6

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Kajian pustaka

2.1.1 Pengertian strategi

Menurut Wikipedia strategi adalah “Pendekatan secara keseluruhan

yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi

sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu”.

Sedangkan menurut David, (2006) strategi adalah “Cara untuk

mencapai jangka panjang”. Selain itu ditegaskan bahwa strategi

mempengaruhi kemakmuran perusahaan/organisasi dalam jangka panjang

dan berorientasi masa depan.

Rangkuti (2006) berpendapat bahwa strategi adalah ”Perencanaan

induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaanakan

mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah

ditetapkansebelumnya”.

Menurut Umar (2005) strategi adalah:”Strategi merupakan tindakan

yang bersifat incremental (terus meningkat) dan terusmenerus, serta

dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkanpelanggan

di masa depan”.

Menurut Kluyver dan Pearce II (2006), “Strategy is about positioning

an organization for competitive advantage. It involve making choices about

which industries to participate in,what product and service to offer, and how

to allocate corporate resources”Kira-kira terjemahannya adalah sebagai

7

berikut : “Strategi adalah segala sesuatu yangberhubungan dengan bagaimana

suatu perusahaan memposisikan dirinya untuk mencapaikeunggulan

kompetitif. Termasuk memilih industri mana yang akan di masuki, produk

danjasa apa yang mau ditawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber

daya perusahaan”

Sedangkan menurut Pearce dan Robin (2008) strategi adalah

“Rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi

dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi.

Ada beberapa hal yang dapat diperoleh dari pengertian strategi diatas

yaitu :

1. Adanya suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan

bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan

jangka panjang.

2. Untuk menyusun suatu strategi, diperlukan analisis terhadap lingkungan,

baik faktor eksternal maupun faktor internal, yaitu peluang, ancaman,

kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Hal ini pentig untuk

mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi.

3. Perlunya suatu keputusan pilihan dan pelaksanaan yang tepat dan terarah

guna mencapai tujuan perusahaan.

4. Strategi dirancang untuk menjamin agar tujuan dan sasaran dapat dicapai

melalui langkah-langkah yang tepat.

2.1.2 Tipe-Tipe Strategi

Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe

strategi, yaitu:

8

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh

manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro,

misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga,

strategi akusisi dan strategi pengembangan pasar.

2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi.Misalnya

apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif

atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi

pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena

strategi ini berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya

strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi atau strategi-

strategi yang berhubungan dengan keuangan.

1.1.3 Pengertian Manajemen

Manajemen strategi pada dasarnya bergerak dari awal, yaitu

mengembangkan kekuatan perusahaan, mengeksploitasi peluang bisnis,

merumuskan, mengimplementasikan,dan hingga yang terakhir adalah

mengevaluasi hasil keputusan bisnis tersebut untuk mencapai tujuan

perusahaan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan. Dengan

adanya manajemen strategi, perusahaan mampu mengendalikan jalannya

sasaran yang dikehendaki, dan dapat mengantisipasi perubahan dalam dunia

bisnis dengan melihat faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan

9

kelemahan dan faktor eksternal terdiri dari faktor peluang dan ancaman.

Perubahan dalam dunia bisnis pasti terus terjadi, dan organisasi yang berhasil

secara efektif mengatur perubahan, terus menerus menyesuaikan birokrasi,

strategi, sistem, produk, dan budaya mereka terhadap perubahan iklim bisnis

tersebut akan dapat bertahan hidup dalam goncangan dan berhasil dari

kekuatan yang mematikan banyak pesaing.

Manajemen strategi menurut David dalam bukunya Manajemen

Strategis (2010)proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu :

1. Formulasi strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi,misi

mengidentifikasi peluangdan ancaman eksternal perusahaan,

menentukan kekuatan dan kelemahaninternal, menetapkan tujuan

jangka panjang, merumuskan alternative strategidan memilih strategi

tertentu untuk dilaksanakan.

2. Implementasi Strategi

Strategi implementasi berarti tahap memobilisasi karyawan dan

manajermenempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi

tindakan.

3. Evaluasi Strategi

Meninjau faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar

strategiyang sekarang dan mengambil tindakan kolektif atas strategi

tertentu yang tidakberfungsi dengan baik.

Tujuan pengendalian strategi antara lain adalah :

1. Membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi

melalui pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.

