5
“Uw zorgketen : uw zorg ?” Over de rol van zorgverleners in samenwerkingsverbanden in de zorg Zorgketens zijn “booming”. Overal in het land ontstaan in rap tempo steeds meer samenwerkingsverbanden tussen instellingen en tussen zorgverleners, in alle denkbare mengvormen. Veelal lokaal, maar in toenemende mate regionaal. Zowel specifiek gericht op bepaalde doelgroepen of zorgsoorten, maar ook als gevolg van concentratie van specialistische zorg of door bezuinigingsdwang. Veel samenwerkingsverbanden zijn gericht op regionale informatie- uitwisseling van diagnostiek, behandeling en overdrachten. Een ding hebben alle zorgketens “in spe” gemeen, ongeacht hun doel of omvang : er wordt bestuurlijk en organisatorisch heel wat afgeknutseld voordat een zorgketen daadwerkelijk functioneert. Als het al zover komt en het initiatief niet halverwege de rit leidt tot verwarring over rollen, verantwoordelijkheden, bestuurlijke macht en procedures. Van “governance” ofwel het nog “in control” zijn van zorgverleners is dan vaak allang geen sprake meer ! Een rondje langs de vele landelijke samenwerkingsverbanden en zorgketens levert een caleidoscopisch plaatje op van de wijze waarop deze samenwerkingen zijn georganiseerd en hoe ze functioneren. Het is verbazend om daarbij de verhalen te horen over waar oorspronkelijk de kiem van samenwerking lag, hoe de samenwerking uitgroeide tot zorgketens en welke processen vervolgens hebben geleid tot de huidige organisatievorm. Vrijwel alle samenwerkingsverbanden en zorgketens hebben hun oorsprong op de werkvloer van de zorg. Daar waar multidisciplinair samenwerken vanzelfsprekend en noodzakelijk is. Op die dagelijkse werkvloer werken zorgverleners van verschillende disciplines samen : uit verschillende sectoren en op veelal verschillende locaties, in alle denkbare varianten. Al die samenwerkingen zijn ooit door de zorgverleners zelf gecreëerd. Men kende elkaar, verwees, vertrouwde elkaar en men wisselde patiënten- en behandelinformatie uit, in toenemende mate digitaal. Heel direct, heel praktisch en met de focus op de patiënt/cliënt. Natuurlijk ging het wel eens mis in de communicatie, speelden er soms andere belangen een rol en was er sprake van een ongedefinieerde doch welbegrepen professionele hiërarchie. Maar : het werkte ! De oorsprong van vrijwel alle regionale samenwerkingsverbanden en zorgketens ligt dus op de werkvloer. Bij de zorgverleners en slechts 1

Artikel Uw Keten Uw Zorg

  • Upload
    kabbes

  • View
    170

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Organisatie, inrichting, informatie uitwisseling, randvoorwaarden bij Ketenzorg en Regionale Samenwerkingsverbanden

Citation preview

Page 1: Artikel   Uw Keten  Uw Zorg

“Uw zorgketen : uw zorg ?”

Over de rol van zorgverleners in samenwerkingsverbanden in de zorg

Zorgketens zijn “booming”. Overal in het land ontstaan in rap tempo steeds meer samenwerkingsverbanden tussen instellingen en tussen zorgverleners, in alle denkbare mengvormen. Veelal lokaal, maar in toenemende mate regionaal. Zowel specifiek gericht op bepaalde doelgroepen of zorgsoorten, maar ook als gevolg van concentratie van specialistische zorg of door bezuinigingsdwang. Veel samenwerkingsverbanden zijn gericht op regionale informatie-uitwisseling van diagnostiek, behandeling en overdrachten. Een ding hebben alle zorgketens “in spe” gemeen, ongeacht hun doel of omvang : er wordt bestuurlijk en organisatorisch heel wat afgeknutseld voordat een zorgketen daadwerkelijk functioneert. Als het al zover komt en het initiatief niet halverwege de rit leidt tot verwarring over rollen, verantwoordelijkheden, bestuurlijke macht en procedures. Van “governance” ofwel het nog “in control” zijn van zorgverleners is dan vaak allang geen sprake meer !

