ESPECIAL

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APRENDENDO COM OIIOHNOíSMO" (PBODUÇÃO FLEXíVEL EM MASSA):

LIÇOES PARA O BRASIL• José Roberto Ferro

Professor Assistente do Departamento deEngenharia de Produção da Universidade Federal deSão Carlos e Visiting Scholar do MassachusettsInstitute of Technology, Cambridge, USA.

* RESUMO: O "Ohnoismo" superou. o fordismo-tay-lorismo como filosofia e método de produção industrial evem se transformando no paradigma dominante mundial-mente. Embora inúmeras empresas no Brasil tenham ini-ciado o processo de mudança em direção a esse novo sis-tema, persistem ainda inúmeras interpretações incorretasa seu respeito. Apresentamos as características fundamen-tais do "Ohnotsmo", algumas das principais confusõesque se fazem a seu respeito e sugerimos alguns passosbásicos a serem seguidos para a implantação desse novosistema.

* PALAVRAS-CHAVES: "Ohnoismo", Sistema deProdução Toyota, Administração da Produção Industrial,Sistema Japonês de Produção.

* ABSTRACT: "Ohnoism" has overcome fordism-tay-lorism as an industrial production method and philoso-phy and has become the worldwide dominant paradigm.Many companies in Brazil have started the change pro-cess towards this new system, but many incorrect viewsabout it still prevail. In this paper we present "Ohnoism"basic features, some of its most important misinterpreta-tions and suggest some basic steps to be followed uponimplementing this new system.

* KEY WORDS: Ohnoism, Toyota Production System,industrial production management, lapanese productionsystem, JIT, KANBAN, KAYSEN, flexible production.

Revista de Administração de Empresas São Paulo, 30 (3) 57-68 Jul.lSet. 1990

APRENDENDO COM O "OHNOÍSMO" RAE

1. A vantagem japonesa nosetor automobilístico é re-gistrada por KRAFCICK,J. &MACDUFFIE, J. P. Explain-ing High Performance Man-ufacturing; the internationalAutomotive Assembly PlantStudy. Apresentado no 111Policy Forum, InternationalMotor Vehicle Program,MIT. México, 1989.

2. Termo originalmentedefinido por WOMACK, J. "APost-National Auto Industryby Year 2000". The JAMAForum, 8(1), 1989.

3. CUSUMANO, M. TheJapanese Automobile Indus-try - Technology and Man-agement at Nissan and Toy-ota. Cambridge, Ma., Coun-cil on East Asian Studies,Cambridge, Harvard Univer-sity Press, 1985.

4. OHNO, T. Toyota Produc-tíon System. Cambridge,Ma., Productivity Press,1988.

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INTRODUÇÃO

os métodos de produção japoneses re-volucionaram a indústria e transfor-maram-se, na década de 80, no modo

dominante de administrar a produção nospaíses industrialmente mais avançados ..

Os níveis de produtividade e qualidadeatingidos por inúmeros setores da indústriajaponesa, como aço, navios, máquinas e equip~-mentos, automóveis, televisores, eletrodomésti-cos, semi-condutores etc. deram uma vantagemcompetitiva substancial aos produtores nipôni-cos', Uma das principais causas do notável de-sempenho econômicodo Japão nos anos 70e 80baseia-se em seu extraordinário avanço nosprocessos de produção industrial. A Toyota,maior empresa japonesa do setor automobilísti-co, foi a responsável pelo desenvolvimentodesses novos princípios e filosofiade produção

h d d "Oh' "2que estamos c aman o e noismo:'.No Brasil, são inúmeras as empresas que

têm introduzido algumas das técnicas e méto-dos japoneses. Muitas têm conseguido exce-lentes resultados. Entretanto, freqüentementeesse processo tem assumido a forma do contá-gio de uma nova doença, que se pega semsaber direito como e por que. Implantam-se es-sas novas técnicas de produção porque se ou-viu falar, porque uma concorrente está usandoou porque um consultor conseguiu convencerde suas maravilhas. Muitas vezes desconhe-cem-se os princípios básicos, a filosofia e astécnicas desse novo paradigma de produção.

Neste trabalho, procuro, inicialmente, escla-recer o surgimento do "ohnoísmo" ou Sistemade Produção Toyota (SPT) e apresentar suasprincipais características. Em seguida, procuroapontar alguns equívocos que se fazem a seurespeito no Brasil e sugerir alguns passos quese devem tomar na sua implantação.

ORIGENS DO "OHNOíSMO"

A Toyota foi criada em 1918, produzindo,inicialmente, máquinas têxteis. Antes da 11Guerra, produzia caminhões a partir de umesforço próprio de engenharia e desenvolvi-mento combinado com cópias e imitações deprodutos importados. Esse esforço continuouapós a guerra, com o desenvolvimento de au-tomóveis a partir de adaptações de modeloseuropeus, adequados às condições do merca-do japonês. Em virtude das reduzidas dimen-sões desse mercado, a empresa preferiu nãoimitar o esquema americano fordista de re-duzir custos a partir do aumento da escala deprodução e procurou, alternativamente, pro-duzir com eficiência pequenas quantidades dediferentes modelos.

O "Ohnoísmo" ou Sistema de Produção Toy-ota (SPT),como é estruturado atualmente, sur-giu logo após a 11Guerra Mundial. Demoroumais de 25 anos, de 1945até 1972,para assumira sua forma presente. A produtividade da Toy-ota tem sido a mais alta da indústria automo-bilísticamundial desde a metade dos anos 603•

Nunca houve uma forte ênfase em tecnolo-gia. Ao contrário de outras empresas como aNissan, a segunda maior empresa japonesa e aquarta do mundo no setor automobilístico,que iniciou seu processo de robotização aindanos anos 60, os robôs só foram introduzidosna Toyota quando se tornaram fáceis e rápidosde programar, permitindo sua incorporaçãodentro do esquema da produção flexível.

Algumas condições peculiares permiti~amà Toyota experimentar - com seus mo-vadores métodos de produção, como sua lo-calização em uma zona rural distante dasgrandes cidades; com uma mão-de-obrajovem, todas as suas dez plantas japonesas eseus principais fornecedores concentrados emum só local (ToyotaCity) - um clima de coo-peração entre funcionários e administraçãoem uma empresa que, embora profissionali-zada, procurou manter algumas característi-cas de empresa familiar, colocando váriosmembros da família Toyota em altos cargosna empresa.

O principal responsável pela introdução dosistema Toyota foi TaiichiOhno (1912-),um en-genheiro de produção sem diploma univer-sitário. Começou sua carreira na Toyota em1943,depois de ter passado quase dez anos tra-balhando em empresa têxtil do grupo Toyota.

