativas do cliente.

o caminho para a obtenção da Garantia da Qualidade inicia-se muito antes da implantação da Rotina, começa na etapa de concepção e projeto do produto ou



serviço e dos correspondentes processos de execução ou fabricação.

1.3 Garantia da qualidade em projetos

Quando o conceito de Garantia da Qualidade se aplica ao desenvolvimento de novos produtos ou processos, essa tarefa é denominada Garantia da Qu'alidade em Projetos.

Para assegurar que o projeto atenderá as expectativas do cliente (interno' ou externo), é útil raciocinar de acordo com o seguinte esquema de trabalho:

1. Conhecimento das expectativas do cliente. Pesquisa de mercado.

2. Desdobramento da qualidade.

3. Elaboração dos projetos preliminares dos produtos e processos.

4. Elaboração dos projetos detalhados dos produtos e processos.

5. Aplicação de FMEA e FfA nos projetos detalhados.

6. Incorporação aos projetos das sugestões indicadas.

7. Elaboração e teste de protótipos, incluindo testes de vida acelerada, simulações, modelamentos, etc.

8. Revisão total do Projeto ("design review").

9. Aplicação de FMEA e FT A na versão revisada.

10.Elaboração da forma final do projeto e liberação para fabricação.

Esses conceitos estão resumidos no fluxograma da Figura 1.3.



Deve-se ressaltar que, nesse caso, FMEA e FTA são utilizados para analisar falhas num produto (ou processo) que ainda se encontra "na prancheta" etapa na qual são menores os custos envolvidos em qualquer modificações ou correção.

1.4 Garantia da qualidade em processos

Podem ser consideradas duas situações distintas:

a - Processos que encontram-se na fase de concepção, ou seja, ainda não estão implantados.

b - Processos em operação.

1.4.1 - Processos na fase de concepção

A análise de possíveis falhas existentes no projeto de um processo pode ser feita de maneira eficiente seguindo o fluxograma apresentado na Figura 1.4, que constitue um "filtro" para o mesmo.

Por esse procedimento de análise - utilizando FMEA e FTA podem ser detectadas possiveis falhas de operações antes que as mesmas aconteçam.



1.4.2 – Processo em operação

Da mesma forma, seguindo agora o fluxograma apresentado na Figura 1.5, podem ser detectadas causas de falhas já acontecidas ou potenciais (que podem vir a acontecer) nos processos que já se encontram em operação. A análise de tais falhas freqüentemente introduzirá alterações nos procedimentos operacionais.

Análise por meio de FMEA e FTA oferece uma visão sistêmica do processo, e pode conduzir a soluções também sistêmicas. É necessário ter presente que somente soluções sistêmicas podem resolver problemas sistêmicos. Quando se aplica uma solução isolada para um problema sistêmico (às vezes por desconhecimento), tal solução deverá ser utilizada reiteradamente, já que o problema aparecerá novamente sob a mesma forma, ou, pior ainda, com outras características, o que poderá levar-nos erroneamente a supor que estamos frente a um novo problema.

Depois de um determinado projeto de processo ter sido executado, seu produto colocado no mercado e conhecido seu desempenho após algum tempo nas mãos do cliente, nas condições reais de operação, pode ser considerado conveniente, por diferentes motivos, fazer uma revisão do projeto inicial, como discutido a seguir.

1.5 Revisão de projetos de produtos ou processos (“Design review”)

A revisão do projeto de produtos ou processos é um procedimento gerencial que visa a melhoria dos mesmos por meio da detecção de possíveis falhas e da adoção de contramedidas a elas. ( Ver figura1.5: analise de falha em processos em andamento)

,

Eventualmente, mediante a revisão de um projeto, pode-se atualizar um produto



ou processo, incorporando ao mesmo novos recursos ou novas tecnologias com a finalidade de fazê-Io mais competitivo, mais eficiente, mais econômico, mais seguro, etc.

O processo de revisão deverá ser executado por uma equipe multidisciplinar e multi-hierárquica, formalmente constituída, e com autonomia para propor modificações ao projeto.

Os membros da equipe de revisão serão normalmente outros que aqueles responsáveis pelo projeto original. Da equipe devem participar especialistas das mais diversas áreas, que possam contribuir com idéias ao projeto: desde o marketing e pesquisa de mercado, passando pela engenharia de processo, até o pessoal de manutenção, assistência técnica e vendas.

Por outro lado, mecanismos de revisão de projeto e previsão de falhas são muitas vezes exigências estabeleci das contratualmente, como, por exemplo, previsto nas normas ISO 9000 (2)

Roteiros úteis para estas revisões são apresentados no Apêndice III.

Neste procedimento de revisão são particularmente úteis métodos de análise de falhas como a FMEA e a FTA, que permitem a detecção de problemas, neste caso antes que o produto seja fabricado e/ou testado, o que implica numa significativa redução de custos operacionais e do retrabalho. Já é prática comum que os clientes exijam de seus fornecedores o FMEA do projeto ou processo de fabricação do produto sendo negociado.

Esta prática que começou nas empresas montadoras de automóveis e de aparelhos eletrônicos, está sendo adotada por indústrias das mais diversas áreas de trabalho, incluindo empresas de serviços, como hospitais, bancos, etc.

1-6 Garantia da Qualidade e Confiabilidade

Denomina-se conjjabilidade à probabilidade de um deterrninado sistema (máquina, Componente, aparelho, circuito, etc.) desempenhar sem falha uma missão (função) durante um período determinado.

Sendo assim, aumentar a confiabilidade implica necessariamen:e -/ previsão de falhas e adoção de medidas preventivas dasmesmas, desde a etapa de elaboração do projeto do produto e/ou processo até sua execução.

É evidente que a confiabilidade é um parâmetro diretamente relacionado com a satisfação do cliente, uma vez que os produtos projetados e elaborados para atender requisitos que pretendem ser uma perfeita tradução de suas expectativas.

No entanto, a experiência de muitas empresas demonstrou que nos casos nos quais a confiabilidade foi reconhecida como um parâmetro de necessária avaliação durante a fase de projeto, essas empresas puderam desenvolver procedimentos para quantificá-la e garantí-la nas condições de uso.

A Garantia da Qualidade e a Confiabilidade desenvolvem "formas de proteção"



mediante avisos antecipados que permitem a condução de ações corretivas antes do desastre. Quando faz isso, a empresa dá um passo adicional: busca de maneira sistemática todas as falhas potenciais nos projetos do seus produtos e processos de fabricação, antes que aconteçam.

O conceito de produtos e processos confiáveis não se limita a produtos ou processos industriais. Esta necessidade forma parte também da elaboração de processos administrativos em empresas das mais diversas naturezas, tanto públicas quanto privadas.

É principalmente nesse contexto de garantia da qualidade e confiabilidade no desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria dos projetos de produtos ou processos já em operação, mediante a busca de problemas potenciais ou na solução de problemas .'0 que já aconteceram, que se inserem os métodos abordados nesse texto: A Análise dos Modos e Efeitos das Falhas (FMEA) e a Análise da! Árvore de Falhas (FT A), conforme mostrado abaixo:

APLICAÇÔES:

MELHORIA DE UM PRODUTO OU PROCESSO JÁ EM OPERACÃO, A PARTIR DA IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DAS FALHAS OCORRIDAS E SEU POSTERIOR BLOQUEIO.

DETECÇÃO E BLOQUEIO DAS CAUSAS DE FALHAS POTENCIAIS (ANTES QUE ACONTEÇAM) EM PRODUTOS OU PROCESSOS JÁ EM OPERAÇÃO.

DETECÇÃO E BLOQUEIO DAS CAUSAS DE FALHAS POT~NCIA1S (ANTES QUE ACONTEÇAM) EM PRODUTOS OU PROCESSOS, AINDA NA FASE DE PROJETO.

1.7 FTA aplicado à manutenção

Além da sua aplicação na análise de falhas, a técnica da FTA oferece uma interessante aplicação como ferramenta auxiliar no processo de manutenção, com múltiplas possibilidades.

A Facilidade de apresentar uma perfeita interrelação funcional entre uma falha e suas possíveis causas, permite a elaboração de uma árvore associada a cada uma das falhas principais (ou mais comuns) que podem acontecer em um dado equipamento. Na elaboração da árvore, a falha em questão será considerada como o evento de topo. As árvores de falhas finalizam-se com as possíveis causas de cada problema, e se completam com um plano de ação para sua solução. Este plano de ação poderá incluir, além das contramedidas recomendadas para cada caso, informações tais como:

• Pessoal requerido para o trabalho e sua respectiva especialidade.

• Ferramentas necessárias à tarefa a ser realizada.

• Tempo que demandará sua execução.

• Custo da operação.



• Peças sobressalentes requeridas.

• Etc.

A árvore de falhas correspondente a cada defeito será montada por uma equipe constituída pelo pessoal da manutenção mais apropriado para cada caso. Desta forma, uma pessoa menos experiente poderá beneficiar-se da análise realizada pelos seus colegas com maior conhecimento do assunto.

Pelas suas características, esta árvore poderá ser atualizada ou completada à medida que se disponha de novas informações sobre o problema.

Assim sendo, a árvore de falhas constitui um método simples de registrar a memória da empresa no tocante aos procedimentos de manutenção e uma forma muito conveniente para o treinamento das pessoas encarregadas de executá-Ios.

1.8 FTA e a solução de problemas

O método da árvore de falhas pode ser utilizado corno urna ferramenta útil também na solução dos problemas que se apresentam durante o Gerenciamento da Rotina dos processos ou no desempenho de um produto.

Para tal, basta utilizar o problema detectado (alto consumo, custo elevado, chapa com trincas nas bordas, etc) corno evento de topo e desenvolver a árvore de falhas partir dele.

Na experiência dos autores, este procedimento tem permitido resolver diversos problemas associados a processos, com relativa facilidade e tempos curtos.

2.0 A FTA e A FMEA

A FTA (Fault Tree Analysis - Análise da Árvore de Falhas) e FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Análise do Modo e Efeitos das Falhas) são métodos de análise de produtos e processos que permitem uma avaliação sistemática e padronizada de possíveis falhas, estabelecendo suas conseqüências e orientando a adoção de medidas corretivas (preventivas).

Muitas empresas tem utilizados esses métodos não só como meios de previsão de falhas em produtos e processos, mas também como técnicas de solução de problemas e ferramentas auxiliares no processo de desdobramento da função qualidade, Os métodos FMEA e FTA fornecem pistas para a execução de melhorias nos sistemas, mediante a descoberta de pontos problemáticos, relacionando as falhas nos elementos do sub-sistema com suas conseqüências no sistema como um todo, Portanto, o seu campo de aplicação é bastante amplo.

FMEA e FT A são aplicáveis nas seguintes situações:

Na melhoria de um produto já existente ou processo já em operação, a partir da identificação das causas das falhas ocorridas e seu posterior bloqueio.

Na detecção e bloqueio de causas de falhas potenciais (antes que aconteçam) em produtos ou processos já em operação.

Na detecção e bloqueio das causas de falhas potenciais (antes que



aconteçam) em produtos ou processos, ainda na fase de projeto.

Deve-se destacar que a confiabilidade do produto ou processo cresce quando as causas de falhas são bloqueadas à montante, ou seja, começando pelo bloqueio na etapa de projeto (condição ideal) e prosseguindo até a situação em que se tem a Rotina implantada.

Esses métodos permitem a hierarquização das causas dos problemas, quanto à sua importância, risco e facilidade de detecção, e estabelecem parâmetros para a adoção de medidas preventivas (se os problemas são potenciais) ou corretivas (bloqueando as causas de falhas que já ocorreram).

