ARAPA I-II-III- IV

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

“INFORME FINAL DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA”

EQUIPO AUDITOR:

YHONY EDWIN QUISPE CANAZA ELMER MAMANI QUISPE

ASESOR: LIC. BRAULIO VILLA RUIZ

JULIO, 28 DE 2013 – JULIACA - PERÚ

AUDITORIA ADMINISTRATIVA Página 1


ContenidoPARTE I...............................................................................................................................5

DIAGNOSTICO INTEGRAL...............................................................................................5

1. DIAGNOSTICO INTEGRAL.....................................................................................................5

1.1. CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C..................................5

1.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS.....................................................................................6

1.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO......................................................................................8

1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................................10

1.2.1. DIRECTORIO.......................................................................................................11

1.2.2. GERENCIA GENERAL..........................................................................................11

1.2.3. UNIDAD DE PRODUCCION – LAGO......................................................................11

1.2.4. UNIDAD DE PRODUCCION – PLANTA..................................................................12

1.2.5. UNIDAD DE VENTAS............................................................................................13

1.2.6. OFICINA DE CONTABILIDAD...............................................................................13

2. DIAGNOSTICO PSICOSOCIAL..............................................................................................13

2.1. CONDICIONES DE TRABAJO...............................................................................14

2.2. EXPECTATIVAS DE DESARROLLO.......................................................................14

3. DIAGNOSTICO POLITICO.....................................................................................................14

3.1. NIVELES ORGANIZACIONALES............................................................................14

3.2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL...........................................................................14

3.3. TOMA DE DECISIONES........................................................................................14

PARTE II...............................................................................................................................15

ANALISIS DEL ENTORNO......................................................................................................15

4. ANALISIS DEL ENTORNO POLITICO - LEGAL......................................................................15

4.1. FACTOR POLITICO.................................................................................................16

4.1.1. INTERNACIONAL.......................................................................................................16

4.2. FACTOR POLITICO LEGAL.......................................................................................22

5. FACTOR ECONÓMICO.........................................................................................29

6. FACTOR TECNOLOGICO.....................................................................................................34

7. FACTOR SOCIAL.................................................................................................................37

8. FACTOR AMBIENTAL..........................................................................................................41

PARTE III..............................................................................................................................44

9. IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN.........................................................................45

10. ANALISIS SECTORIAL: Las 5 fuerzas competitivas de Porter.....................47



10.1. RIVALIDAD DEL SECTOR:...................................................................................48

10.1.1. PISCIFACTORIAS DE LOS ANDES S.A..............................................................48

10.1.2. PERUVIAN AQUACULTURE COMPANY S.A.C....................................................50

Exportaciones de trucha peruana sumaron casi US$4 millones en el 2012...........52

10.2. PROVEEDORES.................................................................................................52

10.2.1. PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA (TRUCHA).....................................................52

10.3. COMPETIDORES SUSTITUTOS.............................................................................54

10.4. NEGOCIACION CON LOS CLIENTES.....................................................................54

10.5. COMPETIDORES POTENCIALES..........................................................................55

11. FODA DE LA EMPRESA ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC....................................56

12. CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C.......................................58

12.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS...................................................................................59

12.1.1. LOGÍSTICA..........................................................................................................59

12.1.2. PRODUCCION......................................................................................................59

12.1.3. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS............................................................60

12.1.4. VENTAS...............................................................................................................60

12.1.5. CALIDAD DE SERVICIO........................................................................................60

12.2. ACTIVIDADES DE APOYO....................................................................................61

12.2.1. INFRAESTRUCTURA............................................................................................61

12.2.2. RECURSOS HUMANOS........................................................................................61

12.2.3. TECNOLOGÍA......................................................................................................62

12.2.4. ABASTECIMIENTO...............................................................................................63

13. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.........64

14. ANALISIS EXTERNO........................................................................................................65

15. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA).........66

16. ANALISIS INTERNO.........................................................................................................70

PARTE IV..............................................................................................................................71

1.- PLANEACIÓN...................................................................................................................72

2.- INSTRUMENTACIÓN.........................................................................................................80

3. EXAMEN...........................................................................................................................89

4.- INFORME FINAL.............................................................................................................107

CONCLUSIÓN FINAL...........................................................................................................113

BIBLIOGRAFIA:...................................................................................................................114

ANEXOS.............................................................................................................................114



PARTE I

DIAGNOSTICO INTEGRAL



1. DIAGNOSTICO INTEGRAL

1.1. CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C.

Para realizar el diagnostico estratégico, es importante realizar el análisis de las Capacidades o factores

internos, a través de las siguientes capacidades, las mismas que se clasifican en:


ARAPA SAN PEDRO

Y SAN PABLO S.A.C.

:CALIDAD DE SERVICIO

El servicio está basado en la buena comunicación con los clientes y satisfaciendo las expectativas generadas por los productos que desarrolla la empresa

GENERACION DE NUEVOS PRODUCTOS

Desarrolla alianzas con universidades y organismos relacionados con el sector pesquero para generar innovaciones en los productos y la aplicación de nuevos procesos de producción; y reducir niveles de contaminación en el lago.

PRODUCCION

Cuenta con tres ingenieros industriales especializados en rubro pesquero para garantizar la calidad con la que se produce los productos y también con colaboradores muy especializados

LOGÍSTICA

Las compras se realizan con estrictas normas que indican el producto adecuado a ser comprado.

Se cuenta con un almacén de recepción de materia prima y como también con un almacén de productos terminados; y otro para demás insumos.

ABASTECIMIENTO.- se cuenta con truchas producidas con los más altos estándares de calidad con una alimentación natural para las truchas orgánicas y también con el cuidado debido para las truchas convencionales.

RECURSOS HUMANOS.- Posee trabajadores muy especializados en algunas áreas, como también trabajadores con nivel muy bajo de especialización y motivación.

TECNOLOGÍA.- maneja tecnología medianamente sofisticada para el procesamiento de la trucha y como también una escasez de tecnología en el área de ventas como software y medios de entrelace entre empresa y clientes.

INFRAESTRUCTURA.- Está ubicado en “ISCAYAPI – ARAPA”. Posee una infraestructura semi-industrial compuesta por 5 pequeñas plantas interdependientes del uno al otro para el procesamiento de la trucha.

Actividade

s pri

marias

Actividades de

soporte

VENTAS

Las alianzas con otras empresas le permite a la empresa gozar de un apoyo excepcional para la colocación de sus productos en diversos mercados.


1.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son aquellos tomados en cuenta por la Gerencia para la planificación y control de la organización, la línea

operativa de la organización, está formada por la secuencia encadenada de procesos, para llevar a cabo

la producción sostenida de la trucha y sus derivados. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la

actividad los procesos operativos de la empresa, son quienes generan salidas y tienen alto impacto sobre

la satisfacción del cliente, como son: logística, producción, investigación y desarrollo, ventas, calidad de

servicio

1.1.1.1. LOGÍSTICA

La logística constituye actividades de recepción, almacenamiento y distribución de los insumos que son

parte del proceso productivo. A la vez se cuenta con un sistema de almacenamiento de productos

terminados, materia prima, maquinarias y equipos.

La logística se inicia en base al presupuesto del proyecto, bajo los pedidos que realizan los clientes, el

encargado del área de ventas verifica el stock de productos que hay en almacén y cuanto falta para

atender el pedido. En esta actividad también se hace participe el Ingeniero encargado del área de

producción que realiza las notas de pedido de insumos.

La recepción de los insumos se efectúa en el almacén a cargo del encargado del área de producción

quien actúa periódicamente con la revisión, conteo y recepción de los materiales requeridos para el

proceso de producción en planta. En el almacén de productos terminados, el encargado registra los

ingresos y salida de los productos de forma manual.

1.1.1.2. PRODUCCION

Incluye procesos de transformación de la materia prima (trucha) en productos terminados (grated de

trucha, ahumado de trucha, filetes en diferentes variedades, medallones). Recae principalmente en el

personal correspondiente, es decir, el ingeniero industrial, biólogo, ingeniero pesquero y personal

capacitado para realizar el proceso de producción. El proceso de transformación de la trucha en

productos derivados abarca desde la producción en lago de las truchas hasta ser convertidas en

productos con valor agregado adecuado a los requerimientos de los clientes.

En producción es importante tomar en cuenta, el Control de calidad de los productos, esto inicia cuando

se planta ovas en los criaderos hasta su obtención de su peso ideal para ser procesados posteriormente

bajo estrictos estándares de calidad como lo exige Biolatina para exportadas.

En las actividades de producción el personal de la empresa, básicamente los trabajadores en planta se

dedican a cumplir con cada una de las funciones y tareas ordenadas por el encargado del área.

1.1.1.3. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS



Consiste en la innovación y creación de nuevos productos que puedan formar parte de la diversidad de

productos desarrollados por la empresa:

- Conservas de trucha

- Filetes de trucha en diversas presentaciones

- Ahumado de trucha ( en frio y caliente)

- Medallones de trucha

- Trucha congelada

- Y otros.

Sobre todo las investigaciones se basan en aminorar costos en el proceso de producción, distribución y el

uso de tecnologías que permitan reducir tiempos, distancias y mano de obra.

El cuidado del medio ambiente es tan importante para la empresa, para así garantizar que sus productos

no están contaminados, por lo cual realiza investigaciones sobre que materiales utilizados en el cultivo,

cuidado, mantenimiento y estructura de los criaderos podrían resultar peligrosos para el lago donde son

criadas las truchas.

1.1.1.4. VENTAS

Comprende la captación y la generación de acuerdos con clientes potenciales que están dispuestos a

comprar los productos que ofrece la empresa y ser duraderos en el tiempo estas alianzas comerciales.

En la actualidad la empresa sabe aprovechar los acuerdos comerciales que tiene el Perú con otros

bloques económicos y también los beneficios que ofrece el programa “sierra exportadora” a las

empresas ubicadas en la sierra del Perú. Estos beneficios le permiten a la empresa colocar una gran

cantidad de sus productos en mercados internacionales.

La empresa cuenta con una página web en la cual ofrece los productos derivados de la trucha. Todos los

productos que ofrece lo promocionan a través del internet y ferias internacionales

1.1.1.5. CALIDAD DE SERVICIO

Comprende actividades para mantener las relaciones con el cliente como el servicio postventa y las

garantías. En este aspecto la empresa tiene un cuidado extraordinario en la comunicación con los

clientes, puesto que estas empresas serán las que recomienden el producto a clientes que están

buscando los productos que desarrolla la empresa.

1.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO



Son todos los procesos internos que prestan soporte a La realización de las actividades de manera

continua, como son: Gestión de Recursos Humanos, tecnología, infraestructura, compras o

abastecimiento.

1.1.2.1. INFRAESTRUCTURA.

Actualmente la empresa posee una infraestructura medianamente sofisticada en comparación con otras

empresas del rubro.

A continuación podemos ver el plano y la división de su infraestructura:

GRAFICO N° 02

FUENTE: ELABOARCION PROPIA

1.1.2.2. RECURSOS HUMANOS

Comprende actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y

motivación del talento humano. En la empresa se encuentra laborando:

CUADRO N° 01 COMPOSICION DE LAS DE ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.UNIDAD/AREA CARGO/FUNCION CANTIDAD



ADMINSITRACION PRESIDENTE DE DIRECTORIO 1

ADMINSITRACION GERENTE GENERAL 1

PRODUCCION - LAGO

ENCARGADO DEL AREA 1

PERSONAL COLABORADOR 85

PRODUCION - PLANTA


INGENIEROS COLABORADORES 2


VENTAS



OFICINA DE CONTABILIDAD

RESPONSABLE 1


TOTAL 139

(Fuente: propia)

El personal de las áreas de producción es variable e inestable a causa de que muchos de los

colaboradores de estas áreas renuncias a sus funciones por sentir cansancio laboral y poca motivación

generada por parte de la empresa.

El personal nuevo que cubre los puestos de los que han abandonado sus puestos presentan bajo

entrenamiento, esto ocasiona que el área de producción planta no labore de forma eficiente.

1.1.2.3. TECNOLOGÍA

Comprende actividades relacionadas con la investigación y desarrollo, obtención, mejora y gestión de la

tecnología, telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería. Cuenta con trabajos

de investigación, proyectos de desarrollo de nuevos productos, equipos, máquinas y alternativas de

reingeniería.

1.1.2.4. ABASTECIMIENTO

Comprende el proceso de compra y disposición de la materia prima (trucha).

El proceso de compra y disposición de la trucha para el debido funcionamiento del área de producción

planta debe ser de forma segura, que no ocasione atrasos y desabastecimiento, también se ocupa

principalmente, de generar y controlar la adquisición de insumos requeridos en el proceso de producción,

bajo el esquema de órdenes de compra, su elaboración, control, aprobación, difusión y entrega, el

responsable del proceso es el

Responsable del área de producción lago, se enfoca en el control y mejoramiento del tiempo de respuesta

del proceso.



“El desarrollo óptimo y la integración de todas las actividades le brinda a las empresas un alto grado de

competitividad”.

1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de la empresa esta presentada en un organigrama que se caracteriza por ser

una estructura vertical donde se puede observas las áreas de nivel y como también la jerarquía que fluye

de arriba hacia abajo, como se puede ver en el siguiente cuadro:

1.2.1. DIRECTORIO

El directorio está dirigido por el párroco Marcos Dejen Dublín de nacionalidad Suiza, como responsable

de dirigir el directorio tiene diversas funciones que cumplir como se muestran a continuación:

1.2.2. GERENCIA GENERAL

La gerencia general está dirigida por el Ing. Erwin Rene Díaz Roque quien tiene la responsabilidad total

de la empresa, como tal tiene varias funciones que cumplir:

1.2.3. UNIDAD DE PRODUCCION – LAGO.

Esta área sirve de base para el normal funcionamiento de la empresa puesto que realiza la

producción de trucha a nivel del lago, el cual representa fundamental para el área de producción

planta.

Como base fundamental para criar truchas a nivel del lago se requieren jaulas flotantes los

cuales están hechas de palos de eucalipto que cada uno mide 10 m. los cuales son unidas de 6

para formar un hexágono montada en 6 cilindros de material polico y por último el hexágono es

cubierta en la parte inferior de estructura por una malla de numero 12.

La unión de jaulas forma un tren que está compuesto por 10 jaulas. En total la empresa tiene por

el momento 200 jaulas para criar truchas.



De 10 jaulas que componen un tren, en 5 de ellas se siembra alevinos por una cantidad de

16000 unid en cada una y cuando estos alevinos llegan ser juveniles son repartidas a las cinco

jaulas que sobraron libres, por ende en cada jaula se crían 8000 truchas hasta llegar a la etapa

de adulto (500g)

Al respecto de la alimentación para las truchas, es muy importante recordar que la empresa

cultiva dos clases de truchas de las cuales una es convencional (de carne roja) y la otra es

ecológica (de carne blanco).

Trucha convencional: su periodo de desarrollo promedio es de 6 meses para estar lista para ser

llevada a la planta de procesamiento, tiene una alimentación químico-artificial (tomasino) y su

carne mayormente es utilizada para productos como los filetes y ahumados de trucha.

Trucha ecológica: su periodo de desarrollo dura alrededor de 12 meses para estar lista para ser

llevada a la planta donde son transformadas en grated de trucha, su alimentación es natural

(nueces, quinua, sachainchi y otros productos naturales)

El área cuenta con un promedio de 85 trabajadores que tienen diversas funciones que a

continuación se detallan:

Construir las estructuras donde son criadas las truchas

Realizar el mantenimiento de las jaulas (lavado de las mallas, cambio de cilindros, cambio de

palos)

Realizar la siembra de alevinos en las jaulas correspondientes

Clasificar las truchas por etapas

Alimentar cada día a todas las truchas que están siendo criadas en las jaulas de la empresa.

Seleccionar las truchas adultas para ser transformadas y/o procesadas (disponer en la planta de

procesamiento)

Todas estas funciones encomendadas necesitan de una flota de botes los cuales facilitan el

transporte y traslado de tierra hacia las jaulas flotantes.

1.2.4. UNIDAD DE PRODUCCION – PLANTA.

Este área está encargada de procesar y transformar la materia prima (trucha ) en productos con valor

agregado para ser vendidas y por este generar ingresos para la empresa, es columna mayor que le

mantiene viva a la empresa, el cual está compuesta por 6 instalaciones entrelazadas como se puede

notar en el siguiente figura:

FIGURA N° 01: DIVISION DE INFRAESTRUCTURA DE ARAPA SAC.



FUENTE: ELABORACION PROPIA

La producción promedio anual en el año 2012 fue de:

216 toneladas en producción de grated de trucha (en forma de filete y molido), el cual representa una

producción mensual de 18 toneladas aproximadamente.

La producción entre diversas variedades de filete y ahumados a alcanzado una producción de

aproximadamente de 180 toneladas, el cual significa una producción mensual de 15 toneladas.

1.2.5. UNIDAD DE VENTAS

El área de ventas desarrolla un papel muy importante en la empresa, se encarga de la venta de los

productos producidos en la empresa, es el medio de enlace entre cliente y empresa.

Si bien es cierto que las ventas van en aumento cada año que pasa, la gerencia desarrollo un equipo

humano de representantes comerciales que están ubicados en la ciudad de Juliaca, Cusco, Arequipa y

Lima los cuales tienen la función de representar a la empresa en asuntos comerciales y buscar,

mantener clientes que tiene actualmente la empresa.

1.2.6. OFICINA DE CONTABILIDAD

La oficina de contabilidad es un área que sirve de apoyo a la organización en asuntos de contabilización

de ingresos y gastos que genera la empresa. A si como también en asuntos tributarios y estados

financieros de la empresa.

2. DIAGNOSTICO PSICOSOCIAL

2.1. CONDICIONES DE TRABAJO



Las condiciones de trabajo en la empresa son moderadamente adecuados para los trabajadores, donde

existen todo los beneficios para los trabajadores de acuerdo a lo que emana la ley, los horarios de

trabajos se respetan a excepción en el área de producción - planta donde los horarios dependen del

acabado de procesamiento de toda la materia prima que se designó para el día.

2.2. EXPECTATIVAS DE DESARROLLO

Las expectativas de desarrollo personal que ofrece la empresa a los trabajadores son desiguales, puesto

que a los colaboradores del área de producción – lago no se les brinda ninguna clase de capacitación o

expectativas de desarrollo a diferencia de lo colaboradores que trabajan en la planta de procesamiento

los cuales son intensamente entrenados para desenvolverse de mejor manera en el trabajo y muchos de

ellos pueden subir de cargo como supervisores o representantes comerciales de la empresa. En el área

de ventas los representantes comerciales son títulos profesionales que ascendieron de cargo por mostrar

compromiso con la empresa.

3. DIAGNOSTICO POLITICO

3.1. NIVELES ORGANIZACIONALES

En la empresa existen tres niveles, donde en el primer nivel está el directorio, en el segúndo nivel esta la

gerencia general y en el tercer nivel está compuesto por las áreas operativas de la empresa.

3.2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Algunos de sus trabajadores en el área de ventas y producción – planta poseen un liderazgo nato

relacionado la cual está relacionado con su amplia experiencia en el sector, pero la falta de un sistema

que permita captar y absorber iniciativas desmotiva y desaprovecha ideas muy importantes que

desarrollan algunos trabajadores.

3.3. TOMA DE DECISIONES

Los responsables de área poseen un conocimiento amplio sobre el sector el cual les permite tomar

decisiones oportunas y en menor tiempo.

Las decisiones muy importantes se resuelven en la gerencia general con opción a ser elevadas al

directorio. Las decisiones menos relevantes o de área son resueltas por los encargados de área.



PARTE II

ANALISIS DEL ENTORNO

4. ANALISIS DEL ENTORNO POLITICO - LEGAL

4.1. FACTOR POLITICO

4.1.1. INTERNACIONAL

En la última reunión de la Junta Nacional Asesora de Cultivos Marinos (JACUMAR), mantenida el pasado

26 de noviembre en Madrid, la Asociación Empresarial de Productores de Cultivos Marinos de España,

(APROMAR), realizó un balance de la situación del sector, y presentó a JACUMAR la coyuntura a la que



se enfrenta este sector, con el fin de poner en su debido contexto y priorización todas las acciones,

planes y proyectos que giran actualmente en torno a la acuicultura. Los principales temas presentados

por APROMAR en la reunión fueron el impacto negativo de la actual crisis financiera y económica en el

mercado del cultivo de peces marinos de España, el trabajo realizado por APROMAR para promover la

constitución de Agrupaciones de Defensa Sanitaria (ADS) de piscicultura marina en cada una de las

Comunidades Autónomas con producción acuícola, y la felicitación a la Secretaria General del Mar por el

buen desarrollo del Plan de Acción de la Acuicultura Marina 2007- 2008. Acciones para Abordar la

Crisis En el momento actual, todas las especies de crianza de mar producidas por nuestras empresas se

están viendo afectadas por los impactos de la crisis económica mundial, pero es especialmente crítica la

situación de la dorada.

Varias son las empresas españolas que se están planteando en estos momentos Expedientes de

Regulación de Empleo y alguna incluso su cierre. A esta compleja situación se le superpone la

problemática propia del sector, que combina incrementos en la oferta tanto en España como la que llega

a los mercados desde otros países del Mediterráneo, con la retracción en la demanda, con insuficiente

consolidación comercial propia y con el reforzamiento de la abusiva capacidad de compra de la gran

distribución.

4.1.1.1. TRATADOS COMERCIALES

LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE COMERCIO (OMC)

La OMC es la sigla de la Organización Mundial del Comercio . La OMC se estableció en 1995 tras la

culminación de prolongadas e intensas negociaciones celebradas bajo los auspicios del Acuerdo General

sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) de 1947, que llevaron a la firma de los Acuerdos de la

OMC en una Reunión Ministerial en Marrakech en abril de 1994.

El Perú fue parte contratante del GATT de 1947 desde el 7 de octubre de 1951 y es miembro fundador

de la OMC desde el 1° de enero de 1995. Los Acuerdos de la OMC fueron incorporados a la legislación

nacional mediante Resolución Legislativa N° 26407 “Aprueban Acuerdo por el que se establece la

Organización Mundial del Comercio y los Acuerdos Comerciales Multilaterales contenidos en el Acta Final

de la Ronda Uruguay” de fecha 16 de diciembre de 1994.

Los Acuerdos de la OMC comprenden unos 60 acuerdos y decisiones, así como una importante revisión

del GATT original. Las negociaciones celebradas con posterioridad a 1994 han dado lugar a nuevos

textos jurídicos, tales como el Acuerdo sobre Tecnología de la Información, y los Protocolos sobre

Servicios y Adhesiones.

La OMC es un elemento fundamental en el marco de la política comercial del Perú y de negociaciones

comerciales internacionales. Todas las negociaciones comerciales regionales y bilaterales se basan en la

normativa OMC y tienen que guardar consistencia con ella.



Asimismo, al ser un foro de negociaciones integrado por 153 miembros en el que participan los actores

más importantes del comercio internacional, las negociaciones comerciales multilaterales en el marco de

la OMC (Ronda Doha ) serán el complemento normativo de las negociaciones bilaterales y regionales en

los temas más sensibles del comercio internacional. Por lo tanto, es el único espacio en que se podrá

lograr avances en temas sensibles como los subsidios agrícolas y a la pesca, antidumping, movimiento de

personas físicas (o modo 4 de prestación de servicios), entre otros.

ACUERDO DE LIBRE COMERCIO ENTRE PERÚ - COMUNIDAD ANDINA

El 26 de mayo de 1969, cinco países sudamericanos (Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú) firmaron

el Acuerdo de Cartagena, con el propósito de mejorar, juntos, el nivel de vida de sus habitantes mediante

la integración y la cooperación económica y social. De esa manera, se puso en marcha el proceso andino

de integración conocido, en ese entonces como Pacto Andino, Grupo Andino o Acuerdo de Cartagena. El

13 de febrero de 1973, Venezuela se adhirió al Acuerdo. El 30 de octubre de 1976, Chile se retiró de él.

En los diez primeros años del proceso de integración (década del setenta) se formaron casi todas los

órganos e instituciones andinas, con excepción del Consejo Presidencial Andino que nació en 1990.

En 1993, los países andinos eliminaron entre si los aranceles y formaron una zona de libre comercio,

donde las mercaderías circulaban libremente. Se liberalizó también los servicios, especialmente de

transporte en sus diferentes modalidades.

En 1997, los presidentes decidieron, a través del Protocolo de Trujillo, introducir reformas en el Acuerdo

de Cartagena para adaptarla a los cambios en el escenario internacional. Esta reforma permitió que la

conducción del proceso pase a manos de los Presidentes y que tanto el Consejo Presidencial Andino

como el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores formen parte de la estructura institucional.

Se creó la Comunidad Andina – CAN en reemplazo del Pacto Andino.

En el 2003 se incorpora la vertiente social al proceso de integración y mediante el Protocolo de Sucre se

introduce modificaciones sustanciales en el texto del Acuerdo de Cartagena, consolidando la

institucionalidad andina y profundizando la integración subregional en materia social, de política externa

común y del mercado común. Se dispone por mandato presidencial (Quirama, 2003) el establecimiento de

un Plan Integrado de Desarrollo Social.

En el 2010, el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, en reunión ampliada con la

Comisión de la CAN, aprueba los principios orientadores que guían el proceso de integración andino y la

Agenda Estratégica Andina con 12 ejes de consenso, donde los Países Miembros de la CAN están

decididos a avanzar conjuntamente. Dichos ejes temáticos son los siguientes:

1) Participación de los ciudadanos andinos por la integración



2) Política Exterior Común

3) Integración comercial y complementación económica, promoción de la producción, el comercio y

el consumo sostenibles

4) Integración física y desarrollo de fronteras

5) Desarrollo social

6) Medio Ambiente

7) Turismo

8) Seguridad

9) Cultura

10) Cooperación

11) Integración energética y recursos naturales

12) Desarrollo institucional de la Comunidad Andina

Es preciso señalar que el comercio entre los países integrantes de la Comunidad Andina creció casi 77

veces durante las cuatro décadas de existencia del proceso andino de integración. Mientras que en 1970,

el comercio entre los países andinos era de 75 millones de dólares, en el 2009 sumó un total de 5 774

millones de dólares. Asimismo, las exportaciones intracomunitarias manufactureras subieron más de 143

veces, al pasar de 32 millones de dólares en 1970 a 4 602 en el 2009. La participación de este tipo de

exportaciones en el total vendido en la subregión pasó de 43% a 80%, es decir, casi se duplicó.

