Balance Scorecard Isniar

5/10/2018 Balance Scorecard Isniar - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/balance-scorecard-isniar 1/12

Profitabllitas: Jumaillmlah Pend. Ekonoml.AkuntansiVol. III No.1. Januari 2009. .

PENTINGNYA PENGUKURAN KINERJA

MELALUI PENDEKATAN BALANCE SCORECARD

ISNIAR BUDIARTI,SE., M.SI.

Dosen tetap Yayasan dpk. Prodi Manajemen Unikom Bandung

ABSTRAK: Pengembangan IPTEK yang begitu pesat menimbulkaniklim persaingan bisnis yang ketat bahkan keras, sehingga alat ukurkinerjapun perlu penyesuaian, pengukuran kinerja tidak cukup

dengan menekan pada aspek keuangan saja.Ba/anced Scorecard

merupakan cerminan visl misi perusahaan yang didalamnya ada 4

prespektif, yaitu: financial, costumer, internal business processes,

growth and learning. Keuntungan pengukuran Balanced Scorecard

antara lain dapat mengukur semua faktor secara terus menerus,memelihara visi misi perusahaan dengan baik, menselaraskantujuan perusahaan dengan strategi yang diterapkan. Pada akhirnyadalam segala bidang perlu keseimbangan, antara visi dengan misijangka pendek dengan jangka panjang, dengan memperhatikanfaktor intern dan faktor ekstern.

Kata Kunci: Balanced Scorecard, Financial, Costumer, Internal Proses,

Keseimbangan Faktor.

Pendahuluan

Kemajuan IPTEK, globalisasi, dan kesepakatan perdagangan

internasional baik melalui Afta, WTD telah melahirkan persaingan

yang keras walaupun telah ada berbagai komisi untuk mengawasi itu

seperti komisi persaingan usaha di Indonesia. Perqeseran tingkat

persaingan bisnis dari industrial competition kearah informationcompetition yang akan berdampak pada perubahan alat ukur kinerja

yang dipakai perusahaan, dimana efek komunikasi dunia maya yangcepat.

Pengukuran kinerja merupakan salahsatu faktor penting bagi

perusahaan untuk menilai keberhasilan perusahaan dan digunakan

sebagai dasar untuk menyusun sistem imbalan dalam perusahaan

(Secaksuma, 1997). Aspek penting lain dalam pengukuran kinerja

perusahaan adalah membantu manajemen dalam mengambil ke-

putusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit yang

terkait di lingkungan organisasi perusahaan (Ciptani, 2002).

Peter Drucker, seorang pakar manajemen terkenal, berpen-

dapat bahwa pengukuran kinerja merupakan bidang terlemah dalam

manajemen (lndriantoro, 2004). Pendekatan-pendekatan yang' di-

57



Pen lin gn ya Pen gu ku ra n K in eT ja me la lu i P en de ka ta n Bala nc ed Sco re ca rd

gunakan dalam kinerja dipandang sudah usang karena pengukuran

klnerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada ukuran-ukuran

keuangan yang cenderung menghambat kemampuan perusahaanmenciptakan nilai ekonomik di masa datanq. .

Sebuah survei yang diadakan oleh National Association of

Accountant dan Compuetr Aided Manufacturing International, men-

catat bahwa 60% dari manajer keuangan dan eksekutif operasi tidak

puas dengan sistem pengukuran kinerja mereka. Keluhan-keluhan

yang muncul antara antara lain: (a) ukuran kinerja terlalu menekan-

kan pada aspek keuangan, (b) ukuran kinerja tidak bersifat costumer

driven, (c) tidak adanya benang merah antara ukuran kinerja dengan

startegi perusahaan dan (d) karyawan tidak mengerti alat ukur yang

digunakan (Indriantoro, 2000).

Upaya mengatasi kekurangan tersebut, Kaplan dan Norton

(1992) mengembangkan teknik dan metode pengukuran yang

sifatnya non financial. Metode pengukuran ini dapat mengukur keber-

hasilan perusahaan dalam menterjemahkan tujuan dan strateginya

sehingga perusahaan dapat bertahan dalam jangka panjang. Peng-

ukuran ini dikenal dengan Balanced Scorecard. Konsep Balanced

Scorecard menekankan bahwa pengukuran financial dan non

financial harus menjadi bag ian dari sistem informasi bagi pekerja di

semua lini (Kaplan, 1996». Melalui Balanced Scorecard memungkin-kan: (a) para manajer perusahaan mengukur bagaimana unit blsnls

mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan mempertimbang-

kan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang, (b) manajer

mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan

sumber daya manusia, sistem dan prosedur untuk perbaikan kinerja

di masa depan, (c) para manajer menilai apa yang telah mereka bina

dalam intangible asset seperti goodwill, loyalitas pelanggan dan merk

(Mirza, 1997).