No início de sua carreira, Ohno procurouaprender, com os manuais disponíveis, princi-palmente norte-americanos, administração daprodução, mas resolveu deixá-los de ladopara aprender diretamente na própria pro-dução. Em suas inovações pioneiras, contoucom a colaboração de inúmeras outras pes-soas, da própria Toyota e de outras empresas.

Era um admirador do fordismo originalpor sua capacidade de produzir em fluxo,mas criticava-o pelo volume excessivo de es-toques que criava e pela incapacidade de pro-duzir uma diversidade de modelos. Ohnoafirmou que "se Henry Ford estivesse vivo, teriafeito como eu'", Acreditava que seria possívelcombinar a estratégia da General Motors pós-Sloan de produzir uma grande diversidade demodelos, adotando o esquema em fluxo dofordismo original, só que sem estoques emprocesso. Além disso queria recuperar atradição do trabalho artesanal de englobarcabeça e mãos no processo produtivo, quehavia sido destruída pelo sistema taylorista-fordista. Ohno conseguiu tudo isso.

RAE AP'RENDENDO co!vf o "OHNOtSMO"

Suas inovações foram introduzidas gra-dualmente nas seções de usinagem e mon-tagem para posteriormente atingir as seções deprensas, forjaria e fundição, contando semprecom o apoio da alta administração e tendo acooperação dos trabalhadores. A habilidadepolítica de Ohno permitiu-lhe negociar com ossindicatos a introdução do novo sistema e,mes-mo sem conseguir apoio, foi capaz de evitarfortes resistências. Talveztenha ajudado o fatode ele ter sido diretor do sindicato por um ano.

O impacto do "Ohnoísmo" tem sido notá-vel. Disseminou-se, inicialmente, para osfornecedores da Toyota e, depois, foi copiadopor empresas japonesas de outros setores.Transformou-se no modo dominante de con-ceber a moderna produção industrial.

DIFUSÃO MUNDIAL DO "OHNOíSMO"

Na década de 80, o "Ohnoísmo" expandiu-se rapidamente para diversos países industria-lizados da Europa e Estados Unidos, cujas em-presas nacionais foram.obrigadas a reconhecersua superioridade técnica. Alguns exemplosda indústria automobilística mundial podemser dados de modo a apontar a extensão da di-fusão do "Ohnoísmo". A Ford lançou no finalda década de 70 um programa interno de mu-dança organizacional chamado After [apanonde procurava aprender e disseminar osmétodos japoneses de produção, contandocom o apoio da Mazda, a terceira maior em-presa japonesa do setor automobilístico.

Os resultados desse programa têm sido ex-,celentes, possibilitando significativas melho-rias em produtividade e qualidade. Atual-mente, a Ford vem aumentando sua partici-pação no mercado mundial e tem tido uma .elevada lucratividade graças à rapidez comque se transformou.

A General Motors (GM),ainda a maior em-presa do mundo, estabeleceu uma joint-venturecom a Toyota chamada NUMMI (New UnitedMotor Manufactnring Incorporated), em 1983,onde as partes entraram com 50%do capital. Aprodução seria realizada em antiga planta daGM em Fremont, na Califórnia, de tecnologiatradicional, com um histórico de problemastrabalhistas, de elevado absenteísmo e de baixaqualidade. O produto era um subcompactobaseado no bem-sucedido Corolla da Toyota ea administração seria feita sob total respon-sabilidade da Toyota.Os resultados foram sur-preendentes. A planta conseguiu os níveismais elevados de produtividade e qualidadeda corporação e apenas um pouco abaixo dosníveis obtidos no Japão em plantas seme-lhantes. Ao mesmo tempo, inúmeras outrasplantas da GM ~astavam bilhões de dólares na

modernização através da mais moderna tec-nologia disponível, acreditando que alta tec-nologia seria sinônimo de maior eficiência.Osresultados obtidos por essa estratégia de au-tomação massiva não se compararam com osde NUMMI, que acabou se tomando umaplanta-modelo para toda a corporação, tendoseus métodos difundidos amplamente.

As empresas japonesas que se instalaramnos EUA na década de 80 (Honda, Toyota,Mitsubishi, Mazda e Nissan) têm conseguidoexcelentes resultados na transferência de seusmétodos e práticas de administração, tendo,em geral, obtido melhores níveis de produ-tividade e qualidade que suas concorrentesnorte-americanas",

A Europa encontra-se um pouco maisatrasada nesse processo. A Volkswagen e aFiat, as maiores empresas européias, após asdificuldades encontradas por sua estratégiade automação massiva, em geral "rígida",buscaram aproximar-se gradativamente dosmétodos japoneses no final da década de 80.Na França, a Renault procurou reproduzirquase integralmente os métodos japoneses ePSA (Peugeot-Citroen) têm adotado essepadrão de organização da produção com sig-nificativas adaptações.

As empresas suecas SAABe Volvo tambémvêm introduzindo algumas mudanças, embo-ra a tradição dos grupos semi-autônomos ain-da esteja muito forte. As novas plantas próxi-mas de serem inauguradas (Volvo-Uddevallae SAAB-Malmo) avançam ainda mais algunsdos princípios desenvolvidos pioneiramentena década de 70, em certo sentido em direçãocontrária a algumas das preocupações do"Ohnoísmo" como, por exemplo, os ciclos detempo cada vez mais longos e criação de fol-gas no processo de produção. As plantas dasempresas norte-americanas (Ford e GM) e asjaponesas (Nissan, Honda-Rover) implantadasna Europa, em geral, estão mais avançadas.

Também em alguns países em desenvolvi-mento, os métodos japoneses vêm sendo in-troduzidos com sucesso. No norte do México(Hermosillo), a Ford tem uma das plantas

_'mais modernas do mundo em tecnologia (porexemplo, cerca de 100 robôs de última ge-ração para solda apenas) e a organização daprodução segue totalmente o padrão japonês,. tendo sido implantada pela Mazda. Os traba-lhadores mexicanos adaptaram-se muito bemao sistema de produção, graças ao intensivotreinamento a que foram submetidos e háatualmente uma mistura de gerentes norte-americanos e mexicanos. Os japoneses apenasacompanharam sua introdução. Na Coréia doSul, a empresa local Hyundai vem obtendorelativo sucesso com sua política agressiva de

5. KRAFCICK, J, & MAC-DUFFIE, J. p, Qp. cit. Atransferência das plantasjaponesas para os EUA édiscutida com detalhe emSHIMADA, H.& MACDUFFIE,J, P. Industrial Relationsand 'Humanware'; JapaneseInvestments in the U.S.Canadá, trabalho apresenta-do no I Policy Forum, Inter-national Motor Vehicle Pro-gram, Mil, 1989,

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APRENDENDO COMO "OHNOÍSMO" RAE

6. Entre outros trabalhosdescritivos do sistema, verMONDEN, Y. Toyota Produc-tion System. Norcross, Ga.,Industrial Engineering andManagement Press, 1987, ;SUZAKI, K. The New Manu-facturing Challenge. NewYork, The Free Press, 1987;KRAFCICK, J. "Triumph ofthe Lean Production Sys-tem".Sloan ManagementReview, Fali, 1988; e SUGI-MORI, Y. et alii. "Toyota Pro-duction System and KanbanSystem; Materialization ofJust in Time and Respect-for-human System". Inter-national Journal of Produc-tion Research, 15(6),1977.

