AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATA …hti.gtk.szie.hu/sites/default/files/upload/page/... · emberi erőforrás menedzsmelési (EEM) gyakorlatában és annak megítélésében

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTGYAKORLATA

MAGYARORSZÁG – SZLOVÁKIA 2015/2016

Kutatási monográfia

Prof. Dr. Poór József DSc., CMC – Karoliny Mártonné dr. habil. PhD. (Eds.)

2016

Gödöllő – Pécs – Pozsony

Szerkesztők (Študijné redaktori):

Prof. Dr. Poór József DSc.,CMC

Karoliny Mártonné dr. habil. PhD. (Eds.)

Szerzők (Autori):

Ing. Jana Blštáková PhD.

Karoliny Mártonné dr. habil. PhD.

Kiss Ádám Gergő PhD jelölt

Prof. Poór József DSc, CMC

Lektorok (Recenzent):

Dr. Doc. Csehné Papp Imola

Dr. Doc. Komor Levente

Kiadó (Vydavateľ):

Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar (Menedzsment és HR Kutató Központ)

(Páter K. u.1. 2100: Gödöllő, Magyarország)

A monográfia elkészítésében résztvevő egyetemek:

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar (Pécs, Magyarország)

Pozsonyi Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetéstudományi Kar (Pozsony/Bratislava, Szlovákia)

Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar (Gödöllő, Magyarország)

Megjelenés éve (Rok vydania):

2016

ISBN: 978-963-269-581-5

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS – KUTATÁSI MÓDSZERTAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1 A FELMÉRÉSBEN RÉSZTVEVŐ SZERVEZETEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1 SZEKTORÁLIS ÉS ÁGAZATI HOVATARTOZÁS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 MUNKAERŐKÖLTSÉG ÉS SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.3 A KISZOLGÁLT PIACOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.4 A SZERVEZETI MÉRET ÉS LÉTSZÁMJELLEMZŐK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.4.1 A válaszadók foglalkoztatotti létszám szerinti megoszlása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.4.2 A foglalkoztatottak alkalmazotti kategóriák szerinti összetétele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.4.3 Fluktuáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.4.4 A foglakoztatottak korszerkezet szerinti megoszlása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.4.5 Hiányzás/betegszabadság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.4.6 Képzettség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.5 SZEMÉLYZETI/EMBERI ERŐFORRÁS FUNKCIÓ/RÉSZLEG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.6 KÜLSŐ HR SZOLGÁLTATÓK-TANÁCSADÓK ALKALMAZÁSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.7 SZERVEZETI STRATÉGIA-HR STRATÉGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.8 HR DÖNTÉSI FELELŐSSÉG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.9 A HR DÖNTÉSHOZÁS HELYE NAGYMÉRETŰ INTÉZMÉNYEKNÉL, VÁLLALATOKNÁL . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.10 HR INFORMÁCIÓS RENDSZER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.11 HR FUNKCIÓ ÉRTÉKELÉSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2 SZEMÉLYZET-BIZTOSÍTÁSI GYAKORLAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1 LÉTSZÁMALAKULÁS ÉS MÓDSZEREI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.2 TOBORZÁS-KIVÁLASZTÁS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.3 SOKSZÍNŰSÉGI PROGRAMOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.4 FOGLALKOZTATÁSI FORMÁK ÉS MUNKAREND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3 SZEMÉLYZET-FEJLESZTÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.1 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS – TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.2 KÉPZÉS-FEJLESZTÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.3 KARRIERFEJLESZTÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4 FIZETÉS ÉS JUTTATÁSOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.1 FIZETÉS-JUTTATÁS MEGHATÁROZÁS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

5 ALKALMAZOTTI KAPCSOLATOK ÉS KOMMUNIKÁCIÓ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.1 DOLGOZÓI SZERVEZETTSÉG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.2 SZAKSZERVEZETEK BEFOLYÁSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5.3 BELSŐ KOMMUNIKÁCÓ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

6 KITÖLTŐK ADATAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

7 HIPOTÉZISEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

8 CRANET KUTATÁS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

8.1 CRANET-RŐL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

8.2 SZAKIRODALMI FORRÁSOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATA // MAGYARORSZÁG – SZLOVÁKIA 2015/2016 // SZENT ISTVÁN EGYETEM–MHR RESEARCH CENTER

4

BEVEZETÉS – KUTATÁSI MÓDSZERTAN

A Magyarországon és Szlovákiában zajló gazdasági átalakulás jelentős változásokat eredményezett az intézmények, vállalatok

emberi erőforrás menedzsmelési (EEM) gyakorlatában és annak megítélésében is. A szervezetek növekvő hányadánál vált

stratégiai jelentőségűvé ez a funkció és a HR-eseket foglalkoztató szervezeti egység. A felmérés 450 költségvetési szervezet,

állami és magántulajdonú vállalat személyzeti/emberi erőforrás (HR) menedzselési politikájáról és gyakorlatáról ad számot.

A kutatás egy majd 70 kérdést magában foglaló nemzetközi szervezet, a Cranet (lásd bővebben a Mellékletben) kérdőívén

alapul. A vizsgálat leíró jellegű és minden esetben objektív adatokra épít.

A kérdőív 7 fő részből áll.

Az első rész a felmérésben résztvevő szervezetek Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) tevékenységének és szervezeti

egységének fő jellemzőit vizsgálja.

A kérdőív második része a személyzetbiztosítás gyakorlatára kérdez rá.

A harmadik rész a teljesítményértékelés, személyzetfejlesztés, karrierfejlesztés területeire vonatkozó kérdéseket elemzi.

A negyedik rész a bérezés-juttatások használt módszereit, szereplőit kutatja.

Az ötödik részben a munkaügyi kapcsolatok, dolgozói kommunikáció meglétére illetve formáira keres választ a kérdőív.

A hatodik részben általános szervezeti adatokra vonatkozó kérdések találhatóak.

A hetedik rész a kérdőívet kitöltő személyi adataival foglalkozik.

A felmérést 2015-ben és 2016. I. és II. negyedévében hajtottuk végre. A vizsgálatokban több mint félszáz (535) szervezet vett

részt, melyek 51%-a Magyarországról, 49%-a pedig Szlovákiából származik.

A jelentésben foglalt megállapításainkat az általános statisztikai módszerek (átlag, gyakoriság, eloszlás) felhasználásával

alapoztuk meg. Elemzéseinket az SPSS szoftver segítségével végeztük és jelentésünket kiegészítettük egy hipotézis elemzéssel.

Gödöllő-Pécs

Prof. Dr. Poór József DSc, CMC – Karoliny Mártonné dr. habil.PhD.


5

1. A FELMÉRÉSBEN RÉSZTVEVŐ SZERVEZETEK

1.1. SZEKTORÁLIS ÉS ÁGAZATI HOVATARTOZÁS

Míg a magyarországi mintában szereplő cégek több mint fele (63,8%) tevékenykedik a magánszférában, a szlovák felmérésben

résztvevő cégek döntő többsége (90,1%) a magánszféra szereplője (lásd 1. táblázat).

1. számú táblázat: A minta szektorális megoszlása

Magyarország Szlovákia

MagánszektorGyakoriság 169 236

% 63,8% 90,1%

KözszféraGyakoriság 87 23

% 32,8% 8,8%

NonprofitGyakoriság 8 0

% 3,0% 0,0%

Vegyes

(Köz- és magán szektor)

Gyakoriság 1 3

% 0,4% 1,1%

ÖsszesenGyakoriság 265 262

% 100,0% 100,0%

Forrás: saját kutatás

1. számú ábra: A minta szektorális megoszlása


6

A 2. táblázat adatainak tanulsága szerint a Magyarországról válaszoló szervezetek jellemzően (átlagosan 12% körüli ará-

nyokkal) a közigazgatás, a távközlés és informatikai szolgáltatások, a pénzügy és biztosítások, valamint az egészségügy és

szociális ellátások területén tevékenykednek.

2. számú táblázat: A válaszadók ágazati megoszlása


Mezőgazdaság, vadászat, erdészet, halászat, bányászat és kőfejtésGyakoriság 4 10

% 1,9% 3,8%

Élelmiszer, ital, textil-, fa és papír-, kőolaj-, és kapcsolódó termékek

gyártása

Gyakoriság 6 14

% 2,9% 5,3%

Vegyi, gyógyszer, és gyógyászati vegyi termékek gyártásaGyakoriság 9 4

% 4,3% 1,5%

Fémalapanyag és fémfeldolgozási termékek, műanyag és egyéb

nem fém termékek gyártása

Gyakoriság 10 1

% 4,8% 0,4%

Számítógép, elektronikai termékek, elektromos berendezések

gyártása

Gyakoriság 9 7

% 4,3% 2,7%

Gépek és berendezések gyártásaGyakoriság 4 26

% 1,9% 9,9%

JárműgyártásGyakoriság 6 6

% 2,9% 2,3%

Egyéb feldolgozóiparGyakoriság 3 15

% 1,4% 5,7%

Villamos energia-, gáz-, gőz- és vízellátás, hulladékgazdálkodásGyakoriság 4 14

% 1,9% 5,3%

ÉpítőiparGyakoriság 0 8

% 0,0% 3,1%

Nagy- és kiskereskedelemGyakoriság 19 13

% 9,1% 5,0%

Szállítás és raktározásGyakoriság 6 10

% 2,9% 3,8%

Szálláshely-szolgáltatás, könyvkiadás, műsorszórásGyakoriság 2 1

% 1,0% 0,4%

Távközlési, informatikai és egyéb információs szolgáltatásokGyakoriság 29 34

% 13,9% 13,0%

Pénzügyi, biztosítási tevékenységGyakoriság 23 34

% 11,0% 13,0%

Számviteli, gazdálkodási, építészeti, mérnöki, és az egyéb

adminisztratív és szolgáltatást támogató tevékenységek

Gyakoriság 16 7

% 7,7% 2,7%


7


Közigazgatás és kötelező társadalombiztosításGyakoriság 32 7

% 15,3% 2,7%

OktatásGyakoriság 10 2

% 4,8% 0,8%

Humán-egészségügyi szolgáltatások, a bentlakásos ellátás,

szociális ellátás

Gyakoriság 17 7

% 8,1% 2,7%

Egyéb iparág és szolgáltatásGyakoriság 0 42

% 0,0% 16,0%


% 100,0% 100,0%


A szlovákiai válaszadók viszont a legmagasabb arányban (13-13%) a távközlés és az informatikai szolgáltatások valamint a

pénzügyi és biztosítási szolgáltatások képviselői. Itt további hangsúlyos terület még (10%-os mintabeli részaránnyal) a gépek

és berendezések gyártásával foglalkozó cégek köre.

Szlovákiában továbbá jelentős arányt képviselnek azok a válaszadók, melyek egyéb kategóriába tartozónak jelölték magukat.

1.2. MUNKAERŐKÖLTSÉG ÉS SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY

A munkaerőhöz kapcsolódó költségek működési költségeken belüli átlagos aránya tekintetében nem túl jelentős különbség

tapasztalható a két ország válaszadói között, ugyanis míg Magyarországon a válaszadó szervezetek működési költségeinek

44%-a, addig Szlovákiában 37 %-a a munkaerőköltség.

A válaszadók szervezeteik teljesítményéről hat indikátor kapcsán végeztek relatív önértékelést. Minősítésüket a 3. és

4. táblázatokban látható skálafokozatok segítségével a saját szektorban működő többi szervezettel, versenytárssal

összehasonlítva kellett jelölni.

3. számú táblázat: A válaszadók szervezeti teljesítményszintek szerinti megoszlása – Magyarország

Szervezeti teljesítmény

faktorok

Gyenge, iparági

sereghajtóÁtlag alatti

Átlagos vagy a

versenytársakkal azonos

Jobb, mint

az átlagKiváló

A szolgáltatás minősége 0% 2,9% 23,8% 36,8% 36,4%

Termelékenységi ráta 0% 3,5% 29,8% 43,4% 23,2%

Nyereségesség 1,5% 9,2% 40,3% 34,2% 14,8%

Innovációs ráta 3,5% 9,5% 35,3% 31,3% 20,4%

Részvénypiaci teljesítmény 18,9% 6,8% 35,1% 24,3% 14,9%

Környezetvédelmi ügyek 3,8% 7,0% 40,8% 28,7% 19,7%


A 3. táblázat adatai szerint a magyar válaszadók egyharmada sorolja magát a kiváló, ill. az átlagosnál jobb kategóriába

a szolgáltatás minősége (36,8%) alapján. A termelékenységi ráta alapján közel a válaszadók fele (43,4%) tekinti magát

az átlagnál jobbnak, és szintén egyharmada (31,3-34,2%) a nyereségesség és az innovációs ráta szempontjából, míg a

környezetvédelmi ügyek terén mindössze 28,7% gondolja, hogy az átlagnál jobban teljesít.


8

4. számú táblázat: A válaszadók szervezeti teljesítményszintek szerinti megoszlása – Szlovákia

Szervezeti teljesítmény

faktorok

Gyenge, iparági

sereghajtó

Átlag

alatti

Átlagos vagy a

versenytársakkal azonos

Jobb, mint

az átlagKiváló

A szolgáltatás minősége 0% 0,4% 31,2% 33,8% 34,6%

Termelékenységi ráta 0% 2,6% 28,3% 39,1% 30,0%

Nyereségesség 3,1% 7,4% 35,8% 34,5% 19,2%

Innovációs ráta 2,2% 11,6% 31,2% 36,6% 18,3%

Részvénypiaci teljesítmény 0% 0% 0% 0% 0%

Környezetvédelmi ügyek 1,5% 4,5% 36,2% 28,1% 29,6%


A szlovákiai válaszolók értékelései a teljesítménytényezők rangsora tekintetében a magyarországihoz hasonlóan alakult,

hiszen a legjobb értékelést (az átlagnál jobb, vagy kiváló kategória) itt is a szolgáltatások minősége (68,5%) és termelékenységi

ráta (69%) kapta, amit a környezetvédelmi ügyek (58%) majd a válaszadók kicsit több, mint a felénél az innováció (55%) és

a nyereségesség (54%) kapta. Ugyanakkor megjegyzendő, hogy a szlovákiai értékek a szolgáltatás minősége faktort kivéve

több százalékponttal mindenhol magasabbak a magyarországiaknál.