Balanced Scorecard memperkenalkan suatu sistem pengukurankinerJa perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu

yang merupakan penjabaran dari misi dan strategi perusahaan dalam

jangka panjang, yang digolongkan dalam empat presfektif, yaitu: (a)

financial, (b) costumer, (c) internal business process, dan (d) learning

and growth (Ciptani, 2002).

Konsep Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard dikembangkan oleh Kaplan dan

Norton pada tahun 1992. Konsep ini berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut untuk melengkapi

pengukuran kinerja financial (pengukuran kinerja tradisional) dan

58



Profitabilltas: Jumaillmiah Pend. Ekonomi AkuntansiVol. "' No.1. Januari 2009

sebagai alat yang penting bagi organsasi perusahaan untuk mereflek-

sikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektivitas organisasi(2002).

1. Pengertian Balanced ScorecardBalanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (score-

card), dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yangdigunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang, untukmerencanakan skor yang hendak diwujudkan seseorang dimasadepan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwakinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua aspek: finansial

dan non finansial, jangka pendek dan jangka panjang, intern danekstern (Muladi, 2000).

Kesimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan nonfinansial ini akan membantu perusahaan dalam mengetahui danmengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan. Kriteria dalam Balan-

ced Scorecard diatas merupakan penjabaran misi dan strategi jangkapanjang perusahaan yang digolongkan dalam 4 prespektif yaitu: (1)perspektif keuangan (financial), (2) perspektif konsumen (costumer),(3) perspektif proses bisnis internal (internal business processes),

dan (4) perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (growth and learn-ing). Keempat perspektif tersebut merupakan satu kesatuan yangtidak dapat dipisahkan dan saling melengkapi dalam pengukurankinerja seperti terlihat pada Gambar 1.

R etu rn o n C ap ita l

FinancialEm plo ye d ( ROCE)

t

Cost ume r Lo ya li ty

Customer t

O n tim e D eliv ery ."

"". , .

I nt er na l Bu si ne ss

Processs l P ro ce ss Q u ality

I IP rocess C ycle T ie

I

Learning & Growth Emplo ye e S kills

G am bar I. H ubu ngan antara em pat perspektif d alam Balanced

Scorecard. S um ber: K ap lan (1 99 6)

59



Pen tin gn ya Pen gu ku ra n K in erja me la lu i P en de ka ta n Bala nc ed Sco re ca rd

2. Ciri Utama dari Model Balanced Scorecard

Balance'd Scorecard menurut Kaplan dan Norton yang dikutip

oleh Epstein & Manzoni (1997) adalah: (1) menyajikan dokumen satukesatuan tunggal yang menyediakan kinerja perusahaan lebihlengkap, (2) dokumen ini didukung dan dihubungkan pada sisteminformasi perusahaan secara lebih detail, dan (3) empat prespektifindikator dalam Balanced Scorecard pada kinerja dihubungkan padavisi dan startegi.

Kaplan dan Norton (1996) menyatakan Balanced Scorecard

merupakan integrasi yang terkemuka dan kelambatan (leading and

lagging) pengukuran kinerja yang didesain untuk mencakup strategiorganisasi. Menurut Kaplan dan Norton implementasi BalancedScorecard diidentifikasi dalam 4 tahap yaitu: (1) menjelaskan danmewujudkan visi dan strategi (clarifying and the vision and strategy),(2) menghubungkan dan mengkomunikasikan (communicating and

linking), dan 4 startegi feedback dan pembelajaran (strategic feed-

back and learning),

Balanced Scorecard memiliki cara pandang yang berbeda,yang digunakan untuk mengartikulasi strategi bisnis, mengkomuni-kasikan strategi tersebut, sekaligus membantu menyelaraskan tindak-an individual, organisasional, maupun lintas departemen menuju

tujuan yang sarna. Dengan demikian, scorecard tidak digunakanuntuk menyakinkan bahwa setiap individu bertindak sesuai denganrencana yang sudah diterapkan. Balanced Scorecard adalah sistemkomunikasi, informasi, dan pembelajaran (learning), dan bukansistern pengendalian (Indriantoro, 2000).

