UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA PUEBLAEstudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto Presidencial del 3 de abril de 1981

APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA PARA MEJORAR LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE UNA PLANTA DE BEBIDAS

TESIS que para obtener el Grado de MAESTRA EN INGENIERA DE CALIDAD presenta MIGUEL BAHENA QUINTANILLA Puebla, Pue. 2006

INDICEIntroduccinAntecedentes de la Calidad Qu es seis sigma? Justificacin Objetivos Alcance Planteamiento del problema Metodologa

Capitulo 1. Introduccin a la metodologa Seis Sigma1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 La mtrica de Seis Sigma Mediciones para Seis Sigma Clculo de Sigmas del proceso Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos Las Fases DMAIC de Seis Sigma

Capitulo 2. Fase de Definicin2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Introduccin Etapas de la fase de Definicin Mapa del proceso Despliegue de la Funcin de Calidad QFD Modelo Kano Diagrama matricial Benchmarking Costos de Calidad Entregables de esta fase Introduccin Etapas de la fase de Medicin Estadstica descriptiva Herramientas estadsticas para la solucin de problemas Entregables de esta fase

Capitulo 3. Fase de Medicin

Capitulo 4. Fase de Anlisis4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Introduccin Etapas de la fase de Anlisis AMEF Cartas Multi Vari Correlacin Anlisis de Regresin Pruebas de Hiptesis Anlisis de Varianza ANOVA Entregables de esta fase Introduccin Etapas de la fase de Mejora Terminologa Diseo de Experimentos (DOE) Mtodo de Superficie de Respuesta

Capitulo 5. Fase de Mejora

Pgina 1

5.6

Entregables de esta fase

Capitulo 6. Fase de Control6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 Introduccin Etapas de la fase de Control Determinacin de la capacidad del proceso en control Implementacin del Sistema de Control Cartas de Control Dispositivos a prueba de errores Poka-Yoke Mejora Continua Kaizen Las 5Ss El Kanban Entregables de esta fase

Captulo 7.7.1 7.2 7.3

ProyectoIntroduccin Proyecto de Nivel de Llenado Metodologa DMAIC Paso 1 Fase de Definicin Paso 2 Fase de Medicin Paso 3 Fase de Anlisis Paso 4 Fase de Mejora Paso 5 Fase de Control Entregables / resultados del proyecto

7.4

Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografa

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INTRODUCCIN

ANTECEDENTES La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s misma. Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; Si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones. La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams. En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un proceso de desgaste y en muchas empresas de agona; ante las circunstancias descriptas, empresas mexicanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a adoptar la metodologa de Seis Sigma en funcin de tres caractersticas: 1. 2. Seis Sigma est enfocado en el cliente. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.

3.

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La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple. Qu es Seis Sigma? Seis Sigma es una forma de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales1: Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como1: 1. 2. 3. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

1

Lefcovich Mauricio Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestin

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La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos, es decir, obtener slo 3.4 defectos por milln de oportunidades o actividades. La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de Procesos, Despliegue de la funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una slida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfaccin de los clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas dentro de una metodologa estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, ms rpido y al ms bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su triloga de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversin realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts, etc. A continuacin se presentan y describen las fases de la metodologa Seis Sigma:

Fase 0. Definicin D Fase 1. Medicin Fase 2. Anlisis Fase 3. Mejora Fase 4. Control

Define

Problema de Negocio

M MeasureProblema Estadstico

A I C

Analyze Improve ControlSolucin Estadstica

Solucin de Negocio

Fases de Identificacin y Definicin de proyectos en relacin con los aspectos clave del negocio. Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales. Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad. Definir cuales son las caractersticas crticas del proceso de negocio. Fases de Medicin y Anlisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeo Se selecciona una o ms de las caractersticas clave y se crea una descripcin detallada de cada paso del proceso. Se evala el proceso a travs de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa. Se crea un plan de accin despus de analizar la situacin actual para lograr los objetivos establecidos2

Black Belt es nombre registrado por Motorola Inc. en U.S.A

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Identificacin y comparacin competitiva (benchmark) de las caractersticas clave del producto. Anlisis de brechas y factores de xito. o MEDICIN Seleccionar las caractersticas clave del producto a mejorar Crear el diagrama sistemtico de variabilidad del producto Definir las variables de desempeo Crear mapa de procesos Medir las Variables de desempeo Determinar la capacidad de desempeo y del proceso en trmino de niveles de sigma. o ANALISIS Seleccionar las variables de desempeo Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo Descubrir el desempeo mejor en su clase Realizar un anlisis de brechas Identificar factores de xito Definir objetivos de desempeo Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variacin que influyen negativamente en el proceso. Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al proceso, a travs del Diseo de Experimentos (DOE) y se ajustan para optimizar el proceso. Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc. o MEJORA Seleccionar variables de desempeo; Diagnosticar desempeo de las variables; Definir variables causales (DOE); Confirmar variables causales; Establecer lmites de operacin; Verificar mejoramiento del desempeo o CONTROL Seleccionar variables causales; Definir el sistema de control estadstico; Validar el sistema de control; Implantar el sistema de control; Auditar el sistema de control; Monitorear las mtricas de desempeo

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A continuacin se esquematiza el propsito, los entregables, los mtodos y las herramientas estadsticas utilizadas en cada una de las fases3:

DMAIC DMAICDefinirHerramientas1. Mapa de Proceso 1. Mapa de Proceso 2. Despliegue de la 2. Despliegue de la Funcin de Funcin de Calidad (QFD) Calidad (QFD) 3. Modelo Kano 3. Modelo Kano 4. Diagrama Matricial 4. Diagrama Matricial 5. Benchmarking 5. Benchmarking 6. Costos de Calidad 6. Costos de Calidad 1. Mapa de Procesos 1. Mapa de Procesos 2. Diagrama de: 2. Diagrama de: Pareto,CausaPareto,CausaEfecto,rbol, Efecto,rbol, Afinidad Afinidad 3. Mtodos de 3. Mtodos de Muestreo Muestreo Estadstico Estadstico 4. Capacidad del 4. Capacidad del Sistema de Sistema de Medicin Medicin 5. Distribucin 5. Distribucin Normal Normal 6. Capacidad del 6. Capacidad del Proceso Proceso 1. AMEF 1. AMEF 2. Cartas Multi Vari 2. Cartas Multi Vari 3. Correlacin 3. Correlacin 4. Regresin lineal 4. Regresin lineal Simple y lineal Simple y lineal Mltiple Mltiple 5. Pruebas de 5. Pruebas de Hiptesis Hiptesis 6. Anlisis de 6. Anlisis de Varianza (ANOVA) Varianza (ANOVA) 1. Anlisis de 1. Anlisis de Experimentos Experimentos (DOE) (DOE) 2. Diseo Factorial 2. Diseo Factorial 2K 2K 3. Diseo Fraccin 3. Diseo Fraccin Factorial Factorial 4. Diseo Taguchi 4. Diseo Taguchi 5. Diseo de Mezclas 5. Diseo de Mezclas 6. Mtodos de 6. Mtodos de Superficie de Superficie de Respuesta Respuesta 1. Plan de Control 1. Plan de Control 2. Cartas de Control 2. Cartas de Control 3. Poka Yoke 3. Poka Yoke 4. Mejora continua 4. Mejora continua (Kaizen) (Kaizen) 5. Las 5 Ss 5. Las 5 Ss 6. Kanban 6. Kanban

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Figura 1 Herramientas utilizadas en la metodologa Seis Sigma

Para aplicar la filosofa Seis Sigma dentro de una organizacin implica "Cambiar la cultura de la organizacin", ya que se fomenta el trabajo en equipo para la solucin de problemas, se mejoran la comunicacin, y aumenta el grado de confianza y seguridad en los individuos para realizar el trabajo, de esta manera se rompe la resistencia al cambio para poder ser ms agresivos y alcanzar metas cada vez ms desafiantes. Recomendaciones para seleccin de proyectos4: o Fuentes externas: Considerar la voz del cliente Considerar la voz del mercado Considerar la comparacin con la competencia Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes: En que estamos fallando o vamos a fallar en la satisfaccin de las necesidades del cliente? Dnde nos encontramos detrs de nuestros competidores? Cmo va a evolucionar el mercado?Estamos preparados para ello? Cules son las necesidades futuras de nuestros clientes? o Fuentes internas: Considerar la voz del proceso Considerar la voz del personal

3 4

Reyes Primitivo Tomado de los apuntes de la material Opcin Terminal UIA Otoo 2005 Neuman Robert, Pande Peter Las claves de Seis Sigma

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Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes Cules son los mayores retrasos que ralentizan a nuestros procesos? Dnde hay un volumen elevado de defectos y/o retrabajos repetidos? Dnde se incrementan los costos de mala Calidad? Qu preocupaciones o ideas aportan el personal o los directivos? Otras recomendaciones Debe de estar alineado con las iniciativas del negocio. Mejorar un proceso existente. Asegurarse de que el alcance no sea demasiado extenso, y tambin que el proyecto sea realizable. En este caso, se puede segmentar para ser realizado por diferentes personas, cada uno con distintos alcances. Escoger un proyecto en el cual se pueda generar o se tengan suficientes datos para ser medidos. Que genere ahorros financieros. De ser posible escoger un proceso con ms ciclos, altos volmenes o tiempos de ciclo cortos. Barreras para alcanzar el xito en los proyectos Los proyectos no tienen el soporte de la gerencia. Alcance demasiado largo o confuso. Los objetivos del proyecto no son significativos o generan conflicto con otros. No se tienen medidas claras de los resultados. No se destina un tiempo para la realizacin del proyecto. El proyecto no esta alineado con las prioridades del negocio. Green Belt / Black Belt no entrenado. Informacin no disponible. El proyecto no utiliza una metodologa de mejora.