En el año 2010 las exportaciones peruanas a la Comunidad Andina fueron de US$ 1 992 millones

representando el 5.7% del total exportado al mundo, en ese mismo año, las importaciones desde la

Comunidad Andina fueron de US$ 2 948 millones representando el 10.6% del total importado del mundo.

Cabe señalar que las exportaciones a dicha región crecieron en promedio 17.7% durante el período 2007

al 2010, mientras que las importaciones lo hicieron en 5.0%

ACUERDO DE LIBRE COMERCIO ENTRE PERÚ Y LOS ESTADOS DE LA ASOCIACIÓN

EUROPEA DE LIBRE COMERCIO

El Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y los Estados de la Asociación Europea de Libre Comercio

(AELC) – European Free Trade Association (EFTA) de la cual forman parte Suiza, Liechtenstein, Noruega

e Islandia, se firmó en Reykjavic el 24 de Junio de 2010 y en Lima el 14 de Julio de 2010; El TLC entró en

vigencia con Suiza y Liechtenstein el 1° de Julio de 2011 y con Islandia el 1° de Octubre de 2011. El

Tratado de Libre Comercio con el Reino de Noruega Entró en vigencia El 1° de julio de 2012.

.

Adicionalmente se han firmado Acuerdos Bilaterales sobre Agricultura con Islandia, Noruega, y Suiza, los

cuales entran en vigencia en la misma fecha que el Tratado de Libre Comercio con los países

correspondientes.



En este Tratado se negociaron los siguientes capítulos: Comercio Electrónico, Productos Agrícolas,

Pesca, Reglas de Origen, Asuntos Aduaneros, Facilitación del Comercio, Reconocimiento de

Proveedores de Servicios, Inversiones, Colaboración Científica, Compras Públicas.

Los principales productos de exportación a los estados del EFTA son: oro, aceite de pescado, minerales

de cobre, productos pesqueros y agropecuarios, espárragos, textiles, paltas; siendo Suiza el principal

destino de estas exportaciones.

En el 2010 los estados del EFTA ha sido el tercer mercado de destino de exportación de productos

Peruanos. Los Estados del EFTA no forman parte de la Unión Europea.

El intercambio comercial entre Perú y los países que conforman el grupo EFTA ha presentado una

tendencia creciente en los últimos diez años (2000-2010), registrando una tasa de crecimiento promedio

anual de 20%. El 97% de este intercambio está representado por las exportaciones y el restante 3% por

las importaciones.

El saldo comercial registra un amplio superávit para el Perú con una tendencia significativamente

creciente durante el periodo en estudio (2000-2010), resultado que se asocia a un incremento anual

promedio de 21% para las exportaciones.

2.1.2. NACIONAL

Dirección Nacional de Acuicultura (DNA) Es el órgano técnico, normativo y promotor encargado de

proponer, implementar y supervisar la política del sub-sector relativa las actividades de acuicultura,

velando por la explotación racional y la preservación del medio ambiente. Está a cargo de un Director

Nacional quien depende del Viceministro de Pesquería. La DNA asume las funciones de secretaría

técnica de la Comisión Nacional de Acuicultura, siendo esta última el instrumento de coordinación

intersectorial de la actividad acuícola, encargado de coordinar la participación de los sectores públicos y

privados en la promoción del desarrollo sostenido de la acuicultura. Otras instituciones con participación

en las actividades del sector acuícola son los denominados Organismos Públicos Descentralizados

(OPD), los mismos que comprenden al Instituto del Mar del Perú (IMARPE), Instituto Tecnológico

Pesquero (ITP),

Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero (FONDEPES) y al Centro de Entrenamiento de Paita (CEP

Paita). Podemos agregar el Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana (IIAP). Un segundo

grupo de instituciones tiene que ver con aquellas entidades públicas que tienen una participación

importante en la gestión del sector y con las cuales se debería tener una estrecha coordinación. Entre las

más importantes se encuentran el Ministerio de Salud (y su Dirección General de Salud, DIGESA); el

Ministerio de Defensa (y su Dirección de Capitanías y Guardacostas); el Ministerio de Agricultura (y su

Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA y la Dirección de Aguas); y los Gobiernos Regionales.



Un tercer grupo de instituciones públicas son aquellas que intervienen en el desarrollo acuícola en

aspectos menos comunes o no relacionadas con la gestión propiamente dicha. Así, por ejemplo, el

Ministerio de Energía y Minas (MEM) participa en la medida que controla la posible contaminación de

aguas que afecten la actividad; y la Comisión para la Promoción de Exportaciones (PROMPEX)

promociona la actividad en el mercado internacional. Sin duda que la coordinación intersectorial es

también importante. Legislación y regulaciones El marco legal para la regulación y promoción de la

actividad acuícola en el Perú en aguas marinas, aguas continentales o aguas salobres está conformado

principalmente por la Ley N. 27460 (2001) y su Reglamento, D.S.N. 030-2001-PE. El ente rector a nivel

nacional que promueve, norma y controla el desarrollo de esta actividad, en coordinación con otros

organismos competentes del Estado es el Ministerio de la Producción. Los Gobiernos acordaron que las

zonas económicas exclusivas se debían ampliar a 200 millas marinas medidas a partir de sus costas. La

pesca y la acuicultura desempeñan un importante papel en esta tarea de cohesión económica y social.

Así pues, una política pesquera común (PPC) es esencial para la Unión Europea y debe abarcar una

dimensión biológica, económica y social de la pesca. La política pesquera común (PPC) deberá

establecer medidas coherentes en los ámbitos de:

a) conservación, gestión y explotación de recursos acuáticos vivos,

b) limitación del efecto medioambiental de la pesca,

c) condiciones de acceso a aguas y recursos,

d) política estructural y gestión de la capacidad de la flota pesquera,

e) control y observancia de las normas,

f) acuicultura,

g) organización común de los mercados, y

h) relaciones internacionales.

4.1.3.- REGIONAL

En el proceso de formulación, la Mesa de Trabajo de Trucha de Puno, constituida como una instancia del

Comité Ejecutivo Regional Exportador –CERX-, ha jugado un papel decisivo al congregar a diferentes

tipos de actores involucrados en el esfuerzo exportador de este producto, quienes, conjuntamente con el

equipo consultor del Consorcio SASEKIPU, en talleres, reuniones y trabajo de gabinete identificaron,

analizaron y valoraron los factores de la producción y el comercio que inciden positiva o negativamente en

la competitividad de la trucha de Puno y se definieron acciones específicas para su desarrollo. Como

parte del proceso, la Mesa de Trabajo de la Trucha elaboró un documento siguiendo las pautas para la

formulación del POP, el mismo que es la base del presente Plan, que se complementó con el análisis del



comercio internacional y la estructuración final del documento por parte del equipo consultor de SASE-

KIPU.

Para realizar el análisis de la capacidad competitiva de Puno como región exportadora de trucha y definir

las estrategias y las actividades del Plan Operativo, se aplicaron tres metodologías que combinan tanto el

diagnóstico situacional y prospectivo como las aspiraciones del grupo humano involucrado en la cadena.

Los dos primeros instrumentos, el Diamante de Competitividad y el FODA se complementaron con el

diseño de la Cadena Futura de la Trucha, cuya proyección a diez años refleja tanto las aspiraciones de

los actores regionales como los retos que deben de superar para alcanzar sus objetivos. De la

comparación de la cadena actual y la cadena futura también se infieren estrategias y acciones que

permitan pasar de la situación productiva, tecnológica, organizacional y comercial actual a la que se

propone lograr en el año 2016. Autorización para acceso a la actividad acuícola Se otorga para el

desarrollo de actividades acuícolas en predios de propiedad, privada, actividades de investigación

acuícola, poblamiento y re poblamiento.

4.1.4. MACROREGIONAL

Este Factor tiene que ver con las competencias y capacidades de las regiones para diseñar sus propios

planes de desarrollo y su estrategia exportadora. Si bien la Ley de Bases de Descentralización, la Ley

Orgánica delos Gobiernos Regionales y otras leyes marco establecen las competencias que les

corresponden a los diferentes niveles de gobierno, quedan aún pendientes algunas definiciones relativas

al tema fiscal, generación de recursos, acreditación, disposición de activos, incentivos para conformar

macro regiones, entre otros. Todo ello sin lugar a dudas afectará la capacidad de los Gobiernos

Regionales para promover el desarrollo exportador en su jurisdicción. Corresponde una intensa difusión

de información y capacitación.

Alianzas regionales para el desarrollo exportador Finalmente, cabe distinguir entre región política, región

ambiental y región económica. Desde el punto de vista de la geografía y de la producción, regiones

político administrativas contiguas pueden dar lugar a un mismo proyecto de exportación, por lo cual se

hace necesario considerar en la estrategia exportadora las múltiples relaciones que pueden existir entre

regiones vecinas. Por ello debe preverse la posibilidad de alianzas y de proyectos entre estas regiones

cuyo objeto sea el desarrollo exportador, sin que ello vaya en desmedro de la identidad política y territorial

de las regiones .Por cierto que la materialización de las macro regiones aceleraría este proceso

4.2. FACTOR POLITICO LEGAL

4.2.1. POLITICO LEGAL

El desarrollo de la acuicultura en el Perú y en especial de la especie trucha, la misma que viene

logrando muy buenos resultados en los últimos 05 años en las Zonas Alto andinas del Perú, nos



impulsa a continuar desarrollando esta actividad de una forma ordenada, organizada y cumpliendo

con la normatividad legal vigente en los diferentes aspectos técnicos y productivos de la acuicultura

de la trucha.

La utilización de los diferentes ambientes acuáticos marinos y continentales con destino a la

acuicultura, es regulada de acuerdo al Reglamento de la Ley de Promoción y Desarrollo de la

Acuicultura (D.S. Nº 030-2001-PE), estando claramente definido que el Estado otorga el derecho de

uso de terrenos públicos, aguas o fondos marinos necesarios para el desarrollo de la acuicultura.

Para ello, el Ministerio de la Producción mediante los dispositivos legales necesarios determinará las

zonas destinadas con fines acuícolas, brindando las autorizaciones y concesiones correspondientes.

Deben estar muy bien definidos los conceptos legales de las concesiones y autorizaciones con

fines de acuicultura. Las concesiones se otorgan a los interesados para que puedan desarrollar la

actividad acuícola en terrenos públicos, en los fondos o en aguas marinas o continentales y las

autorizaciones se otorgan cuando las actividades de acuicultura se ejecutan en terrenos de propiedad

privada, para lo cual se deben de cumplir con los requisitos solicitados de acuerdo a ley por el

Ministerio de la Producción.

La participación del Ministerio de Defensa a través de la Dirección General de Capitanías y

Guardacostas es muy importante en el desarrollo de la acuicultura, ya que mediante dicha instancia se

otorga los dispositivos legales necesarios paras la habilitación a favor del Ministerio de la Producción,

ríos, lagunas, lagos navegables y áreas de mar para ser destinados a las actividades acuícolas

continentales y marinas, las mismas que son otorgadas por el Ministerio de la Producción a los

interesados en orden de prelación y cumpliendo con los requisitos solicitados.

Asimismo, por las condiciones y características aparentes que presentan las represas y reservorios

para ser destinados a la acuicultura, estas pueden ser habilitadas a favor del Ministerio de la

Producción a través del órgano correspondiente y a su vez ser otorgados a los interesados en

desarrollar acuicultura de las especies comerciales.

En las áreas otorgadas en concesión por el Ministerio de la Producción, con fines de acuicultura, que

cuenten con disponibilidad del recurso hídrico, la autoridad de aguas otorga automáticamente y con

una tarifa preferencial, los derechos de usos correspondientes.

4.2.2. OTORGAMIENTO DE LAS CONCESIONES EN ACUICULTURA

Ante el gran interés que se viene observando en desarrollar las actividades acuícolas, es importante

tener en consideración que para el otorgamiento de las concesiones, el Ministerio de la Producción está

facultado a convocar a concursos o licitaciones públicas, en forma directa o por intermedio de la

Comisión de Promoción a la Inversión Privada.



Se ha llegado a determinar que los titulares de las concesiones y autorizaciones pueden utilizar como

garantías establecidas por ley los recursos hidrobiológicos que cultivan.

En cuanto a la extensión de las concesiones con fines de acuicultura en zonas de dominio público

depende de la magnitud del proyecto a ejecutar, previa evaluación de la Memoria Descriptiva del

proyecto Estudio de Impacto Ambiental y de los compromisos contenidos en el Convenio de

Conservación, Inversión y Producción Acuícola (Ley Nº 27460) El plazo de vigencia de la concesión

está en función al nivel de producción establecido en el convenio con

El Ministerio de la Producción y tiene la siguiente duración máxima:

a. Acuicultura comercial de mayor escala: hasta 30 años

b. Acuicultura comercial de menor escala: hasta 15 años

c. Acuicultura de subsistencia: hasta 10 años

d. Concesiones especiales: hasta 3 años

La normatividad en relación a la transferencia de las concesiones y autorizaciones que son utilizados

en acuicultura es viable, para lo cual el Ministerio de la Producción previa verificación del cumplimiento

de las obligaciones asumidas por el titular en el Convenio de Conservación, Inversión y Producción

Acuícola a través de la suscripción de un Convenio o Adenda autoriza dicha transferencia. En caso de

sucesión hereditaria, la autorización previa no será necesaria, siempre que la concesión o autoriza

ción se haya otorgado a favor de la persona natural

4.2.3. INFRACCIONES Y SANCIONES EN ACUICULTURA

Con la finalidad de realizar adecuadamente las diferentes actividades operativas y productivas en el

desarrollo de la acuicultura y en cumplimiento al ordenamiento acuícola que propone la Ley de

Promoción y Desarrollo de la Acuicultura (Ley Nº 27460), los responsables de los centros acuícolas

que vienen operando en las Zonas Alto Andinas ante el incumplimiento de la normatividad pesquera

vigente son sujetos de infracciones y sanciones.

Inicialmente, mediante el Decreto Supremo Nº 008-2002-PE, se aprobó el Reglamento de

Inspecciones y del Procedimiento Sancionador de las Infracciones en las Actividades Pesqueras y

Acuícolas, la misma que durante el tiempo, ha sufrido u na serie de modificaciones dentro de un

proceso de adecuación normativa como consecuencia de nuevas inconductas de los agentes

pesqueros y acuícolas observadas por la Autoridad Administrativa Pesquera.



Ante esta situación, a fin de dotar a los órganos administrativos con instrumentos que faciliten la mejor

aplicación del sistema de infracciones y sanciones en las actividades pesqueras y acuícolas, se

determinó que resulta necesario aprobar el nuevo Reglamento de Inspecciones y Sanciones Pesqueras

y Acuícolas (RISPAC) mediante el Decreto Supremo Nº 016-2007-PRODUCE.

Luego de analizar las diferentes infracciones y sanciones contenidas en el nuevo Reglamento de

Inspecciones y Sanciones Pesqueras y Acuícolas (RISPAC), a continuación se indica las de mayor

importancia a tener en cuenta por los responsables de los centros acuícolas, las cuales son las

siguientes:

1. Código 1: Realizar actividades pesqueras o acuícolas sin la concesión, autorización, permiso o

licencia correspondientes o si estos se encuentran suspendidos o sin suscripción del convenio

correspondiente. N o c u e n ta co n M edid a Ca u t el a r . Multa: Subsistencia: 0.1 UIT, menor escala 1

UIT y mayor escala 3 UIT y poblamiento y repoblamiento 0.2 UIT.

2. Código 26: Impedir u obstaculizar las labores de seguimiento, control, inspección, supervisión y

muestreo biométrico que realice el personal de la DIGSECOVI, IMARPE, IIAP, los observadores CIAT

y los inspectores supervisores o auditores ambientales acreditados por la Dirección General de

Asuntos Ambientales de Pesquería u otras personas con facultades delegadas por la autoridad

competente. N o c uen ta co n M edid a Ca u t el ar. Multa: A c u i c u l t u r a de mayor escala: 1 UIT y

acuicultura de menor escala: 0.1 UIT.

3. Código 46: Incumplir con lo establecido en la resolución administrativa para desarrollar

acuicultura, o de ser el caso, incumplir injustificadamente con las metas de inversión o

producción establecidas en el Convenio de Conservación, Inversión y Producción Acuícola. N o

c uen ta co n M edid a C a u t el ar. Multa: Subsistencia 0.05 UIT, mayor escala 3 UIT y menor escala:

1.5UIT.

4. Código 47: No cumplir con los proyectos sustentados de acuerdo al plan de manejo presentado

para el otorgamiento de las concesiones especiales. N o c u e n t a co n M edid a Ca u t el ar.

Cancelación: Cancelación definitiva del derecho administrativo.

5. Código 48: Usar el área otorgada para el desarrollo acuícola con fines distintos a los

autorizados. N o c uen ta co n M edid a

Ca u t el ar. Cancelación: Cancelación definitiva del

derecho administrativo.

6. Código 49: Interferir con las actividades tradicionales que se desarrollan en el recurso

hídrico o afectar los derechos adquiridos por terceros fuera del área otorgada para el

desarrollo de la actividad. N o c uen ta co n M edid a Ca u t e l ar. Cancelación: Cancelación

definitiva del derecho administrativo.

7. Código 50: No informar a la autoridad competente sobre cualquier epizootia o brote infeccioso

que pudiera ser causa de deterioro tanto de las especies en cultivo como de otros recursos

silvestres o del medio ambiente. N o c uen ta co n M e d id a Ca u t el ar. Multa: Mayor escala 5 UIT y

menor escala: 1 UIT



8. Código 51: Importar especies en sus diferentes estadios biológicos con fines de acuicultura, sin

contar con la Certificación de la Dirección General de Acuicultura. N o c uen ta co n M ed i d a Ca u t el ar.

Multa: 1 UIT. Asimismo deberá cumplir en el plazo de cinco (5) días hábiles con presentar el

Certificado Sanitario o Patológico correspondiente. Tratándose de especies introducidas se

devolverán las mismas al país de origen o se donarán a las instituciones de investigación

pesquera.

9. Código 52: No retirar sus instalaciones y demás bienes del área otorgada en concesión, luego

de finalizadas las actividades de cultivo o si éstas se interrumpen definitivamente por cualquier

causal . N o cu en ta co n M ed i d a C a u t el ar. Multa: Subsistencia 0.05 UIT, mayor escala 3 UIT y

menor escala: 1.5 UIT. Retiro de instalaciones en un plazo máximo de 30 días calendario de

detectada la infracción, caso contrario, se suspenderá el derecho administrativo hasta el retiro de

dichas instalaciones.

10. Código 53: Tratándose de concesiones especiales instalar o implementar infraestructura o

materiales equipos y otros elementos no autorizados o variar la modalidad de cultivo determinada

en el Plan de Manejo sin previo aviso. N o c uen ta co n M edid a Ca u t el ar. Multa: Subsistencia 0.05

UIT, mayor escala 3 UIT y menor escala: 1.5 UIT. Retiro de instalaciones en un plazo máximo

de 30 días calendario de detectada la infracción, caso contrario, se suspenderá el derecho

administrativo hasta el retiro de dichas instalaciones.

11. Código 55: Desembarcar, trasladar, recibir o cultivar semilla procedente de los colectores o

líneas de pre cultivo, sin la correspondiente autorización a través del certificado de procedencia.

Decomiso: Decomiso total del recurso.

12. Código 56: Cultivar recursos hidrobiológicos no autorizados. N o c uen ta co n M ed i d a Ca u t el ar.

Multa: Subsistencia 0.05 UIT, mayor escala 3 UIT y menor escala: 1.5 UIT.

13. Código 57: Ocupar áreas no otorgadas en concesión, así como variar o implementar sus

instalaciones en áreas distintas a las que se indica en la concesión otorgada. N o c uen ta co n

M edid a Ca u t el ar. Multa: 1 UIT x Ha Ocupada. Retiro de instalaciones en un plazo máximo de

30 días calendario de detectada la infracción, caso contrario, se suspenderá el derecho

administrativo hasta el retiro de dichas instalaciones.

14. Código 59: Construir infraestructura de cultivo y para investigación de acuicultura en fondos y

aguas marinas y continentales sin contar con la autorización o concesión otorgada mediante

la correspondiente resolución. N o c uen ta co n M ed i d a Ca u t el ar. Multa: 1 UIT x Ha Ocupada.

Se deberá proceder a retirar sus instalaciones en el plazo máximo de siete (7) días calendario de

detectada la infracción, caso contrario, se le sancionará con el doble de la multa a imponerse.

15. Código 73: Incumplir compromisos ambientales en las actividades pesqueras y acuícolas,

presentados ante la autoridad competente. N o c uen ta co n M e d id a Ca u t el a r. Multa: mayor escala 2

UIT y menor escala: 1 UIT.

4.2.4. BENEFICIOS TRIBUTARIOS EN ACUICULTURA



Con la finalidad de incentivar e impulsar una mayor actividad de la acuicultura en las Zonas Alto

Andinas de nuestro país, el Estado otorgará beneficios tributarios, las cuales se encuentran conferidas

en el párrafo 4.1 del Artículo 4º, (referido a los beneficios del Impuesto a la Renta del 15%) y el

Artículo 8º (que indica la exoneración del Impuesta Extraordinario de Solidaridad) de la Ley Nº

27360, Ley que aprueba las normas de promoción del Sector Agrario, conforme a lo que establezca el

Reglamento de la presente Ley.

Los beneficios tributarios establecidos en este Capítulo tendrán vigencia hasta el 31 de diciembre del

año 2010, y se aplicarán sin perjuicio de cualquier otro beneficio tributario establecido con el fin de

promover actividades económicas en zonas específicas del país, lo que mantendrán su vigencia de

acuerdo a la legislación vigente.

Recientemente el gobierno ha emitido la Ley 29482 “Ley de Promoción al Desarrollo de las

Actividades Productivas en Zonas Alto andinas”, el cual tiene como objetivo central la de

promover y fomentar el desarrollo de las actividades productivas y de servicios que generen valor

agregado y el uso de mano de obra en zonas alto andinas para aliviar la pobreza.

El alcance de la presente ley comprende a las personas naturales, micro y pequeñas

empresas, empresas comunales, cooperativas y multicomunales, cuyo centro de operaciones y de

producción se encuentren ubicadas por encima de los 2,500 m.s.n.m y las empresas en general que

cumpliendo con los requisitos de localización, se instalen a partir de los 3,200 m.s.n.m y se dediquen a

la acuicultura, procesamiento de carnes en general, plantaciones forestales con fines comerciales o

industriales, producción láctea, crianza y explotación de fibra de camélidos sudamericanos, entre otros.

Las personas naturales o jurídicas que se encuentran comprendidas en el marco de la presente Ley

gozaran de las exoneraciones siguientes:

a. productivo Impuesto a la Renta correspondientes a rentas de tercera categoría

b. Tasas Arancelarias a las importaciones de bienes de capital con fines de uso productivo

c. Impuesto General a las Ventas a las importaciones de bienes de capital con fines de uso

4.2.5. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO ACUÍCOLA” D.S Nº 001-2010-PRODUCE.

El Ministerio de la Producción con el objetivo de buscar un desarrollo sostenido de la acuicultura en el

Perú, ha elaborado e l Plan Nacional de Desarrollo Acuícola (PNDA 2010 - 2021) el mismo que

contiene a su vez un Plan d Acción para el periodo 2010-2015, en donde a través de la participación de

los Organismos Públicos adscritos, los Gobiernos Regionales, dependencias públicas que desarrollen

actividades de acuicultura, deberán adecuar sus planes y acciones referidos a esta actividad, a

los principios y objetivos del presente Plan Nacional en estrecha coordinación con el Despacho del

Viceministerio de Pesquería, a través de la Dirección General de Acuicultura.



Este documento es la guía para orientar y direccionar el desarrollo de la actividad acuícola en el Perú,

así como también, es de mucho interés del empresariado pesquero, quienes con la finalidad de

buscar nuevas alternativas productivas de productos a base de proteínas de origen animal, como

consecuencia que sus niveles de producción de productos pesqueros vienen disminuyendo año a año,

lo cual es el resultado de la disminución significativa de las diferentes biomasas de las especies

explotadas y sobreexplotadas de nuestro mar en los últimos 05 años.

Entre las metas establecidas se tiene proyectado al 2015 lograr incrementar la producción comercial

de especies acuícolas entre el rango de 95,000 a 110, 000 TM y los niveles de comercialización de

productos acuícolas en el mercado nacional entre las 16,

000 y 18,000 TM, así como también, incrementar las exportaciones entre las 25,000 y 27,000 TM con

un valor equivalente a los

170 millones y 186,000

millones de dólares.

Por otro lado, se busca incrementar la inversión privada en un 50%, los créditos destinados a la

acuicultura en un 100%, incrementar las áreas disponibles para el desarrollo de la actividad en 15% y

los derechos administrativos (concesiones y autorizaciones de mayor y menor escala en el ámbito

marítimo y continental) en 20%.

También se ha considerado la reducción del 30% de la importación de postlarvas de langostinos, ya

que la producción nacional de semilla llega a abastecer el 30% de postlarvas. Se plantea reducir la

importación de ovas de trucha y dedicarse a la investigación para mejorar los niveles de producción de

semilla.

Se busca incrementar el presupuesto público en un 60’%, las cuales deberán ser destinadas a la

promoción, fomento y desarrollo de la acuicultura por niveles de gobierno, y también implementarse un

fondo de investigación acuícola (FIA).