Empat Prespektif dalam Balanced Scorecard

1. Prespektif Finansial

Dalam Balanced Scorecard perspektif finansial masih menjadi

perhatian manajemen, karena pengukuran finansial merupakanikhtisar kondisi perusahaan dari hasil keputusan manajemen. Per-spektif ini diimplementasikan dengan pengukuran profitabilitas sepertiarus kas, peningkatan penjualan, pendapatan operasi dan perJuasanpangsa pasar maupun pengembalian atas barang modal. Kaplan danNorton (1996) menyatakan, perusahaan yang melakukan pengukuranfinansial harus mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya.Menurut Kaplan (Kaplan, 1996) ada tiga tahap dalam siklus kehidup-an bisnis yaitu: berkembang (growth), bertahan (sustain), dan panen(harvest).

Berkembang (growth) merupakan tahap awal dari sikluskehidupan bisnis. Perusahaan pada tahap ini harus bisa menciptakan

60



Profitabilitas: Jurnallfmiah Pend. Ekonomi AkuntansiVol. III No.1, Januari 2009

potensi untuk mengembangkan suatu produk atau jasa. Sasaran

finansial perusahaan pada tahap growth harus menekan pengukuranpada tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan (growth rate inrevenue/sales) pada pangsa pasar yang telah ditargetkan (Mirza,

1997).Siklus kehidupan bisnis yang kedua adalah tahap bertahan

(sustain stage), dimana perusahaan masih membutuhkan investasidan reinvestasi dengan tingkat pengembalian yang terbaik. Perhatianutama perusahan bagaimana mempertahankan pangsa pasar yangdimiliki agar terus mendapatkan laba. Sasaran keuangan atau tolokukur yang digunakan meliputi besarnya pendapatan operasional(operating income), besarnya laba kotor (gros margin), besarnya ting-kat pengembalian investasi (return on investment), tingkat pengem-balian modal (return on capital employed RaCE) dan besarnya nilaitambah ekonomi (economic value added).

Tahap terakhir yaitu panen (herveet), dimana perusahaanmenghasilkan produk dan jasa pada tingkat kejenuhan. Pada tahapini perusahaan tidak perlu melakukan investasi lagi, tetapi meningkat-kan pendayagunaan. harta untuk memaksimalkan arus kas masuk(cash inflow). Sasaran perusahaan bukan lagi ROI (Return On Invest-

ment) yang maksimum, tapi besarnya arus kas yang maksimum darikegiatan operasional perusahaan dan tingkat penurunan kebutuhanmodal kerja.

2. Prespektif KonsumenMenurut pandangan tradisional, pengukuran hanya ditekankan

pada aspek internal organisasi saja. Pada saat ini, hal itu tidak bisadilakukan karena pelanggaran atau konsumen mempunyai banyakpilihan. Pengukuran dalam Balanced Scorecard mempertimbangkan

perspektif konsumen, dimana rnanajer mengidentifikasikan segmenpasar dalam melakukan persaingan dan mengukur kinerja unit bisnis.Ada 2 pengukuran dalam perspektif konsumen yaitu:1) Core measurement group. Menurut Kaplan dan Norton (1996)

terdapat 5 aspek pengukuran:a) Pengukuran pangsa pasar (marked share) mencerminkan

porsi penjualan yang dikuasai dalam suatu segmen tertentu.Hal ini bisa diukur dari jumlah konsumen, atau besarnyavolume penjualan atas setiap produk.

b) Costumer ecquliion, tingkat dimana perusahaan mampumenarik konsumen baru. Pengukuran dapat dilakukan denganmengetahui besarnya prosentase jumlah penambahan kon-

61



Pen tin gn ya Pen gu ku ra n K in erja me la lu i P en de ka ta n Bala nc ed Sco re ca rd,,:' • -'I

sumen baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlahkonsumen yang dimiliki saat ini.

c) Costumer retention, tingkat dimana perusahaan mampu mem-pertahankan hubungan dengan konsumennya. Pengukurandapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentasepertumbuhan bisnis dengan jumlah konsumen yang dimilikisaat ini.

d) Costumer satisfaction, tingkat kepuasan konsumen terhadapkriterla kinerja tertentu. Pengukuran terhadap tingkat kepuas-an pelanggan dapat dllakukan dengan berbagai teknik yaitu:interview, survei, atau personal interview.

e) Costumer profitability, tingkat laba bersih yang diperoleh per-

usahaan dari suatu target/segmen pasar yang dilayani. Peng-ukuran terhadap costumer profitability dapat dilakukan denganmenggunakan teknik Activy Based-Costing (ABC).