Seis sigma es una filosofa enfocada a la mejora continua.Justificacin El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios.

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La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua, pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros clientes. Por lo anterior se pretende mostrar la aplicacin de esta metodologa en un caso prctico de proyecto de mejora, donde en forma clara se describan los pasos a seguir con la metodologa Seis Sigma. Hasta ahora hemos mencionado algunos nombres de personas que han contribuido a lo que es hoy 6 sigma, a continuacin se hace mencin de mas gurs y su aportacin a sta herramienta:GuruPhilip B. Crosby W. Edwards Deming Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Joseph Juran

ContribucinInvolucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propsito Control total de calidad / Gestin e ID Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. ID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadstica para mejora Funcin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos

Walter A. Shewhart Genichi Taguchi

Figura 2 Gurs de Calidad

Enunciaremos algunas ventajas que tiene la implementacin de un sistema Seis Sigma en comparacin con otros Sistemas de Calidad: 6 vs. Calidad Total / CT vs. 6 Ventajas Seis Sigma vs. Calidad TotalMayor uso de tcnicas estadsticas en la implementacin de proyectos de mejora. Las tcnicas estadsticas son ms fciles de comprender y de seleccionar ya que utiliza un lenguaje ms digerible para la mayora de los usuarios. Utilizacin de reportes de Confiabilidad para la seleccin de proyectos de mejora. La seleccin de los equipos de mejora y entrenamiento son

Ventajas Calidad Total vs. Seis SigmaRealiza un diagnostico operativo y cultural en la empresa antes de llevar a cabo la implementacin del sistema. Propone el desarrollo de polticas de calidad las cuales deben de ser congruentes con los planes estratgicos de la empresa. Dicta procedimientos de entrenamiento, educacin y reconocimiento a los logros de calidad (mayor administracin del recurso humano). Propone el uso de un sistema de Aseguramiento de

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ms robustos ya que es conducida a travs de grupos de gente que poseen el conocimiento, experiencia, disciplina tcnica, liderazgo y conocimientos en el rea especfica. (Champions, Black Belts, Green Belts, etc.) Realiza estudios de la capacidad del proceso, cuando los ndices Cp 2.0 y Cpk 1.5, se tiene un buen indicador de que se est logrando el nivel Seis Sigma. Anlisis de los procesos crticos mediante las tcnicas de Diseo de experimentos y Superficie de respuesta. Para la implementacin y control de las condiciones ptimas del proceso se utiliza en gran medida el Diseo de experimentos, CEP y Superficie de respuesta. Anlisis de los sistemas de medicin (calibracin), como parte de la metodologa. Garantiza el cumplimiento mediante muestreos aleatorios.

Calidad, el cual proporciona la certeza de que el resultado del proceso productivo tendr los niveles de calidad deseados. Desarrollo de crculos de calidad mediante los cuales se forman grupos voluntarios de trabajadores para discutir temas relacionados con la calidad, fortaleciendo la actitud de los trabajadores hacia el trabajo.

Los objetivos son medidos mediante el logro de la mtrica 6, y las utilidades que genera cada proyecto. Tabla 1 Comparativos 6 y Sistemas de Calidad

Desventajas de los sistemas de Aseguramiento de Calidad vs. Seis Sigma

El sistema de comunicacin es lento. La calidad depende de las inspecciones que realiza el departamento de Aseguramiento de calidad. Cuando un auditor descubre oportunidades de mejora, pueden existir fricciones entre los administradores de lnea y en ocasiones las recomendaciones no se llevan a cabo. Los auditores son los nicos que hacen llegar disconformidades a la alta gerencia. El seguimiento de las recomendaciones corresponde exclusivamente al departamento de auditoria y en ocasiones no se involucra a la alta administracin. Cuando las auditorias son anunciadas (que sucede en la mayora de los casos), los departamentos auditados se dedican a maquillar y ocultar datos y evidencias. Al llevar a cabo una auditoria es frecuente que las relaciones humanas sean bastante tensas.

Objetivos1.1 Objetivo general: El objetivo general de esta tesis es el desarrollo de un caso prctico de aplicacin de la metodologa 6 sigma que muestre en forma clara y concisa los pasos a seguir; servir como una gua que facilita la comprensin de aplicacin de los diferentes mtodos y herramientas estadsticas para la mejora de la calidad. Objetivos especficos: Aplicacin de la metodologa seis sigma para mejorar la calidad y productividad de una planta de bebidas, reduciendo la variabilidad en el nivel de llenado en la presentacin premier, asegurando las caractersticas de calidad establecidas para el producto.

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Se pretende que este trabajo sea una gua, tanto para la capacitacin como para la consulta, de todos aquellos que lleven a cabo la implementacin de proyectos de mejora bajo la metodologa Seis Sigma. Mostrar como se pueden utilizar el Minitab y Excel para reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos.

1.1

Alcance

Mejorar la calidad y productividad del proceso de llenado en una planta de bebidas, especficamente en el departamento de envasado en la lnea de produccin B.

1.2

Planteamiento del problema

El uso de la Estadstica para el mejoramiento de la calidad en la mayora de los casos no ha sido difundido a todas las reas de las empresas, principalmente por que no se conocen los beneficios que se pueden obtener, en el manejo y anlisis de informacin y porque existe una cantidad de deducciones y frmulas matemticas, que solo conocen aquellas personas que son especialistas en el rea. La mayora de los ingenieros se han enfocado en aspectos meramente tcnicos, dejando a un lado las tcnicas de medicin y anlisis de informacin proporcionados por la Estadstica., siendo que en la mayora de las veces los problemas pueden ser resueltos mediante la ayuda de dichas tcnicas. Dentro de una organizacin existen personas con diferentes perfiles y diferentes niveles de conocimiento, lo que dificulta la transferencia de las herramientas. Para lograr la adecuada implementacin de Seis Sigma se propone que este trabajo sea una gua que describa paso a paso la aplicacin de la metodologa Seis Sigma en el mejoramiento de la calidad de los productos. Es importante que la implementacin de Seis Sigma sea realizada por personas que posean liderazgo y adecuado conocimiento del tema, adems de poder conducir equipos de trabajo y administrar proyectos. Actualmente el problema que se tiene en este proceso es la variacin en el nivel de llenado, ya que a pesar de estar bajo especificaciones internas (de planta) y bajo Normas Oficiales existe dicha variacin que nos genera un costo en la produccin. De tal manera que haciendo uso de diferentes tcnicas estadsticas nos sirvan de apoyo para realizar mejoras en el proceso y lograr el objetivo planteado.