A szlovákiai vállalatok részvénypiaci teljesítménye viszont értékelhetetlen, mely nagy valószínűséggel azt jelenti, hogy nem

található a mintában vállalat melynek jegyzik a részvényeit a tőzsdén.

1.3. A KISZOLGÁLT PIACOK

A válaszadó szervezetek az előzőekben megismert teljesítményeiket nem azonos elvárásokkal jellemezhető termékpiacokon

realizálják.

5. számú táblázat: A főbb piacok kiterjedése


HelyiGyakoriság 29 5

% 11,3% 1,9%

RégiósGyakoriság 25 45

% 9,8% 17,3%

OrszágosGyakoriság 107 119

% 41,8% 45,8%

Kontinensnyi (Európa)Gyakoriság 35 36

% 13,7% 13,8%

VilágméretűGyakoriság 60 55

% 23,4% 21,2%


% 100,0% 100,0%



9

Ahogy az az 5. táblázatból és a 2. ábrán látszik, a szlovákiainál némileg szerényebb eredményeket a magyar válaszadók

kissé igényesebb piacokon versenyezve érik el. Bár a magyar szervezetek több, mint fele (62,9%) szintén az országon belüli

piacon értékesít, az ilyen szervezetek részaránya a szlovák válaszadók között kicsit magasabb (65%). A kontinensen, azaz

Európában értékesítők aránya közel azonos (13,7-13,8%). A magyar válaszadók csupán néhány százalékponttal magasabb

aránya versenyez a világpiacon.

2. számú ábra: A főbb piacok kiterjedése


10

1.4. A SZERVEZETI MÉRET ÉS LÉTSZÁMJELLEMZŐK

1.4.1 A VÁLASZADÓK FOGLALKOZTATOTTI LÉTSZÁM SZERINTI MEGOSZLÁSA

A 6. táblázatból látható, hogy a magyarországi válaszadó szervezetek között a kis- és középvállatok (kkv-k) részaránya

a legmagasabb (63,4%), és az olyan intézmények vagy vállalatok részaránya a legalacsonyabb, amely vagy már éppen

nagyméretűnek minősíthetők - hiszen 250-1000 főt (23,3%) foglalkoztatnak. Ezek mellett az 1000 főnél többet foglalkoztató

nagy méretű szervezetek alig több mint 1/10-es súllyal szerepelnek a mintában.

6. számú táblázat: A válaszadók foglalkoztatotti létszám szerinti megoszlása


1-9 főGyakoriság 26 8

% 10,1% 3,1%


% 21,8% 25,6%


% 31,5% 50,0%


% 23,3% 14,9%


% 11,3% 6,1%

5000 fő fölöttGyakoriság 5 1

% 1,9% 0,4%


% 100,0% 100,0%


A szlovákiai válaszadó szervezetek döntő hányada (50%) közepes méretű kategóriába sorolható vállalkozás, 50-249

alkalmazottal. Szintén jelentős hányadú (28,7%) a kisebb cégek válaszadók közötti részvétele és a magyarénál jóval kisebb

gyakoriságú a 250 fő fölötti létszámot foglalkoztató nagyobb szervezet.


11

1.4.2 A FOGLALKOZTATOTTAK ALKALMAZOTTI KATEGÓRIÁK SZERINTI ÖSSZETÉTELE

7. számú táblázat: Foglalkoztatotti kategóriák szerinti megoszlás


Vezetők/Menedzserek 11% 13%

Szellemi (szak)alkalmazottak (nem vezetők) 47% 66%

Irodai adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók 42% 21%

Összesen 100% 100%


3. számú ábra: Foglalkoztatotti kategóriák szerinti megoszlás

A válaszadó magyarországi szervezetek esetében legnagyobb arányban szakalkalmazottak a foglalkoztatottak (47%), ezt

követik az adminisztratív dolgozók (42%). A vezetők/menedzserek csoportja 11%-os részaránnyal szerepel a válaszadók

mintájában.

A válaszadó szervezetek Szlovákia esetében legnagyobb arányban (66%) szakalkalmazottakat foglalkoztatnak, ezt követi az

adminisztratív dolgozók (21%) részaránya. A magyarországihoz hasonlóan a vezetők/menedzserek (13%) aránya a legkisebb.

1.4.3 FLUKTUÁCIÓ

A felmérésben résztvevő szervezeteknél e tekintetben Szlovákia javára tapasztalható eltérés a két ország adatai között a

fluktuációs ráta ugyanis Szlovákiában 10% alatti (8,7%), míg a magyarországi szervezeteknél majdnem eléri a 12%-ot

(11,7%).


12

1.4.4 A FOGLAKOZTATOTTAK KORSZERKEZET SZERINTI MEGOSZLÁSA

8. számú táblázat: A válaszadóknál foglalkoztatottak korszerkezete Magyarországon

Magyarország

Életkor 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Összesen

25 év alattiak 18 120 83 27 7 3 258

50 évnél idősebbek 12 109 71 44 15 6 257


A felmérésből kiderül, hogy a 25 év alatti fiatal korosztály a magyarországi válaszadó szervezetek egy részénél jelen sincs,

illetve mintegy felüknél (46,5%) a csupán a foglalkoztatottak kis hányadát (1–10%-át) teszi ki. Az idősebb, az 50 év feletti

korosztály a válaszadó szervezetek mintegy felénél szintén hiányzik, vagy részarányuk csupán 1–10% közé tehető.

9. számú táblázat: A válaszadóknál foglalkoztatottak korszerkezete Szlovákiában

Szlovákia

Életkor 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Összesen

25 év alattiak 18 123 60 33 3 3 240

50 évnél idősebbek 14 98 60 47 19 0 238


Ahogy az a 9. táblázatból kiderül, hogy a szlovákiai válaszadó szervezeteknél igen hasonló a helyzet, azaz a 25 év alatt és az

50 év feletti korosztályok a válaszadók foglalkoztatottainak kevesebb, mint 10-10 %-át teszik ki.

Az alkalmazottak döntő részét tehát a szervezetek nagy hányadánál mindkét országban a középkorosztályok alkotják.

1.4.5 HIÁNYZÁS/BETEGSZABADSÁG

Magyarországon a résztvevő szervezetek dolgozónként átlagosan évi 6,6 nap hiányzást/betegszabadságot jeleztek.

Szlovákiában a résztvevő szervezeteknél ez a mutató közel kétszer olyan magas, itt a dolgozónkénti átlagosan évi hiányzás/

betegszabadság ugyanis elérte a 12,3 napot.


13

1.4.6 KÉPZETTSÉG

10. számú táblázat: Képzettségi szint Magyarországon

Magyarország

Felsőfokú végzettségűek aránya 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Összesen

Szervezetek száma 2 27 56 47 52 73 257


Magyarországon a válaszadó szervezetek majdnem harmada (28,4%-nál) magas (76-100%) arányban foglalkoztat felsőfokú

végzettséggel rendelkezőket. A válaszadó szervezetek további egy-egy negyedénél (21,7%-20,3%) az alkalmazottak legalább

1/10-e (11-25%-a) vagy fele-harmada (51-75%) rendelkezik felsőfokú végzettséggel.

11. számú táblázat: Képzettség Szlovákiában

Szlovákia

Felsőfokú végzettségűek aránya 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Összesen

Szervezetek száma 1 39 64 51 55 28 238


Szlovákiában a válaszadó szervezetek legnagyobb hányadánál (27%-nál) a felsőfokú végzettséggel rendelkezők aránya 11–

25% között van, a válaszadó szervezetek 23%-nál pedig az alkalmazottak 51-75% rendelkezik felsőfokú végzettséggel.


14

1.5. SZEMÉLYZETI/EMBERI ERŐFORRÁS FUNKCIÓ/RÉSZLEG

Létezik az Ön szervezeténél személyzeti/emberi erőforrás részleg?

12. számú táblázat: Önálló HR részleg


NincsGyakoriság 54 33

% 19,9% 12,6%

Van Gyakoriság 217 229

% 80,1% 87,4%


% 100,0% 100,0%


Míg Magyarországon a vizsgált vállalatok mintegy 80%-a rendelkezik önálló személyügyi osztállyal, HR részleggel, addig

Szlovákiában ez az arány valamivel nagyobb, hiszen a vizsgált vállalatok és intézmények majdnem 90%-a rendelkezik önálló

személyzeti, emberi erőforrás osztállyal.

Hány embert alkalmaz az Ön szervezete a személyzeti/emberi erőforrás (HR) területen?

13. számú táblázat: A HR területen dolgozók száma


NőGyakoriság 3411 2878

% 72,9% 64,8%

FérfiGyakoriság 1266 1563

% 27,1% 35,2%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon a válaszadó szervezeteknél a HR részlegek női alkalmazottainak számaránya a teljes HR létszám csaknem

háromnegyede (72,9%).

Szlovákiában a HR részlegen a női arányszám valamivel alacsonyabb (64,8%), de még így is majdnem kétszer annyi nő

dolgozik a HR részlegeknél, mint férfi.

14. számú táblázat: A résztvevő szervezetek össz- és HR- létszám jellemzői (fő)

A foglalkoztatottak

összlétszáma

A foglalkoztatott HR-es

létszám

Egy HR alkalmazottra jutó

összlétszám

Magyarország 337 433 5030 67

Szlovákia 255 081 4436 57



15

Magyarországon a felmérésben résztvevő szervezeteknél egy HR alkalmazottra átlagosan 67 foglalkoztatott jut.

Szlovákiában ez a HR-hatékonysági mutató valamivel alacsonyabb, hiszen itt mindösszesen 57 alkalmazott jut egy HR

részlegnél dolgozóra.

A HR részleg vezetője tagja-e az Igazgatótanácsnak vagy az ezzel megegyező felsővezetői körnek?

15. számú táblázat: Igazgatótanácsi tagság


NemGyakoriság 103 108

% 42,7% 41,2%

IgenGyakoriság 138 154

% 57,3% 58,8%


% 100,0% 100,0%


Az emberi erőforrás menedzselési ügyek vitelére kijelölt vezetők több mint fele (57,3-58,8%) Magyarországon és Szlovákiában

egyaránt tagja a felsővezetői körnek, ill. az igazgató tanácsnak.

1.6. KÜLSŐ HR SZOLGÁLTATÓK-TANÁCSADÓK ALKALMAZÁSA

16. számú táblázat: Külső HR szolgáltatók szerepe Magyarországon

Magyarország

0

Nincs

kihelyezés

1 2 3

4

Teljes

kihelyezés

Összesen

Bérszámfejtés 51,5% 1,1% 4,1% 5,3% 38% 100%

Nyugdíjak 61,8% 1,5% 3,5% 2,3% 30,9% 100%

Juttatások 73,8% 4,9% 7,5% 2,6% 11,2% 100%

Képzés és fejlesztés 50,9% 14,1% 22,7% 8,2% 4,1% 100%

Létszámcsökkentés/leépítés outplacement 88,6% 3,0% 3,7% 1,8% 3,0% 100%

HR információs rendszerek 72,1% 8,7% 9,1% 3,8% 6,4% 100%

Toborzás 61,9% 15,2% 16,7% 4,1% 2,2% 100%

Kiválasztás 76,6% 12,6% 7,8% 1,5% 1,5% 100%

Vezetői/alkalmazotti rendszeres kérések kezelése

(HR call-center)90,3% 2,6% 3,0% 1,9% 2,2% 100%


Magyarországon a megkérdezett cégek és intézmények több mint egyharmada teljes mértékben kihelyezi a bérszámfejtést,

és a nyugdíjakkal kapcsolatos funkciókat. Legkevésbé a juttatásokat, a munkaerő-csökkentést, HR információrendszereket,

a toborzást és a kiválasztást helyezik ki a magyarországi válaszadók. Kiugróan kis mértékben a menedzserek-alkalmazottak

tájékoztatását bízzák külső cégekre.


16

17. számú táblázat: Külső HR szolgáltatók szerepe Szlovákiában

Szlovákia

0

Nincs

kihelyezés

1 2 3

4

Teljes

kihelyezés

Összesen

Bérszámfejtés 84,7% 6,9% 4,6% 1,5% 2,3% 100%

Nyugdíjak 82,1% 8,4% 5,3% 1,5% 2,7% 100%

Juttatások 72,1% 12,6% 9,9% 2,3% 3,1% 100%

Képzés és fejlesztés 41,6% 13,7% 22,9% 11,1% 10,7% 100%

Létszámcsökkentés/leépítés/outplacement 89,7% 4,2% 2,3% 1,9% 1,9% 100%

HR információs rendszerek 62,5% 11,9% 12,3% 6,5% 6,9% 100%

Toborzás 60,3% 17,2% 16,8% 3,4% 2,3% 100%

Kiválasztás 72,1% 15,6% 9,5% 0,8% 1,9% 100%

Vezetői/alkalmazotti rendszeres kérések kezelése

(HR call-center)81,9% 9,6% 4,6% 3,5% 0,4% 100%


Szlovákiában a megkérdezett cégek és szervetek negyede alkalmaz külső szolgáltatókat a kiválasztás és a juttatások területén,

míg a szervezetek harmada pedig a HR információrendszerek és a toborzás területén. A teljes kihelyezés legmagasabb aránya

alig haladja meg a válaszadók 10%-át (10,7%) és csupán a képzés-fejlesztés területét érinti. Másrész a válaszadók legalább

80%-ánál egyáltalán nincs kihelyezés a létszámcsökkentés, a bérszámfejtés, a nyugdíjak, és a HR call-center területein.