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exportações para os EUA, em parte, graças aoapoio gerencial e tecnológico da Mitsubishi.

CARACTERíSTICAS BÁSICAS DO "OHNOíSMO"

o "Ohnoísmo" ou Sistema de ProduçãoToyota (SPT) é, ao mesmo tempo, extrema-mente simples e extremamente complexo. Osdetalhes são tão importantes quanto sua es-sência. Consiste tanto de princípios e métodosconsolidados mas, muitas vezes, esquecidos,como também de profundas mudanças devalores, atitudes, filosofia e técnicas de pro-dução. Combina e integra com sucesso umsistema de produção inovador com novas for-mas de gestão de recursos humanos", Os trêsalicerces do "Ohnoísmo" são Just in time (JIT).Muda e Kaisen (ver figura I), que se apóiam ese reforçam mutuamente.

Figura 1: As bases do '''Ohnoísmo''

Just in Time. É o coração do sistema. É umsistema sincronizado de produção em fluxosem estoques. Significa que as partes certasnecessárias devem chegar na hora certa e so-mente na quantidade necessária. Pensa a pro-dução ao contrário, do fim para o começo. Alinha de montagem final é, na verdade, o pon-to de partida na concepção toyotista, regulan-do e balanceando o sistema, definindo as ne-cessidades de materiais para os processos ante-riores. O operador vai até o processo anteriorpegar apenas o material e peças necessários.

Evita que os problemas sejam escondidos.Eles vêm à tona e têm que ser resolvidos ime-diatamente de modo a evitar danos maiores.Daí exigir 100% de qualidade no processo,obrigando-se a fazer certo da primeira vez.Reduz o tempo total de produção, reduz asnecessidades de espaço físico e possibilita au-

mentar a flexibilidade.O kanban é o sistema de informação que

aciona e controla a produção, definindoatravés de um simples cartão a quantidade aser produzida do tipo de peça e componentedeterminado. Ao mesmo tempo, dá instruçõesde trabalho, controla visualmente o volume deprodução, previne o,excesso de produção e in-dica os problemas. E a forma de conectar umaseção à outra. Nada deve ser produzido ou re-tirado sem o kanban. Sua simplicidade escondesua mágica. Um simples pedaço de papel con-tém um volume enorme de informações con-fiáveis, atualizadas e importantes.

Os trabalhadores cruzam os braços se nãotiverem nada para produzir. Param a linha sealgum problema ocorrer. Isso cria embaraçose, ao tornar o problema visível a todos, obrigasua resolução. "Uma linha de produção que nãopára ou é perfeita, ou tem enormes problemas",afirmou Ohno.

Muda. Significa eliminar totalmente des-perdícios de materiais, pessoal, movimentos,peças defeituosas, transportes desnecessários,esperas, produzir além do necessário etc. Oprincipal estímulo da redução de desperdí-cios é o próprio JIT. Por exemplo, produziralém do necessário, um dos piores desperdí-cios, cria estoques supérfluos, espaço físicodesnecessário, custos financeiros extras, pa-pelada a mais, pessoal extra para controle,mais confusão etc. A obsessão e agressividadecom que Ohno busca eliminar todas as ativi-dades que não adicionam valor superaram osesforços de Henry Ford e Frederick Taylor.

A ênfase em produtividade torna o proces-so de contratação de um novo funcionáriomuito rigoroso, devendo sua justificação serextremamente convincente de que a nova pes-soa vai fazer algo que não pode ser feito poroutra já empregada.

Os métodos de trabalho são analisadoscuidadosamente, de modo a serem otimiza-dos, evitando movimentos desnecessários. Asimplificação do trabalho é fundamental paragarantir a sincronização, facilitando o apren-dizado dos trabalhadores e a rotação entre asdiferentes tarefas, permitindo que os opera-dores tenham mais facilidade de ver e possamsugerir as melhorias possíveis.

A simples distinção entre tempo de máquinae tempo de trabalho do operador implicou emuma série de decorrências, como a múltiplaoperação de máquinas e os dispositivos de con-trole automático de parar a máquina quando aprodução se encerrava, na medida em que ooperador não precisa simplesmente ficar moni-torando a máquina. Um trabalhador que estejaolhando a máquina funcionar, para intervir só

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no caso de algum problema, é considerado umdesperdício a ser evitado.

Andar não é considerado sinônimo de tra-balhar. Uma movimentação desnecessáriapara pegar uma ferramenta situada em lugarnão adequado deve ser evitada. Os sistemasde movimentação de materiais, a disposiçãode ferramentas etc. devem facilitar o trabalho.A ergonomia é levada a sério, de modo a nãocausar esforços físicos inúteis.

Talvez o desperdício mais importante queo sistema reduziu tenha sido o das capaci-dades intelectuais dos trabalhadores, subuti-lizada nos sistemas de produção anteriores.

Kaisen. É o melhoramento contínuo daprodutividade e qualidade. Ohno afirmou queo melhoramento é eterno e infinito. Por me-lhor que possa parecer uma situação, ela podesempre ser melhorada. E deve. Esse princípiodeve estar presente no dia a dia da adminis-tração, sendo responsabilidade de todos, em-bora alguns programas especiais, como Círcu-los de Controle de Qualidade (CCQ), planosde sugestões individuais etc., tenham a res-ponsabilidade pelo desenvolvimento dessasmelhorias. A atitude da administração devefavorecer constante aprendizado e ser recepti-va às mudanças e sugestões.

A Toyota foi a segunda empresa no Japão aadotar um programa de Círculos de Controlede Qualidade, em 1962,e tem tido um enormesucesso em termos de participação, número equalidade das sugestões, medido pela por-centagem de implementação e pelos resulta-dos econômicos alcançados.