2) Core value proporlion. Merupakan pemicu kinerja (performa

driven) yang berhubungan dengan tingkat kepuasan, loyalitas,retensi, dan akuisisi konsumen yang tinggi. Performa driven me-ngukur nilal yang dari apa yang telah diberikan perusahaan padakonsumen. Value proporlion merupakan atribut yang disediakanperusahaan untuk kepuasan dan loyalitas konsumen, diantaranya

product service attributes, costumer relationship dan image andreputation.

3. Prespektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer berusaha meng-identifikasi proses-proses yang penting untuk mencapai tujuan per-usahaan yang ada dalam perspektif pelanggan maupun perspektiffinansial. Perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua akti-vitas yang dilakukan oleh manajer maupun karyawan untuk mem-

buat produk yang memberikan kepuasan konsumen dan pemegangsaham (Secakusuma, 1997). Pengukuran kinerja dalam pendekatanBalanced Scorecard pada proses bisnis internal terdiri darl:1) Proses inovasi. Proses inovasi ini menggunakan efektivitas dan

efisiensi dalam menciptakan nilal tambah bagi konsumen. Prosesinovasi ini dibagi menjadi 2 bagian, yaitu: (1) mengidentifikasikankebutuhan pasar, (2) menciptakan produk dan jasa untuk me-menuhi kebutuhan pasar. Proses inovasi biasanya dilakukan olehbagian riset dan pengembangan (R & D). Pengukuran kinerjabagian R&D ini dengan teknik semi kuatitatif, yang merupakan

teknik terbaik (Pappas dan Remer, 1985). Teknik ini dapat meng-ukur hasil R&D dengan lebih fleksibel, dibandingkan dengan

62



Profitabilitas: Jurnailimiah Pend. Ekonomi Akuntans;Vol. III No.1, Januari 2009

" "

perusahaan yang menggunakan metode. kualitatif atau metode

kuantitatif murni. Pengukuran kinerja dalam proses inovasi ada 2yaitu: (1) pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat pene-

litian dasar dan terapan, dan (2) pengukuran terhadap proses

pengembangan produk.

2) Proses Operasi. Proses operasi menunjukkan kegiatan perusaha-

an mulai dari proses penerimaan order dari pelanggan sampai

produk dan jasa didistribusikan ke pe!anggan. Aktivitas yang ber-

hubungan dengan ini ada!ah: (1) proses pembuatan produk atau

jasa. Pengukuran dalam proses ini ada!ah pengukuran yang ber-

sifat finansial dan non finansial diantaranya: (a) pengukuran

kua!itas (quality process measurement), (b) pengukuran waktu

(time measurement), pengukuran waktu yang biasa digunakan

adalah Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), untuk meng-

ukur siklus waktu yang paling efektif untuk memprodukasi suatu

barang. Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE)=ProcesingTime:Throughtput Time, (c) pengukuran biaya (process costmeasurement), pengukuran efisiensi dan efektivitas perusahaan

untuk melakukan aktivitas menggunakan Activity Based Mana-gement (ABM) (Secakusuma, 1997), dan (2) proses penyampaian

produk dan jasa ke pelanggan. Pengukuran dalam proses pe-nyampaian produk berkaitan dengan pemasaran (biaya iklan dan

promosi) dan penjualan. Pengukuran terhadap efektivitas iklan

biasanya dilakukan sampai batas iklan terse but pada pangsa

pasar yang dituju.

3) Proses pelayanan purna jual, Proses pelayanan purna jual meru-

pakan salahsatu prosesbisnis internal yang mempengaruhi ke-

puasan pelanggan. Aktivitas perusahaan yang berkaitan denqan

proses pelayanan purna jual adalah garansi dan aktivitas per-

baikan, pemrosesan pembayaran misalnya penggunaan kartukredit, dan pembelian barang rusak yang bisa dikembalikan.

Pengukuran proses ini menggunakan to 10k ukur dalam kualitas,

waktu dan biaya. Berikut ini digambarkan hubungan konsumen

dan kepuasan konsumen melalui proses inovasi, proses operasi

dan proses pelayanan purna jual.

4. Prespektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Balanced Scorecard memiliki fokus yang sama dengan praktik

manajemen tradisional yaitu sama-sama berorientasi pada costumer

dan efisiensi atas proses produksi. Yang membuat konsep BalancedScorecard itu berada dan lebih unggul daripada organisasi bisnis

untuk melakukan pengukuran dan monitoring semua faktor yang

63



Pen tin gn ya Pen gu ku ra n K in efja me la lu i P en de ka ta n Bala nc ed Sco re ca r9,"_;.

berhubungan dengan hal tersebut secara terus-menerus, (2)

Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan per-

usahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi,dan (3) Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam

menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan,

karena Balanced Scorecard membantu mengeleminasi berbagai

.macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan stra-

tegi dengan cara membantu karyawan untuk memahami bag aim ana

peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja perusahaan

secara keseluruhan.

Selain itu Balanced Scorecard juga mengukur aktivitas-aktivitas

penentu hasil akhir (driver). Pengukuran driver tersebut konsisten

dengan pendapat Porter (1991), "only by moving to he level of under-

lying drivers can the true sources of competitive advantage be

identified" (Soetjipto, 1997). Dengan demikian keunggulan utama

.Balanced Scorecard (Towle, 2000) adalah membantu memfokuskan

perhatian setiap orang pada masa datang.

Di Amerika Serikat Balanced Scorecard telah diadopsi oleh

banyak perusahaan. Diantara beberapa perusahaan yang telah

mengadopsi Balanced Scorecard seperti dikutip oleh Soetjipto (1997)

dari berbagai sumber adalah Advanted Micro Device dan Rockwater

(Kaplan dan Norton, 1993), Cigna Property & Casuafity (Ricard,1996), FMC Corp. (Kaplan, 1993), dan mobil Corp. (McWilliams,

1996). Hasil survei yang dilakukan oleh Gartner Group (Frigo dan

Krumwiede, 2000) menunjukkan bahwa sekurang-kurangnya 40%

dari 1.000 perusahaan versi majalah Fortune telah mengadopsi

Balanced Scorecard dalam sistem pengukuran kinerjanya.

Tujuan Implementasi Balanced Scorecard

Implementasi Balanced Scorecard bertujuan untuk memper-

baiki kinerjanya dan berhasil dalam penerapannya merasakan keun-

tungan atau manfaat yang diterimanya. Manfaat tersebut diantaranya

adalah sebagai berikut: (1) dengan Balanced Scorecard, eksekutif

perusahaan dapat mengukur bagaimana unit-unit dalam perusaha-

annya dapat menciptakan nifai bagi konsumen sekarang dan yang

akan datang, bagaimana mereka harus membangun dan meningkat-

kan kapabilitas internal dan investasi pada manusia, sistem dan

prosedur penting untuk memperbaiki kinerja yang akan datang, (2)

Balanced Scorecard memiliki kemampuan untuk mendapatkan

aktivitas kreasi terhadap nilai kritikal yang dilakukan dengan skill, dan

dapat memotivasi seluruh anggota perusahaan, (3) Balanced Score-card memungkinkan pengukuran keuangan dan non keuangan untuk

64



Profitabilitas: Jurnal /lmiah Pend. Ekonomi AkuntansiVol. III No.1, Januari 2009

menjadi bagian dari sistem informasi bagi karyawan pada setiap

jenjang organisasi. Karyawan dapat memahami konsekuensi keuang-an dari keputusan dan tindakan yang mereka lakukan dan eksekutif

senior dapat memahami driver yang mensukseskan keuangan jangkapanjang, (4) Balanced Scorecard dapat mewujudkan misi perusahaandan strategi dalam tujuan dan pengukuran yang nyata, dan (5)keempat perspektif yang ada pada Balanced Scorecard memungkin-kan terjadinya keseimbangan: (a) antara tujuan jangka pendek danjangka panjang, (b) antara pengukuran-pengukuran eksternal untukshareholder dan costumer dan pengukuran-pengukuran internal dariproses kritikal, inovasi dan proses pertumbuhan dan pembelajaran,(c) antara hasll yang diinginkan dan drivers kinerja dari hasil-hasiltersebut, dan (d) antara pengukuran-pengukuran yang objektif danpengukuran-pengukuran yang lebih subjektif.

Kesulitan Dalam Penerapan Balanced Scorecard

Dari manfaat dan keunggulan model Balanced Scorecard, ter-nyata ada juga kendala-kendala yang terjadi dalam pelaksanaannyayaitu tentang kelayakan dan desain dan cakupan model.