10

2. Agar lain yakin bahwa pihak–pihak terkait memahami bisnis yang

digeluti.

3. Mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas,

mengujinya terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan

kerangka umum.

4. Mengevaluasi timbal balik yang akan didapat manajemen dari

mengubah lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

5. Untuk mengembangkan wawasan orang–orang yang ada di

perusahaan.

1.1.4 Fungsi Manajemen

Semua kegiatan perusahaan pasti akan melibatkan fungsi manajemen

karena dengan adannya fungsi manajemen maka perusahaan akan berusaha

untuk menyesuaikan perubahan dalam kondisi bisnis yang tidak menentu dan

menciptakan masa depan yang lebih baik sesuai dengan visi dan misi

perusahaan.

Menurut David (2010) mengenai fungsi manajemen adalah:

Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitias dasar yaitu:

1. Perencanaan

Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan

diseluruhorganisasi. Perencanaan dapat memberikan dampak positif

pada prestasiorganisasi dan individu.

2. Pengorganisasian

Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha

terkoordinasidengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang.

11

3. Permotivasian

Permotivasian dapat didefinisikan sebagai proses untuk

mempengaruhiorang untuk tujuan tertentu.

4. Penunjukan Staf

Merupakan aktivitas seperti merekrut, mewawancara, menguji,

memilih,melakukan orientasi, pelatihan dan pengembangan,

memelihara,mengevaluasi, memberikan penghargaan, melakukan

tindak disiplin,mempromosikan, mentransfer, dan mengeluarkan

karyawan.Aktivitaspenujukan staf memainkan peran utama dalam

mengimplementasistrategi untuk mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan.

5. Pengendalian

Fungsi pengendalian manajemen termasuk aktivitas yang

dilakukanuntuk memastikan bahwa operasi yang sudah terjadi dengan

operasiyang direncanakan.

2.1.5 Pengertian Manajemen Strategis

Menurut Siagin (2007) manajemen strategik adalah serangkaian

keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan

diimplementasi oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka

pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Menurut Hubeis dan Najib (2008) manajemen strategis adalah

seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja

organisasi dalam jangka panjang.Manajemen strategis didefinisikan sebagai

kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan

12

implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan

serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi

tercapainya tujuan organisasi yang mencakup perumusan, implementasi dan

evaluasi rencana strategi.

Hariadi (2003) berpendapat bahwa “Strategi manajemen adalah suatu

proses yangdirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan

strategi, menjalankanstrategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka

menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagiseluruh pelanggan untuk

mewujudkan visi organisasi”.

Menurut David (2010) manajemen strategis adalah “Seni dan

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi

mencapai tujuannya”.

Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada

usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi,

produk/operasi, penelitian dan pengembangan serta informasi untuk

mencapai keberhasilan perusahaan/organisasi.

Manajemen strategis pada intinya adalah memilih alternative strategi

yang terbaik bagi perusahaan/organisasi dalam segala hal untuk mendukung

gerak usaha perusahaan.Perusahaan harus melakukan manajemen strategis

secara terus menerus dan harus fleksibel dengan tuntutan kondisi dilapangan.

David menyebutkan proses manajemen strategis terdiri dari tiga

langkah yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

Dijelaskan bahwa formulasi strategis termasuk mengembangkan visi misi

perusahaan/organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman, menentukan

13

kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi, menetapkan tujuan jangka

panjang, merumuskan alternatif strategi dan menentukan strategi yang akan

dilaksananakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk

menetapkan tujuan tahunan perusahaan, membuat kebijakan, memotivasi

karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah

diformulasikan dapat dijalankan.Evaluasi strategi adalah alat utama untuk

mengetahuikapan strategi tidak dapat dijalankan seperti biasanya. Kerangka

kerja evaluasi strategi yaitu :

1. Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi :

a. Revisi EFE, IFE

b. Membandingkan EFE, IFE yang baru dengan yang lama

Apakah ada perbedaan yang signifikan?apabila iya, perusahaan/organisasi

mengambil tindakan korektif. Apabila tidak, perusahaan/organisasi

mengukur kinerja kerja

2. Mengukur kinerja kerja

a. Membandingkan kinerja (mengukur kinerja dari waktu ke waktu,

mengukur kinerja dengan pesaing, mengukur kinerja dengan industri)

b. Melihat penyimpangan dari rencana

c. Melihat kemajuan prestasi yang dapat diraih

Apakah ada perbedaan yang signifikan?apabila iya, perusahaan/organisasi

mengambil tindakan korektif. Apabila tidak, perusahaan/organisasi

lanjutkan

3. Mengambil tindakan korektif

a. Merevisi secara menyeluruh

14

b. Tindakan (perumusan strategi, penerapan strategi, faktor

implementasi dan evaluasi diganti).