As outras características do SPT, algumasdecorrentes dessas citadas e outras parcial-mente independentes, são:

Flexibilidade. O SPT é um sistema de pro-dução extremamente flexível, sendo capaz deatender rapidamente às flutuações do merca-do. As dimensões dessa flexibilidade podemser visualizadas na figura 2.

a) tecnologia e administração do espaço. De-vem-se evitar equipamentos fixos e especia-lizados em favor de equipamentos que te-nham utilidade geral e versatilidade. O layoutfuncional é substituído pelo celular, com oagrupamento de diferentes máquinas a partirda seqüência de produção, facilitando trans-portes, utilizando melhor a força de trabalhocom um operador cuidando de mais de umamáquina, evitando estoques, facilitando aprodução de lotes pequenos, estimulando acomunicação entre os trabalhadores eaproveitando melhor o espaço. Novas tec-nologias como robôs e máquinas-ferramentasde comando numérico devem ser flexíveis,

de modo a serem fácil e rapidamente progra-madas para acomodar as mudanças cons-tantes da linha de produtos.

Figura 2: Conceito de flexibilidade do "Ohnoísmo"

espaço etecnologia

mãe-de-obra

FLEXIBILIDADE

produçao organizaçao

b) nivelamento e seqüência da produção. A li-nha de montagem ideal é aquela que produzmuitos modelos diferentes e pequena variân-cia no volume de produção. O seqüenciamen-to da linha de produção garante um modelodiferente em seguida do outro. Por exemplo,em uma linha, a seqüência A-B-C-A-B-C-A-B-C é melhor do que A-A-A-B-B-B-C-C-C.As-sim, se uma empresa tem um volume de pro-dução de 100.000unidades por mês de trêsprodutos diferentes com a seguinte dis-tribuição (50.000de x e 25.000de y e z), a pro-gramação da produção diária seria feita de talmodo que, supondo 20 dias no mês, 2.500x e1.250 y e z seriam produzidos, balanceada alinha da seguinte forma (x y x z x y x z), Sehouver uma redução de demanda, para esseesquema é mais fácil ajustar do que se fossemproduzidas, em duas semanas, todas as uni-dades x, uma semana para y e outra para z.Não se acumulam estoques, a programaçãoda produção pode ser mais facilmente muda-da, no dia anterior se for o caso, economiza-seespaço porque se pode ter uma linha ao invésde duas e não se requerem tantos supervi-sores.

Combinada com isso, tem-se a rápida trocade ferramentas e moldes. Na metade dos anos50, a troca de moldes na Toyota demorava de2 a 3 horas; chegou a 15minutos em 1962.Nofinal dos anos 60, reduziu-se para três minu-tos. Algumas inovações tecnológicas facilitamessa melhoria, como a padronização dosmoldes, a redução do tamanho dos equipa-mentos (exemplo: prensas maiores), carrinhos

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para o transporte dos moldes, métodos deotimização das trocas etc.

c) trabalhadores qualificados e flexíveis (sho-jinka). Não deve haver rígidas especializa-ções de tarefas e os trabalhadores devem fa-zer o máximo possível de rodízio entre asdiferentes tarefas. Deve haver muito treina-mento e qualificação. Assim, além de co-nhecer bem diferentes tipos de máquinas etarefas, o operador deve ser 'responsável pelaqualidade, manutenção corretiva, limpeza etransporte de materiais.

d) organização flexível minimizando os confli-tos entre fronteiras. Muitas vezes, os conflitosentre departamentos diferentes de uma mes-ma empresa são tão ou mais significativos doque entre os diferentes níveis hierárquicos.Para que o SPT funcione efetivamente, torna-se necessária muita cooperação entre os dife-rentes departamentos envolvidos como CQ,manutenção, métodos e processos, os dife-rentes setores da produção etc.

Uma das conseqüências mais visíveis desseprincípio é, por exemplo, a organização deequipes conjuntas de pessoal de produção eprojeto do produto, para o desenvolvimentode novos modelos que levem em conta amanufaturabilidade, resultando em ciclos dedesenvolvimento de produtos mais curtos eem produtos muito mais fáceis de fabricar,com mais partes em comum, reduzindo ou fa-cilitando operações de montagem.

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Recursos Humanos.' Apesar de todas asinovações e revoluções tecnológicas trazidaspelo SPT, sem dúvida sua força fundamentalencontra-se na qualidade e motivação do pes-soaLO aproveitamento da potencialidade hu-mana em todos os seus. níveis é um dosgrandes méritos do sistema. A ênfase é no tra-balho em grupo e na cooperação. Algumascaracterísticas da relação de trabalho no Japãofavorecem o maior envolvimento dos fun-cionários. A estabilidade no emprego nasgrandes empresas tem tanto um sentidomoral como econômico, retendo traba-lhadores que desenvolveram um elevadograu de conhecimento sobre as operações es-pecíficas da empresa.

A ascensão na carreira é lenta, baseada emtempo de serviço, e promoções são definidascuidadosamente baseadas em uma avaliaçãominuciosa do desempenho individual em umperíodo longo, no qual se acompanham nãoapenas a produtividade no trabalho mas,também, participação, criatividade, assi-duidade etc. O recrutamento é baseado maisem habilidades sociais de convivência, ca-pacidade de adaptação ao trabalho em grupoe atitude com relação ao aprendizado, do quepropriamente em conhecimento técnico.

O treinamento é extensivo, realizado nopróprio local de trabalho porque é na pro-dução que efetivamente se aprende- Comu-mente, engenheiros recém-contratados pas-sam um ano desempenhando tarefas manuais,trabalhando em todas as fases do processo

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produtivo. para, posteriormente, po.r exemplo,trabalhar no. desenvolvimento de novos pro-dutos: ou então, um economista contratado.pode passar meses manobrando uma empi-lhadeira antes de ir trabalhar com custos.

A estrutura de cargo.s é extremamente va-ga, sem tarefas rigorosa ou rigidamentedefinidas, com demarcações genéricas, facili-tando. as constantes transferências deposições. Os salários não. são. vinculados dire-tamente à estrutura de cargo.s e são. definidospelo. tempo. de serviço, pelo. nível educacionale pelo. status da posição, além de bônus indi-viduais e da companhia. Não há discrimi-nação entre horistas e mensalistas, sendo to-dos mensalistas. Os sindicatos po.r empresatendem a colaborar com a administração. Osbenefícios adicionais como. esporte, lazer, casana empresa, empréstimo. financeiro para casaprópria, hospital, cooperativa de consumo,clube de campo., fazem parte de um conjuntode práticas paternalistas que tratam o. fun-cionário de uma forma "integral", reforçandosua identificação. com a empresa.