4.2.6. NORMA SANITARIA PARA LAS ACTIVIDADES PESQUERAS Y ACUÍCOLAS (D.S. Nº 040-

2001-PE)

El desarrollo vertiginoso de las diferentes actividades de la acuicultura de la trucha en el Perú, debe

merecer para la instancia sectorial correspondiente del Estado de mucho interés y preocupación por

mantener en óptimas condiciones de salubridad los aspectos sanitarios en toda la cadena de

producción de la trucha, desde la producción de ovas, alevinos hasta el destino fina l que es el

consumidor nacional e internacional.



Según el Artículo 29° del Decreto Ley Nº 25977, Ley General de Pesca, establece que la actividad de

procesamiento será ejercida cumpliendo las normas de sanidad, higiene y seguridad industrial, calidad

y preservación del medio ambiente, con sujeción a las normas legales y reglamentarias pertinentes.

Por otro lado, en el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas,

aprobado mediante Decreto Supremo Nº 007-98-SA, dispone que el Ministerio de Pesquería, en

coordinación con el Ministerio de Salud, deberá expedir normas sanitarias que regulen las actividades

de captura y/o extracción, transporte, industrialización y comercialización de productos hidrobiológicos,

incluidos los provenientes de las actividades de acuicultura.

Ante la necesidad de una adecuada implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad en el

campo sanitario, para lo cual, se requiere de normas que faciliten la aplicación de condiciones previas

relacionadas con la higiene y sanidad en el diseño, construcción, equipamiento y operación de

establecimientos de procesamiento pesquero y las actividades acuícolas, así como del empleo de

buenas prácticas de manipuleo y manufactura, teniendo en consideración los criterios científicos, el

Ministerio de Pesquería, hoy Ministerio de la Producción elabora la Norma Sanitaria para las

Actividades Pesqueras y Acuícolas (D.S. Nº 040-

2001-PE), el cual es de suma importancia y necesidad

para el sector pesquero.

La mencionada Norma Sanitaria, regula los aspectos sanitarios de las diferentes actividades de la

acuicultura, tanto desarrollados en el ámbito continental y marítimo.

El contenido de la Norma Sanitaria (D.S. Nº 040-2001-PE) en lo que respecta a las actividades de

acuicultura, ha considerado claramente las condiciones y requisitos que deben de cumplir los centros

de producción y procesamiento, así como también, los requerimientos operativos, de diseño y

construcción de las infraestructuras acuícolas. Su contenido se encuentra en el Titulo VIII con 03

capítulos y 11 artículos, desde el artículo 131º hasta el artículo 141º y del Título IX con un artículo, el

142º.

5. FACTOR ECONÓMICO5.1.- INTERNACIONAL

PRODUCCIÓN: Principales productores mundiales. Los diez principales productores mundiales de trucha

en 2004 fueron: Chile: 21.3%, Noruega: 10.7%, Turquía: 7.7%, Dinamarca: 6.8%, Francia: 6.2%, España:

5.6%, Italia: 5.1%, Irán: 5.1%, EUA: 4.3% y Alemania: 3.7%. México aporta el 0.6% al total de la

producción mundial de trucha arco iris.

CUADRO N° 02: Los principales países productores de trucha



PRODUCTORES DE TRUCHA CANTIDAD DE TRUCHA AL 2010

(%)

CHILE 21.3%

10.7%

7.7%

6.8%

6.2%

5.6%

5.1%

5.1%

4.3%

3.7%

0.6%

0.6%

NURUEGA

TURQUIA

DINAMARCA

FRANCIA

ESPAÑA

ITALIA

IRAN

EUA

ALEMANIA

MEXICO

TOTAL FUENTE: FISHSTAT 2010

CUADRO N° 03: Principales exportadores mundiales de trucha.

FUENTE: FISHSTAT 2010

5.2. NACIONAL

Evolución de la producción nacional de trucha. El incremento en la importación de ovas embrionadas

tiene un impacto directo con el incremento de la producción de trucha arco iris, puesto que éstas de

acuerdo a la información proporcionada, son destinadas a centros de producción para su respectiva

engorda y comercialización, cabe señalar que estos centros de producción cuentan con el respectivo

derecho de acuicultura emitido por las Direcciones Regionales de la Producción (DIREPROs) en el caso

de menor escala(de 2hasta50TM/año) y el Ministerio de la Producción a través de la Dirección General de

Acuicultura en el caso de empresas de mayor escala (mayora50TM/año), los mismos que se encuentran

registrados a su vez en el catastro acuícola nacional.

GRAFICO N° 02: Proyección de la cosecha de trucha arco iris en el Perú al 2015



FUENTE: MINISTERIO DE PRODUCCION.

Principales exportadores nacionales de trucha. Actualmente los principales exportadores de este producto

son: Piscifactorías de los Andes, Inversiones Perú pacífico y la Asociación de Productores San Pedro y

San Pablo en el Lago Arapa, Titicaca. Estos últimos. Han exportado más de USD 800’000 a países como

Alemania, Australia y Bélgica, Canadá se constituyó como el principal importador de trucha, con

aproximadamente USD 1’000’000., siendo las presentaciones más demandadas por este mercado el filete

de trucha congeladas la trucha deshuesada. Alemania es otro mercado importante, con importaciones del

orden de los USD 800’000 y tienen demanda por producto como: trucha eviscerada congelada, filete de

trucha congelada y empacada al vacío, trucha deshuesada congelada y filete de trucha en conservas.

Noruega importó cerca de USD 700’000 en trucha eviscerada y filetes de trucha congelados y empacados

al vacío, así como también filetes de trucha ahumada. Suecia importó alrededor de USD 400’000, las

principales presentaciones fueron trucha deshuesada, eviscerada y filetes congelados.

Por último, E.E.U.U. importó cerca de USD 350’000, principalmente en filetes de trucha fresca. Otro

producto importante para este mercado es la trucha eviscerada congelada y empacada al vacío.

Finalmente, con respecto a la extracción de trucha en el Perú se observa una marcada diferencia en las

regiones de Puno y Junín. Puno se muestra claramente como la zona con mayores cifras de extracción

de trucha entre el período 2006 - 2010. Sobre esta situación, el representante de Piscifactoría de los

Andes, Sr. José Manuel García Campodónico, nos comentó que básicamente, hay 3 componentes

esenciales para lograr un buen nivel de desarrollo en lo que a cultivo de truchas se refiere. “El buen

alimento balanceado, buena calidad de agua y buen manejo del cultivo”.

5.3. REGIONAL

En Puno, hay diferentes instituciones ligadas a la crianza de la trucha. Por un lado, hay asociaciones de

productores fuertes como la Asociación de Productores de Trucha (APT), que son bastante activas en



promover proyectos de asistencia técnica para beneficio de sus asociados. Por otro lado, está el Proyecto

Especial de Trucha del Titicaca (PETT), que es un proyecto estatal que promueve esta actividad.

Sin embargo, las iniciativas no llegan a concretar una cadena de valor debido a que sus presupuestos son

limitados y se centran en formar capacidades básicas y no de generar capacidades avanzadas en los

productores. Los precios bajos que prevalecen en la región, la falta de crédito, el alto nivel de

informalidad, la descoordinación entre las acciones de los organismos estatales y el poco conocimiento

sobre los aspectos ligados a la comercialización son los principales obstáculos para el desarrollo de esta

actividad en Puno. El proyecto Sierra Exportadora, que está tratando de articular una cadena en Puno, los

está enfrentando sin mucho éxito. Su objetivo es buscar una planta procesadora en Arequipa o Tacna

que compre la producción de la región» A pesar de todo, las condiciones naturales de Puno para la

crianza de trucha están atrayendo inversionistas privados. De hecho, Piscifactoría Los Andes acaba de

ser vendida a un grupo de inversionistas, quienes inyectarán US$ 5 millones a la empresa, de los cuales

US$ 1,5 millones se invertirán en Puno para ampliar las actividades de la empresa.

JACUMAR: Junta Nacional Asesora de Cultivos Marinos La principal misión misterioxx es facilitar la

coordinación y cooperación en materia de acuicultura marina entre la Administración Central y

Autonómicas.

Objetivos

Mantener una coordinación y cooperación permanente entre la Administración General del Estado y

las Comunidades Autónomas en materia de cultivos marinos.

La elaboración, de común acuerdo con las Comunidades Autónomas, de Planes Nacionales de

Cultivos Marinos propuestos por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para su

ejecución por parte de las Comunidades Autónomas.

Asesoramiento científico.

Mantenimiento de un inventario de instalaciones de acuicultura a nivel nacional.

Recopilación de los datos de producción a nivel nacional.

5.4. MACRO REGIONAL

La crianza de trucha arco iris en el Perú en los últimos 5 años ha presentado un crecimiento vertiginoso,

principalmente en las regiones de Puno y Junín, entre ambos constituyen alrededor del 87% de la

producción nacional (Puno 9,437.8 TM y Junín 1,757.9TM en el 2009). Cabe recordar que entre 1977 y

1978 el Ministerio de Pesquería (hoy PRODUCE) realizó las primeras pruebas de cultivo de trucha en

jaulas flotantes en el lago Titicaca, con resultados muy positivos, y que fueron continuados con estudio

s y proyectos financiados por la FAO, que confirmaron la factibilidad de la iniciativa. Posteriormente

desde 1983, el renovado empeño del gobierno por medio de la puesta en marcha de un plan de

reactivación del gobierno para la piscicultura continental, a la fecha ha dado grandes logros, entre ellos el



posicionamiento de Puno como el primer productor de truchas a Nivel Nacional. Siendo ambas regiones

(Puno y Junín) las de mayor producción en la actualidad, presentan una gran diferencia entre ellas y muy

bien definida en lo relacionado al sistema de crianza. En la Región Puno el 97% de los centros de

producción truchícola utilizan jaulas flotantes mientras que en la Región Junín el 90% de los centros de

producción utilizan los ambientes convencionales, predominando los estanques de concreto. La

predominancia de los ambientes lenticos en la Región Puno con óptimas condiciones para el cultivo de

trucha, viene incentivando actualmente a nuevos interesados en incursionar en esta actividad

productiva como una alternativa de la agricultura, así como también por los bajos costos de los

ambientes de crianza que lo hace accesible a los pequeños productores agrícolas. El escenario actual de

la Región Puno nos hace presagiar que la producción de trucha se incrementara mucho más en forma

progresiva en los próximos años, llegando a niveles de producción competitivos en el mercado

internacional. En cuanto a la producción de trucha de las demás regiones, actualmente presentan un

comportamiento incipiente en su producción, debido principalmente a la falta de apoyo por parte de las

instituciones del Estado y el sector privado por impulsar el desarrollo de esta actividad productiva,

convirtiéndose estas regiones en zonas altamente potenciales para desarrollar la truchicultura a niveles

comerciales de producción. Las participaciones en la producción de truchas en otras regiones de

importancia en el 2009 fueron de: 1.93% para Huancavelica, 1.90% para Pasco, 1.41% para Lima, 1.15%

para Ancash, 1.04% para Cusco, 0.76% para Ayacucho y 0.41% para Arequipa de la producción

nacional.

Cuadro Nº 04: Producción Nacional de Truchas en TM (2000 – 2009)

Región 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 20091. Puno 662,4 1.060,0 1.191,3 1.290,3 1.997,1 2.243,3 2.981,7 3.893,2 8.877,2 9.437,82. Junín 930,0 1.138,8 1.219,0 1.337,6 1.981,9 2.119,4 1.651,7 1.758,0 2.078,9 1.757,93 51,0 35,0 49,1 16,2 55,2 134,1 135,7 115,2 153,7 247,34. Pasco 31,9 70,2 82,4 94,2 176,5 253,5 255,8 263,7 310,8 243,55. Lima 32,8 45,67 56,8 78,8 153,9 291,0 171,1 190,6 172,5 181,26. Ancash 49,6 44,1 38,8 32,7 42,1 45,9 50,0 215,7 145,7 147,77. Cusco 8,5 14,56 18,0 21,6 21,3 30,2 52,0 105,1 161,8 132,98. Ayacucho 46,3 64,6 103,3 79,9 89,9 92,7 106,4 102,2 82,5 97,39. Arequipa 15,9 40,3 27,6 23,9 15,0 20,5 25,7 17,4 44,5 52,710. Huánuco 18,6 14,6 60,6 43,7 62,8 67,6 78,5 34,4 38,4 47,112. Tacna 28,12 35,2 46,7 39,2 4,7 29,4 18,4 16,9 18,8 25,211. Apurímac 52,7 62,5 51,8 53,3 55,5 48,3 32,2 27,4 25,7 21,513. Otros 69,6 20,7 35,6 21,2 43,1 99,1 234,8 257,2 386,5 424,9Total 1.928 2.586,0 2.981,0 3.111,0 4.699,0 5.475,0 5.794,0 6.997,0 12.497, 12.817, Fuente: OGITE – PRODUCE Elaboración: MAXIMIXE

GRAFICO N° 03: Producción de Truchas 2000-2009: 58.885 TM por regiones de estudio:



Fuente: PRODUCE Elaboración: MAXIMIXE

Cabe resaltar que en las zonas alto andinas del Perú y principalmente como referencia en las regiones

del presente Estudio de Mercado de la Trucha, las condiciones de los recursos hídricos (lagunas y ríos)

son muy similares, tanto desde el punto de vista de factores fisicoquímicos, batimétricos y topográficos,

así como también, los niveles de productividad primaria es similar, la única diferencia se encuentra en el

número de dichos recursos hídricos en cada región.

6. FACTOR TECNOLOGICO

Si bien el cultivo de peces bajo condiciones controladas se ha practicado por cientos de años, se puede

decir que el referido a los Salmónidos (truchas y salmones), constituye desde el punto de vista industrial,

una actividad de reciente data.

Desde el siglo XVIII, fueron obtenidos alevinos de trucha, en condiciones artificiales de reproducción.

Primariamente, con el objeto de repoblación de las aguas para incremento de la pesca deportiva y,

posteriormente, los daneses se convirtieron en los pioneros de la producción en cultivo (1890), para el

caso de la trucha arco-iris (Oncorhynchus

mikyss) con un amplio acceso a mercado para consumo de mesa. Más recientemente, el consumo de

trucha “ración o tamaño plato” se volvió popular en varios continentes; siendo de gran aceptación,

especialmente en los países europeos y Estados Unidos y más actualmente, el cultivo de la trucha grande

en mar, compite con el salmón en los mercados, ganando espacios.

Fueron los países como Noruega y Gran Bretaña (Escocia) y Chile, los que desarrollaron además del

cultivo del Salmón del Atlántico (Salmo salar), el de la trucha de tallas altas, hasta 2 kg.; mientras Canadá

y Estados Unidos dedicaron su esfuerzo al desarrollo del cultivo del salmón del Pacífico (Oncorhynchus

spp). Investigaciones en piscicultura y a la fuerte disminución de las pesquerías naturales, como resultado

de las represas construidas en varios de los ríos de Estados Unidos, sobre la costa del Pacífico. Estas

obras impidieron el paso de los peces durante el período de su reproducción (peces anádromos) cuando



ellos retornaban desde el mar hacia las cabeceras de los ríos donde habían nacido; produciéndose como

resultado, la disminución de sus efectivos naturales.

Tanto las truchas como los salmones, se incluyen en la familia denominada almonidae, y dentro de ella se

encuentran las especies más conocidas, que son cultivadas con fines comerciales deportivos o de

consumo; constituyendo una industria de amplio espectro en varios países del mundo.

Varias especies de salmones y truchas son naturalmente, migradoras entre el río y el mar (diadromas).

Algunas variedades, sin embargo, se consideran "de encierro", cumpliendo su ciclo de vida completo, en

agua dulce, como el tan conocido "salmón encerrado" (Salmo salar sebago) del lago Traful y de otros

lagos y ríos, de nuestro país. Las introducciones efectuadas a principio de siglo y posteriormente, de

salmón del

Atlántico en Patagonia, no dieron el resultado esperado, por lo que no existieron poblaciones auto

sostenidas de esta especie, aunque actualmente, los salmones del Pacífico que provienen de Chile, a

través de las cuencas compartidas, son capturados deportivamente en territorio argentino. Las variedades

“cabeza de acero” (arco-iris, Río Santa Cruz) y “marrón” del Río Grande (Provincia de Tierra del Fuego)

migran hacia el mar y vuelven a los ríos en la época de su desove. En el caso de la “arco iris común, por

el contrario, no es una especie migradora, pero su cultivo de engorde puede realizarse también con éxito

en el mar, en estructuras de encierro.

El cultivo de los salmones y truchas en forma industrial, se produjo en el hemisferio sur, a raíz de los

transplantes efectuados con objeto comercial, que han permitido la mundialización de la acuicultura. De

esta forma, Chile se convirtió en el segundo productor de salmónidos (del Atlántico, del Pacífico y trucha

arco iris, especialmente) a nivel mundial actualmente; debido a su expansivo desarrollo logrado a partir de

las primeras importaciones efectuadas para ese desarrollo industrial y a partir del impulso brindado a la

acuicultura desde la creación de Fundación Chile en 1976 por parte del gobierno.

Generalidades sobre las principales especies de cultivo o especies potenciales para cultivo

- Género Salmo.

El más famoso de los salmónidos, es el conocido "salmón del Atlántico" (Salmo salar). El cultivo de este

salmón, comenzó en Noruega (el país de mayor producción actual) en el año 1965 y tomó

inmediatamente gran impulso. Para procederá su cultivo, fueron adaptadas las metodologías utilizadas a

partir de 1912 para el caso de la trucha arco iris en mar. Esta producción fue iniciada, cuando los

noruegos consideraron prácticamente imposible invertir rentablemente en producción de trucha arco iris

en tierra, con la metodología desarrollada por Dinamarca, iniciada en 1890. Las temperaturas en Noruega

no permitieron que prosperara este tipo de cultivo. En las décadas del ´60 y ´70 se produjo la mayor

expansión de la producción de trucha en mar efectuada por ese país, que avanzó rápidamente

alcanzando en 1974, las 2000 toneladas. A mediados de la década del ´60 varias compañías comenzaron

a pensar en el cultivo del salmón. La primera compañía lo desarrolló en cerramientos en el mar, en 1965,



y posteriormente, en 1969, fue diseñada la primera jaula suspendida para cultivo de esta especie, en la

isla de Hitra. Este diseño se volvió estándar y se diseminó ampliamente a nivel mundial para ese y otros

cultivos actuales. En 1976, Noruega sobrepasaba el tonelaje obtenido en trucha, alcanzando entonces las

2000 toneladas de salmón y continuando activamente su expansión hasta la actualidad (Edwards, 1978).

El género Salmo, se encuentra estrechamente relacionado a la trucha marrón o de mar (Salmo trutta),

nativa de Europa y el Oeste de Asia (Wegrzyn & Ortubay, 1991). Naturalmente, estas especies europeas,

desovan en las cabeceras de los arroyos o ríos tributarios de los sistemas hidrográficos, siempre que el

sustrato sea apto para ello.

En estos sitios, las aguas son de poca profundidad, frías y límpidas y el lecho de depósito de los huevos

debe contener guijarros y piedras limpias de depósitos arcillosos o arenosos (Edwards, 1979). El salmón

del Atlántico, a diferencia de aquel del Pacífico, no muere posteriormente al desove; aunque suele sufrir

altas mortalidades. En su desarrollo artificial, en cultivo, los pasos en el ciclo de vida son cumplidos

similarmente, aunque con el avance de los conocimientos biológicos, los productores pueden modificar

las condiciones ambientales según su conveniencia.

En su fase de juvenil, el salmón es conocido con el nombre de "parr" hasta el momento en que evidencia

claros cambios fisiológicos que le permiten su pre adaptación al mar (mostrando entonces una coloración

plateada). Cuando migran, ya se los considera en el estadio de "smolt". Estos cambios fisiológicos se

conocen como “smoltificación”. En esta fase es cuando se los siembra en ese medio, respondiendo a

programas de diseminación llevados a cabo en varios países del mundo (especialmente en Europa y

Estados Unidos). Su estadía en medio marino abarca entre tres y cuatro años, cuando alcanzada la etapa

de maduración sexual, y vuelven a desovar a los ríos, momento en que se los denomina “salmones”. A

menudo, es difícil distinguir entre un salmón joven y una trucha marrón, o entre una trucha grande de mar

y un salmón del Atlántico adulto. El mercado de los salmones “silvestres” es importante y sus precios

cambian anualmente, dependiendo del tonelaje capturado y de su estacionalidad en cuanto a

desembarcos; modificando de acuerdo a estos parámetros, los precios del mercado, que influyen a su vez

en el producto procedente de cultivo.

En los cultivos desarrollados en cautiverio, los pasos que se cumplen son similares a los de la naturaleza.

El ciclo de vida se divide en dos fases principales: desde la reproducción y obtención de huevos hasta

pasar las fases juveniles (“parr”) realizada principalmente en agua dulce hasta alcanzar la fase

denominada de “smolt”; mientras que el resto del ciclo trata del acondicionamiento y traslado al mar de los

smolts, donde se prosigue su cultivo en jaulas de diverso diseño y tamaño donde crecen rápidamente, a

expensas del alimento artificial ofrecido, hasta el momento de su cosecha con el peso comercial

requerido.

- Género Oncorhynchus

El "salmón del Pacífico", se encuentra naturalmente, junto a otros salmones, en la mayoría de los ríos

tributarios de las costas del Océano Pacífico de Estados Unidos hasta Alaska en el continente americano.



A raíz del desarrollo de sus cultivos intensivos, puede encontrárselo, comúnmente, en establecimientos

de cultivo de ésa y otras áreas del mundo; en ambos hemisferios. Las fases o estadíos del ciclo de vida

de estos salmónidos, son más marcados que los encontrados en el caso del salmón del Atlántico, y todos

los individuos mueren, luego de su reproducción.

Dentro del género Oncorhynchus, se ubican varias especies O. tschawytscha o "salmón rey", O. kisutch o

"salmón coho", O. nerka o "sockeye", O. gorbuscha o"salmón rosado" y el O. keta o "salmón chum". El

salmón rosado y el salmón chum, difieren de los otros salmones del Pacífico porque sus juveniles migran

al mar directamente después de nacidos, en lugar de pasar por un período de alimentación en aguas

dulces. El salmón rosado es encontrado también en aguas del océano Atlántico, debido a las siembras

efectuadas por Rusia (Edwards, 1978). La especie de O. masou es semejante a la O. nerka, y es una de

las más conocidas en Japón.

En Argentina existen naturalmente, especies de este género que se han introducido a partir del amplio

desarrollo de la salmonicultura en Chile y a expensas de las conexiones acuáticas existentes entre ambos

territorios. De esta forma, han sido detectadas en el siglo XX, ingresos correspondientes al O.

tschawytscha o salmón rey, que es el más buscado por los pescadores deportivos, debido a su gran

tamaño y su interés en la captura y el salmón chinook o plateado o O. kisutch (Wegrzyn y Ortubay, 1991).

Entre todas las especies conocidas, las más utilizadas en cultivo comercial son el "salmón coho o

plateado" y el "salmón del Atlántico", ambas producidas en Chile y otros países.

La trucha arco iris, actualmente incorporada al género Oncorhynchus, es la de mayor producción a nivel

mundial. Esta trucha, antiguamente ubicada por sus relaciones filogenéticas dentro del género Salmo, fue

insertada posteriormente (en el siglo XX pasado), dentro del grupo de los salmones del Pacifico, debido al

hallazgo de fósiles que permitieron un mejor estudio. Su nombre científico corresponde, actualmente, al

de Onchorhynchus mykiss.

INDICADORES DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO

Para tener una idea de los índices de efectividad que pueden llegar a darse a través de la utilización de gestión tecnológica en los procesos productivos, pueden analizarse diferentes cifras, ya sea el porcentaje de inversión por país del PIB en tecnología e investigación, la cantidad de investigadores por cada 1000.

GraficaN°: 05

Gasto en I&D en 2000(%PIB)



Fuente:www.ricyt.edu.arEl porcentaje de inversión en Colombia es mínimo, según lo muestra la gráfica. Tan solo existe un aporte del 0.24% comparado con un 2.66% proveniente de EEUU. Así mismo, existe una gran diferencia en cuanto al número de investigadores por cada mil habitantes.

Grafico N°:06INVESTIGADA POR CADA 1000 PERSONAS ECONOMICAMENTE ACTIVAS (2000)Fuente: www.ricyt.edu.ar

Todos estos resultados reflejan la situación actual en la que se encuentra la inversión en tecnología en nuestro país. El desarrollo tecnológico es deficiente y además se requiere de mayor competitividad ante el mundo, adopción y generación de tecnologías basadas en la innovación, mayor inversión en I&D, fortalecimiento del sector industrial y de las instituciones encargadas del desarrollo tecnológico nacional, entre otras soluciones a corto y mediano plazo.

EL CRECIMIENTO DE LA PISCICULTURA COMO FUENTE PROTEICA A NIVEL MUNDIAL

El incremento de la renta per cápita de los países desarrollados y de otros en vías de desarrollo con gran población, como China y la India, ha ocasionado un simultáneo aumento de la demanda de proteínas de origen animal especialmente de pescado, aves de corral huevos y porcinos.Entre 1990 y 2003 la producción de carne vacuna pasó de 53 millones de toneladas a 59 millones, es decir tuvo un crecimiento promedio anual de 0,9 %, la de carne porcina pasó de 70 a 96 millones de toneladas (2,8 % anual), la de carne de cordero de 10 a 12 millones de toneladas (1,5 % anual), la de aves de corral de 41 a 76 millones de toneladas (6,5 % anual ), huevos de 38 a 61 millones de toneladas (4,6 % anual), pesca oceánica de 85 a 93 millones de toneladas (0,7 % anual) y piscicultura de 13 a 40 millones de toneladas (15,9 % anual).

Como puede observarse, la piscicultura se ha transformado en una de las principales fuentes de proteína animal.Potenciada por la gran eficiencia con que las especies omnívoras como la carpa, la tilapia y el siluro. Convierten cereales en proteína, la producción se triplicó entre el año 1990 y 2003 y probablemente superará a la producción mundial de carne vacuna en 2010.