1.7. SZERVEZETI STRATÉGIA-HR STRATÉGIA

18. számú táblázat: Szervezeti és HR stratégiák létezése Magyarországon

Magyarország Igen Nem Összesen

Küldetés/hitvallás nyilatkozat 61,8% 38,2% 100%

Üzleti/szolgáltatási stratégia 65,7% 34,3% 100%

Személyzeti/HR stratégia 55,1% 44,9% 100%

HR toborzási stratégia 42,9% 57,1% 100%

HR képzés-fejlesztési stratégia 52,0% 48,0% 100%

Társadalmi felelősségvállalási (CSR) nyilatkozat 36,2% 63,8% 100%

Sokszínűségi nyilatkozat 19,5% 80,5% 100%


A fenti táblázat szemlélteti, hogy Magyarországon a válaszadók milyen arányban rendelkeznek szervezeten belül, kommunikált

formális illetve informális stratégiákkal, szervezeti hitvallással/küldetéssel. A legelterjedtebb az üzleti stratégia, valamint a

küldetés/hitvallás , melyek meglétét több mint 65%-a jelölte meg. A résztvevők több mint a fele rendelkezik HR képzés-

fejlesztési stratégiával és személyzeti/HR stratégiával. A sokszínűségi nyilatkozat viszont már csak a válaszadó szervezetek alig

20%-ánál (19,5%) fellelhető dokumentum.


17

19. számú táblázat: Szervezeti és HR stratégiák létezése Szlovákiában

Szlovákia Igen Nem Összesen

Küldetés/hitvallás nyilatkozat 79,0% 21,0% 100%

Üzleti/szolgáltatási stratégia 78,3% 20,9% 100%

Személyzeti/HR stratégia 65,8% 34,2% 100%

HR toborzási stratégia 64,3% 35,7% 100%

HR képzés-fejlesztési stratégia 69,3% 30,7% 100%

Társadalmi felelősségvállalási (CSR)* nyilatkozat 52,6% 47,4% 100%

Sokszínűségi nyilatkozat 28,4% 71,6% 100%


Szlovákiában a legelterjedtebb az üzleti/szolgáltatási stratégia, valamint a megfogalmazott küldetés, melynek meglétét a

szervezetek magasabb hányada (79%) jelölte meg, mint Magyarországon. A résztvevők majdnem 70%-a (69,3%) jelezte a

HR képzés-fejlesztési stratégia meglétét. Nyilatkozat a vállalat sokszínűségéről csak a szervezetek 28,4%-nál jellemző, ám ez

az arány is magasabb, mint a magyarországi válaszadók körében.

Ha szervezetének van üzleti/szolgáltatási stratégiája, melyik szakaszban vonják be a személyzeti/HR te vé-

keny sé gért felelős személyt annak kifejlesztésébe?

20. számú táblázat: HR bevonása a szervezeti stratégia kidolgozásába


Kezdettől fogvaGyakoriság 18 54

% 8,0% 24,5%

Későbbi fázisoktólGyakoriság 42 89

% 18,7% 40,5%

A megvalósításkorGyakoriság 99 52

% 44,0% 23,6%

Nem vonják beGyakoriság 66 25

% 29,3% 11,4%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon a szervezetek mindössze 8%-ban vonták be a kezdetektől fogva a személyzeti tevékenységért felelős személyt

az üzleti stratégia kidolgozásába. A legtöbb válaszadó szervezet (99 szervezet) úgy nyilatkozott, hogy a megvalósításkor

vonják be az adott személyt. További 66 szervezet (29,3%), azaz a válaszadók mintegy harmada azt jelezte, hogy a HR

vezetőt egyáltalán nem vonták be az üzleti stratégia kialakításába.

Szlovákiában a szervezetek 40,5%-nál csak későbbi konzultáció során vonták be a személyzeti tevékenységért felelős személyt

annak a kidolgozásába. Mindössze a szervezetek 24,5%-a tudott a kezdetektől fogva az üzleti stratégiáról. Összesen 25

szervezet (11,4%) jelezte azonban itt is, hogy a HR vezetőt egyáltalán nem vonták be az üzleti stratégia kialakításába.


18

1.8. HR DÖNTÉSI FELELŐSSÉG

Ki felelős elsődlegesen a fő politikai döntésekért a következő HR témakörökben?

21. számú táblázat: A HR kulcsterületeinek döntéshozói – Magyarország

HR kulcsterületek

A vezetők

A vezetők a

HR részleggel

konzultálva

A HR részleg

a vezetőkkel

konzultálva

A HR részleg

szakemberei

Bérek és juttatások 46,1% 37,6% 14,0% 2,2%

Toborzás és kiválasztás 22,6% 40,7% 29,6% 7,0%

Képzés és fejlesztés 26,1% 31,6% 36,0% 6,2%

Munkaügyi kapcsolatok 24,7% 24,3% 25,8% 25,1%

Létszámbővítés/csökkentés 49,1% 37,5% 11,5% 1,9%


Magyarországi válaszokból kitűnik, hogy a szervezetek csaknem felénél a szervezetek, intézmények vezetői önállóan, vagy a

HR osztállyal/részleggel konzultálva hozzák meg a fizetések és juttatások, valamint a munkaerő bővítés/csökkentés döntéseit.

A válaszadók mintegy harmadánál a HR osztály/részleg a vezetőséggel konzultálva dönt a toborzással és kiválasztással

kapcsolatos kérdésekben. Legnagyobb önálló döntési lehetősége és felelőssége a HR részlegnek a munkaügyi kapcsolatok

kezelésében van. Ezt a szervezetek 25,1%-a jelezte.

22. számú táblázat: A HR kulcsterületeinek döntéshozói – Szlovákia

HR kulcsterületekA vezetők

A vezetők a

HR részleggel

konzultálva

A HR részleg

a vezetőkkel

konzultálva

A HR részleg

szakemberei

Bérek és juttatások 48,8% 25,0% 20,0% 6,2%




Létszámbővítés/csökkentés 42,1% 34,5% 15,7% 7,7%


A Szlovákiában kapott válaszokból kitűnik, hogy a legtöbb területen a vonalbeli vezetés önállóan hozza a HR döntéseket. A

szervezetek csaknem felénél a vezetői hierarchia tagjai döntenek a fizetés és juttatások, a munkaügyi kapcsolatok, valamint

a munkaerő bővítés/csökkentés kérdésekben (mind 40% feletti arány). A válaszadók csaknem harmadánál a HR osztály a

vezetőséggel folytatott konzultáció után dönt a toborzás és kiválasztás, valamint a képzés és fejlesztéssel kérdéseiben. A

HR részleg szakembereinek önálló döntéshozási lehetősége – Magyarországhoz hasonlóan –, a munkaügyi kapcsolatok

kezelésében van. Ez a válaszadó szervezetek majdnem negyedénél (24,1%) így érvényesül.


19

1.9. A HR DÖNTÉSHOZÁS HELYE NAGYMÉRETŰ INTÉZMÉNYEKNÉL, VÁLLALATOKNÁL

Vizsgáltuk, hogy amennyiben a nagyobb méretű, országos intézmények, vagy nemzetközi vállalatok szervezeteitől érkeznek

a válaszok, milyen mértékű ott a HR kulcsfunkciók centralizáltsága, azaz jellemzően a nemzetközi vagy országos központok-e

a HR politikák meghatározási helyei? Vagy inkább a decentralizáció az erőteljesebb, azaz a HR politikai döntések a

leányvállalatoknál, divízió- vagy esetleg ettől is alacsonyabb szinten, az egyes telephelyeken, intézményekben, vagy helyi

irodákban születnek-e?

23. számú táblázat: A HR politikák meghatározásának helyei nagyméretű szervezeteknél – Magyarország

HR kulcsterületekA nemzetközi

központban

Az országos

központban

A leányvállalatnál/

Divízióban

A telephelyen/

intézményben/

helyi irodában

Ösztönzés és juttatások 18,6% 38,3% 22,2% 21,0%




Létszámbővítés /csökkentés 26,2% 38,4% 18,9% 16,5%

Vezetés-fejlesztés 31,3% 38,6% 12,7% 17,5%


A 23. táblázat alapján látható, hogy a nagyobb méretű szervezetektől érkezett válaszok szerint Magyarországon leginkább

az országos szintű centralizáció jellemző. A vizsgált HR területek mindegyikének legalább 35%-át az országos központban

hozzák meg, ami mellett azonban a létszámbővítés és a vezetőképzés döntései jellemzően (26,2-31,3%) a nemzetközi

központokban történnek.

24. számú táblázat: A HR politikák meghatározásának helyei nagy méretű szervezeteknél – Szlovákia

HR kulcsterületekA nemzetközi

központban

Az országos

központban

A leányvállalatnál/

Divízióban

A telephelyen/

intézményben/ helyi

irodában

Ösztönzés és juttatások 10,3% 21,0% 14,1% 54,6%




Létszámbővítés /csökkentés 5,0% 20,2% 19,5% 55,3%

Vezetés-fejlesztés 11,5% 23,3% 14,5% 50,8%


A Szlovákiából érkezett válaszok éppen ellentétes tendenciát mutatnak, hiszen itt inkább a decentralizált döntések jellemzőek.

Azon válaszadók legalább felénél (50,8-59%) ugyanis, melyek nagyobb vállalat/intézmény részei, a főbb HR döntéseket

jellemzően telephelyi, intézményi, és/vagy leányvállalati/divízió (14,1-21,4%) szinten határozzák meg. Itt a válaszadók mintegy

1/5-nél jellemző csupán, hogy a HR politikai döntések az országos központokban születnek. A nemzetközi központokban itt

is jellemzően a vezetőfejlesztés és a bérek-juttatások kérdéseivel foglalkoznak.


20

1.10. HR INFORMÁCIÓS RENDSZER

25. számú táblázat: A HR információs rendszerek elérhetősége


Számítógép alapú HR

információs rendszer

Gyakoriság 181 143

% 67,0% 54,6%

Vezető önkiszolgálásGyakoriság 75 76

% 27,9% 29,0%

Dolgozói önkiszolgálásGyakoriság 77 84

% 28,9% 35,6%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon a válaszadók 67%-nál található számítógép alapú HR információs rendszer, míg a vezetői, illetve a dolgozói

önkiszolgálás lehetősége is a válaszadók mintegy 1/3-ánál elérhető szolgáltatás.

Szlovákiában azonban a válaszadók kevesebb, mint 60 %-ánál (54,6%) található számítógép alapú HR információs rendszer.

Míg a vezetői önkiszolgálás itt is 1/3-uknál elérhető, addig , a dolgozói önkiszolgálás lehetősége Magyarországhoz képest

magasabb, hiszen a válaszadók 35,6%-nál érhető el ez a szolgáltatás.

1.11. HR FUNKCIÓ ÉRTÉKELÉSE

Milyen mértékben értékelik a személyzeti/HR funkció/osztály teljesítményét?

26. számú táblázat: HR teljesítményének értékelése


Egyáltalán nemGyakoriság 67 98

% 24,8% 37,5%

Kismértékben Gyakoriság 25 25

% 9,3% 9,6%

ValamennyireGyakoriság 67 53

% 24,8% 20,3%

NagymértékbenGyakoriság 37 25

% 13,7% 9,6%

Teljes mértékbenGyakoriság 74 60

% 27,4% 23,0%


% 100,0% 100,0%


Magyarországi válaszadók negyede (24,8%-a) egyáltalán nem értékeli a HR funkció teljesítményét, ugyanakkor majdnem

harmaduk(27,4%) azt a választ adta, hogy teljes mértékben megteszi ezt (74 szervezet).

Szlovákiában a válaszadók majdnem 40%-a válaszolta, hogy nem értékelik a HR funkció teljesítményét (98 szervezet) és

csupán 23%-uk jelölte, hogy teljes mértékben (60 szervezet) megteszik ezt.


21

2. SZEMÉLYZET-BIZTOSÍTÁSI GYAKORLAT

2.1. LÉTSZÁMALAKULÁS ÉS MÓDSZEREI

Hogyan változott a dolgozók összlétszáma (teljes munkaidős létszámban kifejezve) az Ön szervezetében az

elmúlt három évben?

27. számú táblázat: Az utolsó három év létszámváltozása


Jelentősen csökkentGyakoriság 28 20

% 10,4% 7,7%

CsökkentGyakoriság 34 65

% 12,6% 24,9%

Nem változottGyakoriság 84 76

% 31,1% 29,1%

NövekedettGyakoriság 67 65

% 24,8% 24,9%

Jelentősen növekedettGyakoriság 57 35

% 21,1% 13,4%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon az elmúlt három évben a teljes munkaidőben dolgozók összlétszáma a inkább növekedett, hiszen a

megkérdezettek, 45,9%-nál növekedett, 31,1%-uknál pedig nem változott és csak 23%-ánál csökkent.

Szlovákiában a teljes munkaidőben dolgozók összlétszámának növekedési tendenciája a magyar válaszadókénál

mérsékeltebbnek tekinthető, hiszen a megkérdezettek 38,3%-ánál növekedett, 29,1%-ánál nem változott, és 32,6%-nál

csökkent.


22

Ha a dolgozók létszáma csökkent, milyen mértékben használták az alábbi módszerek bármelyikét a létszám

csökkentésére?