Ada beberapa hal yang membuat manajemen strategis itu penting,

yaitu :

1. Memberikan arah pencapaian tujuan perusahaan/organisasi

Untuk memahami bahwa keinginan perusahaan berbeda dengan keinginan

setiap ruang lingkup bagian-bagiannya maka seorang eksekutif harus

melibatkkan diri kedalam organisasi secara lebih menyeluruh dalam

proses manajemen strategis. Manajer strategi harus mampu menunjukkan

kepada semua pihak kemana arah tujuan perusahaan/organisasi. Karena,

arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan

mengevaluasi keberhasilan.

2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak

Perusahaan/organisasi harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak,

seperti halnya para pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham,

pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan

perusahaan/organisasi tersebut.

3. Dapat mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata

Manajemen strategis memungkinkan eksekutif puncak utuk

mengantisipasi perubahan yang terjadi.

4. Berhubungan dengan efisiensi dn efektivitas

Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan

terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendakya

juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras malakukan

sesuatu secara lebih baik dan efektif.

15

Sedangkan Menurut Pearce dan Robinson (2003) Manajemen strategis

mencakup Sembilan langkahpenting, yaitu :

1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan

tentang tujuan,filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut.

2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan

kemampuan internal perusahaan

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan

konteks umum.

4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber

daya perusahaan dengan lingkungan eksternal.

5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap

pilihan dalam terang misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan

mencapai pilihan-pilihan terbaik.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek

yang selaras dengan jangka panjang dan strategi induk yang telah dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan jalan mengalokasikan

anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur,

teknologi dan system imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang

akan datang.

2.1.6 Proses pengambilan keputusan strategis

Pada dasarnya, ada tiga cara pendekatan yang dipergunakan dalam

pengambilan keputusan guna menentukan strategi yaitu :

16

1. Pengambilan keputusan yang rasional analisis, yaitu pengambilan

keputusan dengan mempertimbangkan semua alternative maupun segala

akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya

tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih

alternative yang memberikan hasil maksimum.

2. Pengambilan keputusan secara intuitif emosional, yaitu pengambilan

keputusan dengan menggunakan perasaan, pengalaman, pemikiran

reflektif, dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar.

Pengembalian keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya,

akan tetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada.

3. Pengambilan keputusan secara prilaku politis, yaiitu pengembalian

keputusan dengan menggunakan sejumlah tekanan dari oranglain dan

terpengaruh oleh keputusan mereka.

2.1.7 Pengertian bisnis

Menurut Wikipedia, bisnis adalah sesuatu yang berasal dari

perusahaan yang dikenali secara legal didalam suatu Negara yang bebas

berekonomi yang dirancang untuk menjual barang/jasa kepada konsumen,

biasanya untuk mendapatkan keuntungan.

Keseluruhan ragkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang

lengkap akan membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut fungsinya,

sehingga masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan funngsi

bisnis.

Menurut Christiadi dan Lidya Budiarto (2009) Bisnis adalah suatu

kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun dengan cara

17

individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan

barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

Menurut Tjiptono (2002) “Pada dasarnya strategi level unit bisnis

berupayamenentukan pendekatan yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis

terhadap pasarnya danbagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan

memanfaatkan sumber daya yangada dan dalam kondisi pasar tertentu”.

2.1.8 Pengertian Strategi Bisnis

Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana

membangun dan memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis

jangka panjang, adapun 5 prinsip yang harus dipenuhi antara lain :

1. Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi

dalam bidang industry perekonomian, politik, hokum dan sebagainya.

2. Berisikan langkah-langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan.

3. Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas.

4. Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional.

5. Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan

Tunggal (2004) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi

yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi

teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi

perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan struktur

organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang

sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam

pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan strategi

bisnis tersebut.

18

Jadi dari beberapa pengertian teori strategi bisnis yang diungkapkan

oleh beberapa ahli yang sering diterapkan di Indonesia adalah bahwa strategi

bisnis diterapkan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan yang banyak

dari produk atau jasa yang diproduksi.