El MERCADO

Cabe recordar que los principales países consumidores de carne de pescado son Japón, China y el resto de los países asiáticos. En Japón por ejemplo, el consumo es de 75 Kg. per cápita de pescado de origen oceánico. Pero como actualmente las áreas de pesca oceánica se explotan al límite ese país ha comenzado a requerir peces criados en cautiverio.

CHINA


http://www.ricyt.edu.ar/


El consumo de pescado es de 30 grs. por habitante y proviene de las 16 millones de toneladas de pesca oceánica y de las 28 millones de toneladas de piscicultura. Este país, por otra parte, lidera éste último tipo de producción siguiéndole en orden de importancia Vietnam, Tailandia, India y en menor medida México y Brasil.

En crecimiento

El desarrollo de la piscicultura China se debe fundamentalmente a que el incremento del ingreso per cápita de los últimos años ha demandado más alimentos proteicos (*) y si los niveles de consumo de pescado crecieran a los de, por ejemplo, Japón, se requeriría cerca de 100 millones de toneladas, valor superior a toda la pesca oceánica actual.

En China la piscicultura, especialmente de carpa y mariscos, se desarrolla en forma integral aprovechando los estanques para otras producciones como es el caso de la cría de patos y utilizando alimento balanceado en base de grano de maíz. Su producción se encuentraextendida por todas las áreas rurales del país y son llevadas a cabo en la mayoría de los casos por pequeñas unidades de agricultura familiar.

El crecimiento de ésta actividad a nivel mundial en función de la creciente demanda de alimentos proteicos es hoy ya una realidad inapelable y posiblemente se transforme en un futuro no muy lejano en una de las principales fuentes de proteína animal.

ARGENTINA

Nuestro país como productor de granos para alimentos balanceados se ha constituido en un importante proveedor a los países que producen todo tipo de carnes. Sin embargo es relevante analizar la posibilidad de utilizar los mismos en la producción local de esas carnes y paralelamente comenzar a desarrollar una actividad como la piscicultura, la cual es generadora de empleo y puede ser realizada en forma familiar en pequeñas unidades productivas.

Este es un camino en que todos los actores-productores, comercializadores, industriales, investigadores, organismos gubernamentales, consumidores, etc. de la cadena de alimentos proteicos de origen animal se deben involucrar y comenzar a transitar en forma inmediata, continua y sostenida. Ese es el desafío que debemos afrontar.

ECUADOR

Proyecciones de la piscicultura 2008 CUENCA (El Mercurio).- La piscicultura comercial se inicia en Ecuador por la década de los 80. Los dos pioneros fueron el ex Presidente Galo Plaza en Imbabura y Juan Ugalde en el Azuay. El 2008 hay fácilmente 1.000 piscicultores en el Ecuador, la mayoría artesanales en la Amazonia.

Para tener una visión correcta de la piscicultura hay que asimilar dos realidades mundiales:

1.- La pesca en los mares decrece rápidamente, mientras que la piscicultura crece también rápidamente.En 30 años ya no habrá pesca marina.

2.- La acuacultura (peces, camarones) crece más rápido que otros sectores de la agropecuaria.

Después de 25 años, es importante analizar el desarrollo de la piscicultura en el país, sus éxitos y fracasos. Hay tres sectores:

a) Las grandes empresas de Guayas, ex camaroneras, muy tecnificadas, que exportan filetes de tilapia.



b) Los productores de trucha de la Sierra, sector estancado desde la confiscación de fondos bancarios el 1999.

c) Los productores de tilapia y cachama de la Amazonia y el área Santo Domingo – La Mana, sector bastante desarrollado en los últimos 10 años, pero con limitaciones en tecnología.

Los problemas de los sectores (b) y (c) son los siguientes:

Tecnología limitada.

La tecnología de estos criaderos de peces ha progresado poco en los últimos 20 años. Esto es consecuencia del abandono de la educación primaria en las últimas décadas. La mayoría de los piscicultores no saben aritmética o geometría.

Una piscicultura tecnificada está basada en matemáticas y en algo de química. Una consecuencia es la imposibilidad de llevar registros detallados de un criadero cada 15 días. Este problema no es aislado, el

Ecuador tiene un bajísimo nivel tecnológico.

Falta de alevines de trucha

La cría de truchas depende de la importación de ovas de alta calidad genética de USA o España. El Instituto Nacional de Pesca ha creado exigencias exageradas para la importación de ovas, cuarentenas yfuncionamiento de incubadoras; debía exigir solo certificados sanitarios internacionales 100 % seguros.

Un alevín de trucha es muy caro, 7 a 8 centavos (la ova 2 cts.). Se puede comprar alevines de tilapia de buena calidad en Taura, Sucumbíos y otros lugares de la Amazonia a unos 4 centavos. Peces Tropicales de Sucumbíos produce alevines de cachama, tilapia y sábalo.

Alimentos balanceados caros

Como consecuencia del incremento mundial de precios de los productos agrícolas y de la harina de pescado, los precios de los balanceados subieron considerablemente del 2007 a mediados del 2008, 20 – 24 % en el balanceado para tilapia y 40 – 44 % en el balanceado para truchas.

Este problema obliga a trabajar con eficiencia y a vender la trucha, tilapia y cachama sin vísceras mínimo a 4 dólares por kilo (filetes de pescados marinos se venden en Quito entre 8 y 15 dólares por kilo). La alternativa es quebrar.

Mala comercialización Un grave problema de toda la agropecuaria es la mala comercialización. Muchos de estos sectores, por no asociarse, caen en manos de intermediarios sacrificando su utilidad, y este es el caso de la mayoría de los piscicultores.

Faltan plantas de procesamiento para producir y empacar filetes y pequeñas cámaras frigoríficas para no vender a la desesperada. Al no asociarse, los piscicultores terminan en una guerra de precios, y por la falta de plantas, sin valor agregado.

Riesgos naturales

La piscicultura se desarrolla en el agua. Puede haber serios problemas: la fuerte crecida de un río que daña un criadero y arrastra las truchas, la excesiva turbidezde agua, la lejanía de un río en la Amazonia, la contaminación del agua con petróleo o el poco caudal de los ríos en época seca.

Estos problemas se pueden evitar con una buena planificación y diseño desde el inicio, algo que poco se practica.



PESCA CHILE S.A.

PESCA CHILE es una empresa pesquera perteneciente al GRUPO PESCANOVA, compañía española

que por más de cuatro décadas ha sido pionera en el desarrollo de la industria del pescado congelado.

PESCANOVA opera una de las mayores flotas pesqueras del mundo, con una importante presencia en

los principales mercados internacionales.

PESCA CHILE nace en 1983 con la meta de explotar y desarrollar productos pesqueros chilenos de alto

nivel al resto del mundo. Ese mismo año comienza sus operaciones con su primer buque pesquero,

llamado Betanzos.

A partir de la década del '90, la compañía inicia un explosivo proceso de crecimiento y desarrollo a través

del cual adquiere nuevas embarcaciones, triplica tanto su capacidad de pesca como de procesamiento,

aumenta sus centros de cultivo y amplía su llegada a mercados internacionales, transformándose en una

de las pesqueras más importantes del continente.

Actualmente PESCA CHILE exporta más de 30 especies marinas en 200 presentaciones distintas a

treinta y ocho países de todo el mundo. La empresa cuenta con una flota de catorce embarcaciones

pesqueras, la más grande en operaciones en aguas chilenas, cuatro plantas procesadoras a lo largo del

país que están certificadas bajo la norma ISO 9001 e ISO 14001 y más de veinticinco centros de cultivo

para el salmón, siendo ademásuna de las fuentes laborales más significativas de la zona austral de Chile.

Junto a eso, tiene las mayores facilidades para la extracción, procesamiento, almacenamiento propio y

transporte de sus productos. Esto la convierte en un líder dentro de la industria pesquera chilena para

consumo humano, con más de 40 mil toneladas anuales de productos procesados y una amplia variedad

de recursos en pescados y mariscos, tanto frescos como congelados.

Grafico N° 03VENTAS ANUALES 1996-2006



Fuente: grupo PESCANOVA

NACIONAL

PESCA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

Dirección de Investigaciones en Pesca y Desarrollo Tecnológico (DIPDT)

La DIPDT realiza investigación tecnológica para diversificar los métodos de extracción y aumentar la

eficiencia de las artes de pesca, evaluación de recursos hidrobiológicos por métodos acústicos, y estudio

ambiental mediante imágenes de satélite. Áreas Dependientes Unidad de Tecnologías de Extracción

(UTE) Unidad de Tecnologías de Detección (UTD) Unidad de Percepción Remota y Sistemas de

Información Geográfica (UPRSIG) Los Productos que se generan a través de esta Dirección son:

Cruceros de Evaluación de Recursos Pelágicos, Demersales e Invertebrados Imágenes de Satélite del

ambiente marino Cruceros Antárticos (BIC Humboldt) Publicaciones Acerca de la Unidad de Tecnologías

de Detección

La UTD es encargada de desarrollar las investigaciones orientadas a lograr el mejor conocimiento sobre

la distribución, abundancia y disponibilidad de los recursos pesqueros, mediante el uso de tecnologías de

detección, principalmente como la hidroacústica en los cruceros de investigación.

Objetivos específicos para el 2008

Nro.14. Aplicación de métodos hidroacústico en la evaluación de recursos pesqueros.

Nro. 21. Dinámica y estructura tridimensional de cardúmenes de recursos pesqueros.



PERU: Proyecto Crianza de truchas en el Lago Titicaca es premiado por FAO

Bajo el lema "Invertir en agricultura para lograr la seguridad alimentaria", la Organización para las

Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), recordó y celebró el Día Mundial y Nacional

de la Alimentación, premiando a un nutrido grupo de organizaciones del ámbito rural de país, quienes con

tesón y perseverancia contribuyen al desarrollo del país.

La ceremonia contó con la presencia de distinguidas autoridades como Pilar Nores de García, primera

Dama de la Nación, Luis Costello, representante de la FAO en el país y, Juan José Salazar, ministro de

Agricultura, entre otros, quienes fueron los encargados de entregar los reconocimientos a aquellas

organizaciones, cuyas iniciativas de negocios ayudan a que la inseguridad alimentaria que sufre el 70%

de esta población disminuya.

La Asociación Brisas de Titicaca del departamento de Puno, fue una de las organizaciones que obtuvo un

diploma de reconocimiento por haber alcanzado una producción importante en el negocio de las truchas

en el lago desde hace cinco años. Ana María Pando Mamani, secretaria de la organización recibió dicho

reconocimiento a nombre de todos los socios.

La señora Pando Mamani cuenta que la idea de trabajar en la crianza de truchas, nació con el proyecto

desarrollo de capacidades del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social, FONCODES, que financió

la

capacitación y los conocimientos sobre gestión empresarial y articulación al mercado, y que ahora les

está dando buenos resultados. Actualmente con el proyecto "Producción y comercialización de truchas

Brisas del Titicaca", producen 180 toneladas de trucha fresca al mes, y venden a mercados de Puno,

Juliaca, Cusco, Arequipa, y un 10% de la producción se envía a la frontera con Bolivia. Las ventas les

generan un ingreso económico significativo. Por cada tres toneladas cada familia, tiene una ganancia neta

de dos mil 500 nuevos soles. Anteriormente la gente se dedicaba a la agricultura y ganadería. Ahora esta

actividad ya no es rentable por las constantes heladas y, porque el forraje para los animales escasea por

falta de agua."Las truchas que nosotros criamos y vendemos tienen un peso de 350 gramos y se venden

rápidamente en los restaurantes". Yo produzco 10 toneladas mensuales y todos los miembros de mi

familia intervienen", señala la señora Mamani. La demanda es tan grande que para poder cumplir con las

exigencias del mercado, los productores de Las Brisas del Titicaca han entendido que tiene que trabajar



conjuntamente, sólo así puedan manejar volúmenes grandes. El progreso rápido que han logrado se

debe a la unión que hay entre ellos y al apoyo del FONCODES, en su empeño por superar la pobreza.

Perú: CAF impulsa fortalecimiento de la cadena productiva para crianza y Exportación de truchas en Puno

Entidad multilateral firmó Memorando de Entendimiento con wisscontact, el cual cuenta con el apoyo de Piscifactorías De los Andes.

• En una primera etapa el proyecto beneficiará a 30 empresas y posteriormente a otras 400 dedicadas a crianza artesanal de la especie acuícola ubicadas orillas de los lagos Titicaca y Lagunillas.

Unas 30 microempresas se beneficiarán con el proyecto “Modelo para la competitividad de la trucha en la región Puno”, a través del cual la Corporación Andina de Fomento (CAF) y Swisscontact brindarán apoyo técnico, así como fortalecimiento institucional a criadores artesanales de dicha especie en las localidades de Pomata y Santa Lucía, ubicadas a orillas de los Lagos Titicaca y Lagunillas, respectivamente.

La representante de la CAF en el Perú, Eleonora Silva Pardo, destacó que la entidad multilateral-mediante el Programa de Apoyo a la Competitividad (PAC)- busca consolidar, articular y potenciar la red de criadores de trucha a través de acciones enfocadas al perfeccionamiento de sus técnicas de crianza, la implementación de sistemas de gestión de la calidad al interior de sus operaciones y articulación comercial.“Con la alianza lograda con la empresa Piscifactorías De los Andes, este proyecto potencia la labor de capacitación, referentes de calidad y articulación al mercado de los productores de trucha de la Región Puno, en un esquema en el que toda la cadena gana competitividad. Adicionalmente, esta iniciativa privada se enmarca también en las prioridades del sector público, como la del Programa Sierra Exportadora, así como del Programa de Normas Técnicas para la exportación de especies acuícolas que impulsa Promperú”, refirió. Silva Pardo destacó que este proyecto refuerza, además, las actividades de desarrollo económico que la CAF promueve en el radio de influencia de la Carretera IIRSA Sur, particularmente en la Región de Puno.

“Puno es la principal productora de truchas, por ello, el efecto demostrativo y de réplica en el sector será amplio, sobre todo si se toma en cuenta que los técnicos que acompañan la capacitación son locales por lo que más tarde podrán brindar asesoría a más empresas de la zona”, resaltó. A su turno, el representante de Swisscontact en el Perú, Jon Bickel, destacó que si bien el impacto directo del proyecto será sobre 30 empresas de criadores artesanales de truchas, existe un claro potencial de poder escalar el impacto de articulación hacia la población objetivo de las 400 empresas que operan en Puno. ALT, INADE y PELT inician la limpieza de la bahía interior de puno - sector peruano de lago Titicaca.

En el marco de las actividades planificadas en cumplimiento al Memorándum Binacional establecido por la Cancillerías del Perú y Bolivia, la Autoridad Binacional del Lago Titicaca-ALT reinicia la campaña de cosecha de lenteja de la bahía interior de Puno en coordinación con el Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y el Proyecto Especial Lago Titicaca (PELT), el objetivo de esta primera etapa es de recoger más de 10 mil metros cúbicos a través de un sistema mecanizado que permite recoger un promedio de media tonelada de la

"lemnagibba" por cada minuto. En el acto que contó con la presencia del Ing. Daniel Vera Ballón – Director Ejecutivo de INADE, Ing. Julián Barra Catacora – Presidente Ejecutivo de la ALT, Ing. Alberto Lezcano – Director Ejecutivo del PELT y el Ing. Luis Butrón – Alcalde Provincial de Puno se dio por inicio a la campaña de descontaminación del majestuoso lago sagrado como parte de la acciones multisectoriales, el mecanismo a utilizar fue facilitado por la autoridad binacional que consiste en una



draga creada exclusivamente para este proceso que resulta económico en comparación a métodos utilizados en otros países valorizados en 20 millones de dólares.

Hemos venido el día hoy, para anunciar al pueblo de Puno con mucho regocijó tres acciones que suman el esfuerzo del estado nacional en su nivel supra en coordinación con sus autoridades locales, como es el recojo de lenteja de agua que asciende a 10 mil metros cúbicos que son producto del ingreso de aguas servidas, en un promedio de 90 a 100 días como meta final, que posibilitaran que 5 mil metros cúbicos se conviertan en humus y el resto para experimentación en alimento para ganado y piscicultura, señalo Vera Ballón del INADE. Julián Barra Catacora – Presidente Ejecutivo de la ALT, señalo que esta medida de mitigación de extracción del manto verde de lenteja ha permitido controlar su crecimiento que ahora luce más claro y transparente, con un mecanismo de brazo largo que articula un casillero de 4x6 metros que en el último semestre del 2007 dio un resultado positivo con más de 33 mil metros cúbicos.

En la actividad, participan los Municipios de Puno, Collao, Acora, y Yunguyo quienes han proporcionado equipo pesado para el traslado de la lenteja recogida en Malecón Turístico.Esta medida, será acompañada con la instalación de un sistema de aireación que se aplica en los grandes lagos del mundo y ayudara a la inyección de oxigeno a los fondos anoxicos de la bahía interior de Puno para recuperar su calidad de agua y la vida acuática; a mediados del mes de setiembre se instalará cuatro aireadores, menciono Barra Catacora de la ALT. Puno, necesita ser repotenciado con la posible elección del lago Titicaca como maravilla natural del mundo, se han presentado más de 280 candidatos a nivel mundial y la ALT ha registrado oficialmente la candidatura del sagrado lago y esta es una tarea que debe unir a todos los pueblos de la macro región sur, y convertirse en el orgullo del poblador lacustre, que desde épocas milenarias a vivido a orillas del Titicaca, y que nuestras autoridades deben mantenerlo y preservarlo para el beneficio de la humanidad, indico Vera Ballón de INADE.

INADE está buscando las alternativas para construir una represa muy cercana con una canal de más de 20 millones de soles, que permitirá almacenas un promedio de 10 millones de metros cúbicos de agua suficientes para lograr el abastecimiento de agua en calidad y en cantidad para Puno, esta acción se realizará con la Municipalidad Provincial de Puno porque tiene la competencia del agua y desagüe para preservar la maravilla natural del Titicaca.

El INADE trabajara el tema técnico y científico, y el Municipio vera el tema administrativo, y en la etapa previa al aniversario de Puno estas acciones como la descontaminación, la promoción del lago y el estudio de una represa serán el inicio de la voluntad consensuada de sus autoridades, dijo Daniel Vera Ballón de INADE. - El directivo de la ALT Barra Catacora, también menciono que el lago Titicaca tiene dos puntos focales de contaminación, uno en la bahía interior de Puno y el otro en la bahía de Cohana en La Paz, y que en esta ciudad en coordinación con la Prefectura del Departamento se iniciará el mismo proceso.

7. FACTOR SOCIAL7.1. INTERNACIONAL

población mundial

CUADRO Nº05: población de Asia

PAIS 2010 2011CHINA 1.337.705.000 1.344.130.000INDIA 1.224.614.327 1.241.491.960JAPONREPUBLICA DE COREA 49.410.000 49.779.000SINGAPUR 5.076.700 5.183.700



TAILANDIA 69.122.234 69.518.555HONG KONG 7.067.800 7.071.600

FUENTE: elaboración propia

CUADRO Nº 06: población de Europa

PAIS 2010 2011ESPAÑA 46.070.971 46.174.601PORTUGAL 10.637.346 10.556.999FRANCIA 65.075.569 65.433.714ALEMANIAREINO UNIDO 62.262.786 62.744.081POLONIA 38.183.683 38.534.157


CUADRO Nº 07: población de áfrica

PAIS 2010 2011SUDAFRICA 49.991.300 50.586.757

FUENTE: Elaboración propia

CUADRO Nº 08: población de Oceanía

PAIS 2010 2011AUSTRALIA 22.065.300 22.323.900NUEVA ZELANDIA 4.367.800 4.405.200


CUADRO Nº 09: población de américa del norte

PAIS 2010 2011ESTADOS UNIDOS 309.349.689 311.591.917CANADA 34.126.547 34.483.975MEXICO 113.423.047 114.793.341FUENTE: elaboración propia

CUADRO Nº10: población de américa del sur

PAIS 2010 2011BRASIL 194.946.470 196.655.014ARGENTINA 40.412.376 40.764.561COLOMBIA 46.294.841 46.927.125CHILE 17.113.688 17.269.525ECUADOR 14.464.739 14.666.055BOLIVIA 9.929.849 10.088.108


En la población mundial como hemos visto en los cuadros anteriores de algunos países que tienen la

mayor cantidad de demografía que se encuentra en el continente asiático, por lo que podemos decir



también mayoría de los tratados que tiene el Perú es con los países asiáticos y ahí tendríamos un

mercado amplio para ofrecer nuestros productos.

7.2. NACIONAL

CUADRO N°: 11.

GRAFICO N° 04:



7.3. MACROREGIONAL

CUADRO N° 12: población por regiones del sur del Perú.

REGION POBLACION (2011)AREQUIPA 1231 553MOQUEGUA 172 995TACNA 324 498PUNOCUSCO 1 283 540ICA 755 508MADRE DE DIOS 124 404


El mercado en la macro región sur peruano para los productos de dicha empresa tiene como su posible

potencial a las ciudades de las de las regiones como Arequipa, cusco donde tiene o concentra mayor

población.

7.4. REGIONAL

En lo concerniente a la región de Puno donde se ubica la planta de producción de la empresa ARAPA

S.A.C. en cuanto a la población o posibles consumidores tiene a como principal consumidor a la ciudad

de los vientos Juliaca donde se concentra una buena parte de la población de dicha región, lo que sería

un potencial mercado para el producto que ofrece la empresa, también podemos señalar que esta cerca

de la planta por lo cual implica reducir costos de logística.



8. FACTOR AMBIENTAL

8.1. INTERNACIONAL

El cambio climático tiene grandes impactos en ecosistemas. Con el aumento de la temperatura global hay

un decrecimiento de la caída de nieves, y un crecimiento de los niveles del océano. Los ecosistemas

cambiarían o evolucionarán para hacer frente al aumento en su temperatura.

El agua dulce y los ecosistemas secos están lidiando con los efectos del aumento de la temperatura. El

clima cambiante puede ser devastador para el salmón, la trucha y otras especies acuáticas. El aumento

en la temperatura puede interrumpir las actuales formas de vida del salmón y la trucha. Los peces de

agua fría pueden eventualmente dejar sus zonas naturales geográficas para vivir en aguas frías elevando

sus niveles de migración. Mientras muchas especies han tenido disponibilidad para adaptarse a nuevas

condiciones como moverse su rango hacia los polos.

8.2. NACIONAL

Es momento de que las empresas grandes vayan más allá del cumplimiento legal en materia ambiental e

implementen o internalicen bajo su sistema de gestión acuerdos y normas internacionales, para que

tengan una mejor reputación con su entorno o puedan acceder a nuevos mercados. Ya tenemos las muy

conocidas herramientas como el Global Reporting Initiative (GRI); Pacto Mundial de Naciones Unidas; la

familia de las normas ISO en especial la ISO 14001 y 26000; la Huella de Carbono con la metodología

PAS 2050 basada en el análisis de ciclo de vida del producto según la ISO 14040 y 14044; también

tenemos el ecoetiquedado del producto según la ISO 14021, para la Huella Ecológica la MC3; la

Certificación LEED para edificaciones sostenibles, Certificación SGE21:2008 Gestión Ética y Socialmente

Responsable, entre otros que mejoran significativamente la gestión ambiental de las empresas,

mostrando indicadores ambientales verificables que hacen a una organización ser ambientalmente

responsable.

Por otro lado la mayoría de las industrias que su ubican en las ciudades, emiten sus efluentes sin control

alguno sobre los mares o ríos afectando a poblaciones enteras en su mayor medida a niños y ancianos y

por ello es urgente que se tomen medidas para controlar la contaminación de las industrias y que el

Ministerio de Producción impulse con mayor fuerza la Resolución Ministerial Nº 326-2010-PRODUCE del

10 de diciembre de 2010, en la que presenta al nuevo “Reglamento de Protección Ambiental para la

Industria Manufacturera” que deroga al desactualizado Decreto Supremo Nº 019-97-ITINCI “Reglamento

de Protección Ambiental para el Desarrollo de las Actividades de la Industria Manufacturera”

La responsabilidad ambiental en nuestro país debe apuntar en ir más allá de la norma, debe buscar

estándares superiores y optar por certificaciones internacionales, cumplir tratados o convenios

internacionales. Es un tema de reputación, competitividad empresarial, sostenibilidad y mejora de calidad

de vida.



En el factor ambiental el Perú tiene mucho que hacer por que las empresas realmente no son

conscientes con el medio ambiente por lo cual por consiguiente repercute en otras empresas tal caso

como en las empresas de truchicolas, en esta parte juegan un rol fundamental las empresas mineras lo

que son informales no cuentan con las normas ambientales.

La disminución gradual de la calidad del agua en el Perú se debe a los vertidos sin tratar, especialmente

de la industria minera ilegal (pequeña minería) y pasivos ambientales, pero también de municipalidades y

agricultura. De los 53 ríos de la zona costera, 16 están parcialmente contaminados con plomo,

manganeso y hierro (principalmente por la minería ilegal) y amenazan el regadío y e incrementan el costo

del abastecimiento de agua potable de las ciudades costeras.5 Concretamente, MINAG considera

alarmante la calidad de los ríos Moche, Santa, Mantaro, Chillón, Rímac, Tambo y Chili.2 Además, las 18

instalaciones mineras ubicadas a lo largo el Río Mantaro vierten agua sin tratar en el caudal principal,

amenazando el suministro de agua de la planta hidroeléctrica más grande del país.

8.3. MACROREGIONAL

La contaminación del agua producente principalmente de las actividades mineras que se desarrolla en la

macro región sur que son los departamentos de Tacna, Moquegua, Arequipa, Puno y Cusco, que se

dedican a la extracción de los minerales tales como tenemos oro, cobre entre otros, en la primera

mencionada de los empresas informales que son los lavaderos que contaminan a los vertientes, los ríos,

los lagos y lagunas donde ahí existen productos hidrobiológicos y también se encuentran las empresas

que se dedican a la producción de truchas.