28. számú táblázat: Létszámcsökkentési megoldások – Magyarország

VezetőkSzellemi (szak)-

alkalmazottak

Irodai/adminisztratív

és/vagy fizikai dolgozók

Létszámstop 31,5% 35,9% 38,5%

Előnyugdíjazás 8,8% 12,8% 14,3%

Belső áthelyezés (átcsoportosítás) 23,4% 54,6% 54,2%

Természetes fogyás/lemorzsolódás 16,5% 48,7% 53,5%

Nem hosszabbítják meg a határozott idejű

szerződéseket4,8% 15,8% 18,7%

Fizetés nélküli (tanulmányi szabadság) 10,3% 25,6% 16,5%

Kiszervezés (outsourcing) 1,8% 12,8% 18,7%

Vezetői fizetéscsökkentés 12,5% 2,9% 1,1%

Túlóra-korlátozás 12,8% 27,1% 35,9%

Bér-befagyasztás 21,6% 24,5% 28,2%

Részleges munkakör-vesztés 6,2% 9,9% 7,3%

Munkakör-megosztás 9,9% 27,5% 20,9%

Juttatás-csökkentés 19,8% 20,9% 25,6%

Dolgozói fizetéscsökkentés 4,0% 7,0% 8,4%

Egyedi elbocsátások 12,5% 27,5% 30,8%

Koncentrált elbocsátás 4,4% 9,9% 11,7%

Tömeges elbocsátás/csoportos létszámleépítés 2,6% 3,7% 6,2%


Magyarországon a vezetői létszámcsökkentési módszerek közül a leggyakoribb a létszámstop (31,5%), a belső áthelyezés

(23,4%) és a bérbefagyasztás (21,6%) volt. A szellemi (szak)alkalmazottak körében a létszámcsökkentési módszerek közül a

leggyakoribb volt a belső áthelyezés (54,6%), valamint a természetes lemorzsolódás (48,7%). Ezek mellett létszámstopot, a

munkakör-megosztást, bérbefagyasztást és az egyedi elbocsátást is 30% -t megközelítő arányban alkalmazták a válaszadó

szervezeteknél. Az adminisztratív és fizikai alkalmazottak körében a létszámcsökkentési módszerek közül a leggyakoribb volt a

belső áthelyezés (54,2%), valamint a természetes lemorzsolódás (53,5%). E körben a túlóra korlátozás és a juttatáscsökkentés

is a magasabb gyakoriságú megoldások között szerepelt.


23

29. számú táblázat: Létszámcsökkentési megoldások – Szlovákia

VezetőkSzellemi (szak)-

alkalmazottak



Létszámstop 18,3% 17,6% 14,9%

Előnyugdíjazás 18,3% 15,6% 19,8%

Belső áthelyezés (átcsoportosítás) 26,0% 24,0% 25,2%

Természetes fogyás/lemorzsolódás 41,0% 48,1% 50,0%

Nem hosszabbítják meg a határozott idejű

szerződéseket23,3% 21,8% 39,7%

Fizetés nélküli (tanulmányi szabadság) 3,1% 2,3% 2,7%

Kiszervezés (outsourcing) 11,1% 10,3% 12,6%

Vezetői fizetéscsökkentés 9,5% 7,3% 6,5%

Túlóra-korlátozás 11,1% 8,4% 8,4%

Bér-befagyasztás 8,8% 6,9% 8,4%

Részleges munkakör-vesztés 8,0% 5,0% 5,7%

Munkakör-megosztás 11,1% 9,9% 11,8%

Juttatás-csökkentés 11,8% 12,6% 13,4%

Dolgozói fizetéscsökkentés 10,3% 13,0% 11,1%

Egyedi elbocsátások 26,3% 27,1% 31,7%

Koncentrált elbocsátás 7,3% 6,9% 9,2%

Tömeges elbocsátás/csoportos létszámleépítés 5,0% 8,0% 3,4%


Szlovákiában minden alkalmazotti létszám kategóriában a passzívabb eszköznek tekinthető természetes fogyás volt a

leggyakrabban alkalmazott létszámcsökkentési megoldásra létszámstopot a magyar válaszadókénál kisebb mértékben,

viszont az előnyugdíjazást és a határozott idejű szerződések meg nem hosszabbítását intenzívebben használták.

A vezetői és a szakalkalmazotti körben használt létszámcsökkentési módszerek közül itt nagyon hasonlóan a természetes

lemorzsolódás vezet, ami mellett az egyedi elbocsátásokat és a belső áthelyezést alkalmazták legnagyobb arányban a

vizsgált szervezetek. Az adminisztratív és fizikai alkalmazottak körében a létszámcsökkentési módszerek közül a leggyakoribb

a természetes lemorzsolódás (50%), mellé majdnem 40%-os aránnyal lép a határozott idejű szerződések meg nem

hosszabbítása, valamint 30% fölötti arányú az egyedi elbocsátások gyakorlata.


24

2.2. TOBORZÁS-KIVÁLASZTÁS

Kérjük, jelölje be, hogy az alábbi toborzási módszerek közül melyeket használják az egyes személyzeti

kategóriákban!

30. számú táblázat: Toborzási módszerek – Magyarország

Magyarország VezetőkSzellemi (szak)-

alkalmazottak

Irodai/ adminisztratív


Belülről 65,9% 67,4% 52,4%

Élőszó 22,3% 56,0% 60,1%

Újsághirdetés 13,9% 35,9% 43,6%

Álláshirdetési oldal a vállalati weblapon 39,9% 66,3% 60,8%

Álláshirdetési oldal a közvetítő cégek weblapján 24,5% 48,4% 39,2%

Közöségi média (pl. Facebook) 5,9% 23,8% 22,3%

Spontán megkeresések 17,6% 49,8% 54,6%

Állásbörze 11,7% 35,5% 26,7%

Toborzó ügynökségek/ fejvadászok 33,0% 28,9% 12,5%

Munkaügyi központ 2,9% 13,6% 32,2%

Gyakornoki program 3,7% 40,7% 37,0%


Magyarországon a vezetők esetében a szervezetek 65,9%-a használ belső toborzási eszközöket, továbbá a vállalati weblap

hirdetésen keresztül történő toborzás is nagy mértékben elterjedt (39,9%). A szellemi állomány toborzása esetén a vállalatok

66,3%-a vállalati weblapon hirdet, valamint 64,7%-ban belülről toboroz. Az adminisztratív/ fizikai munkát végzők körében

szintén nagy szerepet játszik a saját weblapon történő hirdetések által történő toborzás (60,8%). Az élőszóban terjedő

álláslehetőség alkalmazása pedig 60,1 százalékos. Nagy arányban van jelen továbbá a spontán megkeresés módszere is

Magyarországi szervezeteket illetően (54,6%).

31. számú táblázat: Toborzási módszerek – Szlovákia

Szlovákia VezetőkSzellemi (szak)-

alkalmazottak

Irodai/ adminisztratív


Belülről 66,7% 62,6% 60,3%

Élőszó 50,0% 56,9% 60,7%

Újsághirdetés 12,6% 13,4% 27,6%

Álláshirdetési oldal a vállalati weblapon 38,5% 48,5% 49,2%

Álláshirdetési oldal a közvetítő cégek weblapján 38,2% 46,2% 48,9%

Közösségi média (pl.Facebook) 13,7% 17,6% 13,4%

Spontán megkeresések 3,1% 11,8% 11,1%

Állásbörze 13,0% 17,2% 18,7%

Toborzó ügynökségek/ fejvadászok 30,5% 30,5% 23,3%

Munkaügyi központ 8,4% 11,1% 34,0%

Gyakornoki program 2,7% 11,5% 14,5%



25

Szlovákiában a hagyományos csatornák és módszerek minden alkalmazotti csoportnál erőteljesebben érvényesülnek, mint a

magyarországi válaszadóknál.

A vezetők esetében a szervezetek 66,7%-a használ belső toborzási eszközöket, továbbá az előszón keresztül történő

toborzást is nagy mértékben alkalmazzák. A szellemi állomány toborzása esetén a vállalatok 62,6%-a belülről toboroz,

56,9%-a pedig előszó segítségével választja ki a jelölteket. Az adminisztratív/ fizikai munkát végzők körében szintén nagy

szerep jut az élőszóban terjedő álláslehetőségnek (60,7%), a belső hirdetések által történő toborzás a vállalatok 60,3%-ánál

van jelen. A webes csatornák használatában az alkalmazotti csoportok keresése terén nem érzékelhető a magyarországihoz

hasonló különbség.

Kérjük, jelölje be, hogy az alábbiak közül mely kiválasztási módszereket használják az egyes személyzeti

kategóriákban!

32. számú táblázat: Kiválasztási módszerek – Magyarország


alkalmazottak

Irodai/ adminisztratív és/

vagy fizikai dolgozók

Bizottság előtti (panel) interjú 48,4% 42,9% 27,5%

Páros (négyszemközti) interjú 53,8% 70,7% 63,7%

Jelentkezési lap 19,0% 37,0% 46,9%

Pszichometriai teszt 15,8% 12,8% 10,6%

Értékelő központ 14,3% 17,6% 6,6%

Közösségi média profilok 8,8% 16,1% 11,0%

Referenciák 55,7% 54,6% 33,0%

Képességtesztek 8,8% 33,7% 39,6%

Szakmai tesztek 13,9% 44,0% 25,3%

Matematikai készség teszt 4,8% 15,4% 9,5%

Online kiválasztási tesztek 8,8% 13,2% 8,1%


Ahogy az a 32. számú táblázatban látható, a kiválasztási módszerek közül Magyarországon vezetők kiválasztásakor a

válaszadók leggyakrabban (55,7%)-a referenciákra építenek, ami mellé a páros vagy a bizottság előtti interjút párosítják.

A szellemi szakalkalmazottak esetében a szervezetek alapvetően (70,7%) a négyszemközti interjút használják, ami mellé

szintén sokan párosítják a referenciákat. E körben alkalmazzák legnagyobb gyakorisággal a szakmai és képességteszteket is.

Az adminisztratív és vagy fizikai alkalmazottak esetében a négyszemközti interjú mellett a jelentkezési lapok alkalmazása is

széleskörűen elterjedt gyakorlatnak minősíthető. Ezek mellett a különböző tesztek is sok szervezetnél megjelennek e körben

a kiválasztási eszközök között.


26

33. számú táblázat: Kiválasztási módszerek – Szlovákia


alkalmazottak

Irodai/ adminisztratív és/

vagy fizikai dolgozók

Bizottság előtti (panel) interjú 45,0% 40,8% 34,7%

Páros (négyszemközti) interjú 58,4% 62,2% 62,2%

Jelentkezési lap 19,1% 21,0% 20,2%

Pszichometriai teszt 16,8% 12,6% 6,5%

Értékelő központ 21,4% 14,5% 6,5%

Közösségi média profilok 11,1% 8,0% 11,5%

Referenciák 50,0% 50,0% 44,7%

Képességtesztek 29,0% 38,2% 31,7%

Szakmai tesztek 17,9% 38,2% 20,2%

Matematikai készség teszt 8,0% 11,8% 9,2%

Online kiválasztási tesztek 13,4% 11,9% 8,8%


Szlovákiában a kiválasztási módszerek közül mindegyik alkalmazotti kategóriában a négyszemközti interjút tekintették az

legfontosabbnak az elemzett szervezetek,ami mellé a válaszadók mintegy fele szintén minden kategóriában a referencia-

ellenőrzést is párosítja.

A jelentkezési lapot is általános gyakorlatként alkalmazza a válaszadók mintegy ötöde.

Az értékelő központ a vezetők körében, míg a különböző tesztek leginkább a szakalkalmazotti kör kiválasztása során

népszerűek.


27

2.3. SOKSZÍNŰSÉGI PROGRAMOK

Van-e az Ön szervezetének olyan akcióprogramja, amelynek az a célja, hogy az alábbi csoportok

bármelyikének nagyobb munkaerő-részvételét segítse elő?

34. számú táblázat: Akcióprogramok – Magyarország

MagyarországToborzással

összefüggő

Képzéssel

összefüggő

Karrierrel

összefüggő

Etnikai kisebbségek 5,1% 4,0% 2,2%

Idősebb dolgozók (50 év fölöttiek) 2,9% 5,5% 4,4%

Fogyatékossággal élők 12,5% 4,8% 4,4%

Nők 9,9% 8,1% 7,7%

Munkába visszatérő nők 9,2% 13,2% 13,2%

Alacsonyan képzett munkaerő 3,3% 16,5% 2,2%

Fiatal munkavállalók (25 év alattiak) 22,0% 23,4% 19,8%


Magyarországon a vizsgált szervezetek kis hányada rendelkezik ilyen akcióprogramokkal a hátrányos helyzetűek kezelésére.

Az ilyen akcióprogramok leginkább a fiatal munkavállalókra koncentrálnak (19,8-23,4%), valamint a nők munkához segítését

segítik A legrosszabb helyzetben az idősebb, 50 év feletti munkavállalók, valamint az etnikai kisebbségek vannak ebben a

tekintetben.

35. számú táblázat: Akcióprogramok – Szlovákia

SzlovákiaToborzással

összefüggő

Képzéssel

összefüggő

Karrierrel

összefüggő

Etnikai kisebbségek 1,9% 5,3% 8,8%

Idősebb dolgozók (50 év fölöttiek) 29,4% 10,7% 3,8%

Fogyatékossággal élők 10,3% 3,4% 5,0%

Nők 11,8% 10,3% 24,0%

Munkába visszatérő nők 36,3% 14,1% 16,4%

Alacsonyan képzett munkaerő 9,2% 3,1% 1,9%

Fiatal munkavállalók (25 év alattiak) 43,1% 36,6% 28,6%


Szlovákiában, hasonlóan Magyarországhoz, a szervezetekben a hátrányos helyzetűek kezelése esetében leginkább a fiatal

munkavállalókra koncentrálnak, valamint a munkához visszatérő nőket segítik az ilyen programok. A legrosszabb helyzetben

az alacsonyan képzett munkaerő és az etnikai kisebbségek vannak.


28

2.4. FOGLALKOZTATÁSI FORMÁK ÉS MUNKAREND

Kérjük, jelölje be, hogy az Önök alkalmazottainak megközelítően hány százalékát érintik az alábbi

foglalkoztatási- és munkarend-kategóriák!