Qualidade. A própria estrutura do. sistemaJIT obriga a produzir com qualidade. Assume-se que o. operador é responsável pela quali-dade de sua produção. Foram incorporadasinúmeras técnicas de Controle Estatístico. deQualidade, basicamente desenvolvidas po.rnorte-americanos e simplificadas de modo apoderem ser compreendidas e manipuladaspelos operadores da produção, Os gráficos deControle Estatístico. do. Processo. (CEP) ao. lado.de cada máquina são.preenchidos e analisadospelos operadores, que podem tornar várias de-cisões, caso. algum problema o.co.rra. Outroconceito importante foi estender a preo.cu-pação com qualidade para todas as fases do.processo., chegando. até os fornecedores, deum lado, e de outro, a procurar produzir deacordo co.m o.desejo. do. consumidor (ControleTotal de Qualidade). Assim, as atividades decontrole de qualidade abrangem da pesquisade mercado. até o.desenvolvimento de produ-tos, passam pela produção. e vão. até o. desen-volvimento dos fornecedores.

No. chão. da fábrica, os dispositivos baka-yoke funcionam como sensores das máquinas,detectando. disfunções; são. capazes de identi-ficar partes faltantes e montagens erradas, deparar automaticamente as máquinas e degarantir assim, a qualidade do. processo.. Ainexistência de área de reparo no. final das li-nhas é uma indicação. da expectativa de seproduzir seus defeitos e é uma das evidênciasmais fortes da falta de problemas de quali-dade em uma linha, não. exigindo. retrabalho,Nas fábricas da Toyota, praticamente inexis-tem áreas de reparo no. final da linha.

Tecnologia. A constatação de que os tiposde máquinas e equipamentos têm embutidosdeterminados conceitos e pressupostos a res-peito. do. processo. produtivo. foi uma impor-tante descoberta do. SPT. Ohno não. acreditaque as tecnologias sofisticadas sejam neces-sariamente melhores. Presume, po.r exemplo,que os computadores, embora muito. impor-tantes, produzem mais informações do. que o.ser humano. pode assimilar, devendo. sua uti-lização. ser cuidadosa, pois pode eventual-mente causar mais problemas do. que resolvê-los. Um dos exemplos mais evidentes são. asimplicidade, clareza, facilidade de operaçãoe baixo. custo. do. kanban em oposição à com-plexidade, dificuldade de alimentação. e uso.,e alto. custo. do. MRP (Planejamento. das Ne-cessidades de Materiais), ambos tendo. obje-tivos semelhantes. Ohno procura a harmoniada tecnologia co.m o. homem e da máquinacom o.processo. produtivo, que é mais impor-tante do. que a sofisticação. Alta tecnologia ealta velocidade tendem a gerar capacidadeociosa e desperdício. Manter máquinas anti-gas funcionando, de acordo com ele, seria,muitas vezes, melhor do. que co.mprar novas,

Trabalho padronizado. Os ciclos de traba-lho, o. tempo. para cada operação, tendem aser bastante reduzidos e a seqüência de tra-balho. definida através da utilização. das tradi-cionais técnicas de tempos e méto.do.s. Adiferença é que seu desenvolvimento tende aser feito. em conjunto co.m os trabalhadores,co.mmuitas tentativas e modificações, sempresujeito. a melhorias dentro do. princípio. do.kaisen. A padronização. do. trabalho. torna po.s-sível manter o.mesmo. nível de produtividadee qualidade independente do. operador indi-vidual, balanceando. as linhas e evitando. osestoques em processo.. Facilita o.aprendizado,tornando possível a múltipla qualificação. dostrabalhadores. A monotonia que os ciclos re-duzidos trazem é compensada com as fre-qüentes mudanças e a ampliação. das tarefas.E fundamental para garantir o.fluxo. contínuoda produção. e facilita a introdução. de ino-vações tecnológicas. O melhoramento do. tra-balho. é mais importante do. que o. melhora-mento. em tecnologia.

Comunicação e controle visual. O SPTparte de premissas completamente diferentesem termos de sistemas de comunicação e in-formação, Por exemplo, que adianta a enge-nharia de produção. ter o.smais exaustivos es-tudos de tempos e métodos se eles não. estão.disponíveis no. chão. da fábrica onde eles são.importantes e se são. difíceis de entender pelo.pessoal da produção? Para evitar isso, procu-ra-se aumentar ao.máximo. o.volume de infor-

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mações acerca do processo produtivo dis-poníveis diretamente ao operador. Diagramasde todo o processo produtivo são colocadosem locais de fácil acesso. Os principais ele-mentos que definem o trabalho (o ciclo detempo, a seqüência de trabalho, as partes eferramentas utilizadas e o estoque padrão)são colocados o mais próximo possível do lo-cal de trabalho, esquematizados de forma queo operador veja e entenda sem dificuldades.Um quadro indicando as diferentes tarefas re-queridas em um determinado setor e as quali-ficações de cada trabalhador mostra as possi-bilidades de rotação de tarefas, assim comosugere as necessidades de treinamento. OControle Estatístico de Processo realizado emcada máquina ou fase do processo com oauxílio de quadros fáceis de "ler" expõe o ní-vel de qualidade do processo e facilita atomada de decisão. O próprio kanban é a ma-terialização mais evidente dessa idéia. Na li-nha de montagem, cada carro traz cartõesdizendo quais são as submontagens ne-cessárias. E fácil de o operador ver. Os obje-tivos de produção, os níveis de qualidadeatingidos etc. devem ser visíveis a todos. Aofinal da linha de produção, um placar,mostrando o quanto foi produzido até o mo-mento, mantém os funcionários informadossobre o andamento da produção e dos níveisde qualidade. As luzes (andon) em cadamáquina e nas linhas de produção, indicandose a produção está normal (verde) ou irregu-lar (vermelha), também fazem parte desseconceito. Procura-se ainda aumentar o volu-me de informações aos funcionários, atravésde mecanismos formais, como reuniões oupalestras rápidas diárias ou então sempre quesurge algum problema. O aumento do volu-me de informações disponíveis facilita a re-solução de problemas por aqueles que estãoenvolvidos diretamente com a produção.

Sistema de movimentação de materiais. Éuma das formas de reforçar o funcionamentodo sistema JIT. Pequenas caçambas onde sócabem o material e peças necessários (paraque espaço para 200 peças, quando, efetiva-mente, só vão ou só devem ser transportadas20?) podem ser transformadas elas própriasem kanban pois quando estão vazias e em de-terminada posição (viradas ao contrário, porexemplo) é sinal de que está na hora de umtrabalhador levá-las à estação seguinte.

Manutenção. As máquinas não podemparar sem colocar em risco o sistema, dado oelevado grau de interdependência de todo oprocesso. Os operadores são treinados comprincípios básicos de manutenção para poder

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desempenhar atividades corretivas, sem pre-cisar chamar pessoal especializado. Procura-se, assim, garantir o máximo de autonomia aopróprio operador para resolver os problemasde manutenção corretiva. De qualquermaneira, uma excepcional manutenção pre-ventiva também é imperativa.