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1.3

Metodologa

La metodologa que se va a emplear es la aplicacin de seis sigma en conjunto con kaizen, lo que en planta llamamos Kaizen Seis Sigma, para lograr los resultados en un plazo no mayor a 3 meses. La presente tesis constar de 7 captulos en los cuales consistirn en la explicacin de las diferentes metodologas y herramientas que se pueden utilizar en la aplicacin de un proyecto que se maneje bajo la metodologa de Seis Sigma.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Capitulo #1 Capitulo #2 Capitulo #3 Capitulo #4 Capitulo #5 Capitulo #6 Capitulo #7

Introduccin a la metodologa seis sigma Fase de Definicin Fase de Medicin Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control Proyecto de nivel de llenado en una planta de bebidas

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CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA METODOLOGA SEIS SIGMASeis Sigma es un sistema diseado cuyo objetivo de cuasi perfeccin en la satisfaccin de las necesidades del cliente5. Otra forma de definir seis sigma es como un esfuerzo de cambio de cultura radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla ms productiva y competitiva. Seis Sigma: Un enfoque completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el xito en los negocios. 6 funciona especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinario del anlisis de los datos y hechos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales. La metodologa fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayora de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solucin de problemas, es el resultado de la participacin de todas las personas involucradas. La mejora continua de los procesos es el objetivo comn de cada uno de los miembros. En un principio es difcil integrar a las personas para realizar sus proyectos y que dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin embargo cuando la gente adopta Seis Sigma como una Cultura adems de realizar sus proyectos aplica la metodologa en su trabajo diario, para la solucin de problemas y mejora de los procesos. La Estadstica es utilizada en gran medida dentro de la metodologa, pero hay que aclarar que est es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido producido bajo el esquema Seis Sigma, cuando tiene fallas o defectos, lo que les interesa es tener un producto de excelente calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo ms econmico posible. El nivel de capacitacin requerido es muy alto en la implementacin, implica costos ocasionados por capacitacin, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de la inversin puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los ahorros y/o mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son cuantiosos. La eliminacin o reduccin de la inspeccin es un punto muy importante dentro de la metodologa, al seguir las diferentes tcnicas; por ejemplo con el uso de sistemas Poka-Yoke entre otras la inspeccin deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de los defectos para eliminarlos al mximo. La implementacin de la filosofa Seis Sigma requiere que los directivos, Champions, Green Belt, Black Belt, tcnicos y otros responsables del departamento de calidad que sean capaces de desempear el papel de administradores del sistema de calidad y de proporcionar tcnicas especficas especializadas a los grupos de operacin, para poder realizar sus proyectos.5

Pande Peter, Neuman Robert Las claves de Seis Sigma

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La seleccin adecuada de los proyectos tendr una especial incidencia en el xito de la implantacin de la filosofa Seis Sigma en la empresa. El resultado de proyecto general se mide por la suma del ahorro econmico que ha presentado el mismo. Es importante que el Champion, directivos, Black Belts dediquen tiempo a discutir con los miembros del equipo en fase de formacin y les ayuden a elegir correctamente el tema de su proyecto de mejora. Hoy en da los clculos manuales toman mucho tiempo adems de que la probabilidad de cometer un error es muy grande, se recomienda ampliamente la adquisicin de un Software como por ejemplo el Minitab, ya que es una herramienta muy poderosa que ayuda al manejo de los datos estadsticamente hablando. 1.1 La mtrica de Seis Sigma El nivel sigma, es utilizado comnmente como medida dentro del Programa Seis Sigma, incluyendo los cambios o movimientos tpicos de 1.5 de la media. Las relaciones de los diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro, el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el mismo, cuando avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora ser ms grande. La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel sigma a otro mayor.Nivel actual Cambio Porcentaje de mejora requerido

3 4 5

4 5 6Tabla 1.1

10x 30x 40x

En esta otra tabla se aprecia la cantidad de defectos por cada nivel sigmaNivel en sigma 6 5 4 3 2 1 Defectos por milln de oportunidades 3.4 233.0 6,210.0 66,807.0 308,537.0 690,000.0 Tabla 1.2

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Realizando un comparativo del nivel de calidad sigma de varias empresas se determin que el promedio de estas se encuentra en el nivel 4; Las empresas con nivel 6 son denominadas de Clase Mundial (World Class). El objetivo de la implementacin Seis Sigma es precisamente convertirse en una empresa de Clase Mundial. En la figura se muestra el concepto bsico de la mtrica de Seis Sigma, en donde las partes deben de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de especificaciones. La distribucin normal muestra los parmetros de los niveles tres sigma y seis sigma.

Figura 1.1. La figura muestra el nmero de partes por milln (ppm) que estaran fuera de los limites de especificacin tomando como lmite el valor de cada desviacin estndar. 6

LSL

USL

6 5 4 3 2 1

X

+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6

Figura 1.2 Distribucin normal centrada.

Con la distribucin normal centrada dentro de los lmites 6, se tendra nicamente una porcin de 0.002 ppm.7

6 7

Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma. Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma.

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Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la media de la distribucin se desplaz 1.5. Este ajuste proporciona una idea ms realista de la capacidad del proceso a travs de varios ciclos de manufactura. El desplazamiento puede ser en direccin positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones8

LSL

USL

6 5 4

3 2 1

X

+ 1 + 2

+ 3

+ 4 + 5 + 6

Figura 1.3 Distribucin normal descentrada 1.5

Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los requerimientos es la capacidad del proceso. Los ndices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma tiene la habilidad de lograr ndices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad la meta a alcanzar de un programa Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no ms de 3.4 defectos en un milln de piezas producidas en el largo plazo.Nivel en sigma Porcentaje Defectos por milln de oportunidades

6 5 4 3 2 1

99.99966 99.9769 99.379 93.32 69.13 30.23

3.4 233.0 6,210.0 66,807.0 308,537.0 690,.000.0

Tabla 1.3 Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles Sigma

8

Jurn . J.M. Anlisis y planeacin de la calidad

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1.2 Mediciones para Seis Sigma La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a: 1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. 2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. 3. Es de suma importancia medir la capacidad del proceso en trminos cuantificables y monitorear las mejoras a travs del tiempo. Definiciones bsicas9: Unidad (U): Es un artculo producido o procesado. Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificacin de un CTQ. Defectuoso: Una unidad que tiene uno o ms defectos. Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un producto D DPU = U Oportunidad de defectos (O): Cualquier acontecimiento que pueda medirse y de una oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente. Defectos por oportunidad (DPO): D DPO = U O Defectos por milln de oportunidades (DPMO): Es el nmero de defectos encontrados en cada milln de unidades. Capacidad del proceso: Capacidad del proceso para cumplir especificaciones o requerimientos del cliente. Rendimiento estndar o de primera pasada YFT: Es el porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una revisin del trabajo efectuado. Rendimiento al final o de ltima pasada: YLT: Es el porcentaje de producto sin defectos despus de realizar la revisin del trabajo. 1.3 Clculo de Sigmas del proceso. Rendimiento de primera pasada (YFT) y ltima pasada (YLP) Los resultados y el nmero de defectos pueden medirse antes o despus de que se detecten, corrijan o revisen los defectos. Los resultados se miden en % y el nmero de efectos en defectos por oportunidad (DPO) o defectos por milln de oportunidades (DPMO).9

Forrest W. Breyfogle III Implementing Six Sigma

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Ejemplo:

Un proceso de manufactura de cable se cuenta con los siguientes datos:Caracterstica Unidades Defectos Oportunidades de defectos Cantidad 1100 310 315

Defectos por oportunidad (DPO) =

D 310 = = 0.01878 N O 1100*15

DPMO = 0.01878 X 1,000,000 = 18,780 De la tabla de conversin de sigma determinamos el valor que ms se acerca a 18,780 siendo este: = 3.6Rendimiento al Final (YFT)

Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos YFT = (1 - DPO) * 100 En el ejemplo anterior tenemos: YFT = (1 - 0.01878) * 100 = 98.12% Observemos la siguiente figura:

SubprocesoN artculos defectuososGeneracin de D1 Defectos

YLP

Actividades

Revisin de Actividades

Subsistencia de D2 Defectos

YFP

Figura 1.4 Subproceso esquematizado

En este subproceso podemos observar la entrada de N artculos con cero defectos, se realiza un trabajo en el cual hay D1 defectos, resultando el rendimiento a la primera (YFP), despus se revisa el trabajo y al final subsisten D2 defectos, siendo este el rendimiento en la inspeccin final (YLP).

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Rendimiento Real o Estndar (YRT)

Mide la probabilidad de pasar por todos los subprocesos sin un defecto, se determina con el producto del resultado de cada paso: YFP1 YFP2 YFP3 ......YFPn Es un rendimiento sensible a pasos

y defectos en los pasos.Rendimiento Normal (YN)

El rendimiento normal mide el promedio de rendimientos por los pasos del proceso. Es el promedio exponencial basado en el nmero de pasos del proceso, no es un promedio aritmtico.YN = n YRT , donde n es igual al nmero de pasos en el proceso.Ejemplo:

Considerando los siguientes datos:Caracterstica Subproceso #1 Subproceso #2 Subproceso #3 Subproceso #4 Calcular YRT y YN Rendimiento 96% 99% 97% 98%

YRT = 96%*99%*97%*98% = 90.34% 0.9034 que es la probabilidad de que el producto pase sin error.