36. számú táblázat: Foglalkoztatási forma - munkarend – Magyarország

Magyarország Nincs 5%> 6-10% 11-15% 16-20% 21-50% 50%< Összesen

Hétvégi munka 31,5% 19,9% 7,5% 4,9% 5,6% 12,4% 18,7% 100%

Műszakos munka 42,8% 6,7% 6,3% 3,3% 7,1% 14,5% 19,3% 100%

Túlóra 12,7% 17,5% 13,8% 7,1% 16,0% 16,0% 16,8% 100%

Éves munkaóra szerződés 83,8% 2,3% 3,0% 1,9% 1,1% 1,9% 6,0% 100%

Részmunkaidő 22,6% 46,7% 16,3% 5,9% 3,7% 2,6% 2,2% 100%

Munkakör-megosztás 65,4% 17,7% 5,3% 2,6% 3,4% 3,8% 1,9% 100%

Rugalmas munkaidő 30,6% 20,5% 10,1% 7,8% 7,1% 7,5% 16,4% 100%

Ideiglenes/alkalmi munka 75,3% 15,7% 4,5% 0,7% 1,9% 1,1% 0,7% 100%

Határozott idejű szerződések 28,4% 33,2% 14,9% 9,7% 5,2% 3,7% 4,9% 100%

Bedolgozói munka 86,9% 6,3% 2,2% 3,0% 0% 0,4% 1,1% 100%

Távmunka 71,4% 16,5% 5,3% 2,3% 0,8% 1,9% 1,9% 100%

Sűrített munkahét 92,6% 3,7% 1,1% 1,5% 0,4% 0,4% 0,4% 100%


Magyarországon a legelterjedtebbek a hagyományos, tipikus megoldások, köztük a túlóra (a normál napi munkaidőn, vagy

műszakidőn túli munkavégzés), melyet csupán a megkérdezett cégek/intézmények 12,7%-a nem alkalmaz. Ezen kívül a

hétvégi munka, és a több műszakos munka alkalmazása bizonyult népszerűnek a válaszok alapján. Az atipikus, rugalmas

formák közül részmunkaidőt, a határozott idejű szerződéseket és a távmunkát találhatjuk meg a válaszadói gyakorlatban,

de jellemzően csupán az alkalmazottaik nem több, mint 5 százalékát érintően. Legkevésbé elterjedt megoldások a sűrített

munkahét, a bedolgozói munka, valamint az éves munkaóra szerződés.


29

37. számú táblázat: Foglalkoztatási forma - munkarend – Szlovákia

Szlovákia Nincs 5%> 6-10% 11-15% 16-20% 21-50% 50%< Összesen

Hétvégi munka 37,0% 23,7% 9,5% 4,6% 6,1% 8,0% 11,1% 100%

Műszakos munka 48,5% 5,7% 8,0% 4,2% 5,0% 10,7% 17,9% 100%

Túlóra 22,1% 13,0% 16,8% 9,9% 8,4% 17,6% 12,2% 100%

Éves munkaóra szerződés 62,6% 14,9% 5,7% 5,7% 4,6% 2,3% 4,2% 100%

Részmunkaidő 37,0% 36,6% 6,1% 7,3% 6,1% 3,8% 3,1% 100%

Munkakör-megosztás 77,5% 11,1% 4,6% 1,5% 0,4% 4,2% 0,8% 100%

Rugalmas munkaidő 33,2% 10,7% 6,9% 8,8% 7,6% 6,5% 26,3% 100%

Ideiglenes/alkalmi munka 65,9% 13,8% 6,9% 5,7% 2,7% 4,2% 0,8% 100%

Határozott idejű szerződések 25,2% 26,3% 17,6% 9,5% 8,4% 5,3% 7,6% 100%

Bedolgozói munka 67,2% 14,1% 5,3% 3,1% 1,5% 4,6% 4,2% 100%

Távmunka 82,4% 8,0% 3,4% 1,5% 0,8% 1,9% 1,9% 100%

Sűrített munkahét 90,4% 5,4% 1,1% 1,5% 0% 0,8% 0,8% 100%


Szlovákiában a vállalatoknál a legelterjedtebb a szintén túlóra, melyet csak a vizsgált cégek/intézmények 22,1%-a nem

alkalmaz. Ezen kívül a magyarországinál nagyobb a szerepe néhány atipikus megoldásnak. Ilyenek a határozott idejű

szerződések és a rugalmas munkaidő, melyeket a cégek szélesebb köre alkalmaz Szlovákiában és munkatársaik nagyobb

hányadát érintően, mint a magyarországi válaszadók. A távmunka viszont itt sem tudott még jelentősebb teret nyerni.

Legkevésbé elterjedt a sűrített munkahét, a távmunka és a munkakör megosztás.


30

3. SZEMÉLYZET-FEJLESZTÉS

3.1. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS – TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Alkalmaznak-e az Ön szervezeténél formális teljesítményértékelő rendszert a foglalkoztatottak alábbi

kategóriáiban?

38. számú táblázat: Teljesítményértékelési rendszer alkalmazása Magyarországon

Magyarország Igen Nem Összesen

Vezetők 70,3% 29,7% 100%

Szellemi (szak)alkalmazottak 75,7% 24,3% 100%

Adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók 68,9% 31,1% 100%


Magyarországon a válaszok alapján megállapítható, hogy a teljesítményértékelés minden vizsgált munkaköri kategória esetén

elterjedt, hiszen a szervezetek jelzése szerint minden munkavállalói körben 70% körüli az alkalmazási gyakorlat.

39. számú táblázat: Teljesítményértékelési rendszer alkalmazása Szlovákiában

Szlovákia Igen Nem Összesen

Vezetők 70,2% 29,8% 100%

Szellemi (szak)alkalmazottak 72,1% 27,9% 100%

Adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók 78,2% 21,8% 100%


Szlovákiában a válaszok alapján megállapítható, hogy miközben itt is széleskörűen elterjedt gyakorlatról beszélhetünk, a

teljesítményértékelést a magyarországi gyakorlattól eltérően a szervezetek legnagyobb mértékben (78,25) az adminisztratív/

fizikai dolgozók esetében alkalmazzák.

Ha van értékelő rendszerük, kik az értékelők? Kitől várják formálisan az értékelési folyamat input adatainak biztosítását?

40. számú táblázat: Értékelők személye Magyarországon


alkalmazottak



Közvetlen felettes 65,2% 59,7% 57,1%

Felettes felettese 32,6% 24,9% 17,6%

A dolgozó maga 44,0% 44,0% 37,0%

A beosztottak 17,2% 10,3% 6,2%

Munkatársak 14,3% 8,8% 6,6%


Magyarországon a teljesítményértékelés rendszerében az értékelők szerepét minden dolgozói kategóriában döntően a

közvetlen felettesek töltik be. jelentik . Ezt követően a szervezetek több mint harmadánál a dolgozók önértékelést is végeznek

minden dolgozói kategóriában (37-44%). A felettes felettese értékelői szerepben a vezetők esetében jellemző leginkább.


31

41. számú táblázat: Értékelők személye Szlovákiában


alkalmazottak



Közvetlen felettes 71,0% 73,3% 76,7%

Felettes felettese 33,2% 31,3% 30,2%

A dolgozó maga 19,5% 15,6% 17,6%

A beosztottak 15,8% 5,7% 4,2%

Munkatársak 13,5% 8,8% 8,4%


Szlovákiában a teljesítményértékelés rendszerében az értékelők legnagyobb részét a közvetlen felettesek jelentik minden

dolgozói kategóriában a szervezetek mintegy háromnegyedénél (71-76,7%). A vizsgált szervezetek csaknem harmadánál a

következő leggyakoribb értékelő a felettes felettese. Az önértékelés lehetősége a magyar gyakorlaténál jóval szűkebb körű.

Felhasználják az értékelés adatait az alábbi területekkel kapcsolatos döntések közlésekor?

42. számú táblázat: Teljesítményértékelési eredmények felhasználása


Fizetés, jutalomGyakoriság 186 192

% 77,2% 73,3%

Képzés és fejlesztésGyakoriság 132 172

% 55,2% 65,6%

Karrier-mozgásokGyakoriság 156 169

% 65,3% 64,8%

LétszámtervezésGyakoriság 97 147

% 40,4% 56,3%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon éppúgy, mint Szlovákiában a kérdőívet kitöltők leginkább a fizetés, a jutalom meghatározásához (a cégek

77,2%-a) használja a teljesítményértékelés megállapításait, eredményeit. A második helyen azonban a magyarországi

cégeknél a karrier-mozgások megalapozásához (a cégek 65,3%-a) áll, a szlovákiaiaknál pedig és a képzési, fejlesztési igények

megalapozása (a cégek 65,6%-a). A TÉR eredmények hasznosítása – ahogy az a 4. sz. grafikonon is jól látható – a szlovák

gyakorlatban sokrétűbb, mint a magyarországi cégeknél, intézményeknél.


32

4. számú grafikon: Teljesítményértékelési eredmények felhasználása


33

3.2. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

Képzési költségek aránya a bérköltséghez képest

43. számú táblázat: A képzési költséghányad megoszlása a válaszadóknál


0%Gyakoriság 18 9

% 6,7% 5,4%

1%Gyakoriság 52 38

% 19,4% 22,9%

2%Gyakoriság 140 16

% 52,2% 9,6%

3%Gyakoriság 22 28

% 8,2% 16,9%

4%Gyakoriság 6 1

% 2,2% 0,6%

5%Gyakoriság 12 32

% 4,5% 19,3%

6%Gyakoriság 5 7

% 1,9% 4,2%

7%Gyakoriság 4 8

% 1,5% 4,8%

8%Gyakoriság 9 1

% 3,4% 0,6%

9%Gyakoriság 0 3

% 0,0% 1,8%

10%Gyakoriság 0 17

% 0,0% 10,2%

>10%Gyakoriság 0 6

% 0,0% 3,6%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon a vizsgált szervezetek 52,2%-ánál a képzésre fordított költségnek az éves bérköltséghez viszonyított aránya

átlagosan 2%. E tipikus költséghányad szint mellett a szervezetek mintegy 1/5-e kevesebbet (1% körül), míg több mint 15%-

a többet, 3-5%-nyit, költ képzésre. Ez az arány Szlovákiában 9,6%.

Szlovákiában a szervezetek legtöbbje (22,9%-a) azt jelölte meg, hogy a képzésre fordított költségnek az éves bérköltséghez

viszonyított aránya átlagosan 1%. Viszont a szlovák szervezetek majdnem 1/5-e, (19,3%) a magyarokénál lényegesen

magasabb (5%) képzési költséghányad mutatót jelölt. Sőt, a résztvevő szervezetek 13,8%-a mondja, hogy a képzésre

fordított költségnek az éves bérköltséghez viszonyított aránya átlagosan 10% vagy afölötti mértékű.


34

Évente átlagosan hány napos képzést kapnak a dolgozók az alábbi személyzeti kategóriákban?

44. számú táblázat: Évi átlagos képzési napok száma

Átlag (nap)


Vezetők 7,65 11,16

Szellemi (szak)alkalmazottak 7,59 13,05

Adminisztratív/ és vagy fizikai dolgozók 4,67 9,21


5. számú grafikon: Évi átlagos képzési napok száma

Magyarországon a válaszadó szervezeteknél napban számolva a legtöbb formális képzésben a vezetők és a szellemi

alkalmazottak részesülnek: évente átlagosan 7,6 illetve 7,5 napon vesznek részt valamilyen képzési programban.

Szlovákiában a válaszadó szervezeteknél a legtöbb formális képzésben részesülők közül első helyen a szellemi szakalkalmazottak

állnak és őket követik a vezetők. Tőlük a magyarországinál jóval kisebb mértékben marad el az adminisztratív és vagy fizikai

állományúak átlagos képzési ideje.

Ahogy azt az 5. számú grafikon is jól szemlélteti, a szlovákiai szervezetek minden alkalmazotti kategóriában több időt

szánnak a képzési programokra, mint a magyarországi válaszadók. A csoportok közötti időbeli különbség is mérsékeltebb,

melynek együttes eredményeként a szlovák adminisztratív és vagy fizikai dolgozók éves átlagos képzési napja a magyar

kollégáikénak pont a duplája (4,67 helyett 9, 21 nap/év).


35

45. számú táblázat: A képzéshatékonyság módszeres értékelése



% 68,4% 44,7%


% 31,6% 55,3%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon a válaszadók többsége (68,4%) nem értékeli a képzési programok hatékonyságát. Szlovákiában, ahol

magasabb átlagos képzési költséghányad mutatók és hosszabb idejű programok jellemzőek, Magyarországhoz képest több

szervezet fordít gondot e befektetés értékelésére, hiszen a válaszadók több mint fele (55,3%) értékeli a képzési programok

hatékonyságát.

Ha igen, akkor az alábbi technikák közül melyeket használja az Ön szervezete a képzés hatékonyságának

értékelésére?

46. számú táblázat: A képzéshatékonyság értékelésének módszerei


Egy évben egy dolgozóra jutó képzési napok száma 50,0% 20,5%

A képzési és fejlesztési tervben kitűzött célok elérése 88,1% 43,8%

Képzés után a közvetlen reakció értékelése 85,1% 42,1%

Képzés előtt és közvetlenül utána mért munkateljesítmény 24,7% 11,9%

Képzés előtt és néhány hónappal később mért munkateljesítmény 31,8% 18,1%

Vonalbeli vezetőktől kapott informális visszajelzés 83,9% 39,1%

Munkavállalóktól kapott informális visszajelzés 79,5% 42,5%

Befektetés megtérülése 22,5% 14,0%


Magyarországon leginkább a képzési és fejlesztési tervben kitűzött célok elérése (88,1%), valamint a képzés után a közvetlen

reakció értékelési technikák (85,1%), és a vonalbeli vezetőktől és a munkavállalóktól kapott informális visszajelzések a

legelterjedtebb (83,9-79,5%) képzésértékelési módszerek.