Limpeza e arrumação. São responsabili-dades de todos. Os trabalhadores são respon-sáveis por suas próprias áreas de trabalho. Afábrica deve ser bem iluminada e limpa. Asferramentas devem estar guardadas apropria-damente. Não apenas porque as pessoas sesentem melhor mas, também, porque facilitaa administração da produção, livrar-se de"lixos" dos mais diferentes tipos. Especialatenção é dada para organização dos esto-ques, sendo freqüente a marcação, no chão,dos locais que devem ser usados para eles, oque constitui mais uma pressão para sua re-dução. Para facilitar a política de comunicaçãovisual e do kanban na linha de montagem e devisualização das luzes, a fábrica deve estarlimpa e organizada. Uma boa iluminação tam-bém facilita o controle de qualidade.

Relação com fornecedores. Ao contráriodo fordismo tradicional, que procurava au-mentar ao máximo os níveis de integraçãovertical, o SPT trabalha com um alto nível desubcontratação externa. Em parte por razõeshistóricas - porque a Toyota não tinha recur-sos financeiros para verticalizar -, a empresadesenvolveu uma rede de fornecedores emtorno de Toyota City, muitos dos quais têmparticipação acionária da Toyota. A relaçãocom esses fornecedores tem sido de apoio téc-nico, cooperação e confiança. Aliás, as re-lações com os distribuidores seguem os mes-mos princípios. Os fornecedores começaram aentregar JIT apenas depois que a Toyota con-seguiu implantá-lo em todas as suas unidadesinternas. Atualmente, os fornecedores en-tregam peças diretamente à linha, tendo suaqualidade assegurada, sem a necessidade deinspeções prévias antes de chegar à linhaporque sabe-se que o material não tem de-feitos. As entregas são múltiplas durante ummesmo dia.

Cultura organizacional. Uma das maisfundamentais mudanças requeridas por essesistema é a de valores e de cultura. Assumem-se diferentes concepções a respeito da na-tureza e do relacionamento humano, muitasdelas derivadas da própria cultura japonesa.Procura-se estabelecer relações de confiança eresponsabilidade. Os trabalhadores devem tersua dignidade respeitada e suas opiniões con-sideradas. Devem ser informados ao máximo

RAE APRE.NDE.NDO COM O "OI-INOÍSMO"

do que ocorre na organização. Deve-se esti-mular seu aprendizado constante e não sedeve temer cometer erros. A simplicidadedeve estar presente em todas as atividades.Cooperação e ajuda mútua devem ocorrer en-tre todos os membros da organização. Distân-cias sociais e diferenças de status precisam serdiminuídas. A administração precisa descerdo pedestal em que acredita estar e aproxi-mar-se dos problemas cotidianos da pro-dução. Menos ênfase nos indivíduos e maisnos grupos e nas relações. Há uma tendênciaa se criarem estruturas organizacionaisachatadas, com equipes de trabalho autogeri-das e responsáveis pela maioria das ativi-dades diretas e indiretas na produção, staff re-duzido e alta administração preocupada complanejamento a longo prazo e decisões es-tratégicas. A organização deve procurar de-senvolver-se sempre e manter-se flexível, ino-vadora e dinâmica.

Resolução de problemas. Deve-se sempreperguntar por quê cinco vezes, de modo apoder chegar à raiz dos problemas, evitando-se assumir posições precipitadas e incorretas.Deve-se evitar a atitude de procurar os culpa-dos e enfatizar uma perspectiva construtivade resolver conjuntamente o problema. A ên-fase deve ser na ação. E mais uma forma dereduzir desperdícios. Um dispositivo custan-do $200,00 pode ser inicialmente justificadoporque substitui um trabalhador, mas quandose analisa melhor e se chega à conclusão deque mudando a seqüência de trabalho seobtém o mesmo resultado, então, esse investi-mento é supérfluo. Não se deve deixar levarpelas aparências e pelas primeiras im-pressões. Segundo Ohno, a administração temuma parcela de mágica (niniutsu); e comtreinamento, competência e criatividade épossível resolver problemas que parecem in-superáveis a princípio.

A Figura 3 registra esses elementos do sis-tema "Ohnoísta" de produção.

Os grandes méritos do SPT são mostrarque é possível produzir em massa, com efi-ciência, lotes pequenos com altos níveis deprodutividade e qualidade. Entretanto, é umsistema bastante frágil, essencialmente por-que depende da cooperação dos trabalha-dores e porque qualquer erro (peça defeituo-sa, equipamento com problema, emissão deordem errada, trabalhadores não coopera-tivos) tem repercussões enormes sobre todo osistema produtivo.

A figura 4 ilustra as diferenças que existementre os conceitos básicos tradicionais e osconceitos "Ohnoístas" a partir de uma com-paração entre dois layouts hipotéticos de uma

planta automobilística. Note-se a diminuiçãodos estoques intermediários, a inexistência deáreas de reparo, o fluxo de materiais maispulverizado e a administração junto ao pro-cesso produtivo.Figura 3: Outros elementos importantes do"Ohnoísmo"

Recursos HumanosTecnologia

Comufticaçio e Controle visualManutenção

Relaçlo com fomecederesResolução de problemas

QualidadeTrabalho padronizadO

Movimentado de materiaisLimpeza e arrumação

Cultura organizacional

ALGUMAS CONFUSÕES A RESPEITO DO"OHNOíSMO" NO BRASIL

A introdução e disseminação do "Ohnoís-mo" no Brasil vem ocorrendo principalmentea partir do início da década de 8W Emboramuitas empresas tenham tido bastante suces-so com os novos métodos, ainda persistemmuitas concepções inapropriadas a respeitodesse sistema. Vamoscitar algumas delas.

1) O SPT é o sistema kanban. Não. Comovimos, é apenas uma parte do sistema. Fre-qüentemente , imagina-se ser possível intro-duzir simplesmente o kanban sem ter a noçãoda produção corno um fluxo contínuo e sin-cronizado e da globabilidade e inter-relaçãodas mudanças.

2) O SPT é um programa de suprimentos.Não. Não significa jogar nas costas dosfornecedores a responsabilidade pelos esto-ques. Na verdade, o envolvimento dosfornecedores entregando JIT ocorre em fasesposteriores do processo. Muda-se o esquemade relacionamento fornecedor-cliente commais cooperação, proximidade, comunicação.Os fornecedores também dcvem trabalharcom JIT interno e só entregar JIT quando es-tiverem preparados tecnicamente, produzin-do com qualidade e nos prazos certos.