YN = YRT =n

4

0.9034 = 97.49%

Nota: El rendimiento Normal es el promedio del rendimiento del proceso; Sigma es calculada a partir de un rendimiento Normalizado. Diferencia entre YRT y YFTRendimiento real o estndar (YRT)Rendimiento tomado en cada paso del proceso oportunidad) Rendimiento antes de la inspeccin o la prueba Incluye retrabajo y desperdicio Siempre YRT

Observa la calidad de todas las partes que conforman el Slo observa la calidad del producto terminado

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Variacin a largo plazo vs. Variacin a corto plazo (Z-Value):

Largo plazo (ZLT): Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que el proceso haya a experimentado todos los cambios y otras causas especiales.ZLT = (lmite especif. - media)std devLT

Corto plazo (ZST): Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente corto para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales.ZST = (lmite especif. - nom)desv. stdST

Para el clculo de datos a largo plazo a partir de datos a corto plazo restamos 1.5, debido a los desplazamientos que sufre la media debido al cambio natural en los procesos. ZST = ZLT + 1.5 Donde: ZST = Z a corto plazo. ZLT = Z a largo plazo. YN = Rendimiento NormalEjemplo:

ZBenchmark = ZYN + 1.5

Un proceso tiene un YRT = 0.9034 con 4 operaciones. Determine YN y Zbenchmark YN = YRT =n 4

0.9034 = 97.49%

Z benchmark = 0.9747+1.5= 2.474 Existen 2 mtodos para calcular el valor de Sigma (La sigma del proceso que es la sigma a corto plazo ZST), y 2 herramientas que ayudan a obtener el valor, las cuales se exponen a continuacin: METODO 1 (Utilizando en Excel):1. El rendimiento es igual a Yrt = 1 DPU o Yrt = 1 D / DPO 2. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) 3. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 2 (Utilizando en Excel):1. Se determina Zlie y Zlse sobre la base de las especificaciones 2. Se determina la fraccin defectiva P(Zlie) y P(Zlse) 3. Con P(Zlie) = distr.norm.estand.inv(Zlie) y P(Zlse) = distr.norm.estand.inv(-Zlse)

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4. La fraccin defectiva total es P(Zt) = P(Zlie) + P(Zlse) 5. El rendimiento se determina con Yrt = 1 P(Zt) 6. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) 7. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 1 (Utilizando MINITAB):1.La Z sigmas del proceso a largo plazo sobre la base del rendimiento se determina como: Calc > Probability Distributions > Normal Seleccionar Inverse Cumulative probability Mean 0.0 2.La Z del proceso se determina con Zst = Zlt + 1.5 standar deviation 1 Input constant valor de Yrt OK, se obtiene la Zlt de largo plazo.

A continuacin se presenta una ayuda grfica paso a paso para determinar los valores de Z

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TABLA DE CONVERSIN DE CAPACIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS METODO 1

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Tabla Z Mtodo 2

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1.4 Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos

Motorota sugiere una serie de pasos para mejorar el desempeo de los procesos utilizando la metodologa Seis Sigma, como se muestra a continuacin:

Priorizar oportunidades de mejora Seleccionar equipo de trabajo adecuado Describir el proceso en su totalidad Anlisis del sistema de medicin Identificar y describir los procesos y productos criticos Aislar y verificar los procesos crticos Estudio del desempeo del proceso y medicin de la capacidad

Si

Proceso capaz?

No

Accin requerida en el procesoRediseo de equipo/proceso Rediseo de producto Accin de la gerencia

Implementar condiciones de operacin y control ptimas Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua Reducir causas comunes de variacin alcanzado 6 Cp 2 y Cpk 1.5

Si

No

MEJORA CONTINUA

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1. Priorizar oportunidades de mejora: Conocer y especificar los problemas haciendo las siguientes preguntas: cmo, cuando, donde, por qu y quin. Indicar cual es el impacto al cliente, confiabilidad, calidad del producto, costos de calidad. 2. Seleccionar el equipo de trabajo adecuado: Seleccionar un pequeo grupo de gente que conozca el producto/ proceso, con la experiencia, disciplina tcnica y conocimiento en el rea relativa. Establecer el rol del equipo y de cada miembro, Seleccionar un Champion que ser el encargado de proporcionar los recursos, conducir y asesorar al grupo. 3. Describir el proceso en su totalidad: Mediante el uso de diagramas de flujo ilustrar las posibles variaciones y alternativas del proceso. Incluyendo todo el equipo, gente, mtodos, herramientas instrumentos y equipos de medicin. 4. Anlisis del desempeo de los sistemas de medicin: Determinar la exactitud, repetitibilidad y reproducibilidad, linealidad y estabilidad de cada instrumento o indicador utilizado, para asegurar que la capacidad de los mismos sea la adecuada, a lo ms del 10% de la variacin total permitida para caractersticas crticas o 30% mximo para caractersticas no crticas. Asegurar que la resolucin de la divisin o dgito ms pequeo sea al menos 10 veces mayor que la magnitud que se va a comparar. Por ejemplo si la tolerancia es de 10 mm. El medidor debe tener una resolucin o distancia entre marcas de al menos 1 mm. 5. Identificar y describir los procesos y productos potencialmente crticos: Enumerar todos los procesos crticos potenciales, mediante el uso de tormentas de ideas, datos histricos, reportes de rendimiento, anlisis de falla etc. 6. Aislar y verificar los procesos crticos: Reducir la lista enfocndonos a los pocos vitales, identificar las relaciones de entrada y salida que provocan problemas especficos. Verificar las causas potenciales de variacin en los procesos, mediante el uso de diseo de experimentos, diagramas de dispersin, y diagramas multivariados. 7. Estudio del desempeo del proceso y medicin de la capacidad: Identificar y definir las limitaciones de los procesos. Asegurar que los procesos sean capaces de alcanzar su mximo potencial. Determinar las especificaciones reales. Se considera que un proceso es capaz cuando Cp Cpk 1.0 , si el proceso es capaz se contina con el paso 8., de lo contrario se requiere tomar acciones rediseando el proceso o el producto. 8. Implementacin de condiciones de operacin y control ptimas: Llevar a cabo un plan permanente de acciones correctivas para prevenir causas especiales de variacin. Es necesario tener un proceso estable y predecible, por lo cual se deber tener continuamente controles de proceso. 9. Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua: Los sistemas, mtodos, procedimientos debern de ser modificados cuando sea necesario para evitar las causas especiales de variacin. Tambin ser necesario identificar las acciones futuras requeridas para mejorar el proceso.

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10. Reducir causas comunes de variacin para alcanzar Seis Sigma: Se deben reconocer las limitaciones del proceso. Solamente a travs de la reduccin y eliminacin de las causas comunes de variacin y el diseo para la manufactura es posible alcanzar el nivel Seis Sigma. Una vez que las causas especiales se han eliminado solamente pueden permanecer causas comunes las cuales se irn eliminando a travs de la mejora continua de los procesos.1.5 Las fases DMAIC de Seis Sigma

La metodologa Seis Sigma es un mtodo disciplinado de mejora de los procesos conformado por las fases siguientes: Definicin, Medicin, Anlisis, Mejora y Control (DMAIC), como se explican con ms detalle a continuacin:

DefinirAsd

Controlar Controlar

Medir

Mejorar

Analizar

Figura 1.5 Fases de DMAIC

En el siguiente captulo se vern las herramientas ms utilizadas en la Fase de Definicin, en la cual se debe de definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, Porqu se trabaja en ese problema en particular?, Quin es el cliente?, Cules son los requerimientos del cliente?, Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, Cules son los beneficios de realizar una mejora?.

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CAPITULO 2 FASE DE DEFINICION

2.1 Introduccin

Definir Definir

Controlar Controlar

Medir Medir

El propsito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto, despus identificar el producto, la lnea donde se hace, el equipo especfico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase la primera de la metodologa de Seis Sigma, se trata de detectar cual es el problema, definir los CTQs (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realizacin del proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros financieros.

Mejorar Mejorar Mejorar

Analizar Analizar

Las Herramientas a utilizar pueden ser:

DMAICDefinir1. Mapa de Proceso 1. Mapa de Proceso 2. Despliegue de la 2. Despliegue de la Funcin de Funcin de Calidad (QFD) Calidad (QFD) 3. Modelo Kano 3. Modelo Kano 4. Diagrama Matricial 4. Diagrama Matricial 5. Benchmarking 5. Benchmarking 6. Costos de Calidad 6. Costos de Calidad

Medir Medir

Analizar Analizar

Mejorar Mejorar

Controlar Controlar

Figura 2.1 Herramientas en la Fase de Definir

Los objetivos de esta fase son: Definicin del problema Establecer el Alcance del proyecto Conocer el uso de las herramientas de la fase de definicin

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2.2 Etapas de la fase de definicin

Las etapas de la fase de definicin son las siguientes:

Identificacin de clientes internos y externos:

El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cuales son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compaa. Como se describe a continuacin hay 2 tipos de clientes y son: Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin). Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto o Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso o Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificacin o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. o Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por l. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Determinar los CTQs del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to Quality), es un atributo o caracterstica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente. Nota: Tambin existen otros conceptos como: o Caractersticas Crticas para la Entrega (CTDs) o Caractersticas Crticas para los Costos (CTOs) o Caractersticas Crticas para el Proceso (CTPs) o Caractersticas Crticas para la Satisfaccin (CTSs) o Caractersticas Crticas para el Control (CTCs) Tanto en los CTQ, CTD y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfaccin del cliente y aumentar las utilidades. Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente podemos saber cual es el grado de satisfaccin que este tiene.