8.4. REGIONAL

Acuerdos internacionales: El Tratado de Cooperación Amazónica, firmado en 1978 por Bolivia, Brasil,

Colombia, Ecuador, Guyana, Perú, Surinam y Venezuela, tiene como objetivo la promoción del uso

sostenible de los recursos naturales, incluida el agua, en la cuenca amazónica.

El 25 de junio de 2005, después de la aprobación de un subsidio de 700.000 US$ por parte del Fondo

para el Medio Ambiente Mundial, la Organización del Tratado de Cooperación Amazónica, la Secretaría

General de la Organización de Estados Americanos y el Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo acordaron la firma del Proyecto Manejo Integrado y Sostenible de los Recursos Hídricos

Transfronterizos en la Cuenca del Río Amazonas considerando la variabilidad climática y el cambio

climático. El proyecto aspira a fortalecer el marco institucional para planificar y ejecutar, de forma

coordinada y coherente, actividades para la protección y gestión sostenible de los recursos hídricos en la

cuenca del Río Amazonas frente al impacto causado por la acción del hombre y por los cambios

climáticos que se producen actualmente en la cuenca.



Riesgos relacionados con el agua

La región al pie de la cordillera y la costa peruana son proclives a inundaciones y aluviones de barro

devastadores, principalmente debido a las fuertes precipitaciones en las degradadas cuencas altas;

mientras que el sur del país es propenso a las sequías. Además de las causas naturales, como la

Oscilación del Sur El Niño, los efectos de las sequías e inundaciones han sido agravados por la

intervención del hombre, incluida la erosión el suelo originada por prácticas poco eficaces de cultivo y

pastoreo, deforestación y malas prácticas de uso de la tierra.

Los efectos del cambio climático en el Perú pueden verse en las condiciones atmosféricas más extremas

tales como sequías e inundaciones, y el retroceso de los glaciares andinos.

Aún falta una evaluación exhaustiva de los impactos netos sobre los recursos hídricos de Perú. Los

impactos relacionados con el cambio climático en el Perú incluyen el deterioro de cuencas y agotamiento

de la capacidad de recarga hídrica, mayor probabilidad de incendios repentinos y cambios bióticos en los

niveles y composición de los ecosistemas, que afectan a su capacidad de almacenamiento de agua. Los

efectos y consecuencias pueden ser diferentes en la etapa inicial y final del retroceso de los glaciares y

puede diferir según la ubicación.

Los ecosistemas de las altas montañas, incluidos los páramos (humedales únicos en los Andes del norte)

y los terrenos nevados, se encuentran entre los entornos más sensibles al cambio climático. Estos

ecosistemas tienen una flora endémica única y brindan numerosos bienes y servicios de gran valor para

el ambiente. Aunque se ha avanzado considerablemente en el conocimiento del retroceso de los glaciares

y sus consecuencias, los efectos del cambio climático pueden tener un impacto negativo sobre el

funcionamiento de los páramos. Entre 1970 y 2006, el Perú y Bolivia han perdido la tercera parte de sus

glaciares.

Datos recopilados recientemente sugieren que los impactos climáticos ya han alterado los patrones de

circulación responsables de la producción y movimiento del vapor de agua en la región. Estos

impactantes cambios probablemente hayan contribuido a la desaparición de cuerpos de agua a gran

altura, así como a la mayor frecuencia de incendios, de origen natural o inducidos por el hombre, en las

montañas.



PARTE III

9. IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIÓNNOMBRE: ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C.

RUC: 20322312688

TIPO DE EMPRESA: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

CONDICION: ACTIVO

INICIO DE ACTIVIDADES: 01/AGOSTO/1996



ACTIVIDAD COMERCIAL: PESCA, EXPLOT. CRIADEROS, TRANSFORMACION.

UBICACIÓN: ISCAYAPI Km. 04 ISCAYAPI.

DISTRITO: ARAPA

PROVINCIA: AZANGARO

DEPARTAMENTO: PUNO

VISION:

“ser líder en la trasformación y exportación de truchas de la región sur del Perú, promoviendo el desarrollo

de la zona”.

MISION:

“somos una empresa dedicada a la transformación de truchas, dándole valor agregado, y con altos

estándares de calidad adecuado a las exigencias del mercado”.

Podemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos:

Elemento

1. Cliente Si

2. Productos Si

3. Mercados Si

4. valor agregado Si

5. calidad Si

OBJETIVOS

Mantener una producción con altos estándares de calidad con el respaldo de BIOLATINA

certificadora internacional de productos industriales.

Desarrollar la investigación sobre la generación de nuevos productos el cual permite diversificar

la producción.

Generar alianzas estratégicas y estrechas con nuestros proveedores y clientes

Responder a tiempo a las demandas y exigencias de nuestros mercados.

Generar ingresos económicos para los pobladores de la zona (bienestar).

ESTRATEGIA CORPORATIVA:



“CALIDAD”, la calidad es lo que le hace a la empresa reconocida en los mercados que está actualmente,

la cual lo demuestra con certificaciones internacionales y premios de reconocimiento en ferias

internacionales.

VENTAJA COMPETITIVA:

No solo nos dedicamos, a tener la más alta tecnología y calidad, sino también mantenemos al Recurso

Humano, capacitado y actualizado para que cuente con la más alta capacidad y le pueda brindar el mejor

de sus conocimientos a su labor.

Alto manejo vanguardista y eficiente a nivel corporativo como complemento y respaldo de la calidad y

satisfacción de todos nuestros clientes.

10. ANALISIS SECTORIAL: Las 5 fuerzas competitivas de Porter.


AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES:

- Asociaciones productoras de trucha a nivel de la región de puno y otras regiones que concentran productores de este recurso.

RIVALIDAD DEL SECTOR:

- Piscifactorías de los andes S.A.C.

- Peruvian

PODER DE NEGOCIACION DE

LOS CLIENTES:

- Hoteles nacionales e internacionales.


LOS PROVEEDORES:

- Empresa multicomunal


10.1. RIVALIDAD DEL SECTOR:En el rubro de la producción pesquera (procesamiento y transformación de la trucha), existe una rivalidad

moderada, puesto que existen dos empresas grandes dedicadas también a este rubro que compiten de

manera directa e indirecta los cuales son:

10.1.1. PISCIFACTORIAS DE LOS ANDES S.A.10.1.1.1. IDENTIFICACION

RUC: 20129561263

Razón Social: Piscifactorías de los Andes S.A

Nombre Comercial: Piscifactorías de los Andes S.A


RIVALIDAD DEL SECTOR:

- Piscifactorías de los andes S.A.C.

- Peruvian


LOS CLIENTES:

- Hoteles nacionales e internacionales.


LOS PROVEEDORES:

- Empresa multicomunal


Actividad Comercial: Pesca, Explot. Criaderos de Peces.

CIIU: 05002

Dirección Legal: Paraje Ataquichique S/n (a 1 Km. Plaza Princ Quichuay)

Distrito / Ciudad: Quichuay

Provincia: Huancayo

Departamento: Junín

Con trabajo duro, una visión clara y muy buenas ideas se logró instalar dos centros de producción, uno en

Quichuay, Huancayo, en la sierra central del país y otro en Charcas, Puno, en la sierra sur del Perú, en el

lago Titicaca. Ambos centros son abastecidos por aguas provenientes de los nevados de la cordillera, lo

que garantiza su máxima pureza.

Piscifactoría Los Andes (PISCIS) es una empresa con más de 30 años de experiencia, hoy convertida en

la principal empresa peruana exportadora de truchas y uno de los clientes más antiguos del Proyecto

PRA. Frente a una demanda de mercado creciente y sostenido, se apoyó a esta empresa a desarrollar

proveedores de trucha con calidad de exportación; asimismo, se facilitó su presencia como inversionista

en el altiplano puneño.

Con apoyo del Centro de Servicios Económicos (CSE) Cusco-Puno, financiado por USAID, se ha

articulado un esquema de proveedores que involucra a tres pequeñas empresas y 16 asociaciones de

productores de trucha de aproximadamente 300 familias, ubicadas a lo largo del litoral del lago Titicaca.

En este proceso, PISCIS, en coordinación con el CSE Cusco-Puno, logró mejorar la productividad de sus

proveedores en un 100%.

Actualmente, Piscifactorías de los Andes exporta prácticamente el 70% de sus productos a mercados tan

selectos y exigentes como Francia, Suecia, Noruega, Alemania, Polonia, República Checa y Holanda.

También comercia con países como EE.UU., Canadá, México, Argentina, Brasil y Bolivia, y planea seguir

expandiéndose en mercados internacionales

Piscifactorías de los Andes ha alcanzado el éxito y el reconocimiento internacional no solo por la calidad

excepcional de sus productos, sino por la capacidad y eficiencia de un equipo especializado, con

cualidades únicas.

Desde sus inicios, la empresa ha tenido la convicción absoluta que el crecimiento y la expansión

comercial van de la mano con el bienestar y el desarrollo de las zonas en las que opera, impulsando

mejorar la calidad de vida de las comunidades aledañas.



Piscifactorías de los Andes contribuye a mejorar las condiciones de vida de la comunidad al crear

importantes sinergias entre la población y la compañía, dinamizando la economía local y ayudando a

crear condiciones para fortalecer sus capacidades, conservando su cultura y cuidando el medio ambiente.

10.1.1.2. ANALISIS FODA DE PISCIFACTORÍAS DE LOS ANDES S.A

Fortalezas

F1.-Empresa con buena relación social con los principales clientes.

F2.-Empresa con experiencia laboral en industria pesquera.

F3.- Capital de Inversión disponible para nuevos procesos y proyectos nuevos de expansión.

F4.- Mayor expansión en los mercados internacionales.

F5.- Gran cantidad de producción de materia prima para su transformación.

Debilidades

D1.-Infraestructura saturada o colapsada por su crecimiento.

D2.- Maquinarias desgastados tecnológicamente.

D3.- Falta de capacitación a los empleados para diversificar la producción.

D4.-Poca publicidad

Oportunidades

O1.- Mercado amplio para trabajar en el sector pesquero (trucha)

O2.- No se cuenta con una fuerte competencia en el sector.

O3.- Mercados que demandan más productos derivados de la trucha.

Amenazas

A1.- Tendencia a perder inversiones por daños o efectos de los cambios climáticos sobre los

criaderos de trucha.

A2.- Incursión de nuevas empresas dedicadas al rubro y con aplicación de tecnologías más

sofisticadas.

10.1.2. PERUVIAN AQUACULTURE COMPANY S.A.C.10.1.2.1. IDENTIFICACION

RUC: 20517793982

Razón Social: Peruvian Aquaculture Company S.A.C.

Nombre Comercial: Pacsac



Actividad Comercial: Pesca, Explot. Criaderos de Peces.

CIIU: 05002

Dirección Legal: Car. Pisco-Huancavelica Nro. S/n Com. Campesina Choclococha (Laguna de

Choclococha)

Distrito / Ciudad: Santa Ana

Provincia: Castrovirreyna

Departamento: Huancavelica

Esta empresa se dedica a la crianza, explotación y procesamiento del producto (trucha) en productos

derivados que contienen valor agregado para ser exportadas a un mayor índice de precio, es la segunda

empresa con mayor cantidad de producción y exportaciones en el Perú. Entre sus productos están:

- Filetes en sus diferentes variedades

- Trucha congelada

- Trucha ahumada (en frio y caliente)

- Grated de trucha


- Trucha fresco

10.1.2.2. ANALISIS FODA PERUVIAN AQUACULTURE COMPANY S.A.C.

Fortalezas

F1.-Empresa con buena relación con los clientes.

F2.-Empresa con experiencia en el sector pesquero.

F3.-Capital de Inversión disponible para ampliar su diversidad de productos.

F4.- Realización de una gran variedad de proyectos de crecimiento.

Debilidades

D1.- Disposición de mano de obra irregular o inestable

D2.- Limitada maquinarias y equipos la producción.

D3.- Falta de especialización en los empleados.



D4.- Poca publicidad.

D5.- Bajo nivel de tecnología.

Oportunidades

O1.- Mercado amplio para trabajar en el sector pesquero.

O2.- No se cuenta con una competencia fuerte.

O3.- Mercados que demandan cada vez más productos derivados de la trucha.

Amenaza

A1.- Tendencia a perder competitividad por deterioro de tecnología instalada en la empresa.

A2.- Incursión de nuevas empresas en el sector y con tecnologías más sofisticadas.


NOTA:

Exportaciones de trucha peruana sumaron casi US$4 millones en el 2012

Así lo indicó ÁDEX, que además precisó que los despachos de este producto crecieron 48% más en comparación con el 2010

La Asociación de Exportadores (ÁDEX) informó hoy que las exportaciones de trucha sumaron US$3,9 millones al cierre del 2011, un 48% más en comparación con el monto obtenido el 2011 (US$2,7 millones).

Percy Sánchez, gerente de Servicios e Industrias Extractivas de ÁDEX, señaló que la buena aceptación que presenta este producto es una señal de la clara estrategia de mercados a los que se enfocaron las dos principales empresas exportadoras que trabajan de la mano con los productores de esta especie.

“Cada vez hay una mayor demanda y eso se debe al trabajo que realizan algunas instituciones como ÁDEX y Sierra Exportadora que buscan mejorar la productividad de la trucha”, indicó.

Según detalló el gremio exportador, el Perú envía trucha en dos subpartidas, la principal fue “truchas congeladas, excepto hígados, huevas y lechas” que concentró el 97% de todos los despachos (US$3,8 millones); y la segunda “truchas frescas o refrigeradas, excepto hígados, huevas y lechas” con un 3% de representación (US$120.471).

Asimismo, la trucha peruana llegó el año pasado a 17 destinos, entre los cuales Alemania se ubicó como el principal comprador (US$1,2 millones), seguido por Portugal (US$1 millón), Taiwán (US$392.282), entre otros países.

Entre las principales exportadoras estuvieron “Piscifactorías de los Andes S.A.” -que concentró el 51% de los envíos (poco más de US$ 2 millones), “Peruvian Aquaculture Company S.A.C.” y “Arapa S.A.C.”

(FUENTE: ADEX)

http://elcomercio.pe/tag/5146/ADEX

http://elcomercio.pe/tag/133891/Trucha


10.2. PROVEEDORES

10.2.1. PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA (TRUCHA)

Los proveedores no ejercen un poder de negociación que pueda presionar a las empresas dedicadas a

este rubro puesto la trucha es un producto perecible, por la misma situación que las empresas

proveedoras de esta materia se ven obligados a ofrecer sus productos, puesto cuando este alcance un

peso mayor a 500 g. Ya no serán aptas para el procesamiento de estos.

Los precios de la materia prima (trucha) varían según la calidad como se puede ver en la siguiente tabla:

Tipo de

trucha

Precio (kg) Peso ideal Tiempo de producción Alimentación

Ecológica 14.00 500 g. 6 meses Natural

convencional 9.00 500 g. 12 meses Químico-artificial

Principales empresas proveedoras:

“ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE TRUCHA JOSE OLAYA” y “ASOCIACION DE PRODUCTORES

LAGO AZUL” son la principal empresa proveedora de trucha en una menor cantidad esto debe a que la

empresa ARAPA SAC. Tiene su propio área de producción de trucha en el lago (criaderos de trucha), por

tal razón no necesita un aprovisionamiento cuantioso de trucha de otras empresas que tienen criaderos

de truchas.

10.2.2. PROVEEDORES DE OTROS INSUMOS

- ENVASES ESPECIALES S.A.C

Se consagra a la fabricación de envases, dentro de ellos de hojalata, de fibra de cartón, entre otros

El ámbito de sus actividades le obliga a cubrir necesidades tanto del mercado nacional así como del internacional.

Es más conocida como EESAC

Por lo que resta, actualmente cuenta con más de 200 trabajadores

Destaca por ofrecer los siguientes productos y/o servicios envases especiales s.a.c



Envases de hojalata Envases de fibra de cartón Envases de PVC con hojalata Cajas de cartón corrugado y accesorios Impresiones litográficas

ENVASES ESPECIALES SAC, es una de las empresas con mayor prestigio a nivel nacional e

internacional, tal es así que es proveedora de importantes empresas nacionales y extranjeras. ARAPA

SAC, tiene un acuerdo firmado con esta empresa la cual se encarga de proveer de envases de hojalata

que son adquiridas con fines de que contengan los productos producidos por “ARAPA SAC”.

ARAPA SAC, realiza un pedido semestralmente de envases de hojalata a la empresa “ENVASES

ESPECIALES SAC”, por un promedio de 95,000 envases a 0.69 por unidad de envase de alta calidad.

- EMPRESA ALEVINOS ARAPA E.I.R.L.

Empresa especializada en la venta de alevinos de trucha, está ubicado en el distrito de Arapa, es la

principal y única empresa que se encarga de proveer de alevinos a “ARAPA SAC”, alevinos ecológicos

como también alevinos convencionales a 0.2 y 0.1 nuevos soles respectivamente la unidad de alevino

criados a altos niveles de calidad y son importados directamente desde E.U.A.

- TOMASINO S.A.

TOMASINO S.A., empresa dedicada al procesamiento de alimentos para animales, es la principal

empresa proveedora de alimentos para “ARAPA SAC”, estos alimentos son de necesidad fundamental

para el desarrollo y crecimiento adecuado de las truchas en especial para las convencionales.

En el caso de las truchas ecológicas, son alimentados alimentos organicos como son sacha inchi, quinua,

nuez, y otros alimentos preparados naturalmente por parte de la empresa que son adquiridas en diversos

mercados no específicos.

- PROVEEDORES DE SERVICIOS BASICOS

La empresa proveedora de energía a “ARAPA SAC” es “ELECTRO PUNO SAA” de la red Azángaro –

Chupa.

En el caso del servicio de agua “ARAPA SAC”, tiene fuentes propios de agua de bocatomas ubicadas en

la altitud del cerro que rodea a la comunidad campesina de Iscayapi y pasan por un proceso de clorado y

tratado para que estén aptas para ser utilizadas en el proceso de transformación de las truchas.

10.3. COMPETIDORES SUSTITUTOSEn el mercado nacional e internacional existen varias empresas que producen conservas de pescado de

las diferentes variedades que existen ya sea del medio marítimo y de lagos. Tal es así que, existen

marcas posicionados en el mercado nacional e internacional como Gloria, Bell’s, Florida, otros; que a la

vez tienen un precio reducido a diferencia de las conservas hechas de trucha. Por eso es que los grates

de trucha no son preferidas por los consumidores comunes sino que son preferidas en hoteles de turistas,



supermercados, restaurantes prestigiosas por el hecho que es un producto nutricional y para los

consumidores más exigentes.

10.4. NEGOCIACION CON LOS CLIENTESLa empresa mantiene una buena relación con los clientes, ya sean del mercado nacional o internacional,

puesto que la responsabilidad, puntualidad y sobre todo la calidad con la que han sido procesados los

productos hacen que los clientes hagan grandes pedidos de grated y/o filete de trucha.

Los productos operan bajo la marca de “ARAPA” y como también opera con otras marcas como Bell’s,

Marco polo, florida; esto obedece a que la empresa invierte poco en publicidad por ende es poco

conocido en algunos mercados.

Las ventas mayormente se hacen hacia empresas hoteleras ubicadas en los centros turísticos,

restaurantes prestigiosos en las urbes emergentes y también a supermercados. La empresa para ubicar

los productos en estas empresas tiene alianza con una empresa alemana quien se encarga de ubicar los

diversos productos en los diferentes mercados nacionales e internacionales.

Las exportaciones actualmente han crecido a nivel de las empresas dedicadas a este rubro (según

ADEX), las exportaciones han tenido como destino a Bélgica, Alemania, Suecia, Suiza, Australia, Brasil,

USA.

10.5. COMPETIDORES POTENCIALESLos competidores potenciales son aquellas empresas y asociaciones de productoras de trucha, que como

fin tienen la crianza y venta de trucha fresca y ninguna transformación sufrida, las cuales pueden tener un

crecimiento mayor en el sector pesquero y abarcar un mayor segmento de mercado al ingresar a este

mercado donde actualmente se encuentra “ARAPA” (producción y transformación).

Actualmente se calcula que existen en un promedio de 4150 asociaciones de trucha y un promedio de

14200 asociaciones productoras a nivel nacional; y muchas más que están entrando a este sector en

función de que este producto tiene mayor participación en el mercado nacional y extranjero.

Estos competidores potenciales vienen laborando alrededor del lago Titicaca en la región de puno y lagos

circundantes; y también en las regiones como Junín, Ayacucho, Huancavelica, Arequipa, cusco y demás

regiones del país en forma dispersada y artesanalmente.

- Barreras de Entrada y Salida en el rubro de la pesquero (trucha)

Las barreras de entrada y salida afectan al nivel de competencia de un mercado porque, según su

intensidad, aumentan o disminuyen su atractivo; es decir, si las barreras a la entrada son bajas habrá

muchos emprendedores dispuestos a iniciarse en la actividad. Si existe un alto número de empresas ya

existentes y unas barreras de salida altas, por lo tanto la competencia es muy intensa.

BARRERAS DE INGRESO EN LA INDUSTRIA DE LA PESQUERA (TRUCHAS)/ SECTOR:



Las barreras de entrada tienen una intensidad media debido a la dificultad que entraña encontrar

personal calificado que esté dispuesto a trabajar en esta actividad, a lo que se le une el hecho de que

resulta difícil adquirir tecnología para procesar la trucha por tener altos costos adjudicación, como también

buscar nuevos mercados y relación con proveedores; sobre todo en el caso de una empresa de nueva

creación.

Tenemos las siguientes barreras:

REQUISITOS DE CAPITAL: La necesidad de invertir Recursos Financieros se vuelve tedioso

para las empresas productoras de trucha debido a que la aparición de tecnología (maquinarias y

equipos de procesamiento) de última generación supone un manejo eficiente y eficaz de las

operaciones de la empresa, la reducción del costo de mano de obra; sin embargo, la adquisición

de la misma genera un costo muy alto para las empresas que quieran incursionar a producir

productos derivados de la trucha.

EL KNOW HOW o saber hacer, de todas las empresas que en el rubro de la transformación de

truchas se encuentran posicionadas en el mercado, limitación a los posibles competidores que

tienen que acudir a nuevas tecnologías para este mercado específico para poder buscar o

encontrar un segmento nuevo.

NEGOCIACION CON NUEVOS MERCADOS Y PROVEEDORES: significa que las nuevas

empresas que deseen ingresar al rubro les costara incursionar a nuevos mercados y negociación

con otras empresas interesadas con los productos derivados de trucha; y como también

encontrar proveedores que suministren truchas de calidad y aptas para ser exportadas y

preferidas en nuevos mercados nacionales y extranjeros.

Las barreras de salida tienen una importancia alta debido a que en ejercicio de la actividad implica

utilizar tecnología con un valor alto en el mercado como maquinarias y equipos que participan en el

procesamiento de truchas, la decisión de salir del mercado traería consecuencias económicas mayores

en liquidación de personal y dejarlos sin fuente de empleo y también dejar un mercado insatisfecho.

11. FODA DE LA EMPRESA ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.

OPORTUNIDADES

Incremento en la demanda en el sector por consumir trucha, en especial trucha orgánica a nivel

del mercado extranjero.

Disposición a pagar un precio alto por la calidad de la trucha orgánica.

Lealtad y fidelidad de nuestros clientes hacia nuestros productos.

Altos patrones de consumo del producto principal.

Incremento de proveedores (empresas productoras y de insumos complementarios)

Presión social para la investigación y mejoramiento de la calidad de los productos derivados de

la trucha.

La facilidad del desarrollo y la competitividad.



AMENAZAS

Incremento de la capacidad de producción de los competidores potenciales y directos.

Productos de los competidores orientados a diversos mercados.

Procesos que disminuyen los costos de producción de la competencia.

El cambio de Clima y el medio Ambiente.

Tasas y Créditos elevados en préstamos.

FORTALEZAS

Buen servicio a los clientes

Equipo y maquinaria propia

Relaciones estratégicas con empresas de distribución.

Personal especializado en procesos de transformación de la trucha.

Infraestructura física

Realizan variedad de productos a base de la trucha con valor agregado.

La planta de procesamiento y los productos tienen un respaldo de calidad de HACPP Y

BIOLATINA internacional respectivamente.

DEBILIDADES

No cuenta con plan estratégico para la empresa.

Limitada cantidad de maquinarias para el trabajo del procesamiento de la trucha.

No cuenta con tecnología de punta.

Poco conocimiento en asuntos de publicidad.

No presenta estrategias establecidas.

Cambio continuo del personal que labora en la empresa.

No cuenta con ingenieros de confianza.



12. CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C.

Para realizar el diagnostico estratégico, es importante realizar el análisis de las Capacidades o factores

internos, a través de las siguientes capacidades, las mismas que se clasifican en:


ARAPA SAN PEDRO

Y SAN PABLO S.A.C.

:CALIDAD DE SERVICIO

El servicio está basado en la buena comunicación con los clientes y satisfaciendo las expectativas generadas por los productos que desarrolla


Desarrolla alianzas con universidades y organismos relacionados con el sector pesquero para generar innovaciones en los productos y la aplicación de nuevos procesos de producción; y reducir niveles de contaminaci

PRODUCCION


LOGÍSTICA



ABASTECIMIENTO.- se cuenta con truchas producidas con los más altos estándares de calidad con una alimentación natural para las truchas orgánicas y también con el cuidado debido para las truchas convencionales.

RECURSOS HUMANOS.- Posee trabajadores muy especializados en algunas áreas, como también trabajadores con nivel muy bajo de especialización y motivación.

TECNOLOGÍA.- maneja tecnología medianamente sofisticada para el procesamiento de la trucha y como también una escasez de tecnología en el área de ventas como software y medios de entrelace entre empresa y clientes.

INFRAESTRUCTURA.- Está ubicado en “ISCAYAPI – ARAPA”. Posee una infraestructura semi-industrial compuesta por 5 pequeñas plantas interdependientes del uno al otro para el procesamiento de la trucha.