FMEA e FT A não são empregadas somente em processos industriais: freqüentemente são utilizadas na previsão ou constatação e bloqueio de erros em processos administrativos, como por exemplo a abertura de uma conta-corrente bancária ou a emissão de uma nota fiscal. Nesses casos, costuma-se falar de EMEA (Erro r Modes and Effects Analysis).

Na análise das falhas (problemas), deve-se chegar às causas fundamentais, que normalmente estão nos componentes de um dado sistema (produto ou processo), ou nas peças e componentes. Estas causas podem ser externas ao sistema (por exemplo variações de voltagem, condições ambientais, vibrações, etc.) ou internas ao sistema (erros humanos de operação ou de concepção, desobediência aos padrões, etc).

Tratando-se de materiais, peças, unidades, instalações, "hardwares", "softwares", elementos humanos, subsistemas e sistemas considerados na forma mais ampla possível a questão fundamental é qual a parte objeto de análise que deve ser visada para detectar a causa fundamental de um problema (falha).

A análise das falhas pode ser feita do nível hierárquico superior do sistema para o nível inferior: do sistema completo até seu componente mais simples. Esse é o método empregado pela FTA.

Na FTA, raciocína-se de cima para baixo ("top down"). A falha do sistema é denominada de evento de topo (top event), e é decomposta a partir do nível superior para os inferiores, como galhos de uma árvore.

Na FTA parte-se do efeito e chega-se a causa

Por outro lado, pode-se examinar a possibilidade de falhas nas peças e componentes de nível mais elementar, e quais as suas conseqüências nos níveis hierárquicos superiores do sistema. Isso é o que faz a FMEA.



Na FMEA o ponto problemático é enfocado a partir da causa, raciocinando na direção do efeito (falha-problema) (Ver Figura 2.1).

Ambos os métodos estão orientados para a adoção de medidas' corretivas (contramedidas).

As análises feitas via FMEA e FTA devem conduzir à elaboração de um plano de ação, para execução das ações corretivas ou preventivas recomendadas.

Cabe ressaltar que a equipe responsável pela execução da FMEA ou FIA não necessariamente precisará conduzir a elaboração desse plano de ação, ou a sua implementação.



Um quadro sintético e comparativo dos dois métodos é mostrado na Figura 2.2.

3. FMEA (Análise dos Modos e Efeitos das Falhas)

A FMEA - Análise dos Modos e Efeitos das Falhas - é um método de análise de projetos (de produtos ou processos, industriais e/ou administrativos) usado para identificar TODOS os possíveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um raciocínio basicamente dedutivo.

É, portanto um método analítico padronizado para detectar e eliminar problemas potenciais de forma sistemática e completa.

Uma vez completada, a FMEA acaba sendo uma referência para análise de outros produtos ou processos similares. Isso permite diminuir os custos do trabalho, uma vez que serão amortizados na análise de vários produtos.

Na Verdade FMEA raciocína-se de "baixo para cima": procura-se determinar



modos de falha dos componentes mais simples, as suas causas e de que maneira eles afetam os níveis superiores do sistema.

As perguntas básicas que são feitas em uma análise via FMEA são ilustradas na figura 3.1.

Essa análise é basicamente dedutiva, e não necessita de cálculos mais sofisticados.

Os resultados da FMEA são registrados em um formulário padronizado. Um exemplo mostrado na figura 3.2. A utilização do formulário (que serve como roteiro para entendermos a utilização do método) é descrita no item seguinte.



A figura 3.3 (descreve os campos do típico formulário padrão de FMEA)



A figura 3.3 (descreve os campos do típico formulário padrão de FMEA) e passaremos a descrever como são utilizados.



CAMPO 1 - Identificação da FMEA: Produto ou Processo

Deixe registrado se trata-se de uma FMEA de produto ou processo.

Essa distinção é muito importante para nortear a análise que será conduzida.

Por exemplo: Considere a análise de:

- item: Carcaça do eixo traseiro de um veículo:

- modo de falha: Fratura.

- efeito: Perda dos freios, perda de controle do veículo.

- Causa: (ATENÇÃO!) Deve fazer-se uma distinção clara entre FMEA de produto e processo

Se for considerada uma FMEA de projeto de um produto, as causas de falha serão aquelas pertinentes a problemas no projeto, como mau dimensionamento, desconhecimento do estado de tensões sobre a peça, especificação errônea do material, etc.

Por outro lado, não serão consideradas as causas de falha decorrentes de uma inadequação do processo de fabricação, como por exemplo "formação de vazios durante a fundição", mesmo que dessa inadequação decorra a fratura, com a conseqüente perda de controle do veículo. Ainda que a falha e a conseqüência sejam as mesmas, o tipo de causa é distinto: a primeira diz respeito ao projeto; a segunda é decorrente do processo de fabricação, e a falha poderá ocorrer mesmo que o projeto seja perfeito.

Campo 2 - Dados de Registro:

Coloque as informações básicas que podem facilitar a. posterior identificação do produto/processo e da FMEA realizada. Inclua, por exemplo:

- nome do produto e número de série

- identificação da etapa do processo, se for o caso

- data da liberação do projeto

- data da revisão

- datada confecção da FMEA

- número da versão da FMEA

- data da versão anterior, se existir

- setores responsáveis pela execução

- coordenador e responsáveis



CAMPO 3 - Item

Numere os itens considerados. Dependendo da extensão, coloque um item por

formulário.

CAMPO 4 - Nome do Componente ou Etapa do Processo

Identifique o elemento ou etapa do processo de forma clara e concisa.

Utilize a nomenclatura usada internamente na empresa, mesmo que não seja

a tecnicamente mais correta .

Se o FMEA precisar ser mostrado ao cliente, como requisito contratual, utilize - se for preciso - mais de um nome para o item (o interno da empresa e como é conhecido pelo cliente).

CAMPO 5 - Função do Componente ou Processo

Descreva de maneira sucinta a função que (, item (componente, sub sistema ou etapa do processo) deve desempenhar.

Pergunte-se: Qual é o propósito desta peça (operação)? A resposta definirá a função principal da peça (ou operação). Por exemplo:

item: "carcaça do eixo traseiro".

função: "suportar o conjunto do eixo".

Tenha clara a função do item examinado. Tenha em mente que as falhas serão sempre uma inadequação a essa função, ou seja, uma redução do nível de desempenho esperado.

Pode ser útil (embora não obrigatório) anexar à descrição da função os resultados esperados para o item, por meio dos valores dos itens de controle estabelecidos para ele, que servirão como "metas de desempenho". A título de orientação, a Figura 3.4 fornece um roteiro para determinação das metas de desempenho para um produto. Lembre-se que as falhas serão uma inadequação a essas metas de desempenho.

CAMPO 6 - Modo (tipo) da Falha

Entende-se por "modos de falha" os eventos que levam associados a eles uma diminuição parcial ou total da função do produto e de suas metas de desempenho .

Pergunte-se: De que maneira este processo pode fracassar na sua função estabeleci da? Que poderia impedir que esta peça atenda as especificações? Quais fatos poderiam ser considerados inconvenientes pelo cliente?

Descreva a maneira pela qual a componente falha, em termos físicos e objetivos. Por exemplo: eixo fraturado, cabo cortado, nota fiscal emitida com atraso.

O esforço deve concentrar-se na forma como o processo pode falhar e não se falhará ou não falhará.



Encare as falhas sob a óptica dos elementos básicos que compõem a

QUALIDADE TOTAL de um sistema, particularmente qualidade intrínseca, custo, segurança e prazo de entrega.

Evite descrições genéricas, que não acrescentam nenhuma informação aos

técnicos envolvidos na análise ou não possibilitem identificar o tipo de faij1a. Por exemplo, utilize. Exemplo: amplificador com a fonte de alimentação queimada – Alguns tipos de modo de falha: Aberto, desbalanceado, encurtado, deformado, mal montado, trincado.



CAMPO 7 - Efeito da Falha

Entende-se por "efeitos das falhas" as formas como os modos de falha afetam

o desempenho do sistema, do ponto de vista do cliente. É o que o cliente observa.

Pergunte-se: O que acontecerá se ocorrer o tipo de falha descrito? Quais

conseqüências poderá sofrer o cliente?

Descreva qual é a conseqüência da ocorrência da falha, percebida ou não

pelo cliente.

Torne cuidado para não confundir o efeito com o modo da falha.

Lembre-se que um modo de falha pode ter mais de um efeito. Relacione todos eles.

Alguns efeitos típicos em máquinas: Esforço de operação excessivo, Vazamento de ar , Funcionamento ruidoso, desgaste prematuro, consumo excessivo, vapores tóxicos.

CAMPO 8 - Causa da Falha:

"Causas de falha" são os eventos que geram (provocam, induzem) o aparecimento do tipo (modo) de falha.

Pergunte-se: Quais variáveis do processo podem provocar este modo de falha?

Descreva de maneira simples e concisa o fator, embora potencial, que é origem da falha.

Evite informações genéricas, busque a causa fundamental.

Lembre-se que as causas das falhas devem ser descritas de tal maneira que possam ser propostas ações preventivas (contramedidas) ou corretivas.

Algumas causas típicas de modos de falha: - Erro de montagem, Peças danificadas, Tratamento térmico inadequado, Superfície rugosa, Falta de ventilação, torque insuficiente, aquecimento excessivo, falta de lubrificação.

Observações:

A Figura 3.6 mdstra um "check-list" das perguntas a serem feitas na montagem de uni. relatório de falhas, para ser utilizado nas situações em que se estuda um produto já em fabricação, ou um processo em operação. Os relatórios de falhas são fundamentais. Embora as informações técnicas neles contidas com freqüência não sejam precisas, eles fornecem preciosas pistas para a identificação dos modos e causas das falhas.



Exemplo da relação Causa de Falha -----+ Modo da Falha -----+ Efeito.

Exemplo de check list para montagem de relatório de falha



Exemplo de modo de falha X causa X efeito

CAMPO 9 - Controles Atuais (situação existente)

Registre as medidas de controle implementadas durante a elaboração do projeto ou no acompanhamento do processo que objetivem:

prevenir a ocorrência de falhas.

detectar falhas ocorridas e impedir que cheguem ao cliente.

Podem ser citados como exemplos:

sistemas padronizados de verificação de projeto.

procedimentos de revisão de projetos e desenhos (conferência).

confrontação com normas técnicas.

técnicas de inspeção e ensaios.

procedimentos de controle estatístico do processo (gráficos de controle, etc).

Os índices relacionados nos campos 10 a 13 fornecem elementos para a priorização das falhas, mediante o estabelecimento de notas (pesos) de acordo com critérios específicos.

CAMPO 10 - Índice de Ocorrência

É uma estimativa das probabilidades combinadas de ocorrência de uma causa de falha, e dela resultar o tipo de falha no produto/processo.

Sempre que possível, estabeleça um índice de ocorrência (nota) para cada causa de falha.

Veja no Apêndice V os critérios para estabelecimento desse índice .

A atribuição desse índice dependerá do momento em que se está conduzindo a FMEA. Por ocasião do projeto do produto ou processo, não se dispõe de dados estatísticos, uma vez que o produto ou processo ainda não existe. Baseie sua análise em:



dados estatísticos ou relatórios de falhas de componentes similares ou etapas similares de um processo.

dados obtidos de fornecedores.

dados da literatura técnica.