Een rondje langs de vele landelijke samenwerkingsverbanden en zorgketens levert een caleidoscopisch plaatje op van de wijze waarop deze samenwerkingen zijn georganiseerd en hoe ze functioneren. Het is verbazend om daarbij de verhalen te horen over waar oorspronkelijk de kiem van samenwerking lag, hoe de samenwerking uitgroeide tot zorgketens en welke processen vervolgens hebben geleid tot de huidige organisatievorm.

Vrijwel alle samenwerkingsverbanden en zorgketens hebben hun oorsprong op de werkvloer van de zorg. Daar waar multidisciplinair samenwerken vanzelfsprekend en noodzakelijk is. Op die dagelijkse werkvloer werken zorgverleners van verschillende disciplines samen : uit verschillende sectoren en op veelal verschillende locaties, in alle denkbare varianten. Al die samenwerkingen zijn ooit door de zorgverleners zelf gecreëerd. Men kende elkaar, verwees, vertrouwde elkaar en men wisselde patiënten- en behandelinformatie uit, in toenemende mate digitaal. Heel direct, heel praktisch en met de focus op de patiënt/cliënt. Natuurlijk ging het wel eens mis in de communicatie, speelden er soms andere belangen een rol en was er sprake van een ongedefinieerde doch welbegrepen professionele hiërarchie. Maar : het werkte !

De oorsprong van vrijwel alle regionale samenwerkingsverbanden en zorgketens ligt dus op de werkvloer. Bij de zorgverleners en slechts zeer zelden op het niveau van Raden van Bestuur of managementteams. De redenen daarvoor laat zich raden : het zijn immers in de eerste plaat de zorgverleners zelf die behoefte hebben aan een verbreding en uitbreiding van het samenwerken met elkaar, opdat de zorg- en werkprocessen effectiever, efficiënter en met een betere kwaliteit gaan verlopen. Bilaterale intercollegiale afstemming werkt prima – daar begint het mee ! – maar op een zeker moment komt er een grens aan de schaalgrootte. Die grens is op veel plaatsen bereikt of al overschreden. Er komt onvermijdelijk ergens een moment waarop het niet meer doenlijk is om als zorgverlener voor alle samenwerkingsrelaties waarin je een rol speelt alles zelf te blijven regelen. Je blijft tenslotte in de eerste plaats zorgverlener.

En dan ontstaat de gedachte en behoefte aan het opzetten van een regionaal samenwerkingsverband of een zorgketen die de organisatie en het regelwerk gaat overnemen en uitbouwen. Zodat er eenduidigheid en transparantie ontstaan, procedures netjes protocollair kunnen worden uitgevoerd en er efficiënt, uniform en controleerbaar wordt gewerkt. We noemen dat “governance” en zorgverleners blijken ook zonder boekjeskennis en managementopleiding een uitstekend besef te hebben van wat dat begrip inhoudt.

1

Page 2: Artikel   Uw Keten  Uw Zorg

Ze doen dat - tot een bepaald moment - prima rechtstreeks met elkaar, maar als de schaal te groot wordt, dan wordt het allemaal teveel en moeten anderen bijspringen om het georganiseerd te krijgen. Zorgverleners moeten (en willen) immers zorgen, anderen moeten organiseren. Aan de slag dus !

Maar dan ! Iemand schrijft een initiële notitie met een blauwdruk hoe zo’n samenwerkingsverband er uit zou kunnen zien. Al pratend met allerlei betrokkenen ontstaan er meerdere opties en start er een discussie over de pro’s en contra’s. Een adviesbureau wordt ingeschakeld, doet de ronde en produceert een nota. Er blijken nog een heleboel vragen meer te moeten worden beantwoord. Op een gegeven moment gaat er een intentieverklaring rond en even later wordt een Stichting opgericht of een andere rechtsvorm. De gesprekken gaan over wie daarin welke rol wil of moet hebben en hoe alles moet worden ingericht. Ondertussen verschijnt er alvast een persbericht. Waarover vervolgens in de regio commotie ontstaat, omdat sommige partijen – vaak degenen die er niet bij betrokken waren - het liever anders hadden gezien. Enzovoorts, maar de trein rolt voort.

Langzaam en sluipend verwordt de oorspronkelijke aanleiding voor de opzet van samenwerking of een zorgketen tot een ingewikkeld bestuurlijk, juridisch en organisatorisch “kantklos werkje”, waarin weliswaar aandacht wordt geschonken aan alle aspecten die nu eenmaal geregeld moeten worden, maar waarin de zorgverleners zelf niet meer voorkomen.

En precies daar zit de weeffout in veel inrichtingsprocessen : de zorgverleners die vooral moeten blijven zorgen en geen tijd hebben om het te organiseren, raken bestuurlijk op de achtergrond. Ze zitten niet meer aan het roer van de samenwerking maar ze blijven wel (bij wet !) de verantwoordelijke uitvoerders. Het oorspronkelijke doel en karakter van een zorgtraject wordt 180 graden gedraaid naar een bestuurlijk traject, waarin de sleutelposities worden ingenomen door anderen dan de zorgverleners. En naarmate de aard en omvang van de samenwerking toeneemt, meestal door nieuw toetredende instellingen, neemt ook de omvang en macht van de bestuurlijke top toe. Immers, elke instelling moet rechtsgeldig zijn vertegenwoordigd. Er ontstaan een stafbureau, commissies en werkgroepen. Na enige tijd ontstaan er discussies over centraal en decentraal, over het al dan niet opgeven van lokale verantwoordelijkheden, over de zeggenschap van de regionale organisatie of de zorgketen versus de lokale organisatie, over dubbelrollen en over belangenverstrengelingen.

De zorgverleners zorgen intussen gewoon verder en zien en horen van afstand met toenemende verwondering hoe hun idee van samenwerking op de werkvloer is ontaard in een bestuurlijk geheel waar ze zichzelf volstrekt niet meer in herkennen. Jazeker : af en toe wordt er na werktijd onder een broodje een klankbordbijeenkomst gehouden met de zorgverleners. Hun mailboxen puilen uit van de stukken “ter informatie” : je kunt als zorgverlener niet beweren dat je niet was geïnformeerd ! Men heeft je immers keurig ontzien zodat je niet uit je zorgwerk wilde worden gehaald ? Nou dan !

Samenwerkingsorganisaties worden vervolgens sluipenderwijs zo groot dat niemand meer in staat is het geheel nog bij te sturen, laat staan het af te breken en opnieuw te beginnen. Het samenwerkingsverband wordt een zelfvoorzienend organisme, kostbaar en log. Het wordt trager en grijzer door de compromissen, regels en procedures. De oorspronkelijke drive en inspiratie van zorgverleners die samen hun zaken regelden is niet meer.

Hoe kan het dan wel ? Heel simpel gesteld : elke organisatievorm waarin de eindverantwoordelijke uitvoerders niet op een directe wijze aan het roer zitten is gedoemd te mislukken. Die waarheid geldt overal en ook voor samenwerkingsverbanden in de zorg en voor zorgketens. Zondigen tegen die regel leidt onherroepelijk tot de vreemdste constructies en niet zelden tot frustratie bij iedereen. Vooral bij artsen omdat zij immers wettelijk hun bevoegdheden niet kunnen en mogen delegeren, zoals in andere sectoren wel kan.