Actividade

s pri

marias

Actividades de

soporte

VENTAS



12.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son aquellos tomados en cuenta por la Gerencia para la planificación y control de la organización, la línea

operativa de la organización, está formada por la secuencia encadenada de procesos, para llevar a cabo

la producción sostenida de la trucha y sus derivados. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la

actividad los procesos operativos de la empresa, son quienes generan salidas y tienen alto impacto sobre

la satisfacción del cliente, como son: logística, producción, investigación y desarrollo, ventas, calidad de

servicio

12.1.1. LOGÍSTICA

La logística constituye actividades de recepción, almacenamiento y distribución de los insumos que son

parte del proceso productivo. A la vez se cuenta con un sistema de almacenamiento de productos

terminados, materia prima, maquinarias y equipos.

La logística se inicia en base al presupuesto del proyecto, bajo los pedidos que realizan los clientes, el

encargado del área de ventas verifica el stock de productos que hay en almacén y cuanto falta para

atender el pedido. En esta actividad también se hace participe el Ingeniero encargado del área de

producción que realiza las notas de pedido de insumos.

La recepción de los insumos se efectúa en el almacén a cargo del encargado del área de producción

quien actúa periódicamente con la revisión, conteo y recepción de los materiales requeridos para el

proceso de producción en planta. En el almacén de productos terminados, el encargado registra los

ingresos y salida de los productos de forma manual.

12.1.2. PRODUCCION

Incluye procesos de transformación de la materia prima (trucha) en productos terminados (grated de

trucha, ahumado de trucha, filetes en diferentes variedades, medallones). Recae principalmente en el

personal correspondiente, es decir, el ingeniero industrial, biólogo, ingeniero pesquero y personal

capacitado para realizar el proceso de producción. El proceso de transformación de la trucha en

productos derivados abarca desde la producción en lago de las truchas hasta ser convertidas en

productos con valor agregado adecuado a los requerimientos de los clientes.


CALIDAD DE SERVICIO

El servicio está basado en la buena comunicación con los clientes y satisfaciendo las expectativas generadas por los productos que desarrolla


Desarrolla alianzas con universidades y organismos relacionados con el sector pesquero para generar innovaciones en los productos y la aplicación de nuevos procesos de producción; y reducir niveles de contaminaci

PRODUCCION


LOGÍSTICA



VENTAS



En producción es importante tomar en cuenta, el Control de calidad de los productos, esto inicia cuando

se planta ovas en los criaderos hasta su obtención de su peso ideal para ser procesados posteriormente

bajo estrictos estándares de calidad como lo exige Biolatina para exportadas.

En las actividades de producción el personal de la empresa, básicamente los trabajadores en planta se

dedican a cumplir con cada una de las funciones y tareas ordenadas por el encargado del área.

12.1.3. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

Consiste en la innovación y creación de nuevos productos que puedan formar parte de la diversidad de

productos desarrollados por la empresa:

- Conservas de trucha

- Filetes de trucha en diversas presentaciones

- Ahumado de trucha ( en frio y caliente)


- Trucha congelada

- Y otros.

Sobre todo las investigaciones se basan en aminorar costos en el proceso de producción, distribución y el

uso de tecnologías que permitan reducir tiempos, distancias y mano de obra.

El cuidado del medio ambiente es tan importante para la empresa, para así garantizar que sus productos

no están contaminados, por lo cual realiza investigaciones sobre que materiales utilizados en el cultivo,

cuidado, mantenimiento y estructura de los criaderos podrían resultar peligrosos para el lago donde son

criadas las truchas.

12.1.4. VENTAS

Comprende la captación y la generación de acuerdos con clientes potenciales que están dispuestos a

comprar los productos que ofrece la empresa y ser duraderos en el tiempo estas alianzas comerciales.

En la actualidad la empresa sabe aprovechar los acuerdos comerciales que tiene el Perú con otros

bloques económicos y también los beneficios que ofrece el programa “sierra exportadora” a las

empresas ubicadas en la sierra del Perú. Estos beneficios le permiten a la empresa colocar una gran

cantidad de sus productos en mercados internacionales.

La empresa cuenta con una página web en la cual ofrece los productos derivados de la trucha. Todos los

productos que ofrece lo promocionan a través del internet y ferias internacionales

12.1.5. CALIDAD DE SERVICIO



Comprende actividades para mantener las relaciones con el cliente como el servicio postventa y las

garantías. En este aspecto la empresa tiene un cuidado extraordinario en la comunicación con los

clientes, puesto que estas empresas serán las que recomienden el producto a clientes que están

buscando los productos que desarrolla la empresa.

12.2. ACTIVIDADES DE APOYO

Son todos los procesos internos que prestan soporte a La realización de las actividades de manera

continua, como son: Gestión de Recursos Humanos, tecnología, infraestructura, compras o

abastecimiento.

12.2.1. INFRAESTRUCTURA.

Actualmente la empresa posee una infraestructura medianamente sofisticada en comparación con otras

empresas del rubro.

FIGURA N° 02: Plano y la división de su infraestructura:

12.2.2. RECURSOS HUMANOS



Comprende actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y

motivación del talento humano. En la empresa se encuentra laborando:

CUADRO N° 13: división por áreas de la empresa ARAPA SAN Y SAN PABLO SAC.

UNIDAD/AREA CARGO/FUNCION CANTIDAD

ADMINSITRACION PRESIDENTE DE DIRECTORIO 1

ADMINSITRACION GERENTE GENERAL 1

PRODUCCION - LAGO



PRODUCION - PLANTA


INGENIEROS

COLABORADORES 2


VENTAS



OFICINA DE CONTABILIDAD

RESPONSABLE 1


TOTAL 139

(Fuente: propia)

El personal de las áreas de producción es variable e inestable a causa de que muchos de los

colaboradores de estas áreas renuncias a sus funciones por sentir cansancio laboral y poca motivación

generada por parte de la empresa.

El personal nuevo que cubre los puestos de los que han abandonado sus puestos presentan bajo

entrenamiento, esto ocasiona que el área de producción planta no labore de forma eficiente.



12.2.3. TECNOLOGÍA

Comprende actividades relacionadas con la investigación y desarrollo, obtención, mejora y gestión de la

tecnología, telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería. Cuenta con trabajos

de investigación, proyectos de desarrollo de nuevos productos, equipos, máquinas y alternativas de

reingeniería.

12.2.4. ABASTECIMIENTO

Comprende el proceso de compra y disposición de la materia prima (trucha).

El proceso de compra y disposición de la trucha para el debido funcionamiento del área de producción

planta debe ser de forma segura, que no ocasione atrasos y desabastecimiento, también se ocupa

principalmente, de generar y controlar la adquisición de insumos requeridos en el proceso de producción,

bajo el esquema de órdenes de compra, su elaboración, control, aprobación, difusión y entrega, el

responsable del proceso es el

Responsable del área de producción lago, se enfoca en el control y mejoramiento del tiempo de respuesta

del proceso.

“El desarrollo óptimo y la integración de todas las actividades le brinda a las empresas un alto grado de

competitividad”.



13. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.

MATRIZ FODA DE LA

EMPRESA SAN PEDRO Y SAN

PABLO SAC.

OPORTUNIDADES

O1.- Incremento en la demanda en el

sector por consumir trucha, en especial

trucha orgánica a nivel del mercado

extranjero.

O2.-Disposición a pagar un precio alto

por la calidad de la trucha orgánica.

O3.-Lealtad y fidelidad de nuestros

clientes hacia nuestros productos.

O4.-Altos patrones de consumo del

producto.

O5.-Incremento de proveedores

(empresas productoras y de insumos

complementarios)

O6.-Presión social para la investigación y

mejoramiento de la calidad de los

productos derivados de la trucha.

O7.-La facilidad del desarrollo y la

competitividad.

AMENAZASA1.-Incremento de la capacidad de producción de los competidores potenciales y directos.A2.-Productos de los competidores orientados a diversos mercados.A3.-Procesos que disminuyen los costos de producción de la competencia.A4.-El cambio de Clima y el medio Ambiente.A5.-Tasas y Créditos elevados en préstamos.A6.- competidores potenciales

FORTALEZAS

F1.-Buen servicio a los clientes

F2.-Equipo y maquinaria propia

F3.-Relaciones estratégicas con empresas

de distribución.

F4.-Personal especializado en procesos de

transformación de la trucha.

F5.-Infraestructura física

F6.-Realizan variedad de productos a base

de la trucha con valor agregado.

F7.-La planta de procesamiento y los

productos tienen un respaldo de calidad de

HACPP Y BIOLATINA internacional

respectivamente.

F1-O3 Brindar un servicio y producto de calidad para lograr atraer la demanda y retenerlos, fidelizarlos.F6-O6 ofrecer productos de calidad y a bajo costo, mediante la reducción en los costos de materiales debido al incremento de proveedores.F1-O1 Toma de decisión eficaz en asuntos de satisfacción de la demanda.F7-O2 hacer de nuestros productos sinónimos de calidad y garantía.

F4-O2 Impulsar al personal para que los servicios que realicen sean de manera comprometida, cuyo resultado sea un buen trabajo para así lograr un posicionamiento en los clientes y dirigirlos hacia nuestra empresa.F1-A1 reducir A1, con la fortaleza de ofrecer un servicio y producto de calidad.

DEBILIDADESD1.-No cuenta con plan estratégico para

la empresa.

D2.-Limitada cantidad de maquinarias para

el trabajo del procesamiento de la trucha.

D3.-No cuenta con tecnología de punta.

D4.-Poco conocimiento en asuntos de

publicidad.

D5.-No presenta estrategias establecidas.

D6.-Cambio continúo del personal que

labora en la empresa.

D7.-No cuenta con ingenieros de confianza.

D2-O4-O6 Implementar nuestros más tecnología de punta mediante la adquisición de nuevas maquinarias, para lograr competitividad real en el sector de la industria truchicolaD3-O2 Implementar con tecnología moderna aprovechando la oportunidad O2.D7-O6 contar con ing. Capacitados en la investigación de nuevos productos y procesos

D5-A1 Establecer estrategias para mantener a nuevos y clientes; y lograr la fidelización de los mismo.D5-A3 énfasis en establecer estrategias de aminorar costos de producción.D6-A3 énfasis en retener personal capacitado, y no aumentar costos en capacitación.




14. ANALISIS EXTERNO

CUADRO N° 14: MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA

MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso Ponderado

OPORTUNIDADESIncremento en la demanda en el sector por consumir trucha, en especial trucha orgánica a nivel del mercado extranjero.

0.08 3 0.24

Disposición a pagar un precio alto por la calidad de la trucha orgánica 0.07 2 0.14

Lealtad y fidelidad de nuestros clientes hacia nuestros productos. 0.08 3 0.24

Altos patrones de consumo del producto. 0.09 4 0.36Incremento de proveedores (empresas productoras y de insumos complementarios) 0.09 4 0.36

Presión social para la investigación y mejoramiento de la calidad de los productos derivados de la trucha. 0.07 3 0.21

La facilidad del desarrollo y la competitividad. 0.07 3 0.21SUBTOTAL 0.55 1.76AMENAZASIncremento de la capacidad de producción de los competidores. 0.07 3 0.21

Productos de los competidores orientados a diversos mercados. 0.08 3 0.24

Procesos que disminuyen los costos de producción de la competencia. 0.07 2 0.14

El cambio de Clima y el medio Ambiente. 0.07 2 0.14Tasas y Créditos elevados en préstamos. 0.08 3 0.24Competidores potenciales 0.08 3 0.24SUBTOTAL 0.45 1.21TOTALES 1 2.73

Fuente: Elaboración Propia

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ EFE

En la matriz EFE de SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC. Podemos apreciar que cuenta con 13 factores

determinantes de éxito, 7 oportunidades y 6 amenazas. El valor 2.97 indica una respuesta promedio a las

oportunidades y amenazas que el entorno presenta. Las oportunidades que presenta son muy buenas ya

que la presión de los clientes indica una demanda y un campo de clientes que no está siendo satisfecha

entonces apreciamos que ni la competencia está logrando satisfacer a sus clientes.



CUADRO N° 15: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

PISCIFACTORÍAS DE LOS ANDES S.A.C.

PERUVIAN AQUACULTURE COMPANY S.A.C.

ARAPA S.A.C.

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Calificación Peso Ponderado

Calificación Peso Ponderado

Participación en el mercado.Calidad del producto.Lealtad del cliente.Investigación y desarrollo.Nuevos Productos.Utilización de tecnología industrial.Recursos disponibles.Eficiencia en la utilización de recursos.Total:

0.200.150.150.150.100.100.100.05

1.0

32201332

0.600.300.300.000.100.300.300.10

2.00

22100112

0.400.300.150.000.000.100.100.10

1.15

23111112

0.400.450.150.150.100.100.100.10

1.55FUENTE: Elaboración Propia.

De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa se caracteriza por ser seguidor, puesto que

se ubica después de dos empresas del mismo sector que se dedican a darle valor agregado a la trucha;

donde también se muestra que hay un trecho muy largo entre el primero y el segundo por alcanzar por lo

menos al primero.

Por tanto para escalar posiciones se necesita fortalecer la participación en el mercado, utilización de

tecnología y recursos.

15. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

A. POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

FACTORES DETERMINANTES DE FUERZA FINANCIERA (FF):

Rendimiento sobre la inversión: 9.88

ROI= UTILIDAD/CAPITAL=

518,200.00 / 52,500.00 = 9.88

Liquidez: 1.5

ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE = 429,079.00 / 280,108.00 = 1.5

FACTORES DETERMINANTES VENTAJA COMPETITIVA (VC):

Ciclo de Vida de la empresa: Crecimiento y Desarrollo

Calidad del producto: Buen control de calidad.



Lealtad del cliente: Mucha confiabilidad y calidad de atención al cliente.

Control sobre proveedores: Relación muy buena y sistema preferencial.

B. POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EE):

Cambios Tecnológicos: Existen grandes avances en cuanto a la investigación y desarrollo de

nuevos productos.

Variabilidad de la demanda: Esta ha ido en aumento debido a los productos que ofrece la

empresa, ha ido creciendo a través de los años.

Barreras para entrar al mercado: Si existe gran impedimento en varias zonas de mercado por

lo que no se ha visto el aumento en los competidores

Presión Competitiva: No existen varios competidores por lo que se tiene una baja presión

competitiva.

Escala de precios de productos: En la escala de mejores precios no nos ubicamos en un lugar

adecuado ya que por la demora de pago de productos enviados al extranjero esto deben ser un

poco altos, a nivel del sector para el sector.

FACTORES DETERMINANTES DE FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI):

Aprovechamiento de Recursos: Debido al clima del territorio hace un negocio rentable la venta

de productos derivados de la trucha, ya que las maquinas son capaces de procesar grandes

cantidades, y a la vez no se dañan con periodicidad continua.

Conocimientos Tecnológicos: Se necesitan conocimientos en sistemas, manejo de la

tecnología avanzada en cuanto a la nueva maquinaria que se importa para el sector industrial-

pesquero, por otras empresas. El cual es un factor muy importante de la industria.

Facilidad para entrar al mercado: Se necesita un fuerte capital de inversión para penetrar con

precios adecuados y una calidad alta, la mejor opción puede ser por economía de escala.

Productividad: los procesos de producción han ido mejorando a través del tiempo, aminorando

costos y la vez aumentando la calidad del producto.

ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DE LA MATRIZ PEYEA

VARIABLES:

CUADRO N° 16: Fuerza Financiera y Fuerza de la Industria:

Puntuación Promedio



FUERZAS FINANCIERAS +4 Rendimiento sobre la inversión +5 Liquidez +3

FUERZAS DE LA INDUSTRIA +4 Aprovechamiento de Recursos +4 Conocimientos Tecnológicos +5 Facilidad para entrar en el mercado +2 Productividad +5

Fuente: Elaboración propia

CUADRO N° 17: Ventaja Competitiva y Estabilidad del Ambiente:

Puntuación PromedioVENTAJA COMPETITIVA -1.5

Ciclo de Vida del producto -1 Calidad del producto -1 Lealtad del cliente -2 Control sobre proveedores y distribuidores -2

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Cambios Tecnológicos -1 -2 Variabilidad de la demanda -1 Barreras para entrar al mercado: -4 Presión Competitiva -2 Escala de precios de productos -2


CUADRO N° 18: EVALUACION DE FACTORES

FACTORES VALORESFuerza Financiera 4

Fuerza de la Industria 4

Ventaja Competitiva -1.5

Estabilidad del Ambiente -2Fuente: Elaboración propia

Entonces:

La sumatoria del eje X: -2+4=+2

La sumatoria del eje Y: -1.5+4=+2.5 se tiene el punto: (+2,+2.5)

Entonces tenemos:



CUADRO N° 19: TIPO DE ESTRATEGIA APLICADA EN ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.


ANÁLISIS DE LA MATRIZ PEYEA:

Según el análisis hecho con la matriz PEYEA, nos ubicamos en el cuadrante Agresivo, según la

ubicación nos recomienda que utilicemos nuestras fuerzas internas que tenemos y están muy

bien para poder aprovechar las oportunidades externas que se nos presenta como organización,

superar las debilidades que tengamos y evitar ciertas amenazas para no escatimar en esfuerzos

y seguir desarrollándonos y creciendo.

Se recomienda usar para la empresa ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC., primero una

estrategia de penetración y desarrollo del mercado, después desarrollo del producto para sus

diferentes segmentos que faltan por incursionar, sin olvidar que es muy importante darle un

sentido de integración hacia adelante y hacia atrás, horizontal.

No obstante se podría determinar que se tiene un posicionamiento alto, con un promedio de 2.5

nos indica que tenemos la mejor Fuerza Financiera y el 2 nos indica que la empresa tiene un

grado medio de participación en el mercado.

16. ANALISIS INTERNO



CUADRO N° 20: MATRIZ DE EVALUACIÓN (EFI)

FORTALEZAS PESO CALIFICACION VALOR POND.

Buen servicio a los clientes 0.07 4 0.28Equipo y maquinaria propia 0.08 4 0.32Relaciones estratégicas con empresas de distribución. 0.07 3 0.21Personal especializado en procesos de transformación de la trucha. 0.07 3 0.21

Infraestructura física 0.07 3 0.21Realizan variedad de productos a base de la trucha con valor agregado. 0.07 3 0.21

La planta de procesamiento y los productos tienen un respaldo de calidad de HACPP Y BIOLATINA internacional respectivamente.

0.08 3 0.24

SUBTOTAL 0.51 1.68DEBILIDADES

No cuenta con plan estratégico para la empresa. 0.08 4 0.32Limitada cantidad de maquinarias para el trabajo del procesamiento de la trucha. 0.07 4 0.28

No cuenta con tecnología de punta. 0.07 3 0.21Poco conocimiento en asuntos de publicidad.

0.06 3 0.18

No presenta estrategias establecidas. 0.08 4 0.32Cambio continuo del personal que labora en la empresa. 0.06 3 0.18No cuenta con ingenieros de confianza. 0.07 3 0.21SUBTOTAL 0.49 1.70TOTAL 1 0 3.38

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ EFI

En la matriz EFI de SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC., podemos apreciar que cuenta con 14 factores

determinantes de éxito, 7 fortalezas y 7 debilidades. El valor 3.38 indica una respuesta promedio a las

fortalezas y debilidades. El peso ponderado total de las fortalezas internas de la organización es

favorable. Las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.68

contra 1.70 de las debilidades.



PARTE IVAUDITORIA ADMINISTRATIVA

1.- PLANEACIÓN

Para llevar a cabo la auditoria administrativa en la empresa “Arapa SAC”, en primera instancia nos

apersonamos a la entidad en mención con nuestra solicitud de poder desarrollar este objetivo junto a la

buena colaboración del director de empresa.



Una vez dado el visto bueno por parte de la empresa, “Arapa SAC”, la solicitud en mención, se tuvo una

entrevista con el líder director general y con el gerente general de la empresa. Y quien la lidera es el Sr.

MARCOS DEGEN DUBLIN como presidente de directorio y el Ing. RENE ERWIN ROQUE DIAZ

como gerente general, quien de buena fe nos dio su aprobación del caso.

Así, con los directivos consignamos los tiempos y procesos necesarios para la recolección de la

información desde la perspectiva del equipo y de la entidad para no incomodar la actividad.

El equipo auditor se organiza y define el alcance que tiene la auditoría, además selecciona las

herramientas más adecuadas para recabar la información más objetiva posible, conforme a los factores a

revisar una vez elegidos y terminado el diagnóstico preliminar.

FUNDAMENTACIÓN

La realización de la auditoria constituye una herramienta clave para el proceso de actualización e

innovación de las organizaciones. Este proceso constituye un espacio en el cual se desarrollara

investigaciones, experiencias y prácticas aportando de este modo a la actualización e innovación en el

proceso productivo, con la finalidad de obtener una mejora continua en la empresa como persona jurídica.

Para lograr el éxito en la planeación de la auditoría de Arapa SAC: fueron necesarias realizar acciones

coordinadas y planificadas. Pero siempre flexibles en adaptarnos a cualquier cambio.

Inicialmente se realizó una entrevista con el gerente general y director, el ing. ROQUE DIAZ RENE

ERWIN y el Sr. DEGEN DUBLIN MARCOS quien nos permitió, facilitó y autorizo a través del encargado

de la empresa el realizar nuestro trabajo, con visitas previa anticipación, acorde a la disponibilidad que

tenía la gerencia y con consentimiento del gerente de producción Ing. Wilder E. Meléndez Sucachipana.

En esta etapa de la planeación se define el alcance de la auditoria y se planifica el accionar del equipo

auditor, para obtener herramienta que al utilizar obtengamos información de los factores, los cuales se

examinarán.

1.1. OBJETIVO

El objetivo general de esta parte del trabajo es coordinar, establecer fechas y procedimientos que han de

realizarse durante el tiempo que sea necesario la auditoria, con la finalidad de detectar aspectos que en la

empresa Arapa SAC son deficientes o presentan algunas flaquezas que sobre todo los que se presentan

en el área de producción, y otros los cuales aún se pueden mejorar; todo ello con la finalidad de mejorar

el manejo del área antes mencionado y los cuales se fortalecerán con la diferentes recomendaciones y

aportaciones enfocadas en la gerencia de producción siempre en concordancia con los objetivos

propuestos por la gerencia general de Arapa SAC.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.



Realizar el Programa de Auditoría Específico en la planeación de la gerencia de producción

partiendo de los resultados anteriores para realizar un estudio más profundo de los hallazgos

con el objetivo de dar recomendaciones a cada uno de ellos.

Encontrar deficiencias en la gerencia de producción en comparación con las empresas líder a

nivel del sector.

Brindar a la empresa los elementos necesarios para mejorar su funcionamiento e

encaminamiento a ser líder partiendo del área de producción.

Proponer alternativas de solución que pueden generar grandes cambios a nivel de la empresa

para mejorar la producción sobre minimizando costos.

PROCEDIMIENTOS

Selección del área a auditar

Preparaciones de entrevistas

Encuesta y cuestionarios de control

Programa de auditoria

Investigación y análisis

Conclusiones y Recomendaciones

Informe

1.2.- PROCESO ADMINISTRATIVO

ETAPA: PLANEACION

Propósito estratégico: Definición del marco de actuación de la organización.

Visión

Misión

Objetivos

Metas

Estrategias

Políticas

Procedimientos

ETAPA: ORGANIZACIÓN

Propósito estratégico: Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organización.

Estructura organizacional

División y distribución de funciones

Recursos humanos

Cambio organizacional



ETAPA: DIRECCIÓN.

Propósito estratégico: Tomar las decisiones pertinentes para normar la gestión de la organización.

Motivación

Comunicación

Liderazgo

Información y tecnología

Toma de decisiones

Creatividad e innovación

Manejo de estrés y conflicto

ETAPA: CONTROL.

Propósito estratégico: Medición del progreso de las acciones en función del desempeño.

Naturaleza

Proceso

Calidad

Herramientas

Niveles

PROCESO ADMINISTRATIVO: Auditoría enfocada en la fase de planeación

ETAPA PLANEACIÓN



Visión

Misión

Objetivos

Metas

Estrategias

Políticas

Procedimientos

PROPÓSITO ESTRATÉGICO

Definir el marco de acentuación de la organización.

1.3.- FUENTES DE ESTUDIO

Para efecto de obtener la información requerida utilizamos fuentes tanto externas como internas para

poder recopilar información valiosa para realizar un diagnóstico de la empresa Arapa SAC.

Internas:

En este caso damos mayor prelación a la entrevista muy amigable al director de la empresa Arapa SAC.

Para esta tarea también se tiene un cuestionario enfocado en el área de producción.

Externas:

Nos ayudará bastante de alguna manera el conocimiento de las políticas, procedimientos y filosofía de la

competencia en el sector.

1.4. INVESTIGACIÓN PRELIMINAR

Para entrar en esta etapa del proceso de auditoría necesitamos tener mente clara y abierta, así mismo

ser observadores, perceptivos y constructivos.

Revisaremos la información del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los

factores predeterminados.

Para nosotros poder realizar esta tarea tenemos que tomar en cuenta ciertos aspectos de mucha

importancia:

Determinar necesidades específicas.

Identificar los factores que requieren atención.

Definir estrategias de acción (preparación de proyecto de auditoria).

Estimar el tiempo y recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido.

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES ESPECÍFICAS



Desde el primer día de ingreso a la empresa Arapa SAC, se pudo percibir que el personal que labora en

la empresa no tiene conocimiento de la misión y visión de la organización; dos elementos muy

importantes en una organización.

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE REQUIEREN ATENCIÓN

Tomando en consideración el papel de la auditoria administrativa y su esencial implicancia en las

organizaciones y sus respectivas áreas, nos enfocaremos en los siguientes puntos:

Diagnóstico y evaluación el proceso administrativo en la fase de planeación enfocado en la

gerencia de producción de la empresa (área de producción)

Obtención e interpretación de los resultados propios de la gerencia en mención.

1.5. PREPARACIÓN DE PROYECTO DE AUDITORIA

PROPUESTA TÉCNICA

1. Naturaleza de estudio

La auditoría administrativa.

2. Alcance

Área de gerencia de producción.

3. Antecedentes

En Arapa SAC, nunca antes se ha realizado una auditoria.