2.1.9 Jenis-jenis strategi

Jenis-jenis strategi menurut David (2010)yaitu :

1. Strategi-strategi Integrasi

a. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha

untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

distributor atau peritel. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok)

yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara

membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka

kepada konsumen.

Menurut Purwanto (2008)Forward intergration (integrasi hilir) adalah

strategi yang digunakan jika perusahaan membeli atau menguasai

perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen, seperti pedagang

besar, pedagang eceran dan lain-lain.

b. Integrasi ke belakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk

mencoba memiliki atau mengingkatkan control terhadap perusahaan

pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan

pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak

dapat memenuhi kebutuhan mereka.Persaingan global yang memacu

19

perusahaan untuk mengurangi jumlah pemasoknya dan menuntut

pelayanan dan mutu yang lebih baik dari yang ada sekarang ini.

Menurut Purwanto (2008) Backward integration (integrasi hulu)

adalah strategi dengan cara menguasai atau membeli perusahaan

pemasok atau supplier.

c. Integrasi horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi

yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

pesaing perusahaan.Salah satu tren paling signifikan dalam

manajemen strategis ini adalah meningkatkan pemakaian integrasi

horizontal sebagai sttrategi pertumbuhan.

2. Strategi-strategi intensif

a. Penetrasi pasar

Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang

mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang

ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih

besar.Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun

dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif :

a) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa

tertentu

b) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan

secara signifikan

20

c) Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total

penjualan industry meningkat

d) Ketika kolerasi antara pengeluaran penjualan euro dan

pemasaran euro secara historis tinggi

e) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar

b. Pengembangan pasar

Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan

produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang

baru.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :

a) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat

diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik

b) Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang

dijalankannya

c) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh

muncul

d) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi

e) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih

f) Ketika industry dasar organisasi dengan cepat berkembang

menjadi global dalam cakupannya

c. Pengembangan produk

21

Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi

yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki

atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan

produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk

penelitian dan pengembangan.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :

a) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang

berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, artinya

menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk

yang baru sebagai hasil dari pengalaman positif mereka

dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

b) Ketika organisasi berkompetisi di industry yang ditandai oleh

perkembangan teknologi yang cepat.

c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih

baik dengan harga “bagus”.

d) Ketika organisasi bersaing dalam industry dengan tingkat

pertumbuhan tinggi.

e) Ketika organisasi memiliki kapasitas penelitian dan

pengembangan yang sngat kuat.

3. Strategi diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi (diversification strategies)

yaitu terkait dan tak terkait.Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai

bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara

kompetitif.Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat

22

tidak mirip sehingga tidak ada hubungan linas bisnis yang bernilai secara

kompetitif.

a. Diversifikasi terkait

Sebagai besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait

untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut :

a) Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips, dan

trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis

yang lain.

b) Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah

ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang

lebih rendah.

c) Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.

d) Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan

kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :

a) Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak

mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.

b) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan

secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.

c) Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan

dengan harga yang sangat bersaing.

d) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat

penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan

jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.

23

e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap

penurunan dari siklus hidup produk.

f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi tak terkait

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang

sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di

industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian

strategis rantai nilai di antara bisnis.Perusahaan yang menjalankan

diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industri

yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam

suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan

pengembalian atas investasi yang tinggi.Diversifikasi tak terkait

melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-

perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara financial

sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi

namun kekurangan modal investasi.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat

menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :

a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki

organisasi akan meningkat secara signifikan dengan

penambahan produk baru yang tidak terkait.

b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat

kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan

sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan

pengembalian industry yang rendah.

24

c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan

untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen

yang ada.

d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila

dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.

e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan

dalan penjualan ddan laba tahunan.

f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang

dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.

g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak

terkait yang menarik secara investasi.

h) Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi

dan mengakuisisi.

i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi

saat ini

j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi

yang secara histroris telah berkonsentrasi pada satu jenis

industri,

4. Strategi defensive

a. Penciutan

Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan

pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk

membalik penjualan dan laba yang menurun.