3) O objetivo principal do SPT é a re-dução de estoques. Não. A redução dos esto-

7. Exemplos da introduçãodo "ohnoísmo" no Brasilsão dados por SALERNO,M. "Produção, Trabalho eParticipação: CCO e Kanbannuma nova imigraçãojaponesa". In: FLEURY, M.t L. & FISCHER, R. M.(orgs.) Processo e Relaçõesde trabalho no Brasil. SãoPaulo, Atlas, 1985; FERRO,J.R. Strategic Alternativesfor the Brazilian Motor Ve-hicle Industry. México, tra-balho apresentado no 111Policy Forum, InternationalMotor Vehicle Program,Mil Especificamente sobreCCO ver TOLEDO, J. C.Dualidade e Controle deDualidade. São Paulo, Atlas1986. Uma avaliação críticaé feita em SUGO, A. O mitodo sistema administrativojaponês. São Paulo, Disser-tação de Mestrado, EAE-SP/FGV,1985.

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APRENDENDO COM O "OHNOÍSMO" RAE

Figura 4: Comparaçio de planta tradicional com planta "ohnoízada"

PLANTA TRADICIONAL

E

Pintura

Retra- ____..lJV'.,"--"'./V"V'V'-A

balho

PLANTA "OHNOíZADA"

Partes Partes

Peças+---

Peças+--

Partes--.

Fonte: KRAFCICK, J. Op. clt.

ques é apenas uma das conseqüências do JIT,possível com a sincronização da produção.Em qualquer circunstância, é possível reduziruma significativa parcela dos estoques apenascom, por exemplo, limpeza. Entretanto, sem asincronização da produção, a possível re-dução de estoques fica muito limitada emseus potenciais benefícios.

4) Um programa de CCQ é um bomcomeço. Não. Talvez seja melhor até dizerque é o contrário. No Brasil, assim como naEuropa e nos EUA, os Círculos assumiramuma centralidade que eles efetivamente nãotêm dentro da concepção japonesa, talvez porserem fáceis de implementar, causarem umimpacto favorável, ao menos no início, eaparentemente não custarem muito. Entretan-to, sem as mudanças nas práticas de pro-dução e, principalmente, sem as mudançasculturais, tendem a se esvaziar ou a se tornarum programa com resultados muito limita-dos, mantidos artificialmente graças a muitoesforço da administração. Pouco adianta in-troduzir o esquema, se os trabalhadores não

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têm preparo técnico, se os supervisores e ge-rentes não estão abertos à participação, se aspossibilidades de subir na hierarquia parareclamar com um nível superior não existem.A dinâmica simbólica da participação em or-ganizações mostra que os supervisores, comfreqüência, têm medo de receber sugestões.Em alguns casos, acreditam simplesmenteque elas sejam uma obrigação sua e não dostrabalhadores. Em outros, temem que elas se-jam consideradas invasivas por outros depar-tamentos que elas possam eventualmente afe-tar. Assim, seguram ou dificultam, muitasvezes inconscientemente, o encaminhamentodas sugestões, por medo de perderem seuprestígio ou posição. O trabalhador desmoti-va-se e não participa mais.

O esquema de sugestões e participação,nas mais diferentes formas, não é novidade.Henry Ford já adotava um esquema parecido,embora limitado. Porém, quando se tratam ostrabalhadores como estúpidos no dia a dia dotrabalho, como pedir e esperar sugestões de-les? Os CCQs não são os grandes respon-sáveis pelo sucesso do "Ohnoísmo", embora

RAE APRENDENDO COM O "OHNOtSMO"

tenham uma contribuição importante. Afinal,a teoria administrativa ainda não conseguiuchegar a resultados conclusivos sobre as re-lações entre participação e produtividade.

As empresas que já começaram com CCQspuderam perceber a sua potencialidade, mastambém devem ter detectado a necessidadede fazer inúmeras mudanças de valores paraque o programa efetive plenamente esse seupotencial.

5) Não dá para aplicar no Brasil porque équase uma "religião". A cultura brasileiranão é adequada. Só funciona no Japão. Não.Já são inúmeras as evidências das possibili-dades de aplicação universal do "Ohnoísmo".Embora algumas características culturaisjaponesas tenham ajudado a definir parâme-tros significativos do sistema, ele tem sido uti-lizado com sucesso em outros países, comempresas japonesas e de outras nacionali-dades. No Brasil, os muitos casos bem-sucedi-dos de empresas japonesas, norte-americanase nacionais mostram que não há nenhumabarreira cultural intransponível, emboramuitas adaptações possam ser necessárias.

6) Não dá para aplicar no Brasil porquenossa tecnologia é muito atrasada. Não. Umdos maiores méritos do "Ohnoísmo" é reco-nhecidamente introduzir tecnologias simples,de modo a aproveitar todo seu potencial.

São possíveis inúmeras melhorias semgrandes inovações tecnológicas. As tecnologiasmais sofisticadas, quando introduzidas corre-tamente, podem, todavia, contribuir muitopara melhorar a produtividade e qualidade.

7) Os trabalhadores brasileiros não estãopredispostos a cooperar. Não. A capacidadede trabalho, a vontade e disposição de apren-der, a capacidade criativa e de adaptação("jeitinho"), a flexibilidade e o interesse damão-de-obra, apesar dos baixos níveis de es-colaridade formal, constituem um dosgrandes possíveis potencializadores do"Ohnoísmo" no Brasil. Entretanto, os sindi-catos parecem não ter percebido ainda que aestabilidade no emprego e os aumentos dossalários dependem muito de uma melhoria dacompetitividade e da eficiência das empresas.

8) A mão-de-obra no Brasil é muito bara-ta e há muito desemprego, não havendo ne-cessidade da introdução desse sistema.Não. Esse é o mais grave dos equívocos. Osempresários tendem, muitas vezes, a ver onúmero de funcionários como sinônimo dagrandeza do seu empreendimento ou, então,simplesmente não estão muito preocupadoscom produtividade, preferindo outras for-mas de garantir sua lucratividade. As autori-

dades governamentais e os acadêmicos ten-dem a assumir que seja socialmente justo terum número elevado de funcionários, mesmoem excesso, de modo a maximizar o em-prego.

A existência de mão-de-obra supérflua éuma violência contra a própria mão-de-obra,que se acostuma a fazer muito pouco, quandotem potencial para fazer mais. Para a empre-sa, além de ser um ônus em si, aumentandocustos fixos desnecessariamente, causa inú-meros problemas adicionais: fica-se procuran-do alguma coisa para eles fazerem, o que aca-ba consumindo material e criando estoquessupérfluos, assim como aumentando as ne-cessidades de pessoal de supervisão, e des-viando sua atenção de problemas mais impor-tantes.