4. Objetivos

a) Fundamentar las bases para la ejecución de una auditoria administrativa.

b) Lograr una organización eficiente

c) Apoyar el desarrollo de la empresa.

d) Proporcionar información veraz y oportuna que ayude a tener una administración adecuada

e) Proporcionar elementos que ayude a la empresa conocer sus debilidades y convertirlas en

oportunidades.

f) Lograr que nuestro trabajo (auditoria) sea de gran ayuda en el mejoramiento de todos aquellos

aspectos que para nosotros son importantes que corregir dentro de la organización así como los

procedimientos utilizados actualmente y que en el futuro sean ejes primordiales de la empresa.

g) Poder contribuir al crecimiento de la empresa a través de esta auditoría.

5. Estrategia

Para llevar a cabo la tarea de auditoria administrativa en primera instancia nos regiremos al plan

de trabajo, seguidamente haremos de los siguientes procesos:

Observación directa



Entrevista

Cuestionarios

Análisis de información obtenida y recopilada de otros medios externos.

6. Justificación

En todo trabajo de esta índole, siempre se busca ser lo más objetivo posible para alcanzar dicho

cometido se necesita la instrumentación correspondiente. Para dicho fin tenemos preparado una

encuesta realizada a la gerencia de la empresa, gerencia de producción que incluye

trabajadores del área mencionada.

7. Acciones

Se realizara visitas programadas a la organización para aplicar observaciones directas e

indirectas se programara una entrevista a la gerencia general y de área en estudio.

Entrevista

Recopilar información de la empresa

Aplicación de cuestionarios

Tratamiento de la información (análisis y contrastación de resultados).

Derivar observaciones y recomendaciones

Elaboración del informe

8. Recursos

Recursos:Los recursos requeridos son como sigue:

1. Talento Humano (Equipo auditor, conformado por personas)2. Tecnologías (laptop, internet)3. Materiales ( encuestas y cuestionarios)4. Tiempo (tres mes)

Costo Los gastos que se incurran a lo largo del proceso de auditoria en la constructora serán asumidos por el equipo auditor. También a estos gastos se adicionan el costo de presentación de avances respectivos del trabajo en la materia correspondiente. Para mayor ilustración, presentamos el siguiente cuadro que muestra una aproximación posible del costo correspondiente

COSTOS DEL TRABAJODescripción Unidades/hojas Costo Unitario (s/.) Total(s/.)Impresiones 200 0.20 40.00Alimentación (durante los viajes

8 4.00 32.00

Fólderes 3 0.50 1.50Internet 48 horas 48.00Anillados 3 2.00 6.00Pasajes Puno – Arapa (2 personas) 4(2) visitas x 14 112.00Horas de dedicación 4(2) visitas + 80 h/H = 18 d 40.00 720.00



(mano de obra)Imprevisto 40.00Total 989.50

FUENTE: ELABORACION PROPIA

9. Resultados esperadosObtención de información relevante, más objetivo posible para verter dicha información a la organización que permita fortalecer y mejora continua de la misma.

PROGRAMA DE TRABAJO Y HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

Identificación: Auditoria Administrativa aplicada a la empresa ARAPA SAC.

Objetivo: Fortalecer el liderazgo de la gerencia de producción.

Responsable: Equipo auditor

Yhony Edwin Quispe Canaza

Hugo Yampara Quispe

Elemer Mamani

Área: Gerencia de producción

Actividades

Actividades, Fases y Calendario:

Actividades, fases y calendarización



DIAS MES SEMANA

1 Visita y coordinación con el director. Líder del equipo de trabajo y compañía 1 Mayo 22 Recepción y revisión de la información solicitada Equipo auditor 2 Mayo 33 Realización de diagnóstico preliminar Equipo auditor 2 Mayo 44 Sistematización de instrumentos de recolección de información Equipo auditor 2 Junio 15 Aplicación de instrumentos de recolección de información. Equipo auditor 3 Julio 01 y 026 Sistematización de la información obtenida Equipo auditor 3 Julio 37 Elaboración del informe Equipo auditor 4 Julio 48 Presentación de informe final Equipo auditor 3 Agosto 1

ACTIVIDADESN°DURACION

RESP.

REPRESENTACIÓN GRÁFICA

N° ACTIVIDAD TIEMPO (n) JUNIO AGOSTO2 3 4 1 1 2 3 4 1

1 Visita y coordinación con el director. 12 Recepción y revisión de la información solicitada 23 Realización de diagnóstico preliminar 24 Sistematización de instrumentos de recolección de información 25 Aplicación de instrumentos de recolección de información. 36 Sistematización de la información obtenida 37 Elaboración del informe 48 Presentación de informe final 3

MAYO JULIO

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

El equipo auditor una vez solicitada y obtenida la información correspondiente de la organización,

analiza, juzga y valora para luego direccionar los resultados en beneficio de la empresa el proceso

administrativo de planeación.

Para mayor consistencia se ha preparado una programación correspondiente para llevar a cabo la tarea

de auditoría con un diseño sistemático de instrumentos.

OBJETIVO GENERAL

Encauzar las acciones de auditoría administrativa para fortalecer la dinámica administrativa de la

fase de planeación en la gerencia de producción de Arapa SAC.

OJETIVO ESPECÍFICO

Precisar el nivel de desempeño y oportunidades de mejora continua para la planeación en los siguientes

factores:

Visión

Misión



Objetivos

Metas

Estrategias

Políticas y Procedimiento

2.- INSTRUMENTACIÓNPara conoce a la organización es indispensable revisar diferentes fuentes y para ser más objetivos

posibles se necesita valerse de diferentes instrumentos y técnicas más viables.

En esta oportunidad se han seleccionado las técnicas correspondientes para el óptimo cumplimiento de

nuestro cometido. Se detallan a continuación

ENTREVISTA

Nuestro primer contacto formal con una autoridad de la organización fue con el director general

de la empresa Arapa SAC,: Nos referimos al Sr Eli Ebert Flores Ninaraqui

Nos reunimos en más de dos ocasiones en donde se nos precisó el rol del área y la importancia

de la misma para la organización. Para dicho fin se tuvo que elaborar por anticipado

interrogantes muy objetivas y esenciales para obtener informaciones también esenciales.

También el equipo auditor diseño preguntas para el personal de la organización, que las cuales

se llevaron a cabo de manera indirecta e informal.

CUESTIONARIOS

Como es de nuestro amplio conocimiento que todo cuestionario tiene como finalidad de

detectar información y plantear aspectos de mejora en nuestro caso.

Las preguntas se han formulado de acuerdo al propósito central de nuestra tarea, por lo tanto es

de suma importancia su consideración para las propuestas de mejoría.

El cuestionario será aplicado:

Al gerente general de la empresa, gerente encargado del área de producción de la

organización y personal que labora dentro del área.

CUESTIONARIO

Señor (ra) tenga la amabilidad de responder con mayor objetividad posible las interrogantes correspondientes pues la información obtenida será estrictamente con fines académicos y desde luego se guardara la confidencialidad del caso

PLANEACIÓN



¿En quién recae la responsabilidad de la planeación?

a) Director o sociosb) Gerente generalc) Gerentes mediosd) Otros…………………………………………………….

VISIÓN

¿Considera a la visión como un atributo primordial para la empresa?

a) Sib) Noc) No se

¿Cuenta la empresa con un visión clara, fundamenta y documentada?

a) Sib) Noc) No se

¿En esta visión se consideran creencias tales como?“ser líder en la trasformación y exportación de

truchas de la región sur del Perú, promoviendo el

desarrollo de la zona”.

a) Ser la mejor empresa del sectorb) La importancia de realizar un buen trabajoc) Ofrecer una calidad y servicios superioresd) Reconocer quienes somose) Desarrollo de creatividad e innovaciónf) Otras………………………..............

MISIÓN

¿Considera a la Misión como un atributo primordial para la empresa?

a) Sib) Noc) No se

¿En esta misión se consideran creencias tales como?“somos una empresa dedicada a la transformación

de truchas, dándole valor agregado, y con altos

estándares de calidad adecuado a las exigencias

del mercado”.

a) Ser la mejor empresa del sectorb) La importancia de realizar un buen

trabajoc) Ofrecer calidad en los productosd) Reconocer quienes somose) Desarrollo de creatividad e innovación

Otras………………………..............

OBJETIVOS

¿Participa la dirección en la formulación de los objetivos?

a) Permanentementeb) Normalmentec) A vecesd) Pocoe) Nunca

¿Cómo valoran su efecto?a) Muchob) Bastantec) Aceptabled) Escasoe) Nulo

¿Se ha logrado convertir dicha misión en a) Permanentemente



objetivos y metas específicas? b) Relativamentec) Escasamented) Nulamente

¿Qué unidades de medida se han establecido? a) Indicadoresb) Estándaresc) Comportamientod) Desempeñoe) Otras

METAS

¿Las metas son coincidentes con los objetivos?

a) Sib) Noc) No sé

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

¿Quién(es) define(n) las estrategias?a) Director o sociosb) Gerente generalc) Gerentes mediosd) Otros…………………………………

¿Formulan estrategias basados en?a) Liderazgob) Diseño estructuralc) Recursos humanosd) Sistema de control e informacióne) Otros

¿Las estrategias son acordes con los objetivos trazados?

a) Completamenteb) Relativamentec) Nulamente

POLÍTICAS

¿Se han determinado políticas para orientar las acciones?

a) Sib) A vecesc) Pocod) No

¿De qué tipo? a) Laboralb) Salarial o remunerativac) De ascenso laborald) De limpieza y sanidade) Otros………………………….

¿Quienes participan en su preparación?

a) Director general y sociosb) Gerente generalc) Gerente general y gerentes de áreasd) Gerente general, gerentes de áreas y

trabajadorese) Otros………………………..



¿Las políticas han apoyado el funcionamiento de la organización de acuerdo con los objetivos?

a) Completamente b) Relativamente c) Nulamente

PROCEDIMIENTOS

¿Disponen de procedimientos o flujo gramas para realizar el trabajo?

a) Sib) No

¿Cuántos procedimientos existen? Enumere:

1) …………………………….2) ……………………………..3) ………………………………4) ………………………………5) ………………………………

PROGRAMAS

¿Representan los programas una forma práctica de canalizar las acciones?

a) Permanentementeb) Normalmentec) A vecesd) Pocoe) Nunca

NIVELES Y HORIZONTES

¿Se lleva a cabo un análisis interno de fortalezas y debilidades?

a) Sib) A vecesc) Pocod) Nada

¿Se lleva a cabo un a análisis externo de las oportunidades y amenazas?

a) Sib) A vecesc) Pocod) Nada

¿La organización, en su posición competitiva, contempla:

a) El mercado en que participab) Alianzas estratégicasc) El nivel tecnológico que tiened) Calidad en sus productose) La competencia en preciosf) Los costos de operacióng) Bienestar social

ESCALAS DE MEDICIÓN

Se ha determinado adaptar las escalas que se detallan a continuación:



CUADRO N°ESCALA DE LIKERT

ORDINAL O LIKERT: DE INTERVALOS IGUALES

A Valor B Valor C Valor A*Nunca 1 Inexistente 1 Bueno 1 SiCasi nunca 2 Inadecuado 2 Regular 2 No

A veces 3 Efectivo 3 Malo 3Con frecuencia 4 Bueno 4Siempre 5 Muy efectivo 5

Fuente: Elaboración Propia

OBSERVACIÓN DIRECTA

A lo que respecta a este rubro de registro de información, se tuvo un acercamiento al director general y

gerencia general de Arapa SAC.

OBSERVACIÓN INDIRECTA

Se ha hecho uso de esta técnica, pues terceras personas de la organización, nos han brindado muy

buenas referencias al respecto.

CÉDULA

Tomando en consideración el tipo de organización y auditoria, el equipo auditor conformado por tres

integrantes, han determinado las cédulas que mejor se adaptan para el registros correspondientes.

CÉDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES

ÁREA EVALUADA: GERENCIA DE PRODUCIÓN

ETAPA: Planeación

ASPECTOS REVISADOS ASPECTOS RELEVANTES COMENTARIOS RECIBIDOS

Visión

Misión



Objetivos

Metas

Estrategias

Políticas

Procedimientos

HERRAMIENTA DIAGNOSTICO:…………………………………………………………………………………

REPORTE DE AVANCE SEMANAL:……………………………………………………………………………….

AREA:…………………………………………………………..……………………………………………………..

ETAPA O ELEMENTO:………………………….……………………………..…………………………….

RESPONSABLE………………………………………….………………………………………….………………..

ACTIVIDADES

REALIZADAS

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

NUMERO DE

HORAS



HERRAMIENTA DE EVALUACION

PROCESO DE DIAGNOSTICO


OBSERVACIONESELABORÓ: REVISÓ:



ETAPA O ELEMENTO…………………………………………………………

PERSPECTIVA AVANCE RESULTADOS

5% nula o escasa

Evidencia de existencias de conceptos claros

incompleto Escasos y limitados

25% de alguna evidencia Iniciándose Alguna tendencia positivas

50% evidencia de mejoría Registro de logros Tendencia positiva generalizada

75% evidencia de una implementación adecuada

Caso completo Buenos

100% fuerte evidencia de una integración total

Completo De muy buenos excelentes


INSTRUMENTACION:

NIVEL

CORRECTIVO

NIVEL

PREVENTIVO

NIVEL DE MANTENIMIENTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PLANEACION DE ACTIVIDADES

ORAGANIZACION DE

ACTIVIDADES

COORDINACION

INTERPERSONAL

APROVICIONAMIENTO DE

EQUIPO Y MATERIAL

APROVECHAMIENTO DE

RECURSOS

CONTROL Y EVALUACION DE

RESULTADOS



3. EXAMEN Después de haber realizado los estudios suficientes y necesarios para el análisis de los factores

administrativos se realizará el estudio de los principales elementos del proceso administrativo básicos

para la empresa Arapa SAC.

El grupo auditor ha participado conjuntamente e individualmente con el propósito de fortalecer el análisis y

propuesta final para la empresa.

Procedimiento de evaluación:

EXAMEN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACION

FACTOR: 1

Componente: Misión y Visión

Indicadores cualitativos

Manera como la misión y visión conforma el marco de referencia de las acciones.

Cómo se enmarca el logro de aspiraciones comunes.

Indicador cuantitativo:

Resultado 0.7

Cifra óptima: 1

Rango aceptable: 0.5


Observaciones:

Si consideran que la misión y visión como estrategia y guía de trabajo para lograr sus objetivos

de corto, mediano y largo plazo.

El director de empresa, el gerente general y el personal permanente del área de producción si

conocen la misión y visión de la empresa, sobre todo los ejes primordiales de la empresa y

consideran estas sirven de aspiraciones a alcanzar en el tiempo. Significa que sus valores

primordiales si saben a dónde se dirige la empresa y que quieren ser a la como llegar hacia esos

objetivos estratégicos plasmados en la misión y visión de la empresa

Indicadores cuantitativos

Observaciones:

El 70% de los empleados conoce la Misión y Visión, lo cual es aceptable, ya que eso permite a que los

empleados en el área sepan que es lo que les toca hacer diariamente para poder alcanzar lo plasmado

en la misión y visón empresarial.

FACTOR: 2

Componente: Objetivos y metas.



Empleados que conocen la misión y visión7/10 Total de empleados


Medida en que imprimen dirección a los esfuerzos.

Modo como se traduce el objeto de la organización en propósitos.

De qué manera relacionan recursos y acciones con objetivos.


Resultado 0.6

Cifra óptima: 1

Rango aceptable: 0.50


Observaciones:

Los objetivos, metas y estrategias se definen de manera planificada y verbal en función de la misión y

visión. En muchos casos cada trabajador se plantea sus objetivos individuales como persona y en su vida

laboral, cada uno se esfuerza por comprometerse en que los objetivos general de cumplir y de ganar su

salario o sueldo de tal manera se cumplan al 100% para también ser reconocidos y por tanto lograr un

ascenso.


Observaciones:

El 60% de los que trabajan en el área de producción tienen conocimiento de los objetivos, metas que

tiene la empresa y también como área de producción.

FACTOR: 3

COMPONENTE: Estrategias.

Indicadores cualitativos:

Medida en que contribuyen a integrar la base de acción institucional.


Resultado 0.08

Cifra óptima: 1

Rango aceptable: 100


Observaciones:

El personal desarrolla estrategias de mayor rendimiento laboral explicado en unidades ejecutadas en las

tareas que se les encomienda a través de la experiencia complementado por capacitaciones y guías de

especialización que implementa la empresa.


Observaciones:


Empleados que conocen los objetivos y metas 6/10Total de empleados

Empleados que desarrollan estrategias de desempeño laboral 8/10Total de empleados


La estrategia que emplea para alcanzar sus objetivos es a través de la responsabilidad, eficiencia y

calidad en sus trabajos, todo ello reflejado en un solo valor que es el compromiso organizacional.

Consideran que estas características les permiten cumplir con sus clientes y mantenerse en el mercado

como una empresa competitiva en desarrollar productos orgánicos en el sector pesquero.

FACTOR: 4

COMPONENTE: Políticas

Indicadores cualitativos:

Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propósitos de la organización.


Resultados 0.3

Cifra óptima: 1

Rango aceptable: 100


Observaciones:

Existen políticas de limpieza y sanidad; políticas laborales plasmadas en un documento. El detalle es que

los trabajadores lo conocen como normas de trabajo y no como políticas puesto que al observar notamos

que los trabajadores si están cumpliendo con las políticas de la empresa contradiciendo lo dicho en las

encuestas realizadas a los mismos trabajadores.


Observaciones:

El total del personal que trabaja en el área de producción si conoce las normas de trabajo de la empresa.

Pero no las consideran como políticas.

FACTOR: 5

Componente: Procedimientos y Programas.

Indicador cualitativo: De qué manera dan una orientación lógica a las acciones.


Resultado: 0.9

Cifra óptima: 1

Rango aceptable: 0

Indicadores cualitativos.

Observaciones:

La empresa no tiene documentados los procedimientos que se llevan a cabo, pero todos sus

trabajadores saben las actividades y operaciones que deben realizar y como llevarlas a cabo.

Esto de manera empírica.


Empleados que conocen políticas de la organización 3/10Total de empleados

Empleados que se orientan en procedimientos y programas 9/10Total de empleados


El no contar con documentos específicos sobre procedimientos no representa un obstáculo para

que las funciones de cada miembro se realicen correctamente.


Observaciones:

El total de trabajadores no tienen conocimiento de procedimientos y programas plasmados en

documentos técnicamente para realizar su trabajo de manera precisa y eficiente, sobre todo para los

nuevos trabajadores que pudieran agregarse al área de producción.

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A DIEZ TRABAJADORES DEL AREA DE PRODUCCIÓN:

PLANEACIÓN1. ¿En quién recae la responsabilidad de la planeación? TOTAL

% PERSONAS

a) Director o socios 1 10%

b) Gerente general 6 60%

c) Gerentes medios 3 30%

e) Otros………………………………… 0 0%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACION: Sobre el anterior cuadro nos muestra que la responsabilidad de la planeación recae

sobre el gerente general ya que en la empresa Arapa SAC, en que más tiene relevancia y poder de

decisión es el gerente general siempre en coordinación con los gerentes medios; y según la encuesta es

el gerente general que tiene un 60% de responsabilidad seguida de gerentes medios con un 30% según

los encuestados.

VISIÓN2. ¿Considera a la visión como un atributo primordial para la empresa?

TOTAL % PERSONA



Sa) Si 6 60%b) No 2 20%c) No se 1 10%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN

La empresa cuenta con una visión clara como lo resaltan los encuestados se muestra muy favorable para

tenerla ya que las personas que “SI” consideraron como un atributo primordial la visión para la empresa

suman un 60%.

3. ¿Cuenta la empresa con un visión clara, fundamenta y documentada? TOTAL

% PERSONA

Sa) Si 6 60%b) No 0 00%c) No se 4 40%

TOTALES 10 100%



INTERPRETACIÓN

Se muestra que un 60% de los encuestados indican que la empresa cuenta con una visión clara,

fundamentada y documentada contra un 40% que indican no sabe al respecto, eso no significa que la

visión no es clara sino que no precisan en que consiste la pregunta.

4- ¿En esta visión se consideran creencias tales como?

“ser líder en la trasformación y exportación de truchas de la región sur del

Perú, promoviendo el desarrollo de la zona”. TOTAL

% PERSONA

Sa) Ser la mejor empresa del sector 1 10%b) La importancia de realizar un buen trabajo 3 30%c) Ofrecer calidad en los productos 2 20%d) Reconocer quienes somos 0 0%e) Desarrollo de creatividad e innovación 1 10%f) Otro 0 0%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN



Con un 30% dice que la visión transmite y debe de transmitir la importancia de realizar un buen trabajo y

por lo tanto esto se reflejara en productos de calidad como lo indican un 20% de los encuestados.

MISIÓN

5.- ¿Considera a la Misión como un atributo primordial para la empresa? TOTAL

% PERSONA

Sa) Si 7 70%b) No 1 10%c) No sé 2 20%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN

Un 70% de los encuestados consideran que la misión es un atributo primordial para la empresa ya que

refleja de qué es lo que se hace mejor en la empresa y a donde se dirige como empresa, esto significa

que los trabajadores del área de producción si conocen la misión de la empresa y también se esfuerzan

como área eje de la empresa alcanzar objetivos plasmados en la misión.

6.- ¿En esta misión se consideran creencias tales como?

“somos una empresa dedicada a la transformación de truchas, dándole valor agregado, y con altos estándares de calidad adecuado a las exigencias del mercado”. TOTAL

% PARA PERSONA

Sa) Ser la mejor empresa del sector 1 10%b) La importancia de realizar un buen trabajo 4 40%c) Ofrecer calidad en los productos 3 30%d) Reconocer quienes somos 0 0%e) Desarrollo de creatividad e innovación 1 10%f) otro 0 0%

TOTALES 10 100%



INTERPRETACION:

Se observa que los trabajadores se concentran en desarrollar un buen trabajo sobre todo y acompañado

como resultado ofrecer productos de calidad, si comparamos con lo que reflejaba la misión sobre esta

misma pregunta el resultado son idénticos “buen trabajo + calidad en los productos”

OBJETIVOS7.- ¿Participa la dirección en la formulación de los objetivos? TOTAL

%PERSONAS

a) Permanentemente 3 30%b) Normalmente 4 40%c) A veces 2 20%d) Poco 1 10%e) Nunca 0 0%

TOTALES 10 100%



INTERPRETACIÓN

Con respecto a la dirección en la formulación de los objetivos respondieron que la dirección participa ya

se de manera permanentemente y normalmente, significa que la dirección es la más interesada en la

formulación de objetivos y también en su cumplimiento.

8 ¿Cómo valoran su efecto? TOTAL%

PERSONASa) Mucho 1 10%b) Bastante 2 20%c) Aceptable 7 70%d) Escaso 0 0%e) Nulo 0 0%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN

El 70% de los encuestados consideran que su valor es aceptable en la organización el efecto de contener

sus objetivos bien planteados. También se ve que es muy clara en la empresa que su valor es muy

importante para el crecimiento organizacional.

9.- ¿se ha logrado convertir dicha misión en objetivos y metas específicas? TOTAL

% PERSONAS

a) permanentemente 0 0%b) Relativamente 6 60%c) Escasamente 3 30%d) nulamente 1 10%

TOTALES 10 100%



INTERPRETACIÓN

El 60% considera que los objetivos y metas se formulan en base a la misión de la empresa, lo cual refleja

que la empresa está realizando sus actividades y operaciones de forma adecuada.

10.- ¿Qué unidades de medida se han establecido? TOTAL

%PERSONAS

a) Indicadores 8 80%b) Estándares 1 10%c) Comportamiento 0 00%d) Desempeño 1 10%e) otros 0 0%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACION

Observamos que un 80% de los encuestados indicaron que la unidad de medida de los objetivos radican

en indicadores (cantidad de producción, calidad del producto, tiempo), los cuales les permite saber si

alcanzaron a cumplir con los objetivos trazados por el área.

METAS



11.- ¿Las metas son coincidentes con los objetivos? TOTAL

%PERSONAS

a) Si 3 30%b) No 1 10%c) No sé 6 60%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACION

Un 60% considera que no saber si los objetivos coincides coinciden con las metas, lo cual significa que el

termino metas es poco mencionado menos lo formulan dentro de la organización.

ESTRATEGIAS12.- ¿Quién(es) define(n) las estrategias? TOTAL % PERSONAS

a) Director o socios 2 20%b) Gerente general 7 70%c) Gerentes medios 1 10%e) Otros………………………………. 0 0%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN



Los encuestados consideran que quienes lo definen las estrategias de la empresa son el directorio en

coordinación con el gerente general, olvidando así también a valores importantes en la empresa como los

gerentes medios y como también al personal capacitado y especializado del área.

13.- ¿Formulan estrategias basados en? TOTAL

% PERSONAS

a) Liderazgo 6 60%b) Diseño estructural 0 0%c) Recursos humanos 0 0%

d)Sistema de control e información 0 0%

e) otros 4 40%TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN

Un 60% de los encuestados mencionaron que las estrategias que formulan los altos ejecutivos de la

empresa están basados en liderazgo y un 40% indicaron que en otros factores como producir en tiempos

mínimos.

14.- ¿las estrategias son acordes a los objetivos? TOTAL

% PERSONAS

a) Completamente 2 20%b) Relativamente 7 70%c) Nulamente 1 10%

TOTALES 10 100%



INTERPRETACION

El 70% consideran que las estrategias están formuladas en función de los objetivos que persigue la

empresa, lo cual significa que se está realizando un buen trabajo al respectó.

POLÍTICAS15.- ¿Se han determinado políticas para orientar las acciones? TOTAL

% PERSONAS

a) Si 3 30%b) A veces 0 0%c) Poco 3 30%d) No 4 40%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN

Un 40% indica que no se han determinado políticas para orientar las acciones de la empresa contra un

60% que mencionan entre si y poco. Al respecto la gerencia debe de hacer conocer las políticas mínimas

que se tienen con más profundidad a los trabajadores para que todos ellos estén enterados de las

políticas a cumplir estando dentro de la organización.