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif yaitu :

25

a) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang

jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud

dan tujuannya dari waktu ke waktu.

b) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di

suatu industry tertentu.

c) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian,

profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang

buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki

kinerja organisasi.

d) Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluabg

eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil

keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan

internal dari waktu ke wktu.

e) Ketika organissi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga

reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.

b. Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan

divestasi (divestiture).Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan

modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat

menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk

membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang

membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai

dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif yaitu :

26

a) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan

gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.

b) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya

agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh

perusahaan.

c) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja

keseluruhan organisasi yang buruk.

d) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan

bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari

pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau

kebutuhan yang secara radikal berbeda.

e) Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat

dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.

f) Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah

organisasi.

c. Likuidasi

Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan, secra terpisah-

pisah, untuk kekayaan berwujud.Likuidasi merupakan pengakuan

kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit

secara emosional.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif yaitu :

a) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi

penciutan dan divestasi namun tak satu pun berhasil.

27

b) Ketika satu-satunya laternatif suatu organisasi adalah

menyatakan diri bangkrut.

c) Ketika pemegang saham perusahaan dapaat meminimalkan

kerugian mereka dengan menjual asset organisasi.

2.1.10 Model lima kekuatan Porter

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industry tertentu dapat

dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuaatan yaitu :

1. Persaingan antar perusahaan saingan

Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya

sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitf atas strategi yang

dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu

perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan seperti penerunan

harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan,

perpanjangan garansi.

Itensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat

ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal

ukuran, dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu

menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu

sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan akan meningkat.

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

28

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen

produk-produk pengganti di industri lain. Contoh adalah produsen wadah

plastic yang bersaing dengan produsen wadah dari kaca.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu

industry, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika

hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika

biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.

5. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam

volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar

yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri.

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang

mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar

yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut :

1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau

pengganti pesaing.

2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya

penjual.

5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa

membeli produk.

29

Gambar 2.1

Model lima kekuatan Porter

Tiga langkah berikut untuk menggunakan model lima kekuatan Porter

dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu

sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk

akal :

1. Indentifikasi berbagai aspek atau elemen penting daari setiap kekuatan

kompetitif yang memengaruhi perusahaan.

2. Evaluasi seberapa kuuat dan penting setiap elemen tersebut bagi

perusahaan.

3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup

untuk membuat perusahaan terjun ke industry baru atau tetap bertahan di

industri saat ini.

Potensi pengembangan

produk-produk pengganti

Daya tawar

konsumen

Daya tawar

pemasok

Persaingan antarperusahaan

saingan

Potensi masuknya pesaing

baru

30

2.1.11 Kerangka pemikiran PT Indosmart Komunikasi Global

Gambar 2.2

Kerangka pemikiran

1.1.12 Peneliti terdahulu

1. Penelitian yang dilakukan oleh John Jeri dengan judul “Analisis

strategi bisnis pada PT. Tuna Arfanal Motor” menjelaskan bahwa

perusahaan tersebut mempunyai kekuatan (Strengths) yaitu memiliki

tenaga mekanikyang berpengalaman dan bersertifikat, pengalaman

PT Indosmart Komunikasi Gloobal

Faktor Eksternal

Faktor Internal Formulasi

strategi :

Tahap Input : (IFE, EFE)

Tahap Pencocokan : (SWOT, IE)

Tahap Keputusan : QSPM

Opportunities

Treaths

Strengths

Weaknesses

Strategi Bisnis PT Indosmart Komunikasi Global

31

perusahaan dalam bidangnya, hargabersaing, lokasi usaha yang

strategis, hubungan yang baik dengan pemasok. Kelemahan

(Weaknesses) pada PT TAM yaitu tidak menggunakan mesin

komputeruntuk spooring dan balancing, jumlah SDM sedikit, sistem

persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi

dengan baik, tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan

promosi, tidak memiliki cabang perusahaan. Peluang (Opportunities)

pada PT. TAM yaitu produksi mobil yang cenderung bertambah,

tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik, semakin

bertambahnya kelas menengah di Indonesia, permintaan jasa

perbengkelan meningkat,tidak ada produk pengganti. Ancaman

(Threats) pada PT. TAM adalah persaingan untuk bengkel sejenis di

lokasi usaha perusahaan besar, ancaman kondisi ekonomi yang tidak

stabil, banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama,

munculnya pesaing-pesaing yang baru, menurunnya jaminan

keamanan nasional. Nilai matriks IFE yang diperoleh perusahaan

sebesar 2.791 sedangkan nilai matriks EFE yang diperoleh perusahaan

sebesar 2.545. berdasarkan hasil analisis matriks QSPM diketahui

total nilai daya tarik strategi Penetrasi Pasar lebih menarik untuk

diterapkan.