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Para determinar los CTQS se pueden tomar como base lo siguientes puntos: Metas del negocio Entrevistas Encuestas Quejas Datos de Benchmarking Discusiones ejecutivas Discusiones de trabajo especfico Matriz de Causa Efecto QFD Tendencias del mercado futurasSeleccin del problema:

El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se selecciona basndose en las polticas de la organizacin, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema Seguridad Calidad Costo Entrega Nivel de servicio Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. Se debe de explicar porqu se seleccion el problema ya sea por: 1. Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas prdidas, disponibilidad otros. 2. Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema.Impacto en el negocio:

En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales seran las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cual ha sido la situacin en el negocio debido al proceso actual. Qu nos ha ocasionado: Prdida de clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, As como cuantificar (en porcentajes y en prdidas de utilidades).

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Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del negocio. Estas ltimas son definidas por la direccin.Descripcin del problema:

Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadstica de 5 porque?) Para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma especfica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (Se recomienda no dejar el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solucin para nombrar un problema, sin antes realizar la bsqueda de la causa verdadera (llamada tambin causa raz), se crear duda de s esa solucin es la definitiva.Definicin y Alcance del proyecto:

Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos qu es lo que vamos a obtener con la realizacin del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha especfica. El Alcance nos sirve para delimitar el proceso, es decir: Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso. Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso. Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso. Fuera del alcance: Actividades que no estn dentro del proceso. La realizacin de los proyectos normalmente son asignados a lderes de proyecto denominados Green Belts10 quienes aplican la metodologa Seis Sigma en los proyectos de mejora del desempeo de los procesos.Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros tanto financieros como no financieros para el proyecto tales como:

Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad Menores prdidas por desperdicio, devoluciones, garantas, costo de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratacin, consultora, fondos de contingencia Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se har una inversin.Seleccin del equipo de trabajo.

-

Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso. Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear en el desarrollo del proyecto.

10

Persona entrenada en la metodologa de Six Sigma y como facilitador , que trabaja de tiempo parcial en la realizacin de proyectos de mejora junto con equipos de trabajo. Workout for Six Sigma Pocket Guide

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-

Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion del proceso as como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts. Se debe definir claramente el problema (proyecto) Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados Medir el desempeo de los procesos involucrados Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raz de defectos y oportunidades de mejora Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas Controlar las mejoras para mantener su curso

Recomendaciones: -

A continuacin se presenta la fase de medicin donde se colectan datos para establecer un diagnstico de la situacin actual del problema y sus posibles causas.2.3 Mapa del proceso:

Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes. Comnmente llamado SIPOC.

Entradas

Proceso

Salida

Proveedor

Cliente

Figura 2.2 Mapa de proceso. high level

Construccin de un Diagrama SIPOC COPIS: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves Cmo se transforma el producto? Listar las salidas del proceso Cul es el resultado final, producto o servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso quin es el usuario final del proceso? Listar las entradas del proceso De dnde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso quines son los proveedores clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes

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8) Involucrar al lder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificacin del proyectoEjemplo :11

Cliente CCliente, Cliente, Ing. de Soporte Ing. de Soporte

Salida O

Proceso P

Entrada ILlamada, Identificacin Llamada, Identificacin Persona, Contrato Persona, Contrato Vigente, Descripcin del Vigente, Descripcin del Problema Problema Problemas Parecidos ya Problemas Parecidos ya Resueltos o Registrados Resueltos o Registrados Info. Tcnica detallada de Info. Tcnica detallada de la instalacin del Cliente la instalacin del Cliente Recomendaciones de Recomendaciones de Expertos Expertos Plan de Implantacin, Plan de Implantacin, Pruebas y Contingencia Pruebas y Contingencia de la Solucin, de la Solucin, Otras recomendaciones y Otras recomendaciones y instrucciones instrucciones Aprobacin de la Aprobacin de la Solucin, Solucin, Resumen del Reporte de Resumen del Reporte de Falla Falla

Proveedor SCliente Cliente

Confirmacin y Nmero 1. Recibir la llamada y 1. Recibir la llamada y Confirmacin y Nmero de Reporte registrar problema registrar problema de Reporte Nombre del Ing. Asignado del Cliente del Cliente Nombre del Ing. Asignado

Ing. de sistemas del Ing. de sistemas del cliente cliente

Posibles Soluciones Posibles Soluciones Plan Implantacin de la Plan Implantacin de la Solucin Solucin

2. Analizar probllema y 2. Analizar prob ema y proponer soluciones proponer soluciones

Base de Problemas, Base de Problemas, Cliente, Cliente, Expertos Tcnicos Expertos Tcnicos

Ing. de sistemas del Ing. de sistemas del cliente cliente

Posibles Soluciones Posibles Soluciones Plan Implantacin de la Plan Implantacin de la Solucin Solucin

3. Corregir el Problema 3. Corregir el Problema

Ing. de Soporte Ing. de Soporte

Cliente, Cliente, Organizacin Interna Organizacin Interna

Reporte de Solucin Reporte de Solucin 4. Cerrar el reporte del Documentacin del Caso 4. Cerrar el reporte del Documentacin del Caso problema problema Registro BD de problemas Registro BD de problemas

Cliente Cliente Ing. de Soporte Ing. de Soporte

2.4 Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias reas en el equipo, fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran xito. Se introdujo a EUA en los 1980s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientacin al cliente, reduccin de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa mtodos de ingeniera concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicacin entre reas y establece prioridades en los requerimientos. A continuacin se esquematiza una Casa de calidad bsica QFD

11

UIA Santa F Diplomado en Black Belt

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Interrelaciones de Caractersticas de Diseo Cmo cumplir los requerimientos del Cliente (Carcteristicas de diseo)

Necesidades del cliente

MATRIZ DE RELACIONES

Compracin de Prioridades del cliente

Valores meta de acuerdo a BenchmarkingFigura 2.3 QFD

Los siguientes pasos se siguen (mtodo simplificado) para la construccin del un QFD 1. Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs 2. Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs 3. Asignar un nmero de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el rengln siguiente 4. Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un nmero de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos nmeros por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atencin prioritaria

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Ejemplo:

1. Anote los Requerimientos Clave del ClienteRango de Importancia Del Cliente Salidas, Req. o CTQs Entradas del Proceso1 2 3 4 5 6 7

Matriz de Causa y Efecto

Resistencia Requisito

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Requisito

Requisito

Tierra

Corto

Total

Estos datos se toman del Diagrama de Flujo del Proceso

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Matriz de Causa y EfectoRango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs

2. Clasificar requerimientos en orden de importancia para el cliente10 11 12 13 14 15

10 9 8 1 2 3Resistencia Tierra Corto 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8

Total

Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.

Matriz de Causa y Efecto

3. Anotar entradas clave

Rango de Importancia al Ciente 1 Salidas o CTQs Corto 2 Tierra 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14

Entradas del Proceso

Total

1 2 3 4 5 67 8

Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

9 10

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.

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Matriz de Causa y Efecto

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Entradas del Proceso

Requisito

Requisito Total

Tierra

Corto

Salidas o CTQs

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ensamble de A Operacin B Ensamble de C Ensambled de D Ensamble de E Prueba Final

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

Hacer una estimacin subjetiva de qu tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs

Matriz de Causa y EfectoRango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto Tierra

Resistencia

4. Relacionar las Entradas con los requerimientos

Rango de Importancia al Ciente

10 1

9 2

8 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

10 91 2

83 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito

5. Multiplicar e identificar prioridad

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

Total

10 10 9 99 10 6 4 4 10 6 7 8 0 8 6 7 8

10x10+9x10+8x9 = 262

262 252 218 171 168 104

Se identifican las variables que ms influyen en la variacin de las salidas

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Causa y Efecto MatrizRango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto 10 1 9 2 Tierra 8 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito

Ordenando los nmeros resultantes se observa que:Total

Entradas del Proceso 1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6

Ensamble A 10 Operacin B 9 Ensamble C 106 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

171 168 104

262 252 218

El ensamble A, Operacin B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)

2.5 Modelo Kano12

Noritaki Kano desarrollo un modelo explicativo que demuestra la relacin entre la satisfaccin del cliente y la organizacin proveedora segn se muestra en la siguiente figura El modelo de Kano muestra que existe un nivel bsico de calidad que los clientes asumen que el producto traer consigo. Sin embargo proveer dicha calidad bsica no es suficiente para crear satisfaccin al cliente. La calidad esperada representa aquellas expectativas explcitamente consideradas por los clientes. La calidad excitante (o exciting quality), muestra una curva que se encuentra en la zona de satisfaccin. Este es el efecto de la innovacin. Esto representa algn atributo inesperado por el cliente. Es decir los clientes reciben ms de lo que esperan.