16.- ¿de qué tipo? TOTAL%

PERSONASa) Laboral 3 30%b) Salarial o remunerativa 0 0%c) De ascenso laboral 0 0%d) De limpieza y sanidad 7 70%e) otros 0 0%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACION

Los encuestados mencionan que las políticas existentes dentro de la empresa se refieren al aspecto

laboral y de limpieza y sanidad, el último es el más importante en una empresa que se dedica a la

transformación de alimentos industrializados para producir productos con altos estándares de calidad.

17.- ¿Quiénes participan en su preparación?TOTAL

% PERSONA

Sa) Director general y socios 0 0%b) Gerente general 2 20%c) Gerente general y gerentes de áreas 7 70%

d)Gerente general, gerentes de áreas y trabajadores 1 10%

e) otros 0 0%TOTALES 10 100%



INTERPRETACION

El 70% concuerda que los que formulan las políticas de la empresa son el gerente general y los gerentes

medios.

PROCEDIMIENTOS

18.- ¿Disponen de procedimientos o flujo gramas para realizar el trabajo?

TOTAL

% PERSONA

Sa) Si 1 10%b) No 9 90%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN

La mayoría coincide en que no hay procedimientos ni flujo gramas plasmados en documentos oficiales

que sirvan de guía para los trabajadores sobre todo para los nuevos que puedan incursionar en el área. A

pesar de todo eso los trabajadores saben hacer correctamente los procedimientos a hacer en el proceso

de producción de manera empírica logrado en varios años de experiencia y especialización.



19.- ¿Cuántos procedimientos existen enumere? TOTAL

% PARA PERSONA

Sa) De eviscerado 10 27.77%b) De fileteado 10 27.77%c) De enlatado 6 16.66%d) Procesado 8 22.22%e) Etiquetado 2 5.55%

TOTALES 10 99.97%

INTERPRETACION

La totalidad de los encuestados conocen en que consiste los procedimientos de eviscerado y fileteado,

mientras que 8 son los que conocen el procedimiento de procesado mediante banda transportadora y 6 el

procedimiento de enlatado. Se confirma que aunque estos procedimientos no estén plasmados en

documentos oficiales de la empresa los trabajadores conocen muy bien de los procedimientos a seguir en

el proceso de transformación materia prima en producto terminado con valor agregado.

PROGRAMAS20.- ¿Representan los programas una forma práctica de canalizar las acciones?

TOTAL

% PERSONAS

a) Permanentemente 0 0%b) Normalmente 5 50%c) A veces 4 40%d) Poco 1 10%e) Nunca 0 0%

TOTALES 10 100%



INTERPRETACIÓN

En síntesis lo que nos dio a conocer los integrantes de la empresa es que si aplican programas para realizar o canalizar sus acciones, pero no de forma permanente.

NIVELES Y HORIZONTES21.- ¿Se lleva a cabo un análisis interno de fortalezas y debilidades? TOTAL

% PERSONAS

a) Si 1 10%b) A veces 0 0%d) Poco 1 10%e) Nada 8 80%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN

La empresa lo que nos dio a conocer es que sus análisis interno de fortalezas y debilidades no es de

manera documentaria o que estén reflejadas en un documento como puede ser el plan estratégico, ha

eso el 80% de los encuestados indican que no se lleva un análisis interno de las fortalezas y debilidades.

Muy importante sería que la empresa llevara un análisis de las fortalezas y debilidades que tienen como

organización para así formular los objetivos en función de ellos para que dé resultados más contundentes.

22.- ¿Se lleva a cabo un análisis externo TOTAL %



de las oportunidades y amenazas? PERSONASa) Si 1 10%b) A veces 0 0%d) Poco 2 20%e) Nada 7 70%

TOTALES 10 100%

INTERPRETACION

El 70% de los encuestados indican que también no se hacen un análisis sobre las oportunidades y amenazas que circundan el entorno externo de la empresa. Es importante hacer estos análisis del entorno interno o externo para así tener objetivos factibles de ser alcanzados.

23.- ¿La organización, en su posición competitiva, contempla: TOTAL

% PERSONA

Sa) El mercado en que participa 6 18.75%b) Alianzas estratégicas 5 15.62%c) El nivel tecnológico que tiene 3 9.38%d) Calidad en sus productos 8 25%e) La competencia en precios 0 0%f) Los costos de operación 1 3.13%g) Bienestar social 9 28.12%

TOTALES 10 100%



INTERPRETACIÓN

Según lo que indican los encuestados podemos concluir que la organización en su posición competitiva

contempla empezando desde producir productos de calidad para tener un porcentaje de participación en

el mercado por consecuente generar bienestar social sobre todo en la zona de funcionamiento de la

empresa y tanto también en los clientes que adquieren productos varios nutrientes importantes para el ser

humano en su actividad diaria.

CONCLUSIÓN FINAL



La empresa “ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC” es una empresa dedicada a la producción,

procesamiento y transformación de la trucha ubicándose dentro del sector pesquero industrial, se

caracteriza por comercializar productos con valor agregado y tiene participaciones dentro del mercado

nacional e internacional se concentra en hoteles, restaurantes y supermercados.

A nivel internacional chile representa como el mayor productor de trucha en toda sus variedades por lo

tanto también es mayor exportador de este producto y con mayores participaciones en diferentes

mercados. Perú en los últimos años resalta como el segundo mayor productor de truchas de tipo arco iris

a nivel de Latinoamérica con un crecimiento resaltante en los últimos años, pero a nivel de productos con

valor agregado no ha variado mucho esto significa que la producción en el Perú es sin valor agregado por

lo tanto las exportaciones no han aumentado en porcentajes mayores.

Los principales demandantes de este producto están ubicados en la unión europea y en países

desarrollados sobre todo como EUA, UE, CHINA, JAPON, BRASIL, CANADA y otros. En los últimos años

el consumo de este producto a aumentado a nivel mundial puesto que cada vez más es más valorado por

su alto contenido de proteínas y vitaminas esenciales para el desarrollo y funcionamiento del cuerpo.

Por lo tanto, ARAPA SAC, desde hace unos años nada más ha implementado y cambiado su modo de

comercializar la trucha, ahora lo hace con valor agregado si comparamos con seis años atrás donde solo

comercializaba truchas de lago directo a la mesa con un margen de ganancia mínima por ese caso es

que la empresa casi llego a la quiebra como empresa. Pero gracias al director general de la empresa

MARCOS DEGEN DUBLIN hoy la empresa goza de una estabilidad económica y que en pocos años de

recuperación a podido conquistar mercados importantes y hacer de sus productos reconocidos y

galardonado en ferias internacionales ya que cuenta y cumple con las exigencias industriales para

transformar la trucha, sinónimo de calidad, cuenta con certificaciones de calidad de producto y de planta

(BIOLATINA Y HACPP)

Actualmente la empresa como se pudo concluir en esta auditoria llevada tiene una misión, visión,

objetivos, estrategias y políticas para fortalecer su cadena productiva. Pero más competitiva seria la

empresa si implementaría tecnología avanzada que existe en el sector como lo utilizan empresas

chilenas; sería un avance grandioso para la empresa estas adquisiciones con miras de consolidarse

dentro del sector pesquero – industrial.

INFORME FINALPara efectos de este trabajo, se tomó como base el formato de “Informe General”.

Responsable.



Equipo Auditor:

Yhony Edwin Quispe Canaza

Elmer Mamani Quispe

Hugo Yampara Quispe

La presente auditoria administrativa realizada a la empresa Arapa San Pedro y San Pablo SAC, busca

proporcionar algunas herramientas útiles y eficientes para la gerencia de la organización en la fase de

planeación. Para lo cual se ha seguido una metodología sistemática. Por otro lado la decisión de realizar

la auditoria dentro de la organización es debido a que existe la necesidad de realizar por primera vez para

saber en qué estado se encuentra dicha empresa como también para poder implementar elementos

necesarios para el funcionamiento eficaz, eficiente y competitividad dentro del mercado en que participa;

y ello conlleve al éxito de la empresa.

Arapa SAC, hace un buen uso de los recursos disponibles, pero tiene ciertas limitaciones o falencias en

cuanto al proceso de transformación sobre todo en los tiempos de hacer una tarea específica e

implementación de instrumentos o herramientas necesarios en la fase de planeación. Por ello el equipo

auditor pretende que se realice la implantación de las nuevas estrategias de competitividad con ayuda de

la tecnología avanzada que existe el sector pesquero, sobre todo estas estrategias se basan en el área

de producción por lo tanto es tan importante desarrollar nuevas estrategias dentro de este ya representa

uno de los ejes principales de la empresa puesto que en ahí es donde la materia prima obtiene un valor

agregado.

Antecedentes.

La empresa Arapa SAC, es una empresa dedicada a la industria pesquera a nivel de truchas

específicamente dándole valor agregado para poder comercializarlo a nivel de mercados nacionales y

extranjeros, se constituyó en el año 1996. Los productos de Arapa se caracterizan por tener muchos

nutrientes alimenticios necesarios para el desarrollo y funcionamiento del cuerpo humano como se

caracterizan las especies acuáticas sobre todo la trucha, los productos son considerados como orgánicos

ya que materia prima ha sido criada a condiciones naturales con poca intervención química por tanto

tienen altos estándares de calidad como lo exigen los países desarrollados de la EU.

Técnicas empleadas.

Cuestionarios.

Entrevista.

Observación directa (cedulas).

Diagnóstico.



En el presente estudio se hará hincapié en la gerencia de producción en la etapa de planeación, con el

propósito de verificar y evaluar las actividades que se desempeñan en la organización es en base a su

misión, visión, objetivos establecidos, así como las posibles limitaciones y las correcciones puntuales

que se pueden hacer de manera objetiva. Esta auditoría contiene puntos importantes que son de gran

importancia para la organización.

Actualmente el personal involucrado en las labores dentro del área de producción bordea a 10

trabajadores permanentes. Dentro de las tareas a realizarse por la gerencia de producción es la fortalecer

el plan que contenga misión, visión y la elaboración de estrategias la misma que se realiza con el objeto

de mejorar el rendimiento del área por ende de la empresa y así lograr una ventaja competitiva. Por último

se considera que el análisis de resultados e implantación de las recomendaciones se efectuara a través

del proyecto de auditoría realizada.

Estrategias de implantación.

La estrategia comprende cronológicamente los siguientes datos:

Investigación preliminar

Diagnóstico.

Se concretó una cita al director de la empresa.

Se realizó una entrevista.

Se aplicaron cuestionarios al personal permanente de la gerencia de producción de la empresa.

Al aplicar los cuestionarios se realizó la observación directa.

Se realiza observaciones indirectas

INFORME DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN

Visión y Misión

Conclusión:



La mayoría de los empleados manifiestan si conocer la misión y visión de la organización. El contar con

una misión y visión provoca algo positivo para la empresa, que los trabajadores tengan mayor

compromiso en realizar sus tareas encomendadas dentro del área de producción.

Recomendación:

Se debe difundir con mayor amplitud dentro de toda la organización la misión y visión por escrito

e impulsar conciencia en los demás áreas para que muestren un mayor compromiso al igual que

se muestra en el área de producción.

Hacer una reunión con todo el personal que integra la empresa Arapa SAC cada fecha más

oportuna con la administración para que compartan la razón de ser de su trabajo en equipo, y

resaltar la importancia del mismo.

Objetivos, metas y estrategias

Conclusión:

El personal tiene claramente definidos los objetivos que se deben de alcanzar mensualmente y

anualmente los objetivos los ponen el gerente general, gerente de producción, gerente de ventas

y gerente de abastecimiento cada uno verifica sus recursos que dispone para poder si es factible

alcanzar con los objetivos propuestos. Para generar compromiso por alcanzar los objetivos la

gerencia de producción difunde a través de reuniones periódicas y con motivación de

recompensas y pago sobre labores extras con tal de alcanzar la cantidad de producción que se

propuso a un inicio.

Respecto a las estrategias la gerencia de producción no cuenta con estrategias actualizadas y

plasmados en documentos formales de la empresa, si no que todas las actividades se están

realizando de manera empírica acepto a eso los trabajadores muestran que desarrollan un buen

trabajo ¿será por eso que la gerencia no actualiza sus estrategias de ejecución y cumplimiento

de objetivos?

Recomendación:

Es necesario que el directorio o socios se apoyen en sus empleados e incentiven

permanentemente al buen trabajo que desarrollan el personal de producción y hacer de este

área modelo de ejecución y cumplimiento con las tareas encomendadas; ya que éstos dirigen los

esfuerzos de la organización, representaran la base y servirán de parámetros para saber en qué

grado la empresa está cumpliendo sus expectativas.



Los objetivos propuestos también deben de formularse haciendo un análisis del entorno interno

(fortalezas y debilidades) y entorno externo (oportunidades y amenazas) para que los objetivos

sean más factibles de ser alcanzados.

Las estrategias deben de actualizarse según a los objetivos presentes y ser plasmados en

documentos oficiales para ser de guía para todos los operadores del área.

POLÍTICAS:

Conclusión

Dentro de las políticas que existen dentro de la empresa son referentes a lo laboral, limpieza y sanidad,

claro está que estos son primordiales dentro de la organización ya que dentro del área se desarrollan

procesos industriales de procesamiento y transformación de alimento como materia prima en productos

terminados con valor agregado (conservas a base de la trucha)

Recomendaciones:

Es muy importante que se difundan a todo el personal para que tengan claras y presentes en

todas sus actividades, ya que se considerarán como lineamientos para actuar en la empresa.

También es importante implementar políticas de tipo salarial y de ascenso laboral ya que están

políticas contribuyen a las aspiraciones de los trabajadores como persona y se verá reflejado un

mayor compromiso con sus tareas diarios.

PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS:

Conclusiones:

No se cuenta con procedimientos ni programas en documentos oficiales de la empresa, a pesar de eso se

observa que los trabajadores realizan buenos trabajos de manera empírica.

Recomendaciones:

Es necesario que todos los procesos (actividades) que se realicen en la empresa estén

documentados, es decir que se tenga un manual de procedimientos, el cual dará mayor claridad

y organización a las funciones.

La elaboración de programas ayudará a realizar menos procedimientos y realizar más acciones,

esto es hacer más productivo el trabajo, e implementar programas de calidad total que tengan

como finalidad hacer más con menos recursos.

INSTRUMENTOS TECNICOS DE APOYO

Conclusión:

No se utilizan los instrumentos; debido a que no se implementa de manera formal.



Recomendación:

Nuestra propuesta se utilice instrumentos, los cuales generarían mejores resultados. Las personas

encargadas en la gerencia deberían conocer de manera integral.

CONCLUSIONES GENERALES

Mediante los resultados obtenidos, se observa claramente que la organización tiene bien

implementada de casi todos los elementos de planeación básicos para llevar una

administración eficaz.

Los trabajadores de Arapa SAC conocen los elementos básico de planeación y lo tienen muy

presente cada elemento sobre todo es sus labores diarias con el fin de alcanzar los objetivos

que se proponen dentro del área de producción.

RECOMENDACIONES

Completar los documentos estratégicos faltantes donde se consideren más políticas,

procedimientos específicos y programas en documentos que sean de guía institucional.

Elaborar un plan de comunicación interno y estratégico, el cual recuerde a los miembros de la

organización la misión, visión y política de calidad.

Tomar en cuenta las sugerencias de los clientes.

RECOMENDACIONES

La empresa está lejos de haber superado todos los problemas, aún subsisten a nivel de la organización

interna, la dependencia de un gerente con múltiples ocupaciones y la falta de instancias dedicadas a la

producción eficiente, aspectos que redundan en deficiencias de carácter operativo en la empresa. Ya que

maneja tecnología medianamente sofisticada para el procesamiento de la trucha y como también una

escasez de tecnología en el área de ventas como software y medios de entrelace entre empresa y

clientes, La escasa utilización de la tecnología instalada de planta es una cuestión a resolver; en

promedio, la capacidades es del orden de superior de la producción Kg./día de procesamiento de

trucha fresca; sin embargo, en la actualidad la planta está operando al 35% de su capacidad

instalada, lo cual incide directamente en los precios. Contradictoriamente la utilización de la capacidad

instalada es función de la demanda (articulación a mercados).

La empresa comprende actividades relacionadas con la investigación y desarrollo, obtención, mejora y

gestión de la tecnología, telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería.

Cuenta con trabajos de investigación, proyectos de desarrollo de nuevos productos, equipos, máquinas y

alternativas de reingeniería.



Recomendamos una estrategia de una integración hacia atrás

Acceso hacia una nueva tecnología

Ya que con la tecnología reducirá los costos de mano de obra

La producción será estándar y de calidad

La infraestructura, las maquinarias y los trabajadores garantizan un producto de primera calidad.

La infraestructura, las maquinarias y los trabajadores garantizan un producto de primera calidad.

Las máquinas es de una construcción simple, sencilla y sólida. Es fácil de manejar, y el mantenimiento

puede ser efectuado por el operador sin gastos extras para montadores ajenos, es decir los costes de

mantenimiento se reducen a un mínimo. Las máquinas es producida según las demandas de los clientes,

considerando el tipo y el tamaño del pez a manipularse. Esto asegura óptimo funcionamiento de la

máquina una pérdida de peces de menos del 0,5% en el proceso de manipulación La máquina está

hecha de acero inoxidable garantizando optima limpieza y larga duración. La instalación y la puesta en

servicio de la máquina son efectuadas por la empresa proveedoras.

El manual de instrucciones así como la lista de piezas de repuesto son suministra dos junto con la

máquina. Las máquinas tiene la aprobación CE. Está equipada con guardas e interruptores de

seguridad, lo que garantiza una óptima seguridad al operador. Además el puesto del operador es

ergonómicamente correcto tanto en relación a la colocación del pez en los ganchos como el manejo del

panel de control.

PROVEEDORES DE MÁQUINAS SON LAS SIGUIENTES EMPRESAS

Boleto ApS

DK - 6580 Vamdrup

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Phone: +45 755 856 43

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de Raya, Filetes de pescados frescos o ahumados

como Salmón, Trucha, cefalópodos, etc.

Descortezar y/o despellejar cerdo, vacuno, aves,

etc. Con diferentes anchos de trabajo.

Sobre ruedas.

Con cintas de entrada y salida.

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aplicaciones (pescados, carnes, panadería, pastelería,

etc.).

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pedido.

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Salmón, Trucha, Lubina, Dorada, etc.



DESESPINADORA 102 TWIN: 2 líneas, 4 cabezales

desespinadores, llegando a las partes más difíciles

de los pescados permitiendo una extracción máxima

de espinas de los filetes. Capacidad aproximada 700-

1500 Kg. por hora. Fácil limpieza

DESESPINADORA EM 52: 1 línea, 1 cabezal

desespinador de capacidad aproximada 350 - 700

kilos por hora. Mínimo daño en la extracción de la

máxima cantidad de espinas de los filetes. Fácil

limpieza.



BIBLIOGRAFIA:

ANEXOS

1.- MAS OBRE EL ARÉA DE PRODUCCION – PLANTA

Se realizara un diagnostico profundo el área de producción – planta porque es columna mayor

de la empresa. A continuación en el cuadro siguiente se puede observar las instalaciones con

que cuenta el área en tema.



1.1. ALMACEN DE RECEPCION DE MATERIA PRIMA (TRUCHA)

En esta instalación sirve de recepción la cantidad de truchas que hayan sido planificados para el

procesamiento durante el día.

La instalación mantiene una temperatura adecuado para el alojamiento de la materia prima para

así no sufrir descomposición y también cuenta con una balanza electrónica el cual sirve para

pesar la materia prima.

La materia prima son depositados en grandes lavadores que tienen ruedas para ser llevadas a

siguiente instalación (planta de eviscerado y fileteado)

1.2. PLANTA DE EVISCERADO Y FILETEADO

En esta instalación se realiza la actividad del eviscerado y fileteado de las truchas para

posteriormente una vez fileteados ser transferidos a la siguiente planta (p. de picado y colocado

de los mismos en envases). En el siguiente cuadro se puede observar esta instalación:



1.2.1. EVISCERADO

Como se puede ver en el cuadro de imagen el eviscerado se realiza en la primera mesa

inoxidable.

Cada trabajador debe de abastecerse desde el almacén de recepción con la cantidad de trucha

que debe de realizar cada uno de ellos.

Esta actividad la realizan 16 trabajadores, ubicados 8 trabajadores en cada lado de la mesa.


NOTA:

Se izó una observación a los trabajadores de esta actividad en donde los resultados son deficientes en el tiempo de eviscerar cada trucha.

Mientras algunos trabajadores el eviscerado lo realizaban en 28 seg. cada trucha como el tiempo mínimo. Algunos trabajadores se demoraban demasiado para eviscerar cada trucha, lo realizaban en 1min. Con 30 seg. Como tiempo máximo.

El tiempo promedio es de 58 seg., el cual significa que muchos de los trabajadores en esta actividad no están capacitados lo suficiente para hacer estrealizar esta tarea.


1.2.2. FILETADO

El fileteado se realiza en la mesa nuero 2 y 3, consiste en extraer los huesitos de las truchas

para quedar pura carne lista para ser cortada y colocada en los envases.

Esta actividad lo realizan 20 trabajadores, 10 en cada una mesas inoxidables.

1.3. PLANTA DE PICADO Y COLOCADO EN ENVASE

En esta instalación se realizan las actividades de picado de los filetes y posteriormente ser

colocados en los envases (latitas) los cuales serán puestos en la banda transportadora que

llevara a la planta de procesamiento.

En cada mesa inoxidable son dos trabajadores que realizan la actividad, donde el primero se

encarga del picado y el segundo del colocado de los picadillos a los envases

Se observó que los 4 trabajadores de esta instalación tienen una capacitación y especialización

alta para realizar estas actividades.


NOTA:

En esta actividad también existen diferencias en el tiempo de realizar el fileteado de cada trucha, algunos trabajadores lo ejecutan 45 seg. Como tiempo mínimo de ejecución y algunos lo hacen en 1 min. Con 15 seg., el tiempo promedio es de 57 seg.

OBSERVACION:

Los resultados de observación demuestran que existe una ineficiencia en la capacitación y especialización en la realización de esta actividad, el cual afecta a la organización, puesto que a mayor tiempo se realice cada actividad los costos de operación son mayores para la empresa.

NOTA:

El tiempo promedio de realización de las tareas es de 11 seg. En caso del picado de cada trucha y 10 seg. En el colocado de los picadillos a envases

El cual demuestra que todos los trabajadores responsables de realizar estas tareas son muy eficientes en su labor.


En el cuadro se puede ver que el trabajador número 1 se encarga de picar los filetes de trucha,

mientras que el segundo trabajador realiza la colocación de los picadillos a envases que son

colocados previamente en carritos industriales antes de ser puestos en la banda transportadora.

1.3.1. PLANTA DE PROCESAMIENTO

En esta instalación se desarrolla diversas actividades fundamentales para que los sean

considerados como productos terminados, tales como el agregado de ingredientes al envase

y como también el sellado de los envases; y también puesto en horno eléctrico los envases

para ser cocidos para posteriormente ser llevadas a las instalaciones donde se realizara el

etiquetado y empaquetado.

A continuación en el siguiente cuadro podemos observar esta instalación de procesamiento.



En cuadro anterior se puede observar que la banda transportadora es la que se encarga del

traslado de los envases donde los trabajadores cumplen funciones precisas y fundamentales

como:

- Trabajador 01: se encarga de poner sobre la banda los envases que contienen trocitos

de trucha.

- Trabajador 02: se encargad e que todo envase contenga los ingredientes como sal,

agua, y aceite de oliva.

- Trabajador 03: se encarga del sellado de los envases, esta función lo realiza con la

ayuda de una selladora industrial.

- Trabajador 04: se encarga del lavado externo de los envases, una vez que hayan sido

sellados estos, donde los envases son pasados por una fuente donde contiene agua



hervida a 42° llega a una fuente donde el agua es tibia en donde el trabajador 4 debe de

lavar estos envases los que hayan sufrido una mancha.

- Trabajador 05: tiene la tarea de ayudar a lavar los envases como también colocar los

envases ya lavados en el horno eléctrico donde pasaran por un proceso de cocción.

- Trabajador 06: es el ingiero encargado de llevar el control, de que todo se esté

llevando el proceso de manera adecuada a los estándares de calidad que ponen para

producir conservas de trucha y todo los productos derivados de la trucha.

En esta fase de producción se utiliza máquinas y equipos industriales que son gran ayuda

en la producción de los productos, aminoran el tiempo de producción, tales como una

selladora industrial, banda transportadora, olla industrial en forma de cono, carritos

industriales, horno industrial, olla eléctrica y demás pequeños materiales.

El terminado del producto es muy rápido, desde el inicio de la banda hasta el final de la

banda transportadora cada envase recorre por un tiempo de 135 Seg., puesto que loa

trabajadores encargados de cada función tienen una especialización alta en el manejo y

movimiento de máquinas y equipos. Durante un minuto de control 19 envases han sido

sellados aproximadamente por tanto ya son consideran productos terminados.

1.3.2. PLANTA DE ETIQUETADO, EMBALAJE, EMPAQUETADO.

En estas instalaciones se dan los toques finales a los productos terminados (etiquetado,

embalaje, empaquetado). En siguiente cuadro se puede observar con precisión la instalación:


NOTA

En el siguiente cuadro se puede observar el proceso de producción y el entrelace entre instalaciones de la empresa donde en cada una se realizan actividades distintas:


En donde se puede observar que el trabajador número 01 se encarga de traer los productos

terminados de la planta de procesamiento a esta instalación de la empresa. Mientras que, el

trabajador número 2 se encarga del empaquetado y embalaje de los filetes de truchas para ser

enviadas inmediatamente al destino de pedido.

Y el trabajador número 03 se encarga del etiquetado de las conservas de trucha para luego ser

empaquetadas y posteriormente ser llevados al almacén de productos terminados.


Documents

ARAPA I-II-III- IV