Szlovákiában válaszadók hasonló módszerekkel végzik az értékelést, mint a magyarok a képzési és fejlesztési tervben kitűzött

célok elérése (43,8%), valamint a képzés után a közvetlen reakcióértékelési technikákat (42,1%), és a munkavállalóktól és a

vezetőktől kapott informális visszajelzéseket (42,5-39,1%) mondták a legelterjedtebbnek.

A szlovákiai arányszámok azonban a magyarokénak mintegy felét teszi ki. Ez arra utal, hogy bár a szervezetek nagyobb

hányada értékeli itt a képzési munkát, de egyidejűleg kevesebb módszert használnak erre. Magyarországon, ahol a képzési

gyakorlat és annak értékelése is elmarad a szlovákiaitól, az értékelést végzők lényegesen kevesebben vannak, ám azok

többszörös módszert alkalmazva végzik ezt a munkájukat.


36

3.3. KARRIERFEJLESZTÉS

Milyen mértékben használják a következő módszereket karrierfejlesztésre?

47. számú táblázat: Karrierfejlesztési eszközök használata – Magyarország

Szlovákia

1

egyáltalán

nem

2 3 4

5

nagyon nagy

mértékben

Speciális munkafeladatok 34,9% 15,7% 21,5% 16,9% 11,1%

Tudásbővítő projektmunkák 32,7% 16,7% 22,8% 18,6% 9,1%

On-the-job (munkavégzés közbeni) képzés 31,9% 14,1% 19,4% 16,0% 18,6%

Részvétel projekt team-munkában 29,7% 11,8% 22,1% 19,0% 17,5%

Hálózatépítés 54,5% 21,2% 13,3% 7,6% 3,4%

Formális karriertervek 54,1% 16,9% 13,2% 10,5% 5,3%

Fejlesztési központok 73,0% 12,0% 7,1% 5,2% 2,6%

Utódlási tervek 49,4% 18,7% 17,6% 9,0% 5,2%

Tervezett munkaköri rotáció 55,4% 18,4% 15,7% 7,5% 3,0%

„Tálentum” programok 63,7% 15,3% 8,0% 6,1% 6,9%

Nemzetközi megbízatások/tapasztalatszerző programok 53,9% 15,4% 14,6% 11,2% 4,9%

Coaching 50,0% 21,1% 13,9% 10,2% 4,9%

Mentorálás 38,9% 17,7% 19,6% 13,6% 10,2%

Számítógép-alapú csomagok/e-tanulás 45,3% 17,6% 13,9% 10,5% 12,7%


Magyarországon a karrierfejlesztésre használt módszerek közül a „részvétel projekt team-munkában” és a tudásbővítő

projektmunkák, valamint az On-the-job képzés tűnik a legelterjedtebbnek.


37

48. számú táblázat: Karrierfejlesztési eszközök használata – Szlovákia

Szlovákia

1

egyáltalán

nem

2 3 4

5

nagyon nagy

mértékben

Speciális munkafeladatok 55,3% 20,6% 17,9% 3,8% 2,3%

Tudásbővítő projektmunkák 66,0% 13,7% 14,9% 3,8% 1,5%

On-the-job (munkavégzés közbeni) képzés 26,0% 13,0% 22,9% 15,6% 22,5%

Részvétel projekt team-munkában 29,0% 10,3% 23,7% 20,6% 16,4%

Hálózatépítés 68,3% 15,3% 11,5% 2,3% 2,7%

Formális karriertervek 60,3% 15,6% 13,7% 8,4% 1,9%

Fejlesztési központok 71,4% 14,1% 7,6% 5,0% 1,9%

Utódlási tervek 71,8% 14,9% 8,4% 2,7% 2,3%

Tervezett munkaköri rotáció 66,8% 15,8% 12,7% 4,6% 0%

„Tálentum” programok 87,7% 7,3% 3,1% 0,4% 1,5%

Nemzetközi megbízatások/ tapasztalatszerző programok 63,0% 16,4% 11,1% 7,3% 2,3%

Coaching 42,7% 14,9% 19,8% 14,5% 8,0%

Mentorálás 43,5% 13,7% 20,2% 14,5% 8,0%

Számítógép-alapú csomagok/e-tanulás 44,3% 15,6% 16,4% 16,0% 7,6%


Szlovákiában a karrierfejlesztésre a leginkább használt módszerek közül a „munkavégzés közbeni képzést”, és a „részvétel

projekt team-munkában” tartozik. A kutatásban részt vevő szervezetek kb. 70%-a alkalmazza azokat.

A legkevésbé használt módszerek Magyarországban és Szlovákiában egyaránt: a karrierfejlesztés, a tálentum programok és

a fejlesztési központok.


38

4. FIZETÉS ÉS JUTTATÁSOK

4.1. FIZETÉS-JUTTATÁS MEGHATÁROZÁS

Milyen szint(ek)en határozzák meg az alapfizetést?

49. számú táblázat: Alapfizetés meghatározása Magyarországon


alkalmazottak

Adminisztratív

és/vagy fizikai

Országos/iparági kollektív alku 23,1% 22,3% 23,1%

Regionális kollektív alku 7,0% 5,5% 7,0%

Vállalat/divízió stb. 35,5% 34,8% 32,6%

Létesítmény/telep 16,5% 22,3% 26,4%

Egyénileg 50,2% 36,3% 31,5%


Magyarországon az alapfizetés meghatározása munkavállalói kategóriánként változik. Az alapfizetés a vezetők esetében

(50,2%-ban) egyéni szinten megállapított összeg. A szellemi alkalmazottaknál az esetek 36,3%- nál egyénileg, míg 34,8%-

nál vállalati/divízió szinten határozzák meg a fizetéseket. Az adminisztratív és fizikai alkalmazottaknak a fizetését szintén

a legtöbb esetben vállalati/divízió szinten határozzák meg az esetek 32,6%-ban. Az országos szint 20% fölötti arányának

jelzése a közszféra mintabeli magas részarányának és az ott érvényesülő ilyen gyakorlatnak köszönhető.

50. számú táblázat: Alapfizetés meghatározása Szlovákiában


alkalmazottak

Adminisztratív

és/vagy fizikai

Országos/iparági kollektív alku 9,3% 11,1% 12,6%

Regionális kollektív alku 6,5% 12,2% 15,3%

Vállalat/divízió stb. 37,0% 45,0% 42,4%

Létesítmény/telep 12,2% 17,9% 23,7%

Egyénileg 48,5% 31,7% 29,8%


Szlovákiában minden dolgozói kategóriában hasonlóképpen hozzák a fizetésekről a döntéseket, mint ahogy az előbb

Magyarország esetében láttuk. Az alapfizetés meghatározása munkavállalói kategóriánként változik. Az alapfizetés a vezetők

esetében (48,5%-ban) egyéni alku eredményeként megállapított összeg. A szellemi alkalmazottaknál az esetek 45%-nál

vállalati/divízió szinten határozzák meg a fizetését. Az adminisztratív és fizikai alkalmazottaknak a fizetését szintén a legtöbb

esetben vállalati/divízió szinten határozzák meg, az esetek 42,4%-ban. E mintában az országos alkunak lényegesen kisebb a

szerepe, mint ahogy azt a magyar szervezeteknél láthattuk.


39

Ajánlják alkalmazottaiknak a következők bármelyikét?

51. számú táblázat: Egyéb kompenzációs elemek - Magyarország


alkalmazottak

Adminisztratív

és/vagy fizikai

Dolgozói részvényprogram 12,8% 5,9% 4,0%

Nyereségrészesedés 12,5% 5,9% 3,7%

Részvényopciók 8,8% 1,8% 0,4%

Rugalmas juttatások 35,9% 35,2% 28,6%

Teljesítményarányos bérezés 25,3% 31,5% 27,1%

Egyéni célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 47,3% 47,3% 31,5%

Team-célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 27,5% 28,6% 17,9%

Szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 41,4% 34,1% 26,0%

Nem pénzbeli jutalom 38,1% 44,7% 45,4%


Magyarországon az alapfizetésen kívül alkalmazott leggyakoribb egyéb pénzügyi ösztönző elem a vezetők esetében az egyéni

és/vagy a szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom, a szervezetek 47,3-41,4%-nál. A szellemi szakalkalmazottaknál

szintén az egyéni célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom érvényesül a legnagyobb arányban, a szervezetek 47,3%-a

alkalmazza. Az adminisztratív/ és vagy fizikai alkalmazottaknál a nem pénzbeli jutalom a legelterjedtebb, a szervezetek

45,4%-a alkalmazza ezt.

A részvényopció meglehetősen ritka, és leginkább a menedzsment számára elérhető ösztönzési forma.

52. számú táblázat: Egyéb kompenzációs elemek – Szlovákiában


alkalmazottak

Adminisztratív

és/vagy fizikai

Dolgozói részvényprogram 27,9% 23,7% 27,1%

Nyereségrészesedés 17,9% 9,5% 12,6%

Részvényopciók 6,1% 6,5% 3,4%

Rugalmas juttatások 32,8% 31,4% 27,5%

Teljesítményarányos bérezés 31,7% 32,4% 36,6%

Egyéni célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 48,1% 44,7% 46,2%

Team-célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 38,9% 34,4% 31,7%

Szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 57,6% 46,6% 40,1%

Nem pénzbeli jutalom 46,2% 41,8% 46,6%


Szlovákiában az alapfizetésen kívül alkalmazott leggyakoribb egyéb ösztönző a vezetőknél a magyar gyakorlatot meghaladó

mértékben a szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom (57,6%). E mellett itt is jelentős arányú az egyéni, de még a

team-célokhoz kötött jutalom is. A szellemi alkalmazottaknál szintén a szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom az

erőteljesebben alkalmazott, (a szervezetek 46,6%) , ám emellett magas az egyéni célok és a nem pénzbeli jutalom alkalmazási

aránya is. Az adminisztratív/ és vagy fizikai alkalmazottaknál a nem pénzbeli jutalom a legelterjedtebb a szervezetek 46,6%-


40

nál. E mellett azonban a magyarokénál erőteljesebben van jelen e körben az egyéni és a szervezeti teljesítményhez kötött

jutalom éppúgy, mint a teljesítményarányos bérezés.

A részvényopció szintén meglehetősen ritka, és leginkább a menedzsment számára elérhető.

A jogszabályi előírások teljesítésén túl kínálnak-e az alábbi programok közül bármit?

53. számú táblázat: Juttatási programok


Munkahelyi gyermekintézmény 6,1% 9,9%

Gyermekgondozási intézmény költségtérítése 6,4% 6,9%

Karrier-megszakítási programok 7,1% 6,1%

Gyermekgondozási segély az anya számára 24,8% 42,7%

Gyermekszületési pótszabadság az apa számára 46,0% 26,0%

Szülői gyermekápolási szabadság 39,5% 38,2%

Vállalati nyugdíjprogram 8,6% 38,9%

Tanulmányi szabadság 58,2% 24,8%

Egészség-megőrzési programok 44,7% 26,7%

Rugalmas/cafeteria juttatások 64,3% 19,1%


Magyarországon egyidejűleg több juttatási elem szerepel a szervezetek gyakorlatában, mint Szlovákiában. Az egyéb juttatási

elemek közül a rugalmas/cafeteria juttatások (64,3%), a tanulmányi szabadság (58,2%), és a gyermekszületési pótszabadság

az apa számára (46%) a leggyakrabban alkalmazottak a szervezeteknél.

Szlovákiában az egyéb juttatási elemek közül a gyermekgondozási segély az anya számára (42,7%), a vállalati nyugdíjprogram

(38,9%), és a szülői gyermekápolási szabadság (38,2%) a leggyakrabban alkalmazott programok.


41

5. ALKALMAZOTTI KAPCSOLATOK ÉS KOMMUNIKÁCIÓ

5.1. DOLGOZÓI SZERVEZETTSÉG

A dolgozók összlétszámának milyen aránya szakszervezeti tag az Ön szervezeténél?

54. számú táblázat: Szakszervezeti tagok aránya


Nem tudomGyakoriság 56 39

% 20,5% 14,9%

0%Gyakoriság 109 124

% 39,9% 47,3%

1%- 10%Gyakoriság 48 51

% 17,6% 19,5%

11%-25%Gyakoriság 35 31

% 12,8% 11,8%

26%-50%Gyakoriság 18 10

% 6,6% 3,8%

51-75%Gyakoriság 5 6

% 1,8% 2,3%

76-100%Gyakoriság 2 1

% 0,7% 0,4%

Összesen Gyakoriság 273 262

% 100,0% 100,0%


Magyarországon a felmérésben résztvevő szervezetek mintegy 40%-ánál egyáltalán nem működnek szakszervezetek és a

résztvevők mindössze 2,5%-ára jellemző, hogy a dolgozók többsége (51 -%) szakszervezeti tag.

Szlovákiában a felmérésben résztvevő szervezetek magyarországinál is nagyobb hányadánál (47,3%) nem működnek

egyáltalán szakszervezetek, és csupán a felmérésben résztvevők 2,7%-ára jellemző, hogy a dolgozók többsége tagja a

szakszervezeteknek.


42

5.2. SZAKSZERVEZETEK BEFOLYÁSA

Milyen mértékben befolyásolják az Ön szervezetét a szakszervezetek?

55. számú táblázat: Szakszervezetek befolyása


Egyáltalán nemGyakoriság 176 157

% 66,4% 59,9%

Kis mértékben nemGyakoriság 48 44

% 18,1% 16,8%

Közepes mértékbenGyakoriság 27 38

% 10,2% 14,5%

NagymértékbenGyakoriság 9 5

% 3,4% 1,9%

Nagyon nagymértékbenGyakoriság 5 18

% 1,9% 6,9%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon a szakszervezetek befolyása eléggé csekély, mindössze a válaszadók 15,5%-nál van valamennyire befolyásuk.