12

Universidad de Navarra Ctedra de Calidad

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Figura 2.4 Modelo Kano

Este modelo tambin se evala doblemente cada atributo: cuando se ofrece en el servicio (modo funcional) y cuando est ausente del mismo (modo disfuncional). La escala aqu utilizada no es ordinal, sino categrica, siendo el cruce de dichas categoras en cada uno de los modos evaluados (funcional y disfuncional) la que clasificara cada atributo dentro de uno de los seis tipos contemplados en este modelo:

Atributos que satisfacen: son aquellos en los que la satisfaccin est relacionada de forma directamente proporcional con la funcionalidad del mismo. Atributos requeridos: los que aumentan la insatisfaccin si no se ofrecen, pero no contribuyen a aumentar la satisfaccin por encima de un lmite. Atributos que deleitan: estos no disminuyen la satisfaccin del cliente cuando no estn funcionales, pero la aumentan mucho y rpidamente cuando s se presentan. Atributos neutros: su presencia o ausencia no contribuye a aumentar o disminuir la satisfaccin. Atributos cuestionables: los que producen valoraciones contradictorias. Atributos invertidos: producen valoraciones positivas cuando no estn presentes y negativas cuando s lo estn.

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2.6 Diagrama Matricial

El diagrama matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes grupos de caractersticas, funciones y actividades de tal forma que se pueden representar grficamente los puntos de conexin lgica existentes entre ellos. Tambin se muestra la importancia relativa de cada punto de conexin en relacin con el resto de co-relaciones. Se base en el principio de que si se sita un conjunto de elementos en las filas de una matriz (horizontales) y otro conjunto de elementos en columnas de la misma matriz (verticales), los puntos de interseccin de filas y columnas indicarn la relacin entre ambos conjuntos. Una de las caractersticas ms importantes de ste diagrama es la utilizacin de smbolos que indican de forma visual la fuerza de las relaciones existentes en cada interseccin.Ejemplo: Desear establecer un DM para determinar las expectativas de los clientes de un

restaurante de comida rpida (conjunto B) y las caractersticas de diseo de dicho alimento (conjunto A).Conjunto A$ de ingredientes % Hidratos de Carbono Tiempo de preparacin

Relacin Fuerte: Relacin Moderada: Relacin Dbil:

Sacia el apetito Es nutritivo Tiene buen gusto Conjunto B Sencillo de preparar Sencillo de limpiar Es barato No produce excesiva basura

Figura 2.5 Ejemplo de Diagrama Matricial

Cmo se indica si existe o no una relacin entre los distintos elementos, y en caso afirmativo la fuerza de tal relacin? El mtodo consiste en utilizar un cdigo visual (Los smbolos utilizados tambin suelen variar)con el objeto de que el DM proporcione el mximo de informacin. Existen muchas formas de codificar aunque las ms utilizadas parten del supuesto de categorizar tres distintos grados de relacin: relacin fuerte, relacin moderada y relacin dbil.

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% nutricional requerido

# de platos requeridos

Peso de la porcin

# de ingredientes

En ocasiones se utilizan estas matrices con el objeto de identificar rea o reas responsables de algn problema y la codificacin pudiera ser:

2.7 Benchmarking (BMK)

Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales13. Objetivo del benchmarking Obtener superioridad en todas las reas - calidad, fiabilidad del producto y costos. Actuar como una herramienta por la cual se identifican, establecen y logran estndares de excelencia, basndose en la realidad del mercado. Qu cosas se deben someter al proceso de benchmarking? Productos y servicios Procesos de trabajo Funciones de apoyo Desempeo organizacional Estrategias Las cinco etapas del benchmarking:

5.

Actuar/implementar

1.

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

BMK4.Recopilar y analizar la informacin de benchmarking

2. Formar un equipo debenchmarking

3.

Identificar los socios del benchmarking

13

J. Spendolini Definicin de Michael

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Plan de Accin: Por qu utilizar el benchmarking? Ofrece un camino ms rpido de desempeo notorio Muestra qu procesos son candidatos para mejora continua y cules requieren cambios mayores Tiene orientacin al cliente y le da valor Hay falta de tiempo para la mejora gradual Ubica a la firma en donde est con respecto a prctica y procesos de su clase, y qu debe ser cambiado Aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado o, mejorado Es un compromiso hacia la calidad total, ya que la apoya a dar los mejores medios para la mejora y rpida, significativa de procesos o prcticas Sirve de apoyo al proceso de planificacin estratgica Sirve como base para la fijacin de objetivos Como base para las nuevas ideas2.8 Costos de Calidad14

Los costos de calidad son un vehculo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reduccin de costos por medio de mejoras al sistema Las categoras de los costos de calidad son: Costos de Prevencin Costos de Evaluacin Costos de Falla interna Costos de Falla externa Algunos ejemplos de los Costos de Prevencin:Seleccin y reclutamiento Estudios de capacidad Almacenamiento controlado Revisiones de diseo Capacitacin en calidad Mantenimiento de equipo y rep. Pruebas de campo Diseo dispositivos de ensamble Pronsticos Orden y limpieza Descripciones de puestos Investigacin de mercados Revisiones con el personal

Proyectos piloto Planeacin Revisin de procedimientos Prueba de prototipos Diseo de calidad Incentivos de calidad Revisiones de seguridad Encuestas Estudios de tiempos y movs. Capacitacin Seleccin y evaluacin de prov. Auditorias de proveedores

14

Reyes Primitivo Diplomado en Black Belt

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Costos de Evaluacin:Auditorias Verificacin de documentos Verificacin de dibujos Calibracin de equipo Inspeccin final Inspeccin en proceso Inspeccin y prueba Reportes de inspeccin y prueba Pruebas de laboratorio Otros gastos de revisin Pruebas al personal Verificacin de procedimientos Inspeccin de prototipos Inspeccin de recibo Inspeccin de embarques Mantenimiento de equipos de prueba

Costos de Falla internaAccidentes Correccin de errores en contabilidad Cambios de diseo Rotacin de personal Cambios de ingeniera Tiempo muerto de equipo ** Exceso en Gasto de intereses** Exceso en Inventarios ** Exceso en Manejo de matles. ** Exceso en Gastos de viaje Revisin de fallas** Normalmente son costos indirectos

Obsolescencia por cambios ** Tiempo extra ** Exceso pago en transporte Rediseos Reinspecciones Reparaciones y pruebas rep. Reescritura de documentos Retrabajos Desperdicios Reserva para desperdicios Selecciones

Costos de Falla externaAtencin de quejas de clientes Avisos de cambio de ingeniera Exceso en manejo de matls.** Exceso en gastos de viaje Revisiones de fallas Costos de entren amiento en campo Demandas legales ** Prdida de participacin de mercado** Obs olescencia por cambios **** Normalmente son costos indirectos

Tiempo extra ** Penalizaciones ** Exceso de pago en transporte Concesiones de precio ** Errores en precio ** Reclamaciones Rediseos Reinspecciones y pruebas rep. Reparaciones Costos de reabastecimiento Devoluciones Retrabajo y desperdicio Selecciones y gastos de garanta

Ventajas del sistema de costos de calidad Es una herramienta para administrar con base a la calidad Alinea calidad y metas de la empresa Proporciona una forma de medir el cambio Mejora el uso efectivo de los recursos Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y proceso

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2.9 Entregables:

En esta etapa los entregables seran: Identificar los requerimientos del clienteo o o

Identificar al cliente Recolectar los datos para identificar los requerimientos del cliente Construir un mapa de proceso a detalle para identificar los requerimientos del cliente Desarrollar el enunciado del problema y de la meta Evaluar el alcance del proyecto Seleccionar a los integrantes del equipo y sus roles Desarrollar el contrato Buscar la aprobacin del contrato

Project Chartero o o o o

Plan de Trabajo

Mapa del proceso En el siguiente captulo se vern las herramientas ms utilizadas en la Fase de Medicin; El medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. 2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida.