Se a FMEA estiver sendo feita por ocasião de uma revisão do projeto do produto ou processo, então poderão ser utilizados:

relatórios de falhas (internos ou de Assistência Técnica Autorizada).

históricos de manutenção, quando for O caso.

gráficos de controle.

outros dados obtidos do controle estatístico do processo.

dados obtidos de fornecedores.

dados obtidos de literatura técnica.

CAMPO 11 - Índice de Gravidade

É o índice que deve refletir a gravidade do efeito da falha sobre o cliente, assumindo que o tipo de falha ocorra.

A atribuição do índice de gravidade deve ser feita olhando para o efeito da falha, e avaliando o "quanto" ele pode incomodar o cliente.

Uma falha poderá ter tantos índices de gravidade quantos forem os seus efeitos.

Veja no Apêndice V critérios para o estabelecimento desses índices.

CAMPO 12 - Índice de Detecção:

É o índice que avalia a probabilidade de a falha ser detectada antes que o produto chegue ao cliente.

O índice de detecção deve ser atribuído olhando-se para o conjunto "modo de falha - efeito" e para os controles atuais exercidos.

Veja no Apêndice V os critérios para o estabelecimento desses índices.

CAMPO 13 - Índice de Risco

Registra o produto dos três índices anteriores, ou seja:

Índice de Risco = Gravidade X Ocorrência X Detecção



Lembre-se que as falhas com maior índice de risco deverão ser tratadas prioritariamente, e sobre elas deve ser feito um plano de ação para o estabelecimento de contramedidas.

Note que o índice de risco é uma maneira mais precisa de hierarquizar as falhas. Uma falha pode ocorrer freqüentemente, mas ter pequena importância e ser facilmente detectável: nesse caso, não apresentará grandes problemas (baixo risco). Seguindo o mesmo raciocínio, uma falha que tenha baixíssima probabilidade de ocorrer, mas que seja extremamente grave - por exemplo o vazamento de material radioativo de um reator nuclear - merecerá uma grande atenção, e deverão ser redimensionados os equipamentos de segurança e sistemas de detecção e alarme.

CAMPO 14 - Ações Preventivas Recomendadas

Registre as ações que devem ser conduzidas para bloqueio da causa da falha ou diminuição da sua gravidade ou ocorrência.

Registre essas ações de forma objetiva e concisa. Por exemplo:

o redimensionamento do eixo.

o revisão dos cálculós de resistência a fadiga.

o Modificação das tolerâncias, etc.

As ações recomendadas deverão fazer parte de um plano de ação para o estabelecimento das contramedidas adotadas.

Elabore um plano de ação, utilizando o "5 W - 1 H".

CAMPO 15 - Ações Preventivas Adotadas (condições resultantes)

Anote nesse campo as medidas efetivamente adotadas e aplicadas.

Lembre-se que nem sempre todas as ações recomendadas são adotadas. As vezes critérios de factibilidade e/ou custo decidem pela não implementação de alguma recomendação.

Os campos seguintes (16 a 20) deverão ser preenchidos após ter sido concluída a análise via FMEA e implementadas as ações preventivas recomendadas. Eles serão uma maneira de reavaliar as falhas, a partir dessas medidas. Espera-se que os índices de criticidade das falhas - ocorrência, gravidade e detecção - tenham os seus valores reduzidos.

3.3.1 - Fluxograma

Ver fluxograma mostrado na Figura 3.7.



3.3.2 - Detalhamento das Etapas

\ Os seguintes passos dever ser habitualmente seguidos para a condução de

uma análise via FMEA:

1 - Definir a Equipe Responsável pela Execução:

Nomeie um responsável pela coordenação dos trabalhos.

Monte uma equipe multidisciplinar e multihieráraquica, envolvendo profissionais de áreas distintas: por exemplo engenheiros de projeto, processo, materiais, confiabilidade, pessoas da área de marketing, etc.

Pessoas revestidas de autoridade sobre os demais devem trabalhar como um membro comum da equipe. O trabalho poderá ser prejudicado se forem incluídas pessoas que imponham a sua autoridade.

Elabore um primeiro cronograma prevendo os prazos de condução dos trabalhos e a divisão de tarefas entre os membros da equipe.



2 - Definir os Itens do Sistema que serão Considerados

Se a FMEA estiver sendo conduzida para um produto ou processo que ainda se encontra na "prancheta" (em fase de concepção) selecione os. componentes ou etapas do processo que serão estudados a partir dos seguintes fatores:

o sobre que componentes a equipe tem menor conhecimento?

o faça um levantamento de produtos semelhantes fabricados pela empresa, ou processos similares. Quais componentes ou etapas tem apresentado mais falhas?

o quais são os componentes ou etapas considerados mais críticos (sua falha terá maior repercussão sobre o sistema como um todo)?

Se o produto já se encontra em fabricação (ou o processo encontra-se com a "rotina" implantada, pergunte:

o que componentes/etapas do processo tem apresentado mais falhas?

o examine os relatórios de falhas (internos e provenientes da Assistência Técnica).

o quais são os componentes ou etapas considerados mais críticos (sua falha terá maior repercussão sobre o sistema como um todo)?

Para os itens selecionados, defina claramente os seus itens de controle.

Estabeleça para cada componente a sua função e suas respectiva meta desempenho. A Figura 3.4 fornece urna sugestão de roteiro para estabelecimento dessas metas de desempenho .

Identifique claramente qual é a função do item considerado, lembre-se de que isto é primordial para identificar quais são as possíveis falhas. Verifique se os itens considerados estão "amarrados" em outros, ou seja a análise de um dado item necessariamente implica na análise de um outro, seja porque estão fisicamente conectados, ou porque os resultados de uma tarefa dependem dos resultados da tarefa anterior, etc.

3- Preparação Prévia e Coleta de Dados:

Reunir todas as informações possíveis sobre o sistema, tais como:

o esquemas prévios de projeto.

o projetos detalhados.

o desenhos (esboços e desenhos definitivos).

o memoriais de cálculo.

o especificação de materiais.

o planos de fabricação.



o fluxograma do processo.

o padrões técnicos de operação.

o normas pertinentes.

o procedimentos de ensaio e inspeção.

o FMEA e FTA realizadas anteriormente, desse produto/processo ou de similares.

o registros internos de falhas.

o relatórios de falhas oriundos de Assistência Técnica.

o dados obtidos do controle estatístico do processo.

o dados obtidos de análises anteriores, para solução de problemas específicos (através do PDCA) .

Reveja o plano de condução dos trabalhos definido no item 1.

Reveja a divisão das tarefas entre os membros da equipe efetuada no item 1.

Determine os procedimentos para a documentação dos trabalhos e registro dos passos seguidos na condução da FMEA.

4- Análise Preliminar dos Itens Considerados:

Faça uma compilação das falhas já conhecidas (no caso de produtos já existentes ou processos em execução).

Estude os fluxogramas das etapas consideradas do processo ou os diagramas funcionais dos itens do produto considerados:

verifique se e como os componentes estão fisicamente ligados entre si.

verifique se e como as etapas do processo estão relacionadas.

Examine ou elabore os diagramas de blocos de confiabilidade (instruções para a sua execução são encontradas no Apêndice VI).

estude as metas de desempenho do item considerado. Determine que elementos ou condições de uso e operação não serão consideradas, ou seja, serão admitidas como externas ao sistema, tais como:

o falta de energia elétrica.

o uso inadequado por parte do cliente.

o desrespeito às instruções de uso fornecidas pelo fabricante.

o funcionamento em condições inadequadas, tais como temperatura, voltagem, etc .

Examine as metas de desempenho do item considerado, fazendo uma primeira



relação de falhas (inadequação a essas metas de desempenho).

Verifique quais são os "benchmarks para esse item.

5- Identificação dos Modos de Falha e seus Efeitos:

Em função dos dados reunidos anteriormente, e da análise preliminar efetuada, elabore diagramas de Ishikawa (diagramas "espinha de peixe") reunindo possíveis agrupamentos de falhas.

Identifique o(s) efeitos(s) correspondentes a cada falha.

Estude os diagramas funcionais e os diagramas de confiabilidade. Pergunte:

o que tipos de falhas ocorreram?

o que tipos de falhas podem ocorrer?

o qual é o efeito (conseqüência vista ou não pelo cliente) de cada falha?

ExaInine novamente as metas de desempenho para o item considerado. Pergunte novamente: que outras falhas podem ocorrer?

Faça uma revisão dos diagramas de Ishikawa elaborados. Verifique se há repetições, imprecisões, incoerências.

Transforme os diagramas em listas de verificação, contendo os modos de falha para cada componente ou etapa considerados, e seus respectivos efeitos.

Registre as falhas de modo claro e conciso. Registre os efeitos de modo que possa ser facilmente avaliada a sua gravidade.

Reveja as listas de verificação, verificando se não há repetições ou informações pouco precisas, e se seguiu-se um padrão de documentação.

6 - Identificação das Causas das Falhas

Elabore diagramas de Ishikawa (feitos pelo grupo por meio de "brainstorrning", relacionando para cada falha, as suas possíveis causas.

Analise as árvores de falhas (FIA), se tiverem sido feitas anteriormente.

Analise as causas mais prováveis, com base:

o nos dados levantados;

o na experiência do grupo;

o nas informações obtidas da análise do projeto ou processo;

o em testes e simulações;



o em históricos de manutenção e/ou reparo, quando pertinentes;

o em FMEAs feitos anteriormente em produtos ou processos similares.

Elabore listas de verificação, a partir das listas de falhas confeccionadas anteriormente, relacionando para cada falha as possíveis causas.

Analise essas listas de verificação, vendo se são consistentes, e se se chegou efetivamente às causas fundamentais das falhas.

Elabore uma lista preliminar de providências que permitam detectar as causas das falhas ANTES que aconteçam.

7 - Identificação dos Modos de Detecção das Falhas

Pergunte: como uma possível falha poderia ser detectada?

Classifique os procedimentos para detecção de uma falha, quanto a sua viabilidade:

o providências facilmente implementáveis.

o providências que podem ser implementadas com certa dificuldade.

o providências muito difíceis de serem implementadas.

Identifique as falhas cujas causas não poderão ser detectadas e bloqueadas, e o efeito será percebido pelo cliente.

Elabore listas de verificação, relacionando as falhas e seus modos de detecção. Identifique claramente as falhas que não poderão ser detectadas caso venham a ocorrer.

8 - Determinação dos Índices de Criticidade

Para cada falha, determine o índice de ocorrência.

Para sua análise, examine:

o históricos de manutenção, se existirem.

o dados estatísticos ou relatórios de falhas de componentes similares ou etapas similares de um processo.

o dados obtidos de fornecedores.

o dados da literatura técnica.

Se a FMEA estiver sendo feita por ocasião de uma revisão do projeto do produto ou processo, então poderão ser utilizados:

o relatórios de falhas (internos ou de Assistência Técnica Autorizada).

o históricos de manutenção, quando for o caso.

o gráficos de controle.



o outros dados obtidos do controle estatístico do processo.

o dados obtidos de fornecedores.

o dados obtidos de literatura técnica.

Para cada falha, determine o índice de gravidade:

o Examine os efeitos das falhas, classificando-os quanto ao grau de insatisfação que poderão trazer ao seu cliente.

o Verifique qual é o grau de "desrespeito" às metas de desempenho previamente estabelecidas para o item considerado.

Para cada falha, determine o índice de detecção.

Examine as listas de verificação elaboradas anteriormente, que relacionam as falhas e seus modos de detecção .

Calcule os índices de risco para cada falha levantada.

Monte novamente as listas de verificação, relacionando para cada falha suas causas, efeitos e índices .

Examine novamente essas listas, buscando inconsistências.

Verifique se foram seguidos os mesmos critérios no estabelecimento dos índices para cada falha.

9 - Análise das Recomendações:

Elabore listas com recomendações (eventualmente um Plano de Ação), ou seja, para cada falha quais são as providências (contramedidas) que devem ser tomadas para evitá-la.

Verifique se as recomendações visam a atuar sobre as causas das falhas, e não sobre os seus efeitos.

Comece pelas falhas que forem consideradas mais críticas (tiverem o maior índice de risco).

Se for necessário, elabore uma justificativa para a adoção dessas contramedidas propostas.

Lembre-se que os índices de risco anteriormente levantados são utilizados principalmente para a priorização das falhas e das ações gerenciais que darão lugar ao estabelecimento de contramedidas que bloqueiam as suas causas.

A indisponibilidade dos índices de risco não invalida o raciocínio lógico inerente ao FMEA, que continua sendo de grande utilidade no caminho do aumento da confiabilidade.



11 - Preenchimento dos Formulários de FMEA, a partir das Listas de Verificação.

12 - Reflexão sobre o Processo

Verificar se:

o o cronograma de trabalho foi seguido.

o o método de trabalho se mostrou adequado.

o buscou-se o consenso.

o as conclusões podem ser encaminhadas às chefias competentes.

Se for o caso, propor alterações na forma de condução de próximas análises .

Arquivar toda a documentação e resultados obtidos, formando uma biblioteca de FMEAs.

3.4 Exemplos

A seguir serão apresentados alguns exemplos:

3.4.1 - Carcaça de um Eixo Traseiro (FMEA de Produto) (ver Figura 3.2)

3.4.2 Processo de Revestimento de Chapas (cfr. ref. 4) (FMEA de Processo)

Fluxograma do processo simplificado. Ver Figura 3.8.



Variáveis do processo.

o composição química do banho.

o condensação dos fluídos para o recobrimento.

o circulação dos fluídos no banho.

o tempo de permanência da chapa no banho.

o forma e dimensão dos eletrodos.

o filtragem.

Lista de verificação: Falhas

o composição inadequada do banho.

o sinal elétrico inadequado (alimentação dos eletrodos).

o tempo de exposição ao banho inadequado.

Lista de verificação: Falhas/causas

1. Composição inadequáda do banho

o presença de partículas contaminantes.

o mistura inadequada dos componentes (falha no misturador).

o condensação inadequada.

2. Sinal elétrico inadequado:

o falha primária na fonte de alimentação.

o regulagem inadequada da fonte de alimentação.

o leitura errada dos instrumentos: falha do operador.

3. Tempo de exposição do banho inadequado

o regulagem inadequada do temporizador.

o defeito no temporizador

o anodo/catodo deformado

o anodo/cato do inadequados



FMEA: ver Figura 3.9.



3.4.3 Redutor de Velocidades (FMEA de Produto)

Esquema Funcional. Ver Figura 3.10.

Lista de verificação: Falhas nas engrenagens (Lista simplificada)

Possíveis falhas:

o fratura na conexão com a chaveta.

o fratura de dentes.

o desgaste dos dentes.

o 'pitting' nos dentes. ca na alma.

o lubrificação inadequada.

o ruído excessivo.



Falhas/efeitos:

1. Fratura na conexão com a chaveta - transmissão interrompida.

2. Fratura nos dentes

o aumento de vibração .

o aumento de ruído.

o falha na transmissão.

FMEA simplificada: ver as Figuras 3.11 3.12.



Anexo para consulta para pontuar o FMEA:







A FTA é um método sistemático e padronizado, capaz de fornecer bases



objetivas para funções diversas tais como a análise de modos comuns de falhas em sistemas, justificação de alterações em sistemas e demonstração de atendimento a requisitos regulamentares e/ou contratuais, dentre outras.

O conceito de análise da árvore de falha originou-se em 1961, desenvolvido por H.A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurança do sistema de controle de lançamentos dos mísseis Minuteman.

Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de processos industriais ou administrativos.

Seu emprego resulta particularmente útil para:

Auxiliar o analista a identificar dedutivamente as falhas do sistema.

Assinalar os aspectos do sistema mais relevantes em relação à uma falha em particular.

Fornecer ao analista uma maior compreensão do comportamento do sistema.

Um detalhe de suas principais aplicações é apresentado na Figura 4.1.

Sendo um procedimento altamente detalhado, a FTA requer um considerável volume de informações e um profundo conhecimento do produto ou processo.

A análise se inicia a partir de uma falha ou problema particular do sistema, motivo do estudo, denominada "evento de topo ", e continua com a elaboração da seqüência ou combinação de fatos capazes de conduzir ao tal evento. O evento de topo é um estado do sistema considerado anormal e pode ser obtido como conseqüência de fatos normais e/ou anormais do mesmo.

A árvore de falha é um modelo gráfico que permite mostrar de uma maneira simples, o encadeamento dos diferentes eventos que podem dar resultado o evento do topo.

A análise é conduzida até atingir eventos ou situações básicas cuja análise não se considera necessária aprofundar. Estes eventos constituem o denominado limite de resolução da árvore. A análise parte de uma situação anômala do sistema e desce até as causas mais “básicas, responsáveis por ela; por causa disso, o raciocínio é caracterizado como sendo “de cima para baixo” (top-down)”.

Uma vez obtido o conjunto de eventos que constituem o limite da árvore identificadas as denominadas causas básicas, deverá ser elaborado um plano de ação visando ao bloqueio das mesmas.

Este bloqueio significará automaticamente o bloqueio do evento do topo.

Eventualmente, as estruturas completas das árvores de falha podem combinar-se com informações probabilísticas a fim de estabelecer o grau de criticidade das diferentes falhas do sistema. Caso estas informações não se encontrem disponíveis, a lógica inerente ao método permanece válida para uma análise qualitativa, visando



ao estabelecimento das causas fundamentais do evento do topo.



4.2 Estrutura da árvore de falha

A estrutura da árvore de falha é apresentada na Figura 4.2. Nela pode-se observar que o evento indesejado aparece no topo, ligado a eventos mais básicos por meio de símbolos de eventos e portas lógicas.

A árvore finaliza nos seus eventos considerados como causas fundamentais ou causas básicas.



4.3- Elementos da árvore

Como foi explicado anteriormente, os eventos são representados por meio de símbolos e unidos mediante pontos de união denominados "portas lógicas". A seguir serão detalhados os diferentes símbolos utilizados para os eventos e para as diferentes portas lógicas.

4.3.1 - Símbolos de Eventos

Na Figura 4.3 são apresentados os símbolos mais usados para caracterizar os diferentes eventos, com seus respectivos significados.

4.3.2 - Símbolos de Portas Lógicas

Na Figura 4.4 são apresentados os símbolos que caracterizam as diferentes portas lógicas, junto com sua definição.



Iremos trabalhar com as portas lógicas ‘E e OU “ para nossa análise de falha



4.4 Construção da Árvore de falha

Vamos detalhar a elaboração de uma árvore de falha por meio de um exemplo, para facilitar sua compreensão. Para tal foi escolhido o caso de um motor de um automóvel e selecionado como evento do topo: motor não dá partida.

Frequentemente um.diagrama de Tshikawa (relações causa efeito) pode ser utilizado como um primeiro passo- para. elaborar a arvore. Embora este diagrama permita associar um efeito às suas possíveis causas, ele não fornece a relação operacional entre as mesmas. A Figura 4.5 contém uma parte do mencionado diagrama, focalizando apenas alguns aspectos do problema ou evento do topo.



Na continuação, na Figura 4.6, é apresentada a árvore de falhas correspondente apenas ao ramo denominado "circuito elétrico" do evento do topo e desenvolvida até suas causas básicas, contidas em círculos.

Observe-se que cada círculo ou causa básica "abre um caminho de falha" e que o bloqueio dessa causa básica inviabiliza esse caminho de falha. O bloqueio de todas as causas básicas "fechará" todos os possíveis caminhos de falha.



4.5 – Como fazer analise de falha FTA ( Roteiro)

Fig. 4.17 Fluxograma da seqüência de procedimento para FTA

1

Definir um responsável pela execução

2

Selecionar o “Evento de Topo” para análise.

3

Coleta de dados

4

Definir quais são as interfaces ou fronteiras do sistemas

5

Análise detalhada do sistema

6

Montagem preliminar da árvore de falhas

7

Revisão da árvore de falhas

8

Análise de recomendações

9

Reflexão sobre o processo.



Roteiro

1 - Definir a Equipe Responsável pela Execução

Nomeie um responsável pela coordenação dos trabalhos.

Monte uma equipe multidisciplinar e multihierárquica, envolvendo projetistas e calculistas, engenheiros de manutenção, engenheiros e técnicos de produção, supervisores e/ou encarregados, engenheiros de materiais, técnicos em confiabilidade, etc.

Elabore um cronograma prevendo as etapas e prazos na condução dos trabalhos, e estabeleça uma divisão de tarefas entre os membros da equipe.

2 - Selecionar o Evento de Topo para Análise

Lembre-se que os eventos de topo devem ser selecionados entre os eventos que satisfaçam as seguintes condições:

representem uma inadequação a um item de controle ou meta de desempenho do produto/processo, e portanto uma insatisfação do cliente.

possam ser mensuráveis, quantificáveis.

possam ser controlados, rninirnizados ou bloqueados mediante providências técnicas ou administrativas.

possam ser conhecidas suas causas (ramificações da árvore de falhas).

Se existe um evento de topo claramente identificado, por sua relevância, gravidade, freqüência de ocorrência, etc, descreva-o da forma mais clara e completa possível.

Caso contrário:

elabore uma lista de possíveis falhas.

faça uma primeira seleção, escolhendo aquelas que, de acordo com o consenso da equipe, parecem ser as mais críticas.

faça uma classificação das falhas (eventos) relacionados, por exemplo utilizando o seguinte critério:

1. 10 nível: danos graves às pessoas ou bens; grave empecilho à função do produto ou processo.

2. 20 nível: danos leves à pessoas ou bens; diminuição do desempenho do produto ou processo.

3. 30 nível: danos às pessoas ou ao produto muito improváveis; diminuição do desempenho pouco perceptível.

Caso tenha sido feita anteriormente uma FMEA, verifique os modos de falha que apresentem maiores índices de criticidade.

Caso seja necessário, colete dados sobre as falhas já ocorridas, por meio de relatórios de falhas, gráficos de controle, históricos de manutenção, etc.



Finalmente, selecione o evento de topo para a análise.

3 - Coleta de Dados e Revisão do Cronograma

• Reunir todas as informações possíveis sobre o sistema, tais como:

- Esquemas de projeto.

- projetos detalhados.

- desenhos.

- memoriais de cálculo.

- especificações de materiais.

- planos de fabricação.

- fluxogramas de processo.

- padrões técnicos operacionais.

- normas.

- procedimentos de ensaios e inspeção.

- FMEA e FT A feitos anteriormente, desse produto/processo ou de similares.

- relatórios de falhas (internos e/ou de Assistência Técnica) .

Reveja o cronograma inicialmente estabelecido, fazendo eventuais alterações.

Determine ou revise os procedimentos para documentação da análise que está sendo conduzi da.

4 - Definir quais são as Interfaces ou Fronteiras do Sistema

Identifique quais são os fatores externos ao sistema que não serão considerados, como por exemplo:

- falta de energia elétrica.

