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Arbeitszufriedenheit und Bedingungen der Arbeit Martina Kröger

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  • berblick: Welche Bedingungen? Organisationsklima Soziale Kompetenz von Vorgesetzten Entlohnungssysteme Monetre Leistungsanreize
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  • Organisationsklima Wozu Untersuchungen in diesem Bereich dienen: Verbesserung der Zusammenarbeit Hhere Identifikation mit dem Betrieb Verstrkter individueller Arbeitseinsatz Persnliches Wohlbefinden Imageverbesserung
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  • Empirische Untersuchung mit dem ABB (Arbeits-Beschreibungs-Bogen) Befragung deutscher und franzsischer Mitarbeiter eines Betriebes zum Zweck einer Bestandsaufnahme mglicher Schwachstellen Methode: Schriftliche Befragung mit dem ABB
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  • Der Arbeits-Beschreibungs-Bogen Fragebogen zu Bereichen der Arbeitssituation: Kollegen, Vorgesetzter, Ttigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung, Entwicklung, Bezahlung Beschreibungsaussagen anhand einer Skala (ja, eher ja, eher nein, nein) Zufriedenheitswert abhngig von Formulierung des Items Erfassung der allgemeinen Zufriedenheit fr jeden Bereich durch Kunin-Item
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  • Ergebnisse Negative Beurteilungen in einzelnen Abteilungen liefern Hinweise auf Schwachstellen Allgemein steigt mit zunehmenden Alter die Zufriedenheit Unterschiede zwischen deutschen und franzsischen Arbeitern
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  • Soziale Kompetenz von Vorgesetzten Soziale Kompetenz bezeichnet die Gesamtheit des Wissens, der Fhigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche die Qualitt des eigenen Sozialverhaltens frdert. (Kanning, 2002) Annahme: Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten hat einen starken Einfluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit.
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  • Empirische Untersuchung zu sozialen Kompetenzen Soziale Kompetenz lsst sich am besten als wahrgenommene soziale Kompetenz empirisch erfassen, da sie aus einer Interaktion entsteht. Man unterscheidet zwischen Absolut- und Relativmessung.
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  • Absolut- vs. Relativmessung Absolutmessung: Es wird das tatschliche Verhalten des Vorgesetzten beschrieben Relativmessung: Das tatschliche Verhalten wird mit den Erwartungen (Anspruchsniveau) der Mitarbeiter verglichen
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  • Hypothesen der Untersuchung 1.Beim vergleich der AN unterscheiden sich demographische Subgruppen aufgrund unterschiedlicher Sozialisation 2.Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist ein Prdiktor fr die allgemeine Arbeitszufriedenheit 3.Eine Vorhersage der allgemeinen Arbeitszufriedenheit sowie der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist auf Grundlage einer Absolutmessung mglich. 4.Hierzu ist die Relativ- besser geeignet als die Absolutmessung
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  • Methode Die Untersuchung wurde unter den Mitarbeitern einer Stadtverwaltung durchgefhrt. Men verwendete einen Fragebogen, der in drei Abschnitte gegliedert war: 1.Einschtzung der sozialen Kompetenz des direkten Vorgesetzten in 10 Dimensionen (98 Items) und Angabe von Erwartungen diesbezglich 2.Erfassung der Arbeitszufriedenheit in neun Facetten 3.Demographische Angaben
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  • Ergebnisse 1.Es wurden Subgruppen gefunden, die Sich bzgl. Ihrer Erwartungen unterscheiden 2.Die Vorgesetztenzufriedenheit klrt alleine mehr Varianz der bei der Gesamtzufriedenheit auf als alle brigen Prdiktoren zusammen 3.Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten erweist sich tatschlich als starker Prdiktor fr die allgemeine Arbeitszufriedenheit 4.Diese Hypothese kann nicht besttigt werden
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  • Methodenvergleich Die Absolutmessung erweist sich als besserer Prdiktor im Vergleich zur Relativmessung. Begrndung: Erwartungen sind nicht stabil Ansprche ndern sich abhngig von der tatschlichen Situation
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  • Entlohnungssystem Wichtig bei leistungsbezogener Bezahlung: Zufriedenheit Gerechtigkeit Transparenz Partizipation am Beurteilungsprozess
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  • Das Partizipative Produktivittsmanagement (PPM) Beispiel fr die Gestaltung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems Geeignet zur Leistungsbeurteilung von Arbeitsgruppen oder Einzelpersonen Dient der Definition von Leistungsbereichen und Erstellung von Leistungsindices, auf welche Mitarbeiter Einfluss haben
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  • Gestaltung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems mit Hilfe von PPM 1.Schritt: Identifikation von Aufgabenbereichen der Arbeitsgruppe durch ein Team aus Mitgliedern der Arbeitsgruppe, dem Vorgesetzten und einem PPM-Fachmann als Moderator 2.Schritt: Entwicklung von Indikatoren fr diese Aufgabenbereiche (z.B. Quantitt, Qualitt) 3.Schritt: Bewertungsfunktion festlegen 4.Schritt: Berechnung des tatschlichen Entgelts
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  • Entgeltberechnung Grundentgelt (zur Gewhrleistung der Grundbedrfnisse Arbeitsmarktbedingte Zulage (je nach Marktwert/Qualifikation) Leistungsabhngiges Zusatzentgelt (errechnet aus den Indikatorwerten/ Vergleich mit anderen) Zulagen fr Mehrarbeit (berstunden) Erfolgsbeteiligung
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  • Monetre Leistungsanreize Stellenwert monetrer Leistungsanreize Abhngig von individuellen Werten und Sttigungsgrad der existentiellen Grundbedrfnisse in der Bedrfnisskala.
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  • Wertewandel? Theorie (Ingelhart): Gesellschaftliche Werte wandeln sich von Materialismus zu Postmaterialismus. Damit geht auch ein Wandel von monetren Leistungsanreizen einher und zwar von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten. (Klage 1985) Der Stellenwert monetrer Leistungsanreize sinkt mit steigender Bedeutung der Selbstentfaltungswerte.
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  • Wandel der Werte nach Helmut Klage Pflicht- und Akzeptanzwerte: Disziplin Gehorsam Pflichterfllung Unterordnung Fgsamkeit Selbstentfaltungswerte (Beispiele): Kreativitt Emanzipation von Autoritten Autonomie Partizipation
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  • Umgang mit dem Wandel des Leistungsbegriffs Traditionell dominante Aspekte der Leistung sollen durch neue, gleichwertige ersetzt, bzw. um selbige erweitert werden.
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  • Aspekte der Leistung nach Opaschowski (1985) Traditionell dominante: Arbeit Gefolgschaft Verzicht Gehorsam Eid Zahlung Neue Gleichwertige: Produktivitt Kreativitt Innovation Soziale Dienste Praktische Hilfe Freiwilliges Engagement
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  • Vielen Dank fr eure Aufmerksamkeit.