2. Penelitian yang dilakukan oleh Rizcky Adhiprasetyo dengan judul

“Analisis Strategi Bisnis pada PT. Wirapati Garuda Paksi”

menjelaskan bahwa perusahaan tersebut mempunyai Kekuatan

(Strengths) pada PT. Wirapati Garuda Paksi adalah: PT. Wirapati

Garuda Paksi memiliki modal yang memadai, kredibilitas perusahaan

32

yang baik, kerjasama yang baik dengan pihak Polri, pelatih yang

terlatih dan berpengalaman, kerjasama dengan Jamsostek. Kelemahan

(Weekness) pada PT. Wirapati Garuda Paksi adalah: Pengendalian

organisasi kurang efektif, tidak memiliki kantor cabang, tidak

memiliki Balai Latihan Kerja (BLK), Sumber Daya Manusia (SDM)

kurang memadai, tidak memaksimalkan media yang ada untuk

melakukan promosi. Peluang (Opportunities) bagi PT. Wirapati

Garuda Paksi adalah: pertambahan penduduk, permintaan jasa

security meningkat, kerjasama dengan instansi yang dikelola oleh

pemerintah, kesempatan membuat Balai Latihan Kerja (BLK),

keterlibatan Polri. Ancaman (Threats) bagi PT. Wirapati Garuda Paksi

adalah: kondisi politik yang tidak stabil, kondisi ekonomi yang tidak

stabil, persaingan sesama sponsor, persaingan sesama perusahaan

sejenis, masuknya perusahaan asing.

Dari hasil perhitungan yang dilakukan pada tahap masukan (input

stage), didapatkan nilai EFE senilai 3.212.Ini mengindikasikan bahwa

PT. Wirapati Garuda Paksi diatas rata-rata dalam upayanya untuk

menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari

ancaman eksternalnya.Dari hasil perhitungan yang dilakukan pada

tahap masukan (input stage), didapat nilai IFE senilai 3.545.Ini

mengindikasikan bahwa PT. Wirapati Garuda Paksi diatas rata-rata

dalam seluruh kekuatan internalnya. Berdasarkan hasil pengolahan

data melalui Matriks QSPM pada tahap keputusan (decision stage),

maka terlihat Strategi Penetrasi Pasar lebih menarik untuk di terapkan

33

oleh PT. Wirapati Garuda Paksi dengan Jumlah Total Nilai Daya

Tarik senilai 6.276.

3. Penelitian yang dilakukan oleh Fandi Winata dengan judul “Analisis

Strategi Bisnis PT. Zug Industry Indonsesia” menjelaskan bahwa

perusahaan tersebut mempunyai Faktor eksternal khusunya peluang

memegang peranan penting dalam aktivitas PT ZUG. Faktor peluang

eksternal mencakup banyaknya investor baru yang mulai

mengembangkan usaha di Indonesia, Peningkatan pertumbuhan

general industry, meningkatnya industri di daerah-daerah, sektor

perkebunan yang pasarnya cukup besar dan program pemerintah

10.000 MW Power plant.Faktor internal khususnya kekuatan

memegang peranan penting dalam aktivitas PT ZUG. Faktor kekuatan

ini mencakup Sudah mendapat ISO, Dedikasi tinggi dalam kualitas

dan pelayanan cepat, Pemanfaatan teknologi informasi dalam aktivitas

perusahaan, team engineering yang berpengalaman, dan pengalaman

perusahaan dalam bidangnya. Dari hasil perhitungan yang dilakukan

pada tahap masukan (input stage), didapatkan nilai IFE sebesar 2.53.

Ini mengindikasikan bahwa PT. ZUG diatas rata-rata dalam upayanya

untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan kekuatan dan

menghindari kelemahan internalnya. Dari hasil perhitungan yang

dilakukan pada tahap masukan (input stage), didapat nilai EFE senilai

3.06. diatas rata-rata dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang

memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternalnya.Hasil

rumusan dengan menggunakan QSPM mendapatkan hasil bahwa

34

strategi bagi PT ZUG dimasa yang akan datang adalah strategi

Penetrasi Pasar.