- transporte inadequado.

- uso inadequado por desrespeito às instruções do fabricante.

- funcionamento em condições inadequadas de tensão, temperatura, voltagem, luminosidade, etc.

Identifique componentes do sistema que não serão analisados, por exemplo, porque são comprados de' fornecedores: baterias, conjuntos de acionamento, motores, etc.



5 - Análise Detalhada do Sistema:

Estude os diagramas funcionais do produto ou fluxogramas do processo.

Se a equipe julgar de utilidade, elabore diagramas de blocos de

confiabilidade, que permitem verificar como a falha de um componente afeta os demais.

Elabore diagramas de Ishikawa, relacionando os vários "níveis de falha"

(espinha e "sub-espinhas" do diagrama) e examinando o material previamente reunido.

Faça uma revisão dos diagramas.

Analise as FMEA feitos anteriormente para o sistema ou similares a ele.

Aprofunde-se no exame das causas de falha consideradas como sendo as mais básicas. Utilize a metodologia do PDCA.

6 - Montagem Preliminar da Árvore de Falha

A partir da análise feita na etapa 5, elabore uma primeira versão da árvore de falhas .

Procure utilizar o menor número possível de ramificações nos níveis mais altos da árvore, expandindo-a nos níveis mais baixos (causas).

Utilize a simbologia discuta anteriormente.

7 - Revisão da Árvore de Falhas

Verifique se os eventos estão indicados de forma clara e concisa.

Verifique se as portas lógicas usadas estão corretas.

Verifique se há redundâncias e repetições, ou seja, se um mesmo evento se repete na árvore tendo as mesmas causas.

Verifique se a árvore pode ser simplificada (redução do número de "galhos").

Faça uma "análise de consistência". Pergunte: se essa "causa básica acontecer, é verdade que o evento (efeito) de nível mais alto acontece?". Repita a pergunta até chegar ao evento de topo.

Verifique se foram analisados modos de falha que não tenham sido incluídos na árvore.

Apresente a FTA a pessoas externas a equipe, buscando sua validação.

Elabore a versão final da FTA.



8 - Análise de Recomendações

Elabore listas com recomendações: para cada causa (evento de nível mais

básico), quais providências (contramedidas) deverão ser tomadas para bloqueá-Ia.

Se for competência da equipe, elabore um plano de ação .

Comece pelos eventos considerados mais críticos (que tenham maior probabilidade de falha).

Consulte a FMEA feita anteriormente, se existir.

Se for necessário, elabore uma justificativa para a adoção das contramedidas propostas.

9 - Reflexão sobre Qualidade do Processo

Verificar se:

- o cronograma de trabalho foi seguido.

- o método de trabalho se mostrou adequado.

- buscou-se o consenso.

- as conclusões podem ser encaminhadas às chefias competentes.

10- Comentários

A complexidade da árvore de falhas cresce com a complexidade do equipamento ou processo e com o nível de detalhamento desejado. Muitas vezes será útil utilizar programas computacionais no desenvolvimento da FTA. A álgebra booleana, utilizada no cálculo das probabilidades, é especialmente propícia para instrumentação em computadores.

Uma análise na FTA permite avaliar qual é o real conhecimento que a empresa tem sobre o produto ou processo. Freqüentemente se chegará a conclusões do tipo "não sabemos como isso ocorre". Tais problemas serão objetos de análise, por meio do método de solução de problemas.

Árvores de falha que abordam um mesmo evento de topo podem ser diferentes entre si, porque diferentes pessoas podem ter uma compreensão distinta do sistema. Pode ser útil combinar várias árvores, consolidando o conhecimento sistematizado por diferentes pessoas ou equipes.

Os eventos de nível mais básico da árvore poderão ser objetos de estudo, utilizando-se o método de solução de problemas.



O uso conjunto das duas ferramentas FTA e

FMEA

Os dois métodos ‘FTA e FMEA” têm muito em comum: são métodos para previsão de falhas (problemas) em processos e produtos, e podem ser empregados em soluções de problemas que já apareceram, por meio do QC Story.

Como empregar os dois métodos conjuntamente? A experiência tem demonstrado que não existe uma única forma de interação entre eles.

A FTA, ao estabelecer de maneira lógica o encadeamento das falhas de um sistema, facilita a elaboração da FMEA.

Cada um dos eventos básicos da FTA (que, em princípio, não podem ser mais expandidos) pode ser representado como um item FMEA. Fica mais fácil, visualizando FTA.

Estabelecer o efeito e a causa da falha na folha de FMEA. Aí então as falhas serão hierarquizadas por meio dos índices de risco.

Além disso, a FTA pode ser encarada como uma maneira alternativa de elaboração de diagramas de confiabilidade, que são usados na confecção da FMEA.

Nesse caso, a FTA fica sendo um passo prévio para a elaboração da FMEA.

Por outro lado, é perfeitamente possível inverter os papéis: a FMEA pode servir como uma lista de verificação dos modos de falha, suas causas e efeitos, e servira como uma análise preliminar para elaboração FTA. A própria confecção' do formulário FMEA poderá conduzir a obtenções de falhas mais básicas que as relacionadas na árvore. Assim, a partir da FMEA se elaborará uma revisão da FT A, expandindo os "galhos" da árvore.

Conclui-se, portanto, que o uso conjunto das duas ferramentas resulta num efeito sinérgico: uma beneficia-se com a utilização da outra.

Em cada caso, e com prática, as equipes responsáveis pela condução dos estudos verão a maneira mais vantajosa de empregar as duas ferramentas, não descartando, inclusive, a possibilidade de elaboração simultânea.

Abaixo vários exemplos de FTA.



Abaixo vários exemplos de FTA.



Exemplo de análise falha de Forno Elétrico

1-Esquema elétrico do forno elétrico



2-Analise de árvore de falha do forno elétrico











PLANEJAMENTO AVANÇADO DA

QUALIDADE DO PRODUTO

(APQP)

Referêncial: Ferramenta aplicada nas principais montadoras

DaimlerChrysler, Ford, General Motors

Planejamento Avançado da Qualidade

do Produto (APQP) e Plano de Controle



CURSO DOS REQUISITOS DA QS-9000

Este material foi elaborado a partir de requisitos da QS-9000 e dos manuais APQP, FMEA,

PPAP, MSA e SPC conforme pré requisito da Chrysler Corporation, Ford Motor Company e

General Motors Corporation.

USO DAS NORMAS ISQ 9000

A partir das normas ISO 8402, ISO 9001, ISO 9004-2 e ISO 10011-1 da American National

Standards Institute e a International Organization for Standardization (ISO).

Índice

Fundamentos do Planejamento da Qualidade do Produto

APQP 1.0 - Planejar e Definir

APQP 2.0 - Projeto e Desenvolvimento do Produto

APQP 3.0 - Projeto e Desenvolvimento do Processo

APQP 4.0 - Validação do Produto / Processo

APQP 5.0 - Análise da Retroalimentação e Ação Corretiva



Porque planejar?

Identificar formas de melhorar.

Meios de rastreamento e verificação.

Elaborar plano de contingência. · Planejamento dos piores casos.

Sem um plano...

Quais os obstáculos ao planejamento?

Falta de disciplina.

Questões de gestão do tempo.

Prioridades não definidas claramente

Responsabilidades não definidas claramente.

Falta de responsabilidade.

O que é planejamento da Qualidade?

Fundamentos do Planejamento da Qualidade do Produto:

- Organizar a equipe - engenharia, manufatura, qualidade, controle de materiais, vendas,

assistência técnica, subcontratados, clientes.

- Definir a abrangência - líder, funções, responsabilidades, clientes (internos e externos),

requisitos e expectativas do cliente, viabilidade do projeto, requisitos de desempenho e

processo de manufatura; identificação de custos, cronograma e restrições, determinação da

assistência requerida, identificação do processo ou método de documentação.

Comunicação equipe a equipe.

Treinamento.

Envolvimento de clientes, fornecedores e subcontratados.

Engenharia simultânea.

Planos de Controle: protótipo, pré-Lançamento, produção.

Resolução dos problemas: documentação, responsabilidade, métodos de solução de

problemas e técnicas analíticas.

Cronograma e seu planejamento.



O que é Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP)?

Planejamento da Qualidade e mais.

Total integração das ferramentas da qualidade com as funções de Gerência.

Abordagem multidisciplinar da equipe ao planejamento da qualidade.

ferramenta que permite aos fornecedores não apenas cumprir, mas exceder os

requisitos do cliente.

O que é uma equipe multidisciplinar? Quem deve estar nesta equipe?

CRONOGRAMA DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO.

Entradas do planejamento – saídas do planejamento – Entradas do projeto e do

desenvolvimento do produto - Saídas do projeto e do desenvolvimento do produto - Entradas

do projeto e do desenvolvimento do processo – Saídas do projeto e do desenvolvimento do

processo - Entradas da validação do produto e do processo - Saídas da validação do produto e

do processo - Entradas da Produção - Saídas da produção.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADE - PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO

PRODUTO

Tarefa Planejamento Avançado da Qualidade do Produto

Resp Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Planejar e Definir 1.0

Projeto e Desenvolvimento do

Produto 2.0

Projeto e Desenvolvimento do

Processo 4.0

Validade do Produto e do

Processo 4.0

Retroalimentação, Avaliação e

Ação Corretiva 5.0.



1.0 Planejar e Definir

Esta seção descreve como determinar as necessidades e expectativas do cliente de forma a

planejar e definir um programa da qualidade. Todo o trabalho deve ser feito tendo em mente o

cliente, fornecendo produtos e serviços melhores que os da concorrência. O estágio inicial

processo de planejamento da qualidade do produto foi idealizado para assegurar que as

necessidades e expectativas do cliente sejam claramente compreendidas.

As entradas e saídas aplicáveis ao processo podem variar de acordo com o processo do

produto e com as necessidades e expectativas do cliente. Algumas recomendações discutidas

nesta seção são as seguintes:

1.1 Voz do Cliente.

A "voz do cliente" engloba reclamações, recomendações, dados e informações provenientes

de clientes internos e/ou externos. Alguns métodos para colher estas informações aparecem

nos parágrafos que se seguem.

1.1.1 Pesquisa de Mercado

A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto necessitar obter dados e informações de

pesquisa de mercado que reflitam a opinião do cliente. As fontes a seguir podem ajudar a

identificar as preocupações / desejos do cliente e traduzir aquelas preocupações em

características de produto e de processo:

Entrevistas aos clientes.

Questionários e pesquisas junto aos clientes.

Teste de mercado e relatórios de posição de mercado.

Estudos sobre qualidade e confiabilidade de novos produtos.

Estudos de qualidade do produto da concorrência.

Relatórios de TGR - "Things Gone Right" ("Coisas que deram certo")

1.1.2 Informações Históricas de Garantia e Qualidade.

Deveria ser preparada uma lista com informações históricas sobre preocupação e desejos do

cliente para determinar o potencial de re-ocorrência durante projeto, manufatura, instalação e

uso do produto. Isto deveria ser considerado como uma extensão dos outros requisitos de

projeto e que foram incluídos na análise das necessidades do cliente. Muitos dos itens a seguir



podem ajudar o grupo a identificar as preocupações / desejos do cliente e priorizar resoluções

adequadas.

Relatórios de TGW – “Things Gone Wrong" ("Coisas que deram errado”)

Relatórios de garantia

índices de capacidade

Relatórios internos de qualidade - fornecedor

Relatórios de resolução de problema

Retornos e rejeições da planta - cliente.