A vizsgált szervezetek 66,4%-nál a szakszervezeteknek egyáltalán nincs befolyásuk a szervezetekre.

Szlovákiában a szakszervezetek befolyása hasonló Magyarországéhoz. A válaszadók 23,3%-nál van befolyásuk, 59,9%-nál

egyáltalán nincs befolyásuk a szervezetekre.

Elismeri-e a szakszervezeteket a kollektív alku céljára?

56. számú táblázat: Kollektív alku



% 67,4% 52,9%


% 32,6% 47,1%


% 100,0% 100,0%


Ahogy a 56. táblázatból kitűnik, Magyarországon a munkaadók 67,4%-a nem ismeri el a szakszervezeteket, mint partnert

az érdekegyeztetés során.

Szlovákiában Magyarországhoz képest egy kicsit alacsonyabb ez az arány, a munkaadók 52,9%-a nem ismeri el a szak szer-

ve zeteket az érdekegyeztetésben.


43

Van Önöknél üzemi/közalkalmazotti tanács?

57. számú táblázat: Konzultatív szervezetek



% 64,8% 47,7%


% 35,2% 52,3%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon a vállalatok, intézmények alig több mint harmada (35,2%) jelezte, hogy létezik nála közös konzultatív

bizottság, illetve üzemi tanács.

Szlovákiában ez az arány magasabb, a vállalatok/szervezetek 52,3%-nál létezik közös konzultatív bizottság, vagy üzemi

tanács.

5.3. BELSŐ KOMMUNIKÁCÓ

Milyen mértékben használják az alábbi módszereket, amikor jelentős problémákról tájékoztatják dolgozóikat?

58. számú táblázat: Kommunikációs csatornák – Magyarország

Magyarország

1

egyáltalán

nem

2 3 4

5

nagyon nagy

mértékben

Közvetlenül a felső vezetőktől 9,7% 11,6% 20,5% 22,0% 36,2%

A közvetlen felettesek révén 3,7% 4,4% 8,1% 25,5% 58,3%

A szakszervezeti megbízottak útján 71,9% 12,6% 7,0% 4,4% 4,1%

Az üzemi tanácson keresztül 70,8% 12,4% 8,6% 4,9% 3,4%

Rendszeres munkásgyűléseken 60,2% 8,9% 9,7% 8,9% 12,3%

Team tájékoztatókon 17,9% 11,6% 19,8% 21,6% 29,1%

Elektronikus kommunikációval 8,5% 3,3% 10,3% 24,7% 53,1%


Az 58. táblázatban szereplő feldolgozott válaszokból kiderül, hogy Magyarországon az a tipikus megoldás, hogy a közvetlen

felettesek vagy a felső vezetés révén tájékoztatják a dolgozókat , a válaszadó szervezetek 90,3%-ánál. Ezzel ellentétben a

képviselőtestületeken keresztül, például szakszervezeti megbízotton keresztüli tájékoztatás mindössze 28,1%-os arányú, az

üzemi tanácson keresztüli kommunikáció is csupán 29,3%-os arányú – köszönhető ez annak, hogy ezek a szervezetek alig

működnek a magyar cégeknél, intézményeknél.


44

59. számú táblázat: Kommunikációs csatornák – Szlovákia

Szlovákia

1

egyáltalán

nem

2 3 4

5

nagyon nagy

mértékben

Közvetlenül a felső vezetőktől 3,4% 13,4% 17,9% 12,6% 52,7%

A közvetlen felettesek révén 9,5% 9,2% 19,8% 29,4% 32,1%

A szakszervezeti megbízottak útján 61,8% 9,9% 16,4% 9,9% 1,9%

Az üzemi tanácson keresztül 55,3% 12,6% 16,4% 11,8% 3,8%

Rendszeres munkásgyűléseken 13,4% 11,8% 16,4% 15,6% 42,7%

Team tájékoztatókon 32,1% 8,8% 13,4% 20,6% 25,2%



Szlovákiában a feldolgozott válaszokból kiderül, hogy a válaszadó szervezetek 96,6%-nál a közvetlenül a felső vezetőkön,

illetve a közvetlen vezetőkön keresztül tájékoztatják a dolgozókat. A magyar gyakorlattól eltérően itt a rendszeres

munkásgyűléseknek is elég nagy szerepe van a dolgozók tájékoztatásában.

Melyik dolgozói kategóriát tájékoztatják formálisan a következő témákról?

60. számú táblázat: Dolgozói csoportok tájékoztatása – Magyarországon


alkalmazottak

Adminisztratív

és/vagy fizikai

Üzleti stratégia 77,3% 39,9% 30,8%

Pénzügyi eredmények 77,7% 42,9% 29,3%

Munkaszervezés 77,7% 61,2% 52,4%



45

6. számú grafikon: Dolgozói csoportok tájékoztatása – Magyarországon


Magyarországon az üzleti stratégiáról, a pénzügyi eredményekről és a munkaszervezésről formális tájékoztatást leginkább

a vezetők kapnak. A szellemi és az adminisztratív/ fizikai dolgozókat pedig leginkább csak a munkaszervezési kérdésekről

tájékoztatják.

61. számú táblázat: Dolgozói csoportok tájékoztatása – Szlovákia

Szlovákia VezetőkSzellemi (szak)

alkalmazottak

Adminisztratív

és/vagy fizikai

Üzleti stratégia 89,7% 57,3% 44,7%

Pénzügyi eredmények 84,7% 45,8% 37,0%

Munkaszervezés 82,4% 77,9% 83,6%



46

7. számú grafikon: Dolgozói csoportok tájékoztatása - Szlovákia

Szlovákiában, a Magyarországéhoz hasonló eredményt kapunk a tekintetben, hogy az üzleti stratégiáról, a pénzügyi

eredményekről és a munkaszervezésről formális tájékoztatást leginkább a vezetők kapnak. Eltérés e téren, hogy a válaszadók

még magasabb aránya jelölte ezt a választ, mint Magyarországon. A szellemi alkalmazottakat és az adminisztratív/ fizikai

dolgozókat itt is leginkább a munkaszervezési kérdésekről tájékoztatják, ám más kérdésekben a tájékoztatás e körben is

erőteljesebb, mint a magyar válaszadóknál.

Milyen mértékben használják az alábbi módszereket a dolgozók a menedzsment felé történő véleményközlés

terén?

62. számú táblázat: Felfelé irányuló kommunikációs csatornák – Magyarország

Magyarország

1

egyáltalán

nem

2 3 4

5

nagyon nagy

mértékben

Közvetlenül a felső vezetéssel 22,8% 24,0% 18,4% 17,2% 17,6%

Közvetlen felettesen keresztül 5,2% 3,7% 13,1% 29,6% 48,3%

Szakszervezeti képviselőkön keresztül 71,4% 11,3% 6,8% 7,5% 3,0%

Munkástanácson keresztül 70,3% 10,2% 8,6% 7,9% 3,0%

Rendszeres munkásgyűlésen keresztül 66,7% 10,6% 11,7% 6,1% 4,9%

Team tájékoztatón 29,3% 11,7% 22,9% 21,8% 14,3%

Dolgozói javaslatgyűjtés útján 46,6% 14,9% 13,1% 11,6% 13,8%

Attitűdfelmérések alapján 46,8% 14,2% 9,7% 11,6% 17,6%



Magyarországon a dolgozók menedzsment irányába történő kommunikációjának legfontosabb csatornája a közvetlen felettes

informálása, míg legkisebb szerepe a munkásgyűléseknek és munkástanácsoknak, valamint a szakszervezeti képviselőknek van.


47

63. számú táblázat: Felfelé irányuló kommunikációs csatornák – Szlovákia

Szlovákia

1

egyáltalán

nem

2 3 4

5

nagyon nagy

mértékben

Közvetlenül a felső vezetéssel 24,4% 24,0% 15,3% 13,7% 22,5%

Közvetlen felettesen keresztül 11,8% 7,6% 27,1% 25,6% 27,9%

Szakszervezeti képviselőkön keresztül 58,4% 10,3% 19,5% 8,8% 3,1%

Munkástanácson keresztül 56,9% 11,1% 14,5% 13,0% 4,6%

Rendszeres munkásgyűlésen keresztül 15,3% 11,5% 18,3% 24,0% 30,9%

Team tájékoztatón 31,7% 9,2% 19,5% 17,6% 22,1%

Dolgozói javaslatgyűjtés útján 46,7% 17,6% 17,6% 8,4% 9,6%

Attitűdfelmérések alapján 32,8% 17,2% 20,2% 13,0% 16,8%



Szlovákiában, a Magyarországéhoz hasonló eredményt kaptunk. A dolgozók menedzsment irányába történő

kommunikációjának legfontosabb csatornája a közvetlen felettes informálása, míg legkisebb szerepe a szakszervezeti

képviselőknek, valamint a munkástanácsoknak van.


48

6. KITÖLTŐK ADATAI

Ön a szervezetének a személyzeti/HR részlegen dolgozik?

64. számú táblázat: HR részleg



% 39,6% 30,5%


% 60,4% 69,5%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon és Szlovákiában egyaránt a kérdőívet kitöltők több mint 60%-a HR részlegben dolgozik.

Válaszadó neme:

65. számú táblázat: Válaszadók neme


NőGyakoriság 189 175

% 70,8% 66,8%

FérfiGyakoriság 78 87

% 29,2% 33,2%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon és Szlovákiában egyaránt kétszer több volt a női, mint a férfi válaszadó a szervezetek körében.

Ha Ön személyzeti/HR szakértő, mennyi ideje dolgozik személyzeti/HR szakértői vagy képzési munkakörben?

66. számú táblázat: Személyzeti/HR munkakörben töltött idő

Év (átlag)

Magyarország 8,87

Szlovákia 7,82

Magyarországon a válaszadók átlagosan egy évvel hosszabb ideje dolgoznak az adott szervezetnél, hiszen 8,8 éve, míg

Szlovákiában a csak 7,8 éve dolgoznak személyzeti/HR területen.


49

Van egyetemi végzettsége?

67. számú táblázat: Egyetemi végzettség



% 5,6% 25,2%


% 94,4% 74,8%


% 100,0% 100,0%


Magyarországon a válaszadók szinte mindegyike (94,4%)egyetemi végzettséggel rendelkezik, akik többségének közgazdasági

diplomája van.

Szlovákiában a résztvevők ¾-e rendelkezik egyetemi végzettséggel, ezek többsége szintén közgazdasági végzettségű.


50

7. HIPOTÉZISEK

Az előzőekben bemutatott leíró statisztikai jellemzés után a következőkben egy hipotéziseken alapuló elemzés is kapcsolódik,

melyben a vizsgált öt hipotézist a következőképpen fogalmaztuk meg:

» H1a: Magyarországon a közszférában a szervezeti mérettől függetlenül kevesebb az egy HR munkatársra

jutó alkalmazottak száma, mint a magánszektorban.

» H1b: Szlovákiában a közszférában a szervezeti mérettől függetlenül kevesebb az egy HR munkatársra jutó

alkalmazottak száma, mint a magánszektorban.

» H2a: Magyarországon a közszférában a szervezeti mérettől függetlenül nagyobb arányban nem értékelik

– vagy csak kisebb mértékben értékelik – a HR részleg teljesítményét, mint a magánszektorban.

» H2b: Szlovákiában a közszférában a szervezeti mérettől függetlenül nagyobb arányban nem értékelik

– vagy csak kisebb mértékben értékelik – a HR részleg teljesítményét, mint a magánszektorban.

» H3: A magánszektorban a szlovák vállalatok elmúlt 3 évi létszámnövekedése erőteljesebb a

magyarországiakénál, függetlenül attól, hogy a vállalat hazai vagy külföldi tulajdonú e.

» H4a: Magyarországon a képzési napok éves átlagos száma a közszférában magasabb mint a

magánszektorban, függetlenül attól, hogy a versenyszférabeli cég hazai vagy külföldi tulajdonú.

» H4b: Szlovákiában a képzési napok éves átlagos száma a közszférában magasabb, mint a

magánszektorban, függetlenül attól, hogy a versenyszférabeli cég hazai vagy külföldi tulajdonú.

» H5a: A magyarországi szervezeteknél a szakszervezeti tagok aránya a magánszektorban az alkalmazottak

létszámától függetlenül alacsonyabb, mint a közszférában.

» H5b: A szlovákiai szervezeteknél a szakszervezeti tagok aránya a magánszektorban az alkalmazottak


H1a: Magyarországon a közszférában a szervezeti mérettől függetlenül kevesebb az egy HR munkatársra jutó


68. számú táblázat: A résztvevő szervezetek ősz- és HR- létszám jellemzői (fő)

MagyarországA foglalkoztatottak

összlétszáma


létszám


összlétszám

Közszféra 185554 2659 70

Magánszféra 116095 2118 55



51

T-próbát végeztünk a különböző méretű szervezetek esetében. A magyarországi válaszadóknál egyedül a 250-999 fő

közötti alkalmazotti létszám esetében figyelhető meg, hogy az egy HR alkalmazottakra jutó dolgozók száma szignifikánsan

alacsonyabb a közszférában, mint a magánszektorban. A hipotézis ezen része nem igazolódott be.

69. számú táblázat: T-próba

Kérjük jelezze, hogy az Ön

szervezete mely szektorba

tartozik!

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean


dolgozók száma (kerekítve)

Magánszektor 38 85,8158 92,57338 15,01738

Közszféra 18 40,3889 22,01106 5,18806

Levene’s Test

for Equality

of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t dfSig.