Os baixos salários não devem ser um de-sestímulo à busca de maior produtividade.Na época em que Ohno introduzia seu sis-tema, a mão-de-obra no Japão era das maisbaratas do mundo industrializado, alguns atéafirmando que essa era a principal vantagemcompetitiva do Japão. A indústria automo-bilística coreana tem um nível de produtivi-dade próximo ao da japonesa e acima do damaioria das empresas européias, embora onível salarial dos trabalhadores naquele país,mesmo subindo recentemente, seja baixo(25%do dos salários nos EUA).O aumento daeficiência é uma das formas de se poder incre-mentar os salários reais e o poder de consumodos trabalhadores.

9) É fácil introduzir o SPT. Não. A intro-dução do sistema pode significar paradas em-baraçosas na produção, queda na qualidade,gerentes e trabalhadores zangados, elevaçãodas tensões e conflitos etc. E os resultados nãosão necessariamente imediatos.

APRENDENDO COM O "OHNOíSMO".COMO IMPLANTÁ.LO?

Afinal, com todas as dificuldades levan-tadas, por que a indústria brasileira deve sepreocupar com o "Ohnoísmo"? Porque, se qui-sermos ter uma indústria competitiva na déca-da de 90, impedindo que aumente a distânciaentre nós e os países industrialmente avança-dos, restam poucas alternativas. E a dissemina-ção das mais avançadas técnicas de produção évital para o desenvolvimento econômico.

Algumas precauções devem ser conside-radas na sua implementação. Deve-se ter ocuidado de não introduzir apenas alguns ele-mentos do sistema, e levar em conta a sua in-ter-relação. O fundamental é sempre intro-duzi-lo criticamente, aperfeiçoando-o, adap-tando-o às condições locais, sem seguir re-

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APRENDENDO COM O "OHNOtSMO" RAE

ceitas rígidas, embora procurando manterfirmemente os princípios básicos. Não é umprojeto com término definido. E um processoque não acaba, que continua e que a cada mo-mento traz novas decorrências e dificuldades.Algumas ações que sugerimos para sua im-plantação são as seguintes:

a) inicialmente, a alta administração devecompreender totalmente as implicações donovo sistema, além de apoiar decisivamenteas mudanças;

b) mudar a cultura organizacional e as re-lações com os funcionários: aumentar a coope-ração, as responsabilidades, a qualificação, fa-cilitar e estimular o trabalho em equipe, tantonas relações entre os níveis verticais quanto, etalvez, principalmente, nas relações horizon-tais dos diferentes setores; mudar a mentali-dade sobre a produção (exemplo: parece maisfácil, lógico e racional produzir em grandeslotes); todos os funcionários devem conheceros princípios básicos do novo sistema;

c) estabelecer um plano de longo prazo;deve-se analisá-lo cuidadosamente antes de oimplantar, ponderando-se todas as conse-qüências, dificuldades, custos etc.; deve-seevitar ser simplesmente "contagiado", sentin-do-se na obrigação de implantar; a análise daspróprias restrições e deficiências deve ser fei-ta de modo a se ficar absolutamente convenci-do das vantagens de tal transformação;

d) implementar as mudanças, quer sejamde layout, movimentação de materiais, plane-jamento e programação da produção, pa-dronização do trabalho, sistemas de infor-mações etc.; não tentar fazer tudo de uma vez,mas não esquecer que é um sistema integrado.

A chave é a preparação e conscientizaçãoadequada do pessoal, de alto a baixo da orga-nização. Deve-se procurar começar em áreasmenores, onde haja maior interesse e moti-vação, menor resistência a mudanças, bomclima etc. Ao ser tomada a decisão, firmepropósito e decisão da administração são fun-damentais para se superarem as dificuldadesque fatalmente advirão. O próprio pessoal daorganização pode introduzir as mudanças,sem necessariamente contar com auxílio ex-terno especializado. Para tanto, basta consti-tuir uma pequena equipe de pessoas criativas,inovadoras, comunicativas e competentes, dediferentes setores e níveis hierárquicos.

Os maiores obstáculos são a falta de inte-resse da alta administração com uma mentali-dade especuladora, conservadora e imedia-tista. Isso pode ser mortal para a empresa epara o país no médio e longo prazo, apesar deeventualmente garantir lucros no curto prazo.

As mudanças de atitudes, valores e culturanão são fáceis de se fazer, como à primeira

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vista se possa imaginar, em virtude de des-confianças históricas entre administração e tra-balhadores, valores nacionais enraizados -como a manutenção de extremas distâncias so-ciais e de poder, em organizações muito hie-rarquizadas materialmente, através de dispari-dades salariais alarmantes e, simbolicamente,através de mecanismos de seleção e exclusãosocial. Os sindicatos, ao lutarem contra essasinjustiças, muitas vezes, acabaram se transfor-mando em antiadministração, por princípio,dificultando o diálogo e as mudanças.

Os trabalhadores, acostumados a um de-terminado esquema de tratamento, tambémpodem desconfiar, acreditando ser mais um"truque" da administração para aumentar aexploração. Além disso, podem ter dificul-dades de entender alguns princípios opera-cionais como, por exemplo, que produzirmais não é necessariamente melhor. O au-mento de responsabilidades e de tarefas podeser uma carga difícil de suportar para traba-lhadores mais velhos, já acostumados a umdeterminado padrão de trabalho. O treina-mento é capaz, na maioria das vezes, de re-solver esses problemas.

Os gerentes, supervisores e engenheiros têmsido historicamente arrogantes e, muitas vezes,não querem ou temem mudar suas práticas.Há uma tendência dos especialistas em seremimpacientes com aqueles que só sabem fazer enem sempre sabem porquê. Por sua vez, os en-genheiros devem desenvolver mais uma ati-tude de "por a mão na massa" e ajudar os quesabem fazer a entender melhor o que estãofazendo, revalorizando a experiência prática.

Acontecimentos contextuais podem causarum curto-circuito no processo de introduçãocomo, por exemplo, recessõeseconômicasobri-gando a empresa a fazer demissões.O aumentoda eficiênciae da produtividade não pode sig-nificar demissões mas, sim, reaproveitamentoda mão-de-obra em outras atividades. Apa-rentemente, os melhores resultados com o SPTtêm sido encontrados em empresas de produ-ção em massa, principalmente com linhas di-versificadas de produtos, embora os princípiossejam suficientemente genéricos e possam serutilizados em todas as organizações, indepen-dentemente de tamanho, processo ou produto.

O "Ohnoísmo" transformou-se no sistemade produção classe mundial, sendo adotadopelas empresas industriais que pretendem so-breviver e crescer nas próximas décadas. Aoaprendermos com ele, devemos fazer como osjaponeses fizeram com o fordismo. Devemosimitar inovando. Se o Brasil quiser desen-volver uma indústria moderna e competitiva,é fundamental adotar o mais rapidamentepossível esse novo sistema de produção.O