Análise de produto retomado do campo

1.1.3 Experiência da Equipe.

A equipe pode usar qualquer fonte de informação, conforme requerido, incluindo o seguinte:

Entradas de nível de sistemas superiores ou projetos de Desdobramento da Função

Qualidade (QDF) passados.

Comentários e análises da mídia: relatórios de jornais, revistas etc.

Cartas e sugestões de clientes.

Relatórios de TGR - "Things Gone Right" e de TGW - "Things Gone Wrong".

Comentários de concessionários e distribuidores.

Comentários de operadores de frota.

Relatórios de Serviços e Assistência Técnica.

Avaliações internas usando clientes substitutos.

Testes de rodagem.

Comentários ou diretrizes da Gerência.

Problemas e pontos de vista relatados pelos clientes internos.

Requisitos e normas governamentais.

Análise Crítica de Contrato.

1.2 Plano de Negócios / Estratégia de Marketing.

O plano de negócios do cliente e a estratégia de "marketing" estabelecerão os moldes do

Plano de Qualidade do Produto. O plano de negócios pode apresentar restrições (tempo, custo,

investimento, posicionamento de produto, recursos de pesquisa e de desenvolvimento - P&D)

ao grupo, o que afetará a direção tomada. A estratégia de "marketing" definirá o cliente-

objetivo, os pontos principais de vendas e os principais concorrentes.



1.3 Dados de "Benchmark" do produto e do Processo.

O uso do "benchmarking" fornecerá dados de entrada para estabelecer os objetivos de

desempenho do produto/processo. Pesquisa e Desenvolvimento podem também oferecer

"benchmarks" e conceber idéias. Um método para fazer "benchmarking" com sucesso é:

Identificar os "benchmark" apropriados.

Compreender a razão da diferença entre sua situação atual e o "benchmark".

Desenvolver um plano que diminua a diferença, equipar e ou exceda o "benchmark".

1.4 Premissas do Produto / Processo.

Haverá premissas de que o produto tem determinadas características, conceitos de projeto ou

processo. Isto inclui inovações técnicas, materiais avançados, avaliação de confiabilidade e

nova tecnologia. Tudo isto deveria ser usado como informação.

1.5 Estudos sobre a Confiabilidade do Produto.

Este tipo de dado considera a freqüência de reparos ou de substituições de componentes

dentro de períodos determinados de tempo e os resultados dos testes de confiabilidade /

durabilidade de longo prazo.

1.6 Dados de Entrada do Cliente.

Os próximos usuários do produto podem fornecer informações valiosas ao relatar suas

necessidades e expectativas. Ademais, os futuros usuários do produto já podem ter realizado

alguns ou todos os estudos / revisões anteriormente mencionados. Estes dados de entrada

deveriam ser usados pelo cliente e/ou fornecedor para desenvolver medidas acordadas de

satisfação do cliente.

1.7 Objetivo de Projeto.

Os objetivos de projeto são as traduções da Voz do Cliente em objetivos de projeto

mensuráveis. A escolha adequada dos Objetivos de Projeto assegura que a Voz do Cliente não

seja perdida em atividades subseqüentes de projeto.

1.8 Metas de Confiabilidade e de Qualidade.

As metas de confiabilidade são estabelecidas baseadas nos desejos e expectativas do cliente,

objetivos de programa e "benchmark". Exemplos de desejos e expectativas do clientes

poderiam ser nenhuma falha de segurança ou nenhuma necessidade de reparos. Alguns

"benchmarks" de confiabilidade poderiam ser confiabilidade de produto do concorrente,



relatórios do cliente ou freqüência de reparos durante um determinado período de tempo. As

metas gerais de confiabilidade poderiam ser expressas em termos de probabilidade e

intervalos de confiança. As metas da qualidade são objetivos baseados em melhoria contínua.

Alguns exemplos são peças por milhão, níveis de defeito ou redução de refugo.

1.9 Lista Preliminar de Materiais.

A equipe deveria estabelecer uma lista preliminar de material baseada nas premissas do

produto / processo e incluir uma relação antecipada de subcontratados. A fim de identificar as

características preliminares especiais do produto / processo é necessário escolher o projeto /

processo de manufatura adequados.

1.10 Fluxograma Preliminar do Processo.

O processo de manufatura antecipado deveria ser descrito usando-se um fluxograma de

processo desenvolvido a partir da lista preliminar de materiais e premissas do produto /

processo.

1.11 Lista Preliminar de Características Especiais de Produto e de Processo.

As características especiais de produto e de processo são identificadas pelo cliente em adição

àquelas selecionadas pelo fornecedor através do seu conhecimento do produto e do processo.

Nesta etapa, a equipe deveria assegurar que seja desenvolvida a lista preliminar de

características especiais de produto e de processo, resultante da análise dos dados de entrada

pertinentes às necessidades e às expectativas do cliente. Esta relação poderia ser desenvolvida

a partir de mas não limitar-se ao seguinte:

Premissas do produto baseadas na análise das necessidades e expectativas do cliente.

Identificação de metas / requisitos de confiabilidade.

Identificação das características especiais de processo a partir de processo de

manufatura preliminar.

FMEA’s de peças similares.

1.12 Plano de Garantia do Produto.

O Plano de Garantia do Produto traduz os objetivos do projeto em requisitos do projeto. O

esforço devotado ao Plano de Garantia do Produto pela Equipe de Planejamento da Qualidade

produto depende das necessidades, expectativas e requisitos do cliente. Este manual não

prescreve um método de preparação do Plano de Garantia do Produto. Ele pode ser



desenvolvido em qualquer formulário compreensível e deveria incluir, mas não limitar-se às

seguintes ações:

Esboçar os requisitos do programa.

Identificar as metas e/ou requisitos de confiabilidade, durabilidade e sua distribuição /

alocação.

Avaliação de requisitos de nova tecnologia, complexidade, materiais, aplicação, meio

ambiente, embalagem, serviço e manufatura ou qualquer outro fatore que possa

colocar o programa em risco.

Desenvolvimento de Análise de Modo de Falha (FMA) (encontrado no apêndice H).

Desenvolvimento dos requisitos-padrão preliminares de engenharia.

O Plano de Garantia do Produto é uma parte importante do Planejamento da Qualidade do

Produto.

1.13 Suporte da Gerência.

Uma das chaves do sucesso da Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto é o

interesse, comprometimento e suporte da alta Gerência. A equipe deveria atualizar a Gerência

na conclusão de cada fase de planejamento da qualidade do produto para manter seu interesse

e reforçar seu comprometimento e apoio. Atualizações e/ou solicitações de ajuda podem

ocorrer mais freqüentemente na medida que a equipe necessite. As atualizações deveriam ser

formais com a oportunidade de perguntas e respostas. Uma meta funcional da Equipe de

Planejamento da Qualidade do Produto é manter o Suporte da Gerência através da

demonstração de que todos os requisitos do planejamento foram alcançados e/ou problemas

foram documentados e programados para resolução. A participação da Gerência nas reuniões

de planejamento da qualidade é vital para assegurar o sucesso do programa.

2.0 PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Esta seção discute os elementos do processo de planejamento durante o qual as

características de projeto são desenvolvidas próximo à fase final. A Equipe de Planejamento

da Qualidade do Produto deveria considerar todos os fatores de projeto no processo de

planejamento, mesmo se o projeto pertencer ou for compartilhado com o cliente.

As etapas incluem construção de protótipo para verificar se o produto ou serviço

atinge os objetivos da Voz do Cliente.



Um projeto viável deve permitir atingir volumes e programação de produção e ser

consistente com a habilidade de atingir os requisitos da engenharia, juntamente com objetivos

de qualidade, confiabilidade, custo de investimento, peso, custo por unidade e prazos.

Embora os estudos de viabilidade e planos de controle sejam primeiramente baseados

em requisitos de desenhos da engenharia e de especificações, informações valiosas podem ser

derivadas de ferramentas analíticas descritas nesta seção para melhor definir e priorizar as

características que possam necessitar de controles especiais de produto e de processo.

Nesta seção, o Processo de Planejamento da Qualidade do Produto é idealizado para

assegurar uma análise crítica e ampla dos requisitos de engenharia e de outras informações

técnicas relacionadas. Neste estágio do processo, uma análise preliminar de viabilidade será

feita para determinar os problemas em potencial que podem ocorrer durante a manufatura.

2.1 Análise de Modo e Efeitos de Falha de Projeto (DFMEA).

O DFMEA é uma técnica analítica disciplinada que avalia a probabilidade de falhas,

bem como o efeito de tal falha. Uma forma de Análise de Modo e Efeitos de Falha de Projeto

é uma Análise de Modo e Efeitos de Falha de Sistemas (SFMEA). O DFMEA é um

documento vivo continuamente atualizado de acordo com as necessidades e expectativas do

cliente.

Preparar o DFMEA oferece ao grupo a oportunidade de revisar as características

anteriormente seleciona das do produto e do processo e fazer as adições, alterações e

remoções necessárias.

2.2 Projeto para Manufaturabilidade e Montagem.

Projeto para Manufaturabilidade e Montagem é um processo de Engenharia

Simultânea idealizado para otimizar o relacionamento entre função de projeto,

manufaturabilidade e facilidade de montagem.

A abrangência das necessidades e expectativas do cliente definida na Seção 1.0

determinará a extensão do envolvimento da Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto

do fornecedor nesta atividade. Este manual não inclui ou se refere a um Projeto de Plano de

Manufaturabilidade e Montagem.

No mínimo, os itens aqui descritos deveriam ser considerados pela Equipe de

Planejamento da Qualidade do Produto:

* Projeto, conceito, função e sensibilidade de variação de manufatura



* Processo de manufatura e/ou montagem

* Tolerâncias dimensionais

* Requisitos de desempenho

* Número de componentes

* Ajustes de processo

* Manuseio de material

O conhecimento e experiência da Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto,

normas governamentais, requisitos de produto / processo e serviços podem exigir outros

fatores a serem considerados.

2.3 Verificação do Projeto.

A Verificação do Projeto comprova se o projeto do produto atende aos requisitos do

cliente derivados das atividades descritas na Seção 1.0

Análises Críticas de Projeto.

As Análises Críticas de Projeto são reuniões regulares programadas, lideradas pela

Engenharia de Projeto do fornecedor e devem incluir outras áreas afetadas. A Análise Crítica

de Projeto é um método efetivo de evitar problemas e mal-entendidos; também oferece um

mecanismo de monitorar o progresso e relatar à Gerência.

Análises Críticas de Projeto são uma série de verificações que são mais que uma simples

inspeção de engenharia. No mínimo, as Análises Críticas de Projeto deveriam incluir a

avaliação de:

Considerações sobre requisitos de projeto e funcionais.

Metas formais de confiabilidade e confiança.

Ciclos de rendimento efetivo de componente/ sub-sistema/ sistema.

Resultados de simulação de computador e de testes de bancada.

DFMEA's.

Análise Critica de Projeto para manufaturabilidade e montagem.

Resultados de Delineamento de Experimentos (DOE) e resultados das variação de

montagem (consulte apêndice B).

Falhas de teste.

Progresso na Verificação do Projeto.



A função principal das Análises Críticas de Projeto é acompanhar o progresso na

verificação do projeto.

Verificação do projeto.

Validação de produto e processo de componentes e montagens através da aplicação de

um amplo planejamento e relatório de testes.

2.5 Construção do Protótipo - Plano de Controle.

Os Planos de Controle do Protótipo são descrições de medições dimensionais e testes

funcionais e de materiais que ocorrerão durante a construção do protótipo.

