Arbeitszufriedenheit und Bedingungen der Arbeit

Martina Kröger

Überblick: Welche Bedingungen?

• Organisationsklima• Soziale Kompetenz von Vorgesetzten• Entlohnungssysteme• Monetäre Leistungsanreize

Organisationsklima

Wozu Untersuchungen in diesem Bereich dienen:

• Verbesserung der Zusammenarbeit• Höhere Identifikation mit dem Betrieb• Verstärkter individueller Arbeitseinsatz• Persönliches Wohlbefinden • Imageverbesserung

Empirische Untersuchung mit dem ABB (Arbeits-Beschreibungs-Bogen)

Befragung deutscher und französischer Mitarbeiter eines Betriebes zum Zweck einer Bestandsaufnahme möglicher Schwachstellen

Methode:Schriftliche Befragung mit dem ABB

Der Arbeits-Beschreibungs-Bogen

Fragebogen zu Bereichen der Arbeitssituation:• Kollegen, Vorgesetzter, Tätigkeit,

Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung, Entwicklung, Bezahlung

• Beschreibungsaussagen anhand einer Skala (ja, eher ja, eher nein, nein)

• Zufriedenheitswert abhängig von Formulierung des Items

• Erfassung der allgemeinen Zufriedenheit für jeden Bereich durch Kunin-Item

Ergebnisse

• Negative Beurteilungen in einzelnen Abteilungen liefern Hinweise auf Schwachstellen

• Allgemein steigt mit zunehmenden Alter die Zufriedenheit

• Unterschiede zwischen deutschen und französischen Arbeitern

Soziale Kompetenz von Vorgesetzten

Soziale Kompetenz bezeichnet die Gesamtheit des Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche die Qualität des eigenen Sozialverhaltens fördert. (Kanning, 2002)

Annahme: Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten hat einen starken Einfluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit.

Empirische Untersuchung zu sozialen Kompetenzen

Soziale Kompetenz lässt sich am besten als wahrgenommene soziale Kompetenz empirisch erfassen, da sie aus einer Interaktion entsteht.

Man unterscheidet zwischen Absolut- und Relativmessung.

Absolut- vs. Relativmessung

Absolutmessung:

Es wird das tatsächliche Verhalten des Vorgesetzten beschrieben

Relativmessung:

Das tatsächliche Verhalten wird mit den Erwartungen (Anspruchsniveau) der Mitarbeiter verglichen

Hypothesen der Untersuchung

1. Beim vergleich der AN unterscheiden sich demographische Subgruppen aufgrund unterschiedlicher Sozialisation

2. Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist ein Prädiktor für die allgemeine Arbeitszufriedenheit

3. Eine Vorhersage der allgemeinen Arbeitszufriedenheit sowie der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist auf Grundlage einer Absolutmessung möglich.

4. Hierzu ist die Relativ- besser geeignet als die Absolutmessung

Methode

Die Untersuchung wurde unter den Mitarbeitern einer Stadtverwaltung durchgeführt.

Men verwendete einen Fragebogen, der in drei Abschnitte gegliedert war:

1. Einschätzung der sozialen Kompetenz des direkten Vorgesetzten in 10 Dimensionen (98 Items) und Angabe von Erwartungen diesbezüglich

2. Erfassung der Arbeitszufriedenheit in neun Facetten3. Demographische Angaben

Ergebnisse1. Es wurden Subgruppen gefunden, die Sich

bzgl. Ihrer Erwartungen unterscheiden2. Die Vorgesetztenzufriedenheit klärt alleine

mehr Varianz der bei der Gesamtzufriedenheit auf als alle übrigen Prädiktoren zusammen

3. Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten erweist sich tatsächlich als starker Prädiktor für die allgemeine Arbeitszufriedenheit

4. Diese Hypothese kann nicht bestätigt werden

Methodenvergleich

Die Absolutmessung erweist sich als besserer Prädiktor im Vergleich zur Relativmessung.

Begründung:• Erwartungen sind nicht stabil• Ansprüche ändern sich abhängig von der

tatsächlichen Situation

Entlohnungssystem

Wichtig bei leistungsbezogener Bezahlung:

• Zufriedenheit• Gerechtigkeit• Transparenz• Partizipation am Beurteilungsprozess

Das Partizipative Produktivitätsmanagement (PPM)

Beispiel für die Gestaltung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems

• Geeignet zur Leistungsbeurteilung von Arbeitsgruppen oder Einzelpersonen

• Dient der Definition von Leistungsbereichen und Erstellung von Leistungsindices, auf welche Mitarbeiter Einfluss haben

Gestaltung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems mit Hilfe von PPM

1. Schritt: Identifikation von Aufgabenbereichen der Arbeitsgruppe durch ein Team aus Mitgliedern der Arbeitsgruppe, dem Vorgesetzten und einem PPM-Fachmann als Moderator

2. Schritt: Entwicklung von Indikatoren für diese Aufgabenbereiche (z.B. Quantität, Qualität)

3. Schritt: Bewertungsfunktion festlegen4. Schritt: Berechnung des tatsächlichen Entgelts

Entgeltberechnung

• Grundentgelt (zur Gewährleistung der Grundbedürfnisse

• Arbeitsmarktbedingte Zulage (je nach „Marktwert“/Qualifikation)

• Leistungsabhängiges Zusatzentgelt (errechnet aus den Indikatorwerten/ Vergleich mit anderen)

• Zulagen für Mehrarbeit (Überstunden)• Erfolgsbeteiligung

Monetäre Leistungsanreize

Stellenwert monetärer Leistungsanreize Abhängig von individuellen Werten und Sättigungsgrad der existentiellen Grundbedürfnisse in der Bedürfnisskala.

Wertewandel?

Theorie (Ingelhart):

Gesellschaftliche Werte wandeln sich von Materialismus zu Postmaterialismus.

Damit geht auch ein Wandel von monetären Leistungsanreizen einher und zwar von „Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten.(Klage 1985)

Der Stellenwert monetärer Leistungsanreize sinkt mit steigender Bedeutung der Selbstentfaltungswerte.

Wandel der Werte nach Helmut Klage

Pflicht- und Akzeptanzwerte:

• Disziplin• Gehorsam• Pflichterfüllung• Unterordnung • Fügsamkeit

Selbstentfaltungswerte (Beispiele):

• Kreativität• Emanzipation von

Autoritäten• Autonomie• Partizipation

Umgang mit dem Wandel des Leistungsbegriffs

Traditionell dominante Aspekte der Leistung sollen durch neue, gleichwertige ersetzt, bzw. um selbige erweitert werden.

Aspekte der Leistung nach Opaschowski (1985)

Traditionell dominante:• Arbeit• Gefolgschaft• Verzicht• Gehorsam• Eid• Zahlung

Neue Gleichwertige:• Produktivität• Kreativität• Innovation• Soziale Dienste• Praktische Hilfe• Freiwilliges

Engagement

Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit.