131
Apostila PROCON Técnico – Prof. Adm. Wendell Léo – [email protected] Minicurriculum – Prof. Wendell Léo Bacharel em Administração de Empresas pela Católica de Brasília, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing, mestrando em Planejamento Estratégico. Professor das matérias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimônio, Ética, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relações Públicas e Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderança, Marketing, Adm. Pública, Planejamento Organizacional, Técnicas de Estudo, Gestão da Qualidade, Gestão de Processos e alguns conteúdos específicos. Em faculdades, professor das matérias: Planejamento Estratégico, Marketing, Empreendedorismo, Administração de Materiais, Teoria Geral da Administração, Análise de Novos Negócios, Criatividade e Inovação, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs. Palestrante nos assuntos: Oratória, Vendas Motivadas, Planejamento Estratégico, Liderança e Marketing. Ampla experiência em preparatórios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negócios; treinamento e desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experiência gerencial em várias empresas regionais, multinacionais e própria. Aulas teóricas com exemplos práticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas participativas. Aprovado recentemente em 37º lugar para Administrador na Terracap, 7º lugar para Administrador na CEB, 10º lugar para Administrador no Ministério do Turismo; classificado em vários concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros. Facebook – Wendell Léo Castellano Blog www.blogdowendellleo.blogspot.com ALUB – com aulas presenciais, na turma Méritus e turmas por edital http://www.alub.com.br/concursos/concursos/?p=alub_concursos/wendell Referente aos itens do edital: 7 – Atendimento 8 – Relações Públicas e Humanas 9 – Hierarquia e Autoridade 10 – Liderança 11 – Grupos de Trabalho 7 – Atendimento QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO A qualidade do serviço de atendimento ao público, no contexto da realidade brasileira, tanto no âmbito estatal quanto no âmbito privado, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformações urgentes. Essa necessidade tem múltiplas facetas, e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqüentes de usuários/ consumidores. Existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser compreendidos e colocados em prática da forma mais adequada ao negócio. São eles: a compreensão das necessidades dos clientes, a comunicação durante o atendimento, a percepção, a empatia e o treinamento. Reconhecer a importância de se identificar, avaliar e estimar os desejos, anseios e necessidades do cliente/consumidor moderno toma-se, então, fator preponderante no momento de criar e usar ferramentas mais eficazes para otimizar seu atendimento. Isto faz com que os clientes se tomem fiéis. O atendimento ao público é um serviço complexo, de múltiplas facetas e sua simplicidade é apenas aparente. Trata-se de uma atividade social mediadora que coloca em cena a interação de dois sujeitos - o funcionário (atendente) e o usuário - em um contexto específico, visando responder a distintas necessidades. O caráter social do atendimento ao público se manifesta, sobretudo, pela via da comunicação entre os sujeitos participantes, dando visibilidade às suas necessidades, experiências e expectativas. A instituição, enquanto local onde se desenrola o atendimento como atividade social, não é neutra; ao contrário, os objetivos, os processos organizacionais e as estruturas existentes são elementos essenciais conformadores da situação de atendimento. Eles têm a função de contexto institucional facilitador e/ ou dificultador da interação entre os sujeitos e da qualidade do serviço, e imprimem uma dinâmica singular no cenário onde se efetua o atendimento. Aspectos essenciais para prestar um atendimento com qualidade: - a compreensão das necessidades dos clientes; - a comunicação no atendimento a clientes; - a percepção e a empatia; e - o treinamento. O serviço de atendimento ao público é um processo resultante da sinergia de diferentes variáveis: o comportamento do usuário, a conduta dos funcionários envolvidos direta ou indiretamente) na situação,a organização do trabalho e as condições físico-ambientais/instrumentais. Tais fatores funcionam como propulsores desse processo, alimentando a dinâmica de transformações internas e externas das situações de atendimento sob a base de regulações permanentes. Fatores a Serem Considerados para um Atendimento Satisfatório 1) Atendimento Pessoal O atendimento pessoal tem um impacto direto e imediato na forma como o cliente vê a empresa/órgão público. O atendente é quem o cliente/cidadão, no momento do contato, identifica como representante da empresa/órgão público e da equipe que nela/nele trabalha. A primeira impressão é a que fica A impressão que causamos pode ser a partir de sinais silenciosos, como expressões faciais, roupas e características físicas, e é por isso que uma expressão equivocada, uma roupa desalinhada podem surtir efeitos negativos à empresa/ instituição em um primeiro encontro, pois o cliente/cidadão não tem referência alguma para fazer uma avaliação,

Atendimento Wander Léo

  • Upload
    lisi

  • View
    319

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Atendimento Wander Léo

Apostila PROCON Técnico – Prof. Adm. Wendell Léo – [email protected]

Minicurriculum – Prof. Wendell Léo

Bacharel em Administração de Empresas pela Católica de Brasília, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing, mestrando em Planejamento Estratégico. Professor das matérias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimônio, Ética, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relações Públicas e Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderança, Marketing, Adm. Pública, Planejamento Organizacional, Técnicas de Estudo, Gestão da Qualidade, Gestão de Processos e alguns conteúdos específicos. Em faculdades, professor das matérias: Planejamento Estratégico, Marketing, Empreendedorismo, Administração de Materiais, Teoria Geral da Administração, Análise de Novos Negócios, Criatividade e Inovação, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs. Palestrante nos assuntos: Oratória, Vendas Motivadas, Planejamento Estratégico, Liderança e Marketing. Ampla experiência em preparatórios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negócios; treinamento e desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experiência gerencial em várias empresas regionais, multinacionais e própria. Aulas teóricas com exemplos práticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas participativas.Aprovado recentemente em 37º lugar para Administrador na Terracap, 7º lugar para Administrador na CEB, 10º lugar para Administrador no Ministério do Turismo; classificado em vários concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros.Facebook – Wendell Léo CastellanoBlog – www.blogdowendellleo.blogspot.com

ALUB – com aulas presenciais, na turma Méritus e turmas por editalhttp://www.alub.com.br/concursos/concursos/?p=alub_concursos/wendell

Referente aos itens do edital:7 – Atendimento

8 – Relações Públicas e Humanas9 – Hierarquia e Autoridade

10 – Liderança11 – Grupos de Trabalho

7 – Atendimento

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICOA qualidade do serviço de atendimento ao público, no contexto da realidade brasileira, tanto no âmbito estatal quanto no âmbito privado, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformações urgentes. Essa necessidade tem múltiplas facetas, e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqüentes de usuários/ consumidores. Existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser compreendidos e colocados em prática da forma mais adequada ao negócio. São eles: a compreensão das necessidades dos clientes, a comunicação durante o atendimento, a percepção, a empatia e o treinamento. Reconhecer a importância de se identificar, avaliar e estimar os desejos, anseios e necessidades do cliente/consumidor moderno toma-se, então, fator preponderante no momento de criar e usar ferramentas mais eficazes para otimizar seu atendimento. Isto faz com que os clientes se tomem fiéis. O atendimento ao público é um serviço complexo, de múltiplas facetas e sua simplicidade é apenas aparente. Trata-se de uma atividade social mediadora que coloca em cena a interação de dois sujeitos - o funcionário (atendente) e o usuário - em um contexto específico, visando responder a distintas necessidades. O caráter social do atendimento ao público se manifesta, sobretudo, pela via da comunicação entre os sujeitos participantes, dando visibilidade às suas necessidades, experiências e expectativas. A instituição, enquanto local onde se desenrola o atendimento como atividade social, não é neutra; ao contrário, os objetivos, os processos organizacionais e as estruturas existentes são elementos essenciais conformadores da situação de atendimento. Eles têm a função de contexto institucional facilitador e/ ou dificultador da interação entre os sujeitos e da qualidade do serviço, e imprimem uma dinâmica singular no cenário onde se efetua o atendimento. Aspectos essenciais para prestar um atendimento com qualidade: - a compreensão das necessidades dos clientes; - a comunicação no atendimento a clientes; - a percepção e a empatia; e - o treinamento.O serviço de atendimento ao público é um processo resultante da sinergia de diferentes variáveis: o comportamento do usuário, a conduta dos funcionários envolvidos direta ou indiretamente) na situação,a organização do trabalho e as condições físico-ambientais/instrumentais.Tais fatores funcionam como propulsores desse processo, alimentando a dinâmica de transformações internas e externas das situações de atendimento sob a base de regulações permanentes.

Fatores a Serem Considerados para um Atendimento Satisfatório 1) Atendimento Pessoal O atendimento pessoal tem um impacto direto e imediato na forma como o cliente vê a empresa/órgão público. O atendente é quem o cliente/cidadão, no momento do contato, identifica como representante da empresa/órgão público e da equipe que nela/nele trabalha. A primeira impressão é a que fica A impressão que causamos pode ser a partir de sinais silenciosos, como expressões faciais, roupas e características físicas, e é por isso que uma expressão equivocada, uma roupa desalinhada podem surtir efeitos negativos à empresa/ instituição em um primeiro encontro, pois o cliente/cidadão não tem referência alguma para fazer uma avaliação,

Page 2: Atendimento Wander Léo

A imagem é tudo Tenha urna postura favorável, reparando sempre mais nos pontos positivos do seu interlocutor do que nos negativos. - Não fume na frente do cliente. - Use perfume suave. - Procure fazer uso da língua culta, evite gírias. - Olhe nos olhos do seu interlocutor. - Fique atento ao que a pessoa está falando. - Transmita confiança. - Seja cordial e empático. 2) Cordialidade A cordialidade é um aspecto estratégico para conseguir alcançar as expectativas do cliente em relação ao que a empresa oferece. Com cordialidade, empenho dos funcionários e dos dirigentes em prestar um serviço de atendimento cordial, pode mudar o estereótipo de má vontade que parece caracterizar tantas empresas, sejam elas públicas ou privadas. Para ser cordial, é necessário ser educado, deixar o cliente falar sem interrompê-Io e prestar atenção no que ele fala. O atendente deve manter o controle emocional. 3) Organização A organização das informações de que dispõe o atendente é a primeira fotografia da organização da empresa. É preciso, pois, prover o atendente de instrumentos adequados às solicitações que lhe serão feitas. Esses instrumentos deverão ser simples, práticos e de fácil manuseio. 4) Precisão De nada adiantam a cordialidade e a organização se faltar o essencial: a precisão das informações fornecidas aos clientes e usuários. Para que isso ocorra, os catálogos devem ser sempre atualizados. 5) Tolerância A tolerância define a capacidade de uma pessoa ou grupo social de aceitar, em outra pessoa ou grupo social, uma atitude diferente das que são a norma no seu próprio grupo. Assim, o atendente deve aceitar o que o cliente está falando mesmo sem concordar, evitando conflitos A intolerância é entendida como a ruptura das relações harmoniosas, justas e fundadas no diálogo e no respeito ao outro. 6) Objetividade, clareza e concisão O atendente deve ser direto, objetivo e claro em suas respostas ao cliente, e se ater ao foco do que está sendo perguntado. Deve fornecer informações precisas e sucintas com atenção e gentileza. 7) DiscriçãoO atendente deve ser prudente, ter discernimento, sensatez quando fornece uma informação ao cliente. É necessário manter-se reservado sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estará transmitindo confiança e seriedade no trabalho desenvolvido.8) Conduta A conduta é lima manifestação de comportamento do indivíduo. No atendimento, o funcionário/servidor deve conhecer e respeitar as normas internas. Deve manter postura profissional, saber que naquele momento ele é o representante da empresa junto ao seu público de interesse. Para que isso ocorra é necessário que o atendente conheça a cultura da empresa/instituição, seus colegas de trabalho, para que possa agir conforme os interesses institucionais. A conduta de qualquer funcionário/servidor deve ser a mesma dentro e fora de seu ambiente de trabalho.

Na visão de outro autor:É o trabalho de atendimento ao público que fixa uma boa imagem da empresa junto ao mesmo. O cliente irá formar a imagem da empresa. O bom atendimento conquista e fixa a clientela. O mau atendimento o afasta.O profissional de atendimento ao público deve ser cortês, mostrar boa vontade no trato com o cliente, dispensar toda a atenção, ser eficiente, ágil e prestar orientação segura. Deve agir como um cartão de visita da empresa, sendo espontâneo e solucionando problemas. É preciso valorizar o atendimento às pessoas, elas estão cansadas de serviços ruins. Ofendem-se quando não recebem bom tratamento e com razão. Atendimento é cultura. O atendimento eficiente entende as pessoas e as engrenagens que fazem a qualidade funcionar.Para se prestar um atendimento de qualidade, vários são os aspectos a serem considerados. Atender bem ao público vai além da função propriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades. Daí, a importância de observar minuciosamente expressões faciais, corporais e comportamentais dos usuários. A questão da qualidade no atendimento não é assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela é uma preocupação também da administração pública, onde o Governo Federal já conta com uma norma sobre o assunto. O Decreto N° 3.507 de 13 de junho de 2000, que “Dispõe sobre o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento prestado aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional, e dá outras providências”. Trata-se do início da normatização deste assunto, pois logo no artigo 1° o Decreto diz: “Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento”. Enquanto o artigo 2° diz que os referidos padrões “deverão ser observados na prestação de todo e qualquer serviço aos cidadãos / usuários: avaliados e revisados periodicamente, mensuráveis; de fácil compreensão e divulgados ao público.A atenção, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usuários:as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos serviços; os mecanismos de comunicação com os usuários; os procedimentos para atender as reclamações; as formas de identificação dos servidores; o sistema de sinalização visual e as condições de limpeza e conforto de suas dependências devem ser observados pelos órgãos e entidades públicas federais no estabelecimento dos padrões de qualidade no atendimento.

FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIÇOAPRESENTAÇÃO PESSOALA primeira questão a ser discutida é a apresentação pessoal. A forma com que nos vestimos diz muito de nossa personalidade. É importante que tenhamos bom gosto e bom senso em relação à aparência, observando a adequação do ambiente e da própria necessidade exigida pela situação.Esse olhar minucioso em relação a nossa aparência pode nos render boas ou más experiências, boa ou má aceitação social.Alguns pontos são importantes:* Observe sua fisionomia: qual a impressão que você está passando para a outra pessoa?* Procure envolver-se com a pessoa a qual está atendendo. Demonstre interesse pelo que está sendo falado por ela, ouça com atenção, olhe nos olhos.* Estabeleça um clima de confiança. Os usuários adoram atendentes que transmitem confiança nas informações que lhes são prestadas, que os tratam com cordialidade e afeição.Primeira impressãoÉ o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo, gerando aproximação ou distanciamento entre as pessoas.Essa primeira impressão (positiva ou negativa) só poderá ser concretizada mediante a interação entre os indivíduos. Sem a interação não saberemos se as pessoas são realmente aquilo que pensamos.ATENÇÃO E INTERESSESomos conscientes que a maior queixa dos usuários, em relação a prestação dos serviços públicos é o atendimento. Esse atendimento envolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta de atenção é uma das principais de conflitos entre servidores e usuários.

Page 3: Atendimento Wander Léo

Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser abordado pelas pessoas com atenção, isto significa, manter um contato amigável, direto, único e singular. Uma pessoa atenciosa demonstra consideração e personaliza o atendimento.* Busque compreender o que a pessoa está procurando ou desejando resolver.* Questione o usuário demonstrando interesse, se não compreender o que ele deseja.* Investigue, através da própria abordagem ao usuário, se você está agindo conforme as expectativas dele.* Olhe sempre nos olhos da pessoa que está sendo atendida. Jamais lhe preste um atendimento fazendo outras tarefas, principalmente as alheias ao serviço.* Cuidado com o uso de aparelhos telefônicos ou celulares, principalmente se for assuntos pessoais. Dê exclusividade ao seu cliente.CORTESIAAtenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Você perceberá que cada usuário requer isso do atendente, porque as pessoas são diferentes.Cada indivíduo considera o seu problema o mais importante.* Mantenha-se bem informado.* Conheça tudo o que diz respeito às informações pertinentes ao seu setor.* Seja educado.* Não interrompa o usuário e preste atenção no que ele está falando.* Mantenha o controle da situação e acima de tudo, o controle emocional.TOLERÂNCIAA convivência com diferentes pessoas conseqüentemente acarreta situações muitas vezes indesejáveis. Ser tolerante é aceitar algo apesar de não concordar. Existem vários recursos para amenizar esta situação indesejável. Um dos caminhos é aceitar a idéia de que as pessoas têm sua individualidade, personalidade, seus valores e suas crenças, e que muitas vezes são inflexíveis. Ser tolerante é a visão de que podemos evitar conflitos ainda maiores, principalmente porque muitas vezes, o contato com o usuário pode ser rápido e passageiro. Evite situações de tensão, desconforto e descontrole emocional.DISCRIÇÃOA discrição é uma qualidade invejável no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, não fazem comentários que possam causar conflitos, são reservadas, não chamam a atenção. As pessoas mais extrovertidas podem também serem pessoas discretas. Isso se refletirá em suas atitudes, em suas palavras e em seus relacionamentos.CONDUTAO seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho é que mostra as pessoas quem você é realmente e determina como serão suas relações e sua vida presente e futura.* Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se portar.* Conheça seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz, como são, os problemas, as relações, procure saber tudo que possa ser útil para o seu crescimento pessoal e profissional.* Avalie os seus obstáculos pessoais, internos e externos. Conheça suas habilidades.* Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimizá-los.* Se os problemas pessoais são de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais imparcial possível.- Faça alianças e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem você vai poder contar em momentos ruins ou bons. A desarmonia entre as pessoas pode levar a ineficiência no ambiente de trabalho.- Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabeleça os seus parâmetros.OBJETIVIDADEQuanto mais prático, direto e positivo, nós somos naquilo que fazemos e dizemos, maior resultado conseguimos e mais clareza alcançamos na busca de soluções. A objetividade é um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcançar o sucesso em sua carreira profissional e em sua vida pessoal.* Seja claro em sua maneira de se comunicar. Vá direto ao ponto, mas atenção porque clareza não significa arrogância nem grosseria no ato de falar. É preciso falar sempre com verdade, mas com gentileza.* Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informações necessárias e aja com rapidez e eficiência.

SERVIÇO ACOMPANHADO DE QUALIDADEtodos os clientes são nossos CONVIDADOS

Cumprimente o cliente:- Reconheça imediatamente o cliente;- Fique de pé e mostre respeito;- Sorria para mostrar cordialidade;- Apresente-se e trate o cliente pelo nome;- Olhe nos olhos do cliente;- Aperte sua mão;- Ofereça assistência ao dizer: ”Posso ajudá-lo?”

Entenda os sentimentos do cliente- Ouça atentamente;- Faça perguntas de sondagem e elucidação;- Deixe claro que está entendendo o assunto;- Mantenha um tom de voz cordial;- Demonstre confiança

Mostre empatia com o cliente- Ponha-se no lugar do cliente;- Se o cliente reclamar, mostre algo com que ele concorde- Demonstre preocupação genuína;

Resolva você mesmo as necessidades do cliente- Assuma a responsabilidade;- Ofereça apoio adicional, se necessário

Agradeça ao cliente- Ofereça seu cartão de visita;- Manifeste gratidão pela visita;- Peça-lhe para retornar.

O Atendimento de Qualidade é um processo de 7 etapas:

1. Prospecção e qualificação de clientes;2. Pré-abordagem;3. Abordagem;

Page 4: Atendimento Wander Léo

4. Apresentação e demonstração;5. Superações de objeções;

6. Fechamento e acompanhamento (follow up); e7. Manutenção.

COMUNICAÇÃOA palavra comunicação, em seu significado mais simples, quer dizer o ato de entender alguém e fazer-se entendido. A comunicação acontece quando duas pessoas, ou mais, conseguem colocar, em conjunto, idéias, imagens e experiências. E sempre um diálogo e não um monólogo. Comunicação é também um campo de conhecimento acadêmico que estuda os processos de comunicação humana Comunicação humana é o processo de interação, de tornar comum, de compartilhar. Comunicação voltada para os empregados (diretoria, gerências, executores), visa informar e integrar os diversos segmentos aos objetivos e interesses organizacionais. Comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual um pensamento é transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grande intercâmbio, uma conexão entre as pessoas.O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira atenção, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode acarretar conflitos nas relações interpessoais. A comunicabilidade faz a diferença em todo o processo de comunicação. O uso de jargões, expressões inadequadas em relação ao receptor, falta de percepção de sua capacidade de compreensão são fatores que interferem na compreensão da mensagem.A comunicabilidade é a adaptação da mensagem ao público alvo.As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que você está dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em função da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicação com conotação profissional, visando à boa imagem da instituição.A comunicabilidade dá ênfase a maneira como os indivíduos se comunicam, de forma que essa comunicação seja adaptada a legítima compreensão por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptação da mensagem ao público alvo), a compreensão da mensagem não ocorrerá.

Elementos Essenciais do Processo de Comunicação- o emissor - aquele que transmite a mensagem. - o receptor - aquele que recebe a mensagem. - meio - instrumento utilizado pelo emissor e serve para enviar sua mensagem para o receptor. - código - é o sistema de signos comuns ao emissor e receptor, que permite ao primeiro codificar a mensagem em um meio qualquer e, ao segundo, decodifícá-la quando a recebe. - contexto - é o assunto da comunicação. Outros Elementos - codificador: é a mensagem em códigos. - decodificar: tradução da mensagem, que dependerá do conjunto estruturado de informações de cada pessoa.

O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO As pessoas se comunicam sem fazer nenhum esforço, é inerente do homem. No entanto, muitas vezes essas transmissões são enviadas ou

recebidas de maneira distorcida. Fonte: é quem transmite a mensagem, a pessoa ou as pessoas. A fonte dá início ao processo e a mensagem podendo transmitir informações, atitudes, comportamento, conhecimento ao destinatário. A fonte codifica a sua idéia através de palavras, gestos, sinais, etc. A mensagem é enviada através de um transmissor. Transmissor: é o meio ou aparelho utilizado para codificar a idéia em forma de mensagem. Exemplo o aparelho de telefone. Canal: é o meio escolhido por meio do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para produzir a mensagem. Exemplo fio condutor que liga um aparelho telefônico ao outro. Receptor: é o meio ou o aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem. A experiência e o conhecimento são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Todavia, a mensagem pode ser distorcida pelo destinatário pelas seguintes razões: o receptor não conhece a codificação e não sabe decodifícá-la, o receptor tem dificuldade em interpretar a codificação, o receptor não está exatamente sintonizado no canal (por ansiedade, cansaço, desatenção ou desinteresse). Destino: é a pessoa ou grupo de pessoas/organização que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Ruído: é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Exemplo: linha cruzada. A retroação ou retroinformação é o processo pelo qual o destinatário recebe e assimila a comunicação e retoma o que ele percebe a respeito da mensagem desejada. Ocorre quando o destinatário responde à fonte com uma mensagem de retomo, a segunda mão da estrada. Ela permite que se verifique se o destinatário recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Se a reação do destinatário não é adequada, a fonte pode concluir que a comunicação não foi bem sucedida. O administrador deve encorajar a retroacão e avaliar cuidadosamente.

Componentes Sistema Telefônico Programa de Televisão

Fonte Voz Palcos e atores

Transmissor Aparelho telefônico Câmera, vídeos e transmissores

Canal Fio condutor Antenas e transmissores

Receptor O outro aparelho telefônico Aparelho de TV

Destino Ouvido Telespectador

Ruído Linha cruzada, interferências Circuitos defeituosos, chiados

A comunicação eficaz ocorre quando o destinatário decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir. O processo da comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência está relacionada com os meios utilizados enquanto a eficácia está relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.

Comunicação Eficiente Comunicação Eficaz

Page 5: Atendimento Wander Léo

O emissor fala bem A mensagem é clara e objetiva

O transmissor fala bem O significado é consoante

O canal tem pouco ruído O destinatário compreende a mensagem

O receptor funciona bem A comunicação é completada

O destinatário ouve bem A mensagem toma-se comum

Não há ruídos ou interferências internas ou O destinatário fornece retroação ao emissor, indicando

externas que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada.

A Comunicação significa compartilhar, e não apenas falar ou escrever. Ela envolve uma ponte de duas mãos, um tráfego duplo em que transitam significados que tomam comuns entre duas ou mais pessoas.

A Comunicação Interna:A comunicação interna é de extrema importância para o sucesso da organização.Numa empresa as pessoas convivem, compartilham experiências, criam laços afetivos. A comunicação entre as pessoas facilita a integração e tende a ampliar a afinidade, a identificação. A troca de idéias permite a interação entre os indivíduos.Nas comunicações internas (de trabalho) a comunicação também pode variar em:1. - ascendente: ocorrerá do subordinado para o superior / chefia.2. - descendente: ocorrerá do superior para o subordinado.3. – vertical, colateral ou bilateral: ascendente ou descendente4. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nível hierárquico, ou entre os pares do mesmo nível hierárquico.5. – diagonal: com liberdade de comunicar-se com os chefes ou superiores de outro setores.

Como obter Retroação: Através de confiança e calor humano no relacionamento; Através de preocupação com relação às pessoas; Através de um comportamento aberto; Através de disposição para mudanças; Quando o objetivo é ajudar e não penalizar; Quando a retroação não causa dano nenhum a ninguém; Através de um bom relacionamento com as pessoas; Através da percepção do impacto da comunicação sobre as pessoas." (CHIA- VENATO, 1998)

CONSONÂNCIAConsonância significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida são perfeitamente iguais. Utilizamos este termo, consonância, quando a mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem recebida pelo destino. O processo de comunicação está intimamente ligado ao conhecimento da pessoa, ao ambiente que a rodeia, seus valores pessoais, experiências psicológicas passadas e presentes, o qual é influenciado pelas características de personalidade, estrutura física e fisiológica, e pelo ambiente físico e social que a envolve externamente. Quando falamos do conhecimento ou de aquilo que as pessoas sabem de si mesmas e do ambiente que as rodeiam, estamos falando de Cognição. Cognição é o processo consciente de aquisição de conhecimento. É o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o seu ambiente e que funciona como um padrão de referência. Sistema cognitivo compreende valores pessoais e experiências psicológicas passadas. O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico ou comportamental que é o que a pessoa percebe e interpreta a respeito do seu ambiente externo. É um ambiente moldado pelas suas aspirações, e principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicológico, os objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência (é a força de preferência da pessoa por um objeto, situação ou pessoa particular). A valência pode ser positiva quando os objetos, pessoas ou situações podem ou prometem satisfazer as necessidades positivas dos indivíduos, atraindo o indivíduo. A valência pode ser negativa quando pode ocasionar algum prejuízo ou dano ao indivíduo, quando ocorre, tende a causar-lhe repulsa. Assim o comportamento é a função da interação entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, objetos, pessoas ou situações que a rodeiam. Um mesmo objeto, pessoa ou situação podem adquirir valências diferentes ou até opostas para diferentes indivíduos, tudo depende de sua experiência, sucessos ou fracassos, suas facilidades e dificuldades. Cada pessoa se esforça para estabelecer um estado de consistência ou de coerência consigo mesma, quando há falta de consistência ou de harmonia entre as varias cognições da pessoa gerando um conflito interno significa que está ocorrendo uma dissonância cognitiva, "As organizações preocupadas em construir consonância e reduzir as dissonâncias criam programas de treinamento e desenvolvimento pessoal". (COLOMBINI, 1998 )

APARATO DE COMUNICAÇÃO DAS PESSOASÓrgãos sensoriais: Visão, audição, tato, paladar e olfato. Receptores de estímulos, recebem sensações codificadas como percepções dos fenômenos ambientais. Órgãos efetores: A linguagem humana falada e escrita, os gestos a mímica, a expressão corporal etc. São os transmissores de mensagem para o ambiente. Centro de comunicação: Constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens. (COLOMBINI, 1998 )

COMUNICAÇÕES ENTRE AS PESSOASA comunicação interpessoal é um processo de enviar e receber símbolos aos quais são agregados significados de uma pessoa para outra. Cada pessoa é um microssistema diferenciado dos de- mais pela sua constituição genética, histórico psicológico e personalidade que funcionam como padrão pessoal de referência para tudo aquilo que ocorre no ambiente dentro de si mesma. Por força disso, o processo de comunicação depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatário, o que nem sempre ocorre. Quanto maior a harmonia entre duas pessoas em seus respectivos padrões de referências pessoais, tanto maior a probabilidade de uma comunicação bem sucedida. Pessoas com diferentes bases culturais e lingüísticas provocam sérias dificuldades na comunicação interpessoal. (COLOMBINI, 1998)

CANAIS DE COMUNICAÇÂOO canal de comunicação é o meio utilizado para transmitir a mensagem do emissor ao seu destino. A capacidade de um canal de comunicação é ditada por três características: capacidade de manipular vários assuntos ao mesmo tempo; capacidade de facilitar a retroação; capacidade de estabelecer foco pessoal. A conversa face a face é o canal mais rico, eficaz e rápido de se transmitir informações. As mensagens rotineiras devem ter um tratamento diferenciado em relação às não rotineiras com relação ao canal empregado. As mensagens não rotineiras, avisos de eventos novos, assuntos ambíguos, que podem gerar muitas dúvidas e, portanto distorções, devem ser tratados por meio de canais mais amplos e ricos. Por outro lado, as mensagens rotineiras, por exemplo, registros e estatísticas, são

Page 6: Atendimento Wander Léo

simples e rápidas e então podem ser tratadas por canais mais simples. (CLAPARÉDE, 1988 )

BARREIRAS À COMUNICAÇÃOSão restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao destino, sofrendo perdas, distorções, como também ruídos, interferências, vazamentos, e ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo de comunicação distorcida, amplia e muitas vezes desvia.As barreiras de comunicação provocam: perda na comunicação entre as pessoas; impede o trânsito livre e aberto das mensagens; cria dificuldade de intercâmbio de comunicações. A remoção das barreiras de comunicação e dos ruídos é o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicação aberta e franca entre as pessoas.

PRINCIPAIS BARREIRASOmissão: alguns aspectos e dados da mensagem são omitidos quando a mensagem foi passada adiante; Distorção: quando há alterações no conteúdo original da mensagem ao longo de sua passagem pelos diversos agentes do sistema; Sobrecarga: quando existe uma quantidade de informações maior que a capacidade do canal. Contribui para a omissão e a distorção do conteúdo da mensagem.

Entrada Fonte de Ruídos Saída

Mensagem tal como -Idéias pré-concebidas Mensagem tal como

é enviada - Interpretações pessoais é recebida

-Preconceitos pessoais

-Inabilidade de comunicação

-Dificuldade com o idioma

-Pressa ou urgência

-Desatenção ou negligência

-Desinteresse

-Outros interesses prioritários

-Em oção ou conflito

-Laconismo ou superficialidade

-Motivação

Percepção Percepção: é o processo pelo qual cada pessoa se- leciona, organiza e dá um sentido ao mundo que rodeia. Organização seletiva: é a categorização de um objeto ou estímulo de acordo com os padrões de referência de cada pessoa. Percepção seletiva: é o processo pelo qual cada um escolhe e seleciona os vários objetos ou estímulos que chamam atenção. A tendência que as pessoas têm ver e ouvir somente os fatos que apóiam suas crenças e os seus referenciais socioculturais. A percepção humana é muito limitada, são as necessidades, influências sociais e culturais, e vontades de cada pessoa que vão determinar quais são os estímulos para serem percebidos. A forma mais comum de uma organização perceptiva é a estereotipagem. Um estereótipo ocorre quando alguém é identificado com um grupo ou categoria e seus atributos são simplificados para associá-lo a um grupo ou categoria familiar à pessoa. É uma generalização a respeito do grupo ou pessoas. As diferenças preceptivas ocorrem quando os indiví- duos percebem os mesmos objetos de maneira diferentes. Elas influenciam poderosamente as comunicações, distor- cem mensagens e criam ruídos e interferências. Percepção de generalização: "o efeito de generalização é uma outra forma de organização perceptiva , e ocorre quando um atributo é usado para desenvolver uma impressão geral de uma pessoa ou situação." (CO- LOMBINI, 1998 )

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONALO objetivo principal das RP (relações públicas) é promover o conhecimento e a compreensão, por parte do público-alvo, das realizações e dos objetivos de determinada organização. Por meio da comunicação contínua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização no mercado.O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na comunicação sistemática e na participação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interação de interesses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a que pertencem.

INSTRUMENTOS DE FEEDBACKOs instrumentos que fornecem feedback acerca da eficiência e eficácia da organização incluem as pesquisas de opinião, os serviços de ouvidoria e a caixa de sugestões etc.

COMUNICAÇÕES ORGANIZACIONAISA comunicação entre pessoas em uma organização pode ser dividida em dois canais: Formais e Informais. Canais Formais de Comunicação Os canais de comunicação formal são aqueles que obedecem a cadeia de comandos ou de responsabilidades dentro da organização podem ser divididos em três tipos: Comunicações Descendentes: são as mensagens enviadas dos postos de comando aos subordinados. Comunicações Ascendentes: são aquelas mensagens que fluem dos níveis inferiores para os mais elevados na hierarquia da organização. Comunicações Horizontais: são aquelas mensagens de intercâmbio lateral ou diagonal entre pares ou colegas.

Canais Informais de Comunicação Os canais informais são aqueles que funcionam fora dos canais autorizados e que não seguem obrigatoriamente a hierarquia de autoridade da organização. Este tipo de canal pode ser utilizado por administradores com o intuito de diminuir as distâncias entre os níveis hierárquicos.

Comunicação em Equipes O trabalho em equipe envolve intensa comunicação. A comunicação em equipe pode ser dividida em dois tipos:

Page 7: Atendimento Wander Léo

Centralizada: a comunicação centralizada tem a característica de ter um único indivíduo como centralizador das informações. A rede centralizada proporciona tomada de soluções mais rápidas e menos precisas. Portanto, possui melhores resultados em decisões para questões simples. Descentralizada: na comunicação descentralizada os membros da rede têm liberdade de comunicação entre si. Este tipo de rede tem como característica uma maior lentidão na tomada de decisões, porém uma maior precisão na resposta a problemas. É um importante meio para se conseguir soluções para problemas complexos.

Reuniões As reuniões são uma importante ferramenta de trabalho para a discussão de assuntos ou a resolução de problemas em uma organização. Os objetivos das reuniões podem ser os seguintes: Transmissão de informações; Consulta de sugestões, pontos de vista e pareceres; Tomada de decisões; Solução de problemas; Criação e inovação. Para tornar as reuniões mais produtivas e objetivas, evitando desperdício de tempo, abaixo algumas atuações que o administrador deve fazer:

Antes da Revise fatos e sintomas;

Reunião Esclareça problemas e objetivos;

Encoraje a obtenção de todos os dados necessários;

Assessore na seleção dos participantes da equipe;

Estimule o raciocínio;

Proporcione informação;

Submeta uma agenda prévia aos participantes;

Incentive as interações entre os participantes;

Faça os arranjos físicos necessários e apropriados.

Durante a Faça uma breve introdução e desenvolvimento social;

Reunião Ajude os participantes a assumir responsabilidades de grupo;

Dê informações relacionadas a essas responsabilidades;

Conduza o grupo para discutir problemas;

Ajude nas soluções alternativas e na seleção da melhor opção;

Verifique as recompensas para as contribuições pessoais;

Proporcione retroação e relacione o apoio de todos os membros.

Após a Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos;

reunião Verifique se as idéias estão sendo praticadas;

Conduza a monitoração e avaliação dos resultados; Continue a proporcionar retroação aos participantes.

A Comunicação Interna Comunicação Interna é o processo de trocas, os relaciona- mentos dentro de uma empresa ou instituição. Ela é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento. Facilita a integração e tende a ampliar a afinidade, a identificação e favorece a troca de idéias e a interação entre os indivíduos. A comunicação interna amplia a visão do empregado, dando- lhe um conhecimento sistêmico do processo. A comunicação interna também possui a função importante de fazer circular as informações novas, promover o debate e a interação entre os vários segmentos da organização e, sobretudo, capacitar os funcionários para os novos desafios. O processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispõe devem ser disponibilizados de forma eficaz e atrativa para que realmente cumpra sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar, é atrair, é envolver. Nas comunicações internas (de trabalho) a comunicação também pode variar em: - ascendente: ocorrerá do subordinado para a direção/chefia. - descendente: ocorrerá da direção para o subordinado. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nível hierárquico, ou entre os pares. Jargão O jargão é uma expressão ou palavra comum para um ou para diversos grupos profissionais. O uso de jargão dificulta a compreensão da mensagem, do documento, do texto e só deve ser utilizado em comunicações com seus pares. É considerado gíria profissional. Muitas vezes, o jargão revela a fragilidade de quem o usa=- ou a intenção de enganar o interlocutor, com um palavrório pomposo, mas de pouco significado. Ex: Para os advogados, "peticionar" significa aquilo que, para os não jurídicos, se conhece por "entrar com a ação" ou "pedir ao juiz". Barreiras nas Comunicações - Egocentrismo - incapacidade de enxergar o ponto de vista de quem fala além de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele disse realmente. - Preconceitos e estereótipos que as pessoas têm em relação a outros também são fatores que influenciam a comunicação. Tipos de Comunicação - verbais - constituídas pela palavra (oral e escrita). - não verbais - emitimos também mensagens não verbais que podem acontecer por meio do olhar, mímicas, posturas do corpo, gestos. A comunicação verbal é tão importante quanto a não verbal. Comunicabilidade Pressuposto elementar na técnica e arte de comunicar. A comunicabilidade ocorre quando a informação se torna inteligível, isto é, quando se estabelece a comunicação, que favorece a troca de informações. É a utilização de uma linguagem limpa, sem gírias, sem jargões. O destinatário da mensagem consegue decifrá-Ia. Esse processo, se repetido, pode gerar conhecimento. A comunicabilidade é a adaptação da mensagem ao público alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que você está dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em função da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicação com conotação profissional, visando à boa imagem da instituição. A comunicabilidade dá ênfase às maneiras como os indivíduos se comunicam, de forma que essa comunicação seja adaptada à legítima compreensão por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, sem a adaptação da mensagem ao público alvo), a compreensão da mensagem não ocorrerá.

Page 8: Atendimento Wander Léo

Como instrumentos de comunicação interna, podemos citar o e-mail, a intranet, o boletim, o jornal-mural. Críticas Atualmente, nas empresas/organizações, o fator mais evidenciado é a questão de condenar as idéias dos outros por meio das críticas. Fala-se muito em críticas construtivas. Deve-se levar em consideração que críticas são criticas e nada mais. A forma com que abordamos as diferenças é que leva a divergências, conflitos e falta de cooperação entre as pessoas, E preciso ter habilidade, pois ficam ressentimentos, muitas vezes, insuperáveis. Olhe ao seu redor e verá que temos mais o hábito de criticar do que elogiar. Criticar é uma reação imediata, enquanto elogiar exige, no mínimo, observação, autoconfiança e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa. Para Golernan (2007), as críticas são expressas mais como ataques pessoais, inclusive até como ataques ao caráter, do que como reclamações específicas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. Há agressões emocionais com forte carga de repugnância, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reação defensiva, fuga da responsabilidade e, finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. A critica deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor. Da perspectiva da inteligência emocional, essa crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos que serão provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e segurança na execução do trabalho. Críticas são expressas mais como ataques pessoais do que como reclamações específicas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. Há agressões emocionais com forte carga de repugnância, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reação defensiva, fuga à responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que não abre espaço para um argumento ou sugestão de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligência Emocional, essa crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos que serão provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e confiança na execução do trabalho.Geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar e não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. É importante ter estratégias eficientes para lidar com críticas.Habilidade ao Criticar A crítica feita de forma hábil concentra-se no que a pessoa faz e pode fazer, em vez de identificar um traço do caráter da pessoa em um trabalho malfeito. Críticas devem ser feitas, porém, vejamos alguns conselhos que devem ser considerados quando for emiti-Ias. - Seja específico. Concentre-se num fato que precisa ser resolvido de imediato. Descreva-o em detalhes, sem rodeios, sem ser evasivo. A especificidade é tão importante na emissão de uma crítica quanto de um elogio. - Ofereça uma solução. A crítica pode abrir portas para outras situações que a pessoa não se deu conta ou sensibilizar para deficiências que exigem atenção, mas deve incluir sugestões de como cuidar desses problemas. - Faça a crítica pessoalmente. Tanto as críticas quanto os elogios têm efeito quando feitos cara a cara e em particular. - Seja sensível. Este é um apelo pela ernpatia, para estar sintonizado com o impacto que você provoca com o que diz sobre a pessoa a quem você se dirige.

FEEDBACKA arte do relacionamento é, em grande parte, a habilidade de lidar bem com os sentimentos, de dar e receber afeto, de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e produtiva. Estas habilidades são a base de sustentação de popularidade, liderança e eficiência interpessoal. São fundamentais para liderar, negociar e solucionar divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas situações de interação. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho é necessário saber dar e receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às críticas. No relacionamento interpessoal,feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou mais de seus integrantes. O medo de perder o emprego, de ser preterido num processo de promoção ou mesmo a crença de que "a autoridade sempre está certa e não pode ser contestada", fizeram com que as pessoas, cada vez mais, tivessem dificuldade para expressar seus sentimentos e suas emoções, dificultando a comunicação interpessoal e intergrupal. Muitos administradores dominam mal a difícil arte de fornecer feedback e essas dificuldades podem ser de ordem social, cultural, e mesmo de ordem pessoal, tanto de quem dá, quanto de quem recebe. Nas organizações em que os líderes possuem capacidade de ajudar os outros a se desenvolver e se aperfeiçoar, dando-lhes sugestões,feedback sobre a sua conduta e o seu desempenho, dizendo-lhes, com franqueza e privadamente, quando a sua conduta ou o seu desempenho não chegou a níveis satisfatórios, estando à sua disposição sempre que precisarem, tendo uma atitude receptiva e positiva para com más noticias etc., sua equipe terá um desempenho superior nas suas ações e atribuições delegadas. O feedback é essencial para o aprimoramento das habilidades e para ajudar as pessoas a não perderem a objetividade em suas atribuições Feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice-versa. Tem como função ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva a pessoa a uma melhor integração com o grupo aumentando sua satisfação dentro deste.O feedback consiste no intercâmbio de informações sobre o funcionamento de parte de um sistema, já que uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informações permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos estão sendo bem executados, que precisam aprimorá-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, não tem idéia da avaliação que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que é esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista só tende a se agravar com o passar do tempo.Muitos administradores dominam mal a difícil arte de fornecer o feedback. Essa deficiência tem um alto custo: assim como a saúde emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, também a eficiência, satisfação e produtividade das pessoas

COMPORTAMENTO DEFENSIVOOcorre quando uma pessoa percebe uma ameaça ou pressente um ataque a si. Em conseqüência, mesmo prestando atenção à mensagem, dedica parte apreciável das energias a defender-se e a proteger-se, isto é, cada questão levantada é encarada por ela como uma acusação, e as suas respostas assumem, então, formas de justificação, de auto- defesa. Isso resulta em uma relação de desconfiança com o seu interlocutor e com o grupo no ambiente de trabalho. O Desafio Gerencial é: - Reconhecer seu próprio comportamento defensivo. - Reconhecer o comportamento defensivo dos outros. - Responder a isto de maneira a aumentar a probabilidade de aprendizado e diminuir a rejeição por novas informações. Em Resumo - Quanto maior for a ameaça das informações ou eventos para o autoconceito das pessoas, maior a probabilidade de uma resposta defensiva e vice-versa, - Quanto maior for a resposta defensiva de uma pessoa, menor a probabilidade de aprendizado e crescimento. - A recusa de considerar dados de não-confirmação, independente da forma que a recusa tome, é um indicador de reação defensiva. - A tentativa de romper as defesas dos outros leva a um aumento dos mecanismos de defesa; o aprendizado é possível quando a pessoa

Page 9: Atendimento Wander Léo

defensiva se sente segura e pode diminuir suas próprias defesas (baixar a guarda), possibilitando abertura a novas experiências.

COMPORTAMENTO RECEPTIVONão existe defesa por parte da pessoa. Ao contrário, ela recebe e se concentra na mensagem, isto porque en- tende o significado real desta. Significa, também, perceber e aceitar possibilidades. A pessoa se caracteriza por estar atenta ao que acontece a sua volta pois está aberta a novas idéias sem preconceitos. A curiosidade é inerente ao comportamento receptivo. As pessoas de comportamento receptivo, por natureza, têm afinidade para trabalhar em equipe, pois demonstram aceitação de muitas idéias, ampliam demasiadamente o horizonte de atuação.

SERVIDOR E OPINIÃO PÚBLICA, O ÓRGÃO E A OPINIÃO PÚBLICA A opinião pública tem construído e destruído carreiras, empresas, órgãos e departamentos. De um modo geral somos nós que controlamos as opiniões dos outros sobre nós, nossa família e nosso ambiente de trabalho.Todo funcionário representa o órgão para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com dedicação, profissionalismo e responsabilidade. Para o público, a impressão formada por meio do funcionário é a imagem do próprio órgão. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do órgão “vendendo”, ao mesmo tempo uma boa imagem de si mesmo e de seu setor.Desta forma, nas organizações as Relações Públicas pode contribuir significativamente na construção da boa imagem do servidor e do órgão público.As Relações Públicas corresponde às atividades para estabelecer e manter a comunicação, a compreensão mútua entre uma Instituição Pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (público alvo). Relações Públicas é uma profissão de nível superior e compreende também uma atividade administrativa, portanto, como exemplo, um Técnico Judiciário da área administrativa faz parte, como ator de RP, da equipe de Relações Públicas da instituição. O papel do ator de Relações Públicas é cuidar da formação da boa imagem do órgão.Como desenvolver esse papel de ator de Relações Públicas com excelência visando à boa imagem e a credibilidade do servidor e do órgão público?- Conhecer o perfil do cliente;- Fazer forte conexão com o público alvo;- Reconhecer suas necessidades;- Atendê-las e superar expectativas;- Através dos planos de ação de Relações Públicas.As RP têm como objetivo central influenciar a opinião do público (na condição de ente coletivo), sendo indispensável o foco na dimensão individual do ser humano.

8 – Relações Públicas e Humanas

Relações PúblicasRelações Públicas é parte integrante da Comunicação Social, como também o Jornalismo e a Publicidade e Propaganda. É o esforço deliberado, planificado, coeso e contínuo da alta administração, para estabelecer e manter uma compreensão mútua entre uma organização pública ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organização e todos os grupos aos quais está ligada, direta ou indiretamente. (ABRP) Relações Públicas visam planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicação institucional da organização como recurso estratégico de sua interação com seus diferentes públicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses públicos para gerar Um conceito favorável sobre a organização, capaz de despertar no público credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seus produtos. Daí a necessidade que as organizações têm de oferecer ao profissional de Relações Públicas condições adequadas para ser bem sucedido na sua função em beneficio da própria organização. O profissional de Relações Públicas deve sempre trabalhar em parceria com os diferentes setores da empresa, a fim de desenvolver a comunicação integrada. Agindo assim, ele estará integrando os diferentes públicos da empresa internamente (funcionários, colaboradores) e externamente (clientes, parceiros, fornecedores, meios midiáticos). No exercício dessa atribuição, o profissional de Relações Publicas favorece a integração social, seja dentro da empresa, seja nos diferentes segmentos da sociedade. As Relações Públicas podem contribuir muito para a eficácia da comunicação integrada nas organizações por sua capacidade de se dirigir diretamente a vários segmentos de públicos, usando comunicação específica e, como tal, deve ser vista como uma atividade inerente ao próprio desempenho efetivo da empresa/organização.

RELAÇOES PÚBLICAS E SUAS FUNÇÕES NAS ORGANIZAÇÕESAs Relações Públicas, para fortalecer o sistema institucional das organizações, deve se valer de suas 4 (quatro) funções: Função Administrativa: avalia as atitudes do público, identifica as políticas e os procedimentos de uma organização com o interesse público e executa planos, programas e estratégias de comunicação para obter a aceitação do público; Importante registrar que as relações públicas se engajam no processo de planejamento estratégico da organização a fim de ajudá-Ia a reconhecer partes do ambiente, os chamados públicos estratégicos, que afetam a missão e os objetivos da organização e participam das decisões estratégicas da cúpula diretiva. Função Estratégica: ajuda a organização a se posicionar perante a sociedade, divulgando seus valores, a sua missão, a razão de ser do seu empreendimento, com o objetivo de definir uma identidade própria e como quer ser vista pela sociedade, construindo, assim, sua credibilidade junto ao público. Função Mediadora: é a utilização da comunicação como instrumento vital para que as relações públicas possam mediar relacionamentos organizacionais com a diversidade de públicos, a opinião pública e a sociedade em geral. Função Política: as relações públicas devem, por meio da comunicação, gerenciar problemas de relacionamentos internos e externos, surgidos ou provocados pelo comportamento de determinados públicos e/ou por certas decisões da organização.

Page 10: Atendimento Wander Léo

PÚBLICO-ALVOUm dos primeiros passos do profissional de relações públicas, para promover a empresa junto a seu público alvo, é estabelecer qual é esse público, ou seja, qual o grupo de relacionamentos da empresa (stakeholders). Os stakeholders "interessados", ou seja, pessoas ou grupos que têm interesse pela organização. Podem ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental etc. Com a globalização e o surgimento das novas tecnologias de informação e de comunicação, o critério de proximidade física tomou-se questionável, pois é possível trabalhar em uma organização sem, necessariamente, estar fisicamente dentro dela, ou comprar um produto sem ir à loja, ou ainda, fazer um curso de graduação a distância. Essas mudanças levaram as instituições a classificar seus públicos pelo critério de interesse ou de prioridade que têm para a organização. Daí o uso do termo públicos de interesse ou públicos prioritários para designar os públicos com os quais a organização precisa manter relacionamento e dos quais depende para sobreviver no mercado. O conceito de stakeholders vem do marketing de relacionamento que significa a prática da construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes-chave (públicos de interesse) para reter sua preferência e negócios a longo prazo, ou seja, sua fidelização. Organizações inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos "ganha-ganha" a longo prazo com esses públicos. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos às outras partes, no decorrer do tempo. O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de uma rede formada pela empresa e todos os interessados (stakeholders) que a apóiam: consumidores, funcionários, fornecedores, distribuidores, varejistas, agências de propaganda, cientistas, estudantes e outros com quem constrói relacionamentos comerciais mutua- mente rentáveis. Construindo uma boa rede de relacionamentos com stakeholders, os lucros serão uma conseqüência. A noção de rede é característica da era da globalização. O marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes. Uma vez determinado o público-alvo, deve- se então, manter um processo de comunicação direto com estes públicos.

RELAÇOES HUMANAS E COMUNICAÇÃOA preocupação com a máquina, os métodos de trabalho, os princípios da administração, cederam lugar à preocupação com o lado humano das organizações. A ênfase nos aspectos técnicos e formais foi substituída pela ênfase nos aspectos psicológicos e sociológicos. Em tudo o que fazemos existe o princípio das relações humanas. A comunicação é o meio principal em que este relacionamento acontece. Precisamos nos relacionar em todas as situações e, para isso, o uso da comunicação é indispensável. No ambiente de trabalho, as relações humanas devem adquirir uma postura mais formal do que a que desenvolvemos no dia-a-dia, pois lidamos, principalmente, com hierarquias. Não podemos nos relacionar com o presidente da empresa da mesma forma com que nos relacionamos com o office boy ou a auxiliar de escritório. Nós, seres humanos, desenvolvemos a habilidade de nos relacionarmos com quase todas as espécies existentes no planeta, não exclusivamente com a humana. Da mesma forma, acabamos nos relacionando com a maioria dos ambientes com os que temos contato. Com o desenvolvimento tecnológico acabamos interagindo e usufruindo de locais que nunca imaginamos ter acesso. Mas no âmbito das relações humanas, existem níveis de relacionamentos e formas de nos comunicarmos. As relações humanas entre indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as características de seus componentes e se manifesta não só na relação de um grupo com outro, mas também, e principalmente, nas relações que os membros de um grupo mantêm entre si. O processo da gestão das relações humanas numa organização propicia colaboradores competentes e de alto envolvimento com a organização, capazes de sustentar o nível de desempenho nas funções.

INTELIGÊNCIA EMOCIONALÉ a capacidade de identificar sentimentos próprios e os dos outros, de motivar a si mesmo e de gerenciar bem as suas emoções, inclusive no relacionamento com os outros. Inclui a capacidade de aplicar eficazmente o poder e a perspicácia das emoções como uma fonte de energia, informação, influência e conexão com outros seres humanos. A inteligência emocional se compõe de algumas competências emocionais e sociais básicas como o autoconhecimento, a auto-regulação, a automotivação, a empatia e as habilidades sociais. O autoconhecimento é a chave da inteligência emocional, é sermos capazes de perceber-nos e reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre, e sabermos utilizar as preferências que guiam nossa tomada de decisão. É sabermos fazer uma avaliação realista de nossas habilidades, fragilidades e pontos fortes. É possuirmos auto confiança e reconhecermos a intuição. A falta de habilidade de reconhecer sentimentos próprios deixa-nos à mercê de nossas emoções e impulsos. Quando esta habilidade está presente, temos um melhor domínio de nossa vida. A autoregulação é a habilidade de lidar com nossas emoções adequando-as à situação. Incluí o autocontrole, a superação das frustrações, a capacidade de adiar a satisfação objetivando alcançar uma meta, a recuperação das aflições emocionais. Pessoas pobres nessa habilidade têm dificuldade de se recuperar de aflições e afundam freqüentemente em sentimentos de incerteza. As pessoas que possuem melhor controle emocional tendem a recuperar-se mais rapidamente dos reveses e dificuldades da vida.

Page 11: Atendimento Wander Léo

A automotivação consiste em dirigir emoções a serviço de um objetivo, a partir das preferências pessoais mais profundas. É uma habilidade essencial para uma pessoa se manter determinada a alcançar suas metas, ter iniciativa, ficar sempre no controle da situação e usar a criatividade na busca de soluções. Pessoas com essa habilidade tendem a ser mais produtivas e eficazes, qualquer que seja" o seu empreendimento. A automotivação é característica marcante dos grandes líderes. A empatia é a capacidade de sentir o outro, de reconhecer suas necessidades e desejos e de identificar e pressentir sentimentos e emoções em outras pessoas. É a capacidade de colocar-se no lugar do outro, de sentir-se como se fosse o outro, como se vestisse a sua pele, de situar-se na perspectiva alheia, criando sintonia por meio da linguagem verbal e não-verbal, de gestos e atitudes. A empatia facilita o autoconhecimento e a autoconscientização, na medida em que possibilita compartilhar e receber informações a respeito da atuação própria. Propicia relacionamentos mais saudáveis e gratificantes. As habilidades sociais são lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com precisão situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.

EMPATIAA empatia é uma forma de compreensão definida como a capacidade de perceber e de compreender as emoções de uma outra pessoa. A empatia requer, no mínimo, ser capaz de ler as emoções de outra pessoa. Implica aperceber-se e reagir às preocupações e sentimentos não verbalizados de alguém. «o que se passa, neste instante, com a pessoa que está diante de mim?» Numerosos trabalhos afirmam que a empatia é fundamental na entrevista e que a qualidade desta está diretamente ligada à experiência do(a) aconselhado(a) e à qualidade do laço terapêutico, independentemente da teoria ao qual o terapeuta se identifica. Outros estudos demonstram bem sua importância, mas não a consideram como determinante.

Como Manifestar sua Empatia? - Verbalizar o que é percebido na pessoa como emoção dominante. - Pedir-lhe para nos dizer o que precisaria mais neste momento. - Tentar compreender o ponto de vista da pessoa e o reformular sem tentar transformá-lo (é por ela mesma que a pessoa, em um segundo momento, modificará seu ponto de vista da situação). Os Efeitos da Empatia na Relação de Cuidados - Aumento do nível de auto-estima: "é possível então compreender o que eu sinto sem me dizer que eu estou errada de pensar assim". - Melhora da qualidade da comunicação: "ele não me responde dizendo que ele também pode morrer a qualquer momento, basta por o pé na rua". - Abertura à possibilidade da expressão de emoções profundas: "é verdade que atrás desta raiva se encontram todos os meus medos". Empatia é sinergia, é se integrar de forma sincera e harmônica a uma equipe de trabalho. A empatia, somada às qualificações e competências dos demais membros do mesmo grupo, é uma das chaves para o sucesso das empresas e não para sucessos individuais. Para o sucesso profissional individual, além da empatia para integrar, coordenar e criar equipes de trabalho, são necessários ousadia, determinação, senso de justiça e determinação de metas. É um sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de espírito que lhe permite se identificar com outra pessoa. Ser empático é saber se colocar no lugar do outro. Para que qualquer forma de atendimento seja satisfatória ao cliente, a empatia deve estar presente. Empatia é diferente de simpatia. Esta é geralmente confundida com empatia. Mas não são coisas sequer parecidas. A simpatia é uma afinidade moral que pode ocorrer no sentir e no pensar de uma pessoa individualmente ou de duas pessoas. Trata-se de uma impressão agradável ou disposição favorável que se experimenta em relação a alguém que pouco se conhece mas não implica no reconhecimento das emoções ou necessidades do outro com quem se simpatizou. Uma definição mais precisa seria que a simpatia é algo que sentimos pelo que o outro está vivenciando sem, entretanto, sentir o que ele está sentindo. E também é diferente de antipatia, que é aversão ou repugnância de uma pessoa para com outra. Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situações vivenciadas. “Sentir com o outro é envolver-se”. A empatia leva ao envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerância e a aceitação das diferenças.A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das palavras contidas numa página impressa. A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinação natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto.O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pré-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro.A EMPATIA NAS EMPRESASQual a relação entre empatia e produtividade?“O conceito de empatia está relacionado á capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. Não pressupõe concordância ou discordância, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organização dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfação das pessoas”.Silvia Dias – Diretora de RH da Alcoa"A empatia é primordial para o desenvolvimento de lideranças e o aperfeiçoamento da gestão de pessoas, pois pressupõe o respeito ao outro; em uma dinâmica que favorece o aumento da produtividade”. Olga Lofredi – Presidente da Landmark

COMPREENSÃO MÚTUAÉ representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficiências e virtudes do outro. No contexto das relações humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreensão entre os indivíduos. Quando há compreensão mútua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudável.

Relações Humanas

Relacionamento - algo que permeia nosso dia-a-dia e é essencial para o desenvolvimento humano, mas que normalmente, é deixado de lado por conta de tantos afazeres que temos. Relacionamos-nos o tempo todo e não temos tempo para perceber o que acontece a nossa volta e nem o impacto que nosso comportamento pode causar no outro (familiar, colega de trabalho, aluno, etc) e nas relações podendo aproximar ou afastar; motivar ou desanimar; unir ou desagregar. Na verdade, nos acomodamos. As facilidades da comunicação rápida e objetiva como as propiciadas pela tecnologia – e-mail, web cam, celulares, etc – nos fez distanciar das pessoas. Guimarães Rosa já dizia: "o animal satisfeito, dorme." A condição humana perde substancia e energia vital toda vez que se sente plenamente confortável.Nos relacionamentos a acomodação ou zona de conforto acontece quando a ação é substituída pela espera: "o outro tem que entender", "esse problema nem é meu, deve ser do governo". O entorpecimento aniquila pouco a pouco a capacidade de reagir e acabamos por achar

Page 12: Atendimento Wander Léo

normal e ficar acostumados com a intolerância, com a injustiça, com a violência, com o stress, com o desemprego, com a fome, com a corrupção, com o desamor. É como se tudo isso fizesse "parte da vida".Poucas são as relações que fogem ao interesse e à afetividade simulada. Cada vez mais temos amizades fugazes, com data de validade restrita; as pessoas vão e vêm rapidamente, acumulando-se perdas, raramente ganhos.Oscar Wilde acreditava que todo ser humano "é capaz de sentir os sofrimentos de um amigo. Mas, ver com agrado seus êxitos exige uma natureza muito delicada."Na correria do dia-a-dia, o urgente não tem deixado tempo para o importante. O TER não tem dado espaço para o SER. Nossos exemplos para nossos subordinados, filhos, alunos, são na maioria sobre TER: "Passe de ano que ganha uma bicicleta!"; "Atinja a meta e ganhe uma viagem!". Raramente dizemos: "Estude para se tornar um bom cidadão"; "Parabéns pela conquista da meta. Você é um profissional de muita importância para a empresa".Tudo é esquecido muito rapidamente quando se trata das conquistas do outro. É o que Shakespeare dizia se chamar "os dentes do tempo" na comédia "Medida por medida": O tempo devora certezas, materialidades, expressões, relações e anuncia rupturas e esquecimentos...Já dizia Confúcio (551-479 a.C.) que O homem natural é egoísta, vaidoso, soberbo e mau contra seu próximo. Mas O homem só poderá transformar a sociedade em um estado de paz se tiver:humildade - Virtude que nos dá a percepção da nossa fraqueza,magnanimidade – é ter a alma nobre e generosa,sinceridade – é agir sem intenção de enganar; ser franco, leal ediligência a amabilidade – zelo pela gentileza e cortesia.No que podemos contribuir para o resgate do bom Relacionamento Interpessoal?Um dos fatores impulsionadores do sucesso em nossa carreira, é a forma pela qual nos relacionamos com as pessoas. A medida que estamos comprometidos e envolvidos com nossas atividades, nos permitimos experienciar momentos singulares de relacionamento profissional e pessoal, desnudando a verdadeira maturidade e habilidade comportamental presente em cada um de nós.Neste cenário, a valorização dos relacionamentos vem tomando força no perfil profissional que as organizações exigem. Onde se buscava, acima de tudo, a experiência técnica, hoje ganhou-se espaço para as habilidades comportamentais de flexibilidade, inteligência emocional, criatividade, entre outras. Não basta ser apenas um excelente técnico, temos também que perceber e respeitar as diferenças de cada membro da equipe, portanto reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que estão diretamente subordinadas a você, depois seus pares e seus líderes. Tente imaginar como eles lhe percebem e avaliam. Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas organizações. Se instaurarmos um clima harmônico, positivo e de respeito, receberemos de volta um ambiente sadio e sem grandes turbulências. Se ao invés disso, criarmos um ambiente negativo, competitivo e pesado, colheremos inimizades, antipatia e desconfiança, impactando diretamente os resultados, desempenho, crescimento profissional e organizacional. A medida que trabalhamos mal humorados, perdemos o foco da cooperação e integração grupal, dificultando ainda mais a comunicação e a motivação das pessoas. Se ao invés disso usamos de maturidade, auto conhecimento e bom senso em nossas ações, elevamos nossa auto estima e participação, colaborando para um ambiente de troca e crescimento.Desenvolver um bom nível de relacionamento com todas as pessoas, é uma responsabilidade individual e organizacional. Para nos conhecermos melhor, é preciso criar um ambiente de confiança que possibilite a troca constante de feedbacks, que nem sempre é fácil, pois na maioria das vezes, a cultura atual do mercado não utiliza esta prática de forma profissional, impedindo o crescimento e a transparência nos relacionamentos. Segundo Dom Hélder Câmara " passamos a maior parte de nosso tempo procurando consertar situações conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento". Este fato acontece de forma constante entre clientes e empresa, colegas de trabalho, etc., prejudicando o crescimento da empresa. Para evitar este tipo de situação, se faz necessário investir fortemente em estratégias que possibilitem uma mudança física e cultural em toda a esfera organizacional, investindo em cursos, palestras, diálogos francos, utilizando como termômetro pesquisas dirigidas de clima, com o intuito de preparar os líderes e suas equipes para uma cultura favorável na resolução dos conflitos. Ainda existem gestores que se utilizam daquela antiga frase: "os problemas pessoais ficam atrás da porta, aqui somos profissionais". Este tipo de pensamento já perdeu força no mercado uma vez que não existe "profissional máquina", afinal somos seres humanos dotados de sentimentos e emoções, e que nos relacionamos com outras pessoas que também possuem estas mesmas características. Portanto trabalhe seu auto conhecimento, para que suas emoções não atrapalhe o desenvolvimento de sua carreira.

DICAS PARA ESTIMULAR UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:* Desenvolver um espírito de cooperação e trabalho em equipe;* Fazer pesquisas periódicas de clima organizacional;* Dar oportunidades para se vivenciar crises e limitações pessoais no ambiente corporativo;* Manter um canal de comunicação aberto com a equipe, como forma de minimizar tensões e fantasias acerca dos relacionamentos; * Desenvolver uma gestão mais participativa e com portas abertas;* Desenvolver um diálogo franco e aberto com todos os membros da equipe, facilitando o feedback.Trabalhar em equipe e construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito mais do que habilidade técnica. É necessário uma nova percepção sobre as pessoas: a aquisição da competência interpessoal.Durante os últimos anos as organizações têm se deparado com a alta exigência do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas têm encontrado é a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organização que queira obter êxito, não se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas. O processo de interação humana está presente em toda a organização e é o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus resultados atualmente. Este fato, porém, não foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustrações, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurança aos gestores. Mesmo as situações bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prática, de forma bem diferente do esperado (MOSCOVICI, 2002).Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia, sem conhecer a fundo cada um e sem entender alguns aspectos do seu próprio comportamento?Assim como de maneira individual, as pessoas quando estão em grupo possuem padrões próprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando estão sós. O grupo não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ele assume configuração própria que influencia nas ações e nos sentimentos de cada um proporcionando sinergia, coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação e alegria, ou mesmo, antipatia, tensão, hostilidade, insatisfação e tristeza. O mais curioso é que, mesmo o ser humano não conhecendo profundamente as pessoas, possui noções empíricas(experiências práticas) sobre as reações dos outros e já desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsíveis de atuação de diferentes pessoas. Entretanto isto não impede que haja distorções no relacionamento interpessoal e interpretações errôneas sobre as pessoas e seus comportamentos em grupo.Um ponto importante para essa mudança de paradigma é a aquisição da competência interpessoal pelos profissionais do mercado. A competência técnica para cada profissional não é posta em dúvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua área específica de atividade. A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para algumas categorias profissionais notórias, tais como assistência social, psicoterapia, magistério, vendas, serviços de atendimento ao público em geral. Em cada profissão, na verdade, os dois tipos de competência são necessários, embora em proporções diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporção adequada para prover serviços de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior. Cada tipo ou dimensão de competência é interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, médico faz as perguntas (tendo ou não estabelecido um clima psicológico favorável e uma relação de confiança) pode influenciar as informações que

Page 13: Atendimento Wander Léo

recebe. Neste exemplo, a competência interpessoal (processo) é tão importante quanto a competência técnica de formular as perguntas adequadas (conteúdo das perguntas).Se a competência técnica pode ser adquirida através de cursos, seminários, leituras e experiência ou prática, a competência interpessoal necessita treinamento especial de laboratório. Segundo Argyris (1968), competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios:a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação.b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões.c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital para discernir e aprender a proporção adequada: a percepção e a habilidade propriamente dita. O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepção, auto-conscientização e auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação. Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicológica do treinando no exercício de dar e receber feedback. O auto-conhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitação. Se o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode, também, ter percepção acurada da situação interpessoal.A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal através de um espaço coletivo de discussão acerca das variáveis e dos conteúdos presentes nas relações intra e extra grupo. Segundo DEJOURS (1994), é necessário abrir um espaço interno de discussão que vá além do conhecimento técnico e da divisão do trabalho, “onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaboração de confiança entre trabalhadores”. É necessário criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relações.Quando se está ao par destas diversidades torna-se mais fácil compreender porque certos grupos têm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os métodos de alcançá-los. É impossível conhecer tudo sobre os indivíduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos básicos, e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracterizá-los como individualidades. Determinando os pontos de concordância, os estímulos que os impulsionarão a melhor compreender os seus atos.A nova ótica é a de perceber e enxergar este grupo ou indivíduo de forma diferente da usual, é mudar nossa forma de enxergar. É perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) “o quanto nossa percepção pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos”.Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepções frente aos outros é o primeiro passo para que haja coesão nas relações grupais, bem como, se crie sinergia e condições reais de se ganhar mais competitividade através das pessoas.Um autoconhecimento elevado envolvendo uma relação com si própria relata uma pessoa que se conhece bem e consegue criar relacionamentos saudáveis com outras pessoas e é capaz de reconhecer o próximo. O que muitas empresas buscam em um funcionário é um ótimo relacionamento interpessoal com os colegas de trabalho. Por isso é sempre importante você descobrir “quem é realmente é” e todos os seus princípios, desde reconhecer suas qualidades, aceitar seus defeitos, saber lidar com suas atitudes e identificar quais são os sentimentos que priorizam dentro de você.Já ouvimos dizer muito que antes de criticar alguém e reclamar de outra pessoa temos que olhar para os nossos defeitos, nos conhecer e dar exemplo ao próximo, não podemos criticar o defeito do outro sendo que tem o mesmo defeito, mas é preciso outra pessoa te mostrar isso, pois você mesmo não consegue enxergar. Aperfeiçoando as capacidades e aceitando os defeitos traz um bom relacionamento com outras pessoas, a melhor forma de se conhecer e ter um tempo livre para não pensar em mais ninguém somente em você e tudo o que tem feito ultimamente desde as realizações até as atitudes com pessoas insignificantes na sua vida. Lidar com as diferenças é preciso, mas antes tente lidar com as diferenças dentro de você. A relação interpessoal envolve todas as áreas em humanas, significa aceitar o que você é, saber lidar com as diferenças, respeitar o próximo, aceitar o próximo como ele realmente é, é aquela pessoa que conversa com os outros compreende problemas, ajuda se precisar é um conjunto de atitudes que você tem para com o próximo, isso sabendo tudo sobre você, com o seu interior.O perfil de um profissional que é apto a ter uma boa relação interpessoal tem sido muito valorizado no mercado de trabalho atual, a união e trabalho em grupo é muito importante e quem tem essa facilidade tem um reconhecimento especial na hora de uma entrevista. Muitas pessoas na hora de montar um currículo geralmente falam sobre suas capacidades pessoais e colocam que são aptas para o relacionamento interpessoal quando na verdade nem sabem o que significa, por isso não se engane o empregador saberá se você possui um bom relacionamento interpessoal, mesmo que não coloque no seu currículo e se caso colocar, mas nem ter noção do significado da palavra ele também detectará sua mentira.

Relacionamentos InterpessoaisRecentemente fui convidado para ministrar um curso de Desenvolvimento Pessoal para os funcionários de uma grande empresa. Solicitaram-me que focasse a questão dos relacionamentos interpessoais, pois havia entre os vários colaboradores dessa empresa, situações conflitantes nesse sentido.Elaborei um programa que envolvia o autoconhecimento, autoconfiança, insegurança, assertividade, tipos de relacionamentos dependentes e as mudanças pessoais necessárias.Executei o programa para todos os colaboradores, incluindo as alta e média gerências. Como o resultado foi fantástico, segundo avaliações dos envolvidos, estou repassando á você, caro leitor, trechos do programa. Espero que o agrade."Quando desconhecemos o que realmente somos, o que sentimos e como reagimos, corremos o risco de causar estragos em todos aqueles que nos são próximos e, inclusive em nós próprios...".Todas as relações humanas envolvem comportamentos, sejam eles adequados ou inadequados. Na verdade, todo relacionamento envolve sentimentos e emoções, melhor ainda seria dizer que todo contato da pessoa com a realidade envolve sentimentos e emoções. Como se vê, para entendermos bem essa questão do relacionamento da pessoa com o outro deve-se começar procurando entender o relacionamento da pessoa com o seu próprio mundo e consigo mesmo. Todos os sentimentos, emoções e comportamentos que experimentamos ao contatar a realidade - seja a realidade dos fatos ou das pessoas - são conseqüências diretas dos valores que atribuímos a essa realidade. Da mesma forma, todos os diferentes valores que as outras pessoas atribuem à uma mesma realidade são os responsáveis pela construção das próprias realidades de cada um, e cada um viverá particularmente sua própria realidade.Para a obtenção de uma situação de harmonia entre o indivíduo e seu meio e, principalmente, entre ele e si próprio, é necessário a vontade, o querer ser, é desejar verdadeiramente optar pela mudança, se isso for realmente o que se quer. Assim sendo, se fosse possível vivermos sem conflito, seria necessária uma perfeita combinação daquilo que queremos com aquilo que devemos, juntamente com aquilo que conseguimos. Como se vê e se percebe consultando nossa intimidade, dificilmente estamos fazendo exatamente aquilo que queremos, nem sempre estamos desejando ou fazendo aquilo que devemos desejar e fazer e, muitíssimas vezes, não conseguimos fazer tudo o que queremos, ou mesmo devemos. Conviver e relacionar-se com outras pessoas é atirar-se em "riscos". Há o risco da interação, pois expressar-se, manifestar seus pensamentos, suas idéias, sentimentos, emoções implica arriscar-se, na maioria das vezes a ser ignorado, rejeitado, ridicularizado. Conviver com as diferenças individuais é um dos desafios mais trabalhosos.

Page 14: Atendimento Wander Léo

A proposta do processo Você e os Outros – Como agimos, interagimos e reagimos nas relações interpessoais é auxiliar as pessoas a olharem para dentro de si mesmas, reconhecer suas dificuldades, seu potencial, suas sombras e sua luz. A grande verdade é que "somos a pessoa que escolhemos ser o que somos".Todos os dias decidimos se continuamos do jeito que fomos ontem, ou mudamos. Muitas pessoas querem mudar o mundo, outras querem mudar os outros, outras ainda querem o mundo mudado. Não começam, porém, por onde unicamente devem começar: - pela mudança de si mesmas.É este o único caminho...Muitas pessoas, por vários motivos, deixam de se autoconhecer ou acreditam que já se conhecem suficientemente bem. Isso não é verdade!Conhecer a nós mesmos, ir fundo em nosso interior é um dos maiores desafios que existem. Saber lidar com nossas contradições é algo que boa parte das pessoas não sabem, conseguimos enxergar nos outros defeitos e virtudes, mas temos dificuldade em ver isso em nós mesmos.Você e os Outros – Como agimos, interagimos e reagimos nas relações interpessoais é para quem deseja viver melhor consigo mesmo e com outras pessoas, para quem deseja desenvolver habilidades e estratégias para trabalhar suas dificuldades com o outro e consigo mesmo. É um processo de verdadeira imersão para dentro de você que permitirá grandes e permanentes transformações na sua vida. A IMPORTÂNCIA DO AUTOCONHECIMENTOA jornada do autoconhecimento é muito mais complexa e desafiante do que a maioria das pessoas que iniciam o processo pode sequer imaginar. A maior causa de aborrecimentos do ser humano é outro ser humano. Então para o nosso bem-viver emocional devemos aperfeiçoar as nossas capacidades de convivência com nosso semelhante.Ao falar sobre a capacidade de nossos semelhantes em nos aborrecer estamos falando das frustrações, mágoas e irritabilidade que nossos semelhantes podem produzir em nós.Podemos dizer, sem medo de errar que nossas frustrações, mágoas e irritabilidade, são proporcionais àquilo que esperamos dos outros; quanto mais esperamos, mais sofremos. Então não devemos esperar nada de ninguém? Não, não devemos. E é bom acostumarmos com essa idéia. Quanto mais esperamos de alguém, mais corremos o risco de frustrações, mágoas e irritabilidade. Portanto, é bom fazermos tudo aquilo que fazemos sem esperarmos nada em troca, fazemos por uma questão de consciência, de boa vontade, de querermos apenas fazer. Se algo de bom vier de nossos semelhantes será um lucro agradável e, se não vier nada, será normal.Para compensar essa peça que a natureza nos pregou, fomos dotados de um atributo muito especial: somos capazes de mudar.Essa é a atitude mais sensata, principalmente porque não se pode mudar o outro e nem querer que o outro mude para nos satisfazer.Inicialmente, vamos considerar que a mágoa, o aborrecimento, a irritabilidade, a frustração, o ressentimento são sempre de autoria da pessoa que se sente magoada, aborrecida, irritada, frustrada e ressentida. São sentimentos que nascem na própria pessoa, portanto, a culpa deve recair sobre quem está magoado, aborrecido, irritado, frustrado e ressentido. É a pessoa quem alimenta tais sentimentos, é ela quem se deixa magoar, frustrar, aborrecer e ressentir.Assim sendo, em termos de sentimentos, o raciocínio mais correto é dizer que a pessoa deixou-se magoar por fulano e não que foi magoada por ele. Não deve ser fulano quem nos irrita, mas sim, nós que nos deixamos irritar por fulano. Portanto, como se vê, nossos aborrecimentos têm uma origem dentro de nós, são sentimentos nossos, interiores. Se nos sentimos magoados, aborrecidos, irritados, frustrados e ressentidos a culpa é da nossa sensibilidade. Nos sentimos magoados quando achamos que não estamos sendo "gostados" ou mesmo amados o tanto que gostaríamos de sermos "gostados" ou amados. A quantidade que gostaríamos de sermos "gostados" ou amados é nossa pretensão, portanto, de nossa exclusiva responsabilidade. Nos sentimos frustrados, irritados porque o outro não satisfaz nossas expectativas. Ora as expectativas são construídas por nós, portanto, de nossa inteira autoria e responsabilidade.

APRENDA A OLHAR PARA DENTRO DE SI E BUSCAR RESPOSTAS INTERNASOlhar para dentro de si mesmo é uma das maiores dificuldades do ser humano. Às vezes a fuga de si mesmo decorre do medo de olhar para dentro de si e descobrir algo negativo e ruim.Todos temos a capacidade para alcançar nossos objetivos e sermos o que quisermos, desde que tenhamos consciência do que desejamos. Uma boa receita para se conhecer mais é saber exatamente aquilo que se quer, quais objetivos se está disposto a buscar, os riscos que se está disposto a correr e trilhar o melhor caminho para isso. Também é imprescindível libertar-se da necessidade constante da aprovação dos outros e conscientizar-se que qualquer coisa que deva ser feita será melhor se depender de seus próprios esforços e méritos. Você pode começar examinando sua vida como um observador. Pergunte-se: você está onde gostaria, com as pessoas que gosta, sente-se bem com o que faz, se tem tomado decisões de acordo com sua vontade.

As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situação de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas atividades, com provável queda de produtividade.Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem reder muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho.Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiência anterior, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há respeito pela opinião do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, o comportamento organizacional e na produtividade.A competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas deforma adequada à necessidade de cada uma delas e às exigências da situação. Segundo C. Argyris (1968) é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios:Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação.Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que não haja regressões. Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção e a habilidade propriamente dita. O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpessoal

Page 15: Atendimento Wander Léo

A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades,experiências, formação, interesses, valores, etc.A percepção social: É o meio pelo qual a pessoa forma impressões de uma outra na esperança de compreendê-laInteligência emocional: É a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigências da situação, observando as emoções e reações evidenciadas no comportamento do outro e no seu próprio comportamento.Inteligência intrapessoal : É a habilidade de lidar com o seu próprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional, auto-motivação e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem.Inteligência interpessoal: É a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.

Leitura Complementar Por Ronaldo Cruz da Silva Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha? Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organização onde atua; seria injusto generalizar e falar que todas as empresas têm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivíduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato é que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. Às vezes, os problemas de relacionamento não são visíveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde só podemos percebê-los por meio de ações, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe. A necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivíduos, o que acaba sendo imprescindível para a organização, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional é importante saber conviver com as pessoas, até mesmo por ser um cenário muito dinâmico e que obriga uma intensa interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças. A contribuição dos pares e a forma que eles são tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuições de maneira eficaz. Para isso, é necessário saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenças e as particularidades de cada um; com isso, é possível conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ninguém trabalha sozinho. O papel do gerente nesse processo é de extrema importância, pois é de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradável, permitindo um ambiente sinérgico e que prevaleça a união e a cooperação entre todos. Essa forma de conduta está relacionada ao estilo de gestão que se aplica e suas ações, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor terá que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que irá tratá-los poderá refletir no relacionamento entre a gerência x colaborador e, conseqüentemente, nas metas e objetivos da empresa. No entanto, sabemos que tem gente que não consegue lidar com pessoas adversas e com opiniões diferentes da sua, e deixam se levar por uma impressão negativa sem ao menos procurar compreendê-las e conhecê-las mais detalhadamente. Outro vilão que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe é o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma espécie de escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou até mesmo para bater um papo. Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relação às tarefas que desenvolve na organização, pois ela irá evitar a sua exposição e nem sempre poderá contar com alguém para auxiliá-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se, também, de ouvir opiniões diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da decisão tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causará prejuízos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral. Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a área de Recursos Humanos junto à gerência tem a missão de sanar a dificuldade o quanto antes para não comprometer o clima de trabalho. É necessário identificar as causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles não deixem que essa variável prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes interno e externo podem não ser atendidos com prontidão e eficácia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade. As divergências e as “brigas” internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a integração e focar a importância de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente também terá que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso não depende somente do gestor: todos terão que estar envolvidos nesse processo. Os funcionários também têm um papel importante para a construção de uma ambiente saudável, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo. Para manter um clima agradável e sem manifestação de atritos, é necessário que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relações amigáveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, para isso, é preciso que cada um faça a sua parte, pois se todos não estiverem dispostos a contribuir, não iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!

Teorias da Psicologia (comportamento individual) e sua influência no Relacionamento Interpessoal

O que é Motivação?Motivação (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas a condição do organismo que influencia a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que leva à ação. Assim a principal questão da psicologia da motivação é "por que o indivíduo se comporta da maneira como ele o faz?" (Rudolph, 2003). "O estudo da motivação comporta a busca de princípios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situações específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas ações" (Mook, 1996, citado segundo Rudolph, 2003).É uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está dentro de cada particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo.Porém podemos concordar que o interior é diariamente influenciado pelo meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir influenciados pelo entusiasmo de alguém que nos motiva a fazer algo. Já em determinadas situações e dependendo do temperamento da pessoa, ou mesmo da sua personalidade geral, pode-se oferecer certa independência ao meio externo. Ou seja, sua força interior de motivação é alta e "não precisa" de ajuda ou baixa e "precisa de apoio".O nível de motivação é influenciado por diversos fatores como a personalidade, percepções individuais do meio ambiente, interações humanas e emoções.

a) Pirâmide de Maslow

Page 16: Atendimento Wander Léo

A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização.Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide.- necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;- necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;- necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;- necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;- necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!".É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".

"Um músico deve compor, um artista deve pintar,

um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz.

O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de

auto-realização." Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)

É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso será uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade?Eu vou fazer uma abordagem do assunto via a hierarquia das necessidades de Maslow. Portanto, hoje, o artigo é sobre as nossas necessidades e desejos. A semana que vem o assunto será sobre a possibilidade da criação de necessidades e desejos pelo marketing.Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no que somos diferentes dos animais, que não teriam uma hierarquia com tantos níveis como nós, os humanos.Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis:1. Necessidades fisiológicasEstas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. Estes sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estas preocupações e passamos a nos preocupar com outras coisas.2. Necessidades de segurançaNo mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve ser colocada neste nível da hierarquia. 3. Necessidades sociaisO ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Nós queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas.4. Necessidades de "status" ou de estimaO ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima é derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar em si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas.5. Necessidade de auto-realizaçãoO ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. Abaixo apresentamos a representação gráfica da Hierarquia das necessidades de Maslow:

Uma pergunta resta sem resposta:Acima das necessidades de auto-realização há ainda as necessidades espirituais?Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que:a) As necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança e algumas das necessidades sociais são fatores de desmotivação. A Teoria de Maslow diz que a satisfação destas necessidades é básica; já a ausência da satisfação destas necessidades não motiva ninguém, pelo contrário, desmotiva.b) As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realização são fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para tê-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcançar a satisfação destas necessidades.As necessidades básicas, as listadas no item "a", são chamadas de fatores higiênicos, já as listadas no item "b" de fatores motivacionais.

Page 17: Atendimento Wander Léo

Este conjunto hierárquico de necessidades é também conhecido pelo nome de pirâmide de Maslow, ou ainda pirâmide das necessidades de Maslow, sendo essa pirâmide dividida em 5 partes, paralelamente à sua base. A necessidade fisiológica fica localizada na base e a necessidade de auto-realização no cume desta pirâmide.Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow é que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nível inferior satisfeita, ou quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nível superior. Ou seja: a pessoa que não tem suas necessidades de segurança satisfeitas não sente ainda necessidades sociais. E assim por diante.Nas palavras do próprio Maslow:"... à medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas."Uma conseqüência desse fato, para a administração de pessoas, é que uma pessoa com necessidades prementes de segurança, por exemplo, não é motivada pela possibilidade de satisfação de suas necessidades de "status" ou estima.Mas, o que isto tem a ver com o marketing?Já para o marketing, uma aplicação é que não adianta querer vender canetas de luxo ou automóveis para pessoas que estão tentando satisfazer suas necessidades de segurança, ou seja, a hierarquia das necessidades de Maslow entrega, pronta, uma segmentação psicológica baseada nas necessidades e desejos das pessoas.O que não é pouco, não é mesmo?Outro exemplo dessa possível aplicação em marketing: não adianta tentar vender produtos orgânicos - só com adubação natural - para um segmento que está com fome. Esta necessidade de produtos orgânicos está no topo das necessidades de segurança.

b) Fatores de HerzbergFrederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:* Salários e benefícios;* Tipo de chefia;* Políticas e diretrizes organizacionais.O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos) pela não-realização.Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo, considera esses Fatores Higiênicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os Fatores Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os Fatores Motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a motivação; quando são precários, provocam ausência de satisfação e conseqüente desmotivação.Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

c) Teoria de VroomPara Victor Vroom, motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos.O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C. Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de valência"),- da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa").Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é preciso que ela, simultaneamente:- atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa, - acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e - acredite que tem condições de fazer aquela coisa.Em termos de uma equação, essa definição poderia ser escrita da seguinte forma: motivação = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor]o que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente).ValorAs diferentes compensações ligadas as alternativas A, B e C terão diferentes valores ("valências) para um pessoa. Um novo emprego, por ex., poderá ter como valores positivos um maior salário e uma maior visibilidade e poderá ter como valor negativo uma carga maior de trabalho e uma mudança para outra cidade.Percepção das Compensações Ligadas aos ResultadosToda pessoa tem um percepção da compensação que terá se alcançar um certo resultado. Ela pode, por ex., estar convencida de que se chegar a B será promovida. Essa relação entre desempenho e compensação, na linguagem de Vroom, é chamada de "instrumentalidade".Expectativa de Alcançar o Resultado

Page 18: Atendimento Wander Léo

Uma pessoa avalia a probabilidade de obter um certo resultado comparando os esforços necessários para tanto com suas próprias capacidades. Se ela entender que a probabilidade ligada à alternativa A, por exemplo, é muito baixa, ela irá fazer sua escolha entre B e C. Se ela achar que, para ele, é impossível atingir C, ele não fará qualquer esforço para isso. "Não, isso dá para conseguir de jeito nenhum!" e "Não tem problema; eu chego lá!" são posturas típicas decorrentes dessa expectativa.ResultadosVroom enfatiza a importância de se analisar com cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação. Por ex., um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário em si mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se. Isso mostra que motivação não é um processo e varia de indivíduo a indivíduo, em função de seus objetivos pessoais.

d) Inteligência EmocionalInteligência emocional é um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.O emprego mais antigo de um conceito similar ao inteligência emocional remonta a Charles Darwin, que em sua obra referiu a importância da expressão emocional para a sobrevivência e adaptação. Embora as definições tradicionais de inteligência enfatizem os aspectos cognitivos, como memória e resolução de problemas, vários pesquisadores de renome no campo da inteligência estão a reconhecer a importância de aspectos não-cognitivos.Em 1920, o psicometrista Robert L. Thorndike, na Universidade de Columbia, usou o termo "inteligência social" para descrever a capacidade de compreender e motivar os outros. David Wechsler, em 1940, descreveu a influência dos fatores não-intelectuais sobre o comportamento inteligente, e defendeu ainda que os nossos modelos de inteligência não estariam completos até que que esses fatores não pudessem ser adequadamente descritos.Em 1983, Howard Gardner, em sua teoria das inteligências múltiplas, introduziu a ideia de incluir tanto os conceitos de inteligência intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os próprios sentimentos, medos e motivações) quanto de inteligência interpessoal (capacidade de compreender as intenções, motivações e desejos dos outros). Para Gardner, indicadores de inteligência como o QI não explicam completamente a capacidade cognitiva.[Assim, embora os nomes dados ao conceito tenham variado, há uma crença comum de que as definições tradicionais de inteligência não dão uma explicação completa sobre as suas características.O primeiro uso do termo "inteligência emocional" é geralmente atribuído a Wayne Payne, citado em sua tese de doutoramento, em 1985. O termo, entretanto, havia aparecido anteriormente em textos de Hanskare Leuner (1966). Stanley Greenspan também apresentou em 1989 um modelo de inteligência emocional, seguido por Peter Salovey e John D. Mayer (1990), e Goleman (1995).Na década de 1990, a expressão "inteligência emocional", tornou-se tema de vários livros (e até best-sellers) e de uma infinidade de discussões em programas de televisão, em escolas e mesmo em empresas. O interesse da mídia foi despertado pelo livro "Inteligência emocional", de Daniel Goleman, redator de Ciência do The New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edição de Outubro, a revista Time perguntava ao leitor - "Qual é o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro de Goleman e despertando o interesse dos média sobre o tema. A partir de então, os artigos sobre inteligência emocional começaram a aparecer com freqüência cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades académicas e de periódicos populares.A publicação de "The Bell Curve" (1994) pelo psicólogo e professor da Universidade de Harvard Richard Hermstein e pelo cientista político Charles Murray lançou controvérsias em torno do QI. Segundo os autores, a tendência era que a sociedade moderna se estratificasse pela definição de inteligência, não pelo poder aquisitivo ou por classes. O que causou maior polêmica e indignação por parte de inúmeros setores da sociedade foi a afirmação dos autores de que, no que diz respeito à inteligência haveria diferenças entre as etniasOs conceitos de Salovey & MayerSalovey e Mayer definiram inteligência emocional como:"...a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000).Dividiram-na em quatro domínios:1-Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e mudança no estado emocional de outra.Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio.2-Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;3-Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligência emocional – e a aptidão para lidar com os próprios sentimentos.O conceito por GolemanGoleman definiu inteligência emocional como:"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria da situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:1 - Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem;2 - Controle Emocional - habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida;3 - Auto-Motivação - capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal;4 - Reconhecimento de emoções em outras pessoas; e5 - Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.As três primeiras são habilidades intra-pessoais e as duas últimas, inter-pessoais. Tanto quanto as primeiras são esseciais ao auto-conhecimento, estas últimas são importantes em:6 - Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.7 - Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.8 - Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao interesse comum.9 - Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.TestesOs cientistas têm se empenhado em mensurar essas habilidades, tendo sido validados testes como o "Multi-factor Emotional Intelligence Scale" ("MEIS") (Escala Multifatorial de Inteligência Emocional, 1998) e o "Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test" ("MSCEIT") (Teste de Inteligência Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, 2002).Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. Já os de inteligência emocional baseados na habilidade, são passíveis de interpretações subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medição de inteligência emocional é como avaliar as respostas "emocionalmente mais inteligentes": uma pessoa pode resolver situações que envolvem componentes emocionais de diversas maneiras.

Page 19: Atendimento Wander Léo

e) Modelo de Estímulo-RespostaPor que tem pessoas que trabalham com má vontade, mas a noite dão o sangue em outro emprego?Processo que determina comportamentos individuais1. Estabelecer OBJETIVOSObjetivo é o resultado final que a pessoa se esforça para conseguir quando lhe falta, manter se já o possui, ou afastar-se caso lhe seja aversivo.Ex: Desempregado, empregado e empregado procurando emprego.2. Dividir o Objetivo em MetasMeta é o meio qualificável e às vezes também quantificado para, dentro de um determinado período de tempo, alcançar objetivo pré-escolhido.Ex: Aluno com meta de ter graduação, deve cumprir submetas semestre a semestre.3. Definir Comportamento para se atingir a metaComportamentos são todas as ações observáveis dos seres humanos.A pessoa precisa agir de forma específica, conveniente para atingi-la.4. Entender o que é NecessidadeNecessidade o que é indispensável para um ser humano.5. A necessidade é desperta por EstímulosEstímulo é qualquer modificação interna ou externa ao indivíduo capaz de nele despertar uma necessidade susceptível de provocar um comportamento.SÓ SE ESTIMULA ALGUÉM PARA ALGO SE NELE HOUVER A NECESSIDADE, MESMO QUE INTERNA, PARA TAL.6. PercepçãoQuando a pessoa recebe um estímulo externo e a interpreta de forma que gere uma necessidade ou não.7. PersonalidadeUm mesmo estímulo externo dado pelo administrador pode ser percebido por uma pessoa como algo desafiador e para outra como algo estressante. Depende da Personalidade de cada indivíduo.Personalidade é o elemento estável de conduta de uma pessoa, sua maneira habitual de ser.A Personalidade decorre de 2 fatores: Temperamento e Caráter.Temperamento É a forma de agir, sendo imutável e constitucional.Estudos mostram que o tipo físico tem a ver com o temperamento (digestivo, muscular e cerebral). Viscerotônicos sociablidade, afeição e tolerância Somatotônicos gosto de coisas novas, agressividade, independência, disposição para o trabalho árduo, liderança Cerebrotônicos percepção das condições ambientais e introspecçãoNENHUM TEMPERAMENTO É BOM OU MAL, APENAS ADEQUADO OU NÃO PARA TAL TIPO DE FUNÇÃO.(e quando um somatotônico é intuído pela família em ser uma pessoa reprimida?)Caráter É a forma (relativamente permanente) pela qual a energia humana é canalizada no processo de assimilação e socialização.O caráter decorre da aprendizagem e é passível de ser alterado, mas somente até certo ponto.Aprendizagem é a modificação do comportamento de forma relativamente permanente, que ocorre como resultado de prática.Condicionamento Por realização (premiação) os pais pedem a criança se vestir sozinha e aparecer na sala. Depois a criança é parabenizada por ter feito sozinha.Por afiliação (punição) por medo da rejeição, a criança se veste para não ser ridicularizada pelos pais caso não consiga sozinha.

f) Teoria X e YA Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagônicas que são feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização: Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.

Além dos fatores psicológicos, que abordam o individuo, para entendermos melhor como funcionam as relações interpessoais, devemos também compreender os aspectos coletivos (sociais, econômicos e culturais).

OS aspectos sociais são importantes, já que desde a pré-história nos dividimos em tribos, cada qual com sua forma de relacionamento e características próprias, assim como nas classes econômicas e culturais. Um bom relacionamento interpessoal respeita as diferenças e vai além dos preconceitos com cada classe a que pertencemos. Vários aspectos na vida do ser humano são relevantes, um deles é a qualidade dos relacionamentos interpessoais, que fazem parte do cotidiano das pessoas e sem o qual não se vive. A comunicação entre dois seres humanos é reconhecidamente difícil. Definir relacionamento interpessoal é algo bastante complexo, uma vez que, até mesmo entre os estudiosos, existem diferentes concepções. Não há como cristalizar certos conceitos, tratando-os como dogmas, uma vez que são altamente mutáveis e dependentes de valores sociais e culturais. Os conceitos de relacionamento interpessoal, geralmente, são apreciados em estudos das diferentes áreas do conhecimento humano e suas relações, sofrendo interferência em diversos níveis, como época, cultura, e, até mesmo, valores individuais, principalmente quando são focalizados alguns grupos em especial. Dentro dos processos sociais, desde o momento em que nasce a criança, as demais pessoas são a parte mais importante do seu mundo, ela depende da presença destas para sua existência continuada. Os contatos sociais do indivíduo expandem-se, gradativa, mas, constantemente, da infância para a maturidade. Os contatos iniciais se dão, predominantemente, com uma pessoa - a mãe, representando uma relação quase sempre binária. Esta relação expande-se para incluir outros membros da família. Quando a criança se afasta do círculo familiar entra em contato com outras crianças de sua idade - o grupo de iguais. Ao ingressar na escola, esse grupo aumenta e a criança tem maior liberdade para escolher os companheiros e amigos. Na escola, encontra uma nova figura de autoridade - o professor - que lhe dispensa uma nova série de reforços e padrões. Dentro da cultura de iguais, ela progride dos folguedos relativamente não estruturados para as atividades ritualizadas dos adolescentes. Quando adulta, se torna membro de muitos grupos sociais formais e informais e passa a desempenhar uma série de papéis nessas relações. Em todas as fases da vida, as outras pessoas constituem o segmento mais importante do meio do indivíduo. Grande parte do comportamento social é ditado pelo próprio papel social assumido por um indivíduo, ao longo de seu processo vital. Os papéis representam o modo de agir, socialmente prescrito, em determinadas situações, conforme evidenciam TELFORD & SAWREY (1971).

Page 20: Atendimento Wander Léo

Praticar relações interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o e respeitando sua individualidade. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, e, essas diferenças individuais são inevitáveis, com suas conseqüentes influências nas dinâmicas intra e interpessoal. Essas diferenças são relacionadas ao sistema de valores, às experiências, às necessidades de cada indivíduo, de acordo com PASSADORI (2003). A confrontação positiva interpessoal é a experiência mais potente de uma interação humana e favorece o crescimento das duas partes envolvidas. Fazer confrontação se assemelha ao que se chama de "dar feedback", e fazer isso de forma adequada, produtiva para quem dá ou recebe, é uma das mais importantes capacidades assertivas a serem desenvolvidas.(SERBINO, 2000). De acordo com MOSCOVICI (1998), competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação. A habilidade de lidar com situações interpessoais engloba várias habilidades, entre as quais: flexibilidades perceptivas e comportamentais, que significa procurar ver de vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. Outro componente da competência interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva. Ainda, segundo a autora, competência interpessoal, portanto, é resultante da percepção acurada realística das situações interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas.

DICAS PARA DESENVOLVER UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (Mario Persona) 1. Procure ouvir diferentes opiniões antes de tomar uma decisão importante para você e para a empresa.. Negocie perguntando e obtendo informações antes de apresentar seus argumentos ou idéias.3. Seja claro e objetivo , falando mais, usando menos palavras e tempo.4. Procure entender o ponto de vista de seu interlocutor, mas aprimore sua capacidade de persuasão.5. Busque o consenso entre seus amigos e colaboradores.6. Acate sugestões.7. Procure aprender o significado da empatia.8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas.9. Pratique a ética, respeitando as pessoas e construa credibilidade.10. Sendo pontual, cumprindo sua palavra e seus compromissos você evita decepcionar quem observa sua atuação.11. Permita um diálogo franco e aberto com os colaboradores, facilitando o feedback.

9 – Hierarquia e Autoridade

Quando nos referimos à Hierarquia e Autoridade, nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização, independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em consideração o Planejamento Estratégico adotado por esta organização. A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem é sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes, aumentando, por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com que estas empresas estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais, regionais e até mesmo globais.O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma ou mais vantagens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou operações.Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como por exemplo: informatização, desmobilizações, qualidade total de seus produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários, projeção de demanda com baixas margens de erros e robotização das linhas de produção, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovação de seus produtos e processos, aumento de sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos etc. Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as medidas e Decisões necessárias e pró-ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranqüilidade de que, no final, estaremos aportando em terras firmes. O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional.Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização.Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por parte da organização, podemos elencar os seguintes:Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da organização e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto possam estar levando a empresa ao seu ápice organizacional. É a melhoria é a buscar contínua pela conquista da tão sonhada e necessária excelência organizacional.Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. Em última instância, são eles também que "pagam os salários dos funcionários da organização".Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel importante para as organizações. É o chamado "comakership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada etc.Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades.Macro estratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu sucesso.Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as decisões estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais específico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.O tempo de planejamento no nível tático é em médio prazo. As decisões do nível tático são mais facilmente revistas, quando necessárias, haja vista a sua menor abrangência e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratégias.O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organização. O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um todo.Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal Nível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização. São aplicadas em setores específicos e apresentar impactos limitados.

Page 21: Atendimento Wander Léo

O tempo de planejamento no nível operacional é em curto prazo. As decisões do nível operacional, por serem relativamente fáceis, são revistas à todo momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte alcance de cunho político-social, exatamente o contrário das decisões estratégicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar até mesmo a existência da organização.Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento

DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES JAPONESASProvavelmente, a característica mais conhecida das organizações japonesas é a participação na tomada de decisões. Na organização típica americana, o chefe do departamento, o administrador de divisão e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decisões. Recentemente, algumas organizações adotaram explicitamente formas de participação nas decisões em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisão a ser adotada. A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos últimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e uma implantação mais efetiva do que a tomada de decisão individual. A decisão participativa do estilo ocidental é hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no máximo, 8 ou 10 pessoas se reúne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluções alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais líderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordâncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente.Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma única alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas: 1. Acredito que você compreendeu meu ponto de vista. 2. Acredito que compreendo seu ponto de vista. 3. Quer eu prefira ou não esta decisão, eu a apoiarei, porque ela foi alcançada de um modo aberto e justo. Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritório do governo ou encontro de igreja, mas não é o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituíram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de decisão individual. Todavia o que ocorre em uma organização japonesa é de muito maior alcance e sutileza até mesmo do que esta abordagem participativa. Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, todos os que sentirão o seu efeito estarão envolvidos no processo de decisão. No caso de uma decisão sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não um processo de produção, ou algum outro evento de importância, freqüentemente haverá 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão. Uma equipe de 3 receberá a missão de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificação significativa, será necessário entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetirá este processo até que seja alcançado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisão desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a probabilidade de apoiá-la. Compreensão e apoio podem substituir o verdadeiro conteúdo da decisão, já que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou más. O importante não é a decisão em si, mas o quanto as pessoas estão comprometidas e informadas. As melhores decisões podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem. Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado. "Quando está para ser tomada uma grande decisão, uma proposta escrita coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitáveis, e o jovem tenta ao máximo calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões, dando atenção especial aos que conhecem melhor o homem da cúpula. Ao fazer isso, ele está buscando um terreno comum.Felizmente, o jovem não pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas próprias idéias. É assim que a variedade entra no processo de decisão em uma empresa japonesa. A empresa está tão empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de valores e crenças que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idéias semelhantes. O excesso de homogeneidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudança e, por isso, o mais jovem é encarregado da missão".Freqüentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometerá alguns erros durante o processo. Sugerirá coisas que são tecnicamente impossíveis ou politicamente inaceitáveis, e deixará de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impõem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforço e dinheiro, as boas idéias acabarão sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleções para sua formação como administrador e trabalhador. Por fim, é redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organização até o topo. Em cada estágio, o administrador em apreço manifesta sua concordância fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta está literalmente coberta de carimbos de aprovação de 60 e 80 pessoas. Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que: "Se você vai ao Japão efetuar uma venda ou fechar um negócio e pensa que isso levará 2 dois dias, é melhor pensar em 2 semanas e, se você tiver sorte, conseguirá um talvez". Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma decisão. É verdade, mas os empresários japoneses que têm experiência em lidar com os Estados Unidos, freqüentemente dirão: "Os americanos são rápidos para assinar um contrato ou tomar uma decisão. Mas tente fazê-los cumprir, levam a vida inteira !".Devemos estar lembrados de que este processo decisório aparentemente incômodo ocorre dentro do arcabouço de um acordo subjacente quanto à filosofia, aos valores e às crenças. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão. Se, como em certas organizações ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma visão fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, então o processo participativo fracassaria. O processo pode ser amplamente participatório e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequação de uma determinada alternativa para alcançar os valores sobre os quais já houve acordo. Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenças subjacentes precisam ser formulados e, por essa razão, as equipes de decisão são deliberadamente pequenas. Uma outra característica-chave da tomada de decisão no Japão é a ambigüidade intencional do responsável por quaisquer decisões. Nos Estados Unidos, temos descrições de cargo e negociações entre empregados com o propósito de estabelecer fronteiras claras como cristal entre onde termina a autoridade de decisão de uma pessoa e começa a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportem exatamente como nos comportamos. São muitos os empresários ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japão com a queixa de que: "Se eles pelo menos me dissessem que é realmente o chefe, talvez pudéssemos fazer algum progresso". A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japão nenhum indivíduo tem responsabilidade por um determinado terreno. Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma série de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se sentem bem em não saber quem é responsável pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente que cada um é responsável por todas as tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "caírem através das frestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa está controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagem

Page 22: Atendimento Wander Léo

leva naturalmente à tomada de decisão participativa e ao processo de solução de problemas. Mas existe uma outra razão importante para a missão coletiva da responsabilidade decisória. Muitos americanos fazem objeções à idéia do emprego para a vida toda porque temem as conseqüências de manter um trabalhador que não seja eficiente. Isso não criará estrangulamentos e ineficácia ? Evidentemente, os japoneses resolveram este problema de algum modo, ou não poderiam ter alcançado seu sucesso econômico. Uma proposta parcial advém da atribuição coletiva de responsabilidade decisória. Em uma firma típica americana, Jim é o único responsável pelas decisões de compra de material de escritório, Mary é a única responsável por comprar serviços de manutenção e Fred é o único responsável pela aquisição de máquinas de escritório. Se Fred tiver problemas sérios de natureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho, haverá um engarrafamento. Os pedidos de máquinas de escritório não serão devidamente processados, ou talvez nem o sejam. A empresa inteira sofrerá e Fred terá de ir embora. Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formarão uma equipe coletivamente responsável pela aquisição de material de escritório. Cada um participa em todas as decisões significativas na compra de quaisquer desses bens ou serviços. Se Nori estiver impedida de trabalhar, é perfeitamente natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori voltar a trabalhar, ele pode imediatamente começar a fazer a sua parte. Isto não significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito terão de trabalhar mais do que o habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e também poderão recorrer a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foi transferido para seção de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e Yoshito confiarem em que a organização tem uma memória e se souberem que seus esforços extras feitos agora serão recompensados mais tarde. No final haverá injustiça e igualdade. Isto também depende da prática de rotação de cargo, de modo que as necessidades de mão-de-obra a curto prazo podem ser preenchidas internamente sem a necessidade de contratar e demitir pessoas à medida que tais necessidades apareçam e desapareçam. Assim como com todas as características do sistema japonês de administração, a tomada de decisão se baseia em um complexo de partes interdependentes e que têm a garantia da confiança e sutileza desenvolvidas através da intimidade.A decisão é uma das atividades na qual todos nós estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, não nos damos conta de sua importância. O nosso mundo mudou bastante com o passar do tempo e tornou-se mais complexo. Em conseqüência, o nosso processo de tomada de decisão também mudou bastante e também tornou-se mais complexo. Hoje existem mais fatores que influenciam nesse processo de tomada de decisão do que na antiguidade.Para as empresas, houve uma mudança mais radical ainda nos seus conceitos de administração, com o advento da globalização, da competitividade mais acirrada e das maiores exigências por parte dos clientes. Também o seu processo decisório se tornou muito mais complexo e tornou-se necessário o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de decisão. Foi necessário desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxílio necessário aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo.A Decisão na AntigüidadeDesde o início da civilização, o homem sempre procurou algo que lhe auxiliasse no seu processo decisório. Ele buscava nas divindades esse auxílio para que pudesse tomar decisões consideradas sábias. As diversas culturas antigas buscavam em pessoas com “poderes místicos” o auxílio para as suas decisões. Era considerado que essas pessoas podiam ter contato direto com as divindades e que as orientações que esses místicos forneciam eram orientações divinas. Desta forma, as decisões tomadas eram consideradas sábias e livres de erros. Quando a decisão tomada não proporcionava o resultado esperado, atribuía-se os erros às divindades que não estavam felizes com a pessoa ou com a civilização. Desta forma, as decisões tomadas nesta época eram fortemente influenciadas por entidades divinas e seus representantes.Mais tarde surgiram divindades mais poderosas e populares, como Cristo, Maomé e Buda.Surgiram, também, líderes religiosos nas comunidades que passaram a exercer influência direta nas decisões das pessoas através dos preceitos religiosos de suas divindades. E, a exemplo do passado, quando o resultado das decisões proporciona o sucesso, justificava-se como sendo fruto do amor pela divindade. Porém, quando o resultado era um fracasso, afirmava-se que era falta de fé. Assim, as entidades divinas continuaram a ter grande influência nas decisões.Nos dias de hoje, a religião é um dos fatores de influência sobre as nossas decisões, porém existem alguns outros fatores que, em conjunto, nos auxiliam no processo de tomada de decisão. Esses outros fatores sempre existiram, porém, somente mais recentemente eles ganharam mais importância. Veremos esses fatores em outro tópico.A evolução da decisão neste séculoOs critérios de tomada de decisão no começo do século eram centrados no executivo principal, em geral o proprietário, que detinha as prerrogativas de escolher o que julgasse melhor para a empresa e para os trabalhadores. Partia-se do pressuposto que os trabalhadores eram seres passivos e despreparados, sem capacitação e treinamento para atuarem nas decisões, eram avaliados quantitativamente pelo que rendiam e descartados quando não fossem mais produtivos. Como o ambiente era estável, relativamente simples, e as informações eram restritas, supunha-se que os decisores detivessem conhecimento bastante amplo de todas as alternativas e de suas conseqüências, havendo, portanto, uma única solução correta para os problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a década de 1960 foi precursora de grandes mudanças em todas as áreas, e ficou conhecida como “a década que mudou o mundo”. Na teoria administrativa, surgiu o movimento conhecido como Escola de Relações Humanas, surgido da contribuição da psicologia social, que deu um grande passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano capaz de pensar, de decidir e de ser motivado. Os trabalhadores deixaram de serem simples “mão-de-obra”, ou seja, aqueles que utilizam apenas as mãos para efetuarem seus trabalhos, e passaram a ser chamados de recursos humanos, ou seja, aqueles que trabalham de corpo e alma, se esforçam quando motivados e possuem habilidades que podem ser desenvolvidas e aproveitadas em benefício da empresa.Porém, a contribuição da psicologia social nas empresas foi a captação e a manipulação das pessoas para manter as organizações funcionando produtivamente e aumentando cada vez mais a lucratividade da empresa.Também foi nesta década que se passou a identificar a organização como um sistema aberto, em estreita relação com o meio ambiente. Ficou provado que os sentimentos, as atitudes e os valores do homem afetam, positiva ou negativamente, o processo de produção. Assim, as decisões passaram a ser centralizadas no cumprimento de metas. Este conceito evoluiu bastante, chegando ao seu ápice nos dias de hoje.Conceitos básicos sobre decisãoSegundo PEREIRA & FOSECA (1997) a palavra decisão é formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”.Uma decisão precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a sua solução. Mesmo quando para solucionar um problema temos uma única ação a tomar, temos as alternativas de tomar ou não esta ação.Não costumamos nos dar conta da quantidade de decisões rotineiras que tomamos diariamente. Quando acordamos precisamos decidir se levantamos ou se permanecemos por mais alguns instantes deitados, depois precisamos decidir sobre o que queremos para o café da manhã, e diversas outras decisões precisam ser tomadas durante todo o dia. Podemos até afirmar que viver significa tomar freqüentes decisões. A maior parte das nossas decisões são rotineiras e se escolhermos a alternativa que não seja a melhor para solucionar o nosso problema, normalmente não nos acarreta maiores conseqüências, como por exemplo, se não escolhermos uma refeição balanceada para o nosso almoço, podemos sofrer as conseqüências disto, como engordar, emagrecer ou outras conseqüências que não são graves.Existem, também, as decisões que precisamos tomar e que se não analisarmos muito bem as alternativas e escolhermos a melhor, poderá nos levar a conseqüências mais sérias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro.Existem, ainda, outros tipos de decisões que estão relacionadas com problemas cuja a solução deve ser uma mudança ou uma transformação. Neste caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glória e o sucesso se for escolhida a alternativa mais correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada.

Page 23: Atendimento Wander Léo

Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a racionalidade é a capacidade de usar a razão para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicações e é ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas conseqüências e efetuar uma escolha consciente da melhor alternativa.Etapas do processo decisórioURIS (1989) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de decisão:1. Análise e identificação da situação: A situação do ambiente onde o problema está inserido, deve ser claramente identificado, através do levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa.2. Desenvolvimento de alternativas: Em função do levantamento das informações, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possíveis alternativas para a resolução do problema proposto.3. Comparação entre as alternativas: Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa.4. Classificação dos riscos de cada alternativa: As decisões sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou sejam em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é muito grande, porém, o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas.5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema.6. Execução e avaliação: A alternativa escolhida fornecerá resultados que deverão ser comparados e avaliados com as previsões anteriores.Os fatores de influência do processo decisórioUm dos maiores fatores de influência, na atualidade, é a cultura do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma diferente por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponível é a mesma para todos os seus habitantes, o nível de aquisição desta cultura é diferente entre a população o que causa níveis de compreensão diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema da falta de emprego é compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes níveis de cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa do referido problema é somente dos governos. Os que possuem uma cultura maior, reconhecem que o problema é mais complexo e que para solucioná-lo é necessário o esforço de toda a sociedade em conjunto com o governo.A quantidade de informações a respeito do problema é um fator de extrema importância para o processo decisório. Quanto mais informações conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor será a sua compreensão e sua solução. Também, devemos nos preocupar com a qualidade das informações obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter uma grande quantidade de informações a respeito do problema, porém, pouquíssimas informações relevantes que nos poderiam contribuir melhor para encontrar a solução do problema.Outros fatores também afetam o processo decisório, fatores como a inteligência do decisor, o seu nível social, o sexo, a religião, os costumes, as crenças, a ética, a motivação, a organização, a saúde, a família, etc. Podemos adicionar aos fatores de influência citados acima, mais um fator de grande importância, principalmente na hora da escolha da melhor alternativa e na última fase, é o fator emocional. Muitas vezes o fator emocional é o que exerce a maior influência na hora de se tomar uma decisão nos levando a escolher a alternativa que não necessariamente é a melhor escolha.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) toda decisão tem conseqüências e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha não tem volta. Por causa disso, o processo de tomada de decisões é sempre estressante e após a decisão acontece um relaxamento geral no organismo do decisor. Em algumas pessoas, o stress provocado pelo processo decisório é marcado por claras manifestações psicossomáticas, tais como dores de cabeça, sono, perturbações gástricas, manifestações de euforia ou depressão, etc.Nas empresas, existem ainda, as influências externas provenientes dos clientes que solicitam produtos de boa qualidade, atendimento rápido e personalizado e preços mais competitivos; também, as condições impostas pelos fornecedores; as exigências do governo; o alerta dos concorrentes; as notícias da mídia, etc. As influências internas estão mais relacionadas com a interpretação das informações obtidas interna e externamente e englobam a cultura organizacional, as tecnologias, os recursos, as normas, os processos e as matérias-primas. Tomar decisões nesse contexto é algo complexo e administrar essa complexidade é o desafio de todo dirigente moderno.“Informação é algo que alguém deseja saber, e está disposto a pagar por ela. A informação não é tangível e nem mensurável, mas é um produto valioso no mundo contemporâneo porque proporciona poder. O controle da informação é alvo de governos, empresas e pessoas” (GATES, 1997). A imensa quantidade de informações disponíveis atualmente nos traz grandes benefícios e grandes responsabilidades. Temos que saber muito bem como trabalhar com essa massa de informações, saber como fazer a sua integração e monitoração, como obter acesso rápido e fácil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurança e privacidade. O processo decisório está intimamente relacionado com o tempo e com capacidade humana e/ou computacional de processar informações em tempo hábil.

A decisão e os sistemasCom o crescimento das organizações e a necessidade de se aumentar e se ajustar os níveis gerenciais, também faz-se necessário a divisão de tarefas e responsabilidades. E, evidentemente, a divisão do processo decisório da empresa cria vários níveis de decisões que estão relacionados com os níveis gerenciais. Desta forma, surge o conceito de decisão interdepartamental, ou seja, decisões que devem ser tomadas e as conseqüências assumidas por vários departamentos da empresa. Também surge o conceito de decisão nos níveis estratégicos, táticos e operacionais, de acordo com o nível do decisor que a toma.A Teoria dos Sistemas afirma, em linhas gerais, que os sistemas são todos interligados e que não se pode interferir em um sistema sem afetar os demais e o sistema maior, ainda que seja de uma forma irrelevante. Portanto, não podemos nos esquecer, na hora de se tomar uma decisão, de que fazemos parte de algum subsistema, que faz parte de algum sistema e que, por sua vez, faz parte de um sistema maior. E qualquer alteração no nosso subsistema, afeta em algum grau os outros subsistemas, o sistema ao qual fazemos parte e ao sistema maior. Podemos afirmar, por exemplo, que fazemos parte de um conjunto de subsistemas: social, comercial, econômico, ecológico, político e outros, todos interligados, que fazem parte de um sistema maior que é a nossa sociedade, e fazemos parte de um sistema maior que é a nossa nação, que faz parte de um sistema maior que é a humanidade.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) quando os decisores levam em conta apenas as variáveis que os afetam diretamente, sem analisar as conseqüências para os outros subsistemas ou o seu impacto no sistema maior, corre-se o risco de se resolver o problema criando outro maior em outros contextos, como por exemplo, tomar um remédio para curar uma doença e sofrer efeitos colaterais iguais ou piores que ela.A decisão nas organizaçõesA função dos administradores da empresa é extremamente decisória. Os processos administrativos são basicamente processos decisórios. As decisões gerenciais afetam diretamente a sobrevivência da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam elas empregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor é exposto a inúmeros fatores de influência internos e externos (já vistos anteriormente). Todas as pessoas afetadas cobram dele um resultado satisfatório. Muitas vezes, clientes, acionista e empregados solicitam soluções diferentes e até antagônicas para solucionar um problema. O cliente lhe solicita o quarteto: qualidade, preço, entrega e atendimento. Os acionistas exigem garantia de lucro e o retorno sobre o investimento combinados com o alcance das metas e com a imagem positiva da empresa e de seus produtos. E os empregados pressionam por melhores condições no trabalho, incluindo melhores salários, garantia de emprego, assistência médica e odontológica, e outras reinvidicações mais específicas.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) é necessário estabelecer prioridades, quando existem objetivos e posições antagônicas, carências ou disputas de recursos e de informações. É necessário, também, transformar os objetivos organizacionais em objetivos coletivos por meio da

Page 24: Atendimento Wander Léo

participação e da visão do futuro que deve ser compartilhado com todos os membros da organização. E é necessário, ainda, buscar a satisfação dos clientes ou usuários sem se descuidar dos interesses dos acionistas e das necessidades dos empregados.As decisões são atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratégias, conduzem o destino de organizações e de pessoas, os gerentes assumem uma dimensão política muito semelhante à de um governo. No cotidiano, a viabilização desse processo, que na maioria das vezes é cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderança, comunicação efetiva e habilidade de negociação constante.A evolução dos Sistemas de Apoio à DecisãoSegundo POWER (1996) o conceito de Suporte à Decisão surgiu da evolução de duas áreas de pesquisa: os estudos teóricos sobre o Processo de Tomada de Decisão Organizacional feitos no Carnegie Institute of Technology durante as décadas de 50 e 60, e os trabalhos realizados com sistemas computacionais interativos no Massachusetts Institute of Technology nos anos sessenta.MORTON (1971) enfocou em seu livro como os computadores e modelos analíticos poderiam ajudar os gerentes no suporte à tomada de decisões chaves. Ele criou um sistema chamado Management Decision System (MDS) baseado na experiência de gerentes e utilizou este sistema para coordenar o planejamento de uma linha de produção de máquinas de lavar. As pesquisas e o sistema de Morton abriram caminho para novas definições e pesquisas para se criar outros DSS (Decision Support Systems) específicos. GERRITY (1971) escreveu um artigo e projetou um sistema computacional para dar suporte aos gerentes de investimentos na administração diária das aplicações de seus clientes.LITTLE (1975) escreveu um artigo no qual ampliou as fronteiras da modelagem suportada por computador. Ele identificou critérios para projetar modelos para apoiar a tomada de decisão gerencial. Seus critérios incluíram: robustez, facilidade de controle, simplicidade, e perfeição de detalhes relevantes. Ele projetou um DSS, que chamou de “Brandaid”, para dar suporte a decisões referentes a produto, promoção, preços e decisões adversas. KEEN & MORTON (1978) descreveu em seu livro uma metodologia para análise, projeto, implementação, avaliação e desenvolvimento de DSS.Segundo PERSON & SHIM (1995) nos anos 70, os DSSs enfatizavam a interação dos sistemas baseados em computador que auxiliava na tomada de decisão utilizando modelos de dados que resolviam problemas semi-estruturados e não estruturados. A ênfase não era no processo decisório, mas no suporte computacional e nas ferramentas necessárias para o desenvolvimento rápido das aplicações. Nos anos 80, surgiram uma variedade de novas tecnologias para prover a eficiência gerencial, organizacional e profissional. Um grande número de softwares foram produzidos sob o título de DSS.Na década de 90, com os avanços tecnológicos, tanto em hardware como em software, houve grandes avanços nos Sistemas de Apoio à Decisão. Foram desenvolvidos diversos aplicativos específicos para dar suporte a categorias de sistemas mais específicos e utilizavam recursos sofisticados, incluindo algoritmos de inteligência artificial. Esta década foi marcada pelo grande avanço em Tecnologia de Informação proporcionado pela valorização das informações pelas empresas. Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informação desenvolvidas nesta década, está a chamada nova geração de Sistemas de Apoio à Decisão: o data warehouse, o OLAP e o data mining. Estas novas ferramentas estão sendo muito úteis no gerenciamento dos negócios modernos e estão auxiliando os gerentes a enfrentarem os desafios dos novos tempos.

DescentralizaçãoA tomada de decisão em uma organização pode ser centralizada ou descentralizada. A centralização é a maneira na qual a localização da tomada de decisão está próxima do topo hierárquico da organização. Já a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões. Nos Estados Unidos e Canadá, a tendência nos últimos 30 anos tem sido uma maior descentralização das organizações. No entanto, esta tendência não significa que todas as organizações deveriam descentralizar todas suas decisões. Cada organização deve ter a localização da tomada de decisão na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa.Grau de centralização-descentralizaçãoO grau de centralização-descentralização de cada organização é afetado por diversos fatores.Distribuição do poder dentro da empresaA distribuição do poder dentro da empresa é concentração de autoridade na cúpula da hierarquia ou sua relativa dispersão nos demais níveis da empresa. Muitos autores consideram centralização como sinônimo da concentração da autoridade na cúpula e descentralização como sinônimo da dispersão da autoridade pelos demais outros níveis da empresa.Anatomia do processo decisorialO processo de decisão pode ser dado pela parte mais alta da hierarquia ou disperso pela empresa. Muitas vezes, os processos decisoriais correspondem ao organograma da empresa, porém, em alguns casos as decisões podem ser delegadas aos demais níveis hierárquicos da empresa.FormalizaçãoA formalização é a codificação das normas, regras, políticas e procedimentos da empresa. Ela reflete o grau de centralização da empresa. Quanto mais específicas e precisas são as normas, mais centralizado tende a ser a organização.AmbienteO grau de centralização-descentralização depende da complexidade do ambiente: quanto mais complexo, mais descentralizado tende a ser o poder; quanto menos complexo, mais centralizado.Estratégia empresarialComo a estratégia reflete o comportamento da empresa face ao seu ambiente, ela pode mudar o grau de centralização-descentralização conforme as oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências. Quanto maiores as ameaças e problemas para a empresa, mais centralizadas tendem a ser as decisões dentro da empresa. Ameaças e problemas complexos exigem respostas precisas e rápidas, que podem ser mais facilmente obtidas através da centralização.Tecnologia e recursos utilizadosQuanto maior a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, maior será o grau de centralização-descentralização, uma vez que o custo da tecnologia é alto. Tecnologia simples não exige alto grau de centralização.Tamanho da empresaQuanto maior o tamanho da empresa, maior a complexidade das operações e decisões. Desta forma, há uma tendência para a descentralização. Empresas menores podem ter autoridade mais centralizada pela sua menor complexidade.Benefícios da descentralizaçãoUso efetivo de conhecimentoFuncionários mais baixos na hierarquia da empresa podem ter mais acesso à informação que os mais altos na hierarquia, já que normalmente quem tem contato direto com consumidores e características específicas e técnicas da operação da empresa se concentram em níveis hierárquicos mais baixos. Além disso, essas informações são custosas de serem transferidas através de toda a hierarquia da empresa. Em uma decisão centralizada nos níveis mais altos, a decisão pode ter falta de informações, ou os tomadores de decisão incorrem de altos custos para obter as informações necessárias. Por isso, decisões descentralizadas contribuem para melhor uso de conhecimento específico que são mais facilmente obtidas ao usar a diversidade de funcionários da empresa.Conservação de tempo gerencialSe as decisões são feitas de uma forma centralizada, os administradores incorrem de custos de oportunidade: os administradores usam tempo valioso que poderia ser utilizado para outras decisões. Logo, deve ser melhor descentralizar decisões operacionais, e deixar as decisões estratégicas para a alta gerência.

Page 25: Atendimento Wander Léo

Treinamento e motivação paraÉ importante para a empresa atrair funcionários talentosos e treina-los para eventuais substituições para a alta gerência. A descentralização atende ambos objetivos. Dando autoridade de decisão contribui para atrair e reter talentos, além de proporcionar experiência para os funcionários exercerem trabalhos na alta gerência.Custos da descentralizaçãoProblemas de incentivoDireitos de decisão descentralizados permitem o uso de conhecimento específico. Entretanto, não necessariamente os funcionários tem incentivo para agir a fim de maximizar o valor da firma. Desenvolver um programa de incentivos para minimizar esse problema muitas vezes é uma tarefa custosa. A empresa pode utilizar medidas de desempenho individual ou em grupo, ou monitoramento direto. Entretanto, toda técnica tem custo, e nenhuma delas resolve o completamente problema.Custos de coordenaçãoSe várias áreas funcionais ou divisões da empresa, incluindo franquias, tem autonomia de decisão, pode haver competição interna dentro da organização ou simplesmente falta de coordenação entre as partes. A meta de cada função pode entrar em conflito com as atividades de outra função, prejudicando a organização como um todo. Deve haver gerenciamento pela mais alta gerência, a fim de atingir coordenação entre as partes e alcançar os objetivos da empresa.Uso menos efetivo de informações centraisFuncionários mais baixos na hierarquia normalmente não possuem a totalidade das informações relevantes para tomar uma decisão. Funcionários de alta hierarquia normalmente são mais experientes, mais qualificados para decisões que devem ser tomadas, caso possua as informações necessárias.Definindo um grau de descentralização: vantagens e desvantagensUtilizar tomada de decisão centralizada ou descentralizada depende da empresa e do setor em que a empresa se encontra. Não há regras a serem utilizadas por empresas para decidir o nível de descentralização em sua empresa. Estudos empíricos mostram é mais provável que empresas maiores com mais conhecimento específico e maior diversificação apresentem um nível maior de descentralização. Segue vantagens e desvantagens de tomada de decisão centralizada e descentralizada.De uma estrutura centralizada:

Vantagens DesvantagensProcedimentos homogêneos Alta dependência da cúpulaFacilidade de controle Menor competição entre unidadesEficiência na comunicação vertical Maior dificuldade em avaliar gerentesMelhor acesso à informação Desestimulo a criatividadeMenos redundância de tarefas Ineficiência no uso de recursos

De uma estrutura descentralizada:Vantagens DesvantagensMaior autonomia para os gerentes Maior heterogeneidade das operaçõesFacilidade de avaliar os gerentes Tendência ao desperdício e duplicaçãoCompetição positiva entre unidades Comunicação menos eficienteCriatividade na busca de soluções Dificuldade de localizar responsáveisAgilidade na tomada de decisões Dificuldade de controle e avaliação

ExemplosSabe-se que, com o crescimento e mudança do ambiente, há uma constante necessidade de reavaliação estrutural para a garantia de que a empresa esteja organizada de maneira adequada. Sabendo disso, é interessante expor alguns casos de empresas que, tentando se adaptar as necessidades do ambiente, promoveram reestruturações.KodakAté 1989, a Kodak utilizava um processo de decisão altamente centralizado dentro de sua área de manufatura de filmes. No final de 1980, no entanto, a empresa decidiu implementar um processo de descentralização do poder de decisão. Os resultados obtidos provenientes desta reorganização foram extraordinários. De acordo com S. Frangos with S.Bennett (1993), "The Zebra Team cut production costs by some $40 million and inventory by about $50 million", o que demonstra que o processo de descentralização adotado pela empresa era necessário dadas as necessidades deste mercado específico.Relação entre a área de TI e Centralização/DescentralizaçãoTal relação é objetivo base do estudo de dois pesquisadores da área de Ciências Avançadas e Tecnologia da Universidade de Tóquio. O objetivo principal do estudo foi esclarecer se, de fato, há uma relação direta ou não entre o nível de Centralização/Descentralização e as práticas de TI adotadas pela empresa. Com a utilizacão de um modelo empírico, os pesquisadores estimaram quais eram os efeitos produtivos de mudanças nos níveis de decisão. O resultado encontrado foi de que tanto a centralização quanto a descentralização aumentam substancialmente os ganhos de produtividade relacionados à area de TI. De acordo com o paper, "we find that larger gains in productivity are realized by firms that went through a radical change in decision rights", o que evidencia o fato de que a adaptação e a reestruturação podem ser extremamente importantes em casos em que a empresa apresenta algum problema estrutural.Tendências atuaisA tendência das últimas duas décadas é uma preferência pela descentralização. Isso pode ser justificado pelo tremendo aumento da competição global em diversos setores. Essa competição pressiona firmas para cortar custos, produzir produtos de melhor qualidade e atender os clientes em prazos menores. A informação para melhorar qualidade, atendimento ao consumidor e eficiência são localizados muitas vezes para baixo da hierarquia organizacional.

A questão centralização x descentralização na estrutura organizacional é um componente crítico para o sucesso de qualquer organização. Parece haver, na literatura disponível sobre o tema, um consenso sobre a importância de a estrutura organizacional estar perfeitamente alinhada com a estratégia da organização para ter sucesso. Segundo Johnson e Leenders (2001), as pressões do meio em que a organização se insere levam-na a tomar decisões e iniciativas estratégicas que se tornam as principais diretrizes para a estrutura organizacional e suas mudanças.As pressões do ambiente podem ser a competitividade do setor, as influências globais, a tecnologia, enfim, uma série de fatores que conduzem a uma busca de melhoria contínua por parte da organização. Esses fatores influenciam as estratégias organizacionais e devem ajudar a definir a estrutura da organização e até a adoção de um modelo centralizado, descentralizado ou híbrido, adequado para enfrentar os problemas impostos pelos fatores externos. Isso implica não haver um modelo perfeito e predeterminado de estrutura organizacional. Cada empresa deverá encontrar um modelo que reduza seus custos, aumente sua competitividade e a auxilie na realização das suas metas estratégicas.Sobre a importância de encontrar o nível adequado de centralização ou descentralização, Gaj (2002) afirma que a estrutura de uma organização deve manter íntima relação com a estratégia adotada e vice-versa. Quando ocorre discrepância ou inadequação, uma das duas sofre as conseqüências disso. No caso de estruturas inadequadas, as estratégias se tornam de difícil realização, as ações não correspondem

Page 26: Atendimento Wander Léo

às intenções e o conjunto não é harmonioso. Existem estruturas que facilitam o desenvolvimento e estruturas que o impedem; por isso, diagnosticar estruturas adequadas de centralização ou descentralização é muito importante.Corrêa e Caon (2002) definem a importância do conceito de centralização e descentralização do ponto de vista de organizações eficientes – que maximizam o uso dos recursos com decorrente diminuição de custos unitários – e de resposta rápida, que respondem rapidamente a solicitações mutantes.

CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO: PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUALPara Vasconcellos (2002), a estrutura de uma organização pode ser definida como[...] o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída; as atividades, desde os níveis mais baixos até a alta administração, são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais.Segundo Homburg, Workman e Jensen (2000), centralização é definida como o inverso do grau de delegação da autoridade decisória através da organização e do grau de participação dos membros da organização na tomada de decisão. Vasconcellos (1979) cita autores como Sisk (1969), Allen (1968) e Michael e Hasley (1973), que pensaram sobre o conceito de descentralização e cujas proposições são compatíveis com a acima citada.Para Callahan (2000), nem centralização nem descentralização são absolutas. Entretanto, refletem a quantia de autoridade distribuída em cada nível organizacional. Descentralização pode ser identificada como dispersão de autoridade, existente em algum grau em qualquer estrutura organizacional. Para o autor, nenhuma estrutura poderia sobreviver sem algum grau de delegação de autoridade, ainda que baixo. Por outro lado, nenhuma organização poderia sobreviver operando completamente descentralizada. Quando as decisões estão excessivamente centralizadas no topo da hierarquia pode haver demora nas decisões, frustrações, sobrecarga da alta administração e decisões desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decisões estão excessivamente descentralizadas, pode haver falta de coordenação e dificuldade de controle (VASCONCELLOS, 2002).As vantagens da descentralização são: atendimento mais rápido, atendimento mais adaptado às necessidades da unidade, desenvolvimento de capacitação gerencial, efeitos positivos sobre a motivação. Em contrapartida, as desvantagens da descentralização são: capacidade ociosa de recursos humanos e de equipamentos, dificuldade de padronização, maior dificuldade na coordenação de atividades interdisciplinares, duplicação de atividades, efeitos negativos sobre a motivação do pessoal. A existência de capacidade ociosa, a duplicação de esforços e a dificuldade de padronização podem resultar em custos maiores.Callahan (2000), discutindo o dilema entre centralização e descentralização na função de crédito nas organizações, afirma que a centralização oferece vantagens na economia de escala, na padronização e no controle do ponto de vista financeiro, mas que também a estrutura descentralizada apresenta vantagens no que se refere ao aumento de flexibilidade da organização quanto a vendas, atendimento a clientes e metas estratégicas. Para o autor, a combinação entre um melhor conhecimento do negócio, flexibilidade e possibilidade de fazer controles contábeis faz com que a unidade descentralizada tenha a oportunidade de ser mais ágil e eficiente para responder às necessidades do cliente e às mudanças no mercado. Isso pode adicionar à organização uma vantagem estratégica em relação aos seus competidores.McCue e Pitzer (2000) afirmam que processos de descentralização organizacional são mais flexíveis e respondem melhor aos fatores de mercado. Contudo, está longe das evidências que essas estruturas promovam melhores respostas de suporte ao usuário final, eliminando obstáculos burocráticos, melhorando a coordenação interdepartamental e dando aos trabalhadores a autoridade necessária para que possam fazer o que for necessário sem o impedimento, ou orientação, da organização central. Ultimamente, o fator-chave para a discussão da centralização é a questão de como a empresa precisa estruturar-se para melhor atender os clientes, questão que deve estar no âmago da escolha da estrutura organizacional de qualquer instituição. Outro fator é que a descentralização necessita de recursos humanos preparados e maduros, que tenham iniciativa e sejam responsáveis pelas conseqüências de suas decisões, enquanto uma estrutura centralizada requer que essa responsabilidade fique concentrada no topo, na alta administração.Vasconcellos (1979) apresenta os aspectos referentes a cada uma das condicionantes (fatores de descentralização) que irão exercer influência sobre a descentralização da estrutura: clareza de objetivos e facilidade de medir resultados; potencialidade de intercâmbio de recursos humanos e materiais; grau de interdependência entre atividades; volume da demanda; flutuação da demanda; turbulência do ambiente; dispersão geográfica e dificuldade de acesso e comunicação; custo da estrutura; existência de capacidade gerencial.Sobral et al. (2005), analisando a descentralização de centros de P&D, usam os fatores: volume da demanda, interdependência entre atividades, flutuação da demanda e dispersão geográfica. Robbins & Coulter (1998) confirmam os fatores: turbulência do ambiente, capacitação técnica e dispersão geográfica. Stoner (1999) utiliza os seguintes fatores para decidir sobre o grau de descentralização: turbulência do ambiente e capacitação técnica. Maximiano (2004) ressalta a importância da facilidade de medir resultados.

Tipos de Estrutura OrganizacionalEstruturas organizacionais e departamentalizaçãoO desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalizacão significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional, matricial, de equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqüência que vai das tradicionais, mais simples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional.Estrutura LinearModelo tradicional simples

Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciação. Este tipo de estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da ciência administrativa. Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe está em cima e os subordinados em baixo.Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima para baixo. Suas vantagens

Page 27: Atendimento Wander Léo

são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar em um organograma.É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

Estrutura FuncionalModelo tradicional simples

A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreas produtivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqüente na organização de empreendimentos de porte e de altas exigências técnicas.Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam do processo de trabalho.A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

Estrutura MistaA estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composição divisional.Organização Linha-StaffCom o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

Page 28: Atendimento Wander Léo

Estrutura MatricialA estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos. Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley,1986).

Critérios de DepartamentalizaçãoO desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa. O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

DepartamentalizaçãoÉ o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Page 29: Atendimento Wander Léo

Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados:Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são: a) funcional; b) por produtos e serviços; c) por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial.

Principais TiposDepartamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção;

Exemplo:

Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho;

Exemplo:

Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento de necessidades logísticas ou culturais;

Exemplo:

Page 30: Atendimento Wander Léo

Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex: NASA e o projeto do ônibus espacial.

Exemplo:

Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos;

Exemplo:

Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades;

Exemplo:

Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo. Exemplo:

Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos; Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.

Page 31: Atendimento Wander Léo

Vantagens da DepartamentalizaçãoA Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.

Desvantagens da DepartamentalizaçãoEntre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

DelegaçãoEmpowerment , ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade.DefiniçãoO empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.O empowerment se assenta em quatro bases principais:

1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação.

2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.

3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.

4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.

O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados.Empowerment e liderançaQuando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa.Requisitos do EmpowermentDe acordo com Mills:

• Primeiro passo: Tolerância a erros

• Segundo passo: desenvolvendo a confiança

• Terceiro passo: visão

• Quarto passo: fixação de metas

• Quinto passo: avaliação

• Sexto passo: motivaçãoQuando você delegar tarefas ou processos, você transferência de um certo nível de liberdade na forma como as tarefas estão a ser manipulados. Estes níveis variam de simplesmente dar instruções a serem seguidas pelo direito à entrega de um completo projeto que, em seguida, passa a fazer parte da pessoa da descrição do trabalho. Mas como você decide? Aqui estão três medidas que você pode usar: 1. O nível de experiência da pessoa a quem você está delegando. Quanta experiência que essa pessoa tem com a sociedade? Com o departamento? Como eles estão familiarizados com o trabalho envolvido? Eles têm tido a oportunidade de vê-lo, ou qualquer outra pessoa, através de exercer a tarefa para que tenham uma idéia do que será envolvido? Alguém que é totalmente inexperiente na área podem ainda ser capazes de fazê-lo, mas eles precisam de mais fiscalização e ao nível da delegação será no extremo inferior da escala. 2. Confiabilidade demonstrada. Algumas pessoas sempre vêm atravessando. Se eles prometem algo por 4 horas de terça-feira, pode definir o seu relógio por sua chegada. Esta é uma característica muito desejável em um empregado, e que você deveria incentivar e desenvolver. Com essa pessoa, ainda assim você pode seguir o processo delegação incluindo prazos e datas benchmark relatórios, mas você terá mais confiança neles sejam cumpridas. 3. Como crítica é a tarefa? Se um lote for riding sobre o sucesso da missão, você deve pesar cuidadosamente os dois primeiros pontos, porque a escolha da pessoa que pode muito bem ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Teste de pessoas com menos importantes tarefas da primeira vez, e tal como provar-se dignos de sua confiança, as deslocar-se à delegação níveis. Uma das grandes vantagens da delegação eficaz é a capacitação de funcionários, bem como o êxito ou fracasso pode depender apenas a entrega de direito montante de liberdade com a tarefa. Use estas três orientações para ajudá-lo a delegar cada tarefa ao nível mais adequado.

10 - Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.

Page 32: Atendimento Wander Léo

Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicação franca e aberta 2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com ética e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal. A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)

b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder).Liderança não é sinônimo de administração. O administrador é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar objetivos. A rigor, um administrador deveria também ser um lider, para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Por meio da liderança uma pessoa influencia outras em função dos relacionamentos existentes. Influência: é uma transação interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa, de maneira intencional. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e autoridade· 1. Poder: é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. 2. Autoridade: é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que exerce em uma estrutura organizacional. É o poder legal e socialmente aceito. Existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir: 1. Poder do líder apoiado na organização (o que ele pode oferecer) a) Poder coercitivo: se você não fizer o que mando, eu punirei você. b} Poder de recompensa: se você fizer o que mando, eu lhe dou uma recompensa c) Poder legitimado: como sou chefe, você tem de fazer o que mando 2. Poder do líder apoiado nas próprias qualidades (a maneira como é visto) a) Poder de competência: como fonte de conhecimento e de informação especial. b) Poder de referência: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar.

Teorias sobre liderançaAs teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.- Teoria dos Traços de PersonalidadeDe acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:- Habilidade de interpretar objetivos e missões;- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;- Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;- Habilidade de estabelecer prioridades;- Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.- Teoria dos Estilos de LiderançaEsta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

A participação do líder no debate é pouca, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;

O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos: - Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não

Page 33: Atendimento Wander Léo

demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. - Liderança Liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. - Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Os três estilos de White e Lippitt 1) Liderança autocrática (Ele é o chefão: manda, impõe, exige e coage - As pessoas obedecem, aceitam cegamente e desconhecem) 2) Liderança liberal (Ele é o mero colega: ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar - As pessoas fazem o que querem e quando querem) 3) Liderança democrática (Ele é impulsionador: orienta, estimula, ensina e ajuda - As pessoas colaboram, participam, sugerem, decidem, ajudam e cooperam). b) Liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas 1) Liderança centrada nas tarefas - preocupação com a execução e com os resultados. 2) Liderança centrada nas pessoas - preocupação com o aspecto humano dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação nas decisões. Aplicações práticas Líder apoiador: lider que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria uma clima de equipe e trata os subordinados como iguais. Líder diretivo: líder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento do líder inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e procedimentos. Líder participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das decisões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada ajudar de decisões e encoraja a discussão em grupos e as sugestões escritas e utiliza as idéias dos subordinados nas decisões. Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do líder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiança em seus subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar objetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho. O líder como coach: - observa freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colabora- dores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico, quanto no comportamental. - Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-Ias para a que despertem para novos desafios a cada dia. - Liberar o potencial de cada indivíduo. - Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento.- Ouvir e ensinar. - Compartilhar responsabilidade. - Orientar pessoas. - Saber reter talentos.

A Concepção de Reddin Reddin diz que a principal função do administrador é a obtenção de resultados, isto é, o administrador deve ser, antes de tudo, eficaz. Ele faz uma distinção entre a eficácia do líder" o grau no qual o líder influencia seus seguidores na realização dos objetivos do grupo" e a eficácia gerencial: o grau no qual um gerente alcança as exigências de sua posição. Os quatro estilos básicos de gestão, que ele denomina separado, relacionado, integrado e dedicado, podem ser apresentados no plano cartesiano da grade gerencial.Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados:

a) o gerente separado: - é cauteloso, cuidadoso, conservador, ordenado; - prefere as coisas escritas, procedimentos, fatos; - busca princípios estabelecidos; - é exato, preciso, correto, perfeccionista; - é constante, deliberado, paciente; - é calmo, modesto, discreto.

b) o gerente relacionado: - considera que as pessoas vêm em primeiro lugar; - enfatiza o desenvolvimento pessoal; - é informal, tranqüilo, passa inadvertido; - promove grandes conversações; - é simpático, aprovador, acolhedor, amistoso; - cria uma atmosfera de segurança.

c) o gerente dedicado: - é resoluto, agressivo, confiante em si mesmo; - é ativo, possante, iniciador; - fixa tarefas individuais, responsabilidades, padrões; - é seguro, independente, ambicioso; - emprega recompensas, punições, controles; - considera que a tarefa vem em primeiro lugar.

d) o gerente integrado: - obtém sua autoridade por meio de metas, ideais, políticas; - integra o indivíduo com a organização; - quer participação, pouca diferença de poder; - prefere objetivos e responsabilidades divididos; - tem interesse pelas técnicas motivacionais.

Qualidades do Administrador O administrador deve ter grande habilidade para lidar com as pessoas. Robert L. Katz, num artigo na Harvard Business Review,sintetizou as

Page 34: Atendimento Wander Léo

habilidades necessárias ao administrador. Ele pressupôs que o administrador seja alguém que dirige as atividades de outras pessoas e assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforços. Segundo essa definição, uma administração bem-sucedida parece apoiar-se em três habilitações básicas, que chamaremos de técnica, humana e conceitual. Apesar de tais aptidões estarem interligadas, vale a pena examinar e desenvolver cada uma delas em separado. - Competência Técnica Esta habilidade implica a compreensão e o domínio de um determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica. É a habilidade típica de um profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, torneiro, advogado ou contador. Quando iniciamos nossa carreira numa organização, quase sempre utilizamos em maior proporção a habilidade técnica. A habilidade técnica é adquirida por meio de experiência, educação e treinamento profissional. - Competência Humana Habilidade humana é a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos. Refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre subordinados e para compreender as necessidades e motivações dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro para com preendê-lo em sua plenitude. Alguns autores chamam essa habilidade de habilidade gerencial. Mas o nome habilidade humana, cunhado por Robert L. Katz, parece mais sugestivo. Uma das características da habilidade humana é a estabilidade emocional. Um bom administrador deve ser previsível em suas reações, mesmo quando está sob pressão. Outros a chamam de inteligência emocional. Uma das principais características de um bom ad- ministrador é sua habilidade em lidar com pessoas, pois os resultados obtidos pelos administradores são fruto do trabalho e do esforço das pessoas que ele coordena e supervisiona. Por isso, ele precisa ter, antes de tudo, muita habilidade para saber lidar com essas pessoas. Este ponto é tão importante que voltaremos a ele em diversas ocasiões. - Competência Conceitual Habilidade conceitual, ou visão sistêmica ou holística, significa habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado. Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Requer ainda, a capacidade de visualizar a organização dentro de seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas e sociais que atuam sobre ela. Implica não só reconhecer essas relações, mas tambem, saber destacar os elementos significativos em cada situação e identificar, do ponto de vista da organização, a alternativa mais adequada para ação ou decisão, considerando todos esses aspectos. Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situações complexas e ambíguas. Isto requer maturidade, experiência e capacidade para analisar pessoas e situações. Grid Gerencial (Managerial Grid)Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder. Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação com a produção e com as pessoas;

Pouco envolvimento e comprometimento.

Isolamento. Falta de coordenação intergrupal.

1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com a produção;

Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mínimo denominador comum.

Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.

9.1 Preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas;

Não há participação das pessoas.

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/perder.

5.5 Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforço;

Meio caminho e acomodação que deixa todos descontentes.

Trégua inquieta. Transigência, rateios e acomodação para manter a paz.

9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção e nas pessoas.

Elevada participação e envolvimento. Comprometimento das pessoas.

Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

- (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização. "Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".

Page 35: Atendimento Wander Léo

- (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. "Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo". - (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. "Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas" - (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento". - (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. "Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

Teorias Situacionais de LiderançaNesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

As principais teorias situacionais são:- A escolha dos padrões de liderança- Modelo Contingencial- Teoria do Caminho – metaDe acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.1. Forças no administrador, como:a) seu sistema de valores e convicções pessoais; b) sua confiança nos subordinados; c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.2. Forças nos subordinados, como:a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; b) sua disposição de assumir responsabilidade; c) sua segurança na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;e) sua compreensão e identificação do problema;f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;g) sua expectativa de participação nas decisões.3. Forças na situação, como:a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; b) a eficiência do grupo de subordinados;c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;d) a premência de tempo. Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. - Modelo Contingencial de FiedlerO modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.

Page 36: Atendimento Wander Léo

O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.- Teoria do Caminho - MetaNo cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.

Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderança CaracterísticasDiretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado

deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.

Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.Orientada para a realização

O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.Seu modelo é conhecido como modelo transacional. Liderança é a junção dos três vetores: Líderes – Seguidores - SituaçõesPode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.- Teoria da Liderança TransformacionalEm essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização.Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado. - A teoria de RitterA teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.

11- Grupos de TrabalhoEmbora sujeitas a critérios de racionalidade, as organizações são entidades sociais em contínuo processo de desenvolvimento. Todas as organizações apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização informal.Organização formalDá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são: Os órgãos, como departamentos, divisões, seções, setores etc.- Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionários, de operários etc.- A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas.- Os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente. - A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organização.A organização formal espelha a maneira lógica e racional como a organização se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforços de todos os membros.Organização informalAs organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvimento o que chamamos de

Page 37: Atendimento Wander Léo

organização informal. Existem padrões de comportamentos e relacionamentos que não constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organização informal.A organização informal é a rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. Em outras palavras, a organização informal compõe-se de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teoricamente são formais. As principais características da organização informal são:- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, "panelas" etc.- Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organização.- Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posição na organização formal.O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.Qual a função dessa organização (informal) em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. Observe o quadro a seguir:

Normas de condutaAs normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas.Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.Características da Organização Informala) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo tem.h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Trabalho em Equipe Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. As equipes têm mais fontes de informação e são é mais criativas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas. Quando participam de um processo de decisão, os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de trabalhar, de relações... ). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe. Quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica

Page 38: Atendimento Wander Léo

em uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar, pois em meio ao trabalho cotidiano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de se implementar. No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal, é importante que a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados. Desta forma, é mais adequada a construção daquilo que se denomina "pactos de convivência" entre os membros da equipe. São condições, expectativas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em resolver essas questões com certa periodicidade. De fato, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo de intervenção tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência cotidiana. Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: - definição de objetivos e metas; - divisão de papéis e funções; - ajustes interpessoais; - resolução de conflitos; - definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; e - relações efetivas entre si e com o líder. Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a pressão que o indivíduo recebe, a dominação de um membro na discussão e a sobrecarga de tarefas. Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em função da maior importância conferida a seus conhecimentos e habilidades técnicas. Competências Emocionais de uma Equipe- Empatia e compreensão interpessoal. - Cooperação e esforço unificado. - Comunicação aberta estabelecendo normas e expectativas explícitas. - Ímpeto para melhorar, de modo que a equipe dê atenção a comentários críticos e procure aprender para poder atuar melhor. - Autopercepção, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe. - Percepção organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginação o que a empresa pode oferecer. - Formação de vínculos com outras equipes. Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe- Competitividade e individualismo. - Sobreposição de ações. - lndefinição de atribuições. - Líder autocrático. - Falta de tolerância e cortesia. - Ausência de comunicação e de liderança. - Não saber ouvir e falar na hora certa. - Arrogância e soberba. - Falta de disciplina.- Estrelismo;- Posturas autoritárias;- Falta de treinamento e de objetivos;- Não saber “quem é quem” na equipe.Equipes de Alto Desempenho- Pessoas com bastante autoconhecimento para saberem desenvolver todas as suas funções, - Membros que possuem diversidade de estilos e de personalidades para analisar os problemas por vários ângulos diferentes. - Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil tipológico. - Ausência de liderança centralizada e presença de uma liderança flexível. - Existência de limites precisos. - Definição clara dos objetivos a serem alcançados. - Autonomia para que tomem decisões consensuais. - Existência de responsabilidade coletiva .. - Alto nível de confiança mútua, - Realização de feedbacks constantes entre seus membros. - Pessoas defendem suas idéias, sem radicalismo;- Há grande habilidade para ouvir;- A liderança é situacional;- Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organização- O nível de confiança é elevado;- A decisão é por consenso;- Conflitos são analisados e resolvidos;- Há uma preocupação / ação contínua em busca do auto-desenvolvimento.Não é novidade para ninguém que saber trabalhar em equipe é requisito básico para o sucesso profissional. Agora, cá entre nós, trabalhar em equipe nem sempre é fácil! Ou melhor: às vezes, é uma verdadeira dor de cabeça. Há casos em que ninguém se entende, não se chega a um consenso e a mesa de reunião vira palco de disputas de poder. Mas isso só acontece quando as pessoas estão mais preocupadas em desempenhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe. Independentemente das diferenças de formação, qualificação, experiência e personalidade de cada um, as pessoas que participam de um trabalho conjunto encontram problemas quando assumem um entre dois papéis possíveis: um é o de quem age como se soubesse de tudo; outro é o de quem age como se não soubesse de nada.Os que agem como se soubessem de tudo têm opiniões formadas na ponta da língua. Confiantes com sua vasta experiência identificam as causas de um problema num piscar de olhos. Têm ainda mais facilidade para propor soluções para as coisas, dar palpites na forma de trabalhar dos outros e apontar aquilo que não vai dar certo. "Deixa comigo", "já fiz isso milhões de vezes" e "é assim que funciona" são as frases preferidas de quem exerce esse papel. Ah, tem esta aqui também: "Eu não disse?"Os que agem como se não soubessem da nada evitam expor sua opinião. Às vezes, porque não têm opinião mesmo; às vezes, porque não querem se comprometer. Não gostam de se arriscar nem de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os que agem como se soubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma coisa no trabalho da equipe não der certo, é só se defender:"Mas eu fiz exatamente o que me disseram para fazer!" E como eles são bons em se defender! Frases como "não tenho opinião formada sobre isso", "não fui eu" e "não tenho a menor idéia de como isso aconteceu" são as mais usadas por quem exerce esse papel.

Page 39: Atendimento Wander Léo

É claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experiência desgastante para quem assume essas posturas. Aquele que age como se soubesse de tudo sempre poderá encontrar alguém que contesta suas idéias ou tem idéias melhores, enquanto aquele que age como se não soubesse de nada poderá ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interação com outras pessoas de pesadelo em algo estimulante e enriquecedor não é algo assim tão difícil. Basta entender que:No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode aprender algo novo, e quem acha que não sabe nada pode descobrir que é mais capaz do que imagina. Pense bem: o trabalho em equipe é bom não apenas para a empresa, que coloca seus cérebros e talentos para funcionar juntos em busca do melhor resultado. É bom também para quem participa dele, pois proporciona a troca de experiências e de conhecimentos. E é nesse clima de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor.O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo, pois enquanto neste últim o os com ponentes executam separadamente as tarefas que lhe foram designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um com prometimento total nos resultados gerais. Equipes auto-gerenciadas Equipes auto gerenciadas são grupos de trabalhadores aos quais é delegada autoridade para determ inarem por si mesm os a melhor m aneira de fazer suas atividades, estabelecendo objetivos, resolvendo problem as e tomando decisões em grupo. As equipes auto-gerencia- das assumem as funções norm almente desempenhadas por chefes e supervisores, perm itindo portanto reduzir o núm ero de níveis hierárquicos e acelerar as respostas da organização às solicitações externas. O empowerment favorece o surgimento de equipes auto-gerenciadas. Empowerment Um a das grandes tendências atuais em term os de ferram entas de gestão organizacional vem sendo a prática do empowerment, segundo Araújo (2001), o fortalecim ento do poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder decisório para os indivíduos, ou seja, consiste em dar mais autonom ia aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e perm itindo-lhes mais autonom ia, propriedade e autoridade em relação ao trabalho. Pode-se afirm ar que nos dias atuais as ferramentas de gestão organizacional consideram , quando do estabelecim ento de processos de m udança organizacional, que o indivíduo merece tratam ento especial. Afinal, toda e qualquer mudança trará reflexos profundos na capacidade produtiva das pessoas. O empowerment traz em seu bojo três ações im por- tantes para qualquer organização ou pessoa, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes - o (CHA), toda e qualquer pessoa ou organização que pratica e desenvolve o empowerment desenvolve também estas ações, fazendo- se a gestão empreendedora, tendo os m esmos interesses com uns. A sigla CHA é já bastante usual, na área de Recursos Hum anos. Esta sigla designa, ou melhor, é a abreviatura ou acrônim o para Conhecim entos, Habilidades e Atitudes. O conceito do CHA é que toda e qualquer necessidade de um a empresa, em term os de desem penho ou com petências de pessoas, possa ser descrito por este conjunto de três características. Estas três características são derivadas dos domínios cognitivos (conhecimento), psicom otor (habilidades) e afetivos (atitudes), de Benjam in Bloom. Vejam os o que se entende por cada um destes três com ponentes de um perfil pessoal: O C significa conhecim ento sobre um determ inado assunto. Diz respeito à pessoa dom inar um determ inado Know-how a respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma. É o saber. O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecim ento que se possui. Diz respeito à pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecim ento que têm, produzindo algo efetivam ente. É o saber fazer. O A significa atitude assertiva e pró ativa - iniciativa. Diz respeito ao indivíduo não esperar as coisas acontece- rem ou alguém ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta própria. É o querer fazer. A grande diferença desta visão, é que antes, a noção de competência era associada principalm ente ao domínio de um determ inado conhecim ento. Logo, segundo esta noção, alguém que dom inava muito bem algum assunto era cham ado de competente. Então quem saía da universidade "sabendo" muita coisa, ou era um profissional "muito estudioso" era considerada uma pessoa de muita com petência. Era ... Porque, hoje, não é mais. Segundo a concepção atual, alguém pode ser considerado bastante incompetente m esmo que dom ine m uito bem um assunto, se não tiver a habilidade e a atitude para produzir resultados com isso. É o caso daquele que leu m il livros, mas não consegue realizar um trabalho sequer. Da mesma forma, alguém entusiasm ado e cheio. de atitude pode ser um grande incompetente se não dom inar os conhecim entos necessários e a habilidade a um bom desempenho de seu trabalho. É aquele indivíduo cheio de planos e energia, que acaba se dando m al por não saber muito bem "o que" e "corno.fazer".Como já sabemos, os grupos estão presentes nas mais diversas formas de convívio social. As famílias, os amigos, os colegas de trabalho, enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto específico. Nas organizações não é diferente. Encontramos grupos nas unidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reuniões, nas pausas para o café. Você deve estar pensando: Então, qual a diferença entre grupos e equipes? Vamos distingui-los.Segundo Spector (2005, p. 31 0), um grupo é a “união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados”. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de ensino de sua cidade formam um grupo, pois têm um objetivo comum (educação, ministrar aulas etc.), têm atividades relacionadas e se encontram em reuniões pedagógicas e administrativas. Já os alunos das diversas escolas não formam um grupo, visto que muitos não interagem entre si e têm objetivos individuais diferentes dos demais.Vejamos o que é uma equipe. Equipe é considerada um tipo de grupo, com três propriedades específicas (SPECTOR, 2005, p. 311):1. As ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas;2. Cada membro deve ter um papel específico determinado;3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.Todo grupo e equipe necessita de papéis, normas, coesão, e pode sofrer perdas na realização das atividades. Vejamos cada um deles.Papéis. “São conjuntos de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social” (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). Por exemplo, é esperado que um orador de uma turma de formandos em Administração fale corretamente seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasião, use uma roupa formal e esteja bem apresentado. Em contrapartida, espera-se que um palhaço brinque, faça caretas, use roupas engraçadas, sorria de modo exagerado etc.Os papéis podem ser formais (especificados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho) ou informais (surgem da interação do grupo e não pelas regras formais e especificações da organização). Em algumas situações, os papéis informais podem se sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra é o líder verdadeiro e informal.Normas. “São padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos membros do grupo” (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). As normas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Quando são aceitas e compartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos. Entretanto, caso o indivíduo não se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreensões e punições. Vejamos um exemplo bem atual. Quando um deputado ou senador age de modo antiético, quebrando o decoro parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI (Comissão Parlamentar de Inquérito), apuram os fatos e decidem pela cassação do mandato do parlamentar. O problema é que nem sempre isso ocorre.Coesão. “É a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido” (SPECTOR, 2 005, p. 313 ). A coesão de um grupo depende da motivação de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos, as normas são muito enfatizadas, o que pode torná-las mais importantes que o próprio desempenho do grupo.De acordo com Spector (2005), a coesão está relacionada à satisfação no trabalho dentro do grupo. Os membros de um grupo altamente coeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso.

Page 40: Atendimento Wander Léo

Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforço gastos em atividades que não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver:• Atividades de manutenção do grupo: ênfase nas normas e a solução de conflitos entre os membros;• Atividades sociais: bate-papos e refeições, que aumentam a coesão do grupo, mas não têm relação direta como desempenho produtivo. O valor das equipes é agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefícios que os especialistas concordam que podem resultar da introdução de equipes de trabalho.Motivação do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envolvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos mais interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais. Elas também criam pressões sociais sobre os preguiçosos para exercerem níveis mais altos de esforços a fim de permanecerem nas boas graças da equipe. Coerentemente com as pesquisas sobre facilitação social, indivíduos têm a probabilidade de se sair melhor quando estão na presença de outras pessoas.Níveis mais altos de produtividade. Equipes têm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos recentes, a introdução de equipes na maioria das organizações foi associada a cortes no quadro de funcionários. O que a administração faz é usar a sinergia positiva para conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em níveis mais altos de produtividade.Satisfação do empregado aumentada. Os empregados têm necessidade de afiliação. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa necessidade ao aumentar as interações dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe. Além disso, pessoas que fazem parte de um clima de equipe satisfatório lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos.Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivíduos a sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo de desenvolver um propósito comum, comprometimento com aquele propósito e concordância sobre metas específicas - combinadas com as pressões sociais exercidas pela equipe - resulta em uma alta unificação de compromisso com as metas da equipe.Comunicação melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependências interpessoais que exigem que os membros interajam consideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade cruzada criam dependências interfuncionais e aumentam a comunicação na organização inteira.Habilidades profissionais ampliadas. A implementação de equipes quase sempre vem com treinamento de extensão profissional. Através desse treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades técnicas, de tomada de decisão e interpessoais.Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funções. Elas incentivam o treinamento cruzado, assim seus membros podem fazer os trabalhos dos outros, e a expansão de habilidades. Não é raro a compensação de equipes basear-se no número de habilidades que um membro adquiriu. Esta expansão de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho pode ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a condições em mutação.A introdução de equipes sempre alcança esses benefícios? Não! Por exemplo, um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes para investigar e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurável apenas nas organizações que estavam com desempenho fraco em seus mercados em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho médio, o estudo descobriu que resultados finais não foram afetados pelas atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introdução de novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho.Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitação e o sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se beneficiem da combinação de habilidades múltiplas; quando o mercado paga um prêmio por melhoria de qualidade ou inovação; com empregados que valorizam a aprendizagem contínua e gostam de tarefas complexas; e onde as relações administração-empregado já têm uma base forte de confiança mútua. Apesar disso, não podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe atualmente está com um tremendo impulso e reflete a crença da gerência de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes.A Tirania de uma Ideologia de EquipeCrenças sobre os benefícios de equipes alcançaram um lugar inquestionável no estudo das organizações. Contudo, equipes não são uma panacéia. Vamos dar uma olhada crítica em quatro das pressuposições que parecem fundamentar esta ideologia de equipe.Equipes maduras são orientadas para tarefas e têm minimizado com sucesso as influências negativas de outras forças de grupo. Equipes orientadas para tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e têm mesmo muito em comum com outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqüentemente sofrem com brigas sobre as designações e resultados decisórios, baixas taxas de participação e apatia de membros.Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supõem os defensores de equipes, as pessoas não são simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-realização supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas equipes sofrem competição, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apóiam e se ajudam uns aos outros enquanto idéias e questões difíceis estão sendo trabalhadas.Além disso, contrariamente à noção de que as equipes aumentam a satisfação no trabalho, a evidência sugere que indivíduos passam por estresse substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experiência da equipe é satisfatória. Mais ainda, certos tipos de trabalhadores e certos tipos de trabalho são mais bem talhados para situações de trabalho solitárias, e indivíduos com estilos de trabalho especiais nunca se sairão bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realização pessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzirá apenas frustração e estresse.A liderança participativa ou partilhada é sempre eficaz. A ideologia de equipe simplifica exageradamente a exigência de liderança. Ela diminui a importância da liderança sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar, as preocupações de liderança. Ela presume que o comprometimento da equipe com uma meta comum unifica todas as ações da equipe e, em conseqüência, reduz a necessidade de liderança. Teóricos de processos de grupo são unânimes em dizer que todos os grupos passarão por fases de identificação, rejeição e trabalho através de relações com autoridade. Esse processo não pode ser eliminado simplesmente eliminando-se líderes de grupos. Abdicar da liderança pode, na verdade, paralisar equipes.O ambiente de equipe expulsa as forças subversivas da política, poder e conflito que desviam os grupos de executarem eficientemente seu trabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de decisão, comunicação, coesão, clareza e aceitação de metas, aceitação de visões de minorias e outros critérios. Essas receitas traem o fato de que equipes são compostas de pessoas com interesses próprios que estão preparadas para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para promover esses interesses próprios. O resultado é que equipes são entidades políticas, em que os membros desempenham jogos de poder e entram em conflito. Nem treinamento nem ações organizacionais alterarão a natureza intrinsecamente política das equipes.O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefícios para todos, ignora que as equipes são freqüentemente usadas para camuflar coerção sob o pretexto de manter coesão; esconder conflito sob o disfarce do consenso; converter condescendência em aparente criatividade; atrasar a ação nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderança; e disfarçar argumentos úteis e agendas pessoais. Equipes não necessariamente fornecem atendimento às necessidades individuais, nem necessariamente contribuem para a satisfação e desempenho pessoais ou eficácia organizacional. Ao contrário, é provável que a paixão por equipes e a transformação de todo empregado em parte de uma equipe resultem em organizações que não conseguem o melhor desempenho de muitos de seus membros.A formação de uma equipeA formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.O que é uma equipe?A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.

Page 41: Atendimento Wander Léo

A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.Objetivos do trabalho em equipeAs organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.”É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.Tipos de equipesPARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”Estágio de desempenho de equipesDe acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:a) aumento na produtividade;b) melhora na qualidade;c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;e) redução no nível de conflito;f) aumento na inovação;g) aumento na flexibilidade; eh) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).Habilidades para o trabalho em equipeAs competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.

As diferenças entre as mentalidades

Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"

Estrutura Trabalho individual centralizado nos departamentos Trabalho por processos realizado por times semi-autônomos

Hierarquia Rígida, com muitos níveisPoucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de decisões

Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades

Execução de projetos

Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante um projeto

As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos setores, assumem o projeto

Page 42: Atendimento Wander Léo

Tomada de decisão

Todas as decisões operacionais são de responsabilidade do supervisor

As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade

Remuneração fixa

Baseada em cargos, tempo de serviço e formação Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa

Remuneração variável

Não há participação nos resultadosParticipação nos resultados proporcional às metas alcançadas variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

Comunicação

A comunicação é truncada, pois há dificuldade de transmissão das informações entre os departamentos Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário

CompetiçãoCrença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o consentimento do grupo

Um grupo se transforma numa equipe quando:- partilham suas idéias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;- respeitam as individualidades e sabem ouvir;- comunicam-se ativamente;- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos propósitos definidos;- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas relações;- participam do estabelecimento de objetivos comuns;- desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros.No mundo empresarial acredita-se que trabalhar em equipe:- sempre há necessidade de se adequar às mudanças dentro das organizações.- aumenta a produtividade e a qualidade dos serviços.- melhora o desempenho, constrói o sucesso da empresa.

Relação Chefe x SubordinadoMuito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro líder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma questão de preparo técnico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele que é capaz de despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os problemas. Não importa qual a visão que cada um de nós tenha acerca do líder ideal, o importante é não perder de vista que as empresas precisam de líderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento pelo esforço da equipe. Mas elas também precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos negócios. Como nem tudo são flores no mundo corporativo, não devemos esquecer que a relação chefe x subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas revelam que a falta de sintonia entre chefes e subordinados é a principal causa da fuga de talentos dentro das empresas. O curioso é que essas mesmas pesquisas destacam a importância do papel do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, o que acaba por produzir uma imagem positiva do líder e uma imagem negativa do chefe. Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados, ou que a empresa possa ser organizada como uma família liderada por um líder carismático. As relações de trabalho pressupõem competição, onde o mais bem preparado destaca-se, enquanto os menos competentes tendem a ficar para trás. Chega a ser leviano afirmar que a relação chefe-subordinado possa ser confundida com uma relação entre professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe é um líder, e que nem sempre o líder sabe chefiar. O que costuma diferenciar um chefe de um líder, é que o primeiro baseia suas ações no sentimento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária dos negócios, e cobra seus subordinados por isso. O líder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas ações no planejamento da organização, seus valores, princípios e metas. A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance de objetivos de curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apóia, incentiva e orienta. Vemos, então, que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o líder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe e líder precisam gostar de gente, pois esse é o diferencial de sucesso nos dias de hoje. No dia-a-dia das empresas é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefe e líderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcançado, mas quase sempre esquece de valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e é justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância (hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Mas por que isso ocorre? A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no ambiente de trabalho. Nossa formação educacional e cultural privilegia a idéia de que as pessoas devem ser valorizadas em função da função que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob o império do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa por vantagens e privilégios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso é que as pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age, são as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia. Portanto, caro leitor, da próxima vez que o seu chefe lhe parecer ineficiente e egoísta, lembre-se de que talvez ele não seja um líder, mas tanto quanto você, ele luta no dia-a-dia para assegurar um lugar ao sol. Amanhã talvez você esteja desempenhando a mesma função que ele ocupa hoje. Será que quando isso acontecer você vai lembrar desse artigo e procurar ser um verdadeiro líder?

O funcionário popularmente conhecido como “puxa-saco” e o patrão autoritário. Dois clichês que perduram com o passar dos anos nas corporações. Mas será que eles ainda realmente existem? A concepção da relação entre o chefe e empregado vem se alterando no universo corporativo e os profissionais e empresas devem se enquadrar a essa nova realidade, formada pela colaboração entre as partes, comunicação clara e trabalho em equipe.Qualquer excesso na convivência entre superior e subordinado poderá ser entendido como bajulação. Portanto, a educação e a etiqueta profissional devem prevalecer na interação. “O profissional subordinado deve respeitar seu superior, mas não deve se submeter quando encontrar uma melhor solução. Deve, respeitosamente, apresentar sua opinião e esperar a devolução do seu superior”, afirma Fátima Sanchez, gerente de desenvolvimento de pessoal da Personal Service, empresa especializada em Facilities Management e Soluções em

Page 43: Atendimento Wander Léo

Gestão de Recursos Humanos. “O puxa-saco é um bajulador em potencial e é tão presente que até tem dia de comemoração, dia 13 de setembro”, completa.É completamente possível interagir com o chefe sem ser visto como puxa-saco. Isso ocorre a partir do momento em que se coloca a marca pessoal nos trabalhos realizados, conquistando resultados concretos e significativos. É importante um diálogo aberto, levando em contas as opiniões transmitidas e compartilhando as suas. Profissionais com boa relação com seus chefes geram resultados positivos, propiciam desenvolvimento, reconhecimento, diretrizes claras e expectativas alinhadas. “Há pesquisas que apontam que um dos principais motivadores de boas performances dos colaboradores de uma empresa é a qualidade de relacionamento com o líder imediato. Não há melhor contexto de trabalho para o desenvolvimento profissional de um colaborador”, explica Priscila Azevedo, psicóloga com especialização em orientação profissional e carreira.Uma comunicação transparente é ferramenta essencial para essa relação. Para muitos, a maior dificuldade é superar a barreira que, supostamente, existe com o empregador. Um diálogo regado de bom senso e postura profissional podem gerar excelentes resultados, melhorando o relacionamento e a confiança. “É preciso um bom grau de conhecimento do outro para entender os motivos da barreira. Uma boa conversa franca e honesta com o chefe pode valer a pena”, explica Fátima Sanchez. Para ela, é necessário saber dos pontos fortes e fracos que impactam na relação sem que haja “puxa-saquismo”. Às vezes é isso que incomoda na relação com chefeNão existe regra para quem deve tomar partido para um diálogo mais livre, a fim de criar um canal mais aberto. Dividir sucessos diários e dificuldades podem ajudar a melhorar o desempenho e permite que o superior tenha mais liberdade de dar feedbacks, por exemplo. “O papel do líder é estimular seu funcionário e desenvolvê-lo. Para isso deve conhecê-lo, saber seus objetivos, sonhos e fatores de motivação. Para que isto ocorra, é imprescindível que o líder se comunique com seus liderados”, afirma Luciano Amato, Diretor Executivo da Training People, empresa especializada em treinamentos e palestras gerenciais, comportamentais, de segurança do trabalho e diagnóstico da área de atendimento ao cliente.O interessante é que o líder possa propiciar um ambiente de facilitação para o diálogo, de forma que seus colaboradores sintam-se à vontade para interagir, perguntar, dividir e confiar. “Para o colaborador, o melhor é não se isolar e compartilhar ideias e iniciativas de valor agregado para a equipe ou para o trabalho com seu superior. Já para o líder, aumentará sua credibilidade e força, e os colaboradores não se sentirão acuados ou negativamente pressionados”, aponta Priscila Azevedo.Luciano Amato apontas falhas clássicas de um profissional sem o devido preparo para cargo de liderança:- não comunicar claramente as metas para área;- não dar feedback constante;- não treinar sucessores por questão de insegurança;- assumir créditos de idéias de liderados perante seus superiores;- manter-se distante dos liderados sem criar uma política de portas abertas;- não estimular a criatividade, autonomia e desenvolvimento tornando os liderados dependentes.“É importante lembrar a importância do papel do líder nos resultados e retenção de talentos, pois segundo pesquisa do Instituto Gallup, mais de dois terços das pessoas se demite dos ‘chefes’ e não das empresas”, informa o diretor.

Enquanto não se encontrar um conceito melhor, as organizações formais continuarão a existir nas empresas e sempre haverá chefes e subordinados em todos os organogramas. O Chefe poderá ser um líder de sua equipe, aceito e seguido pelo time ou poderá ser um feitor, detestado pelo seu grupo; poderá ser eficaz na sua função de buscar e alcançar os objetivos de sua unidade com a ajuda de sua equipe ou ser incapaz de realizá-los; mas com melhores ou piores resultados deste ou daquele chefe, é assim que a coisa vem funcionando e não parece, por enquanto, que irá mudar.Sabemos todos que existe uma relação bilateral de dependência entre o Chefe e os Subordinados; o Chefe, para o seu sucesso, depende em muito dos Subordinados, mas a dependência dos Subordinados perante o Chefe é muito mais evidente: o Chefe controla a permanência no emprego, as promoções, os salários, as avaliações, o prestigio e o status, a reputação profissional e todo um conjunto de satisfações pessoais e sociais que os Subordinados buscam no trabalho.Na organização formal, por tudo isso, o Chefe é sempre uma ameaça potencial à segurança dos Subordinados, uma vez que pode prejudicar o atendimento das necessidades que eles buscam alcançar no ambiente de trabalho. Não é por outra razão que o velho ditado organizacional diz: quem é chefe manda, quem tem juízo obedece.Compreendendo essa sua condição de agente ameaçador eventual, o Chefe, que pretende buscar o apoio e a motivação dos seus subordinados para colaborar consigo na realização dos objetivos de sua unidade, precisa, antes de mais nada, afastar essa sombra amedrontadora, da relação com o seu pessoal. A condição original não muda, mas pode ser em muito amenizada de modo a não contaminar demais a relação.E como o Chefe pode fazer isso? Douglas McGregor, o emérito mestre do M.I.T, em seu clássico artigo “Condições de uma Liderança Eficaz”, publicado em Balcão e Cordeiro “O Comportamento Humano na Empresa” nos ajuda, lembrando que o Chefe Eficaz deve:

desenvolver, no ambiente de trabalho e na relação com os subordinados, uma atmosfera de aprovação preliminar, demonstrando sua confiança na motivação e no engajamento dos membros de sua equipe e fazendo com que se sintam mais seguros;

dar, aos seus subordinados, informações importantes e suficientes para que se sintam seguros no trabalho e na relação com o Chefe: o conhecimento sobre as políticas e filosofia administrativa da empresa; sobre as normas e regras de conduta na empresa; sobre o que a empresa e ele - Chefe - esperam de cada um, em termos de direitos, deveres e responsabilidades; sobre como cada um vai indo no seu trabalho; e, antecipadamente sobre as mudanças a ocorrerem no ambiente de trabalho e que irão afeta-los individualmente e como grupo.

praticar, como Chefe, a chamada disciplina coerente, que nada mais é do que sempre apoiar positivamente as ações “corretas” dos subordinados, aplaudindo e ficando ao seu lado quando se conduzirem bem. Alternativamente, sempre punir a conduta inadequada, quando esta ocorrer. Os subordinados para se sentirem seguros em relação ao chefe precisam de disciplina coerente nos dois sentidos.

Nenhuma organização e nenhum Chefe, porem, buscam apenas criar uma segura e confortável relação superior-subordinado. Embora fundamental, o clima dessas relações deve também ser o ponto de partida para se conseguir o que McGregor chama de “independência ativa”, quando os subordinados, mais seguros na relação com o Chefe podem, então, efetivamente contribuir com todo o seu potencial e aplicação ao trabalho, dando mais de si e alcançando os resultados previstos.Para conseguir esse objetivo e desenvolver os subordinados, o Chefe Eficaz deve criar, ainda, mais algumas condições adicionais, importantes para o sucesso e a eficácia da sua relação com seu time, entre as quais:a

.dar, aos subordinados, a oportunidade de expressar suas idéias e de contribuir com sugestões sobre os assuntos que os envolvam;

b.

atribuir-lhes responsabilidades condizentes com suas competências e que implicitamente signifiquem a confiança do Chefe em suas contribuições; e,

c. dar-lhes o direito permanente de poder apelar para as instâncias hierárquicas superiores, quando acharem necessário.

Só então, estabelecida uma atmosfera de aprovação e segurança e conseguida a sensação de “independência ativa” nos subordinados, o Chefe, Presidente, Diretor, Gerente ou Supervisor, poderá confiar que sua atuação levará a empresa ou a unidade organizacional ao sucesso de seus planos e programas de trabalho.Por muito tempo, ainda, as organizações terão chefes e subordinados e da qualidade dessa relação,em todos os níveis, surgirá muito da base do sucesso de cada empresa. Aquela que não atentar para a importância da eficácia da atuação dos seus Chefes nesse aspecto, poderá estar cavando seu próprio buraco negro.

Page 44: Atendimento Wander Léo

Conflito e cooperação constituem elementos integrantes da vida das organizações. Ambos tem recebido atenção por parte das recentes teorias da organização, considerando-se hoje cooperação e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados de uma mesma moeda. Ambos estão inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução do conflito é muito mais entendida como uma fase de esquema conflito-cooperação do que como uma resolução final do conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e de sanar conflitos. O conflito não é nem casual nem acidental, mas é inerente à vida organizacional ou, em outros termos, é inerente ao uso do poder.Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito.Geralmente, o conflito é um processo que se inicia quanto uma parte – seja o indivíduo, o grupo ou a organização – percebe que a outra parte – seja o indivíduo, o grupo ou a organização – frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. Á medida que ocorre a mudança, as situações se alteram e a quantidade e qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se diversificar.Resultados do conflitoO conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Administração do conflitoA maneira pela qual um conflito é resolvido irá influenciar os resultados – construtivos e destrutivos – que ele produz e, portanto, os futuros episódios de conflito.1) A resolução ganhar-perder: usando vários métodos, uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte na sua tentativa de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde.2) A resolução perder-perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcança tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mão de alguma coisa, isto é, ambas perdem.3) A resolução ganhar-ganhar: as partes conseguem identificar soluções bem-sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados. O êxito, tanto no diagnóstico como na solução, faz com que ambas as partes ganhem ou ambas vençam. E para conseguir isso o gerente de RH deve :- proporcionar uma negociação entre os subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais.- estimular a auto-reflexão através de um feedback participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional.- excluir feedback centrado em mentiras (fofoca).As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:- Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.- Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos. Níveis de Gravidade do ConflitoO conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:- Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.- Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.- Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.Abordagens em ConflitosO gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:

1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitan-tes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspecti-vas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem de processo pode ser realizada de

Page 45: Atendimento Wander Léo

três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integra-dores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:

A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.Efeitos Positivos e Negativos do ConflitoO conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção. Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.Estilos de Gestão de ConflitosAs equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):

1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar.

2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.

3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.

5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

QUESTÕES DE CONCURSOSBloco 1Lúcio é agente administrativo do DPF com lotação na unidade do Distrito Federal. No exercício do cargo, Lúcio deve manter contatos com seus pares, com técnicos de nível superior e com autoridades de alto nivel hierárquico. Além disso, deve supervisionar trabalhos relacionados às áreas de pessoal, orçamento, organização, métodos e material. Essas atribuições exigem que ele seja competente na comunicação interpessoal. Em face da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicação humana nas relações internas e públicas de trabalho. 10. Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem específica de seu grupo profissional, ele está-se valendo de um jargão. 11. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz. 12. A comunicação de Lúcio será descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.

Page 46: Atendimento Wander Léo

13. Lúcio deve levar em conta que os canais de comunicação diferem quanto à capacidade de transmitir informações. 14. Sendo Lúcio, na sua organização, responsável por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situações. 15. No exercício de sua função, Lúcio deve ater-se à comunicação verbal, pois a comunicação gestual é inexeqüível nas organizações. 16. As redes de comunicação interpessoal utilizadas por Lúcio no DPF são caracterizadas como redes informais de comunicação, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica.

17. Para enviar a seus superiores informações relativas à publicação de nova legislação pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá fazer uso de e-m ail, que é um canal de comunicação apropriado para esse fim.

Acerca do trabalho de relações públicas (RP) em uma organização, julgue os itens subseqüentes. 18. A imagem de uma organização é objeto de análise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correção de uma eventual imagem equivocada e da manutenção da imagem desejada. Isso é válido em relação à imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP. 19. O objetivo principal das RP é promover o conhecimento e a compreensão, por parte do público-alvo, das realizações e dos objetivos de determinada organização. 20. As organizações bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da comunicação contínua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização no mercado.

21. Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficiência e eficácia da organização incluem as pesquisas de opinião, os serviços de ouvidoria e a caixa de sugestões. 22. O trabalho de RP tem-se expandido como necessário e merecedor de respeito e apoio público, embora muitas organizações ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxilio de assessoria técnica. 23. O trabalho de relações públicas pode ser realizado com qualidade quando se fundamenta tanto no modelo de atendimento humano quanto no modelo automatizado.

A qualidade do atendimento ao público depende das pessoas que prestam esse serviço e também das condições organizacionais. Com relação a esse assunto, julgue os itens seguintes. 24. O atendimento ao público, para que seja considerado de qualidade, implica a satisfação de todas as necessidades do cliente. 25. A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se na prestação da informação correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e no ambiente adequado para a realização desse atendimento. 26. Quando a organização tem credibilidade no mercado, sua imagem independe da qualidade do atendimento prestado por seus empregados. 27. A habilidade de prestar um bom atendimento é atributo inerente a quem presta o serviço, não podendo, portanto, ser adquirida em ações de treinamento.

A respeito das relações publicas, julgue os itens a seguir. 28. O propósito central das RP é a promoção do conhecimento e da compreensão das realizações e objetivos da empresa junto ao publico alvo. 29. Para garantir a confiança do público, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e consistência de ações.

Julgue os itens subseqüentes, a respeito de ações de relações públicas. 30. No trabalho de relações públicas comunitárias, a função do profissional é colaborar para que as organizações possam chegar a atitudes e opiniões comuns, que permitam a ação conjugada em beneficio de todos. 31. A compreensão da função social da empresa e suas perspectivas de crescimento ou mutações devem levar as relações industriais à antecipação de propostas e de programas que conciliem objetivos da empresa e dos empregados, proporcionando a existência de um clima de cooperação e incentivo. 32. Um importante veículo de relações públicas de qualquer empresa é o jornal interno. Por meio dele, são veiculadas as notícias de interesse institucional da organização e abordados os fatos das as pessoas de interesse da comunidade empresarial. E muito simples compreender como é significativa a função de um jornal interno; ele leva, simultaneamente, a todos os empregados e suas famílias, o que realmente está acontecendo na organização, democratizando a notícia e impedindo, com isso, o surgimento de boatos negativos. 33. O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na comunicação sistemática e na participação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interação de interesses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a que pertencem. 34. O objetivo da atividade de relações públicas é estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada.

Acerca de relações públicas (RP), julgue os itens subseqüentes. 35. As RP constituem um fenômeno social e, como profissão, vêm sendo muito requeridas pelas organizações que buscam criar e manter boa imagem diante da sociedade. 36. Para obter credibilidade no mercado, as organizações devem manipular, a seu favor, as comunicações com o público-alvo por meio das RP. 37. A freqüência de atuação das RP de uma organização deve ser eventual, para evitar o desgaste de imagem junto ao público-alvo.

A prática de relações públicas tem a missão de ajudar os empresários e líderes políticos a conhecerem melhor a realidade, por meio de um trabalho de pesquisa e assessoramento, calcado na busca do equilíbrio entre o interesse privado e o interesse público. Esse processo de interação de interesses legítimos caracteriza e justifica o exercício de relações públicas em qualquer empresa ou instituição. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 38. O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na comunicação sistemática e na participação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interação de interesses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a que pertencem. 39. A meta de relações públicas é vender os produtos e serviços de uma organização. 40. Para que o processo de comunicação seja eficaz deve-se levar em consideração os canais de comunicação. 41. Relações públicas é, antes de tudo, um processo intrínseco entre a organização pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ou indiretamente ligada por questões de interesses.

Esse processo é um fenômeno que sempre existiu, porém apenas neste século foi percebida sua importância. Caracteriza-se por ser multidimensional, dinâmico e histórico, pelas várias formas de interação das organizações em um sistema social, segundo estruturas políticas, econômicas, sociais, éticas, psicológicas e culturais. 42. Entende-se por comunicação sistemática a classificação e a adequação dos meios de comunicação em razão de objetivos

Page 47: Atendimento Wander Léo

preestabelecidos pela instituição. Em relações públicas, utilizam-se principalmente os veículos de comunicação dirigida, que podem ser classificados em escritos, orais, auxiliares e aproximativos. Veículos de comunicação dirigida são os que têm por objetivo transmitir ou conduzir comunicação para determinados tipos de públicos ou seções de um público. 43. O objetivo da atividade são as vendas como produto do bom relacionamento da instituição com as pessoas. 44. O objeto de trabalho é a instituição e os grupos que a ela se ligam.

Acerca das relações públicas, julgue os itens subseqüentes. 45. O objetivo geral das relações públicas nas organizações é promover o conhecimento e a compreensão plena das suas realizações e seus serviços para públicos prioritários. 46. A função principal do setor de relações públicas de toda empresa pública, privada ou mista, é a divulgação das atividades da empresa. 47. As relações públicas se efetivam por meio do processo de comunicação. Assim, na comunicação, o emissor da mensagem deve garantir a correta transmissão da mensagem e a plena compreensão do seu significado.

O trabalho de relações públicas pode ser realizado por meio do modelo de atendimento humano ou pelo modelo automatizado. Com relação a esse assunto, julgue os seguintes itens. 48. As maiores vantagens do modelo automatizado são a garantia de uniformização e o alto nível de produtividade.

49. O atendimento humano é mais vantajoso que o automatizado quanto aos aspectos de capacidade de interação criativa, personalização do processo e improvisação na prestação de informações.

Apesar de já possuir credibilidade, uma determinada empresa identificou a necessidade de legitimar mais as suas ações organizacionais de interesse público. Com esse objetivo, a empresa contratou Lara, uma profissional de relações públicas com experiência na área e alta competência técnica e interpessoal. Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os seguintes itens, relativos aos elementos relevantes da atividade de relações públicas. 50. O principal fator do papel funcional de Lara, na situação mencionada, é manter uma comunicação contínua e honesta com o público-alvo da empresa para obter e(ou) manter a sua credibilidade no mercado.

51. . O desempenho de Lara tem pouca influência sobre a imagem que o público faz da empresa, uma vez que esta já tem estabilidade no mercado.

52. . O trabalho de relações públicas, como o que Lara executa, é utilizado nas empresas com o intuito exclusivo de lograr metas organizacionais.

Acerca do trabalho de relações públicas em empresas, julgue os seguintes itens.

53. A imagem que o público em geral e os clientes fazem de uma empresa depende da qualidade dos serviços prestados por ela.

54. Promover o conhecimento dos serviços prestados, orientar quanto à maneira correta de se obter determinado serviço e estabelecer um clima de mútua compreensão são atribuições típicas de um empregado atuante em relações públicas.

55. Para atingir a excelência no atendimento, um assistente de gestão administrativa da DESO deve limitar-se ao fiel e rigoroso cumprimento das diretrizes e normas existentes nessa empresa.

56. Em um trabalho que envolva relações públicas, deve-se primar pelo fornecimento de informações corretas e precisas, dispensando todo o tempo que o cliente requeira ao ser atendido.

57. O conhecimento, por parte do empregado, das características do seu público pode definir o sucesso ou o fracasso da atividade de atendimento.

Um agente administrativo que, devido as suas atribuições profissionais, exerça atividades na área de relações públicas, deve dar atenção ao processo de comunicação humana. A respeito desse assunto, julgue os seguintes itens. 58. O trabalho na área de relações públicas exige do profissional boa capacidade de comunicação, profundo conhecimento acerca dos procedimentos e serviços do setor, além de habilidade interpessoal. 59. A comunicação enseja a transferência e a compreensão de mensagens entre o emissor e o receptor. 60. O emissor ou fonte de comunicação inicia o processo de transmissão de mensagem pela decodificação de um pensamento, idéia ou informação.

61. Nas organizações, a comunicação intra-setorial é caracterizada pela ausência de jargões. 62. De modo geral, no contexto da comunicação interpessoal, o ser humano vê a realidade de modo particular; ele interpreta o que vê e isto é a realidade para ele.

A respeito das relações públicas (RP), julgue os itens a seguir, 63. O propósito central das RP é a promoção do conhecimento e da compreensão das realizações e objetivos da empresa junto ao público-alvo. 64. Para garantir a confiança do público, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e consistência de ações.

Janaína trabalha em um posto de atendimento e está sujeita a grande quantidade e variedade de informações no seu dia a dia de trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao público e aos supervisores do setor. Em face dessa situação hipotética, julgue os itens a seguir, no tocante às barreiras da comunicação eficaz. 65. A sobrecarga de informações a que Janaína está sujeita constitui uma barreira à comunicação eficaz, porque as pessoas têm uma capacidade finita de processar informações. 66. Janaína tem grande possibilidade de ignorar ou esquecer informações devido ao excesso de informações.

O trabalho de relações públicas tem-se tornado mais importante a cada dia, pois os cidadãos estão se tornando mais conscientes de seus direitos e mais exigentes em relação à prestação de serviços do governo. Com referência a esse tema, julgue os itens subseqüentes. 67. O empregado que atua em relações públicas deve estar atento às mudanças e à evolução das exigências de sua clientela, para poder corresponder às expectativas do público atendido. 68. A qualidade do atendimento é invariável em função do grau de informação detido e da cortesia oferecida pelo relações públicas da organização. 69. As habilidades que devem ser dominadas para que o papel de relações públicas seja plenamente cumprido podem ser adquiridas por meio de treinamento.

Em cada um dos itens a seguir é apresentada uma situação hipotética acerca do trabalho de relações públicas (RP), seguida de uma assertiva a ser julgada.

Page 48: Atendimento Wander Léo

70. Catarina é gerente do setor de RP de uma organização pública do Distrito Federal (DF). Ela está sempre buscando conhecer as características do público-alvo de seu órgão. Nessa situação, é correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficácia do seu atendimento como profissional de RP. 71. Jorge é um profissional de RP e atua em um órgão do DF. Ele tem competência técnica e interpessoal. Nessa situação, é correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formação da imagem que o cliente faz dessa organização.

Márcia exerce o cargo de agente administrativo, lotada em um posto de atendimento ao público da Secretaria Executiva de Estado de Saúde Pública (Sespa). Ela sabe comunicar-se bem com todos os clientes e é hábil ao prestar informações acerca dos serviços da Sespa. Não diz às pessoas mais do que elas esperam saber naquele momento e zela pela linguagem utilizada e por sua aparência pessoal. A simpatia e a conversa envolvente fazem de Márcia uma profissional de quem se gosta à primeira vista. Apesar de ter bastante trabalho, Márcia se esforça para estar bem humorada e disposta a colaborar sempre, o que faz com que seja a funcionária mais requisitada do setor. Diante da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens subseqüentes, acerca das relações humanas satisfatórias e da atuação de profissional na área de relações públicas. 72. É correto afirmar que Márcia sabe adotar algumas estratégias que tornam sua comunicação objetiva e breve, mas provida de sincera preocupação em satisfazer o cliente. 73. A habilidade de praticar boas relações públicas prescinde de conhecimento muito profundo acerca das realizações e dos serviços da organização que se representa. 74. A competência interpessoal apresentada por Márcia é uma característica inerente a sua personalidade e não poderia ter sido adquirida por meio de programas de treinamento. 75. Márcia presta bom atendimento devido ao fato de saber reconhecer as diferentes necessidades de seu público e satisfazê-Ias a contento. 76. Márcia atingiria excelência de desempenho se fosse além das necessidades primárias das pessoas que atende. 77. É correto afirmar que Márcia é uma pessoa auto-motivada para o trabalho. 78. Márcia apresenta eficácia e eficiência na comunicação, pois sabe adequar sua linguagem aos diferentes tipos de clientela, presta informações corretamente e com cordialidade. 79. Por ter muito trabalho e ser boa funcionária, Márcia poderia decidir por conta própria acerca da atribuição de atividades do setor para os seus colegas de trabalho, de modo que eles tivessem oportunidade de colaborar mais. 80. O fator determinante para que Márcia seja a funcionária mais requisitada do setor é a sua simpatia. 81. No âmbito das relações humanas, expressar-se clara e objetivamente é importante em qualquer relaciona- mento, pessoal ou profissional.

82. Considere a seguinte situação hipotética. Ricardo, agente administrativo de um órgão público, é um ótimo servidor. Ricardo tem produtividade acima da média e sabe lidar com os próprios senti- mentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situação, é correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligência emocional e competência técnica.

83. Considere a seguinte situação hipotética. João, funcionário com 20 anos de idade, é muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado . Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, João é sempre precavido e acredita que todos são como ele. Nessa situação, ao julgar os outros como a si mesmo, João comete o erro de percepção de suposição de seletividade. 84. Nas relações humanas compensatórias, o compartilhamento de preocupações e ansiedades particulares facilita a integração, As emoções podem ser evidenciadas, pois são importantes para validar o comprometimento com a cooperação e buscar a reciprocidade. 85. O domínio da competência técnica é essencial para um empregado galgar posições gerenciais no trabalho. Além da competência técnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqüentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. 86. Quando um grupo enfrenta uma ameaça interna, seus membros apresentam maior aceitação da liderança que em situações de ausência de ameaça. 87. Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro.

Leandro é médico do Hemopa há 10 anos e chefia uma unidade com sete empregados, entre técnicos e administrativos. É considerado um profissional de alta competência pela direção do Hemopa, com alto índice de acerto nos seus diagnósticos. Dr. Leandro sempre compartilha suas idéias com a equipe e é muito respeitado por seus subordinados. Há grande empatia entre ele e seus pacientes, que muito o estimam. Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os itens que se seguem em relação às boas relações humanas no trabalho. 88. É correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competência profissional. 89. O desempenho técnico de Leandro ao apresentar alto índice de acerto nos diagnósticos já seria suficiente para que a direção o considerasse um profissional de alta competência. 90. Se tivesse apenas um ano de exercício na função, Leandro não teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos dez anos de trabalho na unidade. 91. Certamente, Leandro.é capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no âmbito das relações humanas. 92. É correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opiniões de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores importantes na linguagem corporal dos pacientes.

Átila é empregado de uma empresa de grande porte e atua na área de segurança. Ele concluiu o ensino médio há cinco anos e vem participando de vários cursos de especialização. Átila está satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle de acesso a todas as instalações da empresa, e em situações especiais procede à identificação e à revista de pessoas que transitam pela empresa. Átila acredita que o seu investimento em escolarização o ajudou muito a resolver questões técnicas, mas pouco adiantou para ajudá-Io a entender e lidar com o fator humano. Pela sua experiência, a parte mais difícil do trabalho não é resolver problemas técnicos, mas sim lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber como se ser supervisor e sabe que motivar as pessoas a se comprometerem com suas tarefas e realizá-Ias dentro dos prazos previstos é uma atribuição de sua nova função. Tendo a situação hipotética descrita acima como referência e considerando fatores importantes das relações humanas, tais como inteligência emocional, motivação, liderança e comunicação, julgue os itens subseqüentes. 93. As habilidades técnicas dominadas por Átila são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais, principalmente das atividades de gestão. 94. As habilidades interpessoais que Átila possui são atributos inerentes à sua personalidade. Portanto, seria impossível adquiri-Ias e desenvolvê-Ias por meio de treinamento. 95. Átila é uma pessoa que tem inteligência emocional, pois apresenta inteligência multifacetada, não limitada às suas habilidades técnicas e( ou) políticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas. 96. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, Átila deve ser hábil na resolução de conflitos interpessoais, que são inevitáveis nas relações humanas.

Page 49: Atendimento Wander Léo

97. Por tratar-se de um processo, a comunicação pode sofrer desvios. Se Átila manipular uma informação para torná-Ia mais favorável ao outro, estará cometendo um desvio de decodifícação da mensagem. 98. Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, Átila deve usar linguagem uniforme para comunicar-se com elas. 99. Na condição de supervisor, Átila deve evitar o uso de jargão ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de não ser entendido no seu grupo de trabalho. 100. O fato de Átila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderança sobre o grupo, sendo capaz de formar opiniões e envolver as pessoas no alcance das metas.

Gabarito Bloco 1

10. C 11. C 12.E 13. C 14.E 15. E 16. E 17.C 18. E 19. C 20.C 21. C 22. C 23.C

24. E 25.C 26.E 27.E 28. C 29. C 30. C 31. C 32.C 33. C 34. C 35.C 36.E 37.E

38.C 39.E 40.C 41. C 42.C 43.C 44. C 45.C 46.C 47.E 48.C 49.C 50. C 51.E

52.E 53. C 54.C 55. E 56. E 57.C 58.E 59.C 60.E 61. E 62. C 63. C 64. C 65.C

66. C 67. C 68. E 69. C 70. C 71. C 72. C 73. C 74. E 75. C 76. E 77.C 78.E 79. E

80. E 81. C 82. C 83.E 84. C 85. E 86.E 87. C 88. E 89.E 90.E 91. C 92.C 93.E

94. E 95. C 96.C 97.E 98.E 99.E 100.C

Bloco 201) Atitude de respeito recíproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores é a única variável determinante do sucesso da organização.02) Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinações superiores com eficiência, profissionalismo e pleno servilismo.03) As manifestações de descontentamento — comuns em quase todo ambiente de trabalho — devem ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaça ao equilíbrio e ao moral da equipe.04) Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro.05) A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitação da premissa de que cada pessoa tem uma contribuição a oferecer, é uma competência exclusivamente gerencial.06) A gestão do trabalho em equipe pressupõe o despojamento da arrogância, da vaidade e da superestimação do cargo por parte dos supervisores.07) A eficácia e a eficiência do trabalho em equipe são, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.08) No trabalho em equipe, a subordinação enseja atitudes de lealdade, dedicação, disciplina e colaboração com os pares e com a gerência.09) Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, é necessário que seus membros tenham competências de integração, criem regras de convivência, não imponham limites e busquem o alcance das metas.

10) Carlos, funcionário público, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos está sempre reforçando para seus pares a idéia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competências de integração por meio de atitudes de respeito às diferenças individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausência de imposição de limites nas relações interpessoais e estabelecimento de relações de poder sadias. Nessa situação, todos os aspectos reforçados por Carlos conduzem a equipe a um estágio de boas relações humanas no trabalho.11) Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomar decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho.12) O nível potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nível de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constituído pelo grupo.13) As equipes de trabalho precisam de um líder formal. Essa liderança tem os propósitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicação com os superiores.14) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papéis de seus membros preestabelecidos, por meio de definição clara e objetiva de atribuições e competências, que restrinja o campo de atuação individual de seus membros.15) O relacionamento interpessoal é um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficácia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicação e respeito à individualidade do outro.

Em uma organização pública, os servidores encontram-se desmotivados. Há um ambiente entre eles de desconfiança e individualismo. Essa atmosfera está causando uma série de impactos na organização.Considerando a situação hipotética acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e à qualidade no atendimento ao público.16) No contexto apresentado, os impactos são negativos para a organização, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usuários.17) A atuação em equipe poderia modificar a situação descrita, por meio de um trabalho de liderança que adaptasse os aspectos individuais dos servidores às expectativas da organização e dos usuários.Um instrumento essencial das relações humanas é a comunicação. Com referência a esse terna, julgue os itens subseqüentes.18) E importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheçam os obstáculos à comunicação e saibam como superá-los.19) O emissor deve utilizar formas de expressão padronizadas independentemente do nível cultural e social do receptor.20) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuições a responsabilidade de realizar atendimento ao público. Nesse atendimento, Gaspar manipula as informações para que elas sejam vistas de maneira mais favorável pelos clientes. Nessa situação, Gaspar está prejudicando a comunicação, impondo a denominada barreira de seletividade de informações.21) A comunicação se dá quando ocorre a transmissão e a compreensão da mensagem.22) A codificação de uma mensagem é a tradução dessa mensagem por parte do receptor.23) O elo final do processo de comunicação é a verificação da compreensão da mensagem.24) A comunicação tem quatro funções básicas. O controle do comportamento das pessoas é uma dessas funções, que pode ser implementada de diversas maneiras.25) A transmissão e a recepção de uma mensagem são influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nível sociocultural dessas pessoas.

Page 50: Atendimento Wander Léo

26) Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos administrativos que foram interpretados de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa situação, é correto afirmar que houve problema semântico na mensagem enviada por Camila.27) Daniel, técnico judiciário do TRT, é responsável pela realização de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuições, Daniel pode fazer uso de vários canais de comunicação. Nessa situação, a seleção do canal a ser utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as características do receptor e a disponibilidade do canal.28) Karen, técnica judiciária, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuições a atividade de prestação de informações acerca da tramitação de processos no tribunal. Karen é muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica várias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situação, a conduta de Karen, na sua comunicação com o público, é bastante eficiente.29) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficiência e eficácia da organização incluem as pesquisas de opinião, os serviços de ouvidoria e a caixa de sugestões.30) O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado.

A comunicação tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais críticos para o sucesso das organizações. O foco principal das relações públicas é promover o conhecimento, por parte do cliente, dos serviços prestados pela organização. Acerca desse tema, julgue o item a seguir.31) O profissional de relações públicas deve, quando estiver escutando alguém, realizar pequenas ações, como mexer em papéis, brincar com um lápis, organizar objetos na mesa, pois elas demonstram ao interlocutor um clima de descontração.32) O bom trabalho de relações públicas exige, necessariamente, a adaptação da mensagem ao público-alvo.33) O trabalho de relações públicas é realizado exclusivamente por meio do modelo de atendimento humano.

Acerca do trabalho de relações públicas (RP) em uma organização julgue os itens subseqüentes:34) As organizações bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da comunicação contínua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização no mercado.35) A imagem de uma organização é objeto de análise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correção de uma eventual imagem equivocada e da manutenção da imagem desejada. Isso é válido em relação à imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP.36) O trabalho de RP tem-se expandido como necessário e merecedor de respeito e apoio público, embora muitas organizações ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxílio de assessoria técnica.37) Catarina é gerente do setor de RP de uma organização pública do Distrito Federal (DF). Ela está sempre buscando conhecer as características do público-alvo de seu órgão. Nessa situação, é correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficácia do seu atendimento como profissional de RP.

38) Jorge é um profissional de RP e atua em um órgão do DF. Ele tem competência técnica e interpessoal. Nessa situação, é correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formação da imagem que o cliente faz dessa organização.39) O propósito central das RP é a promoção do conhecimento e da compreensão das realizações e objetivos da empresa junto ao público-alvo.40) Para garantir a confiança do público, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e consistência de ações.41) O trabalho de excelência das RP de uma organização enseja habilidades de saber estabelecer forte conexão com o público-alvo, reconhecer suas necessidades e ir além das suas expectativas.42) Um dos procedimentos básicos das RP é abordar o usuário quando este não tomar a iniciativa de solicitar a informação ou serviço43) O trabalho de RP tem papel de suma importância na formação da imagem que os clientes, internos e externos fazem de uma organização.

Considere a seguinte situação hipotética: Ney faz parte da equipe de RP de um órgão distrital e procura estar sempre física e psicologicamente bem disposto para o trabalho. Ney gosta muito do que faz e tem consciência de que o usuário é a razão de ser da organização e merece ser atendido com muita cortesia, O comportamento de Ney no trabalho é pautado nesses princípios.44) Nessa situação os princípios que determinam o comportamento de Ney, como ator de RP, são suficientes para garantir a eficiência e a eficácia das RP na organização.45) No âmbito de trabalho, as RP são utilizadas com o objetivo exclusivo de lograr metas organizacionais.46) A credibilidade de uma organização, frente à sociedade, depende em grande parte do trabalho de suas RP.47) Uma organização deve analisar constantemente a sua imagem junto ao público-alvo por meio de programas de RP que lhe possibilitem obter o apoio necessário para o seu sucesso.

48) Considere que a área de relações pública de determinada empresa tenha realizado a classificação de seus públicos, em públicos internos, externos e mistos. Nessa situação, o critério de classificação adotado por essa empresa foi o do tipo.a) geográfico b) social c) econômico d) cultural

49) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padrão comum que se sobrepõe a possíveis diferenças entre elas.50) A proximidade física entre as pessoas pressupõe a interação social, que prescinde da troca de influências entre essas pessoas51) Relações Humanas são interações entre pessoas em circunstâncias sociais específicas e recorrentes52) De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem a comunicação interpessoal.53) As pessoas devem sempre reagir ao outro no nível emocional, privilegiando as circunstância do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos.54) Colegas são colegas. Clientes são clientes. O cliente é o mais importante, razão da existência da organização, e é para o cliente, portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento55) A produtividade e a eficiência de um grupo estritamente relacionados não apenas à competência de seus membros. mas, sobretudo, à natureza de suas relações interpessoais.

Gabarito Bloco 201 – F 02 – F 03 – V 04 – V 05 – F 06 – V 07 – V 08 – V 09 – F 10 – V 11 – F 12 – F 13 – V 14 – F15 – V 16 – V 17 – F 18 – V 19 – F 20 – V 21 – V 22 – F 23 – V 24 – F 25 – F 26 – V 27 – F 28 – F29 – V 30 – V 31 – F 32 – V 33 – F 34 – V 35 – F 36 – V 37 – V 38 – V 39 – V 40 – V 41 – V 42 – F43 – V 44 – V 45 – F 46 – V 47 – V 48 – A 49 – E 50 – E 51 – E 52 – E 53 – E 54 – E 55 – E

Bloco 3

Page 51: Atendimento Wander Léo

01. (CESPE/Unb – Técnico Judiciário/TRT) A eficácia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o indivíduo apresenta mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais.02. (CESPE/Unb – Assistente Administrativo/ Metrô-DF) Margarida é funcionária pública há apenas um ano, mas já é reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relações humanas no seu ambiente profissional. Nessa situação, é correto concluir que Margarida é hábil ao perceber necessidades, atitudes e emoções das pessoas, o que a torna competente nas relações interpessoais.

(CESPE/Unb – Técnico Judiciário/TRE) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a política de recursos humanos e por mais que se faça em benefício do elemento humano, haverá sempre, em qualquer organização, problemas de relações humanas no trabalho. Os problemas de relações humanas no ambiente profissional constituem situações não-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que terão de ser solucionadas, para que delas não decorram conseqüências mais graves que venham a interferir na eficiência da organização. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqüentes.03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerência, apenas por meio da coleta de informações acerca do contexto no qual eles ocorrem.04.As manifestações de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, não devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas.05.Problemas de relações humanas afetam os interesses, não apenas de duas ou três pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertençam.06.Em todo problema de relações humanas, é necessário que se determine o objetivo que se pretende alcançar para a solução do caso.

(CESPE/Unb –Técnico Judiciário/TRE) A maneira como as relações humanas são conduzidas em uma organização tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referência a esse tema, julgue os itens que se seguem.07. A diminuição da qualidade das relações interpessoais entre os empregados de uma empresa está diretamente relacionada ao aumento de produtividade.08. A valorização do ser humano no ambiente profissional é fato gerador de produtos e serviços de melhor qualidade.09. Relações humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma função normalmente são benéficas, uma vez que estimulam o espírito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.10. O relaxamento da cobrança de disciplina produz incremento nos graus de satisfação dos empregados, o que contribui para maior eficiência no trabalho.

(CESPE/Unb – Técnico Judiciário/TRE) As relações humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realização profissional e pessoal dos indivíduos. Com relação a esse tema, julgue os itens subseqüentes.11. De modo geral, as pessoas têm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitáveis nas relações humanas.12. Toda pessoa com história de relacionamento bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexível no contexto social.13. O impacto da inteligência emocional é maior nas relações humanas profissionais que nas relações pessoais.14. Na resolução de problemas de relações humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido.15. No ambiente de trabalho, as relações humanas são favorecidos se o gerente compreender que o empregado deve ser tratado como um ser humano completo, com necessidades econômicas, psicológicas e sociais.

(CESPE/Unb – Assistente Administrativo/GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relações humanas no trabalho é uma habilidade que compõe importante diferencial nas organizações. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem:16. Coletar informações, junto à chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal é suficiente para a solução desse problema.17. O gerente que tem opinião própria e que decide sozinho o que é importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho.

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organização.18. O sucesso nas relações humanas depende do grau de compreensão entre os indivíduos. Quando há compreensão mútua, as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudável.19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, é necessário saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nível emocional, privilegiando as circunstâncias do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polícia Federal) Novas competências começam a ser exigidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos paradigmas de relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relações humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessárias ao manejo inteligente das relações interpessoais. Tendo o texto acima como referência inicial e considerando aspectos relevantes das relações humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem:21. Nas relações interpessoais, as pessoas devem não só agir com franqueza ao emitir suas opiniões, mas também livrar-se da imposição de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizações fundamenta-se no conceito de inteligência emocional dos gestores.23. A satisfação com o trabalho resulta de um somatório de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das relações humanas vividas no ambiente de trabalho, variável de grande impacto na produtividade.24. São, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas são capazes de demonstrar suas necessidades e de relacioná-las de modo eficaz ao que os outros têm a lhes oferecer.25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, são sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqüência.26. Nas relações humanas ocorre um conflito quando um indivíduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importância.

(CESPE/Unb Analista/ABIN/2004) O principal elemento que compõe uma organização é o ser humano. Nesse sentido, pensar o indivíduo é imperativo nos estudos organizacionais. Com relação a este assunto inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue o item a seguir:27. O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das diferenças individuais, não auxilia na compreensão da maneira como os indivíduos agem, em determinadas situações, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à motivação nas organizações.

Page 52: Atendimento Wander Léo

(CESPE/Unb SGA/METRÔ – DF) O item a seguir apresenta uma situação hipotética acerca de relações humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada.28. Ari, funcionário público de um órgão distrital, tem controle emocional, é automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas características, Ari é considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situação, é correto afirmar que essas características da personalidade de Ari referem-se à inteligência interpessoal.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/2005) O item a seguir, é apresentado uma situação hipotética acerca das relações humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.29. Eleni, gestora pública há 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais, mas também se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrência de altos níveis de cobrança da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situação, é correto afirmar que Eleni é uma pessoa que tem inteligência emocional.

Considere a seguinte situação hipotética.30. Ricardo, agente administrativo de um órgão público, é um ótimo servidor. Ricardo tem produtividade acima da média e sabe lidar com os próprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situação, é correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligência emocional e competência técnica.31. Nas relações humanas compensatórias, o compartilhamento de preocupações e ansiedades particulares facilita a integração. As emoções podem ser evidenciadas, pois são importantes para validar o comprometimento com a cooperação e buscar a reciprocidade.32. O domínio da competência técnica é essencial para um empregado galgar posições gerenciais no trabalho. Além da competência técnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqüentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.

Em cada um dos itens a seguir, é apresentada uma situação hipotética acerca das relações humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.33. Maria é gerente e tem, sob sua coordenação, dez colaboradores, com os quais mantém um relacionamento muito bom. Nessa situação, Maria demonstra ter competência técnica e interpessoal.34. José é líder de um grupo. Ele é capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as pessoas. Nessa situação, José demonstra ter empatia com sua equipe.

A competência interpessoal é um requisito imprescindível em todos os níveis ocupacionais de uma organização, desde o atendimento à comunidade externa até o convívio diário com o público interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relações humanas, julgue os itens subseqüentes.35. A competência interpessoal é a habilidade de ser eficaz nas relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, adequada ás necessidades de cada uma.36. Perceber de forma acurada uma situação e suas variáveis permite que o indivíduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de relações interpessoais interna e externa no local de trabalho.37. Espaços internos de exposição de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergências e dificultar a elaboração das relações de confiança entre os trabalhadores. João, servidor público, acha que somente suas idéias são importantes e desconsidera a opinião dos outros.

Com relação, a essa situação hipotética, julgue os itens a seguir:38. A dificuldade de relacionamento do servidor está vinculada diretamente à falta de compreensão dos colegas com sua forma de agir.39. João está correto, pois é necessário que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser respeitado.40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados.41. A relação entre João e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva.Estão certos apenas os itensa) I e II b) I e III c) II e IV d) III e IV

(CESPE/Unb Agente Administrativo/SGA) Acerca das Relações Humanas, julgue o item que se segue.42. Alfredo é gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrática. Nessa situação, pela natureza do trabalho gerenciado por Alfredo, ter habilidade interpessoal é irrelevante para o bom desempenho de suas funções de gerente.(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministério da Integração Nacional/2006) Em cada um dos itens subseqüentes, é apresentada uma situação hipotética acerca de relações humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.43. Veridiana evita ao máximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito só tem conseqüências negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situação, a crença de Veridiana é correta do ponto de vista de desenvolvimento de análise do comportamento organizacional.44. Pedro, analista judiciário de um tribunal do trabalho, está em exercício há 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerência de seu setor devido a sua competência técnica e interpessoal. Em situações de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessário, a participação em treinamento de relações humanas. Nessa situação, é correto afirmar que Pedro é habilidoso na administração de conflitos interpessoais.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome) No que se refere a relações humanas, julgue os itens que se seguem:45. No trabalho, as relações entre colegas ou com as chefias podem causar tensões, frustrações ou agressividades. Quando há compreensão e apoio no grupo, essas situações tendem a ser menos freqüentes.46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relações humanas, sendo que nessa interação há influências mútuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras.

Considere a seguinte situação hipotética.47. Mário há anos trabalha em uma repartição pública, não falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porém não recebe palavras de reconhecimento e de incentivo. Nessa situação, não há indicações de boas relações humanas.

José é assistente cultural da FCPTN e pertence à equipe de manutenção e conservação de equipamentos. Nessa equipe, alguns empregados são atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se descontrolam em alguns momentos. José se destaca pela rispidez com que trata os colegas e demais pessoas e, por isso, tem sido rejeitados por todos. Paulo, chefe do setor de José, conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realização de uma dinâmica de grupo na qual o relacionamento da equipe foi discutido. Após a realização do encontro, os empregados conscientizaram-se das próprias falhas e propuseram-se a corrigi-las, buscando uma forma de ajudar José a vencer o mau humor e a rispidez.48. Com relação à situação hipotética descrita no texto e considerando os princípios fundamentais das relações humanas, assinale a opção correta.a) José mantém um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relações humanas afortunadas.b) Do ponto de vista das relações humanas, é aceitável socialmente que todos rejeitem José, devido ao seu comportamento inadequado.

Page 53: Atendimento Wander Léo

c) Mesmo que José nada faça para melhorar sua convivência com o grupo, o esforço dos outros será suficiente pra melhorar o relacionamento.d) É correto concluir que, em decorrência da dinâmica realizada no setor, houve mudança de atitude que pode contribuir para fortalecer as relações humanas no grupo.49. Com relação à situação hipotética apresentada no texto, é correto afirmar que a liderança exercida por Paulo diante de sua equipe é do tipo.a) ( ) autocrática b) ( ) democrática c) ( ) paternalista d) ( ) instável

50. Ênio, gestor de qualidade de uma organização pública, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situação, Ênio é capaz de escutar ativamente, reconhecer as opiniões e influenciar o comportamento de seus colaboradores.

(CESPE/Unb Atendente de Recepção/TJBA) No campo das relações humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemática, exigem, para a sua solução, o equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relação aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue os itens que se seguem.51. Como líder, o gerente deverá saber distinguir para garantir o sucesso das relações interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cada pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reações, pois ela tem personalidade própria, que é muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compõem.52. Atitude de respeito recíproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores é a única variável determinante do sucesso da organização.53. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinações superiores com eficiência, profissionalismo e pleno servilismo.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relações humanas no trabalho é uma habilidade que compõe importante diferencial nas organizações. Acerca desse tema, julgue o item que se segue:54. As manifestações de descontentamento – comuns em quase todo ambiente de trabalho – devem ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaça ao equilíbrio e ao moral da equipe.

Considere a seguinte situação hipotética:55. Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro.

Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organização.56. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitação da premissa de que cada pessoa tem uma contribuição a oferecer, é uma competência exclusivamente gerencial.

A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subseqüentes.57. A gestão do trabalho em equipe pressupõe o despojamento da arrogância, da vaidade e da superestimação do cargo por parte dos supervisores. 58. A eficácia e a eficiência do trabalho em equipe são, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.59. No trabalho em equipe, a subordinação enseja atitudes de lealdade, dedicação, disciplina e colaboração com os pares e com a gerência

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte.60. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, é necessário que seus membros tenham competências de integração, criem regras de convivência, não imponham limites e busquem o alcance das metas.(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situações hipotéticas 61. Carlos, funcionário público, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos está sempre reforçando para seus pares a idéia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competências de integração por meio de atitudes de respeito às diferenças individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausência de imposição de limites nas relações interpessoais e estabelecimento de relações de poder sadias. Nessa situação, todos os aspectos reforçados por Carlos conduzem a equipe a um estágio de boas relações humanas no trabalho. 62. Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomar decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho.

As organizações que têm orientação para a qualidade buscam, freqüentemente, planejar seus trabalhos por meio da utilização de equipes de trabalho. Essa estratégia gerencial, se bem conduzida, dá mais confiança aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organização. Tendo o texto acima por referência inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em equipe.63. O nível potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nível de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constituído pelo grupo.64. As equipes de trabalho precisam de um líder formal. Essa liderança tem os propósitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicação com os superiores.65. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papéis de seus membros preestabelecidos, por meio de definição clara e objetiva de atribuições e competências, que restrinja o campo de atuação individual de seus membros.66. O relacionamento interpessoal é um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficácia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicação e respeito à individualidade do outro.

Em uma organização pública, os servidores encontram-se desmotivados. Há um ambiente entre eles de desconfiança e individualismo. Essa atmosfera está causando uma série de impactos na organização. Considerando a situação hipotética acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e à qualidade no atendimento ao público.67. No contexto apresentado, os impactos são negativos para a organização, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usuários.68. A atuação em equipe poderia modificar a situação descrita, por meio de um trabalho de liderança que adaptasse os aspectos individuais dos servidores às expectativas da organização e dos usuários.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizações, o sucesso profissional é resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos estão representados nas competências técnica e interpessoal. No final do século XX, a

Page 54: Atendimento Wander Léo

competência interpessoal ganhou novo alento com a inserção do conceito de inteligência emocional no âmbito dos estudos das relações humanas no trabalho. Com referência a esse assunto, julgue os itens subseqüentes.69. O verdadeiro líder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se não conseguir ser empático, certamente cometerá inúmeros erros, que influenciarão negativamente o trabalho de sua equipe.70. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se com clareza é importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal.

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST) Em relação à organização do trabalho, às atitudes e à prioridade em serviço, julgue os itens subseqüentes.71. Em uma organização, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condições asseguradas aos empregados: reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de aperfeiçoamento, participação nas decisões e relacionamento interpessoal saudável.72. A organização do trabalho envolve a divisão de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas tarefas em unidade ou setores de acordo com a similaridade entre elas.73. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definição da melhor forma de alcançá-las.74. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitação da premissa de que cada pessoa tem uma contribuição a oferecer, é uma competência exclusivamente gerencial.

Considere a seguinte situação hipotética.75. João, funcionário com 20 anos de idade, é muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, João é sempre precavido e acredita que todos são como ele. Nessa situação, ao julgar os outros com a si mesmo, João comete o erro de percepção de suposição de seletividade.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/ 2005) Em cada um dos itens a seguir, é apresentada uma situação hipotética acerca das relações humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.76. Abel, funcionário público, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotação. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informações, correlacionando-as à produção estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuízo da qualidade e do volume do trabalho. Abel propôs um método para atingir o objetivo traçado, que foi altamente elogiado pela administração superior, mas, infelizmente, não conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situação, Abel foi eficiente, mas não foi eficaz.

Com advento da teoria das relações humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de administração etc. passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o Homo economicus cede lugar para o homem social. Essa revolução na administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra mundial, ressaltando o caráter democrático da administração. Idalberto. Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. A partir do tema do texto, julgue os itens a seguir.77. No âmbito da teoria das relações humanas, a ênfase nas tarefas e nas estruturas é substituída pela ênfase nas pessoas.78. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam, entre outras, elevação da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicológica e redução dos níveis de desempenho.

Julgue os itens abaixo, que tratam das relações humanas.79. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relações humanas é falar mais do que ouvir, sem dar ao outro muita oportunidade de se expressar.80. Falar mal de pessoas ausentes é hábito normal que não afeta o relacionamento no local de trabalho81. As diferenças entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relações.82. As relações interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfação dessas pessoas consigo mesmas e com o trabalho.A quantidade de itens certos é igual aa) 1 b) 2 c) 3 d) 4

Acerca do relacionamento com os usuários dos serviços públicos, assinale a opção incorreta.83. Não saber se relacionar com os usuários pode causar conflitos difíceis de serem sanados.84. Uma atitude de indiferença para com os usuários, muitas vezes, faz com que eles fiquem insatisfeitos com o serviço prestado e também com o próprio órgão público.85. Ao lidar com um usuário agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interrompê-lo e impor respeito.86. O servidor público deve agir, na sua relação com os usuários, com cortesia e boa vontade.

(CESPE/Unb Analista Judiciário/ TRT 16ª Região) Em cada um dos itens que se seguem, é apresentada uma situação hipotética acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.87. Cleide, servidora pública, é lotada há três anos no mesmo setor e tem atitude favorável em relação ao seu trabalho. Nessa situação, é correto afirmar que a atitude de Cleide é resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relação aos componentes cognitivos, afetivos e comportamental.88. Vítor, diretor administrativo de uma empresa pública, tem 3 gerências sob seu comando direto. Vítor adota uma conduta de congruência entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influência descendente sobre eles. Vítor incentiva seus gerentes a ter relação de independência em relação às decisões setoriais. Nessa situação, a conduta de Vítor, perante os gerentes, caracteriza uma relação de poder.

89. (CESPE/Unb Técnico Judiciário – TRT/16ª Região) Cooperação é uma forma de interação que é altamente desejável no convívio das pessoas, pois fortalece a união dos grupos sociais. Entre os elementos que compõem a cooperação, não se incluia) ( ) o entendimento b) ( ) o auxílio mútuo c) ( ) a oposição d) ( ) a ação conjunta.

90. Julgue os próximos itens referentes às relações humanas.I. A comunicação tem grande importância nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de relacionamento têm origem em falhas de comunicação.II. As relações humanas se caracterizam por uma atitude de respeito, compreensão e valorização do ser humano.III. A inteligência emocional está relacionada a habilidades como motivar a si mesmo, controlar impulsos negativos e saber lidar com conflitos interpessoais.A quantidade de itens certos é igual aa) ( ) 0. b) ( ) 1. c) ( ) 2. d) ( ) 3.

Page 55: Atendimento Wander Léo

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor público deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das características que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem:91. A confiança deve fazer parte das relações entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve defender radicalmente suas próprias idéias no grupo, como forma de demonstrar competência e autoconfiança.92. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas, serão cobrados pelos resultados que obtiverem.93. Não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada.94. O estilo de liderança autocrático é caracterizado pela tomada de decisões pelo grupo, com participação mínima do líder e liberdade aos indivíduos.95. Um estilo de decisão conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relação aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionários as suas opiniões acerca de uma tomada de decisão.96. A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experiências, formação e outras características.

Do ponto de vista da teoria das relações humanas, a comunicação só acontece quando as pessoas conseguem se encontrar, ou seja, quando se estabelece um contato psicológico entre elas. A respeito do processo de comunicação humana, julgue os próximos itens.97. Quando uma mensagem é recebida apenas em parte, a comunicação existe, mas ocorre o que se denomina percepção seletiva.98. Há ruído na comunicação entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada.99. O elemento que completa o círculo da comunicação humana e possibilita a verificação do entendimento da mensagem é o feedback (realimentação).100. Cibele coordena suas emoções em função de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira profissional. Nessa situação, é correto afirmar que Cibele tem auto-motivação. 101. O feedback é uma ferramenta que serve para avaliar atitudes assumidas pelos membros de uma equipe, identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e promover a resolução dessas divergências por meio da propositura de ações alternativas pertinentes a cada situação.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituição pública necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competências técnicas necessárias, não conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais. Considerando a situação hipotética, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.102. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados a insatisfação de necessidades individuais ligadas a poder e afetividade.103. A exploração de percepções e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o alcance da compreensão mútua.104. Com base nas informações contidas na situação apresentada, não se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposição dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.105. Os problemas de participação do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreensão da situação interpessoal está condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido.106. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interação social específica.107. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padrão comum que se sobrepõe a possíveis diferenças entre elas.108. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade física entre as pessoas pressupõe a interação social, que prescinde da troca de influências entre essas pessoas.109. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relações Humanas são interações entre pessoas em circunstâncias sociais específicas e recorrentes.110. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicológicos e sociais determinam a forma de interação social do grupo.

(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relações depende das atitudes de cada um, ou seja, da comunicação e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os itens que se segue.111. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas é importante para se garantir a eficiência na prestação de serviços.112. A comunicação, quando visa ao entendimento mútuo, tem um papel primordial nas relações humanas.113. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem em diversas situações. Essa característica, normalmente, facilita a comunicação interpessoal.114. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando há amizade entre os envolvidos.115. O uso de franqueza nas relações humanas é a atitude mais adequada, mesmo que possa causar constrangimentos, pois demonstra autenticidade.

GABARITO Bloco 31. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E 10. E 11. C 12. E 13. E 14.C 15. C 16. E 17. E 18. C 19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24. C 25. E 26. C 27. E 28.E 29. C 30. C 31. C 32. E 33. C 34. C 35. C 36. C 37. E 38. E 39. E 40. C 41. C 42.E 43. E 44. C 45. C 46. C 47. C 48. EEEC 49. B 50. C 51. C 52. E 53. E 54. C 55.C 56. E 57. C 58. C 59. C 60. E 61. E 62. E 63. E 64. C 65. E 66. C 67. C 68. E 69.C 70. C 71. E 72. C 73. C 74. E 75. E 76. C 77. C 78. C 79. C 80. E 81. C 82. C 83.C 84. C 85. E 86. C 87. C 88. E 89. C 90. CCC 91. E 92. E 93. C 94. E 95. E 96. C 97.C 98. C 99. C 100.C 101.C 102.C 103.E 104.C 105.E 106.C 107.E 108.E 109.E 110.C 111.C 112.C 113.E 114.E 115.E

Bloco 4(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Acerca da qualidade no atendimento ao público prestado pelos servidores públicos, julgue os itens subseqüentes.01. Uma conduta flexível em situação de atendimento ao usuário deve ser evitada, em contextos de regras e procedimentos institucionais, mesmo que seja possível uma adequação que conduza à satisfação do usuário.02. A unidade e a uniformidade nos procedimentos de atendimento ao público contribuem para a eficiência e a qualidade da prestação de serviços.

Page 56: Atendimento Wander Léo

03. As distorções de comunicação que ocorrem entre o atendente e o usuário do serviço público são devidas a conduta emocional inadequada de ambos em relação, inclusive, à mensagem.04. Os procedimentos no atendimento aos usuários caracterizados pela cortesia e atenção buscam preservar a boa imagem organizacional.

(CESPE/Unb Técnico Administrativo/TJDF/2008) Do outro lado do balcão, o funcionário tem dificuldades para explicar ao inquieto cliente que não é ele que faz, por exemplo, as leis do país ou as normas da instituição, que ele não dispõe da informação desejada; ou ainda, que ele não sabe porque o terminal de computador está fora do ar. A situação do funcionário é, nesses casos, extremamente incômoda, pois os valores organizacionais do tipo “o cliente sempre tem razão” ou o “funcionário é a imagem da instituição” não deixam impune qualquer tentativa de desabafo. As relações sociais de tensão e de conflito como o público transformam o atendente em uma espécie de “páraraios afetivo”, destinado a captar as descargas emocionais do cliente. M.C. Ferreira. Serviço de atendimento ao público: O que e? Como analisá-lo? Esboço de uma abordagem teórico-metodológica em ergonomia. Internet: www.unb.br/ip/labergo/sitenovo (c/ adaptações) Considerando a situação apresentada no texto acima, julgue os próximos itens.05. O cenário descrito ilustra uma situação que pode contribuir para a formação de uma imagem precária do serviço de atendimento ao público perante a opinião pública.06. A situação de atendimento ao público pode ser considerada como a porta de entrada para uma série de problemas que afetam a qualidade do serviço prestado pela instituição.07. Uma adequada comunicação entre atendente e usuário, sem ruídos e idéias preconcebidas de ambas as partes, pode minimizar a repercussão de conflitos.08. O servidor que não ouve as reclamações do usuário do serviço público apresenta comportamento de objetividade e discrição para com ele.09. Na situação descrita no texto, as dificuldades apresentadas decorrem da organização do trabalho pela instituição

(CESPE/Unb Técnico Administrativo/TJDF/2008) Uma servidora, cedida via convênio para outro órgão solicitou, na unidade de gestão de pessoal, uma cópia do seu contracheque para resolução de problemas pessoais. Ao ser atendida, foi informada que as cópias dos contracheques se encontravam disponíveis na Internet e que o órgão de pessoal não possuía mais a obrigação de fornecê-las ao servidor. Ela foi informada, ainda, que o acesso aos contracheques pela Internet seria realizado a partir de uma senha e pelo cadastro de um e-mail correspondente. O e-mail cadastrado para a servidora estava errado e, por isso, seria necessário alterá-lo para a realização do procedimento de cadastro de senha e obtenção do acesso. A servidora passou a reclamar muito das dificuldades implementadas pelo órgão público para que ela obtivesse o contracheque e da qualidade do atendimento recebido. Após ouvir atentamente a servidora, solicitar que ela se acalmasse e adverti-la da possibilidade de desacato, o atendente se dispôs a imprimir o documento para ela. A partir da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens a seguir.10. O caso apresentado ilustra como o atendente pode se ver na situação de ter de ouvir reclamações contundentes e precisar manter atitude cortês. Entretanto, existem limites que, se ultrapassados pelo usuário, configuram desacato à autoridade do servidor público no exercício de sua função.11. O estabelecimento de prioridades no contexto de atendimento ao público acirra a ocorrência de conflitos.12. O servidor público, quando estiver diante de duas opções, deve escolher sempre a melhor e a mais vantajosa para o bem comum.13. O comportamento do atendente demonstrou falta de presteza e de cortesia para com a servidora cedida.14. Ao entregar a cópia do contracheque à servidora cedida, o atendente infringiu as normas que regem o serviço público porque retirou, sem estar legalmente autorizado, documento pertencente ao patrimônio público.

Considere a seguinte situação: 15. Um usuário, ao ser atendido em uma instituição pública, recebeu as informações solicitadas, de maneira pouco atenciosa por parte do atendente, o que causou descontentamento e queixas a respeito do atendimento. Nessa situação, a queixa é improcedente, pois o tipo de contato estabelecido pelo atendente, ou seja, com desatenção ao usuário, não caracteriza uma falha no atendimento no local de trabalho.16. Alexandre, gerente de atendimento de um órgão do Poder Judiciário, pauta sua gestão nos princípios de confiabilidade e fidedignidade da informação, atenção e cortesia nas relações interpessoais, discrição e objetividade no tratamento das necessidades dos clientes e rapidez no atendimento. Nessa situação, é correto afirmar que os princípios que norteiam a conduta de Alexandre, como gestor, conferem eficiência e eficácia no atendimento ao público.17. Vera, servidora pública, exerce atividades de atendimento ao público em uma unidade do TRT. Vera conhece muito bem o funcionamento do seu setor de trabalho, procura manter-se atualizada com relação às inovações envolvidas em suas tarefas e está sempre bem-humorada, atendendo as pessoas com cordialidade e presteza. Nessa situação, o comportamento profissional apresentado por Vera é de alta qualidade.18. Marcos, técnico judiciário, trabalha no atendimento em um ambulatório. De modo geral, a clientela atendida por Marcos tem urgência do serviço e, na maioria das vezes, apresenta-se impaciente com a rotina estabelecida para a execução desse trabalho. Nessa situação, para Marcos prestar um bom atendimento, não basta sua habilidade de boa comunicabilidade, boa apresentação pessoa e cortesia; ele dever ter atitude de discrição e conduta de tolerância com a clientela.

19. Julgue os itens abaixo, relativos às técnicas de atendimento ao público.I. Um atendimento de qualidade mantém a imagem da organização valorizada.II. Um atendente que adota uma atitude impessoal tende a comprometer a relação que se desenvolve de início com a pessoa atendida.III. O nível de atenção dispensado no atendimento deve variar de acordo com o aspecto socioeconômico do público atendido.IV. No atendimento de orientação, quanto ao preenchimento de formulários, a comunicação verbal agregada à gestual dificulta a compreensão ao público. A quantidade de itens certos é igual a:a) ( ) 1. b) ( ) 2. c) ( ) 3. d) ( ) 4.

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST) Julgue os itens seguintes, relativos à qualidade de atendimento ao público.20. A queda do padrão de qualidade do atendimento ao público pode comprometer a imagem e a eficácia dos serviços de uma organização.21. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestação de Informações são os principais indicadores da perda de qualidade do serviço de atendimento ao público.

(CESPE/Unb Atendente de Recepção/TJBA) No campo das relações humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemática, exigem, para a sua solução, o equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relação aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue o item que se segue.22. As relações humanas serão favorecidas se as pessoas se convencerem de que tanto elas próprias quanto as demais são imperfeitas. Assim, atitudes de tolerância e de compreensão devem disciplinar o comportamento das pessoas nas organizações.

O atendimento ao público é um canal especializado por meio do qual a organização expressa o que oferece à sociedade. A propósito desse assunto, julgue os itens a seguir.23. É atribuição do atendente buscar formas possíveis de solucionar dificuldades do cliente em sua relação com a organização.

Page 57: Atendimento Wander Léo

24. Para bem atender às necessidades do público, é imprescindível que o atendente conheça detalhadamente cada setor da organização.25. Para suprir eventuais falhas de informação, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informativos e resoluções da sua organização.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polícia Federal) No que se refere à qualidade do atendimento ao público, julgue os itens seguintes.26. Para o bom atendimento ao público, são necessários conhecimentos e habilidades, que podem ser treinados, adquiridos ou desenvolvidos.27. Em um atendimento de qualidade, busca-se satisfazer o público, tornar o atendimento gratificante apenas para quem o executa e manter valorizada a imagem da organização.28. A qualidade do atendimento é definida, principalmente, pela quantidade de informações que o atendente detém, pela presteza e urbanidade apresentados.29. Existem diferentes tipos de usuários, mas a maneira de se relacionar com eles deve ser sempre a mesma, pois as relações no atendimento ao público são padronizadas.

GABARITO Bloco 41. E 2. C 3. C 4. X 5. C 6. C 7. C 8. E 9. C 10. C 11. E 12. C 13. E 14.E 15. E 16. C 17. C 18. C 19. CCEE 20. C 21. E 22. C 23. C 24. E 25. C 26. C 27.E 28. C 29. EX - Item anulado pela bancada do CESPE.

12. GESTÂO DA QUALIDADE

Gestão de ProcessosFalar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são:* Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida.* Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema.* As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara.* Maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores. Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”.Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:*Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?* Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?* Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...O Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de Negócio (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

Page 58: Atendimento Wander Léo

BPM: visão Tecnologia da InformaçãoA utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com

que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.

O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição.A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando determinada tarefa, o quanto está atrasando e com que frequência isso ocorre; o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como conseqüência disto, fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las, sem preocupar-se com para onde devem enviá-la, por exemplo, dado que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Além disso, podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.

BPM: visão Gestão de NegóciosNos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos.Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experiências duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização de custos etc.Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido, envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração. Por último, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade.São todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma empresa, ai incluímos as ferramentas necessárias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.O papel das pessoas no BPMUma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas.AutomaçãoA automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatiza processos, rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.ModelagemA modelagem de processos é feita no próprio BPMS. Alguns destes seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notação trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização.SimulaçãoApós o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.ExecuçãoA execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (Business Rules) pré-estabelecidas.ControleO controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhes dos processos.

Page 59: Atendimento Wander Léo

OtimizaçãoA otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeição.

“Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.”

Definição de ProcessosO que são Processos?

• Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;

• Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado;

• Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:

• Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes;

• Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico;

• Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.

Há outras maneiras de entender o que são processos:

• Processos na execução de programas – em computação, um processo é um evento ou estágio de execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados.

• Processos de Desenvolvimento de Software – é uma seqüência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar software:

• Análise de requisitos;

• Programação;

• Testes;

• Homologação;

• Implementação;

• Outros.Processos OrganizacionaisSão atividades coordenadas que envolvem:

• Pessoas;

• Procedimentos;

• Recursos;

• Tecnologia.Processos de NegócioUm processo de negócio consiste de cinco elementos:

• Tem seus clientes;

• É composto de atividades;

• Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;

• Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas;

• Freqüentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.

Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gestão de Processos:

• 1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber “para que a Organização existe”, qual a sua missão ou negócio;

• 2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes;

• 3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;

• 4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes;

• 5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.

Page 60: Atendimento Wander Léo

Hierarquia dos Processos:O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão, conseqüentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos.

Metodologia de Modelagem e Mapeamento de ProcessosO termo metodologia é formado pela fusão de método e lógica.Metodologia é a forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado atual – “como está” (as is) passando pela idealização do melhor cenário “como deveria ser” (should be) até a proposição da implementação mais adequada – “como será” (to be).Toda a metodologia com foco em Análise e Mapeamento de Processos tem como base a modelagem do negócio.A metodologia mais adequada consiste em oito etapas inter-relacionadas, encadeadas de forma sistêmica, visando a permitir, primeiramente, uma visão global da organização (macroprocesso) e depois, uma visão particularizada de cada setor da organização (processo).As seguintes etapas fazem parte da metodologia:

• A. análise de requisitos;

• B. construção do modelo;

• C. análise de processos;

• D. simulação;

• E. reengenharia;

• F. documentação dos resultados / produtos parciais e finais;

• G. divulgação;

• H. gestão dos processos – monitoramento.

Conceitos

• Simulação de processo – Criação de cenários para mensurar os impactos gerados pela variação de aspectos comportamentais inerentes ao funcionamento do processo. A interpretação dos resultados gerados poderá sugerir a adoção de medidas para a melhoria do processo.

• Modelo – É a representação da realidade através da construção de diagramas, protótipos, ou qualquer recurso que permita visualizar o funcionamento do objeto a ser estudado, permitindo compreensão de suas características e simulação do comportamento submetido à ação de eventos programados.

• Modelo de Negócio – É a representação gráfica da estrutura funcional da organização, com foco na dinâmica de seus processos, atividades, recursos e procedimentos operacionais necessários ao desempenho de seu core business.

• Modelo de Processo - Visão de cada processo através da construção de diagramas com a contextualização funcional do processo em seu “ambiente”, descrita em forma de objetos – figuras utilizadas para diagramação – e seus relacionamentos representados por “conexões” com outros processos ou entidades internas/externas ao negócio.

Benefícios do uso de Modelos:

• Entendimento conjuntural do negócio – missão, estrutura, políticas, ambiente, potencial de crescimento, objetivos e estratégia mercadológica;

• facilitar ações de melhoria para fortalecer a vocação da organização;

• aderência dos processos à estratégia empresarial adotada;

• identificação das interdependências entre processos;

• avaliação de requisitos;

• promover mudanças do enfoque da gestão permitindo a gestão por processos;

• garantir eficiência funcional à organização;

• estruturação da engenharia do negócio;

• reforçar a colaboração e a integração entre processos e pessoas;

• identificação das unidades de negócio (automatização operacional);

• dar suporte ao Planejamento Estratégico;

• fortalecer o vínculo entre processo de gestão e sistemas de informação.Existem vários Frame Works de levantamento para a Modelagem e Mapeamento de Processos, um modelo que achamos bem objetivo e simples é baseado nos 5W1H:

Page 61: Atendimento Wander Léo

“Check List 5W1H para conhecimento do processo”

• Who (Quem) / Responsabilidades

• • Quem é o cliente / usuário / beneficiário do processo?

• • Quem executa?

• • Quem gerencia?

• • Quem fornece?

• • Quem participa das decisões?

• What (O Que) / Etapas

• • Quais são as entradas do processo?

• • Quais são as saídas?

• • Quais são os indicadores?

• • Quais são as metas?

• • Quais são os recursos?

• • Quais são os problemas?

• • Quais são os Métodos / Tecnologias empregados?

• When (Quando) / Tempo

• • Quando é planejado o processo?

• • Quando é executado?

• • Quando é avaliado?

• Where (Onde) / Local

• • Onde é planejado o processo?

• • Onde é executado?

• • Onde é avaliado?

• Why (Porque) / Justificativa

• • Porque / Para que esse processo existe?

• How (Quanto) / Método

• • Quanto/Como é planejado o processo?

• • Quanto/Como é executado?

• • Quanto/Como é avaliado?

• • Quanto as informações são registradas e disseminadas?

• • Quanto/Como é avaliada a satisfação do cliente?

• • Quanto/Como está o desempenho do processo?

Qualidade Total e Gestão de Processos – Convergência e Alinhamento

Por Maurício A. Santos, ProcessMindMais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organização a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia.Em alguns casos até, as duas disciplinas tem sido gerenciadas como uma atividade única, uma vez que ambas tem o mesmo objetivo: a melhoria da performance empresarial a partir da melhoria de seus processos, tornando a administração dos negócios mais transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa.

A Evolução da Gestão de Processos

Page 62: Atendimento Wander Léo

Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gestão de processos, tendo seu início na década de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior força a partir das décadas de 80 e 90, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgação das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresas de um sistema de gestão da qualidade.O foco da gestão da qualidade então era a padronização dos processos de trabalho e sua análise criteriosa visando a melhoria contínua dos mesmos. Desta forma, as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, mais que geravam mudanças rápidas no dia-a-dia de algumas áreas.A 2a onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 90, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado, já buscando uma visão multi-funcional destes processos, isto é, o processo que passa por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo maior de implantação com riscos também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de processos em andamento.Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do negócio. Esta 3a onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de análise, mas sim como um programa contínuo de gestão. Nesta terceira onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como também na execução e monitoramento do desempenho dos processos.

Qualidade Total Gestão de Processos

Foco Análise e melhoria contínua Gestão: implantação de melhorias e medição de resultados

Escopo Sub-processos e atividadesVisão de todo o portfólio, desde os macro-processos e processos

MudançaRápidas, em tempo curto e de baixo risco, envolvendo equipe operacional

Graduais, a partir do monitoramento dos processos, envolvendo gestores e liderança

Modelo de Negócio

Poucas mudanças no modeloModelo matricial: estrutura e processos. Nova cultura de trabalho

Ferramentas Ferramentas da qualidade Ferramentas de mapeamento

Tecnologia Ferramentas de análise estatística (CEP) Ferramentas de automação de processos (BPMS)

As 3 OndasRecursos:A primeira geração se concentrou nos recursos:Nas décadas de 50 à 60, a ênfase foi nos recursos materiais. O objetivo primordial era otimizar o uso de recursos consumidos pelos processos. Nesta fase foi criado sistemas de planejamento da necessidade de material (MRP), que equacionaram a programação de matérias-primas e partes de componentes usados na produção de produtos acabados.A segunda geração do MRP, MRP 2, generalizou estes sistemas para incluir recursos “fixos” tais como usinas ou fábricas, equipamentos e operários. Embora ultrapassados pelos padrões atuais, o MRP2 continua a ser a tecnologia básica para muitos fabricantes. Organização: A segunda geração se concentrou na organização: Nas décadas de 70 à 80, a ênfase foi a organização. O objetivo foi trocar as estruturas hierárquicas rígidas para estruturas dinâmicas e horizontais que pudessem se reagrupar rapidamente em resposta às necessidades.Além da eliminação de alguns níveis, como : gerência de nível médio e cargos de staff e inicio da terceirização em muitas atividades, como: segurança, limpeza, entregas e etc.A reorganização ainda é visualizada por muitas empresas como a chave para maior rentabilidade, e os esforços maciços de “downsizing” continuam em muitas empresas.Processo: A terceira geração concentra-se no processo:Na década de 90, terceira onda, a ênfase agora é o processo. Começou com a “Reengenharia de Processos de Negócios [BPR], que foca na redução de custos, na melhoria de processos de forma radical para que a empresa obtenha maior vantagem competitiva. Atualmente a Gestão por Processo (BPM), que podemos considerar uma evolução em relação a BPR e que é uma abordagem menos radical, se tornou uma abordagem sendo adotada por muitas empresas.

Page 63: Atendimento Wander Léo

Convergência de ConceitosOs programas de gestão da qualidade tem seu fundamento principalmente nas normas ISO 9000 que, a partir de sua versão divulgada em 2000, já diz em sua introdução: “Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos deste.”Mais adiante no item 4.1 é colocado em seus sub-itens: “A organização deve identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.”Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparação e certificação pela norma, a empresa está galgando os primeiros passos para a implantação da gestão de processos.E o principal ponto de convergência dos trabalhos é um só: a análise dos processos com foco nas necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos.Isto está bem fundamentado também pelo Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, no qual a gestão de processos é um dos critérios para se implantar este modelo. O Caderno de Excelência – Critério Processos diz: “A identificação e o mapeamento dos processos apóiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis,.. obtendo-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a evolução do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias.”

Necessidade de AlinhamentoComo se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão de processos convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da empresa. O que muda são somente as características do trabalho: escopo do processo, metodologias, ferramentas de análise e mapeamento, tecnologia utilizada etcPorém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e processos ainda são conduzidos separadamente nas empresas, estando a Qualidade Total sob responsabilidade normalmente da área da Qualidade ou Recursos Humanos e a Gestão por Processos sob a responsabilidade da Manufatura ou mesmo da área de Tecnologia da Informação.Esta situação nos leva muitas vezes a depararmos com situações em que o mesmo processo está sendo analisado tanto pela área de qualidade como de processos, envolvendo os mesmo usuários.A tendência, acredito, é que ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com isto consegue-se fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos, o que possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de que forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo:

• Trabalhos de melhoria contínua visando eliminar retrabalhos e gargalos;

• Redefinição de processos que já não estão aderentes às estratégias do negócio;

• Automação de processos, na busca por maior agilidade e produtividade.

ConclusõesFica claro que a gestão da qualidade e dos processos são disciplinas totalmente complementares e tem um papel estratégico para a organização, devendo ser tratadas com o máximo de seriedade. Se não houver uma única coordenação na estrutura da empresa sobre elas, deve haver uma boa comunicação entre as áreas gestoras para que as iniciativas de qualidade e processos não sejam redundastes.Acreditamos que, implantando-se os programas de qualidade e processos com comprometimento e foco nos resultados desejados, mais do que ter sua operação sob controle, será possível às organizações alcançar novos patamares de excelência e a tão desejada satisfação de seus clientes.

O que é Gestão de Processos?Princípios para a Gestão de Processos

• Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;• Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;• Reduzir a variabilidade;• Reduzir o tempo de ciclo;• Simplificar através da redução do número de passos ou partes;• Aumentar a flexibilidade de saída;• Aumentar a transparência do processo;

Page 64: Atendimento Wander Léo

• Focar o controle no processo global;• Introduzir melhoria contínua no processo;• Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento);

• Fazer benchmarking.

A Gestão por Processos consiste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que estão envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da empresa, necessários para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eficiência da logística. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes processos é mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas interagem entre si. Há vários tipos de processos como os processos-chave, processos de apoio e sub-processos. Processos comuns incluem:- Compras: Assegura que os materiais e equipamentos necessários para a produção estejam disponíveis.- Desenvolvimento de produtos: Planeja novos produtos e serviços para os seus clientes ou a melhoria dos já existentes- Produção: Criação dos produtos e serviços- Entrega do pedido: Recebimento de pedidos dos clientes, assegurando que estes serão devidamente atendidos.- Distribuição: Distribuição pontual dos produtos aos clientes- Suporte ao cliente: Fornecer assistência para os clientes após a compra. Quanto mais você promove os seus processos, maior é o seu potencial. Para garantir o continuo desenvolvimento e melhoria dos seus processos, você deve considerar alguns pontos importantes.- Os objetivos devem ser claros e mensuráveis- Forte comprometimento da alta gerência e dos funcionários é essencial- Seus funcionários são ótimas fontes de informação. Envolvê-los, cria um forte comprometimento e assegura a aceitação para as mudanças propostas.- A comunicação é fundamental para gerar envolvimento, comprometimento e o acerto das metas.Construir um modelo orientado a processos pode resolver muitos problemas que estão escondidos no modelo tradicional. Um modelo de processo é desenhado para auxiliar as pessoas envolvidas, a entender o ambiente e a sua participação nela. Construir este modelo requer trabalho em equipe, garantindo que todo o conhecimento disponível será utilizado no modelo. Um modelo básico pode consistir de apenas atividades especificas, passos, funções organizacionais, informação e material. O modelo pode também conter mensagens sobre problemas potenciais nos processos, idéias para melhoria e outros comentários.Outro ponto importante é a documentação. Documentar todo o processo ajuda na comunicação através da empresa. O grande desafio é manter a documentação em dia e acessível para todos.

BenefíciosA grande vantagem da orientação aos processos é que isso ajuda na compreensão de como as coisas são realmente feitas, revelando problemas, gargalos e ineficiências que podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente: A Gestão por Processos pode ajudá-lo também na:- Redução dos prazos- Redução de custos- Melhoria da eficiência interna- Melhoria na qualidade geral- Aumento da satisfação dos seus clientes e funcionários

Redesenhando ProcessosO máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo).À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco. Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:

1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.

Page 65: Atendimento Wander Léo

2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.

3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas.Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:

1. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente.

2. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.

Fluxo de ProcessosComo descrever o processo certo, que será objeto do esforço de melhoria radical? É melhor começar com uma definição simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor.Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funções, é bem possível que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe de mais do que um processo.Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho estão ligados por “fluxo”. Fluxo é o que transforma o processo em uma entidade estática, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinâmico. Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e crescimento:

1. O processo de confecção do produto,

2. O processo de geração de pedidos,

3. O processo de execução de pedidos, e

4. O processo de atendimento ao cliente.Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas características:• Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em seqüência, ou às vezes em conjuntos de tarefas,

operações ou funções executadas simultaneamente ou seqüencialmente.• Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou

eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas.O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.

Os níveis de processosAo considerar os processos identificados em diferentes áreas de atividade, podemos ver como a nossa definição abrange um espectro de processos, que vão desde um pequeno número de etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para outro processo, até o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo. Com efeito, toda a operação de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a definição de processo dessas dimensões, contudo, seria complicada demais. Portanto, para fins de análise, é mais conveniente decompor a “árvore genealógica” de processos da empresa em processos de dimensões manejáveis.O primeiro passo é descer para o nível dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Logo se percebe que este nível também é demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma análise rápida; assim, é preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, é no terceiro ou quarto nível da árvore genealógica que se situam os processos cujo tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nível, os processos consistem geralmente, mas não sempre, na geração de produtos para clientes internos.

Tempo do ciclo do processoA maximização do valor para o cliente, a discussão sobre processos de negócios precisam quase sempre ser aperfeiçoados ou redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejável.Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princípio são criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente. No começo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptação, à medida que se ganha experiência, o que aumenta sua eficácia no ambiente organizacional específico em que se encontram. Essas mudanças costumam ser de menor importância e construtivas.Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano também muda para solucionar os problemas que vão surgindo. Essas mudanças tornam-se mais sérias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas já não é eficaz como antes.

EficáciaO processo começa a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas funções. Começa a haver ambigüidade de responsabilidade e autoridade. A redundância de etapas, torna-se comum.Se essa evolução for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hábil, ele poderá entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a eficácia original. É muito comum o gerente acreditar que não tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma providência eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes.A evolução continua, porém, com um numero muito grande de redundância e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial.

Tipos de ClientesOs clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que não sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. É preciso Ter habilidade para monitorar as mudanças no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar.As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas essa crença vem da experiência adquirida através dos anos e manipuladas para adequar-se às limitações da empresa.

Page 66: Atendimento Wander Léo

Análise de ValorO valor para o cliente é o quociente entre “O que o cliente obteve” e “O que custou para o ele”.Se nós superarmos o Valor Mínimo Aceitável dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mínimo Aceitável, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nível e nada mais, poderemos sobreviver.O Valor Mínimo Aceitável, é determinado por diversos fatores:• A base de experiência do cliente com um setor, um produto ou um serviço;• A base geral de experiência do cliente com mercadorias e serviços;• O que está fazendo a concorrência no setor, grupo de produto ou serviço;• Qual o efeito de limitações tecnológicas na fixação do limite superior.A pesquisa de Valor para o Cliente não é um pesquisa de satisfação, ela se distingue sobres vários aspectos:• Não se concentra apenas nos clientes atuais• Pede comparações entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes.• Ela não pergunta apenas o que é importante para os clientes, mas também, qual a importância de cada item.• Ela dá aos clientes, oportunidades não dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nível macro e micro.• Sua finalidade é desenvolver oportunidades específicas de ação.

MediçõesFixar metas mensuráveis, desafiadoras e viáveis é sempre uma tarefa difícil, mas que se torna mais fácil com o passar do tempo, à medida que os integrantes do Comitê Diretor adquirem experiência e confiança no que é possível realizar mediante o redesenho. Os resultados de avanço radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um processo não foi submetido a esforços de melhoria e está implementado há vários meses, essa proporção de melhoria deve ser prontamente alcançável.A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes é identificada até nos dados preliminares disponíveis para a avaliação das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um terço desde o recebimento da ligação do cliente, até o encaminhamento do pedido ao local da fábrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de trabalho real é apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%. Gestão de ProcessosHá uma série de processos que são essenciais para a gestão da empresa, mas que, aparentemente, não atendem aos requisitos de agregar valor porque não transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente não está disposto a pagar por elas. Você poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado. O envio de uma fatura é um bom exemplo. Será que os clientes se importam se você envia uma fatura para eles? Eles estão dispostos a pagar por isso? Surpreendentemente, a resposta é sim.Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contém etapas que não agregam valor. Essas etapas são consideradas um desperdício, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente.

"A Importância da Gestão de Processos" - Entrevista com o Prof. Luiz Barbieri O Professor e Consultor Luiz Barbieri é uma autoridade em um dos temas mais relevantes para as organizações na atualidade: Os Processos Organizacionais. Seja na sala de aula, cursos in company ou através de seu trabalho em Consultoria Técnica, realizado por sua empresa INFOBARBIERI , Luiz está cada vez mais convencido de que os Processos são essenciais para o ambiente empresarial na atualidade. Nesta entrevista ao site, Luiz Barbieri, explicou gentilmente as principais novidades nesta área.

Como Definir um Processo?Prof. Luiz Barbieri- Existem diversas definições de processos por diversos autores e metodologias de Gestão de Processos. A mais comum e mais completa na minha opinião é a definição da norma NBR ISO 9001:2000 " Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).

Por que os Processos são importantes para todas as organizações?Prof. Luiz Barbieri- É fato que desde as primeiras iniciativas formais para a organização de agrupamentos empresariais, os pensadores imaginaram formas de administração hierárquicas, de acordo com o funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturas organizacionais são representadas pelos famosos organogramas. Na Gestão de Processos é feito um mapeamento de todas as atividades da organização. Para conhecer seus processos e após modelagem e otimização dos mesmos, elaborados. Se a melhor estrutura em uma visão horizontal, priorizando o fluxo de trabalho e não a hierarquia, transformando os silos comumentes encontrados em uma estrutura enxuta e integrada capaz de responder as demandas do mercado com eficiência e eficácia. Logo, por uma questão de sobrevivência e foco no negócio. Conhecer seus processos é uma necessidade de toda e qualquer organização de qualquer segmento e porte.

O Que é Redesenho de Processos?Prof. Luiz Barbieri- Redesenho de Processos é uma etapa após o mapeamento de processos (AS IS- Denominação da situação atual). Após a fotografia da situação atual dos processos da empresa, a equipe de analistas de processos, em conjunto com os responsáveis pelos processos irão buscar o melhor fluxo de trabalho, a fim de otimizá-lo. Para tal, muitas vezes as organizações optam por adotar sistemas integrados como o ERP( Enterprise Rsource Planning), que são sistemas de gestão integrados baseados na Gestão de Processos com funcionamento em módulos capazes de atender todas as unidades organizacionais da empresa. Em estrutura menores, as organizações podem optar por uma simples automatização de algum processo específico, visando ganhos de tempo e produtividade. Logo, para se obter êxito na etapa de Redesenho de Processos (TO BE - Denominação para a situação futura), é fundamental conhecer profundamente o negócio e os processos atuais da empresa, conhecer as ferramentas de TI que possam auxiliar a organização na implementação de sistemas e melhorias nem sempre sistêmicas mas que podem gerar aumento de produtividade, qualidade e ambiente de trabalho mais adequado para a execução de atividades.

Quais os conhecimentos necessários para consolidar os processos de uma empresa?Prof. Barbieri - É necessário conhecer as técnicas e metodologias existentes no mercado da antiga disciplina Organização e Métodos e da atual Gestão de Processos. Dominar alguns dos softwares disponíveis do mercado para o desenho e redesenho de processos, além das diversas ferramentas aprendidas na graduação de Administração de Empresas e em cursos de Gestão de Processos, que são fundamentais para para as etapas de levantamento e proposição de um novo processo: Matriz GUT, Diagrama de Pareto, 5W2H, Fluxograma, Metodologia IDEF, Normatização, Indicadores de Desempenho e Acompanhamento dos Processos, Benchmarking, Brainwriting, Folha de Verificação, Brainstorming, Diagrama de Contexto, Check List etc.O mercado neste segmento está crescente e carente de profissionais que possuam experiência e perfil necessário para atuar como Analista de Processos. São diversas vagas disponíveis sem profissionais qualificados. Como perfil necessário, costumo dizer que o profissional da área deve possuir atitude interrogativa, competência conversacional, criatividade, ser bom vendedor, ter ética, humildade e saber pelo menos ler e escrever em inglês.

Page 67: Atendimento Wander Léo

O que é BPM ?Prof. Luiz Barbieri-BPM_ Business Process Management, é um modelo de gestão, porque pretende maximizar o desempenho de um determinado processo ou processos. Obriga a olhar o Processo de forma horizontal, independentemente da Organização (unidades de estrutura da mesma entidade ou mesmo diversas entidades distintas por onde passa o processo), a representá-lo desde seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. O Processo é representado como uma seqüência ou árvore de unidades de trabalho mais elementares, com respectivos caminhos de execução e registros de informação, todos determinados pelas regras em vigor. É uma plataforma tecnológica porque é sobre ela que vão ser desenhados os processos, seus subprocessos e respectivos fluxos de informação. É esta plataforma que vai permitir o Workflow e a colaboração dos diversos intervenientes, quer estejam perto quer estejam geograficamente distantes.A Cultura da Gestão por ProcessosA Gestão pro Processos é um tema que tem despertado crescente interesse das empresas. Ainda imaturo, o mercado está respondendo aos esforços educacionais oferecidos pelos fornecedores destas soluções.Entretanto, ainda são grandes os obstáculos à maturidade deste tipo de aplicação.A falta de um efetivo conhecimento sobre este conceito e a análise focada exclusivamente nas features dos produtos que são disponibilizados pelos fornecedores são fatores preponderantes na formação de uma opinião distorcida sobre os benefícios advindos de uma gestão por processos. Some-se ainda a profusão de soluções que estão sendo apresentadas, muitas delas criadas para outras finalidades e agora vestidas com uma nova roupagem de marketing, sobrepõem conceitos e dificultam o entendimento pelos avaliadores.Este pequeno ou inexistente embasamento teórico pode ser explicado pelo pequeno alinhamento do ambiente acadêmico com o conceito de Gestão por Processos. Esta mudança seria fundamental para a criação de um ambiente mais receptivo ao conceito, pelo C-Level ( CEO, CIO, etc ) das empresas. Neste sentido, ainda não é suficientemente claro para as academias, a existência de uma camada independente enquanto solução de software, visto que gerir processos e integrar aplicações sempre foi um produto secundário de projetos apresentados pelos fornecedores de ERP’s e não era tratado com a devida importância.Despertar os executivos de negócio para a importância da Gestão por Processos pode ser uma tarefa ingrata, pois processos ainda são vistos com um quê de negligência, como uma atividade menor, menos importante. Diariamente, mais e mais empresas estão adotando de forma silenciosa, a Gestão pro Processos. Estas empresas elegeram executivos de carreira para gerir macro-processos fundamentais. Elas mudaram o foco dos seus sistemas de aferição de objetivos das unidades para objetivos dos processos e basearam seus sistemas de remuneração diretamente sobre a performance dos seus processos. Também alteraram a maneira como recrutaram e treinaram seus colaboradores, com ênfase nos macro processos e não nas pequenas tarefas. E ainda trabalharam em mudanças pequenas, porém fundamentais, na sua cultura. Por fim, estes executivos vão assumir gradativamente o controle do orçamento destinado a melhoria dos seus macro-processos, uma vez que estes detêm o conhecimento sobre seus pontos fracos em toda sua extensão, podendo investir os recursos da empresa com muito mais propriedade.Já na área de tecnologia, a negação da existência da camada de aplicações destinada a gestão dos processos, promovida por alguns executivos de TI, vai segurar esta onda, talvez por tempo demais. Este perfil de executivo, cujo enfoque está voltado exclusivamente para a idéia de que a área de sistemas deve aprisionar os processos de negócio conforme aquilo que seus pacotes de gestão permitem, vai demandar um atraso da empresa perante seus concorrentes. Um registro interessante é que atualmente existe uma grande preocupação na adoção de metodologias voltadas para a governança, e as áreas de TI despontam como agentes desta demanda, como ITIL, COBIT, PMI e outras. Fica claro que sua implementação demanda um amplo conhecimento dos processos da empresa, suas implicações, seus custos e os recursos disponíveis para implementá-los. Gerir estes processos é, em síntese, gerir o negócio, seja o enfoque restrito a TI ou não, como ficou evidenciado pela SARBANES-OXLEY.A empresa orientada a processos é com certeza uma tendência irreversível. Implementar o conceito de Gestão por Processos pode ainda necessitar a quebra de alguns paradigmas internos, mas, alinhar-se a este pensamento, será uma etapa importante para todos os executivos, em todas as áreas.

Parte 2 – Como tudo começou... a Teoria dos Sistemas

A Evolução da Administração:1º bloco - Mecanicista1903 - Administração Científica (nas Tarefas) - Taylor* Racionalização do trabalho no nível operacional (Taylor, Adam Smith, Henry Ford – Tempos Modernos)* Alguma pesquisa científica, principalmente com base na observação.1909 - Teoria da Burocracia (na Estrutura) - Weber* Organização Formal Burocrática, Racionalidade Organizacional* Divisão do trabalho, hierarquia, especialização, meritocracia, normas e procedimentos, racionalidade.Foi trazida das obras de MAX WEBER; preocupado com os aspectos internos e formalidades de um sistema fechado, na divisão do trabalho, no poder da autoridade, na imposição de regras e disciplina. Buscando um caráter racional, legal, impessoal e formal para a máxima eficiência. Com essa teoria inicia-se a crítica da organização burocrática. 1916 - Teoria Clássica (nas Tarefas e Estrutura) - Fayol* Organização Formal, Princípios Gerais da Administração, Funções do Administrador (Fayol), Tempos e Movimentos.2º bloco - Humanístico1932 - Teoria das Relações Humanas (nas Pessoas) – Elton Mayo* Organização Informal, Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica de Grupo.Nessa teoria a maior preocupação era o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos participantes dos grupos sociais que determinam o comportamento individual. O que era válido para uma organização humana era válido para as demais.1947 - Teoria Estruturalista (na Estrutura)* Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal, Análise Intra-Organizacional e Análise Interorganizacional.O conceito de organização e do homem são amplificados numa tentativa de integração entre as abordagens clássicas e humanisticas a partir de uma moldura da Teoria da Burocracia. Os Estruturalistas desenvolvem análises comparativas das organizações facilitando a localização de características organizacionais.1951- Teoria dos Sistemas (ambiente) - Bertalanfy* Sistemas existem dentro de sistemas (átomo – molécula – células – tecidos – órgãos – organismos – colônias)* Organizações devem ser sistemas abertos.Ela desenvolveu ampla visão de organização seguindo uma preocupação com a construção de modelos abertos. O sistema se divide em subsistemas que tem organizações inter-relacionados e o supra sistema com os subsistemas e com a organização como um todo. 1953 - Abordagem Sociotécnica (pessoas)* O humano x O QI x O Capaz3º bloco - Tecnológico 1954- Teoria Neoclássica (tarefas) - Drucker* É a Teoria Clássica readaptada aos dias de hoje. Administração como um processo operacional (Peter Drucker, Ernest Dale).

Page 68: Atendimento Wander Léo

Marca um retorno dos clássicos atualizados inovando e adaptando a mudança. Utilizando velhos conceitos de uma teoria que é a única que apresenta um caráter universal. 1957- Teoria Comportamental (nas Pessoas) - Behaviorista* Estilo de Administração, Teoria das Decisões, Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais, Indivíduo x Coletivo.É uma teoria deixada como herança da teoria das RH; ela ampliou o conceito do comportamento social, comparando estilo tradicional de Administração com o moderno estilo na compreensão dos conceitos de comportamento de motivação. Para mudar uma organização e para se adaptar à dinâmica é preciso mudar o comportamento dos seus participantes e suas relações. 1962 - Desenvolvimento Organizacional (nas Pessoas)* Mudança Organizacional Planejada, Abordagem de Sistema Aberto (intercâmbio), retenção de talentos1972 - Teoria da Contingência (na Tecnologia)* Análise Ambiental, Abordagem de Sistema Aberto, Administração da Tecnologia.Onde ocorreu o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização. Tudo depende das características ambientais para a organização. Os sistemas culturais afetam as organizações. Essa teoria é um passo além da teoria de sistemas em Administração. Ela procura compreender como operam outras organizações.

Teoria dos SistemasA Teoria de Sistemas (TS) é um ramo específico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistêmica na Teoria Geral da Administração ocorreu a partir da década de 1960Pensamento sistêmico.A essência do pensamento ou enfoque sistêmico é a idéia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.

Origens da Teoria de SistemasTGS surgiu com os trabalhos do cientista (biólogo) alemão Ludwig von Bertalanffy no final dos anos 30.A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica.

Os pressupostos básicos da TGS são: Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. Esta integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais. A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores através das diversas ciências envolvidas, visando o objetivo da unidade da ciência. Isto conduz a uma integração na educação cientifica.Bertallanfy, faz uma crítica a visão que se tem do mundo, no tocante as várias divisões da ciência (biologia, física, química, etc). Em sua visão ele afirma que a TGS deve se estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

A TGS fundamenta-se em três premissas básicas:1. Os sistemas existem dentro de sistemas:

Cada sistema é constituído de subsistemas, e ao mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior (supra-sistema).2. Os sistemas são abertos:

Decorrente da premissa anterior, cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas.Os sistemas abertos têm por característica por um processo infinito de intercâmbio com o ambiente para troca de energia e informação.

3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura:Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui sem papel no intercâmbio com os demais sistemas.

A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões: A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam:Esforço este tentando sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e a comportamental A cibernética, que permitiu o desenvolvimento e operacionalização das idéias que convergiam para uma teoria de sistemas aplica à Administração. Os resultados bem-sucedidos da aplicação da TS nas demais ciências

Conceitos Fundamentais do Enfoque SistêmicoO ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitário ou complexo.Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema. Qualquer entendimento da idéia de sistema compreende:

• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.

• Alguma espécie de relação ou interação das partes.

• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, que se consegue enxergar focalizando o todo e não suas partes.Exemplo: Pense nas mercadorias que estão dentro de um depósito de materiais de construção. Apenas componentes isolados, sem nenhuma relação entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforço humano e pronto, você constrói uma casa, um sistema de habitação, uma nova entidade. Você nem precisa construir a casa de fato: basta construí-Ia em sua imaginação e - pronto - você enxergará os materiais dentro de um enquadramento sistêmico.

Características dos SistemasOs sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo.O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos:a) Propósito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar.b) Globalismo ou totalidade: Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades. Qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as unidades.O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá globalmente.

Page 69: Atendimento Wander Léo

Na medida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo.Das mudanças e dos ajustamentos contínuos do sistema decorrem dois fenômenos: o da entropia e o da homeostasiaEntropia: (do grego entrope = transformação)Quantidade de energia de um sistema, que não pode ser convertida em trabalho mecânico sem comunicação de calor a algum outro corpo, ou sem alteração de volume. A entropia aumenta em todos os processos irreversíveis e fica constante nos reversíveis.(fonte: Michaelis)Significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si.(aplicação no texto)Homeostasia: (do grego homeos = semelhante; e statis = situação)Lei dos equilíbrios internos que rege a composição e as reações físico-químicas que se passam no organismo e que, graças a mecanismos reguladores, são mais ou menos constantes. É o que acontece com o teor, no sangue, de água, sais, oxigênio, açúcar, proteínas e graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna. (fonte: Michaelis)Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno.

Tipos de Sistemas1 - Quanto a sua constituição podem ser:Sistemas Físicos ou concretos: Quando composto de equipamentos, maquinários, podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho.Sistemas Abstratos ou Conceituais:Quando compostos por conceitos, planos, hipóteses, idéias, etc.Sendo que existe uma complementaridade (variante combinatória que ocorre em condições contextuais específicas. ) entre ambos.2 - Quanto a sua natureza podem ser:Sistemas fechados:São sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente.Não recebem e nem influenciam o meio ambiente.Comportamento é determinístico e programado. Sistemas abertos:São os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas.Este sistema troca matéria e energia com o meio ambiente.Parâmetros ou Estrutura dos sistemasEntradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente.Processo: Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados.Saídas: As saídas ou resultados (outputs) são os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas compreendem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão-de-obra e outros efeitos de sua ação, como a poluição que provoca ou o nível de renda na cidade em que se localiza. O sistema empresa é formado de inúmeros sistemas menores, como o sistema de produção e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas saídas específicas.Feedback: Feedback (palavra que significa retomo da informação, efeito retroativo ou realimentação) é o que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema a ele retoma. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema.

Uma automobilística é a síntese de um sistema, que transforma matéria-prima, peças e componentes em um produto final, ou seja, o veículo.Os sistemas mantêm com o ambiente uma relação de troca de energia, na forma de importação de insumos e exportação de resultados.

Feedback, ou Realimentação: É o retorno para o sistema de energia por ele produzida.Lucros Reinvestidos, Materiais Recicláveis, Avaliações Feitas por Clientes e Informações sobre o Mercado são Formas de Realimentação.Uma avaliação da Teoria de SistemasDe todas as teorias administrativas a Teoria de sistemas acaba sendo a menos criticada, por um motivo muito simples:A perspectiva sistêmica parece concordar com a preocupação estrutural-funcionalista típica das ciências sociais dos paises capitalistas.Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de

Ambiente

Entradas

Transformação ou

Processamento Saídas Ambiente

Feedback

AMBIENTE

SISTEMA

INSUMOSS

RESULTADOS

Page 70: Atendimento Wander Léo

compreensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da natureza humana.Apesar do enorme impulso, a “TS” ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

A teoria de sistemas estuda a organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.HistóricoA teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa de Von Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica.Conceito1.O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objectivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).2. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objectivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção (ALVAREZ, 1990, p. 17).3. Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo complexo ou unitário.Conceitos Fundamentais

• Entropia - todo sistema sofre deteriorização;

• Entropia(-) - para que o sistema continue existindo, tem que desenvolver forças contrárias a Entropia;

• Homeostase - capacidade do sistema manter o equilibrio; e

• Homeorrese - toda vez que há uma ação imprópria (desgaste) do sistema, ele tende a se equilibrar. Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante pois as organizações envolvem vários aspectos:

• Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e prestação dos serviços;

• Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas e necessidades do cliente;

• Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo;

• Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da maneira esperada;

• Por esses motivos, as organizações podem ser entendidas como sistemas sociotécnicos abertos. Pensamento sistêmicoA ciência do século passado adotava a mecânica clássica como modelo do pensamento científico. Isso equivale a pensar nas coisas como mecanismos e sistemas fechados. A ciência de nossos dias adota o organismo vivo como modelo, o que equivale a pensar em sistemas abertos. A tabela abaixo compara as características dos sistemas fechados e abertos.SistemaSistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. Assim, um sistema é uma entidade composta de pelo menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente.AmbienteO ambiente de um sistema é um conjunto de elementos que não fazem parte do sistema, mas que podem produzir mudanças no estado do sistema.Sistemas abertosBasicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.Sistemas fechadosEsses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.Sinergia/EntropiaEmbora seja possível tentar entender o funcionamento de um carro só olhando as suas partes separadamente, o observador talvez não consiga compreender o que é um carro só olhando suas peças. É preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema funcionar adequadamente.Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema pára de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.RealimentaçõesOs organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autoregulam.Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na resposta dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência a mudanças.Teoria reducionista e teoria sistêmicaSegundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal, por exemplo.) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou elementos (órgãos ou células), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas relações entre as partes que se interconectam e interagem organica e estatisticamente.Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não conseguiremos detectar o comportamento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não poderá nos indicar a posição ou movimentação do todo.

Page 71: Atendimento Wander Léo

InterdisciplinaridadeEm biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o estudo individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado de uma estrutura de pensamento, se for estirpado, ou morrer, também não alterará o funcionamento do cérebro. Uma área emergente da biologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de Sistemas é a Biologia Sistêmica.Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de alteração na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão automaticamente desviados para outro circuito.Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana, por mais que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo isoladamente, jamais conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os mesmos conceitos e princípios que orientam uma organização no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas, tecnológicas, sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-ambiente, na produção industrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informação, entre outros.AplicaçõesNa teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos de circuitos elétricos e outros sistemas. As aplicações da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais, modelagem, simulação computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre outras.A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:

• Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;

• Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;

• Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;

• Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;

• Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica. A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas, Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.Tipos de sistemasHá uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas.

• Quanto a sua constituição: Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e idéias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, idéias, software). Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.

• Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio-ambiente, sempre 1+1 será 2. Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.A organização como um sistema abertoAs organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.Funções primárias das organizações:a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização (transformação em produtos).c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais para sua sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. Também nas organizações reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanças face ao mercado).d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.f) Organização: administração e decisão sobre as funções;

Page 72: Atendimento Wander Léo

Principais características das organizaçõesa) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem

fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqüências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsível;

b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos (econômico e cultural);c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;f) Morfogênese – capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados

Parte 3 – Aprofundando o conceito de Gestão de ProcessosUMA TENDÊNCIA ORGANIZACIONAL: A GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS A estrutura organizacional é um dos aspectos mais importantes para a compreensão das relações que se estabelecem entre pessoas e cargos no ambiente interno de uma organização. Por meio da formalização de uma estrutura é possível identificar a interação entre as atividades desempenhadas por cada elemento, áreas ou departamentos de uma instituição. Segundo Mintzberg (2003), a estrutura de uma organização é definida como a soma dos modos pelos quais o trabalho pode ser dividido e a coordenação das atividades realizadas por cada indivíduo. Para Gonçalves (1998) a estrutura representa a anatomia de uma organização, onde é possível perceber a divisão de cargos, a delegação de responsabilidades e autoridade, e é também onde se estabelece a comunicação e integração entre as diferentes áreas e funções. A divisão do trabalho é, pois, fator essencial para a construção das tradicionais e modernas estruturas.Na Teoria Clássica de Fayol, abordagem tradicional da Administração, percebe-se a relevância da divisão por tarefas e, da coordenação das mesmas, como as principais maneiras de se alcançar o êxito nos negócios, o que representa uma visão estática e anatômica de uma organização. Naquele momento, entretanto, os esquemas gráficos que representam a estrutura da organização tinham características evidentes de uma distribuição por função. É o que se denominou estrutura dividida por função, ou, estrutura funcional. Essa definição permitia visualizar as partes e suas relações, mas por caracterizar um modelo fechado, não demonstra flexibilidade e dinamicidade.Desde então, vários outros estilos de estrutura surgiram, influenciadas muitas vezes pelos acontecimentos históricos, sociais e econômicos da época, e justificadas pela necessidade incontestável da mudança. Uma das abordagens administrativas que colaborou para o entendimento do todo e não apenas das partes foi a teoria dos sistemas. Esta abordagem foi a primeira a considerar que a organização se compõe de partes que se interagem entre si e são interdependentes, formando assim o sistema. A dinâmica dos sistemas consiste na entrada de elementos que são transformados pelo sistema, através de uma seqüência de processos, e geram saídas que levam aos resultados.Os processos são ações realizadas por agentes transformadores (pessoas, tecnologia) que irão modificar elementos de entrada de modo que estes alcancem os objetivos esperados. De acordo com Gonçalves (2000), o conceito de processo é proveniente dos princípios da engenharia, e representa um conjunto de atividades que trabalham os inputs da organização de forma a adicionar valor aos mesmos para que se transformem em outputs a clientes específicos.Processos constituem ações de específicas áreas que estão inter-relacionadas e cujo resultado final é o produto ou serviço prestado ao cliente. Sendo assim, o desenvolvimento de processos está intimamente relacionado aos postulados mercadológicos que defendem a idéia de que o foco de todo sistema produtivo é o cliente. Se toda organização envolve um amplo conjunto de processos, a sua gestão logicamente deve incluir o conhecimento das ações que integram estes processos, quem executa e de que forma são desempenhadas.De Sordi (2005) reafirma que a gestão de processos envolve um escopo fundamentado no cliente e na agregação de valor ao produto ou serviço, o que implica em analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. Sendo assim é imprescindível que a organização se mobilize na tentativa de reduzir os níveis hierárquicos a fim de construir uma estrutura mais ‘horizontalizada’, propiciando assim uma maior aproximação entre os participantes da organização. Para isso é imprescindível que se desenvolva um desenho dos processos produtivos.Conforme Johnston e Clark (2002), desenhar os processos é essencial para desenvolver a engenharia dos processos, e representa uma atividade de tentativa e erro, onde os gerentes podem conhecer, testar e avaliar as ações de cada processo. O importante para tornar o sistema mais eficiente é visualizar a integração dos processos a partir da perspectiva dos clientes, e assim entender como esses processos são realmente realizados e o que poderia ser modificado, caso necessário.É certo que, no mundo dos negócios do século XXI, o tradicional modelo de gestão por função seja considerado ultrapassado e obsoleto. Principalmente porque os administradores se conscientizaram da necessidade de enxergar a dinâmica organizacional a partir dos processos, o que envolve não somente ações e técnicas, mas pessoas. Segundo Gonçalves (2000), em uma estrutura orientada por processos, as pessoas não trabalham nas suas respectivas áreas, mas atuam em processos, o que implica em adotar modelos distintos de gerenciamento, o que provavelmente acarreta maior complexidade. De Sordi (2005) salienta que para se ter uma visão corporativa do processo é necessário que as diferentes unidades organizacionais e o próprio gestor dos processos tenham conhecimento da estrutura e que, a partir desta, possam desenvolver operações e gerar informações úteis à gestão do negócio. Sob a ótica de uma estrutura mais horizontalizada e, portanto, mais descentralizada, o fluxo de informações torna-se mais ágil e sincronizado, permitindo maior precisão na troca de dados e estabelecendo uma comunicação mais efetiva. Para Gonçalves (2000), a tecnologia da informação representa um aspecto indispensável na gestão por processos, pois exerce papel fundamental na forma de execução do trabalho e na maneira de gerenciá-lo.A gestão orientada para o cliente já não representa mais uma tendência no campo da administração, uma vez que a qualidade é um aspecto vital à sobrevivência das empresas. A execução de atividades organizacionais, buscando garantir qualidade, tem como foco as necessidades do cliente, seja em uma indústria ou uma empresa prestadora de serviços. Porém, mesmo que as empresas tenham consciência da necessidade de uma mudança estrutural e estejam voltadas para a satisfação das pessoas (tanto clientes como funcionários), a gestão das organizações, sob a abordagem dos processos, exige mais do que os modelos tradicionais de gerenciamento.Como indica Gonçalves (2000), o gerenciamento organizacional a partir dos processos, por ser de certa forma recente, provoca muitos questionamentos de ordem administrativa que muitas empresas não são capazes de responder, tornando sua implementação um desafio aos gestores.

Page 73: Atendimento Wander Léo

Definição do ProcessoEtapa 1 – Identificação inicialNessa etapa, você é convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, missão e limites – ou seja, conteúdo, início e término); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, saídas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relações, a seqüência na qual elas são executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exercício, devem-se utilizar instrumentos metodológicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.Etapa 2 – Definição dos requisitosNessa etapa, você deverá aprofundar seus conhecimentos sobre a visão das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos). Há diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinião, sistemas de acompanhamento de reclamações e entrevistas.Avaliação do ProcessoEtapa 3 – Diagnóstico do processoNessa etapa, você deverá fazer um levantamento in loco das características do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados às partes interessadas, o nível de desempenho atingido, os problemas crônicos, as oportunidades de melhoria, as áreas de prioridades, as principais dependências, os suportes críticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias.Etapa 4 – Definição de metas de melhoriaNessa etapa, você é convidado a (1) identificar os fatores críticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria.Análise do ProcessoEtapa 5 – Solução de problemasNessa etapa, você deverá: (1) fazer o levantamento das possíveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas básicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas saídas, nas atividades, nas conexões, no fluxo e no sistema gerencial.Etapa 6 – Elaboração de planos de melhoriaNessa etapa, você deverá coletar informações comparativas e identificar as melhores práticas, mediante: o estudo de padrões referenciais de excelência (benchmarking); a identificação de oportunidades de melhoria; a confirmação das metas (intermediárias e finais) de sucesso; e a elaboração do novo mapa do processo, contemplando informações básicas sobre as partes interessadas, a estratégia, as melhores práticas, as causas dos problemas e os recursos disponíveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientações sobre: mudança nas atividades, mudança no fluxo, terceirização, formas de parceirização (alianças, aquisições, fusões, cisões etc.), estrutura organizacional, sistemas de gestão de recursos, sistema de informação, redesenho parcial ou total do processo.Etapa 7 – Sistema de mediçãoEsta etapa abrange a formulação dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficácia, eficiência e adaptabilidade), dos níveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqüência com que é feita a medição e do sistema gerencial de acompanhamento.Melhoria do ProcessoEtapa 8 – Implementação dos planosNessa etapa, você deverá implementar um piloto do plano de melhorias, dando início à coleta de dados e à avaliação dos resultados alcançados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementação, fazer a efetiva implementação de melhorias. Por fim, coletar e documentar o feedback das partes interessadas.Etapa 9 – Sistema de acompanhamento gerencial Essa etapa compreende o acompanhamento das ações implantadas, com especial atenção para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcançadas, as habilidades desenvolvidas e a documentação.Ações de melhoria de processos e transformação organizacional demandam liderança (a direção define o curso da ação e implementa as melhorias propostas) e participação (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados).Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal, muitos processos não podem sofrer solução de continuidade e há prazos, diretrizes e resultados que não podem esperar rearranjos para serem cumpridos).

Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gestão de Processos:1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber “para que a Organização existe”, qual a sua missão ou negócio; 2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes; 3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes. Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:- o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;- com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;- as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;- a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:- qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos? - qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? - quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? - qual é o nível de integração e interdependência entre processos? A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

Page 74: Atendimento Wander Léo

1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.Sendo assim, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...

Parte 4 – BPM – Business Process ManagementBusiness Process ManagementIntrodução ao BPMO Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. As soluções de BPM servem ainda para medir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa.O que é BPM?O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM (Business Process Management, ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance.O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras, cuja alteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação.O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definição de prioridades.O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas.A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa.Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios, objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPM efetivamente, as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações.Estrutura do BPMO ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa, mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. Não existe uma combinação única e exata dos processos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existem isoladamente.Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão, que podem ser resumidas em:• Definir uma estratégia para conduzir a performance;• Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas;• Monitorar o progresso em relação às metas;• Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e• Selecionar e implementar ações corretivas.Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos, a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos, o que alivia o trabalho da informática. BPM impõe à empresa um desafio muito grande, pois obriga o usuário a duas ações que, quase sempre, ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de implementação, trabalhar lado a lado com o pessoal da informática.Objetivos da aplicaçãoO objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao caráter operacional, as soluções fazem uma ponte direta com o usuário, comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI.Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. As empresas já têm seus sistemas complexos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo, como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados.Após a identificação, as atividades são armazenadas por um repositório de processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos.Foco em PessoasAs ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas, por isso, a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador.Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, automatizando, integrando e otimizando processos do negócio com clientes, parceiros e funcionários.Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia, um tipo de process management center (PMC), no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos, indicadores e

Page 75: Atendimento Wander Léo

métricas de desempenho. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP, CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização.BPM e WorkflowO BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias, orçamentos e projeções), as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard, ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. Embora nasça do workflow, a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI.A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico, e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. Elimina, assim, a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos, desvios e trâmites, incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC).Cada ferramenta de workflow, entretanto, usava a sua própria notação gráfica. Isso está mudando, e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM, facilitando muito a vida dos usuários.Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. De lá para cá, houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware, servidores de aplicações, e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration ). Aliás, de certa forma, o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI.Com isso, o BPM faz, além do que faziam os workflows, transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados, para que a transação continue por meio dos usuários. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo, pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais.BI x BPMEmbora não seja uma ferramenta puramente estratégica, como os produtos de BI (Business Intelligence), destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão, o BPM pode explicar porque, muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. BI e BPM são produtos distintos. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. Com ele, faz-se o alinhamento das estratégias, baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos.Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado, oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM, como a gestão de performance. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado, com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). Ou seja, o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização.Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões, o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa.Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação, enquanto o BI é departamental. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os indicadores que se estão desviando dos limites esperados, o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. Já o BI é reativo e com base em informações históricas.O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo, que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores, e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros, voltados ao negócio da empresa.As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’, ou seja, de possibilitar previsões e planejamentos, proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações.O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual, enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro.Portanto, BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão, o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindo mensurar a eficiência da empresa.Durante a execução do BPM, a informação necessária ao BI pode ser gerada. Mas enquanto o BI direciona, o BPM, de fato, é quem conduz a corporação.Guia do BPMAs empresas têm seus processos mapeados, estão com a documentação nas mãos, mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática.• Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas.• Após o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. O da TI é integrar, definir escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de mais nada, é preciso concordar em compartilhar os processos.• Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas.• Com o BPM, os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa, de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. Entre os benefícios obtidos com o BPM, um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa.O Uso do BPMO uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização, como redução de tarefas manuais, eliminação de esforços em duplicidade, redução do lead time, melhoria de serviços ao cliente, direcionamento automático de problemas para os gerentes, entre outras vantagens.Benefícios do BPMBusiness Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. Na prática, trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos, que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos, e propõe melhorias nos mesmos.O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet, mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado.Ferramentas mais sofisticadas, de BPM, conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. A disciplina de integração de aplicativos, mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration), visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo, sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet), e vem sendo bastante utilizada pelas empresas, na busca por racionalização de processos.O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow.

Page 76: Atendimento Wander Léo

Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM, podemos citar:• Eliminação/redução de tarefas manuais• Eliminação de esforços em duplicidade• Redução do lead time dos processos• Melhoria de serviço ao cliente• Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática• Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos• Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa \ Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes• Aumento da vantagem competitiva da empresa• Integração de sistemas desconectadosCom o uso de projetos de BPM, passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios, tais como: aumento de vendas, gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos, conseqüentes de processos amplamente controlados.A força da IntegraçãoUma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. A primeira característica é a capacidade de integração completa. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e, em muitas vezes, até sair da empresa durante o processo, viabilizando o B2B (business to business). O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes, para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações.Em muitos casos, o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas, dias, meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários.Evolução do ERPO gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão, durante toda execução. Tipicamente, as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir, visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado.BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs, como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. Ele transfere funções para dentro do ERP, mas não permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente, mais capaz de responder às mudanças de mercado.Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição, execução, monitoração, análise e melhoria dos processos de uma empresa, propiciando um significativo ganho de produtividade. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como monitorar a eficiência da execução de meus processos?", "Como identificar gargalos?", "Como garantir que os processos estão sendo executados?". Com isso, torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado.As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI, ITIL, ICMM, SLA, SLM etc), mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade, sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões.Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários, clientes e parceiros dentro da empresa. Porém, muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados, o que dificulta o acesso. As ferramentas de BPM, EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso, aumentando em muito a produtividade e o controle. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado, em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. Na adoção e monitoramento dos processos de negócio, é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos, integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. Compreendem:• Implementação de Ferramentas para BPM• Integração com Sistemas Legados• Desenvolvimento de Aplicações de NegócioDetalhes dos Serviços para BPMGestão CorporativaDiagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa, por meio do uso de listas de verificação, entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco, buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos. A análise envolve os seguintes processos:Planejamento e Organização da Empresa• Marketing, Vendas e Produtos• Produção, Qualidade e Instalações• Logística e Cadeia de Abastecimento• Administração Financeira• Recursos Humanos• Tecnologia da InformaçãoModelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios, envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio, definição dos processos-chave do negócio, revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002, que estão desenvolvidas com base na visão por processos.Gestão de Processos de NegócioA gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos, considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. Dessa forma, é possível uma visão integrada de toda a gestão, determinando as atividades, responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio.Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio, faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização, identificando suas entradas e saídas, a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um, por meio de um painel de bordo gerencial. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização, procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir.

Page 77: Atendimento Wander Léo

Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave, caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo, sejam eles retrabalhos, gargalos, necessidades de automação de processos, definição de responsabilidades, entre outros.Automação de Processos de Negócio.- A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos.BMP - Atuação estratégicaDentro de uma empresa, são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos, análises departamentais e estratégias organizacionais. Porém, esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes.As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. Além disso, as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas, permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa.A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos, aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias, modelagem de negócios, planejamento, monitoramento de performance, relatórios e análise.Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. Além disso, o BPM tem a flexibilidade de regras, permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias.BMP - FuncionamentoO funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. E para que tudo corra dentro do esperado, é preciso preparar as pessoas para essa mudança.Foco em processosPodemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas, porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente.O trabalho do BPM considera processos, ou seja, todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas, apoiados nas regras em vigor.Sendo assim, o BPM fica no centro das competências, organização, regras eprocessos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. A plataforma tecnológica abriga todos os processos, subprocessos e os respectivos fluxos de informação. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados, porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente. Porém, isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém, podendo corrigir o caminho, a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores.O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas, concretas, em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado.Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos, com o workflow e as regras da organização. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade.Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. O BPM é ainda novo, porém já é encarado como vital. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo, alguns fatores são determinantes durante sua implementação.Em primeiro lugar, está o empenho da administração, que deve estar ciente da necessidade da organização, isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide, além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos.BMP - ImplementaçãoDepois de tomada a decisão, o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização, que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Além disso, há também a questão da preparação das pessoas para a mudança, pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel.Nesse caso, vale deixar claro os benefícios que serão trazidos, envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto com os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada.Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases, começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas, outros defendem o contrário, de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez.Porém, é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação, pois sem uma análise prévia, os sistemas podem não funcionar, afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. A solução precisa ser de fácil utilização, por se tratar de um produto de front-end, acessíveis ao trabalhador individual. Além disso, é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes.Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que já existe, e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores, pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente.Um reflexo da arquitetura abertaO Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. Workflow, como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. Porém, esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão, quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possível a evolução para esse novo conceito.O Workflow tornou-se então um componente do BPM. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. Além disso, o workflow define a ordem de execução, as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações.A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho, porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada, com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado.

Page 78: Atendimento Wander Léo

De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995), a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira:• Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas, em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. Como exemplo, temos os processos de escritório, documentação de produtos e propostas de vendas.• Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens.• Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Normalmente, sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. Os processamentos de requisição de seguros, de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos.Nesse contexto, o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos, desvios e trâmites, o que inclui também, laços paralelos, junções de documentos, separação de documentos etc. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo, já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente, alocada em cada ferramenta.BPM no mundo dos portaisOs portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos, seja de uma organização governamental ou privada. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais, como interorganizacionais. Para lidar com esse segundo caso, é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental.É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório, poderão acessar no portal, sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. Porém, para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal, ou seja, desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques, por exemplo.Sem o uso do BPM, a migração para esse conceito virtual seria inviável, pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta, de modo a continuar a transação por meio de pessoas.O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90, trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. Com o novo conceito, é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação.Web Services no BPMO BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. O XML aplica estrutura às informações, deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita.As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar, implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho, integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais.As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. Por esse motivo, houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens).O processo de fluxo de trabalho, cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem, com os requisitos de formatação e com as regras comerciais.Transparência e ModularidadeDuas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados.Documentos e mensagens são expostos, auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação, as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Além das regras comerciais, mapas de transformação e instruções para execução de processos, os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos.Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Os componentes são independentes.O funcionamento do BPM é, na verdade, uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. O BI, o Workflow, o ERP, o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos, porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado.MercadoO foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandes corporações. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle.Qual é o cenário?O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito, mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente.Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas.No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios, como de vendas, finanças e da alta administração. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas.Além disso, trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações, alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano.O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandes corporações. Nas médias empresas, a ênfase está em BI. Nas grandes, BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard, como também ferramentas de Consolidação das Finanças. De qualquer forma, a principal razão de todo esse movimento do mercado está além do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações.Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II, por exemplo. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. Paralelamente, os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI, serão integrados para agregar valor nas operações.Exemplos de Soluções

Page 79: Atendimento Wander Léo

Até que a fase de adaptação passe, e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise, os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. Já há no mercado, por exemplo, uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas.É possível também, com determinadas soluções, acompanhar aplicação, execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta, o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução.Geralmente, as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia, pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas, já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio, seja ele qual for, muito mais atraente.Setores mais interessadosA quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura, de tecnologia e no setor financeiro.Nesses casos, o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes, é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações, mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador, por meio da criação de um processo orientado de aproximação.Em um futuro próximo, não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos, pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual.

FuturoO mercado de BPM cresce anualmente 20%. Em 2004, as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa, segundo a IDC, é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. Inicialmente, o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração, porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas, da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização.A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas.O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas, ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio, começando pelo cumprimento das normas. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente.Escolha do melhor sistemaFuturamente, assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM, o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adéqua e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management.Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Além disso, escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão.Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados, é preciso considerar dois pontos muito importantes. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa.Além disso, o segundo ponto engloba a completude da solução, ou seja, a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM, que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças.Medindo a Capacidade dos produtosÉ importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração:• Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina, baseados nas condições atuais, sem que haja a necessidade de uma pré-programação. A capacidade de verificar a demanda de trabalho, reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes, ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. • Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. \ É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos.• O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho.• A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento• Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade, é importante que a solução forneça uma interface baseada em web.• A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas• É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes• A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é, certamente, uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia• Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação, já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. Quando um desses usuários se conecta, o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso.• É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas.Qualidade dos produtosAlém dos itens que medem a capacidade, as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece:• Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios.• Em muitos casos, processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo, eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto.• É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos, suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem.A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia.• Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. Muitas vezes, participar do processo é parte do trabalho, mas não é o trabalho todo. Por isso, a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes, incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum, portais e wireless.

Page 80: Atendimento Wander Léo

• A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação, controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio.• A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. O que não apenas reduz o tempo das tarefas, como também os erros. Para tornar esse processo mais fácil, soluções de BPM devem suportar web services.• É importante armazenar a informação dos negócios no database. Nesse caso, é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. Além disso, pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas, essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário, onde é muito mais rápido, fácil e centralizado e onde as atividades são integradas.• Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. Na arquitetura do servidor moderno, o melhor método de realizar isto é por meio de clusters.O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos, adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento.Desafios e estratégiasImplantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. Por isso, se não for muito bem entendida pela organização, pode travar já na fase de planejamento. É fundamento trabalhar em comum acordo, para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management.Na práticaQualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua, seja finanças, telecomunicações ou governamental, os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revolução na atuação, com conseqüente redução de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial, o BPM trava já na fase de planejamento. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais, bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. Por isso, um comportamento comum para evitar conflitos, ensinam os especialistas, é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação.Uma vez que os processos, seu core, permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa, somado com pessoas e tecnologia, o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. No entanto, é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fator essencial em BPM, é um passo que auxilia a implementação do conceito.Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM, a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC, da sigla em inglês), para citar um exemplo, reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização.Em vez de focar apenas num determinado departamento, é importante fundamentar no negócio da organização, independente e permeando as diversas unidades de negócios, orquestrando os processos nessa direção. Para tanto, antes de mais nada, o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos.Pautado na tecnologiaO que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão.Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação.Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos.De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço.Mais do que tecnologiasUm conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação. O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação.Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia.Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM.A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused.De olho do retornoUm fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à

Page 81: Atendimento Wander Léo

tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada.No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios.O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências .Ao sabor das regulamentaçõesMais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado.Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador.Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado.Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos.E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais.Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando.Custo e benefícioChega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos, depois que a palavra de ordem se tornou processos, com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. Afinal, ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. E são.A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia, resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. A faceta de padronização dos processos, em determinada escala, também auxilia na diminuição da complexidade interna, conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. Paralelamente a todas essas mudanças, o nível de eficiência também atinge um novo patamar, revolucionando a rotina produtiva da companhia.Acima de tudo, o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios. Com isso, o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia, numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo.

Parte 5 – Ferramentas de Gestão de ProcessosPrincípios• Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;• Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;• Reduzir a variabilidade;• Reduzir o tempo de ciclo;• Simplificar através da redução do número de passos ou partes;• Aumentar a flexibilidade de saída;• Aumentar a transparência do processo;• Focar o controle no processo global;• Introduzir melhoria contínua no processo;• Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento);• Fazer benchmarking.• Conjunto lógico e seqüencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e saídas, adicionando-lhes valor para entregá-las a um cliente interno ou externo.• Forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma insumos com finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes.

“Uma organização voltada para processos, tem neles o centro das atenções. nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma organização voltada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importantes: todos o entendem”.

(Michael Hammer)

• Uma organização pode ser vista como um processo global, que tem seus sistemas operacionais compostos de processos sistemicamente integrados.• No conceito básico da gerência de processos, a organização é vista como um grande processo que recebe insumos, informações e recursos do ambiente, os processa e os devolve ao ambiente na forma de serviços.• Os problemas da organização estão nos processos;• As pessoas podem ser fontes de processos e participantes de processos, conforme sejam gerenciadas;• É mais conveniente avaliar processos do que avaliar pessoas, porque a avaliação do processo reforça o caráter sistêmico e complementar do conjunto de pessoas;• O desempenho dos processos deve ser avaliado sistemicamente;• As melhorias devem ser quantificadas e para isto é necessário comparar os padrões desejados de desempenho e indicadores de desempenho;• Sempre é possível melhorar um processo; e,

Page 82: Atendimento Wander Léo

• É preciso capacitar as pessoas para fazer certo da primeira vez.• Os processos devem estar definidos de modo a atender a missão da organização.• Os processos da organização devem estar voltados ao atendimento dos clientes (internos e/ou externos).

“As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos” (Wendell Léo)

• A todo o instante, todos devem saber como seu trabalho se insere no processo global.• O conceito de melhoria obedece ao ciclo PDCA.• Macroprocesso (ex.. Gestão de Pessoal e Gastos)– abrange toda a organização– geralmente com produtos/ resultados para oCliente Final– multidisciplinar• Processo (ex.. Compras e Suprimentos)– partes importantes dos macroprocessos– apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos– realizado através de diversas áreas da organização• Sub-processo (ex.. Suprimento de Serviços)– realizado em uma área específica da organização– resultados parciais, objetivos porém com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adição de valor.• Atividade (ex.. licitação)– realizada por uma célula de trabalho (1 ou mais pessoas ou fração, com trabalhos complementares para a produção de determinado resultado.• Tarefa (ex.: enviar edital)– É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja: Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.• Processos Gerenciais– São estratégicos– Dão apoio ao processo de produção e de suporte– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços• Processos de Suporte– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais.

5.1 – Qualidade TotalHistórico da Qualidade: As origens históricas do controle de qualidadeO conceito de qualidade é algo que a muito tempo vem desejando o ser humano quando da realização de suas atividades. Podemos dizer que a qualidade, enquanto uma disciplina, ainda encontrasse em formação. Nos seus primórdios, estava relacionada e voltada para a inspeção. Atualmente assistimos a um aumento crescente das atividades e funções ligadas a qualidade, consideradas fundamentais para o sucesso das organizações. Se no início estava estritamente vinculada a produção e operações, hoje engloba os diferentes setores das empresas.Porem todas as mudanças em relação à questão da qualidade, bem como suas diversas abordagens aconteceram de forma gradativa, dentro de uma evolução que pode ser considerada regular, e não através das mudanças radicais.Podemos afirmar que a inspeção foi o primeiro degrau para inserção da qualidade como uma atividade rotineira dentro das organizações. Seu surgimento, na década de 20, junto aos departamentos de produção e operações segundo (Garvin, 1992) foi uma decorrência do inicio da produção em série, tendo inicialmente a finalidade de impedir que produtos defeituosos chegassem as mãos dos consumidores.Já no inicio do século XX, com o surgimento do "Sistema Norte-Americano" de produção, fruto das pressões para que os custos de produção fossem reduzidos, consistindo na utilização de maquinário para produzir pelas que podiam ser trocadas umas pelas outras, seguindo uma

Page 83: Atendimento Wander Léo

seqüência pré-estabelecida de operações, e com emergência da racionalidade do trabalho, culminada nos estudos de Frederich Taylor, o pai da administração Científica, fazem com que a inspeção formal passe a ser necessária e legítima.(Cerqueira, 91), aponta que, com a publicação da obra "The Control of Quality in Manufacturing" por (G.S. Rasdford, 1922), pela primeira vez a qualidade foi vista com responsabilidade gerencial distinta e como função independente, relacionando mais formalmente as atividades de inspeção com o controle de qualidade, através de técnicas de inspeção mais avançadas. A localização de falhas começava assim a ser uma estratégia para a solução de problemas.Alguns autores com Garvin (1992), Cerqueira Neto (1991), Aidar (1994) e Martins (1993), apontam o ano de1031 com um marco para a história da qualidade. Foi neste ano, que Shewart apresentou sua obra relatando a experiência realizada na Bell Telephones.… na década de 50 que se passou a questionar o custo que a não qualidade imprimia as organizações, pois até então a premissa de que os defeitos tinham um custo era o único enfoque priorizado.A edição do livro Quality Control: Principles and Administration (1954), justamente com o artigo Total Quality Control, publicado pela Harvard Business Review, em 1956, ambos escritos por Armand V. Feigenbaum reconheciam a qualidade como trabalho de todos, nascendo desta forma, o "enfoque sistêmico para a qualidade". Cerqueira (1991), Garvin (1992) tratado, (Aidas, 1994) e Martins (1993).Feigenbaum parte do princípio que a qualidade deveria "começar pelo projeto do produto e só terminar quando tiver chegado às mãos do freguês que fica satisfeito".A engenharia da confiabilidade surge como decorrência da necessidade e do crescimento pós-guerra da industria eletrônica e aeroespacial nos Estados Unidos da América (EUA), tendo como uma de suas principais referências à área militar.Garvin (1992), estabelece que em 1950, o Departamento de Defesa do EUA criou um grupo "Adhoc" de Confiabilidade de Equipamentos Eletrônicos e em 1957, através de relatórios aspectos sobre este tema, foram publicados. Estas publicações levaram ao estabelecimento de inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal de contabilidade.A mobilização dos empregados em atingir o índice de zero defeito foi um sucesso absoluto passando, então a fazer parte dos programas de qualidade.A Ênfase na busca da qualidade dos produtos e serviços continuou em alta só que, agora, o envolvimento de todos os funcionários do projeto a pós-venda, passou a ser fundamental para atingir o almejado "Zero Defeito".É através do JUSE (Japanese Union of Science and Engineers) Sindicado Japonês de Ciência e Engenharia), sociedade que reúne engenheiros e cientistas japoneses, criado no ano de 1947, com o fim de participar da reconstrução do Japão, que o Controle da Qualidade Total (TQC) passa a ser introduzido no Japão.

Conceito de Gestão para a Qualidade Total (GQT ou TQM)A Gestão para a Qualidade Total (GQT) ou, na terminologia inglesa, Total Quality Management (TQM), corresponde a um tipo de gestão caracterizado pela procura permanente de introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes, procurando sempre a excelência na qualidade. Envolve, geralmente, a participação de todos os membros da organização e baseia-se na hipótese de que a organização é um sistema, tam como definido pela Abordagem Sistémica da Gestão.Algumas das características mais relevantes da Gestão para a Qualidade Total são as seguintes:

. Foco no Cliente: o grande objectivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes.

. Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e de controle desenvolvidos por W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking.

. Participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:- aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; - aumenta a produtividade; - reduz os custos internos; - melhora a imagem e os processos de modo contínuo; - possibilita acesso mais fácil a novos mercados. A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente.

O Diagrama de Ishikawa ,também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:- Método - Matéria-prima - Mão-de-obra - Máquinas - Medição - Meio ambiente “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”.(Slack, 1997, p. 610).Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953.Método de descrever o diagrama:• Estabelecer o problema a ser analisado.• Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.

Page 84: Atendimento Wander Léo

• Construa o diagrama.• Agrupe as causas em categoriasEste sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização).O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.É usado para identificar e justificar as causas das melhorias de determinado processo para se incorporar em processos similares, e não só investigar as causas de defeitos e falhas (para solução e evitar-se a reincidência), como é mais utilizado.Pode parecer uma burocracia a elaboração deste tipo de diagrama, mas é surpreendente como ele é importante para se "repensar" as variáveis do processo.Para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as causas.Com este diagrama, consegue-se analisar, de forma organizada, as causas dos problemas devido à mão-de-obra, máquina, método, material e meio-ambiente.Fatores essenciais na elaboração do diagrama:- Participação de todos os envolvidos. - Não criticar nenhuma idéia. - Visibilidade favorece a participação. - Agrupar as causas conjuntamente. - Não sobrecarregar demais o diagrama. - Construir um diagrama separado para cada problema/defeito. - Imaginar as causas mais favoráveis. - Criar ambiente de solução ambientada. - Entender claramente cada causa.

C.C.Q (Círculo de Controle de Qualidade)Criado no Japão na década de 1950, por Kaoru Ishikawa, o CCQ foi formalizado em 1962. A industria de base japonesa foi completamente arrasada durante a Segunda Guerra Mundial. A única saída para a reconstrução do país era a exportação. Neste contexto a formação de grupos informais para o controle de qualidade, sugeriu como opção viável para que as indústrias japonesas atingissem seu objetivo maior: produzir com custo baixo e qualidade.Os 4M do C.C.Q.O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo localizar onde estão as origens do problema de qualidade, isto É:- Material - Máquinas - Método - Mão de Obra. O CQT É uma atividade grupal e não pode ser realizada por indivíduos. Ele requer o trabalho em equipe.Empresas e indivíduos podem dar interpretações diferentes mas, falando em sentido amplo, o controle de qualidade total significa o controle da própria administração.O conceito de qualidade total foi criado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum nos anos 50 e era definido da seguinte forma: "O Controle de Qualidade Total nada mais É do que um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção de qualidade e dos esforços de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organização, para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, que levem em conta a satisfação total do consumidor". O CQT exige a participação de todas as divisões, inclusive a divisão de marketing, projeto, fabricação, inspeção e remessa. Temendo que a qualidade, que É tarefa de todos em um negócio, pudesse tomar-se uma tarefa de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o CQT seja amparado e servido por uma função administrativa bem organizada, cuja única área de operação são as tarefas de controle de qualidade. Seu profissionalismo do tipo ocidental levou-o a defender o CQT exercido essencialmente por especialistas em CQ.No Japão não É bem assim que acontece. Desde 1949, ocorre o envolvimento de todas as divisões e de todos os empregados no estudo e promoção do CQ, ou seja, ele não fica restrito apenas aos administradores do controle de qualidade. Isto significa que cada pessoa em cada

Page 85: Atendimento Wander Léo

divisão da empresa precisa estudar, praticar e participar do controle de qualidade. Colocar simplesmente alguns especialistas em CQ em cada divisão, conforme sugerido por Feigenbaum não é suficiente.Inicialmente, a participação total estendia-se apenas ao presidente, aos diretores, à administração intermediária, aos assistentes, aos capatazes e aos trabalhadores na linha de montagem e vendedores. Em anos recentes, porém, a definição foi ampliada para incluir subcontratantes, sistemas de distribuição e empresas afiliadas (keiretsu).Num subgrupo do CQT está o controle de qualidade integrado. Nele o controle da qualidade É central, mas, ao mesmo tempo, o controle de custo do tempo (controle de lucros e controle de preços), o controle de quantidade (quantidade produção, de vendas, de estoque) e o controle da data de entrega devem ser incentivados. Este método baseia-se na premissa fundamental de CQ de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaçam as necessidades do consumidor. Ao conduzir o CQ, se não soubermos o custo, não poderemos executar um planejamento e um projeto de qualidade. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, podemos saber quanto lucro poderíamos obter se determinados focos de problemas fossem eliminados. Desta forma, os efeitos do CQ podem ser também facilmente entrevistos.A administração precisa ser feita em bases integradas. O CQ, o controle de custos (lucros) e o controle de quantidade (data de entrega) não podem ser efetuados independentemente um do outro. O controle de qualidade integrado deve ser feito de maneira que todos os esforços sejam somados, e É por esta razão que chamamos este método de controle de qualidade integrado. Quando cada uma das divisões (projeto, compras, fabricação e marketing) participarem das atividades de CQ, devem sempre seguir este enfoque integrado.Podemos salientar também que as atividades dos CCQ's podem ser conduzidas como parte das atividades do controle de qualidade em toda a empresa. O Círculo de Controle de Qualidade deve ser encarado como um anel que atravessa todos os outros anéis, porém a atividade de CCQ sozinha não causará o Controle de Qualidade Total. Sem a participação da administração principal e secundária e dos assistentes, as atividades de CQ não podem durar.Ao verificar o porque de muitas empresas buscarem o Controle de Qualidade Total podemos enumerar alguns motivos principais:- Melhorar a saúde e o caráter corporativo da empresa. - Combinar os esforços de todos os empregados, conseguindo a participação de todos e estabelecendo um sistema cooperativo. - Estabelecer o sistema de garantias de qualidade e ganhar a confiança dos clientes e dos consumidores. - Aspirar à obtenção da mais alta qualidade no mundo e desenvolver novos produtos para aquele fim. - Estabelecer um sistema de administração que possa assegurar lucros em tempos de crescimento lento e que possa fazer face a diversos desafios. - Mostrar respeito pela humanidade, sustentando os recursos humanos e considerando a felicidade dos empregados, fornecendo bons ambientes de trabalho e assegurando isso à nova geração.

KANBAN e JUST-IN-TIMEA idéia em que repousa o JUST-IN-TIME é simples: adquirir materiais apenas-a-tempo de fabricar e serem vendidos. Eliminar desperdícios no processo total de fabricação. (DOMINGOS, 1996)O sistema KANBAN também foi desenvolvido na Toyota Motor Company, junto com o sistema JUST-IN-TIME, por Taiichi Ohno (DOMINGOS, 1996).A palavra KANBAN significa cartão ou anotação visÌvel. Na verdade, KANBAN É uma técnica de controle de produção, através de sinais visíveis.Após a II Guerra Mundial todo esforço para reconstrução do Japão, se estruturou. na busca pelo aumento da produtividade e na eliminação de qualquer tipo de desperdício.Esta filosofia pode ser observada nas conclusões de Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Co. Ltda., na década de 50.Entende Taiichi Ohno, que o sistema de produção em massa criou um desperdício baseado nos excessos de produção, inerentes ao próprio sistema.Sua teoria diz que, tudo que existir além da quantidade mínima de materiais, pelas, equipamentos e operários (horas de trabalho) necessários para produzir um dado produto, É desperdício, e portanto, só aumentam os custos em todo o sistema. As conclusões de Taiichi Ohno se resumem na filosofia JUST-IN-TIME, ou em outras palavras apenas-a-tempo.JUST-IN-TIME: O tempo certo para quantidade e qualidades certas e defeitos zero.KANBAN: Assegurar a eficiência da produção, tomando visíveis e disponíveis todas as informações inerentes ao processo.- Disciplinar o fluxo de materiais. - Auto controle do Sistema de programação e Controle de produção.

JUST-IN-TIME- eliminação de desperdícios através do Controle de Qualidade Total, através dos fatores: - esforço contínuo na resolução de problemas, prevenir problemas É mais importante do que resolvê-los. - manufatura do fluxo de produção estável e contínuo (evitar interrupções). - buscar a simplificação continuamente, visando a melhoria dos Processos (eficiência). - considerar fornecedores e clientes como extensão do Processo de Manufatura. - incentivar a diversificação da capacidade dos funcionários (funcionários polivalentes). - envolvimento total dos funcionários no processo, com enfoque para o relacionamento CLIENTE X FORNECEDOR. - estabelecer o controle visual e a comunicação entre os Processos Produtivos. - utilização do sistema KANBAN como técnica de controle para reabastecimento, reposição e manutenção. KANBAN: definição dos itens a serem controlados pelo KANBAN.- determinação do fluxo de fabricação. - determinação do tipo e quantidades por lote de pelas. - determinação do número de cartões KANBAN.

KAIZEN.KAIZEN significa melhoria contínua. …uma das ferramentas para o Controle de Qualidade, através da interação constante de todos os setores e pessoas da empresa, visando a geração de alternativas para aperfeiçoamento.Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma política e também a uma cultura.Explicando melhor os termos:- Política: Conjunto de valores definidos como verdade que servirão de orientação para o comportamento de um determinado grupo de pessoas. - Cultura: Conjunto de valores já incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo. Orientado para o processo, visa o melhoramento contínuo de todos os fatores envolvidos em cada uma das fases do mesmo.Promove a melhoria através da eliminação de problemas identificados nos processos correntes. Surgido no Japão no final da década de 60, o método do "5S" desempenhou papel decisivo na implantação da Qualidade Total naquele país. Consiste exatamente em 5 fases, a saber:

1ª Fase: Seiri (Descarte)Ter somente à disposição o necessário, no momento e quantidade certa.

Page 86: Atendimento Wander Léo

2ª Fase: Seiton (arrumação ou organização)Lugar determinado para cada coisa. Cada coisa em seu devido lugar.3ª Fase: Seiso (Limpeza)Manter limpo o ambiente de trabalho.4ª Fase: Seiketsu (Higiene)Preocupar-se e cuidar do asseio e da aparência pessoal.5ª Fase: Shitsuke (Disciplina)Busca constante pela melhoria e aperfeiçoamento.

5w2h O método 5w2h atua como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase “planejar”. O mais antigo registro encontrado na utilização desse método “Tratado sobre Oratória” escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 dc.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por quê e como. • What (O Que?) - Que ação será executada? • Who (Quem?) - Quem irá executar/participar da ação? • Where (Onde?) - Onde será executada a ação? • When (Quando?) - Quando a ação será executada? • Why (Por Quê?) - Por que a ação será executada? • How (Como?) - Como será executada a ação? • How much (Quanto custa?) - Quanto custa para executa a ação? O método 5w2h é uma ferramenta simples, porém, poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.

Brainstorming Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto. De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de duas até dez pessoas - se reunam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que constitui-se na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Esta técnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras áreas, tais como educação, negócios, informática, Internet e outras situações mais técnicas.O brainstorming clássico é baseado em dois princípios e quatro regras básicas:PrincípiosOs dois princípios são:- Atraso do julgamento - Criatividade em quantidade e qualidade A maioria das más idéias são inicialmente boas idéias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas idéias antes de se decidir por uma.De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar idéias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.Quando geramos idéias, é necessário ignorar as considerações à importância da idéia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as idéias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das idéias.O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais idéias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa idéia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas idéias. Uma idéia pode levar a uma outra. Idéias más podem levar a boas idéias.Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas. Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as idéias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direcção.RegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:- Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais. - Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer idéia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As idéias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram idéias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de idéias geradas. - Quantidade é necessária: Quanto mais idéias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa idéia. Quantidade gera qualidade. - Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros. Linhas de DireçãoEmbora, universalmente não haja linhas de direção aceitas para passos específicos a implementar numa sessão de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas:- Desenvolver um enunciado para o problema. - Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes. - Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso. - Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.

Page 87: Atendimento Wander Léo

- Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming. - Requisitar novas idéias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma idéia deve ser sugerida em cada momento. - Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das idéias. - A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Não se deve durar quatro horas! - Selecionar um grupo para avaliação de três a cinco pessoas. - Fornecer ao grupo a lista de idéias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores idéias. - Fornecer ao grupo original um relatório com as idéias selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer idéias adicionais estimulada pela lista. - Dar a lista final de idéias à pessoa ou grupo de trabalho do projecto. Composição do grupoA maioria dos grupos de brainstorming são constituídos por três elementos:- O líder. - Os membros. - Um secretário. Devem ser escolhidas pessoas que tenham alguma experiência com o problema em causa. É necessário não misturar os chefes com os trabalhadores. Devem escolher-se pessoas que estejam no mesmo patamar da hierarquia na organização. A maioria das pessoas não se consegue libertar nem ser suficientemente criativo diante do seu chefe.O líder de grupo deve ser familiar com o processo de brainstorming e ter facilidade em manter-se relaxado, e numa atmosfera descontraída.O secretário deve ter facilidade na escrita rápida. Este vai ter que tomar nota de uma numerosa lista de idéias que vão ser geradas. As idéias não têm, necessariamente, de ser escritas exatamente da mesma forma que são ditas. O nome da pessoa que sugere as idéias não deve ser anotado, já que o anonimato encoraja a liberdade de expressão.Brainstorming é uma boa forma de pensar e um bom caminho a seguir para a criação de um novo slogan para um produto, ou para um novo tema para uma campanha.Esta é uma boa forma de pensar e de encontrar idéias para uma história de um jornal ou para uma coluna de uma revista.Deve utilizar-se esta técnica para problemas que tenham um final em aberto.Como em todas as técnicas criativas, o problema deve ser descrito em termos específicos para que idéias específicas possam ser geradas. Generalidades, mesmo as mais brilhantes, são raramente as soluções mais criativas.Um problema de brainstorming deverá ter um grande número de possíveis soluções. A resposta nunca é demasiado restrita.Avaliação do GrupoEnquanto um grupo típico de brainstorming deverá conter desde seis a doze pessoas, o grupo de avaliação deve conter, exatamente três, cinco ou sete pessoas. Usando um número ímpar eliminam-se as possibilidades de empate quando é efetuada a votação das possíveis soluções.Esta situação também ajuda quando é procurado um consenso ao invés da votação.A composição dos membros desse grupo pode variar. Poderá consistir em pessoas que faziam parte do grupo de geração de idéias, ou na combinação de pessoas deste grupo com pessoas externas, ou de um grupo completamente novo de indivíduos.Utilizar as mesmas pessoas poderá ter a vantagem de assegurar a familiaridade com o problema, enquanto o uso de um grupo de pessoas externas ao grupo original pode ter o benefício da maior objetividade.A tarefa do grupo de avaliação é a de avaliar todas as idéias e selecionar as melhores para uma possível implementação ou estudo adicional. Depois do líder do grupo receber a lista de idéias do secretário, as idéias devem ser editadas em seguida, deve-se certificar e verificar que elas estão descritas claramente e estão concisas. As idéias devem ser organizadas segundo categorias lógicas (usualmente, estas categorias vão de cinco a dez) e apresentadas ao grupo de avaliação para revisão. É possível tornar este processo mais fácil e prático utilizando uma checklist organizada segundo determinados critérios como a simplicidade das idéias, menos custosas em termos de tempo e capital, e outros termos similares. O grupo de avaliação deve verificar as melhores idéias de forma a sujeitá-las a testes práticos.Brainstorming IndividualA técnica de brainstorming é a clássica técnica criativa de um grupo. De qualquer forma, muitas pessoas adaptaram o brainstorming e usam-no como uma técnica criativa individual.Isto significa que é sempre possível realizar uma sessão de brainstorming a qualquer altura - e quantas vezes for necessário - sem dinheiro, tempo dispendido a organizar um grupo de pessoas. De fato, muitos indivíduos podem encontrar mais criatividade sozinhos do que fazendo parte de um tradicional grupo de brainstorming. Aliás, a liberdade de estar sempre disponível para um brainstorming individual é incrivelmente fácil de atingir.Condições em que pode ser necessária a realização de um brainstorming individual- Trabalha-se sem cooperação, sozinho. - Trabalha-se sem cooperação, e emprego por conta própria. - Não há disponibilidade para uma sessão em grupo. - As pessoas que o rodeiam não gostam de sessões de brainstorming. - As pessoas que o rodeiam não seguem as regras do brainstorming. - É demasiado dispendioso e caro para si a realização de uma sessão. - O problema é demasiado pequeno para justificar a reunião de um grande conjunto de pessoas. Quando se utiliza o brainstorming individual, pode ser de grande ajuda o uso de mapas mentais ou semanticmaps para organizar e desenvolver as idéias.O Brainstorming é uma técnica de geração de idéias. Desenvolvida por Osborn em 1930. É baseado emdois princípios e quatro regras básicas. P1 – Suspensão do julgamento. P2 – Quantidade origina qualidade. R1 – Eliminar qualquer crítica. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. R3 – Quanto mais idéias surgirem, melhor.R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas.Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. É uma variação do braisntorming, com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas, trazendo como conseqüência calma e ordem no processo.

TIPO DE BRAINSTORMING

FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM

ABERTO Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as ideias.

Riqueza de interações

Desorganização

ESCRITO Reunião de um grupo onde as ideias são escritas sem comentários oral (6 pessoas - 3 ideias -5 passadas entre as pessoas).

Organização Lento / fatigante

COM É interrompido quando o grupo se sente cansado. A Aprofundamento Perda da “pegada”

Page 88: Atendimento Wander Léo

RECUPERAÇÃO sessão é retomada após o amadurecimento das ideias.

Matriz GUT Quando não se têm dados quantificáveis para priorizar ações utiliza-se o Método GUT. G - Gravidade - custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U - Urgência - prazo em que é necessário agir para evitar o ¨dano¨. T – Tendência - propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

Processo de Planejamento e Implementação de Melhorias - Fatores de avaliação da matriz GUT

Pontos G Gravidade

U Urgência

T Tendência

5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves.

É necessária uma ação imediata.

Se nada for feito, o agravamento da situação será imedirto.

4 Muito grave. Com alguma urgência. Vai piorar a curto prazo.

3 Grave. O mais cedo possível. Vai piorar a médio prazo.

2 Pouco grave. Pode esperar um pouco. Vai piorar a longo prazo.

1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar ou pode até melhorar.

Fluxograma É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: • visão do conjunto e detalhes do processo; • identificação do fluxo do processo; • identificação dos pontos de controles potenciais; • identificação das inconsistências e pontos frágeis. É feito com simbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a sequência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.O FLUXOGRAMA representa uma seqüência de trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser também sintética), onde as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processo.É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico de seqüência, gráfico de processamento dentre outros.Principais objetivos:- Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;- Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;- Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;- Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;- Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.

O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas, através da demonstração gráfica. (Existem estudos que comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens.)“ É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas.” Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001).

Page 89: Atendimento Wander Léo

Um esquema de auditoria orientado para o sistema operacional deve incluir algum método de registro de informação, de maneira clara e facilmente compreensível. A descrição sob a forma de narrativa escrita tem muitas desvantagens para o nosso trabalho. Geralmente é muito extensa, tornando-se difícil sua absorção e a integração mental de pontos relacionados entre si.Um método padronizado de fluxograma é a resposta lógica para esse problema. Em primeiro lugar, é a maneira mais concisa de registrarmos a nossa revisão do sistema. Não só permite uma visão geral, como também uma documentação eficiente e detalhada do exame desse sistema.Em segundo lugar, o fluxograma é o instrumento mais eficiente para fazer a própria análise. Os fluxogramas mostram claramente o que está acontecendo e oferecem um método fácil de localização de fraquezas no sistema ou áreas onde poderiam ser introduzidos melhorias. Dos diferentes tipos de fluxogramas usados, o horizontal provou ser mais eficiente para a auditoria analítica.O fluxograma horizontal tem a vantagem de nos permitir visualizar a relação entre as diferentes partes de um sistema integrado. Os pontos positivos ou negativos (fraquezas) do controle interno, originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da empresa, podem ser imediatamente observados nos fluxogramas.

RECOMENDAÇÕES PARA PREPARAÇÃO DOS FLUXOGRAMASa) Faça os fluxogramas finais em formulários próprios, usando o gabarito padrão, baseando-se nos rascunhos, verificados ou modificados com base na auditoria de fluxo;b) Os fluxogramas devem ser legíveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem exatos não é o bastante. Eles devem ser inteligíveis para um revisor ou para um novo membro da equipe nos anos posteriores. Os fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambigüidades;c) Assegure-se que os fluxogramas respondem às questões básicas de controle interno. Lembre-se que a avaliação do controle interno terá que ser demonstrada nos fluxogramas pelo assistente ao encarregado e por este ao gerente. Os fluxogramas devem, por conseguinte, fornecer o suporte necessário para as conclusões sobre o controle interno;d) Siga os padrões de auditoria analítica. O bom senso, naturalmente, deverá ser utilizado na aplicação destas técnicas. Inovações pessoais e variações do método adotado, entretanto, não são admitidas. Os fluxogramas serão úteis se forem padronizados e se puderem ser lidos por qualquer auditor. Símbolos especiais ou gostos pessoais destruirão as vantagens de uma linguagem padrão;e) Todos os fluxogramas devem ser feitos a lápis, ou via sistema informatizado para que possam ser modificados onde for necessário;f) Todas as palavras que apareçam no fluxograma deve ser em letra clara e legíveis;g) Divida o sistema entre os vários fluxogramas de maneira mais lógica possível. Uma seção que envolva nove departamentos poderá ser dividida, por exemplo, em quatro seções em uma folha e cinco na outra, e não necessariamente seis numa folha e as restantes na outra;h) Faça o seu fluxograma o mais simples e o mais direto possível. Evite disposições que levem o leitor através de uma floresta de traços e setas;i) Evite o cruzamento de linhas. Um semicírculo, indicando a independência das linhas ao se cruzarem é um recurso imperfeito. Evite o problema logo de início. Isto normalmente pode ser obtido com uma nova disposição das informações no papel;j) Coloque os funcionários ou departamentos que tenham grande troca de documentos ou informações entre si, em colunas adjacentes. Evite o aparecimento de longas setas que cruzem o papel de um lado para outro, sobre colunas não utilizadas;k) Assegure-se de que o início e o término de um fluxo são claramente visíveis, de forma que o leitor saiba para onde ir antes de descer aos detalhes;l) Escolha cuidadosamente a maneira de representar alternativas em cada caso; · por setas bifurcadas· por diferentes fluxogramas para cada alternativa· por notas de rodapé· por notas mais extensas em folhas anexas.Algumas variantes são tão importantes que deverão ser explicadas por uma dessas formas. Outras serão tão irrelevantes que não valerá a pena registrá-las. Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos importantes de controle.

Pareto Pareto foi um economista e sociólogo italiano que estabeleceu o “princípio” ou Regra 80-20. A regra diz que: • 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos. • 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

Page 90: Atendimento Wander Léo

Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002, p. 226).Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc.Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor.Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva ABC (Pinto, 2002, p. 142).A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas:- giro no estoque; - proporção sobre o faturamento no período; - margem de lucro obtida. Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):- de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período); - de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período); - de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período). Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organização para organização nos percentuais descritos.O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar projetos.c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis. O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global.A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável, observado por alguém. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço, número grande de reclamações dos clientes, custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva, atrasos na entrega, insatisfação dos empregados, número elevado de acidentes, etc...Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. Usar o Braisnstorming.Após a estratificação é feita a Coleta de Dados, ou Check-list. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um.Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação.Desdobramentos. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes, sempre tomando os itens prioritários como novos problemas.

Os 14 princípios de Deming

Page 91: Atendimento Wander Léo

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. Os 14 princípios constituem a base para a transformação da indústria norte-americana. A adoção destes 14 princípios, acompanhada da ação correspondente, É um indicativo de que a administração pretende manter a empresa em atividade, e visa a proteger os investidores e os empregos.

William Edward Deming foi um dos maiores gerenciadores de qualidade da história, mas preferia ser chamado de consultor em estudos estatísticos. Seja como for, Deming foi o responsável pelo desenvolvimento vertiginoso das indústrias japonesas no período do pós-guerra e o responsável pela disseminação de muitas das técnicas de gerenciamento da qualidade.

São os seguintes: 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho; 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo

Ciclo PDCA O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os passos são os seguintes: - Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados. - Do (execução) : realizar, executar as atividades. - Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. - Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingi-los; c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Page 92: Atendimento Wander Léo

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. Há dois tipos de metas: - Metas para manter; - Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc. O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard). Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão .

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes: a) Treinar no trabalho o método a ser empregado; b) Executar o método; c) Coletar os dados para verificação do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) - Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT) Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Ciclo PDCA para melhorias:

É necessário lembrar que:- A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade. - A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; - As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; e - As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes. O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle.Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios).Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis.O ciclo utilizado para manter resultados:• P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo.• D = c) treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. Baseado nos procedimentos–padrão. d) Treinamento em coleta de dados. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão.• C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais variadas formas.• A = g) se estiver normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura.

Trilogia de JuranJoseph Moses Juran (Braila, 24 de dezembro de 1904 — Rye, 28 de fevereiro de 2008) foi um consultor de negócios famoso por seu trabalho com qualidade e gerência de qualidade.Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romênia, Joseph Moses mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma família judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemática, sendo também um excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Elétrica.Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia mecânica em 1935.

Page 93: Atendimento Wander Léo

Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran, em visitas a outras companhias, ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade. Neste período, também se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law.Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas idéias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran.Juran Management System (JMS)Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial.Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias:Qualidade do Projeto:- Pesquisa de mercado - Concepção do produto - Especificações do projeto Qualidade de conformidade:- Tecnologia - Potencial humano - Gerenciamento Serviço de campo:- Pontualidade - Competência - Integridade A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos:Planejamento da qualidadeProcesso de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário:- Identificar quem são os consumidores - Identificar as necessidades destes consumidores - Traduzir essas necessidades para o próprio idioma - Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores - Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores Controle da qualidadeProcesso de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.- Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção. Melhoria da qualidadeProcesso de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas.- Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo - Otimizar este processo O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização, segundo Juran.O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:- Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los - Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos - Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes - Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade - Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios - Fornecer participações à força de trabalho - Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade Princípio de ParetoJoseph Juran expandiu o princípio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas são causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que não se devem desprezar as demais causas.

Teoria de FeigenbaumNascido em 1922, aos 24 anos já era reconhecido como um perito da Qualidade na GE (General Electric)!Não teve a mesma fama de outros “gurus” como Juran, Deming, ou Crosby, porém exerceu grande influencia na evolução da Gestão da Qualidade, que se firmou a partir do lançamento do livro “Total Quality Control”, até hoje considerado uma base para a Qualidade.O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc., conscientizando que todos devem procurar os níveis mais econômicos possíveis para garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir mão da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum é considerado o “pai” da qualidade e afirma que esta é um trabalho de todos (os processos) na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. Segundo ele diferentes áreas devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando finalmente problemas ao cliente final.Sua concepção de Qualidade é a seguinte: “Todas as características de marketing, projeto, manufatura e manutenção do produto e do serviço, através das quais um produto ou serviço irá satisfazer as expectativas do cliente final“. – qualquer semelhança com o conceito de “foco no cliente” aplicado pela ISO 9001 não é mera coincidência.Quem determina a Qualidade, para Feigenbaum, é o cliente. Em suas palavras: “A qualidade é baseada na experiência efetiva do cliente com o produto ou serviço, medida em relação às suas necessidades mais ou menos declaradas, conscientes ou simplesmente percebidas,

Page 94: Atendimento Wander Léo

tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas.” A função da organização é buscar os meios de realizar essa qualidade esperada pelo cliente e obter lucro, mantendo-se competitiva.Ele também é conhecido pelo seu conceito de “planta oculta” (hidden plant), que diz que em toda fábrica uma certa proporção de sua capacidade é perdida por causa de não conseguirem produzir qualidade de imediato, desde o início e por todo o tempo. Feigenbaum sugere uma incrível margem de até 40% de perda! Porém até hoje este não é um cenário totalmente fora da realidade, como muitos gestores acabaram por aprender…

Os elementos cruciais da Qualidade Total para se obter totalmente o foco no cliente (interno e externo):1 – Qualidade é a percepção do cliente do que é qualidade, não o que uma organização pensa que é.2 – Qualidade e custo não são diferentes.3 – Qualidade é um compromisso individual e da equipe.4 – Qualidade e inovação estão relacionadas e são mutuamente benéficas.5 – Administrando a Qualidade se está administrando o negócio.6 – Qualidade é o principal.7 – Qualidade não é temporária ou rapidamente fixada, mas um processo contínuo de melhoria.8 – Produtividade ganha demonstravelmente por custo efetivo é investimento benéfico de Qualidade.9 – Implementa-se Qualidade englobando fornecedores e clientes no sistema.

Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade:1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria para a qualidade dos vários grupos em uma organização, bem como para habilitar o marketing, a engenharia, a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a completa satisfação do cliente.2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa enquanto o “pequeno q” à alta qualidade, e não necessariamente ao luxo.3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos:a. Estabelecer padrões de qualidade.b. Avaliar a conformidade a esses padrões.c. Atuar quando os padrões são excedidos.d. Planejar para as melhorias nos padrões.4. Integração. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que freqüentemente não estão coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsável pelos esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento.5. A qualidade aumenta o lucro.6. A qualidade é esperada e não desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provêm das ações das pessoas nos processos e não nos acréscimos de equipamentos.8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. Nenhum departamento ou pessoa está isento de fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus clientes.9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produção, iniciando com a especificação do cliente, passando pelo projeto, fabricação, transporte e instalação do produto, incluindo o serviço de campo, para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto.10. Controlando o processo.11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os custos econômicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contínuo para todas as atividades – chave, tornando-o uma crença no escopo de toda a organização.12. Benefícios. Os benefícios, resultantes freqüentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produção.13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade são divididos em quatro classificações distintas: custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas externas.14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É necessário demonstrar que a qualidade é tarefa de todos. Todo membro da organização possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade.15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organização atua como um critério para comunicar os novos resultados na companhia, fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade.16. Comprometimento contínuo.17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente uma parte do padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o padrão. O desenvolvimento da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm introduzido grandes melhorias nessas tarefas.18. A automação não é uma panacéia. A automação é complexa e pode se tornar um pesadelo na implementação. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a resposta.19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz de controlar a qualidade deste. Delegue autoridade, se necessário.Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo Feigenbaum:1 – Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista;2 – Racionalização de desejo;3 – Negligenciar a concorrência;4 – Confinamento da qualidade somente na fábrica.

ConclusãoDa mesma forma que o conhecimento e a compreensão dos princípios de Deming, são fundamentais para a implementação de um sistema de gerência pela qualidade total, é, também, fundamental o conhecimento e a compreensão dos seguintes conceitos e aspectos básicos: - Cliente externo – o conceito de cliente externo, na filosofia da qualidade total, vai muito além daquela pessoa que, efetivamente, paga pelo produto ou serviço prestado. Cliente externo é todo aquele que, de alguma forma, é afetado pelo produto ou serviço colocado no mercado. Portanto, quando falamos em atender aos anseios e necessidades dos clientes, estamos assumindo uma postura num sentido mais amplo do que aquele normalmente considerado, da qualidade intrínseca do produto ou serviço, ou seja, num sentido amplo dos efeitos sociais e ecológicos que o produto ou o serviço possa causar.

Page 95: Atendimento Wander Léo

- Cliente interno – da mesma forma que devemos nos preocupar com os clientes externos devemos nos preocupar, também, com os cliente internos. Clientes internos são todas as pessoas vinculadas à empresa e, portanto, envolvidas com a fabricação do produto ou a prestação do serviço. - Entender e administrar os sistemas – dentro da filosofia da gerência da qualidade total é fundamental que se tenha um pleno conhecimento de todos os processos da empresa. Sem um perfeito conhecimento e domínio dos processos não temos condições de administrá-los e, também, de entendermos quais são os problemas existentes e, conseqüentemente, como resolvê-los. Para entender os sistemas necessitamos de dados e, fundamentalmente, da sua transformação em informações. Para isto necessitamos de sistemas de informação. Segundo Laudon (1994), a existência de sistemas de informação desempenham fator importante nos programas de qualidade das empresas. Eles podem significar a diferença entre um verdadeiro sistema de qualidade total e uma simples campanha de aumento de vendas e de motivação e sensibilização dos empregados para a qualidade. É importante, por sua vez, que estes sistemas, dentro do conceito de qualidade total, sejam sistemas integrados de gestão e não, simplesmente, ilhas de informações. Da mesma forma que não bastam os dados, também, não basta a existência de um sistema de informação e da informação. É preciso saber usá-los. Neste sentido surge a importância da estatística, das ferramentas da qualidade e dos métodos de resolução de problemas. É preciso aprender a pensar em termos estatísticos. - Entender as pessoas - Para administrar, além dos dados, e das ferramentas, para transformá-los em informações, é fundamental que se entenda as pessoas. A motivação e o comprometimento das pessoas com a qualidade é imprescindível para o seu sucesso. A qualidade total é feita pelas pessoas, para as pessoas e, fundamentalmente, por causa das pessoas. É preciso, portanto, entender o que as pessoas fazem, por que fazem e o que é motivação, envolvimento e trabalho em equipe. Segundo Scholtes (1998), "a maioria das empresas se dirige às pessoas com paternalismo, benevolente ou malevolente, tratando-as como produtos por manipular." - Saber melhorar – é preciso ter em mente a melhoria contínua, Kaizen. Segundo Imai (1991) a filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. A crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na mentalidade japonesa. Existe uma grande diferença entre modificar e melhorar. Para melhorar é preciso, em primeiro lugar, conhecer o processo (como ele funciona, por que ele existe e para que ele foi criado) e o produto ou serviço e, também, possuir parâmetros de controle, para avaliar o resultado da melhoria. Outra característica do processo de melhoria é o foco naquilo que é realmente importante. De nada adianta analisarmos uma grande quantidade de variáveis e processos de forma superficial. É necessário que o foco dos estudos e dos esforços sejam concentrados naquilo que realmente é importante e que representa ganhos significativos para a empresa e para os seus clientes.Algumas empresas que tentam implantar a gerência pela qualidade total não conhecem esses princípios, conceitos e aspectos. A maioria delas conhecem, mas quantas, na realidade, os praticam? A questão da qualidade total só será completada quando estes princípios e conceitos forem totalmente dominados e aplicados. Até lá podemos dizer que vamos continuar lutando, desesperadamente, pela qualidade total e pela melhoria da qualidade de vida. De outra forma, a maioria das empresas se utilizam das filosofias de TQM e de outras similares, para se reorganizarem. Embora as mudanças tecnológicas continuem sendo uma parte importante do processo de racionalização, a necessidade de implementar um ambiente de cooperação e a qualificação da mão-de-obra no trabalho, levam a novas tendências para alcançar estruturas sociais na empresa. Necessariamente, ações orientadas ao homem, presentes na gestão pela qualidade total, implicam em questões controvertidas, tais como: a participação dos empregados nas decisões de investimento das empresas, a discussão da carga horária, as condições e o ambiente de trabalho, os aspectos de segurança e as condições de saúde física e mental do trabalhador. A pressão que as empresas brasileiras sofrem em direção a qualidade e a inovação tecnológica tem origem em vários fatores, entre eles: - a globalização do mercado e o aumento da competitividade e das exigências de qualidade, forçam as empresas, que pretendem permanecer neste mercado, a se manterem atualizadas tecnologicamente; - a presença de empresas multinacionais e a política global destas empresas em manter um padrão de qualidade e produtividade entre todas as suas filiais, em diferentes países, faz com que elas se mantenham tecnologicamente atualizadas e, também, que elas exijam, dos seus fornecedores, padrões mínimos de qualidade, estendendo, portanto, para os mesmos, exigências a níveis internacionais; - o mercado interno onde as leis de defesa do consumidor, embora nem sempre seguidas e exigidas, fazem com que as empresas aumentem os seus cuidados e preocupações em termos de qualidade e, conseqüentemente, em termos de tecnologia dos seus processos de produção; - as empresas estatais, embora tenham o seu padrão de qualidade e produtividade muito discutidos, principalmente, em função do mercado cativo, normalmente, tem rígidas exigências de padrões de qualidade em relação aos seus fornecedores, o que contribui para o desenvolvimento tecnológico desses fornecedoras.

Dificuldades na Implantação da Gerência pela Qualidade TotalMesmo nas empresas japonesas a introdução do TQC não é de simples implementação. Ele requer um trabalho de preparação e depende, também, do tipo de empresa e do processo produtivo. Segundo Fleury (1995), "o TQC não foi formalmente introduzido na TMK, (Toyota Motors Kyushu) porque esta é essencialmente uma planta de montagem. Assim, a aplicação dos conceitos e técnicas-chaves do TQC como Desagregação de Políticas ou Administração Interfuncional (cross-functional) é naturalmente limitada. Com isto, a TMK está se apoiando em CQs: Círculos de Qualidade. Utilizando a estrutura de equipes que foram planejadas para operar a planta, o treinamento dos CQs está sendo feito on-the-job. Em outras palavras, os trabalhadores estão aprendendo sobre questões de qualidade enquanto trabalham e também durante as sessões específicas de CQ. Mesmo que nas outras plantas da Toyota os operários já sejam considerados suficientemente maduros para assumir o autocontrole, na TMK, somente quando os padrões e comportamentos em relação à Qualidade alcançarem o nível das outras plantas, as Inspeções de Qualidade serão eliminadas." Outro fator a ser ressaltado é que nem sempre as empresas japonesas conseguem implementar o sistema de TQC em toda a planta, uma vez que pode haver diferentes ritmos de sensibilização para os conceitos da qualidade, nos diferentes setores da empresa. Desta forma, a implementação se dá de forma parcial, primeiro nos setores preparados e depois nos demais, em função, principalmente, dos resultados obtidos nos primeiros. Portanto, a idéia de que todas as empresas no Japão utilizam o TQC - Total Quality Control, ou mais recentemente denominado de TQM - Total Quality Management, o 5S, ou outras filosofias, é uma falácia. O que observamos, em visita a empresas japonesas de vários tamanhos e de diferentes setores do mercado, é que cada uma delas, principalmente no caso dos grandes grupos, desenvolve o seu próprio sistema, muito semelhantes entre si, mas com nomes e características próprias. Isto ocorre, porque as empresas japonesas têm grande preocupação com a questão do segredo industrial e tecnológico. Esta postura, portanto, é decorrente da grande competitividade e é facilitada pela adoção do sistema do emprego vitalício, uma vez que não existe fluxo de empregados de uma empresa para a outra. A marcante cultura do Kaizen, também, explica essa diversidade de filosofia e métodos entre as empresas. Segundo Kirsch (1996), empresas ocidentais fizeram várias tentativas para implementar conceitos específicos do estilo japonês de gerenciamento, como por exemplo, trabalho em grupo, círculos de qualidade ou melhoria contínua. Estas tentativas nem sempre resultaram no aumento da eficiência esperada, e além disto, sofreram oposição por parte dos empregados e dos sindicatos. Segundo Deming (1990), "a indústria ocidental se satisfaz em melhorar a qualidade até o ponto em que cifras perceptíveis comecem a lançar dúvidas sobre o benefício econômico de melhoras ulteriores. Como perguntou alguém: ‘Até onde podemos reduzir a qualidade sem perdermos clientes?’ Esta pergunta comporta, em poucas palavras, uma incompreensão descomunal. Demonstra a falta de entendimento típica da administração nos Estados Unidos. Os japoneses, ao contrário, vão em frente no aprimoramento do processo, sem se importarem com números. Desta forma, aumentam a produtividade, diminuem custos, e conquistam mercados."

Page 96: Atendimento Wander Léo

Nesta afirmação de Deming fica clara a preocupação do empresário americano e, podemos afirmar também, do brasileiro, unicamente com o desempenho financeiro da sua empresa. Fica difícil, portanto, trazer para o ocidente a filosofia da qualidade total vista como um processo global onde empregados, empresa e sociedade tenham ganhos, de alguma forma, com o processo. A reversão para as empresas decorrente dos ganhos sociais, com a melhoria da qualidade de vida no trabalho, ampliação do mercado de trabalho, se dá a longo prazo e a paciência não é uma característica do povo ocidental. Queremos resultados imediatos. Por isto se diz que para a implantação da qualidade total ter sucesso é necessário que ela se dê num processo top down. Ela tem que iniciar com a intenção e prática da alta direção da empresa e depois ser praticada e operacionalizada pelos demais níveis na organização. É importante ressaltar que quando se fala que a direção tem que praticar qualidade, significa que ela deve saber o que fazer e como fazer, ou seja, ela deve conhecer e acreditar no verdadeiro conceito da qualidade total. Segundo Deming (1990), para que se atinja a qualidade total, não adianta cada um dar o melhor de si, sem uma orientação baseada num objetivo único. "Não há nada que substitua o trabalho em equipe e bons líderes de equipe para atingir uma consistência nos esforços, juntamente com conhecimento". Segundo Deming (1990), "os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração. Qualquer um é capaz de pagar dividendos adiando manutenção, promovendo cortes em pesquisa, ou adquirindo uma outra empresa. (...) Valorização de ações não produz pão, ao contrário da melhora da qualidade e da produtividade. Estas representam uma contribuição efetiva a um bem-estar melhor para todos, aqui e em qualquer parte." Fazendo um paralelo entre a cultura empresarial brasileira e japonesa podemos dizer que no Brasil se trabalha numa visão mais a curto prazo, ou seja, visando o lucro, enquanto no Japão se trabalha numa visão mais a longo prazo, ou seja, visando a sobrevivência da empresa. No Brasil quando uma empresa fecha as portas, o empresário lança mão das suas reservas pessoais e inicia outro negócio. Os empregados, por sua vez, se lançam no mercado a procura de um novo emprego. No Japão, quando uma empresa fecha as portas, o empresário se sente responsável pela desgraça de todos os seus empregados, uma vez que a troca de emprego é dificultada pelo sistema de emprego vitalício. Desta forma não é de se estranhar que o empresário japonês seja impelido a cometer suicídio. As dificuldades encontradas para a compreensão e implementação da filosofia da Qualidade Total não são uma particularidade das empresas brasileiras, como demonstra um documento interno da Samsung de 1994 que relata uma afirmação do seu presidente, o Sr. Lee, apud Fleury (1995), "a Samsung, está numa conjuntura crítica, onde a sobrevivência depende de sua habilidade em emergir como uma companhia de nível mundial. Eu tenho frisado este ponto repetidamente para nossa equipe e tenho pedido que adotem uma nova filosofia de administração. Mas (...) a gerência está aderindo ao conceito de quantidade em detrimento de qualidade. Nós não estamos inteiramente conscientes de uma crise iminente. Nós estamos simplesmente fazendo de conta que temos uma administração voltada para qualidade." Por isto se diz que o processo de implementação da filosofia da qualidade total requer uma mudança cultural, que depende de uma mudança das crenças e valores das gerências de nível superior e intermediárias antes do processo de conscientização e treinamento dos níveis de supervisão e execução. Segundo Kirsch (1996), existem várias causas possíveis para o insucesso na transferência dos conceitos de gerência. A análise e a percepção do desenho produtivo no Japão pode ter sido distorcido pelo etnocentrismo dos observadores ocidentais, focalizando isoladamente tópicos específicos e negligenciando as inter-relações e a complexidade das características da estrutura organizacional. Ou o problema pode ter sido devido a limitada transferibilidade de conceitos gerenciais específicos da cultura baseados em aspectos sociais típicos da cultura, normas e ética. Podemos listar alguns fatores que levam ao insucesso as tentativas de implementação de um sistema de gerência pela qualidade total, numa empresa. A tendência a resultados imediatos. Muitas empresas imaginam, ou esperam, que para se implantar a qualidade total, basta ler um livro, promover um seminário, contratar uma consultoria, criar círculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos, para que os resultados apareçam, como por um passe de mágica. Infelizmente, porém, não é tão simples assim. O processo de implantação da qualidade pode envolver todos estes passos, mas os resultados, consistentes, virão, somente, após muito estudo, conscientização e trabalho. A implantação da qualidade total não é um simples processo de treinamento, mas sim de reeducação, pois ela envolve mudanças de valores e crenças, ou seja, envolve um processo de mudança cultural. E o processo de mudança cultural é lento e, na maioria das vezes, doloroso. Segundo Campos (1992), "qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir as mudanças (5 a 10 anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa caminhada." A crença de que a automatização, a compra de novos equipamentos e a resolução de problemas transformarão a empresa. A implantação da qualidade total, começa com educação e termina com educação. É um processo de mudança de mentalidade. A compra de novos equipamentos e a automatização requer aporte de capital e treinamento. Isto, com certeza, irá ocasionar melhores resultados para a empresa, mas certamente não os melhores possíveis, uma vez que não houve mudanças básicas no sistema e, portanto, mantiveram-se todos os antigos vícios do processo. Estes vícios, por sinal, em função dos novos equipamentos e dos valores envolvidos, poderão estar gerando desperdícios, ainda, maiores. Muitas empresas acreditam que qualidade total se resume na aprendizagem de técnicas de resolução de problemas e. desta forma, concentram-se, única e exclusivamente, no desenvolvimento de meios de controle. Em pouco tempo, no entanto, o empregado se dá conta que ele próprio criou os seus grilhões, ingressando num sistema altamente Taylorista de controle de produção. Daí em diante se sente enganado e começa a trabalhar para a reversão da situação. As empresas precisam se conscientizar que os resultados mais positivos da implantação da qualidade total, quando implantada na sua essência, se dão a longo prazo. A qualidade e a produtividade melhoram com a qualidade do produto e a qualidade de vida no trabalho. Tudo isto decorrente de uma mudança de postura de todo o quadro funcional da organização. Segundo Lu (1993), um executivo da CBS/Sony, "ultimamente temos tido um grande número de visitantes dos Estados Unidos e da Europa que desejam observar nossa última tecnologia para a fabricação de discos fonográficos. Eles sabem que nossos discos têm um som melhor mas, quando entram em nossa fábrica, descobrem que usamos a mesma tecnologia, a mesma prensa e as mesmas matérias-primas. Alguns visitantes insistem em que estamos usando soluções secretas e querem inspecionar os resíduos da fábrica. Claro que não encontram nada que seja diferente do que encontrariam nos resíduos de suas próprias fábricas. Eles parecem intrigados quando lhes digo que a diferença na qualidade do som vem de nosso pessoal e não de nossas máquinas." A cópia de experiências passadas. Muitas empresas, por falta de conhecimento ou comodidade, partem para a busca frenética de uma empresa similar a sua, com a idéia de que se repetirem os passos que levaram essa empresa ao sucesso, conseguirão os mesmos resultados. Resultados garantidos a um custo previamente conhecido. Este é o sonho de todo o administrador. Segundo Deming (1990), no entanto, "copiar é um perigo. É necessário compreender a teoria do que se deseja fazer. (...) O fato é que os japoneses primeiro aprendem a teoria do que desejam fazer, depois fazem a melhoria. Os CCQ representam um contribuição vital para a indústria japonesa. Os administradores norte-americanos, sem compreender o papel de um administrador em um Círculo CQ, tentam copiá-los para, depois de um certo tempo, descobrirem que têm uma ‘bomba’ nas mãos." Segundo Yoshi Tsurumi, apud Deming (1990), "muito poucos dos 50 maiores fabricantes japoneses têm usado extensivamente os círculos de controle de qualidade. A maioria dos administradores japoneses sabe que o seu estabelecimento não é o primeiro e sim o último passo para a construção de uma cultura empresarial que apoie o engajamento total da empresa com relação à qualidade do produto e alta produtividade." Por mais parecidas que possam ser duas empresas, cada uma delas tem a sua própria identidade, com diferentes valores, crenças e habilidades.

Page 97: Atendimento Wander Léo

O uso inadequado das ferramentas da qualidade. Para piorar a situação, a maioria das empresas, quando da implantação da qualidade total, além de implantarem somente a parte de controle, ou seja, as ferramentas da qualidade, ainda o fazem sem o devido conhecimento da teoria que está por detrás das mesmas. As empresas se preocupam muito com treinamentos de como usar uma determinada ferramenta, sem a devida preocupação do quando, por que e para que usá-la. Segundo Deming (1990), "despertando para a necessidade de qualidade e sem nenhuma idéia do que significa qualidade ou como alcançá-la, a administração norte-americana recorreu a cursos relâmpagos para ensinar métodos estatísticos. (...) alguns departamentos de controle de qualidade aparentemente trabalham com a premissa de que quanto mais cartas de controle, melhor. Os departamentos de controle de qualidade representam graficamente os pontos e arquivam as cartas." Mesmo a implementação das técnicas da qualidade, no seu mais puro conceito de controle estatístico de processos, apresenta algumas dificuldades de implantação nas empresas brasileiras, em função das deficiências da formação da mão-de-obra presente no chão-de-fábrica. A pouca formação faz com que os empregados tenham sérias dificuldades de interpretação e utilização das ferramentas da qualidade e, também, de expressar as suas sugestões para a melhoria dos processos, dos produtos e dos serviços. Em decorrência da deficiência de formação da mão-de-obra e do aumento da complexidade dos processos, verifica-se um aumento na preocupação das empresas com o treinamento dos seus empregados. Neste sentido Fleury (1995), apresenta as seguintes informações: "tanto a FIAT quanto a GMB atingiram, em 1993, o nível de 50 horas de treinamento por empregado por ano. A meta é 75 horas em 1995. O benchmark para GMB é a fábrica Saturn, ligada à GMC, que dedica 92 horas por ano ao treinamento." O pensamento de que a qualidade depende, exclusivamente, da mão-de-obra da produção. As empresas acreditam que treinando a mão-de-obra, em suas habilidades, todos os seus problemas estarão resolvidos, ou seja, se o operário executar as suas tarefas como lhe foram prescritas, tudo estará resolvido. Este é um pensamento simplista que exime a administração da sua real responsabilidade. Segundo Deming (1990), "os operários são prejudicados pelo sistema e o sistema pertence à administração! Foi o Dr. Joseph M. Juran quem ressaltou, há muito tempo, que a maior parte das possibilidades de melhora depende de ações sobre o sistema e que as contribuições do operariado são severamente limitadas." A questão da eficácia dos círculos de qualidade está dentro deste contexto, ou seja, eles são muito importantes para levantar, através dos operários, o que está errado e o que pode ser melhorado, mas a transformação efetiva dos processos depende, via de regra, de uma ação gerencial. A criação de um grupo para a instalação de qualidade total. Na maioria da vezes, as empresas formam um grupo, normalmente de assessores, nem sempre selecionados pela sua competência ou pelo seu conhecimento ou convicção a respeito do assunto qualidade, para implantar o programa em toda a empresa num prazo de, por exemplo, dois anos. Ora, como já vimos anteriormente, a implementação da qualidade total não se dá por "decreto", mas sim através de um processo de conscientização, aprendizagem e comprometimento, ano após ano e, necessariamente com a direção iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa. Mesmo que o grupo, responsável pela instalação da qualidade total, seja formado por especialistas em qualidade ou, mesmo, consultores na área, o sucesso na implementação é muito difícil, uma vez que, voltamos a afirmar, a qualidade total é um processo que exige a participação e o comprometimento de todos, do diretor executivo aos operários da linha de montagem. É um processo que não pode ser descontinuado, uma vez iniciado, ele deve ser continuamente divulgado e renovado. É um processo top down que começa com educação e termina com educação. O pensamento de que qualidade é o atendimento às especificações do produto. Sob o ponto de vista do cliente um produto que não atende as suas necessidades não é um produto de boa qualidade, portanto, não é uma questão de atender as especificações de projeto, mas sim das especificações de projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente. Num plano mais amplo, as empresas devem se preocupar se as especificações do produto atendem, não só as necessidades do cliente mas, também, as necessidades da sociedade como um todo, no que diz respeito aos seus aspectos éticos, morais e ecológicos.

Leitura Complementar sobre Qualidade Total

Origem da ISO

…uma entidade fundada em 1947, sediada em Genebra na Suíça, que congrega organismos de normalização nacionais. A sigla ISO É uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.

ISO é o nome usual com o qual é conhecida a International Organization for Standardization (organização Internacional de padronização). Sua principal atividade É a de elaborar padrões para especificações e métodos do trabalho nas mais diversas áreas da sociedade (existem norma por exemplo, para classificação de hotéis, café, usinas nucleares etc.), exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade fica a cargo da International. Electrotechical Comission.O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematização de atividade para garantia da qualidade.A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas Empresas.A ISO 9000 e a ISO 9004 são guias e a ISO 9001, 9002, 9003 e representam 3 níveis distintos de Sistema de Qualidade para uso em situações contratuais, que exijam a demonstração de que a Empresa fornecedora É administrada com qualidade.

Detalhadamente temos:- ISO 9000 - …um guia para Seleção e uso das outras normas da série. Ela também define 5 termos chaves da qualidade também definidos na ISO 8402. - ISO 9001 - Especifica um modelo de Sistema de Qualidade. … considerada a mais completa, pois, abrange todas as fases do processo produtivo de uma organização, desde a venda do produto ou Serviço passando pelo projeto, Fabricação até posterior atendimento pós-venda. Modelo completo com aplicação de 20 requisitos. - ISO 9002 - … idêntica a 9001, exceto pela inexistência do requisito "Controle de Projeto", ou seja, É aplicável a empresas que, ou tem um produto cujo projeto É muito simples ou não dispõe desta função (Ex.: um hospital ou uma fábrica de parafusos, já que este É um produto padronizado por normas). Aplica 19 requisitos dos 20 previstos, não sendo aplicável o requisito 4.4 - Controle de Projeto. - ISO 9003 - …a mais simples de todas, mas, pelo fato de se preocupar apenas com a inspeção do produto foi pouco adotada. Aplica 16 requisitos dos 20 previstos, não sendo aplicáveis os requisitos 4.4 - Controle de Projeto, 4.6 - aquisição, 4.9 - Controle de Processo e 4.19 - serviços Associados.

Segue os 20 requisitos da ISO- Responsabilidade da administração - Trata do papel da alta administração na implantação do Sistema da Qualidade - Sistema da Qualidade - Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade - Análise critica do contrato - Trata da relação comercial entre a empresa e seus clientes - Controle do projeto - Trata do desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes - Controle de documentos e dados - Trata da forma de controlar os documentos do sistema de qualidade - Aquisição - Trata da qualificação dos fornecedores de materiais e prestadores de serviços e do processo de compra - Produto fornecido pelo cliente - Trata dos cuidados necessários com os produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final

Page 98: Atendimento Wander Léo

- Rastreabilidade - Trata da história da fabricação do produto ou prestação de serviço - Controle de processo - Trata do processo de produção dos produtos comercializados pela empresa - Inspeção e ensaios - Trata do controle de qualidade que É realizado no produto ou serviço - Controle de equipamento de inspeção, medição e ensaios - Trata do controle necessário para calibração dos instrumentos - Situação da inspeção e ensaios - Trata da identificação da situação da inspeção do produto ou serviço em todas as etapas da sua produção - Controle de produto não conforme - Trata das providências que devem ser tomadas com os produtos fora de especificação - Ação corretiva e preventiva - Trata das ações necessárias para as não conformidades identificadas para evitar a sua repetição - Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e expedição - Trata dos cuidados com o produto acabado Até a expedição para o cliente - Controle dos registros da qualidade - Trata dos cuidados dos registros da qualidade para facilitar a sua recuperação - Auditorias internas da qualidade - Trata da programação das auditorias internas da qualidade - Treinamento - Trata do levantamento de necessidades de treinamento e da programação dos respectivos treinamentos - Serviços associados - Trata dos serviços associados oferecidos pela empresa e seus clientes - Técnica estatística - Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa

10 Princípios da gestão pela Qualidade TotalÉ necessário adotar novos valores e atitudes; conheça os princípios da gestão pela Qualidade Total e comece a mudar. Faça o teste: tire um tempinho para reparar na qualidade do atendimento que você, não sendo presidente da República nem astro da TV, recebe na padaria, no posto, no banco, nos lugares que você freqüenta no dia-a-dia. Se alguém atencioso, gentil e sorridente vier lhe atender, você certamente vai ficar surpreso. Isso porque estamos ainda muito distantes do padrão em que o cliente é realmente o centro das atenções. Por aí se avalia como requer esforço e persistência motivar as pessoas e mudar comportamentos. É necessária a introdução de uma nova cultura na empresa, o que só é possível com a observância dos 10 Princípios da Qualidade Total.Novas atitudes, valores e objetivos – os mais importantes – estão presentes nestes 10 Princípios. Eles devem ser adotados não pela simples imposição (o que não funciona) mas pelo convencimento, convicção e aceitação de todos.1- Total satisfação dos clientesNa estrutura tradicional das empresas, quase sempre os clientes são colocados como receptores passivos dos produtos e serviços oferecidos. Normalmente, são atendidos por pessoas com a menor capacidade de decisão dentro da empresa. Não raro, são vistos como aqueles que perturbam a rotina da empresa. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário.• Atendimento ao cliente• Conhecimento do cliente• Avaliação sistemática do cliente• Parceria com o cliente• Superação de expectativa• Comparação de desempenho com os concorrentesA total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade, força em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes são a própria razão de existência de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou serviços que lhes são oferecidos é o primeiro passo.A empresa que busca qualidade estabelece um processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus clientes.Depois, transforma as impressões colhidas dos clientes em indicadores de seu grau de satisfação, como se fosse um termômetro. Assim, é possível avaliar a introdução de inovações, aperfeiçoamentos, ter a direção, enfim, para as mudanças.O "diálogo" com o cliente permite que a empresa busque a excelência no atendimento. Mas deve ir além: prever suas necessidades e superar expectativas. A gestão pela qualidade assegura a satisfação do cliente final e de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.2- Gerência participativaÉ preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", onde o todo é maior que a soma das partes.• Incentivo à manifestação de idéias e opiniões• Compartilhamento de informações• Participação nas decisões• Estímulo à formação de Times da Qualidade• Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitarNovas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento e a solução dos problemas. Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.A participação, muitas vezes, não ocorre porque:• nunca foi solicitada;• por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócios e seus clientes;• por falta de técnicas adequadas para análise e solução de problemas.É preciso eliminar o medo. E ouvir sempre o que pensam os subordinados. É preciso estimular a formação dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que afetam metas de trabalho.O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interação com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e comunidade.3- Desenvolvimento dos Recursos HumanosÉ possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar.Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam em seu trabalho.• Valorização do ser humano• Capacitação para o trabalho• Educação• Motivação no trabalho• Satisfação com o trabalhoAs pessoas são a matéria-prima mais importante nas organizações produtivas. Nela, passam a maior parte do tempo útil de suas vidas, onde buscam não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar suas aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignorá-las é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, "ao tanto faz como tanto fez", clima exatamente contrário ao espírito da Qualidade Total, que tem como base a participação e o aperfeiçoamento dos recursos humanos.Uma nova postura dos empregados, em relação ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamento positivos, pode ser alcançada a partir de:• conhecimento por parte de cada um da missão do negócio e das metas da empresa;

Page 99: Atendimento Wander Léo

• aproveitamento dos conhecimentos, técnicas e experiência dos empregados;• investimento em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.4 - Constância de propósitosA adoção de novos valores, dentro da empresa, é processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível.• Persistência• Continuidade• Coerência nas atitudes e práticas• Planejamento estratégico• Alinhamento• Convergência de açõesO papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos princípios da Qualidade Total. É preciso ter coerência nas idéias e transparência na execução. A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, é sempre determinada pelas atitudes e cobranças dos dirigentes.A definição de propósitos através de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações.5- Aperfeiçoamento contínuoO avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Cabe à empresa se antecipar a essas novas necessidades.• Predisposição para melhorias• Inovações• Fixação de novas metas (desafios)• Uso de novas tecnologia• Utilização de indicadores de desempenhoAcompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo aperfeiçoamento– é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil que conquista, a cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços colocados no mercado.Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, não há espaço para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma "cultura" de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe é cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admiração dos clientes.Para não perder espaço no setor onde atua, garantir e ampliar seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta:• ao permanente questionamento de suas ações;• à busca de inovações nos produtos, serviços e processos;• à criatividade e à flexibilidade de atuação;• à análise de desempenho coma concorrência;• à ousadia de propor e assumir novos desafios;• à capacidade de incorporar novas tecnologia.São estes os caminhos para a excelência em tudo que se faz. Mas é bom lembrar que é mais fácil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depois compará-la com outras situações onde as melhoria se inovações introduzidas possam ser avaliadas.6- Gerência de processosA gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, como veremos, propicia queda de barreiras entre as diversas áreas da empresa, eliminação de feudos e promoção de maior integração na empresa. . Cadeia cliente-fornecedor:• Mensuração através de indicadores• Integração de processos• A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como finalidade (missão) atender às necessidades dos seus clientes/usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados, através de seus recursos humanos e tecnológicos.O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa individual. Os vários processos se interligam formando várias cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo, os processos vão se comunicando: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente.Numa fábrica de sapatos, por exemplo, quem corta o couro é fornecedor de quem o costura(cliente) que, por sua vez, passa a ser fornecedor de quem executa a próxima etapa da fabricação do produto.Gerenciar processo significa: planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que seja possível acompanhar, controlar e avaliar, é indispensável que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos à produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).7- DelegaçãoO melhor controle que se pode ter da empresa é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um que dela faz parte.• Descentralização• Autonomia para tomada de decisão• Decisão onde está a ação• Respaldo para ações delegadasOnipresença, onisciência e onipotência. Só com os três atributos divinos, seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro de sua organização: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situações. Como quase sempre isso é impossível, a saída é delegar competência.Só assim a empresa poderá ter o melhor relacionamento com sua clientela e dela retirar aquelas informações imprescindíveis ao aperfeiçoamento da qualidade (em todos os setores), ao desenvolvimento de novos produtos/serviços e até mesmo à criação de novos negócios.Mas delegar apenas não basta. É necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação. O que quase sempre é feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, não pode ser embaraço à solução das situações imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente é atendido determina sua aproximação ou rejeição à empresa.Elemento facilitador do ato de delegar é o conhecimento, por parte de todos na organização, dos princípios pelos quais se deve pautar. A delegação parece ser muito mais fácil nas pequenas empresas Mas cuidado: isso pode ser ilusão. É preciso ser competente para delegar e para receber a delegação.8- Disseminação de informaçõesA implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.• Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos• Troca de informações com o meio exterior

Page 100: Atendimento Wander Léo

• Sistema interno de difusão das informações• Credibilidade da informação• Fluxo de informações rápido e constante• Transparência da organizaçãoA participação coletiva na definição dos objetivos da empresa é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representando contexto da empresa.A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, como já vimos, é imprescindível. Além de levantar suas necessidades e expectativas, é importante transmitira eles a idéia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços. Os processos de comunicação devem ser ágeis, seletivos, precisos e confiáveis. Devem permitir a transparência da empresa junto a seus funcionários, clientes, fornecedores e sociedade.9- Garantia da qualidadeA base da garantia da Qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de processos que, testados, passaram por fase de estabilização e tornaram-se rotina.• Ações sistemáticas e planejadas• Estabilidade dos processos e rotinas• Confiabilidade - certificação• Formalização do processo• Garantia da qualidade em serviçosA formalização dos processos estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, isto é, permitir rastreabilidade (identificação do caminho percorrido desde a origem). Organizada e acessível, a documentação da garantia da qualidade permitirá:• controle de projetos e documentos;• histórico das relações com fornecedores;• registro de inspeções, testes de produtos;• ações corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuição e auditoria.O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto no mercado. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente nos casos em que são consumidos instantaneamente, acertar de primeira é fundamental. A garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos, cadeia cliente-fornecedor, com aplicação do conjunto de indicadores correspondentes.10- Não aceitação de errosO padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de "zero defeito". Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.• Não se conformar com o erro• Definição do certo• Atitude preventiva• Custo da qualidadeTodos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como "o certo". Esta noção deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los.O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.Os custos da não-qualidade são, tradicionalmente, decorrentes de:• falhas internas ocorridas antes do produto/serviço chegar ao consumidor;• falhas externas detectadas após o recebimento pelo consumidor;• inspeção - associados ao trabalho de inspetores;• prevenção - associados às ações preventivas

5.2 – ReengenhariaA reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos.Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gestão da Qualidade, os primeiros exemplo da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e não do Japão.A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio”.Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo, implica melhorias a três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços.Os princípios base desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente.

Um processo empresarial inclui o planeamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada actividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.Esta abordagem implicaria por em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redifinição total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégia global, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efectuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e optimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de actividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente.A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em cinco fases:1ª Fase: Preparação: consiste um listas os processos da empresa, seleccionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projecto;2º Fase: Planeamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento), estruturar as equipas de trabalho e distribuir tarefas;3ª Fase: Implementação: analisar os processos seleccionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar o mesmo;4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos.A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.

Page 101: Atendimento Wander Léo

Esta abordagem da reengenharia teve de facto um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas organizações.No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gestão por processos.A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: · OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado; · GESTÃO DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados; · GESTÃO DE NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: · Responder prontamente às necessidades do cliente; · Agilizar as operações e informações; · Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização; · Obter mais qualidade e produtividade em suas operações; · Diminuir tempo de resposta; · Integrar os processos numa cadeia única; · Fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores; Porém, nem sempre a reengenharia dá resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os seguintes: · Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. Percebem que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para a redução de custos; · Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Esta é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado é quase sempre a interrupção do processo, devido às fortes resistências encontradas; · Perda de tempo na análise de processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos; · Busca de resultados em curto prazo; · Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas, mas não capacita seus gerentes; · Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos; · Soluções que complicam a organização, ao invés de simplifica-lo; · Não-estabelecimento de prioridades; Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças nas relações cliente/mercado; · Introdução de elementos de valor agregado; · Aplicações de tecnologias certas; · Maior agilidade de comunicação entre os diversos funcionários, com a diminuição dos níveis hierárquicos; Enfoques da ReengenhariaNeste ponto é interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia: Reengenharia de Processos: visa inovar processos específicos dentro da empresa, normalmente não gerando grandes ganhos de performance na corporação como um todo.Reengenharia de Negócios: visa transformar o negócio da empresa através da inovação de macroprocessos fundamentais com base na nova estratégia corporativa da empresa.Embora ambas se proponham a trazer ganhos drásticos e reformulações radicais, a Reengenharia de Negócios começa pela discussão da própria definição do negócio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua análise à estratégia vigente da empresa e, de certa maneira, começa sua intervenção a partir desse ponto.Reengenharia de Negócios, segundo (HAMMER, 1994) é chamada de Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovação de pequenos processos não conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala é a abordagem de inovação simultânea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, são tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se à empresa que se quer ter.Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz.Condições para o Sucesso da Reengenharia- A empresa deve abordar uma metodologia compreensiva e sistemática ;- A coordenação deve vir de todas as áreas afetadas pela reengenharia ;- A empresa deve assessorar , planejar e implementar as mudanças ;- A empresa deve conseguir analisar o impacto das mudanças ;- A empresa deve modelar e simular as mudanças propostas;- A empresa deve usar esses modelos continuamente e constantemente;- A empresa deve associar os parâmetros administrativos , uns com os outros .Os 7 passos para onde caminham os esforços da Reengenharia1 - A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra ;2 - As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente ;3 - Busque suporte para possíveis problemas ;4 - Não siga muitas regras fixas , seja flexível ;5 - Faça um levantamento das necessidades atuais da empresa ;6 - Pesquise novas tecnologias ;7 - Não melhore o que já existe , e sim inove nas mudanças.Dicas para o sucesso da Reengenharia- Aja com cautela ;- Faça um diagnóstico seguro ;- Jogo rápido ;- Faça aliados ;- Carta branca ;- Fim dos feudos ;- Foco nas pessoas.Os principais objetivos da Reengenharia de Processos- Aumento da Qualidade ;- Redução dos Custos e Aumento da Eficiência Operacional ;- Melhoria dos Serviços e Retorno do Cliente ;- A Empresa se torna mais Competitiva .Os requisitos para verificar o sucesso das mudanças implementadas- Apoiar parte do plano estratégico da empresa- Reduzir tempo para realização das tarefas- Reduzir o número de pessoas, somente o necessário, nas equipes- Inovar a linha de empreendimento- Resolver os problemas surgidos durante o processo

Page 102: Atendimento Wander Léo

- Melhorar os padrões- Melhorar os serviçosPassos para a Modelagem de Processos- Definir o que a empresa objetiva ;- Definir as atividades da empresa ;- Construir um mapa das atividades do processo ;- Exibir à interessados o novo processo já REENGENDRADO .A reengenharia é um processo de reestruturação que depende de inovações em quaisquer dos níveis, seja o operacional, seja o da gestão de negócios, seja na gestão de processos. Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a reengenharia realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis. Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo. Ainda há na sociedade, nomeadamente nas pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que estão fora dos grandes centros urbanos, alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho. A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério, não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu significado.

O que é a Reengenharia?De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam várias áreas funcionais. Como tal, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção. As pessoas, e conseqüentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças e tal é normalmente o grande obstáculo à implementação de ações de Reengenharia. Mas por outro lado as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes, não poderão subsistir no mercado comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de vulto, então uma ação de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como formação, mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa.A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeção(1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares. Apesar de distintos, ambos ...:

1. colocam ênfase na satisfação dos clientes 2. usam processos de medida de eficácia 3. têm foco nos processos de negócio 4. fazem uso intensivo de trabalho de equipa 5. mudam os valores e as crenças 6. forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa 7. necessitam do empenhamento absoluto dos níveis mais altos da empresa

As Razões da ReengenhariaExistem duas razões primordiais, pelas quais, as empresas estão a procurar novas idéias na busca de alterações de fundo, são os efeitos da globalização que gerou um universo competitivo e as exigências dos clientes. Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas três áreas :

1. Custo / Produtividade 2. Qualidade / Serviço 3. Rapidez de resposta / Flexibilidade

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes. Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização. Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos. Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ação de reengenharia. Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida. Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia. 1. Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço

Page 103: Atendimento Wander Léo

2. Nova visão ou nova estratégia : necessidade de criação de capacidades operacionais 3. Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos 4. Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados 5. Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis 6. Mudança do mercado 7. perda de percentagem de mercado 8. novas regras de concorrência / novos concorrentes 9. novas normas 10. ciclos de vida de produto mais curtos 11. novas tecnologias Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ação de reengenharia, é necessário ter uma idéia de...

Como é feita a Reengenharia? – Como aperfeiçoar e progredir constantemente sem perder espaço para a concorrência cada vez mais ferozAs várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas seguidamenteFase 1 - Posicionamento para a mudança Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação. Fase 2 - Identificação dos processos existentes É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos. Fase 3 - Recriação dos processos Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição. Fase 4 - Transição para o novo sistema Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para os processos relativos à Visão. São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa. Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de reengenharia a uma empresa, várias organizações efetuaram aproximações, radicalmente, diferentes às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima. De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 2 anos de trabalho.Saber o que é, porque se faz e como se faz, são os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa. As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do empreendimento !Vamos ver seguidamente quais são e a que nível da empresa têm de ser aplicadas.Chaves para o sucesso de uma ReengenhariaOs ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes : 1. Visão 2. Capacidades 3. Incentivos 4. Recursos 5. Plano de ação É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de

1. pessoas 2. produtos/serviços 3. processos 4. instalações 5. cultura 6. clientes

Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão, sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas. As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser

1. técnicas 2. de liderança 3. interpessoais

Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir osseus objetivos, os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem :

1. reconhecimento 2. recompensa 3. compreensão individual do que é que eu ganho com isto ?

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão. Os recursos abarcam

1. pessoas 2. dinheiro 3. informação 4. instalações várias 5. equipamento

Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista. Um Plano de ação composto por :

1. lista de atividades 2. definição de responsabilidades 3. datas limite

Page 104: Atendimento Wander Léo

...oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverão falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo. Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança. Quem deve ser envolvido Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organização. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão. Em algumas situações esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia. São também necessários os formadores de opinião, estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização, estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente. Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva. Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática. As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo. Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipas. Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização. Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente. Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitado e os restantes elementos. 1. Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipa, sendo ainda o polo de comunicação entre a equipa e o resto da organização. 2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipa dentro da direção previamente definida,

assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar. Analisar os ResultadosO benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar. A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já poderá ser tarde. Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo :

1. Número e complexidade dos processos selecionados 2. Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo 3. Nível de recursos e dedicação disponíveis 4. Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.

Reengenharia e QualidadeA Reengenharia e a Qualidade não são antagônicas, pelo contrário, complementares. No entanto, cada uma tem seu tempo de aplicação e abrangência. A diferença básica entre os dois paradigmas é que Qualidade lida com processos já existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contínua (o que os japoneses chamam de Kaizen), cujo objetivo é executar melhor o que já se faz, enquanto que a Reengenharia pretende mudanças radicais e descontínuas dos processos produtivos. A diferença entre qualidade e Reengenharia tem grande impacto no gerenciamento de mudança (DAVENPORT, 1994).Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. A cada projeto de Reengenharia, a adaptação é lenta e, às vezes, traumática. Qualidade, ao contrário pode ser aplicada continuamente sem danos à organização ou a seus profissionais.Qualidade é implantada em menos tempo, num processo menos específico do que a Reengenharia. Como, no entanto, Qualidade é um processo contínuo, tem-se a impressão de que o tempo requerido é longo. Esse atributo se refere a um dado processo e não à corporação como um todo (JOIA, 1994).Em relação à participação e ao comprometimento, tanto a Reengenharia quanto Qualidade exigem engajamento real da direção da empresa. No entanto, no caso da Qualidade, a melhoria de processos produtivos pode ser conduzida pelo próprio grupo responsável pelos mesmos. Quanto à Reengenharia, a participação de um patrocinador é fundamental. Imaginem o grupo de Reengenharia eliminando cargos, funções, retirando poderes e cortando empregos.Quem vai comunicar esses fatos? Isso só pode ser feito por quem tenha autoridade suficiente na empresa para tal.Os números mostram que, enquanto os empreendimentos de Qualidade têm risco moderado, os de Reengenharia, pela entropia gerada e muitas das vezes não controlada, tem um índice de fracasso elevado.A principal ferramenta usada pela Qualidade é o Controle Estatístico, onde se pode auferir as não-conformidades, a satisfação do Cliente, etc. Na Reengenharia a principal ferramenta é a Tecnologia da Informação. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possível se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informação. No entanto, pelo relato de vários autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificação/otimização de processos ou reestruturação organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa é inovado (JOIA, 1994).

Page 105: Atendimento Wander Léo

Ambas, Reengenharia e Qualidade, devem levar a uma mudança cultural na organização. No entanto, a Reengenharia muda, também, a estrutura organizacional da corporação.

5.3 - DownsizingDownsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.ObjetivosO downsizing visa os seguintes objetivos:- Redução de custos; - Rapidez na tomada de decisão; - Resposta mais rápida às ações do concorrente; - Comunicação menos distorcida e mais rápida; - Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; - Promoção das sinergias dentro da empresa; - Elevação da moral na gerência geral; - Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; - Aumento da produtividade dos gerentes. Etapas do projeto de downsizingPara atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:- Planejamento; - Definição de metas; - Elaboração de princípios básicos; - Coleta de fatos; - Identificação de oportunidades; - Planejamento de melhorias; - Execução. O projeto de Downsizing envolve também:- Análise dos custos e da evolução de indicadores - Avaliação do valor agregado ao produto - Eliminação de posições e níveis hierárquicos - Simplificação da estrutura - Análise da viabilidade de terceirização de serviços - Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal

Tendo início nos anos 60 com o crescimento das organizações e dos mercados, o downsizing até hoje tem seu conceito indefinido, tanto pela literatura, quanto pelo meio acadêmico. Desde aquela época, administradores sentiam que era necessário ocorrer mudanças organizacionais. Apresenta-se nesse trabalho o confronto da opinião de diversos autores que defendem a prática do downsizing utilizando alguns modelos, como: o downsizing de reorientação, o downsizing de convergência, o enxugamento de pessoal, entre outros.Dentro dessa abordagem, procura-se verificar a conceituação de downsizing, não somente enfocando a possibilidade de redução de pessoal, de acordo com a crença coletiva, mas também relacionado com as suas estratégias e o tempo de implementação.São confrontadas opiniões de diversos autores, sendo que, se tem a posição da defesa da idéia de que downsizing representa "corte", o enxugamento de pessoal. E a posição de outros autores enfocando que o downsizing planejado, abrange mudanças de trabalho ou técnicas menos bruscas de corte da força de trabalho. São detalhadas também, algumas estratégias de implantação de um downsizing a curto ou a longo prazo, dependendo da situação encontrada na organização e do ponto de vista dos administradores quanto ao método. Em confronto aos métodos de implementação, fala-se das conseqüências do downsizing mal implantado e como uma empresa sem organização pode parar de crescer e até mesmo reduzir seus resultados. Empresas que reduzem demais, se voltarem a crescer demasiadamente, acabam praticando o downsizing reverso, caso n„o haja um planejamento para crescimento gradual. Uma sessão aborda as alternativas para a dispensa de funcionários e como o downsizing planejado pode reduzir a força de trabalho sem causar impactos bruscos no restante da equipe. Sendo assim, o downsizing pode ser considerado uma ferramenta muito poderosa nas mãos dos administradores, mas a cauteladeve sempre prevalecer em qualquer decisão. Objetivos e metas devem ser mais do que nunca traçados e seguidos com precisão. Palavras Chave: Downsizing, Mudança Organizacional, Redesenho, Reestrutura, Redução de Pessoal. Histórico das Empresas InchadasSegundo TOMASKO (1992), tudo começou nos anos 60, com o crescimento do mercado e conseqüentemente das empresas. De acordo com o autor o empresário que antes administrava tudo sozinho, por se tratar de um pequeno contingente, passou a observar que seu papel administrativo, além de transcender os limites da empresa, encontrava-se sobrecarregado, sendo necessário o auxílio de administradores profissionais, visando a continuidade do negócio.As organizações, como enfatiza TOMASKO (1992) começam a crescer, devido à observação de algumas práticas, tais como:

• dividir para poder governar - notou-se a necessidade da divisão em departamentos ou setores, visando sustentar a governabilidade, ou seja, o exercício do comando;

• cargos de gerentes produzindo resultados - acredita-se que gerente era sinônimo de resultado, lucro para a empresa;

• estrutura piramidal - só eram bem remunerados os funcionários que ocupavam cargos de nível hierárquico superior, ou seja, independente de sua capacidade ou resultado auferido;

• status gerencial - os próprios gerentes começaram a ampliar seus horizontes e conseqüentemente efetuarem cobranças sobre seus subordinados, em relação ao cumprimento de metas.

Dessa forma, como descrito, na atualidade, esse modelo organizacional, torna-se inviável o que pressupõe mudanças.Mudança da Cultura OrganizacionalDe acordo com a conceituação de WILSON (1992, p. 8): "todos os fenômenos são submetidos a mudança apesar de sua natureza aparente estável".

Page 106: Atendimento Wander Léo

Portanto, por mais que um fenômeno pareça imutável ele sofre modificações com o passar do tempo. WILSON (1992) afirma ainda que, o que realmente deve ser abordado é o grau de mudança e não somente a temática da mudança organizacional.Quanto ao grau de mudança, WILSON (1982) procura classificar, através dos níveis de mudança organizacional.Enquanto no nível operacional não ocorrem mudanças, permitindo que a empresa continue com os mesmos índices de produtividade, no nível estratégico ocorrem transformações, bem evidenciadas, fazendo com que se promovam mudanças nos processos organizacionais.WILSON (1992) destaca também a questão do tempo. Para que ocorram mudanças organizacionais, nesse sentido, haverá dentro da empresa a evolução (tida como incremental) e o alcance dos objetivos e não apenas grandes mudanças que só causam a revolução (definidas como sendo radicais).Sempre que ocorrem mudanças radicais na organização, a probabilidade de que se atinjam os resultados esperados são bem menores, assim como o controle dos processos e a resistência dos funcionários aos processos de mudança. A mudança progressiva faz com que o nível de resistência seja menor, conquistando, dessa forma a confiança dos funcionários, aos poucos, sem impacto, com estabilidade e sobretudo com a manutenção da ordem. (MOTTA, 1997).Conforme WILSON (1982) existem dois tipos de mudanças: a planejada e a emergente. Considerando o tipo planejado, nota-se que há necessidade de uma análise processual, sendo assim surge o desejo de mudança e só posteriormente as pessoas precisam ser convencidas da usualidade e aceitação da mesma. Já, considerando o tipo emergente, verifica-se que o pensamento está focado na mudança, que pode ser articulada previamente, administrando ou tentando anular as resistências à ela.Downsizing - Introdução ao temaApós análise do tema mudança organizacional, cabe aqui introduzir o conceito de downsizing.O conceito desse termo empresarial parece ainda ser um obstáculo a ser vencido tanto por empresários quanto no meio acadêmico. FREEMAN & CAMERON (1993) tentam desfazer as controvérsias geradas ao redor do termo, relacionando o processo de downsizing com "redução de tamanho", demissões, reengenharia, através da análise do processo efetivo e das mudanças organizacionais que acompanham esse processo.Cameron, FREEMAN & MISHRA (1995), em trabalho publicado recentemente, apresentam os resultados de um estudo mais elaborado do downsizing organizacional e defendem a diferenciação entre o downsizing e outros conceitos análogos, até mesmo os tratados por TOMASKO (1992) como sinônimos.Downsizing - ConceitoO conceito de downsizing, conforme a definição de FREEMAN & CAMERON (1993), È definido como sendo um conjunto de atividades empreendidas por uma parte da gerência de uma organização, desenhadas para melhorar a eficiência organizacional, produtividade e a competitividade. Considera-se assim, como sendo uma estratégia definida por gerentes, que afetam o tamanho da força de trabalho da empresa e os processos laborais empregados.TOMASKO (1992) reúne experiências organizacionais que foram enxugadas e alguns trabalhos de estudiosos do caso. O autor relaciona a redução do pessoal de nível médio e administrativo como sendo o principal aspecto relacionado ao downsizing. Além do termo downsizing o autor emprega a expressão "achatando a pirâmide" significando a redução dos níveis gerenciais.O autor destaca:"que o enxugamento de pessoal pode ser a única alternativa, mas a mudança de rico para pobre da noite para o dia acontece com aqueles que não cuidam bem de seus negócios" (TOMASKO, 1992, p.49).Portanto, torna-se necessário um processo bem planejado (com objetivos e estratégias bem definidas) para que as organizações não caiam em algumas armadilhas.Na concepção de HALLEY (1995) um dos principais problemas do downsizing encontra-se nas pessoas, que o confundem com inúmeros outros termos principalmente os relacionados a redução. Conforme esse autor downsizing pode ser considerado como sendo reforma administrativa - reorganização, reestruturação e outros termos aplicáveis, ou seja, é um sistema de melhoramento do desempenho operacional. Complementando a definição de Halley (1995), downsizing é uma reorganização e uma reestruturação baseada em estratégias, como poderá ser observado nas descrições a posteriori.CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995), considera o downsizing como tendo atributos-chave:1) O downsizing È um conjunto intencional de atividades;2) o downsizing, usualmente, mas nem sempre, envolve redução de pessoal;3) o downsizing tem seu foco na melhoria da eficiência da organização; e4) o downsizing afeta os processos de trabalho.Downsizing - Um conjunto intencional de atividadesA empresa não sofre um downsizing; ela o implanta. Portanto não é algo que ocorre na organização, mas sim, algo que a organização implanta, intencionalmente.Downsizing - Redução de PessoalFREEMAN & CAMERON (1993) defendem a idéia de que apesar do downsizing envolver cortes de pessoal, há outras maneiras de promover a redução de pessoal, tais como: aposentadorias incentivadas, transferências, recolocações, entre outras.Para TOMASKO (1992) existem algumas técnicas para se reduzir o pessoal sem que haja cortes bruscos. Exemplificando tem-se a estratégia pushpull,isto significa a contratação de mão-de-obra externa entre aqueles que saíram da empresa. Oferecer alternativas de redução de jornada, implicando em redução salarial, além de utilização de estratégias de mudança de emprego involuntário.A expressão que TOMASKO (1992) utiliza para redução de pessoal é enxugamento de pessoal e em sua concepção quer dizer remover grandes grupos de gerentes e profissionais que tornam pesadas as organizações.Para FREEMAN & CAMERON (1993) downsizing não é sinônimo de demissão, visto que a demissão é um tratamento analítico individualizado e o conceito de downsizing é corporativista; a demissão é uma das estratégias utilizadas no processo de downsizing.Downsizing - Foco na EficiênciaConforme FREEMAN & CAMERON (1993) não se emprega o downsizingsomente em organizações decadentes; portanto, não se deve relacionar declínio com downsizing.TOMASKO (1992, p. xxi) mostra que:"quando John Welch tornou-se presidente da General Eletric, ele encontrou a empresa - uma das maiores exportadoras do país numa situação segundo suas palavras "nós estávamos contratando pessoas (apenas) para ler relatórios de pessoas que haviam sido contratadas para escrever relatórios"".Pode-se observar, portanto, que até mesmo em empresas de grande lucratividade há necessidade de mudanças organizacionais, chamadas de reforma de downsizing proativa, para que haja uma melhoria na competitividade.Downsizing - Afeta os ProcessosCom ou sem implantação do downsizing, atualmente as organizações necessitam de mudança a toda hora. As tecnologias avançadas, a globalização e a competitividade exigem cada vez mais adaptação e organização. A organização deve ser vista como um conjunto de atividades e não como uma estrutura rígida.SILVA (1999) avalia a reengenharia e o downsizing e afirma que muitos administradores utilizam a "reengenharia" como disfarce para que haja demissões, praticando estratégias cruéis que acabam destruindo a empresa em médio prazo.Na concepção desse autor a reengenharia deve ser vista como o grau mais elevado dos processos de melhoria contínua, com seus conceitos e técnicas e que não precisam ser aplicados em sua totalidade nem de forma rígida; e que o sucesso da reengenharia bem sucedida depende de quem a aplica. Pode-se concluir que reengenharia é um tipo de downsizing e que seus conceitos devem ser praticados de maneira igualitária.

Page 107: Atendimento Wander Léo

Mais do que nunca a informação tornou-se essencial e as diferenças entre patrão e empregado diminuíram. Os empregados passam a ser tratados como fatores estratégicos e não como fatores de produção.Conforme CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995) os gerentes após o downsizing necessitam se preparar ainda mais, pois o numero de funcionários a serem administrados pode se tornar ainda maior.O processo de downsizing pode fazer com que o funcionário passe por uma reestrutura ou reorganização do trabalho. Em alguns casos a simples troca de uma máquina pode reestruturar a organização; em outros casos o trabalho é que pode ser reestruturado.De acordo com NOLAN & CROSON, o downsizing diminui funcionários sem números suficientes para que realizem os trabalhos atuais, sem que haja sobrecarrega. Para os autores, o downsizing bem sucedido, necessita a "destruição criativa" e investimentos em tecnologia de informação.Tipos de DownsizingFREEMAN & CAMERON (1993) propõem um modelo de processo de implementação de downsizing baseado na mudança em períodos de convergência (a organização experimenta estabilidade) e mudança durante períodos de reorientação (experimenta divergência ou revolução). Segundo este pressuposto o processo de downsizing é influenciado pelo período em que a organização se encontra.Esse modelo segundo os autores foi concebido com a intenção de ser usado para investigar o impacto de downsizing, bem como a sua relação com redesenho e performance organizacional.ConvergênciaPeríodos de convergência são conceituados como sendo mudanças incrementais, ou seja, fazer as mesmas coisas de uma forma melhorada. Esse período é a longo prazo, marcado por mudanças e adaptações incrementais. A mudança é então guiada para atingir maior consistência entre as atividades internas da organização e sua orientação estratégica que contribuem para impedir mudanças radicais e a responsabilidade primária dos reajustes e redefinições fica a cargo dos gerentes de nível intermediário.Durante este período espera-se que atividades incrementais de downsizing,estratégias de downsizing menos severos e mudanças voltadas para o reforço da convergência da missão, estratégias e estrutura corrente a organização sejam observadas. (FREEMAN & CAMERON, 1993).ReorientaçãoOs períodos de reorientação são de curto prazo e de mudança descontínua, envolvendo mudanças na estratégia, tais como: distribuição de poder, estrutura de sistema de controle.Em organizações sob reorientação esperam-se resultados fazendo algum tipo de mudança na organização, implantando algo diferente, ao contrário da convergência.Durante esse período, a alta direção não apenas inicia as mudanças como também executa a mediação entre as forças internas e externas de inércia e forças competitivas ou tecnológicas para as mudanças fundamentais esperado que o downsizing descontínuo (caracterizado por modificações radicais e descontínuas na organização) seja observado. Estratégias mais severas de downsizing poderão ser implementadas e com elas podem surgir uma redefinição da estratégia, missão e estrutura organizacional. O downsizing descontínuo pode ocorrer como uma modificação no alinhamento de poder na organização. (TOMASKO, 1987).As abordagens de convergência e reorientação serão fundamentais para o processo de downsizing, servindo como base para o estabelecimento de dois tipos ideais de downsizing:

• Downsizing/Convergência; e

• Downsizing/Reorientação (FREEMAN & CAMERON, 1993).Espera-se que, quando a situação seja Downsizing/Convergência, as atividades do downsizing sejam incrementais, associadas a estratégias menos severas, o que requer menos redesenho. O raciocínio fundamental por trás do processo de downsizing é "fazer as mesmas coisas, melhor".Numa situação de downsizing/Reorientação espera-se que as atividades ligadas do downsizing sejam descontínuas, as estratégias implementadas tendem a ser mais radicais e severas, requerendo mais redesenho organizacional.O downsizing é motivado pela idéia de "fazer coisas diferentes".O downsizing organizacional está intimamente associado ao redesenho.Isto porque a operação, a tecnologia e a estrutura organizacionais podem permanecer as mesmas quando ocorrer o downsizing principal. (FREEMAN &CAMERON, 1993).A necessidade de mudança geralmente leva ao redesenho organizacional, mas redesenho freqüentemente precede ao processo real de downsizing, como indica TOMASKO (1987).Os alvos estruturais para o redesenho no downsizing organizacional referem-se à porção da organização que será reduzida.Implementação do DownsizingConforme CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995), existem algumas estratégias que a organização pode escolher para implementar de acordo com sua necessidade. Pode-se observar através do quadro 3, que a empresa necessita traçar metas e objetivos e porque não, escolher um tipo de downsizing, de acordo com as tipologias sugeridas, para assim conhecer qual a real necessidade das demissões e o período a ser implementado.Redução de Pessoal e DownsizingComo se pode observar, nem sempre a redução de pessoal deve ser imediata e obrigatória. Existem diversas técnicas e estratégias para reduzir o quadro de pessoal como já comentado em tópicos anteriores, sem causar um impacto estrondoso na organização e no restante dos funcionários.Segundo TOMASKO(1992), h· duas maneiras para desfazer a organização de gerentes ou profissionais administrativos, empurrando-os ou puxando-os para fora.A estratégia de empurrar, "push", é mais direta. Ela avalia o desempenho individual e o que o empregado pode trazer de contribuição à organização ou pode envolver a demissão de um número de força de trabalho através deporcentagem, reduções essas tidas como grandes.A estratégia de puxar, "pull", não é tão direta, seus resultados são menos evidentes. Essa estratégia usa a técnica de persuasão, tanto a um grupo ou a todos os funcionários. Pode-se citar como exemplo a demissão voluntária e a aposentadoria antecipada.Para evitar as dispensas de funcionários, primeiramente È necessário que a empresa possua um gerente bem criativo e utilize algumas técnicas já conhecidas como redução de salários, contratação de mão-de-obra daqueles que saíram da empresa, além daquelas que já comentamos acima. Questão tempoConforme TOMASKO (1992, p. 187):"quanto mais tempo uma empresa tiver para executar seu plano de downsizing, mais opções terá para reduzir sua força de trabalho e limitar a necessidade de demissões custosas e penosas".Como citado em tópicos anteriores, existem diversas técnicas e estratégias que não necessitam de cortes em curto prazo, portanto, um downsizing planejado e elaborado a médio e longo prazo tem maior possibilidade de sucesso.Quando a empresa dispõe de um tempo maior, os investimentos em treinamento e retreinamento têm o retorno esperado.Downsizing - Conseqüências IndesejáveisEstratégias mais bruscas de downsizing acabam ocasionando baixa na auto-estima e acabam mexendo na moral do restante do grupo.Os funcionários após acreditarem que são competentes e essenciais para empresa quando vêem esses laços se desfazerem, entram em choque, perdem a criatividade e o medo os torna passivos da empresa.Segundo TOMASKO (1992), se as empresas demitirem funcionários elas têm a obrigação de se responsabilizar por eles, oferecendo certos benefícios financeiros e uma certa assistência para a recolocação, algo que, no Brasil atualmente, é raro.

Page 108: Atendimento Wander Léo

Outra conseqüência que o downsizing pode ocasionar È o aumento de custo de treinamento. Quando se demite um gerente, segundo o autor, isso não é argumento suficiente para nunca demitir, mas sim para se pensar um pouco melhor sobre a rotatividade.Mais do que nunca o papel de líder é essencial ao gerente dessas organizações que passaram pelo downsizing planejado.ConclusãoApós análise crítica sob o relato dos autores mencionados, o que se pode observar é que todo administrador que um dia quiser implantar o downsizing em sua organização deverá antes se informar muito bem, pois, ao contrário do que o próprio termo, traduzido para o português, quer dizer, downsizing não é somente uma redução de pessoal, mas sim um método de mudança organizacional que deve ser conduzido de forma planejada e organizada, com objetivos e metas traçados, bem como direcionado para o tempo de implementação e grau de redução de força de trabalho.Um ponto muito importante que deve ser observado pelos administradores reside na conseqüência de que o downsizing pode gerar no restante da equipe de trabalho. O processo que, à primeira vista parece ser a solução de todos os problemas de custo organizacional, pode acabar destruindo a empresa.Portanto, cabe aos administradores e porque não, aos estudantes de Administração e GRH, discutir práticas de downsizing orientado e reavaliar seus conceitos sobre o downsizing, não enfocando somente a redução de pessoal e sim redução de incompetência organizacional.

Leitura Complementar sobre ReengenhariaO presente texto faz uma análise crítica e criativa sobre o processo de Reengenharia nas empresas. O que é Reengenharia? Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. E isso é bom, mas também pode ser ruim, porque muitas empresas caíram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que não precisavam ser alteradas. Um exemplo disso é a história das “pulgas do século 21”. Pulgas do Século 21 Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? - Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que é que estão com cara de famintas? - Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer: - Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? - Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora. - Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico: “Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a ‘grande mudança’ é uma simples questão de reposicionamento”. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: “Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança”. A reengenharia não se confunde com a racionalização do trabalho, nem com a organização e métodos, e muito menos com a simplificação de tarefas. Nem a reorganização em nível de cargos e tarefas, de órgãos como divisões ou departamentos. A reengenharia é inovação. Não é remendo, nem correção, nem adaptação, não é também reestruturação da empresa ou o chamado downsizing. Não tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganização ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida são ligados à estrutura dos processos e não à estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faça desabar uma estrutura organizacional, ou reduzir alguns níveis hierárquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divisões ou departamentos inteiros. Mas este não é o objetivo básico, e sim quase sempre uma conseqüência natural da reengenharia. Reengenharia nada mais é do que a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. Nada mais!

Parte 6 – Método de Avaliação da Gestão de Processos – O BSCO Balanced Scorecard (BSC) é hoje uma das principais, se não a mais importante metodologia utilizada para o acompanhamento e divulgação das estratégias dentro das grandes corporações e segundo Kaplan e Norton (1997, p.13), os objetivos e medidas estratégicos devem ser transmitidos à empresa inteira por todos os meios possíveis de comunicação e devem mostrar a todos o funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. Eles finalizam dizendo: “Na conclusão do processo de comunicação e associação dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo da unidade de negócios, bem como a estratégia adequada para alcançá-las”.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicação da estratégia a todos os funcionários é uma das principais utilizações do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicação da visão e da estratégia da empresa aos funcionários deve ser vista como uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha são idênticas às das campanhas tradicionais: gerar conscientização e influenciar o comportamento. A comunicação do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreensão que cada individuo tem da estratégia e a motivação para agir no intuito de alcançar os objetivos estratégicos.

Desde o seu surgimento, o BSC passou por três momentos da sua evolução.No primeiro momento seu foco foi a mensuração do desempenho empresarial, onde não bastavam apenas os medidores contábeis e financeiros, eram necessários outros indicadores que pudessem medir a melhoria de seus processos internos, a valorização dos clientes e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento que também faziam parte do patrimônio da empresa mais que antes não eram medidos por serem ativos intangíveis.No segundo momento, a partir do uso da metodologia, percebeu-se que o Balanced Scorecard não era apenas um sistema para medir o desempenho, mas transformou-se também em um sistema de gestão estratégica, conforme relatado por Kaplan e Norton (1997, p.9): “O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo”.A gestão estratégica passou a usar a metodologia do scorecard para alinhar a estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo utilizando quatro novos processos gerenciais descritos por Kaplan e Norton (1997, p.9):1 – Esclarecer e traduzir a estratégia.2 – Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.3 – Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.4 – Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.No terceiro momento, Kaplan e Norton (2000, p.36) consideram que o Balanced Scorecard passa a deter papel central nas organizações orientadas para a estratégia.

Page 109: Atendimento Wander Léo

Estas são, segundo eles, empresas vitoriosas e bem-sucedidas, muitas delas recém saídas de crises, graças a implementação do BSC, tais como a Móbil, CIGNA, Rockwater e AT&T Canadá.Em suas pesquisas, estes autores identificaram a atuação de cinco princípios, ou orientações, comuns a essas empresas focalizadas na estratégia:1 – Traduzir a estratégia em temos operacionais – a elaboração de mapas estratégicos;2 – Alinhar a organização à estratégia – a busca de sinergias entre as várias unidades da empresa; o rompimento com a estrutura dos silos funcionais;3 – Transformar a estratégia em tarefa de todos – a migração da estratégia de 10 (apenas a equipe executiva sênior) para a estratégia de 10 mil (todos na empresa); a vinculação da remuneração ao desempenho;4 – Converter a estratégia em processo contínuo – o desenvolvimento dos sistemas de informação e análise, e do processo de aprendizado e adaptação da estratégia;5 – Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva – a implementação da estratégia exige mudanças nos valores culturais da organização.

As Perspectivas do BSCOs objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão estratégica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).Perspectiva FinanceiraSegundo Kaplan e Norton (1997, p.26), os indicadores de desempenho financeiro, basicamente, servem para indicar se a implementação da estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos seus resultados.As empresas apresentam basicamente três fases do ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita, e para cada uma dessas fases, os objetivos financeiros são diferenciados. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Kaplan e Norton (1997, p.51) ainda afirmam que: “O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento são os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões”.Na fase de sustentação, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido na fase anterior. Nesta fase, a maioria das empresas “(...) estabelece objetivos financeiros relacionados a lucratividade” (Ibidem, p.52).Segundo os criadores do BSC (1997, p.52) as empresas que estão na fase de colheita terão atingido a maturidade do seu ciclo de vida, onde passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. Eles (Ibidem, p.53) afirmam que: “Os objetivos financeiros globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade do capital de giro”.Perspectiva do ClienteOs indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados à satisfação, fidelidade, retenção e lucratividade de clientes e mercados, os quais representam as fontes que irão produzir os componentes de receitas dos objetivos financeiros da empresa. Além disso, permitem uma clara identificação e avaliação dos indicadores de tendência dos segmentos de clientes e mercados (Kaplan e Norton, 1997, p.67).Segundo Kaplan e Norton (1997, p.68), um grupo de medidas essenciais de resultados é comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participação de Mercado, Retenção de Clientes, Captação de Clientes, Satisfação de Clientes e Lucratividade dos Clientes.Segundo os autores (Kaplan e Norton, 1997, p. 72):Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que umaunidade de negócio atrai ou conquista novos clientes ou negócios.Retenção de Clientes Controle, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que umaunidade de negócio retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critériosespecíficos de desempenho dentro da proposta de valor.Lucratividade dos Clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfação), é necessário que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenação em todos os setores para a elaboração dos scorecards. Esses atributos são divididos em três categorias: produtos/serviços, relacionamento com os clientes e imagem e reputação.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.78), os atributos dos produtos/serviços correspondem à funcionalidade, preço e qualidade do produto e/ou serviço. A dimensão do relacionamento com os clientes correspondem à entrega do produto/serviço ao cliente no tempo de resposta considerado e no requisito de conforto do cliente em relação à compra.Finalmente, a dimensão de imagem e reputação correspondem ao reflexo dos fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa.Perspectivas dos Processos InternosSegundo Kaplan e Norton (1997, p.97), os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Esses indicadores derivam dos objetivos estratégicos e devem ser definidos através da cadeia completa de valor dos processos internos, visando a criação de valor para os clientes e a produção de resultados financeiros. Um modelo genérico de cadeia de valor inclui três processos principais: Inovação, Operações e Serviços pós-venda.Segundo os autores (1997, p.102):No processo de inovação ressalta a importância de primeiro identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos ou serviços e, depois, projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentos específicos. (...) Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas devem identificar as características de custos, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior à de seus clientes atuais. E o processo de serviços pós-venda permite que as empresas ofereçam, quando apropriado, aspectos importantes de serviço após a entrega do produto ou a prestação do serviço ao cliente.Perspectivas de Ensinamento e AprendizagemPara Kaplan e Norton (1997, p.131), a quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocação em prática de todos os objetivos presentes nas outras três perspectivas anteriores.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), durante a experiência de elaboração de Balanced Scorecard em empresas de serviço e do setor industrial, revelou três categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionários, Capacidades dos sistemas de informação e Motivação, empowerment e alinhamento.A categoria capacidade dos funcionários esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionários têm grande importância para a empresa dando idéias para a melhoria dos processos internos e satisfação dos clientes. Segundo os autores do BSC, existem três medidas essenciais para essa categoria: a satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários. Afirmam também que “Nesse

Page 110: Atendimento Wander Léo

conjunto, o objetivo de satisfação dos funcionários geralmente é considerado o vetor das outras duas medidas: a retenção e a produtividade” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.134).Kaplan e Norton (1997, p.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informação envolve o fornecimento de todas as informações sobre clientes, os processos internos e as conseqüências financeiras para todos os funcionários. Na última categoria motivação, empowerment e alinhamento, Kaplan e Norton (1997, p.142), afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionários. Com funcionários comprometidos, motivados e investidos de empowerment, as empresas devem medir as suas participações a partir das sugestões implementadas transmitindo o fato de que suas sugestões são levadas a sério. Outra importante medida é a do alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratégicos da empresa.Para finalizar, Kaplan e Norton (1997), dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questões básicas: Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

Para os autores Para os autores (1997, p.304), o BSC não é apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa, mas também pode ser usado como um sistema de gestão estratégica e apesar de ser uma metodologia nova está sendo usada por grandes corporações e vem despertando também o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratégicas e aumentar sua competitividade na atual situação do mercado, onde a eficiência operacional é o ponto chave de qualquer organização para melhorar sua performance.A principal característica do mapa é sua amplitude, pois ao ampliar o horizonte econômico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas, os clientes e os empregados, permite uma visão sintética e simplificada do funcionamento do sistema empresarial a partir da análise dos resultados produzidos e dos objetivos estratégicos traçados para orientar o desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informações sobre a aderência do desempenho à estratégia corporativa.O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificação de questões críticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocínio dinâmico e sistêmico, onde se destaca a visualização agregada dos indicadores.O mapa estratégico para se útil deve: incluir medidas financeiras e não financeiras; focar atividade gerencial nos indicadores-chave; alinhar objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratégia corporativa; interconectar mensuradores de toda a organização; permitir à diretoria considerar todas as medidas juntas; refletir o compromisso com o foco do cliente; ser administrado para prevenir a proliferação de indicadores; ser partilhado pelo maior número de pessoas.

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

• financeira;

• clientes;

• processos internos;

• aprendizado e crescimento. É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Page 111: Atendimento Wander Léo

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

7 – Planejamento Estratégico e sua Importância na Gestão de ProcessosPlanejamento – Doenças, Sintomas e Curas.01) Falta de metas reais, os sintomas são: metas vagas, gerais. Metas não específicas, não mensuráveis, sem prazos estipulados. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. Orientação para atividades, não para metas. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis, com tempo estipulado. Submetas com ações detalhadas. Manter em mente o objetivo global. Identificar oportunidades na busca das metas.02) Falta de previsão dos obstáculos. Sintomas: Otimismo excessivo. Ausência de estratégias alternativas. Falta de reconhecimento de conflitos. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. Não foi obtido o apoio necessário. A cura: Ser flexível no planejamento, prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança. Pedir sugestões a outras pessoas. A chave é o realismo.03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”.Não há revisões recentes do plano. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Revisar quando necessário. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido?04) Falta de compromisso. Sintomas: Concentração nas rotinas, atividades diárias. Insucesso no alcance das metas. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. Falta de prioridades. Não comparecimento á reuniões e compromissos. Cura: Estabelecer metas em conjunto, fazer revisões e negociações. Compartilhar dados em grupo. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Estimular discussões informais. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão.05) Falta de revisão das metas. Sintomas: O plano nunca muda. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. Metas não alcançadas ou excedidas. Impassível frente a situações de mudança. Não há busca de ajuda quando necessário. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Mudar ênfase e o método. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos.06) Falta de aprendizado pela experiência. Sintoma: perda de vista das metas. Erros repetidos. Comentários são ignorados ou negados. Mesma rotina. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. Falta de questionamentos. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. Documentar. Compartilhar. Ser adaptável, flexível e sensível a situações que se apresentem. Uma nova empresa é cheia de surpresas. Concentrar-se na obtenção de resultados.

Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras.Actualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.Área MilitarNa área militar, pode ser definida hoje como a ciência dos movimentos e planejamento da guerra e do domínio econômico. Através da estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear.Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares.Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais:- Princípio da escolha do local de batalha: selecção dos mercados onde a empresa vai competir. - Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa. - Princípio do ataque: implementação das acções competitivas da empresa. - Princípio das forças directas e indirectas: gestão das contingências.

Page 112: Atendimento Wander Léo

Apesar de os negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administração ou na luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas enfrentam."Se você conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas" Sun TzuApesar de Sun Tzu ser uma referência incontestável, não se devem menosprezar outras personagens como Napoleão, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientações do sábio chinês.O Livro dos Cinco Anéis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japão, o samurai Miyamoto Musashi. É livro de cabeceira e referência para empresários, políticos e militares japoneses. O livro contém as estratégias e técnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde estão os segredos que o tornaram imbatível por mais de 60 duelos durante toda a sua vida.Nicolau Maquiavel também escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) além de outras obras de suma importância ao estrategismo.O general francês André Beaufre produziu uma das definições de estratégia mais brilhante e elegante quando disse: "estratégia é a arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982).Área ComercialA partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los. Muitos estrategistas econômico-comerciais.A inteligência e o planejamentoConsidera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento.MarketingSegundo o dicionário de Aurélio Buarque de Hollanda, Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.Um grande autor sobre estratégia mercadológica é Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que “Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização” isto significa que os principais erros estratégicos são de carácter interno à organização. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso é um pensamento destrutivo.O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrência irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Renée no livro “A estratégia Oceano Azul” não se deve concorrer contra a concorrência, mas sim torná-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado diferenciador e não pela concorrência directa, que os mesmos autores denominam de “Oceano Vermelho”.Estratégia empresarialAs definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objecto de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia?Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do geral” , adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global.Estratégia significava inicialmente a acção de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, económico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de acções e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito académico como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objectivos, tácticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um curso de acção formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego académico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e, noutros, divergente.De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objectivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objectivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinónimos dela.Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos:"Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)"Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as actividades e a configuração da empresa." Martinet (1984)Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.

Page 113: Atendimento Wander Léo

Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até à atualidade Anos 50 - O tema dominante era a orçamentação Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratégia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o período da análise da indústria e da competição De 1985 a 1990 - Época da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realçar a renovação dinâmica da empresa, a inovação, as alianças estratégicas e a criação de redes empresariais.Atualmente, é indiscutível que a estratégia efectivamente realizada resulta da combinação de elementos da estratégia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratégico. Assim, ter uma estratégia pressupõe a existência de um planeamento das acções a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a visão, a missão e os valores da empresa.Pode-se aferir, que a estratégia é o caminho que a empresa deverá seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traçar esse caminho deve ter-se em atenção o significado de sucesso empresarial. A sua definição assenta nos seguintes critérios:- Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica. - Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, activos, capitais próprios e valor da empresa ao longo do tempo. - Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização os investimentos, a remuneração dos trabalhos e a retribuição aos accionistas. - Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente geração de novos processos, produtos e serviços. De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que determinam a vida de uma organização, o que implica a realização de um pensamento estratégico complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são precisas e objectivas.A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.A origem grega da palavra “estratégia” denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa concepção mais ampla a estratégia é formada no mundo real das organizações. A noção dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das organizações que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de acção e implementação.Podemos dizer que a estratégia é como “um padrão numa sucessão de decisões”, essa definição permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organização à qual pertence e que ao reconhecer um padrão de acções, designe de estratégia, mesmo que a organização não tenha tais actividades previamente através de um plano que se possa chamar de estratégia.A importância da Estratégia Corporativa ou EmpresarialO crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários factores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. A selecção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido.A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980, quando o fenómeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de acções, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica de interacção e integração em nível mundial.Desenvolvimento estratégico empresarialAssim, o pensamento estratégico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da análise estratégica e está como a primeira de 3 fases da estratégia:- Análise estratégica - Formulação da estratégia - Implementação da estratégia No contexto empresarial é sabida a importância da aplicação de um modelo de estratégia empresarial, mas é frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou serviços aos seus clientes sem terem uma estratégia pré definida. Contudo, mesmo sabendo que é fundamental a consistência da aplicação da estratégia, os gestores tendem a só a utilizarem uma gestão estratégica nos períodos de pior desempenhos, quando os objectivos não estão a ser alcançados. O sucesso não poderá ser alcançado desta forma, pois a estratégia deve ser algo consistente e sustentável, definida como o conjunto de acções e decisões da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência.Certamente, o objectivo de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, não chega proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência, a nível do preço, performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na formulação de uma estratégia:1. Conter as seguintes características:- Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa; - Criar vantagem competitiva; - Ser viável e compatível com os recursos da empresa; - Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; - Obedecer aos princípios/valores da empresa; - Ser criativa e inovadora. 2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de uma estratégia de mercado seriam, nomeadamente:- Segmentação, - Diversificação; - Parcerias; - Qualidade; - Agilidade; - Marca; - Design; - Sinergia; - Diferenciação; - Produto. 3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do planeamento estratégico:- Matriz BCG; - Modelo das cinco forças de Porter;

Page 114: Atendimento Wander Léo

- Análise SWOT. 4. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas características. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário:- A estratégia é clara para todos os participantes? - A estratégia é viável? - A estratégia é conciliável com os recursos da empresa? - A estratégia cria vantagem competitiva? - A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças? - A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas? - A estratégia respeita os valores da empresa? - A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa? - A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? - A estratégia é criativa e inovadora? Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probabilidade de a estratégia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrário, terá que se reformular a estratégia nos pontos considerados menos consistentes. A definição de uma estratégia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratégico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decisões. Para além de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em consideração, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais “racional”, pois a elaboração da estratégia forçou uma reflexão profunda dos objectivos a prosseguir.A adopção de uma estratégia revela-se essencial, pela análise das suas características principais :- Trata-se de um plano, que vai definir uma direcção, uma trajectória; - Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado tempo; - Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de actuar da empresa; - Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza e quais os seus mercados; - É comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado. Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. De entre as que já foram identificadas, destacam-se nomeadamente:- O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de mudanças; - A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direcção a tomar; - A percepção de que algo está a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditórios); - Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa; - A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratégia; - Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; - O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o interesse pela obtenção do resultado final). A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes, porque é motivada por ideias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princípios:- Novos tipos de estratégias que emergem de contactos de colaboração entre organizações. As empresas não podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transacções e trabalham juntas; - A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto. Em estratégia, como em outras áreas, “a necessidade aguça o engenho”, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos; - As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratégias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas práticas. - A estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas. Em síntese, pode dizer-se que a estratégia é um padrão ou plano que integra os objectivos e políticas da empresa, ordenando os recursos da organização. Por não haver uma estratégia que seja óptima para todas as empresas em determinado negócio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posição no sector e seus objectivos, oportunidades, experiência e recursos. Cada estratégia pode ser bem sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas, tendo em consideração as oportunidades e ameaças.Os recursos humanos são um dos vectores mais importantes a que há que prestar atenção, no sentido de orientarem os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinhá-los com a estratégia da organização. É fundamental garantir a sua atualização de conhecimentos e competências, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organização com as necessidades individuais.As tecnologias são outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.A essência da estratégia é construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexível, permitindo que todos na organização possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisível como as forças externas venham a interagir.Diversas definições do termoA palavra "estratégia" tem muitas definições:- Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. - Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. - Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. - Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. - "Arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982). Outros conceitosO conceito de estratégia é amplo e ainda não consensual. Conforme o autor ou linha teórica, possui um sentido próprio e algumas vezes contraditório com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas.Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg, estratégia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idéia de futuro; como padrão (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idéia anterior, já que assume um olhar voltado para o passado.Estratégia também pode ser entendida como uma posição (posição de uma empresa no mercado), uma perspectiva (uma forma específica de fazer as coisas). Os objetivos das estratégias, ainda segundo Mintzberg, são fixar a direção das ações planejadas, focalizar o esforço do grupo que assume o papel de agente de mudanças, serve também como uma marca que define a organização e é um elemento que provê consistência e aumenta a coerência das ações e intervenções.Dois princípios centrais da estratégiaO principio da economia de forças está estritamente ligado à comunicação, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponíveis para um estrategista que seja de qualquer organização ou de sua vida.

Page 115: Atendimento Wander Léo

O principio da liberdade de ação representa tanto um objetivo como um princípio diretor que mede o grau de independência de um ator em relação ao nível de pressão de seu ambiente e ou em relação a um ou vários outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer, à vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispõe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a sua liberdade de ação é grande e vice-versa.Escolas do pensamento estratégicoMinzberg ainda resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:- A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente; - A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais; - A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa; - A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário; - A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia; - A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente; - A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse; - A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização; - A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; - A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que é estratégia? Eu defino da forma mais simples possível: É a arte de alcançar resultados. E por conta disso mesmo é um conjunto de áreas de conhecimento que, quando corretamente aplicadas, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcançados. Ou seja, para se ter uma boa estratégia é preciso cumprir uma série de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para não deixar que algo saia errado. As etapas que compõem uma estratégia dependem de cada situação e das variáveis envolvidas. Por isso que a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis e circunstâncias daquele momento. Em seguida a análise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento não define uma boa estratégia. É premissa, sem a menor dúvida, mas não define que as coisas ocorrerão exatamente como o planejado. A estratégia estará sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. Ou seja, se você tiver feito cada uma das etapas da sua estratégia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado não foi alcançado. Você não usou estratégia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, áreas de conhecimento e idéias, mas não foi uma estratégia. Não existe estratégia ruim. Existe o erro estratégico. Este sim custa muito caro às empresas e pessoas. Portanto para se ter uma estratégia, observe o ambiente e as suas variáveis. Enxergue os possíveis resultados e planeje tudo para alcançá-los. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeição estratégica absoluta a cada passo. E não esqueça de manter sempre o foco no resultado. Desta forma as chances de alcançá-los serão muito maiores.

Planejamento EstratégicoO Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Excutar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:- Definição da missão corporativa. - Análise da situação. - Formulação de objetivos. - Formulação de estratégias. -Implementação, Feedback e controle. Missão corporativaA missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados.Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

Page 116: Atendimento Wander Léo

Análise da situaçãoAqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.Análise AmbientalO Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.Alguns fatores que devem ser levados em conta:- Variáveis Ambientais; - Variáveis Culturais/Sociais; - Variáveis Demográficas; - Variáveis Econômicas; - Variáveis Jurídicas/Políticas; - Variáveis Psicológicas; - Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOTA análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

Análise de PortfólioNão basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.

A elaboração do Planejamento Estratégico1. Formulação dos objetivos organizacionaisA empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.2. Análise interna das forças e limitações da empresaA seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.3. Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 4. Formulação das Alternativas Estratégicas Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:- Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. - As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir. - O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. - Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. - Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados). - Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes. - Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).Fatores Críticos- Definição da visão da incubadora - A visão apresenta o que a instituição gestora e os parceiros querem que a incubadora represente no ambiente no qual está inserida (a maior, a melhor, um centro de referência etc.). A visão pode fornecer um mapa da direção, estabelecendo ordem no caos e, ainda, fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para

Page 117: Atendimento Wander Léo

criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser. - Definição da missão da incubadora - A missão reflete a razão de ser da incubadora, o que ela é e o que ela faz para satisfazer a necessidade do ambiente externo e se transforme no que foi idealizado. Deve ser clara e objetiva e facilitar a definição das estratégias da incubadora. - Definição dos valores - Os valores da organização são entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas. - A análise SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças): é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas organizações como parte do planejamento estratégico dos negócios. Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. É uma ferramenta de grande utilidade na fase de planejamento das incubadoras. - Definição dos objetivos estratégicos - Os objetivos estratégicos são o referencial do planejamento estratégico, o que a incubadora busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que a incubadora define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão. Indicam intenções gerais da organização e o caminho básico para se chegar ao destino que se deseja. - Estratégias e plano de ação - A estratégia trata, basicamente, de decidir para onde se deseja que a incubadora vá e como se deve conduzi-la para chegar lá. Tendo-se estabelecido as estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo. Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de NegóciosO planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura abaixo.

A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.1. Visão da Empresa A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças. O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa: - Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa; - Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte; - Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias; - Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência. Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração. Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão."Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros) "Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante) " Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores) 2. Missão da Empresa A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve: - Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece; - Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; - Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e - Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Page 118: Atendimento Wander Léo

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:- Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? - Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer? - Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete? - Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência? - Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência? - Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade? - Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? - Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários? - Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam? Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que é a sua empresa??? A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa. 1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida; 2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir; 4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final. Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa: "Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam"Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração: "Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores"Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores). Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores) "Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística) Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de serviços de secretariado) "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)3. Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação. Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas. Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias. Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:- Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças; - Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças; - Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças; - Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças. Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)

Page 119: Atendimento Wander Léo

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas - figura incluída apenas na versão para download do arquivo). A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.4. Análise da Situação Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4). A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise: 1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais; 4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. 5. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico. Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão. A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Quando todos os objetivos são alcançadas a missão da empresa está atendida. Então se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, suas metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos. Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: - Objetivos financeiros; - Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento; - São mensuráveis e específicas; - Estão atreladas à missão e visão da empresa; - Focam resultados; - São desafiantes, porém realistas; - São controláveis; - Tem tempo limitado; - São estratégicas; - Foca no crescimento do negócio. Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

Page 120: Atendimento Wander Léo

A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)! Resumindo, tem-se que: - Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar; - Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas; A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: - Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades. - Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem; - Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; - Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções; - As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa; - Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa. Diretrizes para a definição de objetivos:- Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários; - Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa; - Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; - Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa; - Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes; - Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios. A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.- Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Anápolis em 10% até jul/2000. - Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio. - Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2001 etc. - Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. - Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial. - Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável. - Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas. - Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento. 6. Formulação da Estratégia Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas. - Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. - Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas. - Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:- Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço; - Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra; - Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra; - Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.

Page 121: Atendimento Wander Léo

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Implementação Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia. Feedback e Controle À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

Ferramentas de Planejamento EstratégicoFERRAMENTAS DE ESTRATÉGIAAnálise SWOTA Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.

Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

Page 122: Atendimento Wander Léo

Cinco forças de Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria. As cinco forças de Porter sãoRivalidade entre os concorrentesPara a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc.- Número de concorrentes - Taxa de crescimento da indústria - Diversidade de concorrentes - Complexidade e assimetria informacional - Nível de publicidade Poder Negocial dos clientesOs clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.- Análise RFM (economia) - Preço da compra total - Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto - Existência de produtos substitutos Poder Negocial dos fornecedoresTambém descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.- Grau de diferenciação dos insumos - Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto - Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas - Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência. Ameaça de Entrada de Novos ConcorrentesMuitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes. - A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) - Acesso aos canais de distribuição - Diferenciação dos produtos - Exigências de capital - Políticas governamentais - Marca - Vantagens absolutas de custo - Economia de escala - Custos de transição Ameaça de produtos substitutosA existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.[1]

Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. - Relação preço/rendimento - Nivel de diferenciação do produto - Poder de barganha do comprador - Qualidade do produto

Page 123: Atendimento Wander Léo

ImportanteNum determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o sector e as características que governam as suas forças competitivas.

Matriz BCGA Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.GráficoA matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:- Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". - Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. - Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. - Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa.Algumas desvantagens deste modelo são:- alta participação de mercado não é o único factor de sucesso; - crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado; - às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."

Matriz de AnsoffA Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Page 124: Atendimento Wander Léo

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:- penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; - desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; - desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação; - diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz GEA Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:- Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; - Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; - Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:- A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter. - A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. - A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:- tamanho do mercado - taxa de crescimento do mercado - lucratividade do mercado - tendências de preço - intensidade da rivalidade dos concorrentes - risco total do retorno dos investimentos no setor - barreiras para entrada no setor - oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços - variação da demanda - segmentação do mercado - estrutura de distribuição - desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:- força dos ativos e competências - força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing) - participação de mercado - taxa de crescimento da participação de mercado - lealdade dos clientes - posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa) - margem de lucro em relação aos concorrentes - capacidade de produção e força de distribuição - patentes tecnológicas e de outras inovações - qualidade - acesso a recursos financeiros e investimentos - capacidade administrativa Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:- o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, - o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, - as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

Page 125: Atendimento Wander Léo

5 passos para melhorar a gestão de pessoas e processos.Você conhece a história da rã que foi colocada em um recipiente com água fria? A temperatura da água vai subindo aos poucos e ilustra exatamente o que acontece em uma infinidade de empresas. A rã só percebe que a água está muito quente quando já não tem mais condições de se salvar, e acaba morrendo no momento da fervura da água.No mundo dos negócios, a maior parte das pessoas vai ignorando as condições que apontam a necessidade de mudar e, quando percebem, já não há mais tempo para reagir. Agilidade, flexibilidade e velocidade são essenciais, principalmente porque sabemos que as mudanças não acontecem em 24 horas. Trata-se de um programa intensivo de ação, necessária em altas doses para que seja bem feita. Reconhecimento - O reconhecimento da necessidade de mudança, freqüentemente, surge no nível da alta administração, mas o sinal de alerta pode vir dos clientes ou dos departamentos que começam a se sentir travados por um processo deteriorado ou problemas de produtividade. Qualquer que seja o ponto de partida do processo de mudança é preciso que seja disseminado até abranger toda a empresa.Resistências - Por incrível que pareça, é fato que a massa dos funcionários operacionais é bem menos resistente às mudanças que os seus líderes. Treiná-los, porém, para encarar este processo com naturalidade é extremamente importante. Mas é preciso começar pelos líderes, porque são eles que vão passar a credibilidade que os colaboradores precisam para confiar em todos os processos que envolvem as mudanças. Quanto mais segurança os funcionários tiverem no aspecto positivo da mudança, mas rápido as coisas tendem a acontecer.Ativo natural - O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio.Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são fundamentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas. Então, aqui temos 5 passos que vão ajudá-lo a melhorar a gestão de pessoas e processos, considerando que os processos são resultado direto do comportamento das pessoas:Estimule a autoconfiançaMostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças.Satisfaça necessidades, e não vontadesInvista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar. Forneça aos liderados o que eles precisam, e não o que eles querem Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos.Sirva-os, em vez de querer que eles o sirvamEm todos os processos é importante ficar claro que o líder está junto com a equipe, para deixálos trabalhar, e isso inclui facilitar tudo o que estiver ao seu alcance para aumentar a velocidade da execução. Servir a equipe e mostrar que este é o seu papel faz uma diferença enorme nos resultados.Certifique-se de que as razões das mudanças são transparentes para todos Acima de tudo, é importante fazê-los entender que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que imaginam.A mudança e o aprendizado serão novos companheiros contínuos em nossas vidas. É preciso não só aceitá-los, mas recebê-los bem. Isso pode fazer uma grande diferença para vocêchegar ao sucesso que tanto almeja. Afinal, “o que quer que o fez ter sucesso no passado não o fará ter sucesso no futuro”. Pense nisso e mude, antes que alguém faça isso por você!

Dicas sobre Padronização de ProcessosGeralmente as empresas têm dificuldades na gestão da padronização de seus processos e atividades críticas. A seguir listamos 25 dicas que têm o intuito de auxiliá-los na eficácia deste processo:1. A padronização deve seguir no mínimo três princípios básicos: a. Menor quantidade - no início da implantação da padronização tendemos a padronizar tudo, porém, após algum tempo é desejável voltamos para o ponto inicial da padronização e pensarmos em reduzir o número de padrões.A própria NBR ISO 9001:2008 define que a abrangência da documentação do sistema de gestão da qualidade pode diferir de uma organização para outra devido a três fatores: ao porte da organização e ao tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interações e à competência do pessoal.b. Simplificação – ex.: normalmente o procedimento para se vestir uma gravata segue os seguintes passos: é necessário vestir a camisa, levantar a gola, ajustar a gravata e baixar a gola. Por que não vestir a camisa já com a gola levantada, simplificando assim, o processo?c. Preservação da ordem interna, ou seja, cada um fazendo a sua parte.2. Descentralizar o controle dos padrões. Podemos ter um escritório central para ver a organização como um todo e cada unidade controlando os seus próprios padrões. Uma célula para controlar todos os padrões é difícil. É necessário que cada unidade da organização tenha autonomia para controle.3. Para que a unidade da organização tenha autonomia para o controle, é necessário que sua política para padronização esteja em harmonia com a política corporativa (autonomia). 4. É necessário que a organização tenha um documento estabelecendo o nível de controle (quem controla o que).

5. É necessário que se tenha um procedimento padrão para a emissão e controle dos padrões nas unidades da organização e cadastro no escritório central.

6. É necessária uma definição clara da periodicidade de revisão dos padrões. A revisão não necessariamente implica em alteração dos padrões.

Page 126: Atendimento Wander Léo

7. É necessário que o escritório central audite periodicamente todos os padrões, avaliando-os quanto ao seu uso e eficácia. 8. É necessário se ter um padrão para definir a regra da descentralização.9. As auditorias internas têm que estarem ajustadas à auditoria externa.10. Nas auditorias internas é necessário se verificar o desempenho (resultado do processo padronizado). Se ficarmos só observando

se o padrão “está conforme” ou “não está conforme”, a auditoria não vai trazer nenhum benefício para a organização.11. O que padronizar? Todo o trabalho que trouxer riscos operacionais, riscos de segurança e meio ambiente devem ser padronizado.

Ou seja, todas as atividades críticas. A organização deve estabelecer uma regra para a definição de atividade ou tarefa crítica. A matriz IR – GP pode auxiliá-los neste processo.

12. Uma das ações para evitar a não observação dos procedimentos operacionais na organização é fazer uma “reunião” de confirmação dos padrões das tarefas críticas, antes de iniciar o trabalho.

13. Outra ação é a de acompanhar periodicamente a execução e avaliar o movimento corporal (diagnóstico técnico), pois o executante tem o conhecimento na cabeça, porém pode a parte física não acompanhar.

14. Os pontos-chave (pontos críticos) da operação devem ser realmente cumpridos para não gerar produtos ou serviços não conformes.

15. É necessário se verificar os resultados obtidos com os padrões.16. Conteúdo mínimo dos padrões:

a. Objetivo do trabalho (resultado esperado) - “What to do”b. Recursos (materiais, equipamentos, máquinas, etc.).c. Cuidados de segurança e meio ambiente.d. Seqüência operacional (método operacional dos pontos-críticos)e. Verificação/registro do resultado e relatório, caso necessário.

17. Os itens ‘b” a “e” referem-se ao “how to do”18. Com os itens mínimos definidos no padrão, promova o treinamento na tarefa (OJT) e após a validação do empregado para

executar a atividade (o tempo para validação depende da complexidade do processo), delegue.19. Para a delegação é necessário que sejam validados no treinamento o “what to do” e o “how to do”. Ou seja, autocontrole e auto-

inspeção dos processos.20. A redação dos padrões tem que ser acessível. De preferência que se tenha croqui, fotos, desenhos, etc. Ou seja, esteja na

linguagem de que executará a atividade.21. A verificação do trabalho é muito importante.22. A padronização das atividades críticas e sua gestão é uma forma de todos os empregados participarem da administração da

organização.23. O serviço mais importante do supervisor é garantir que o empregado execute bem o seu trabalho.24. Para que não haja falhas no processo e nem acidentes, é necessário treinamento para os recém admitidos, ou seja, passar por um

período de 2 a 3 meses de treinamento antes de assumir o posto de trabalho. Não basta apenas a tradicional ambientação corporativa.

25. É necessário que se tenha um plano de desenvolvimento dos recém admitidos. Que seja estabelecido o que deve ser ensinado aos recém admitidos durante três anos iniciais.

Em suma, as 25 dicas servirão para que o sistema de padronização de sua organização compra a sua missão: a de manter o controle e ser base para a melhoria contínua.

Questões de Concursos

Bloco 4Com relação a abordagens de mudança organizacional, julgue os itens.21 - A idéia de Kaizen está associada à melhoria contínua de processos organizacionais.22 - A gradual aplicação de tecnologia da informação a processos organizacionais é uma característica da reengenharia.23 - Na abordagem de desenvolvimento organizacional, a resistência à mudança é tratada com a introdução de incentivos meramente salariais.24 - Benchmark é uma técnica de gestão da produção com base em alto giro de estoque.25 - A concepção de organizações de aprendizagem enfatiza a necessidade de adequadas instalações para a prática de treinamento.O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas, podendo-se dizer que uma organização existe quando duas ou mais pessoas interagem a fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por meio da combinação de suas capacidades e recursos pessoais com alguma espécie de estrutura de trabalho. Com base no enunciado acima, julgue os itens que se seguem.50 - A interação humana determina os elementos formais da organização.51 - O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade das interações entre os seus membros.52 - A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado das maneiras pelas quais as organizações se estruturam.53 - A condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pessoas.54 - Os processos de realização do trabalho determinam a natureza e a qualidade das interações entre os membros de uma organização.85. No Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), os elementos fundamentais dão ênfase à(ao)(A) gerência e ao mercado.(B) ação ao marketing reverso.(C) cliente e à melhoria contínua.(D) processo e ao trabalho individual.(E) atendimento aos funcionários e à produção.86. “Alteração radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operações nos negócios para atingir melhoramentos em medidas críticas de desempenho, comocustos, qualidade, serviços e velocidade” é definição de(A) Kaizen.(B) Reengenharia.(C) Análise de valor.(D) Seis sigma global.(E) Benchmarking competitivo.87. Quais dos itens a seguir referem-se às principais características da fase da evolução da qualidade conhecida como era da qualidade totalA) Ênfase no cliente, foco na prevenção de defeitos e na qualidade certa e assegurada.B) Enfoque no processo de produção e ênfase na localização de defeitos.C) Foco na identificação de eventuais defeitos de fabricação

Page 127: Atendimento Wander Léo

D) Aprimorado através de técnicas estatísticasE) Aperfeiçoamento na metodologia na produção da qualidade88. No sistema de gestão da qualidade total, temos alguns estudiosos que contribuíram com suas idéias, dentre eles Deming, Feigenbaum e Ishikawa. Entre as idéias de Ishikawa temos:A) Buscou a perfeição (Kaizen), fundamentando o conceito da melhoria contínua;B) Contribuiu de forma relevante na formulação das sete ferramentas da qualidade, com o intuito de serem utilizadas pelos Círculos de Controles de Qualidade – CQQs;C) Idealizou o modelo Toyota de produção;D) Criou o de sistema de controle de qualidade total – TQC;E) Criou os dispositivos à prova de erros.89. Quatro pontos são fundamentais para o processo de garantia da qualidade nas organizações. São elesA) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal treinado e consciente, existência de um sistema de informações eficaz e eficiente e adoção de procedimentos de assistência técnica.B) Processo produtivo centralizado, quadro de pessoal qualificado, existência de um sistema de informações eficaz e adoção de procedimentos de assistência técnica.C) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal enxuto, existência de um sistema de informações efetivo e adoção de procedimentos de assistência técnica.D) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal treinado e consciente, existência de um sistema de informações bilateral e adoção de procedimentos de fluxos internos centralizados.E) Processo produtivo equilibrado, colaboradores conscientes, existência de um sistema de informações centralizado e adoção de procedimentos de assistência técnica.90. Surgiram importantes nomes na área da qualidade como Philip B. Crosby, que lançou o programa mais conhecido como Zero Defeito. O conceito desse referido programa:A) Detecta erros durante e após a fabricação do produtoB) Identifica problemas potenciais em relação aos produtos e processos.C) Reconhece que as taxas de falhas não são constantes nem variam regularmente, ou seja, há um período de adaptação, deoperação normal e uma fase de desgaste D) Parte do princípio de que o ser humano tem capacidade para executar tarefas sem a incidência de erros, o que está estritamente relacionado com treinamento técnico e capacitação psicológica.E) Identifica as dificuldades e problemas de execução e planejamento propondo as soluções ideais e adequadas de melhoria organizacional.91. Qual o processo que tem como objetivo a redução dos níveis hierárquicos organizacionais:A) Downsizing;B) Just in time;C) Controle de qualidade;D) Qualidade total;E) Licitação.92. O sistema de gestão da qualidade de determinada empresa detecta o descumprimento de prazos dentro dos padrões de qualidade e dificuldades na redução de custos, afetando negativamente os resultados organizacionais e a competitividade. Esse tipo de liderança é focada na:A) Qualidade;B) Tarefa;C) Pessoa;D) Efetividade;E) Eficiência.93. Qual ferramenta utilizada na gestão pela qualidade total avalia a existência de correlação entre os valores de duas variáveis?(A) Análise de Pareto.(B) Diagrama de Ishikawa.(C) Diagrama de dispersão.(D) Folha de verificação.(E) Histograma.

Gabarito Bloco 421 – C 22 – E 23 – E 24 – E 25 – E 50 – E 51 – C 52 – C 53 – E 54 – C 85 – C 86 – B 87 – A 88 – B89 – A 90 – D 91 – A 92 – B 93 – C

Bloco 5 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Entre as novas técnicas gerenciais passíveis de utilização na administração pública, está o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia organizacional. Com relação ao BSC, julgue os itens que se seguem.11 O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.12 O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.13 O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.(CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante de identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2006, p. 69 (com adaptações).Tendo como referência inicial o texto acima, julgue os itens subseqüentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de estrutura.35 A estrutura de uma organização divide‐se em formal e informal. A estrutura informal é composta pela rede de relações sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal é deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.36 A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade.37 A organização em rede tem sido um instrumento facilitador na formação de monopólios sobre tecnologias e meios de produção, assim como na exclusão de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizações. (CESPE – MIN. ESPORTE ‐ ADMINISTRADOR – 2008) Acerca da dinâmica das organizações e dos processos organizacionais, julgue os itens subseqüentes (ADAPTADA).42 Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em processos.

Page 128: Atendimento Wander Léo

43 A atuação da reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organização.44 A ênfase nos clientes, tanto internos quanto externos, impede que sejam previstos, nos processos de reengenharia, programas de corte de despesas.45. O organograma linear tem por finalidade apresentar graficamente(A) as diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas de subordinação hierárquica ou funcionais existentes entre elas.(B) a estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e suas atribuições e responsabilidades.(C) a estrutura de organização do trabalho, estabelecendo as unidades, atividades, responsáveis e prazos a serem cumpridos dentro de um planejamento definido.(D) a organização departamentalizada, cuja estrutura está orientada por processos de trabalhos lineares.(E) os fluxos de informações existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e saídas.46. O instrumento gráfico utilizado para identificar o processo informacional de um determinado setor operacional denomina-se:(A) Fluxograma.(B) Cronograma.(C) Organograma.(D) Quadro de distribuição de trabalho (QDT).(E) Lay out.52) O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento de processos organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar que o benchmarking: a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistência de questões éticas; b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa; c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados; d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência de práticas para diferentes ambientes.54) Uma organização pode ser estruturada segundo diferentes critérios de departamentalização. Se a intenção da organização é estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu público-alvo, ela deve optar pelo critério de departamentalização:a) funcional em todos os níveis da hierarquia organizacional. b) matricial no nível operacional da hierarquia organizacional. c) por produto em todos os níveis da hierarquia organizacional. d) por cliente nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional. 56) A reengenharia surgiu como uma reestruturação radical dos processos organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores de limitações, podem ser classificados em: a) comportamentais, culturais e educacionais; b) circunstanciais, culturais e econômicos; c) comportamentais, econômicos e educacionais; d) culturais, econômicos e educacionais. 57) A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar que: a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo; b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos; c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo; d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores. 58) Na Administração, o pensamento linear implica seguir sucessivamente as seguintes premissas: a) ação, solução, causa, problema; b) causa, problema, solução, ação; c) problema, ação, solução, causa; d) causa, problema, ação, solução.64) Um projeto estrutural de uma organização pode considerar algumas abordagens para a realização do processo de departamentalização. A abordagem pela qual as pessoas são agrupadas em função das habilidades ou de atividades de trabalho comuns denomina-se:A) matricial.B) funcional.C) de rede.D) de equipe.E) divisional.67) A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.68) Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará uma estrutura linha-estafe.

Gabarito Bloco 511‐ C 12‐ C 13‐ E 35. E 36. C 37. E 42. C 43. C 44. E 45 – D 46 – A 52 - C 54 – D 56-A 57 - B 58-D 64 – B 67 – E 68 - C

Bloco 601) O gerente de um posto de combustíveis iniciou uma ação de treinamento dos funcionários com o objetivo de aumentar a qualidade dos serviços prestados em seu posto. Sua principal preocupação era desenvolver a habilidade dos funcionários para desempenharem o serviço da forma como era anunciado na TV. O fator determinante da qualidade dos serviços, focado pelo gerente, foia) confiabilidade. b) capacidade de resposta.c) segurança. d) empatia. e) itens tangíveis.02) Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações éa) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente especializadas. b) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial.c) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.d) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.e) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformação necessária.03) Na gestão da qualidade

Page 129: Atendimento Wander Léo

I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias (máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência intermitente com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa. Está correto o que consta SOMENTE em a) II, III e V.b) I, II e IV.c) III e IV.d) II e V.e) I, III e IV.04) A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco a) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.b) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidoresd) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.05) Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prática de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à canalização das informações com base no princípio da hierarquização. III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo. V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quando necessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Está correto o que se afirma SOMENTE ema) I, II e III.b) II, III e V.c) II, III e IV.d) I, III e IV.e) I, II, IV e V.06) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma seqüência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto.b) Diagrama de Ishikawa.c) Funcionograma.d) Histograma.e) Fluxograma.07) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente são considerados na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM. Assinale-o.a) satisfação do clienteb) gerência de processosc) inconstância de propósitosd) melhoria contínuae) não aceitação de erros08) Os programas adotados pelas empresas quando da implantação de processos de qualidade total visam, dentre outros objetivos, a melhoria da eficiência e da qualidade do produto, a redução de custos e a a) aplicação de técnicas estatísticas.b) satisfação do consumidor.c) identificação dos melhores desempenhos.d) avaliação dos resultados.e) inspeção de testes.09) Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada a) gráfico de Pareto.b) diagrama de dispersão.c) histograma.d) diagrama de causa e efeito.e) carta de controle.10) Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de a) verificação.b) ação corretiva.c) planejamento e controle.d) execução.e) verificação e controle. 11) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais, máquinas e métodos, entre outros. 12) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente. 13) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles. 14) Com relação à qualidade e à produtividade nas organizações, considere as afirmativas abaixo.I. A produtividade só é obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operações, pois de nada adianta qualidade sem produtividade. II. A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes externos e os clientes internos.

Page 130: Atendimento Wander Léo

III. A produtividade não deve ser entendida somente como razão entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variáveis existentes nos processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negócio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos. IV. No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada para os volumes de produção. Com o aumento da competitividade surgiu a medição da produtividade, que até a segunda guerra mundial era entendida como razão entre o volume produzido e o tempo gasto para esta produção. V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, é como sendo razão entre a saída, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessários à obtenção da saída. Está correto o que se afirma em a) I, II, III, IV e V.b) III, IV e V, apenas c) II, III, IV, apenas. d) I, II e III, apenas.e) I, II, III e IV, apenas15) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos é o a) Diagrama de Pareto.b) Histograma.c) Diagrama de Causa-Efeito. d) Gráfico de Dispersão. e) Fluxograma.16) Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, "não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia". Medir, portanto, é uma necessidade fundamental à gestão e envolve a definição adequada de um conjunto de indicadores de desempenho no planejamento estratégico. Entretanto, exige, inicialmente, a compreensão clara da estratégia da organização e de questões-chave que garantam o seu sucesso. Em uma organização voltada ao apoio à criança e ao adolescente, é indicador de desempenho a) ampliação da arrecadação nas empresas da região. b) comparação do percentual de R$ arrecadados / R$ necessários. c) comparação receita atual / receita ano anterior. d) eficiência da arrecadação. e) arrecadação 30% maior que no ano anterior.17) Uma das abordagens administrativas mais impactantes é o compromisso com a qualidade que, por definição, é a capacidade de atender, durante muito tempo, às expectativas do cliente (CHIAVENATO, 2004). O moderno conceito de qualidade em serviços ou em produtos corresponde à busca a) da razão da existência das organizações. b) do grau de excelência naquilo que se faz. c) de novas idéias de produtos ou serviços. d) de ajustes às necessidades dos clientes. e) de diferenciais que valorizem a organização.18) Na administração da qualidade, o processo é controlado através da ferramenta denominada a) Método de Pareto. b) Teste de laboratório. c) Especificação técnica. d) Fluxograma vertical. e) Ciclo PDCA.19) O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas técnicas atuais de qualidade na administração contemporânea. Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen: a) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes. b) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da empresa. c) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento contínuo da inovação dentro da empresa. d) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa. e) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática com a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços. 20) Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade: a) Redução dos níveis hierárquicos visando à racionalização dos processos decisórios e, assim, à elevação gradual da qualidade de produtos e serviços. b) Esforço sistemático de tradução de diretrizes estratégicas em objetivos e medidas tangíveis, visando à elevação da produtividade e da qualidade de produtos e serviços de uma empresa. c) Elevação da motivação do funcionário por meio da ampliação das tarefas, da sua variedade e das condições ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organização. d) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuição de maior responsabilidade e liberdade de opinião para os funcionários e reuniões sistemáticas que resultem em medidas inovadoras. e) Foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a fidelidade destes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa. 21) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as idéias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produção, promover melhorias por meio de um processo de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um único produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado. d) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, criar unidades de atendimento ao cliente. 22) Indique qual das opções a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade.

Page 131: Atendimento Wander Léo

a) Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação de desperdício. d) Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício. e) A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício. 25) Uma organização pode ser definida como um processador, no qual os insumos - pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações - são geridos de modo a atingir, da melhor forma possível, os objetivos que lhe são próprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos são remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformação social. A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.

Gabarito Bloco 601.A 02.C 03.B 04.A 05.D 06.A 07.C 08.B 09.B 10.A 11.C 12.E 13.C 14.A 15.C 16.D 17.B 18.E 19.D 20.E 21.C 22.C 25.C