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CAPITULO 3 FASE DE MEDICION3.1 Introduccin Definir

Controlar Controlar

Medir Medir

Esta fase se enfoca a seleccionar una o ms caractersticas para ser medidas, definiendo cmo sern medidas, estableciendo un plan de recoleccin de datos y la recoleccin de datos. Esta fase es importante porque asegura que los datos que se relacionan con los requerimientos del cliente y el desempeo actual del proceso sean precisos, claros y confiables.

Mejorar Mejorar Mejorar

Analizar Analizar

Las Herramientas a utilizar pueden ser:

DMAICDefinir Definir1. Mapa de Proceso 1. Mapa de Proceso 2. Despliegue de la 2. Despliegue de la Funcin de Calidad Funcin de Calidad (QFD) (QFD) 3. Modelo Kano 3. Modelo Kano 4. Diagrama Matricial 4. Diagrama Matricial 5. Benchmarkin 5. Benchmarkin 6. Costos de Calidad 6. Costos de Calidad

Medir1. Mapa de detallado de 1. Mapa de detallado de Procesos Procesos 2. Diagrama de Pareto 2. Diagrama de Pareto 3. Diagrama de Causa3. Diagrama de CausaEfecto Efecto 4. Diagrama de rbol 4. Diagrama de rbol 5. Diagrama de Afinidad 5. Diagrama de Afinidad 6. Mtodos de Muestreo 6. Mtodos de Muestreo Estadstico Estadstico 7. Capacidad del 7. Capacidad del Sistema de Medicin Sistema de Medicin 8. Distribucin Normal 8. Distribucin Normal 9. Capacidad del 9. Capacidad del Proceso Proceso

Analizar

Mejorar

Controlar Controlar

Figura 3.1 Herramientas en la Fase de Medicin

Los objetivos de esta fase son: Conocer el uso de las herramientas de la fase de medicin Determinar que mediciones son importantes para el proyecto Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin en el proceso Desarrollar un plan de recoleccin de ratos relevantes Convertir los datos en nmeros para conocer sus comportamientos Realizar un anlisis del sistema de medicin (MSA) Detectar cual es la frecuencia con la que ocurren los defectos

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En todos los procesos existe variacin, en esta fase el propsito es medir dicha variacin, para saber si existen datos que se encuentren fuera de especificaciones, que estn causando problemas en nuestros procesos. Para realizar esta actividad es de suma importancia conocer: que es lo que necesitamos medir? y cmo lo vamos a medir? A lo largo de este capitulo tenemos diferentes herramientas que nos ayudarn a responder estas preguntas. Dependiendo de las condiciones y necesidades que tengamos seleccionaremos una o ms herramientas, cabe mencionar que no necesariamente se utilizan todas las herramientas, lo importante es seleccionar cuidadosamente aquellas que nos proporcionen la informacin ms objetiva y precisa.

3.2 Etapas de la fase de medicin

Esta fase consta de las siguientes etapas:

Seleccionar los CTQS del proceso (Crtico para la Calidad)

Observemos la siguiente tabla: Y = F(X) Y X1, X2,..Xn Variable Variable independiente dependiente Entrada-Proceso Salida (respuesta) Causa Efecto Problema Sntoma Controlable. Monitoreable Zs Variables de ruido Incontrolables

Tabla 3.1 Variables dependiente, independiente y de ruido.

Para la seleccin de Ys podemos utilizar un diagrama de Pareto para priorizar y centrar nuestra atencin en el(los) efecto(s) ms importantes. La variable dependiente Y (o de respuesta) fue previamente determinada en la fase de definicin, las Xs son las variables de entrada, las Zs son las variables de ruido. En esta etapa se tratarn de determinar las Xs, ya que son las variables que podemos medir y controlar. En otras palabras: Y (=) Son los CTQs del cliente (interno o externo) Xs (=) Son CTQs del proceso

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Para determinar los CTQs del proceso (Xs) seleccionaremos alguna o algunas de las herramientas apropiadas a las necesidades del proyecto que se enuncian de manera general:Herramienta 5 Porqus? 5W/1H Anlisis de Campo de Fuerzas. Benchmarking Capacidad de los sistemas de medicin (MSA) Carta de tendencias Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa o Fishbone) Diagrama de Afinidad Diagrama de Dispersin Diagrama de Pareto Diagrama de Relaciones Diagramas Matriz Hoja de Verificacin Lluvia de ideas Mapa de procesos Para qu es utilizada? Se utiliza despus de haber determinado las causas ms importantes de un problema, preguntando sistemticamente 5 veces porqu, podremos llegar a la solucin del problema Tcnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque, cuando, donde, como, para la solucin de problemas. Analizar cuales son las fuerzas dentro de una organizacin o proceso que estn dando empuje a las soluciones y cuales estn frenando el progreso. Estudio que ayuda a realizar un comparativo de productos, procesos o servicios contra el "mejor en la clase" puede ser dentro de la empresa o, para identificar oportunidades de mejora. Sirve para determinar que tan grandes son las variaciones sobre la base de ciertos parmetros de los sistemas de medicin, incluyendo equipo y gente. Conocer el comportamiento de un proceso grficamente para poder tomar las acciones correctivas a tiempo cuando es necesario. Representa de forma ordenada y completa todas las causas que pueden originar un problema (efecto) es una herramienta muy efectiva para encontrar las causas ms importantes de un problema y sobre la base del anlisis de las causas encontrar la mejor solucin. Agrupar en categoras afines las posibles causas que ocasionan un problema, permitiendo obtener fcilmente la causa que lo origina. Es una tcnica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables, facilitando la comprensin del problema planteado. Priorizar los problemas que tienen el potencial ms grande de mejora. Muestra la frecuencia relativa en una grfica de barras descendiente. Permite al equipo identificar, analizar y clasificar sistemticamente las relaciones causa y efecto que existen entre todos los elementos crticos, para lograr una solucin efectiva. Mtodo utilizado para mostrar las relaciones que existen entre mtodos, causas, actividades etc. determinando la fuerza que existe entre estas. Permite Identificar las medidas ms convenientes para la solucin. Recolectar datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Cada miembro del equipo propone posibles soluciones a un problema, se determinan las mejores soluciones por consenso. Proveen una secuencia grfica de cada uno de los pasos o actividades que componen una operacin desde el inicio hasta el final. Permitiendo una mejor visualizacin y comprensin del proceso. Sirve para identificar pasos innecesarios, compara el proceso actual contra el ideal. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Sirve para priorizar las entradas clave a usar en AMEFS, planes de control y estudios de capacidad. Mtodo grfico (matriz de relaciones) en el que se identifican los deseos del cliente (CTQS) y las caractersticas de diseo del producto, procesos o servicios. Permite traducir de un lenguaje ambiguo a los requerimientos especficos del diseo del producto, proceso o servicio. En otras palabras relacionas los qu? del cliente con los como? del proceso. Permite al equipo rpidamente realizar un consenso de la importancia relativa de asuntos, problemas o soluciones posibles. Las causas ms importantes son atacadas y se priorizan para encontrar la mejor solucin Tabla 3.2 Herramientas Estadsticas

Matriz Causa y efecto QFD

Tcnica de grupos nominales.

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Establecer y validar el plan de recoleccin de datos

Para realiza la recoleccin de datos podemos ayudarnos del diagrama 5W-1H el cual consiste en contestar las siguientes preguntas, cuyo objetivo es recolectar datos confiables, que reflejen la realidad de lo que est sucediendo15: (What) (Why) (Where) (Who) (When) (How) Qu vamos a hacer? Por qu vamos a hacer eso? En donde lo vamos a hacer? Quien va ha hacer que? Para cuando lo van a hace? Cmo lo vamos a hacer?