2

Page 3: Artikel   Uw Keten  Uw Zorg

Handvatten voor verbeteringDe oplossing is niet een of andere bureaucratische invuloefening met een “hark” en een “stichtingsakte”. Er zijn veel slimmere en effectievere oplossingen voor dit probleem, zowel voor bestaande als voor nieuw te vormen samenwerkingsverbanden. Het maakt daarbij wel enig verschil of het een al bestaande of nieuw te vormen samenwerkingsorganisatie betreft, hoe de structuren en rollen zijn ingevuld en wat je als zorgverleners wilt besturen en wat niet.

Een paar voorbeelden :- Bent u huisarts ? Dan is het raadzaam om namens uw DHV bij voorkeur 1 centrale

vertegenwoordiger af te vaardigen naar alle samenwerkingsverbanden in uw regio, die namens alle regionale huisartsen de lead neemt. Beding daarbij dat deze vertegenwoordiger een prioriteitstem heeft bij alle bestuursbesluiten

- Bent u medisch specialist ? Neem dan geen genoegen met een rol in een adviesgroep of werkgroep, maar eis een bestuurszetel op. Ga niet individueel in een samenwerkingsverband deelnemen, maar vaardig een collega met affiniteit voor ICT en organisatie af namens het stafbestuur. Beding daarbij dat deze afgevaardigde een prioriteitstem heeft bij alle bestuursbesluiten.

- Ben u (paramedisch) zorgverlener in andere setting ? Neem dan contact op met de regionale collega’s in uw beroepsgroep en kies samen een vertegenwoordiger die deelneemt in het bestuur van het samenwerkingsverband.

- Bent u verpleeghuis, verzorgingshuis of woonzorgcombinatie ? Weet dan dat het over het algemeen vrij eenvoudig is om informatie uit te wisselen tussen soortgelijke instellingen onderling, met de regionale ziekenhuizen en met de thuiszorg. Daar zijn namelijk standaarden voor (HL7). Dat is meteen een goede basis om een samenwerkingsverband op te bouwen. De praktijk wijst uit dat de samenwerking veel sneller verloopt als er meteen concrete inhoud aan kan worden gegeven. Praten is goed, iets doen is beter.

Dit zijn voorbeelden van vormen die een maximum invloed doch een minimum tijdbeslag opleveren. Helemaal sterk wordt u als zorgverleners wanneer de bovengenoemde vertegenwoordigers gaan samenwerken en over ketenzorgbelangen een gezamenlijk standpunt innemen in het bestuur van een samenwerkingsverband. Iedereen zal verheugd reageren op deze afstemming tussen zorgverleners, want daar zit vaak een belangrijke bron van frustratie van bij degenen die een samenwerkingsverband organisatorisch en qua ICT moeten faciliteren : zorgverleners hebben – vaak – nogal uiteenlopende wensen en eisen en stemmen die zelf onvoldoende af ! Dat leidt er toe dat samenwerkingsverbanden veelal zelf bestuurlijk de lead nemen en zorgverleners op “veilige” afstand houden !

Als de keuze is gemaakt voor een van die optionele oplossingen waarin de zorgverleners (weer) aan het roer zitten zonder daaraan substantieel tijd te moeten besteden, dan zijn er 3 kernvragen die moeten worden beantwoord :

- hoe passen we de (bestaande) structuren aan en hoe richten we deze meteen goed in bij een nieuw te vormen samenwerkingsverband, inclusief “checks & balances”?

- hoe pakken we dat proces zo aan dat een bestuurlijke consensus ontstaat tussen de sleutelfiguren?

- hoe vertalen we dat in de vereiste formeel-juridische stukken?

Congresdag “Zorgverleners en ketenzorg : organisatie, rollen en juridische consequenties”Bent u als zorgverlener, bestuurder of anderszins betrokken bij (bestaande of nieuw te vormen) zorgketens, dan bent u van harte welkom op deze congresdag waarbij alle aspecten van zorgketens aan de orde komen. Leer van anderen, breng uw eigen ervaringen in en krijg antwoord van deskundigen op bestuurlijke aanpak, organisatie en wet- en regelgeving. En alle praktische zaken die op de dagelijkse werkvloer spelen, rolverdeling en communicatie.

3