A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar que um plano de

controle de protótipo seja preparado.

A manufatura de peças de protótipo oferece uma excelente oportunidade para que a equipe

e o cliente avaliem quanto o produto ou serviço atinge os objetivos da Voz do Cliente.

Todos os protótipos que são de responsabilidade da Equipe de Planejamento da Qualidade

do Produto deveriam ser analisados criticamente para:

Assegurar que o produto ou serviço atende às especificações e tem os dados

registrados no relatório, conforme requerido.

Assegurar que atenção detalhada tenha sido dada às características especiais do

produto e processo.

Usar dados e experiência para estabelecer parâmetros do processo preliminar e

requisitos de embalagem.

Comunicar quaisquer preocupações, desvios e/ou impacto de custos ao cliente.

Desenhos de Engenharia (incluindo dados matemáticos).

Os projetos do cliente não excluem a responsabilidade da equipe de planejamento em

analisar criticamente os desenhos de engenharia da maneira a seguir.

Os desenhos da engenharia podem incluir características especiais (normas

governamentais e de segurança) que devem ser mostradas no Plano de Controle.

Quando os desenhos de engenharia do cliente não existem, os desenhos de controle

deveriam ser analisados criticamente pela equipe de planejamento para determinar que

características afetam ajuste, função, durabilidade e/ou requisitos de segurança e normas

governamentais.

Os desenhos deveriam ser analisados criticamente para determinar se existe

informação suficiente para um "layout" dimensional das peças individualmente. Superfícies /



Pontos de Controle ou Referência deveriam ser claramente identificados, de maneira que

calibradores funcionais e equipamento apropriados possam ser projetados para controles

contínuos.

As dimensões deveriam ser avaliadas para assegurar a viabilidade e a compatibilidade

com padrões de medição e fabricação. Se for apropriado, a equipe deveria certificar-se se os

dados matemáticos são compatíveis com o sistema do cliente para uma comunicação mútua

eficiente.

Ex: peça padrão- lacrada

Especificações de Engenharia.

Uma análise crítica detalhada e compreensão das especificações de controle ajudarão a

Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto a identificar os requisitos funcionais, de

durabilidade e de aparência do componente ou conjunto em questão.

Tamanho de amostra, freqüência e critério de aceitação desses requisitos são

geralmente definidos na seção de teste em processo da Especificação da Engenharia. Caso

contrário, o tamanho da amostra e a freqüência serão determinados pelo fornecedor e

relacionados no Plano de Controle.

Em qualquer caso, o fornecedor deveria determinar que características afetam ou

controlam os resultados para atingir os requisitos de funcionalidade, de durabilidade e de

aparência.

2.8 Especificações de Materiais.

Em adição aos desenhos e especificações de desempenho, as especificações de

material deveriam ser analisadas criticamente quanto às características especiais relacionadas

a requisitos de propriedades físicas, desempenho, meio-ambiente, manuseio e esf6cagem.

Essas características também deveriam ser incluídas no Plano de Controle.

2.9 Alterações de Desenhos e Especificações.

Onde forem necessárias alterações de desenhos e de especificações, a equipe deve

assegurar que as alterações sejam prontamente comunicadas e adequadamente documentadas

a todas as áreas afetadas.



2.10 Requisitos para Novos Equipamentos, Ferramental e Instalações.

O DFMEA, Plano de Garantia do Produto e/ou as análises críticas de projeto podem

identificar novos requisitos para equipamentos e instalações.

A equipe deveria assegurar que novo equipamento e ferramental sejam capazes e

entregues em tempo. O progresso das instalações deveria ser monitorado para assegurar sua

finalização não sobrepondo a data planejada de "tryout" de produção.

2.11 Características Especiais de Produtos e de Processo.

Na etapa do planejamento da qualidade descrita na seção 1.0, a equipe identificou

característica preliminares de produto e de processo, resultantes da compreensão da Voz do

Cliente.

A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria se basear nesta lista e

atingir um consenso durante a análise crítica e o desenvolvimento das características de

projeto através da avaliação de informação técnica.

O consenso será documentado no Plano de Controle apropriado.

2.12 Requisitos para Meios de Medição / Equipamentos de Teste.

Os requisitos para meios de medição / equipamentos de teste podem também ser

identificados nesta etapa. A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria incluir

estes requisitos no cronograma. O progresso será, então, monitorado para assegurar que o

prazo requerido seja atingido.

2.13 Comprometimento de Viabilidade da Equipe e Suporte da Gerência.

A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deve avaliar a viabilidade do

projeto proposto neste momento. A propriedade do projeto pelo cliente não exclui a obrigação

do fornecedor de avaliar a viabilidade do projeto.

A equipe deve estar ciente que o projeto proposto pode ser manufaturado, montado,

testado, embalado e entregue em quantidade suficiente, a um custo aceitável pelo cliente e

dentro do prazo.



O consenso da equipe de que o projeto proposto é viável deveria ser documentado

juntamente com todas os problemas em aberto que requeiram resolução e apresentados à

Gerência para seu suporte.

3.0 Desenvolvimento do Processo

Nesta etapa estaremos desenvolvendo os equipamentos. Dispositivos de montagem,

dispositivo de controle, linha de produção.

3.1 Fluxograma do Processo.

O fluxograma é uma representação esquemática do fluxo de processo atual ou

proposto do processo.

Pode ser utilizado para analisar fontes de variação em máquinas, materiais, métodos e

mão-de-obra do início ao fim do processo de manufatura e montagem.

É usado para enfatizar o impacto das fontes de variação sobre o processo. O fluxograma ajuda

a analisar o processo como um todo e não as etapas individuais do processo. O fluxograma

auxilia a Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto direcionar o foco sobre o Processo

ao conduzir o PFMEA e idealizar o Plano de Controle.

3.3 Layout das Instalações.

As instalações deveriam ser desenvolvidas e analisadas criticamente para determinar a

aceitabilidade dos pontos de inspeção, a localização das cartas de controle, a aplicação dos

recursos visuais, as áreas de retrabalho interinas e as áreas de estocagem de material não-

conforme.

Todo o fluxo de materiais deveria ser colocado no fluxograma de processo e no Plano de

Controle.

3.3 Metodologia do Plano de Controle.

O propósito de um PLANO DE CONTROLE é ajudar na manufatura de produtos de

qualidade, de acordo com os requisitos do cliente.



Um PLANO DE CONTROLE é uma abordagem estruturada para o projeto, seleção e

implementação de métodos de controle que agregam valor para o sistema total, peças e

processos.

Um PLANO DE CONTROLE fornece uma descrição escrita resumida dos sistemas

usados para minimizar a variação dos processos e produtos. (os planos de controle não

substituem as instruções detalhadas de operação, mas são usados em conjunto com

procedimentos do sistema da qualidade e instruções de trabalho).

Um PLANO DE CONTROLE é aplicável a uma larga faixa de processos e tecnologias

de manufatura.

Um PLANO DE CONTROLE é parte integrante de um processo geral da qualidade.

Um PLANO DE CONTROLE pode aplicar-se a um único produto, ou a um grupo ou

a uma família de produtos que sejam feitos pelo mesmo processo como a mesma

fonte.

Um PLANO DE CONTROLE descreve as ações requeridas em cada fase do processo,

incluindo recebimentos, em processo, continuidade, e também descreve ações

periódicas para garantir que todas as saídas dos processos cumpram com os requisitos.

Um PLANO DE CONTROLE proporciona monitoramento de processo e métodos de

controle que serão usados para controlar as características durante as corridas de

produção.

Espera-se que os processos de produção sejam continuamente atualizados e

melhorados; o PLANO DE CONTROLE reflete esta estratégia e deveria ser atualizado

para incluir as alterações. Um PLANO DE CONTROLE deveria ser mantido como

um documento vivo.

1)Tipo de plano de controle

PROTÓTIPO, PRÉ-LANÇAMENTO, PRODUÇÃO:

Categoria apropriada.



Protótipo - Uma descrição das medições dimensionais e testes de desempenho e

material que ocorrem durante a construção do Protótipo.

Pré-lançamento - Uma descrição das medições dimensionais e testes de desempenho

e material que ocorrem após o protótipo e antes da produção.

Produção - Uma documentação ampla das caracteristicas de produto e de processo,

controles de processo, testes e sistemas de medições que ocurrem durante a produção

normal.

Qual o relacionamento entre o APQP e Planos de Controle?

Como Planos de Controle podem ser usados para Prova de Erros?



__Protótipo __Pré-lançamento __Produção

Nº do Plano de Controle:

Contato Principal/ Telefone Data Original Data/ Revisão

Número da peça/ Último Nível de Revisão Equipe Principal Aprovação da Engenharia-Cliente/ Data (se

necesspario)

Nome da Peça/ Descrição Fornecedor/ Aprovação da Planta/ Data Aprovação da Qualidade-Cliente/ Data (se

necessário)

Fornecedor/ Planta Código do Forncedor Outra Aprovação/ Data (se necessário) Outra Aprovação/ Data (se necessário)

Nº da

Peça/

Processo

Nome do

Processo

Descrição

da

Operação

Máquina

Dispositivo,

Padrão,

Ferramentas

para

manufatura

Características Métodos

Produto Processo Simbologia Tolerância/

Especificação

de Produto/

Processo

Técnica

de

Avaliação/

Medição

Amostra Método

de

Controle

Plano

de

Reação

Tamanho Frequência



3.4 Matriz de Características.

Uma matriz de características é uma técnica analítica recomendada para mostrar a

relação entre os parâmetros de processo e as estações de manufatura.

3.6 Análise de modo e efeitos de falha do Processo (PFMEA).

O PFMEA deveria ser conduzido durante o planejamento da qualidade do produto e

antes do início da produção. É uma análise e revisão disciplinada de novos / revisados

processos e é efetuada para antecipar, resolver ou monitorar os problemas de processo em

potencial para programa de produto novo/revisado.

O PFMEA é um documento vivo e necessita ser analisado criticamente e atualizado

tão logo se descubram novos modos de falha.

3.7 Plano de Controle de Pré-lançamento.

Os Planos de Controle de Pré-lançamento são descrições das medições dimensionais, de

material e testes funcionais que ocorrerão após o protótipo e antes da produção em série.

O Plano de Controle de pré-lançamento deveria incluir controles adicionais de

Produto/Processo que serão implantados antes de o Processo de produção ser validado. O

propósito do Plano de Controle de pré-lançamento é de conter não-conformidades em

potencial durante ou antes da produção inicial. Exemplos:

Inspeções mais freqüentes.

Mais itens de verificação durante e no final do processo.

Avaliações estatísticas.

Maior número de auditorias.

3.8 Instruções do Processo.

A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar que as instruções

completas do Processo forneçam detalhes suficientes para todo o pessoal operacional que

tenha responsabilidade direta na operação dos processos. Estas instruções deveriam ser

desenvolvidas a partir das seguintes fontes:



FMEA's.

Plano(s) de Controle.

Desenhos de engenharia, especificações de desempenho, especificações de material,

padrões visuais e normas industriais.

Fluxograma de processo.

"Layout" das instalações.

Matriz de características.

Padrões de embalagem.

Parâmetros de Processo.

Especialização do fabricante e conhecimentos dos processos e produtos.

Requisitos de manuseio.

Operadores do Processo.

As instruções de processo para os procedimentos de operação padrão deveriam ser

divulgadas e deveriam incluir os parâmetros de ajuste, tais como velocidades de máquina,

alimentadores, tempo de ciclos etc; e deveriam ser acessíveis aos operadores e supervisores.

3.9 Plano de Análise dos Sistemas de Medição.

A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar que seja

desenvolvido um plano que realize a análise dos sistemas de medição requeridos.

Este plano deveria incluir no mínimo a responsabilidade de assegurar linearidade dos

dispositivos de medição, precisão, repetitilidade, reprodutibilidade e correlação entre os

dispositivos duplicados.

3.10 Plano de Estudo Preliminar da Capacidade do Processo.

A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar o

desenvolvimento de um plano preliminar de Capacidade do Processo.

As características identificadas no Plano de Controle servirão como base para aplano

de estudo preliminar da Capacidade de Processo.

3.11 Especificações de Embalagem.



A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar que seja

idealizada e desenvolvida uma embalagem individual para o produto (incluindo divisões

internas). Normas de Embalagem do Cliente ou requisitos genéricos de embalagem deveriam

ser usados, quando apropriado.

Em todos os casos, o projeto da embalagem deveria assegurar que as características e

o desempenho do produto permanecerão inalteradas durante o empacotamento, trânsito e

desempacotamento.

A embalagem deveria ser compatível com todo o equipamento de manuseio do

material, incluindo os robôs.

3.12 Suporte da gerência.

É requerido que a Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto programe uma

análise crítica formal idealizada para reforçar o comprometimento da Gerência na conclusão

da fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo. O objetivo desta análise crítica é de

informar a alta gerência da situação do programa e obter seu comprometimento em auxiliar

nas soluções de quaisquer pendências.

4.0 Validação do Produto e do Processo

Esta seção discute as principais características da validação do processo de manufatura

através de uma avaliação de corrida piloto de produção.

Durante a corrida piloto de produção, a equipe de Planejamento da qualidade do Produto

deveria assegurar que o Plano de Controle e o fluxograma do processo estão sendo seguidos e

que os produtos atendam aos requisitos dos clientes

4.1 Corrida Piloto de Produção.

A corrida piloto deve ser conduzida usando-se ferramental de produção, equipamentos,

meio-ambiente (incluindo operadores de produção), instalações e ciclo de tempo.

A validação da efetividade do processo de manufatura começa com a corrida piloto de

produção. A quantidade mínima para uma corrida piloto de produção é normalmente

estabelecida pelo cliente mas pode ser excedida pela Equipe de Planejamento da Qualidade do

Produto.

O resultado da corrida piloto de produção (produto) é usado para:



Estudos preliminares da capacidade do processo.

Viabilidade final.

Avaliação dos sistemas de medição.

Análise crítica do processo.

Testes de validação da Produção.

Aprovação de Peça de Produção.

Avaliação da embalagem.

Aprovação do Planejamento da Qualidade.

4.2 Avaliação de Sistemas de Medição.

Os dispositivos e métodos especificados de medição deveriam ser utilizados para

verificar as características identificadas do Plano de Controle em relação às especificações da

engenharia e ser submetidas à avaliação do sistema de medição durante ou antes da corrida

piloto de produção.

4.3 Estudo preliminar da capacidade do processo.

Os estudo preliminares da capacidade do processo deveriam se desenvolver baseados

nas características identificadas no Plano de Controle. O estudo fornece uma avaliação da

prontidão do processo para produção. EX: CEP ( estudo estatístico de processo)

4.4 Aprovação de Peça de Produção.

O objetivo da Aprovação da Peça de Produção é validar que os produtos feitos de

acordo com os processos e ferramentas de produção atendem aos requisitos de engenharia.

4.5 Teste de Validação da Produção.

Os testes de validação da produção se referem aos testes de engenharia que validam

que os produtos feitos de acordo com os processos e ferramentas de produção atingem os

padrões estabelecidos pela engenharia.



4.6 Avaliação da Embalagem.

Todos as testes de embarque (onde viável) e métodos de teste devem avaliar a

proteção do produto contra danos normais de transporte e outros fatores adversos do

ambiente.

Embalagem especificada pelo cliente não exclui o envolvimento da Equipe de

Planejamento da qualidade do Produto em avaliar o método de embalagem.

4.7 Plano de Controle de Produção.

O Plano de Controle da produção é uma descrição por escrito dos sistemas para

controlar peças e processos. O Plano de Controle de produção é um documento vivo e deveria

ser atualizado para refletir a adição/subtração de controles baseados na experiência adquirida

em produzir peças.(Pode ser requerida aprovação de organização(ões) de aquisição).

O Plano de Controle de produção é uma extensão lógica do Plano de Controle de pré-

lançamento. A produção em série oferece ao fabricante a oportunidade de avaliar o resultado,

analisar criticamente o Plano de Controle e fazer alterações necessárias.

4.8 Aprovação do Planejamento da Qualidade e Suporte da Gerência.

A Equipe de Planejamento da qualidade do Produto deveria assegurar que todos os Planos

de Controle e fluxogramas de processo estão sendo seguidos. Sugerimos que a Equipe de

Planejamento da Qualidade do Produto faça esta análise crítica no(s) local(is) de manufatura e

coordene uma aprovação formal.

É exigida uma análise crítica dos seguintes itens antes do primeiro embarque de produção:

Planos de Controle - Planos de Controle deveriam existir e estar sempre disponíveis

para todas as operações afetadas.

Instruções de Processo - Verificar se estes documentos contêm todas as Características

Especiais especificadas no Plano de Controle e se todas as recomendações do PFMEA

tenham sido contempladas. Compare as instruções de processo e os fluxogramas de

processo com o Plano de Controle.



Dispositivos de Medição e Equipamentos de Teste - Onde dispositivos de medição,

acessórios ou equipamentos de teste especiais forem exigidos para o Plano de

Controle, verifique a repetitilidade, reprodutibilidade (GR&R) e a utilização

apropriada. (Consulte o Apêndice D do Manual de Referência de Análise dos Sistemas

de Medição para informação).

O Suporte da Gerência é necessário antes da aprovação do Planejamento da Qualidade. A

equipe deveria ser capaz de mostrar que todos os requisitos do planejamento foram

alcançados ou preocupações documentadas e programar uma Análise Crítica pela Direção. A

finalidade desta análise critica é informar a alta gerência sobre a situação do programa e obter

o seu comprometimento em auxiliar na resolução de qualquer pendência. O relatório de

Aprovação e Resumo do Planejamento da Qualidade do Produto mostrado no Apêndice F é

um exemplo de documentação solicitada para apoiar uma efetiva aprovação de Planejamento

da Qualidade.

5.0 Análise da Retroalimentação e Ação Corretiva

O Planejamento da Qualidade não termina com a validação do processo e a instalação.

È necessário fazer um acompanhamento por certo período e reavaliar, propondo

melhoria e ações corretiva qdo necessário.

5.1 Variação Reduzida.

Cartas de controle e outras técnicas estatísticas deveriam ser usadas como ferramentas

para identificar a variação do processo. Análise e ações corretivas deveriam ser usadas para

reduzir variação.

Melhoria contínua requer atenção não apenas das causas especiais de variação, mas

também compreender as causas comuns e descobrir formas de reduzir estas fontes de

variação.

As propostas deveriam ser desenvolvidas levando-se em conta custos, cronograma e

melhoria antecipada para revisão do cliente.

5.2 Satisfação do Cliente.

Atividades detalhadas de planejamento e capacidade demonstrada de processo de um

produto ou serviço nem sempre garantem a satisfação do cliente.



O produto ou serviço deve adequar-se ao ambiente do cliente. O estágio de uso do

produto requer a participação do fornecedor.

É neste estágio que mais se aprende - tanto o fornecedor quanto o cliente. A

efetividade dos esforços de Planejamento da Qualidade do Produto pode ser avaliada neste

estágio.

O fornecedor e o cliente devem ser parceiros ao realizar as alterações necessárias para.

corrigir deficiências a fim de atingir a satisfação do cliente.

5.3 Entrega e Assistência Técnica.

O estágio de entrega e assistência técnica de planejamento da qualidade mantém a

parceria fornecedor/cliente em relação à solução de problemas e melhoria contínua.

As operações de substituição de peças e assistência técnica do cliente merecem sempre

a mesma consideração no que se refere a qualidade, custo e entrega.

Falhas para corrigir um problema na primeira vez sempre prejudica a reputação do

fornecedor e a parceria do cliente. É importante que ambos - cliente e fornecedor - ouçam a

Voz do Cliente.

A experiência obtida neste estágio fornece ao cliente e ao fornecedor o conhecimento

necessário para recomendar reduções de preços conseguidas pela redução de processo,

inventário, e custos da qualidade e fornecer o componente ou sistema certo para o próximo

produto.



Bibliografia de referência

1. Introdução a Engenharia de fabricação mecânica, Autor: Nosaski, Olívio, Editora: Edgard Blucher Ltda .

2. QFD Planejamento da Qualidade, Autores: Cheng, Lin Chih et all, Fundação Christiano Ottoni- Universidade Federal de Minas Gerias- BH- MG

3. Gestão de desenvolvimento de Produtos, Autores: Rozenfeld, Henrique et all, Editora: Saraiva

4. Mentalidade Enxuta nas empresas Lean Thinking. Autor: Jones Womack, James P. e Jones, Daniel T.; Tradução: Ana Beatriz e Priscilla Martins Celeste; Editora : Campus.

5. Estatística para cursos de Engenharia e Informática; Auteres: Barbetta, Pedro Alberto, et all. Editora:Atlas.

6. Análise de falhas ( aplicação dos métodos de FMEA e FTA; Autores: Helman, Horacio, Andery, Paulo R. P. – Editora: Fundação Christiano Ottoni- Universidade Federal de Minas Gerias- BH- MG

7. FMEA : Análise dos modos de falha e efeitos : prevendo e prevenindo problemas antes que ocorram , Autor: Palady, Paul.; Editora: IMAN.

8. PMbook do PMI (Poject management Institute) , disponível no Site: www.pmimg.org.br

9. Manual da qualidade referêncial TS 16946 /ISO’9000 edição 2001

Bibliografia consultada

1. Gestão da qualidade ISSO 9001:2000 Princípios e Requisitos, Autor :Carpinetti, Luiz César Ribeiro, editora Atlas.

2. Gerenciamento da Rotina do trabalho, Autor, Campos, Vicente Falconi, Editora: Fundação Christiano Ottoni- Universidade Federal de Minas Gerias- BH- MG.

3. TQC- Controle de Qualidade Total no Estilo Japonês, Autor: Campos, Vicente Falconi; Editora : Fundação Christiano Ottoni- Universidade Federal de Minas Gerias- BH- MG.

4. Ferramentas Estatísticas Básicas para Gerenciamento de Processo – Serie Ferramentas da qualidade, Autor: Werkema, Maria Cristina Catarino; Editora: Werkema

5. Gestão da Qualidade- Teoria e Casos, Autores: Paladini, Edson Pachedo, et all. Editora: Campus

6. Análise de falhas ( aplicação dos métodos de FMEA e FTA; Autores: Helman, Horacio, Andery, Paulo R. P. – Editora: Fundação Christiano Ottoni- Universidade Federal de Minas Gerias- BH- MG

7. Análise Sistêmica de Falhas, Scapin, Carlos Alberto; Editora: DG ( Editora de Desenvolvimento Gerencial)

8. Seis Sigma, Autor: Wilson, Mario Perez, compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. Editora : Qualitymark.

Documents

Apostila eng produto QFD, EAV, FMEA e FTA são gortado rev fev- 2010 pdf