Hay algunos textos que incluyen otra H ms que es: (How much) Cuanto me va a costar? Ventajas de sta herramienta: Provee una estrategia clara y documentada al recolectar datos confiables. Da a los miembros del equipo una referencia comn. Ayuda a asegurar que los recursos sean usados efectivamente para recolectar nicamente datos crticos.Estadstica bsica para la fase de Medicin

La Estadstica descriptiva es la rama de las matemticas que comprende la recopilacin, presentacin, tabulacin, anlisis e interpretacin de datos cuantitativos y cualitativos, para tomar decisiones que se requieran a fin de que el comportamiento de los datos se mantenga dentro de los parmetros de control establecidos, la estadstica descriptiva Incluye las tcnicas que se relacionan con el resumen y la descripcin de datos numricos, graficas, tablas y diagramas que muestran los datos y facilitan su interpretacin16. La Estadstica inferencial se refiere a la estimacin de parmetros y pruebas de hiptesis acerca de las caractersticas de la poblacin en base a los datos obtenidos con una muestra. A continuacin se hace mencin de algunas definiciones estadsticas: Poblacin (N): Es el conjunto de todos los elementos de inters para determinado estudio Parmetro: Es una caracterstica numrica de la poblacin, se identifica con letras griegas (Media = , Desviacin estndar = , Proporcin = , Coeficiente de correlacin = ) Muestra (n): Es una parte de la poblacin, debe ser representativa de la misma. Estadstico: Es una caracterstica numrica de una muestra, se identifica con letras latinas (Media = X, Desviacin estndar = s, Proporcin = p, Coeficiente de correlacin = r)

15 16

ITESM Diplomado en Black Belt Vicente Manzano Universidad de Sevilla

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Para poder obtener consecuencias y deducciones vlidas de los datos de una estadstica, es muy til contar con informacin sobre los valores que se agrupan hacia el centro y sobre que tan distanciados o dispersos estn unos respecto a otros. Las medidas de tendencia central son: la media, mediana y moda. Las medidas de dispersin: son el rango, la desviacin estndar y el coeficiente de variacin. Otras medidas son: percentiles, deciles y cuartiles representados en el diagrama de caja.

3.3 Estadsticas Descriptiva

En el men de Anlisis de datos del Excel podemos obtener estadsticas de un conjunto determinado de datos.Ejemplo: de los siguientes datos obtener la estadstica bsica3.560 3.394 3.242 3.391 3.277 3.495 3.593 3.679 3.702 3.823 3.828 3.457 3.475 3.490 3.336 3.469 3.520 3.434 3.576 3.510 3.573 3.669 3.543 3.583 3.687 3.707 3.442 3.512 3.495 3.530 3.790 3.611 3.391 3.409 3.699 3.626 3.624 3.601 3.692 3.664 3.598 3.500 3.467 3.492 3.475 3.477 3.641 3.596 3.659 3.724 3.419 3.449 3.649 3.570 3.682 3.631 3.525 3.429 3.434 3.515 3.578 3.666 3.500 3.424 3.424 3.654 3.540 3.729 3.437 3.563 3.538 3.480 3.550 3.606 3.631 3.568 3.507 3.475 3.505 3.523 3.603 3.535 3.477 3.555 3.618 3.798 3.656 3.459 3.606 3.717 3.391 3.391 3.787 3.626 3.495 3.568 3.626 3.462

Utilizando el Excel, realizamos lo siguiente: Seleccione: Herramientas > Anlisis de datos > Estadstica descriptivaResumen Mean Standard Error Median Mode Standard Deviation Sample Variance Kurtosis Skewness Range Minimum Maximum Sum Count Confidence Level(95.0%) 3.55407 0.01172 3.54650 3.39100 0.11605 0.01347 -0.00966 0.09892 0.58600 3.24200 3.82800 348.2990 98 0.023267191

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Distribucin de frecuencias e Histogramas

Cuando tenemos una cantidad grande de datos es difcil poder analizarlos, a menos que hagamos uso de herramientas que nos permitan hacerlo con mayor facilidad y claridad. El histograma es una de ellas, Se emplea para ilustrar muestras agrupadas en intervalos. Esta formado por rectngulos unidos a otros, cuyos vrtices de la base coinciden con los limites de los intervalos y el centro de cada intervalo es la marca de clase, que representamos en el eje de las abscisas. La altura de cada rectngulo es proporcional a la frecuencia del intervalo respectivo en un diagrama de barras donde las bases corresponden a los intervalos y las alturas a las frecuencias. Para construir un histograma se recomienda tener un mnimo de 50 a 100 datos.Ejemplo: De los datos del ejemplo anterior, construir un Histograma

Realizando una distribucin de frecuencias tenemos:Columna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Intervalo 0.000 - 3.242 3.243 -3.300 3.007 - 3.359 3.360 - 3.417 3.418 - 3.476 3.477 - 3.535 3.536 - 3.593 3.594 - 3.652 3.653 - 3.652 3.653 - 3.710 3.711 - 3.769 Registro de frecuencias I 1 II 2 IV 4 VI 6 XVII 17 XXVIII 28 XX 20 XIV 14 X 10 III 3 II 2

Utilizando el Excel para obtener el Histograma: 1. En el men herramientas seleccione la opcin anlisis de datos. 2. Seleccione la opcin histograma. 3. Seleccione el rango de entrada, estos corresponden a los datos numricos de la tabla. 4. Seleccione el rango de clases, antes escribir en una columna los intervalos de clase. 5. En opciones de salida seleccione una celda de la hoja de calculo que este en blanco (a partir de est celda ser insertado el histograma). 6. Una vez insertado el histograma podr hacer modificaciones de la escala, color, ttulos etc. Haciendo clic en el elemento deseado.Histograma30 25

20 15 10 5 0

1.3.1.1.10

1.3.1.1.2 1.3.1.1.3 1.3.1.1.4 1.3.1.1.5 1.3.1.1.6 1.3.1.1.7 1.3.1.1.8 1.3.1.1.9 Figura 3.2 Histograma de Frecuencias3. 53 5 3. 59 36 3. 65 22 3. 71 08 3. 76 94Clase

Frecuencia

3. 24 2 3. 30 06 3. 35 92 3. 41 78 3. 47 64

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M

or e

Diagrama de Caja: Es un diagrama que proporciona informacin sobre el centro, la dispersin y la asimetra o sesgo; utiliza cuartiles, y as, es resistente a las observaciones aberrantes.

Utilizando el Minitab para obtener el Diagrama de Caja: 1. Capture los datos en la hoja de trabajo. 2. Seleccione la opcin: Graph> BoxplotSeleccione la variable C1 como se muestra en la pantalla y presione clic en okBoxplot of C13.9 3.8 3.7 3.6 Data 3.5 3.4 3.3 3.2

Tercer Cuartil Media Primer Cuartil

Figura 3.3 Diagrama de Caja

3.4 Herramientas Estadsticas para solucin de problemas Mapa de procesos

Dentro de los sistemas de calidad resulta de gran utilidad representar la estructura y relaciones de los sistemas mediante diagramas de flujo.Ventajas de los diagramas de flujo

Proveen una secuencia grfica de cada uno de los pasos que componen una operacin desde el inicio hasta el final. Permitiendo una mejor visualizacin y comprensin del proceso. Los diagramas de flujo pueden minimizar grandes volmenes de documentacin, incluyendo la documentacin ISO 9000. Facilitan el desarrollo de Procedimientos Estndar de Operacin. Al tener un procedimiento de operacin estndar se reduce en gran medida la variacin y el tiempo de ciclo. Los diagramas de flujo permiten detectar reas de mejora en los procesos.

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Descripcin de smbolos

En la construccin de diagramas de flujo de procesos se utilizan los smbolos descritos a continuacin17:

Pasos para la elaboracin de un diagrama de flujo1. Describir el proceso a evaluar: Es importante comenzar con los procesos que se consideran de mayor impacto en la organizacin. 2. Definir todos los pasos que componen un producto o servicio: Existen diferentes maneras de hacerlo. Una de ellas consiste en que el equipo de trabajo anote en tarjetas los diferentes pasos que conforman el proceso, con este mtodo el equipo puede arreglar y ordenar los pasos del proceso. Otra manera de hacerlo es mediante el uso de programas de diagramas de flujo en computadoras, de esta manera se tiene mayor flexibilidad que en el mtodo anterior y se ahorra bastante tiempo. Cada paso deber de ser discutido y analizado a detalle utilizando la pregunta por qu se hace de esta manera? 3. Conectar las actividades: Cuando los pasos que componen el proceso han sido descritos se construye el diagrama de flujo, conectando las actividades mediante flechas, cada smbolo debe describir la actividad que se realiza con pocas palabras. 4. Comparar el proceso actual con el proceso considerado como ideal las siguientes preguntas pueden servir de gua:17

UIA Santa F Diplomado en Black Belt

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Existen pasos demasiado complejos? Existe duplicidad o redundancia? Existen puntos de control para prevenir errores? deberan de existir? El proceso funciona en la manera en la cual debera de hacerse? Se puede realizar el proceso de diferente manera?5. Mejoras del proceso: Una vez que se contestan las preguntas mediante tormenta de ideas se realizan mejoras. Definiendo los pasos que agregan valor y los que no agregan se puede llevar a cabo una simplificacin sustancial del proceso. Las mejoras son priorizadas y se llevan a cabo planes de accin. 6. Implementar el nuevo procedimiento: Una vez realizadas las mejoras se dan a conocer a las personas involucradas en el proceso y se verifica su efectividad. Lluvia de ideas