(2-tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Egy HR

alkalmazottra

jutó dolgozók

száma

(kerekítve)

Equal

variances

assumed

5,585 ,022 2,045 54 ,046 45,42690 22,20877 ,90100 89,95280

Equal

variances

not

assumed

2,859 44,965 ,006 45,42690 15,88829 13,42555 77,42825

H1b: Szlovákiában, a közszférában a szervezeti mérettől függetlenül kevesebb az egy HR munkatársra jutó


70. számú táblázat: A résztvevő szervezetek össz- és HR- létszám jellemzői (fő)

SzlovákiaA foglalkoztatottak

összlétszáma


létszám


összlétszám

Közszféra 13444 170 79

Magánszféra 234875 4138 57


A szlovák válaszadóknál egyik alkalmazotti létszámcsoport esetében sem mutatkozik szignifikáns különbség a magánszektor és

a közszféra között a T-próba elvégzése után. Láthatjuk tehát, hogy a hipotézis Szlovákiára vonatkozó része sem igazolódott be.


52

H2a: Magyarországon a közszférában a szervezeti mérettől függetlenül nagyobb arányban nem értékelik –

vagy csak kisebb mértékben értékelik – a HR részleg teljesítményét, mint a magánszektorban.

71. számú táblázat: A HR teljesítményének értékelése szektoronkénti megoszlásban


Magánszektor Közszféra Magánszektor Közszféra

Egyáltalán nem 24% 28% 37% 41%

1 8% 11% 10% 9%

2 23% 26% 20% 23%

3 17% 9% 10% 9%

Teljes mértékben 28% 27% 24% 18%

Összesen 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%


A kereszttábla alapján megállapítható, hogy Magyarországon alacsonyabb mértékben értékelik a közszférában a HR részleg

teljesítményét, azonban a Chi-négyzet értéke alapján nincs szignifikáns különbség a közszféra és a magánszektor között ezen

a téren. T-próba elvégzése szintén nem mutatott szignifikáns különbséget. A hipotézis Magyarországra vonatkozó részét

tehát beigazolódottnak tekinthetjük.

72. számú táblázat: Chi-négyzet próba (Magyarország)

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 2,977a 4 ,562

Likelihood Ratio 3,126 4 ,537

Linear-by-Linear Association ,867 1 ,352

N of Valid Cases 254

a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 7,79.


53

H2b: Szlovákiában a közszférában a szervezeti mérettől függetlenül nagyobb arányban nem értékelik – vagy

csak kisebb mértékben értékelik – a HR részleg teljesítményét, mint a magánszektorban.

73. számú táblázat: HR teljesítményének értékelése szektoronkénti megoszlásban



Egyáltalán nem 24% 28% 37% 41%

1 8% 11% 10% 9%

2 23% 26% 20% 23%

3 17% 9% 10% 9%

Teljes mértékben 28% 27% 24% 18%

Összesen 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%


Szlovák válaszok elemzésekor azt találtuk, hogy a magánszektor 47%-ban egyáltalán nem vagy csak minimális mértékben értékeli a HR teljesítményt, míg a közszféra 50%-ban válaszoltak így. Minimálisan tehát, de különbség található a két szektor között. Szlovák válaszadók esetében szintén nem mutatott szignifikáns különbséget sem a Chi-négyzet próba, sem pedig a T-próba. A szignifikancia hiánya mellett, beigazolódottnak tekinthetjük a hipotézis ezen részét.

74. számú táblázat: Chi-négyzet próba (Szlovákia)


Pearson Chi-Square ,461a 4 ,977

Likelihood Ratio ,475 4 ,976

Linear-by-Linear Association ,265 1 ,607




54

H3: A magánszektorban a szlovák vállalatok elmúlt 3 évi létszámnövekedése erőteljesebb a magyarországiakénál,

függetlenül attól, hogy a vállalat hazai vagy külföldi tulajdonú-e.

75. számú táblázat: Létszámváltozási tendenciák a magánszektorban

Létszámváltozási

irányok és mértékek


Gyakoriság % Gyakoriság %

Jelentősen csökkent 11 7% 17 7%

Csökkent 17 10% 57 24%

Nem változott 46 28% 70 30%

Növekedett 50 30% 58 25%

Jelentősen növekedett 43 26% 33 14%

Összesen 167 100% 235 100%


Magyarországi szervezetek 56% jelölte azt, hogy növekedett a létszáma, míg Szlovákiában csak 39% válaszolta ugyanezt.

Láthatjuk tehát, hogy Magyarországon nagyobb mértékű volt a létszámnövekedés a magánszektorban, mint Szlovákiában.

Chi-négyzet próbát végezve azt találtuk, hogy jelentős, szignifikáns különbség van a két ország között a vállalati

létszámnövekedés tekintetében. A hipotézis tehát nem igazolódott be, hanem éppen ellenkező eredményt kaptunk, mint

azt korábban feltételeztük.

76. számú táblázat: Chi-négyzet próba (Magyarország és Szlovákia)




Linear-by-Linear Association 13,658 1 ,000



Megvizsgálva a tulajdonviszonyokat sem Magyarországon, sem pedig Szlovákiában. Nem található szignifikáns különbség

aközött, hogy hazai vagy pedig külföldi tulajdonú-e a válaszadó szervezet.


55

H4a: Magyarországon a képzési napok éves átlagos száma a közszférában magasabb, mint a magánszektorban,

függetlenül attól, hogy a versenyszférabeli cég hazai vagy külföldi tulajdonú.

77. számú táblázat: A képzési napok éves mennyiségének szektorális alakulása



Válaszok száma 169 87 235 23

Napok összesen 2987 2110 7937 739

Napok átlagosan 17,7 24,3 33,8 32,1


A 77. táblázatban jól látható, hogy Magyarország esetében átlagosan több nap jut az alkalmazottak képzésére a közszférában,

mint a magánszektorban. A hipotézis ezen része igaznak tűnik annak ellenére, hogy ahogyan az a 78. táblázatban is látható,

a közszférában kevesebb a válaszadó.

78. számú táblázat: A válaszadó szervezetek tuladonos típusonkénti alakulása



Hazai tulajdonú 78 74 142 21

Külföldi tulajdonú 90 2 94 2

Összesen 168 76 234 23


H4b: Szlovákiában a képzési napok éves átlagos száma a közszférában magasabb, mint a magánszektorban,

függetlenül attól, hogy a versenyszférabeli cég hazai vagy külföldi tulajdonú.

A 77. számú táblázatban az is látható, hogy Szlovákiában minimális különbség van a két szektorban a képzési napok átlagos

számát illetően. T-próba elvégzése után nem találtunk szignifikáns különbséget sem a magyar, sem pedig a szlovák adatok

között, a képzési napok átlagos számát tekintve.


56

H5a: A magyarországi szervezeteknél a szakszervezeti tagok aránya a magánszektorban az alkalmazottak


79. számú táblázat: A szakszervezeti tagok aránya szerinti megoszlás – Magyarország

Magyarország

Magánszektor Közszféra


0% 92 66,2% 13 20,3%

1%- 10% 23 16,5% 21 32,8%

11%-25% 13 9,4% 18 28,1%

26%-50% 8 5,8% 8 12,5%

51-75% 3 2,2% 2 3,1%

76-100% 0 0,0% 2 3,1%

Összesen 139 100% 64 100%


A magyarországi magánszektorban működő szervezetek több mint 80%-a (82,7) válaszolta azt, hogy egyáltalán nem vagy

10% alatti a szakszervezetben résztvevő alkalmazottaik aránya. A Chi-négyzet próba is alátámasztja, hogy szignifikáns

különbség figyelhető meg a magánszektor és a közszféra szakszervezeti taglétszámát illetően. A hipotézis ezen részét tehát

beigazolódottnak tekinthetjük.

80. számú táblázat: Chi-négyzet próba (Magyarország)

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)





a. 4 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 63.


57

H5b: A szlovákiai szervezeteknél a szakszervezeti tagok aránya a magánszektorban az alkalmazottak létszámától

függetlenül alacsonyabb, mint a közszférában.

81. számú táblázat: A szakszervezeti tagok aránya szerinti megoszlás – Szlovákia

Szlovákia

Magánszektor Közszféra


0% 121 60,2% 2 10,5%

1%- 10% 46 22,9% 5 26,3%

11%-25% 27 13,4% 4 21,1%

26%-50% 2 1,0% 8 42,1%

51-75% 4 2,0% 0 0,0%

76-100% 1 0,5% 0 0,0%

Összesen 201 100% 19 100,00%


A szlovák eredmények hasonlóak a Magyarországon tapasztaltakhoz. A szlovák válaszadó szervezetek 83,1%-a mondta azt,

hogy egyáltalán nem vagy csak 10% alatti a szakszervezeti dolgozók aránya a magánszektorban. Chi-négyzet próba pedig

csak alátámasztja a kapott szignifikáns különbséget. A hipotézis ezen részét tehát szintén beigazolódottnak tekinthetjük.

82. számú táblázat: Chi-négyzet próba (Szlovákia)

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)





a. 7 cells (58,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,09.


58

8. CRANET KUTATÁS

8.1. CRANET-RŐL

A Cranfield Network (CRANET) (az angliai Cranfield Business School által alapított és működtetett Európai Emberi Erőforrás

Kutatási Hálózat), alapítását 1988-ban határozták el az ILO kezedményezésére Cranfieldben (UK) (Lazarova et al, 2008).

Az európai és később más régiók HRM modelljének kutatásában úttörő szerepet betöltő hálózat mára kilépett az öreg

kontinensről és globálissá vált.

Kezdetben csak a nyugat-európai országok egyetemei voltak a kutató hálózat tagjai. Napjainkra 41 ország kutatóit tömöríti

a világ legnagyobb non-profit HR kutató hálózata. A Cranet kutatás módszertana a kezdetekhez képest (Brewster et al.,

1991 és Brewster, 1994) napjainkig nem változott jelentősen, inkább kiszélesedett. A hét fő részből álló és mintegy hatvan

– tényszerű adat közlését váró és nem véleményeket firtató – kérdést tartalmazó kérdőív segítségével, hogy így biztosítsák

nemcsak a térbeli – az országok, régiók – hanem az időbeli összehasonlítás, a longitudinális elemzések lehetőségét is.

83. számú táblázat: A Cranet hálózattagországai , a kutatások résztvevői (1989-2009)

Sor-

szám Országok

Cranet kutatási surveyek időpontjai

19891990/

1991

1992/

1993

1995/

1996

1999/

2000

2004/

2005

2008/

2009

1. Németország • • • • • • •

2. Franciaország • • • • • • •

3. Spanyolország • • • • • •

4. Svédország • • • • • • •

5. Egyesült Királyság • • • • • • •

6. Dánia • • • • • •

7. Olaszország • • • •

8. Hollandia • • • • • •

9. Norvégia • • • • • •

10. Svájc • • • • •

11. Finnország • • • • •

12. Írország • • • •

13. Portugália • • •

14. Törökország • • • •

15. Ausztria • • • •

16 Cseh Köztársaság • • • •

17. Görögország • • • •

18 Belgium • • •

19. Ausztrália • • •

20. Bulgária • • •


59

Sor-

szám Országok

Cranet kutatási surveyek időpontjai

19891990/

1991

1992/

1993

1995/

1996

1999/

2000

2004/

2005

2008/

2009

21. Japán • •

22. Ciprus • • •

23. Izrael • • •

24. Tunézia • •

25. Magyarország • •

26. Új Zéland •

27. USA • •

28. Kanada •

29. Izland • •

31. Észtország • •

32. Szlovénia • •

33. Fülöp-szigetek • •

34. Szlovákia • •

35.Török Ciprusi

Közösség• •

36. Nepál •

37. Litvánia •

38. Oroszország •

39. Szerbia •

40. Tajvan •

41. Dél-Afrika •

Forrás: Cranet (2011): International Executive Report 2011, Cranet Survey on Comparative Human Resource Management.

Cranet-Cranfield University, Cranfield. p. 7.


60

8.2. SZAKIRODALMI FORRÁSOK

» Brewster, C.- Hegewisch, A., - Lockhart, T. (1991), ‘Researching Human Resource Management: The

Methodology of the Price Waterhouse-Cranfield Project on European Trends,’ Personnel Review, (6): pp.

36–40.

» Brewster, C. (1994): European HRM: reflection of, or challenge to, the American concept? In: Kirkbridge, P.

(ed.): Human Resource Management in Europe. Routledge, London.

» Cranet (2006): International Executive Report 2005, Cranet Survey on Comparative Human Resource

Management. Cranet-Cranfield University, Cranfield.

» Cranet (2011): International Executive Report 2011, Cranet Survey on Comparative Human Resource

Management. Cranet-Cranfield University, Cranfield.

» Kachanakova, A.-Nactmanova, O.-Joniakova,Z..-Nactmannová, O.-Joniakova, Z. (2008): Personálny

manažment. Bratislave: Edícia Ekonómia, 2008,

» Kachankova, A.- Nactmannová, O.-Joniakova, Z-Roby, Z.-Zubrikova,D.-BlstÁkova,J.(2008): Managing human

resources in Slovakia. In: Morley, M., J.-Heray,N. - Michailova,S. (eds.) Managing Human Resources in the

Transition Economies of Central and Eastern Europe. (1st edition) Global HRM Series, London: Routledge,

pp.158-188.

» Lazarova, M.–Morley, M.-Tyson, S. (2008): Introduction-International comparative studies in HRM and

performance – the Cranet data. The International Journal of Human Resource Management, (11): pp.1995–

2003.

» Mayrhofer, W. (1998). Between market, bureaucracy and clan: Coordination and control mechanisms in

the Cranfield Network on European Human Resource Management (Cranet-E). Journal of Managerial

Psychology, (3): pp. 241- 258.


61


62

Documents

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATA …hti.gtk.szie.hu/sites/default/files/upload/page/... · emberi erőforrás menedzsmelési (EEM) gyakorlatában és annak megítélésében