1. Tiga Kesulitan utamaKesulitan utama menyangkut: (1) bagaimana mendesain score-

card. Desain scorecard yang baik pada dasarnya adalah desain yangmencerminkan tujuan strategik organisasi. Dalam prakteknya, masihbanyak perusahaan yang tidak dapat merumuskan strateginya danmemiliki strategi yang tidak jelas sama sekali. Hal ini dapat meyulit-kan desain scorecard yang sesuai dengan tujuan stratejik perusaha-an yang ingin dicapai; (2) banyaknya alat ukur yang diperlukan. Yangmenjadi permasalahan disini adalah bagaimana alat ukur-alat ukur

yang ada bisa mencakup keseluruhan strategi perusahaan terutamadapat mengukur dimensi yang terpenting dari sebuah strategi. Di-samping itu alat ukur tersebut juga harus dapat menjangkau perspek-tif peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran minimal; (3)apakah scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai kerja. MenurutMarvinack (1999) layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk olehperusahaan akan tergantung pada nilai dan orientasi strategi per-usahaan yang bersangkutan; (4) perlunya scorecard dikaitkandengan gainsharing secara individu. 8anyak perusahaan yang meng-

hubungkan antara kinerja dalamBalanced Scorecard

dengan pem-bagian keuntungan (gaisharing) tersebut adalah seberapa besardukungan inovasi atau perubahan kultur yang diberikan oleh individu

65



Pentinqnya Pengukuran Kinerja melalui Pendekatan Balanced Scorecard... .

kepada peningkatan kinerja perusahaan; (5) apakah scorecard yang

ada dapat menggantikan keseluruhan sistem manajemen yang baru

(Balanced Scorecard), tetapi perusahaan diharapkan dapat melaku-kan apabila dirasa sistem manajemen yang lama sudah tidak bisa

mendulung tujuan organisasi selama ini.

2. Kesulitan Lain dalam Implementasi Balanced ScorecardKesulitan lain yang dapat membatasi kegunaan dalam penerap-

an konsep Balanced Scorecard apabila terjadi hal-hal berikut ini: (a)

kurang (tidak) adanya korelasi antara pengukuran non finansial dan

hasil, (b) fiksasi (cenderung berfokus) pada hasft-hasii finansial, (c)

tidak adanya mekanisme untuk perbaikan, (d) pengukuran-pengukur-

an tidak updated, (e) pengukuran overload (yang berlebihan), ( 1 )

kesulitan dalam mengadakan trade-off.

Salah satu kunci keberhasilan penerapan Balanced Scorecard

menurut O'Reilly (Mattson, 2003) adalah adanya dukungan penuh

dari seluruh lapisan manajemen yang ada dalam organisasi. Balan-

ced Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan saja tetapi lebih

dari itu, Balanced Scorecard haruslah merupakan refleksi dari sebuah

strategi perusahaan serta visi dari organisasi.

Mattson (1999) dalam Ciptani (2000), menyatakan ada 4

langkah utama yang harus ditempuh oleh perusahaan jika akanmenerapkan konsep Balanced Scorecard yaitu: (1) memperoleh

kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak manajemen

puncak perusahaan; (2) mendesain sebuah model (kerangka) Balan-

ced.Scorecerd, yang me-mungkinkan perusahaan untuk menentukan

beberapa faktor penentu seperti tujuan stratejik, perspektif bisnis,

indikator-indikator kunci pe-nilaian kinerja; (3) mengembangkan suatu

program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan

sehingga Balanced Scor-ecard menjadi bag ian dari kultur organisasi

yang bersangkutan, karena scorecard yang dikembangkan dapat

dijadikan salahsatu pengendali jika terjadi perubahan kultur dalam

perusahaan; (4) aspek penggunaan teknologi. Penggunaan software

komputer dalam menentukan elemen-elemen scorecard dan meng-

otomatisasi data kedalam scorecard sangat diperlukan, sehingga

data-data scorecard yang berwujud angka-angka tersebut akan dapat

di-review dari periode-periode secara terus-menerus dan diterjemah-

kan sebagai hasil pengukuran kinerja (dalam Jurica Lucyanda:2005).

66



ProfitabiJitas: Jumaillmiah Pend. Ekonomi AkuntansiVol. III No.1, Januari 2009

Kesimpulan dan Saran

1. Kesimpulana. Salahsatu ciri keberhasilan organisasi bidang bisnis dan non

bisnis dimasa depan ditentukan oleh pengukuran kinerja yang

tidak mengacu pad a unsur keuangan sebagai kontra prestasi

kinerja.

b. Indikator non keuangan dapat memicu kinerja seperti hubungan

yang harmonis antara manajemen dengan pekerja, suasana

kerja yang menimbulkan rasa betah, dan ada perasaan dihargai

serta dibutuhkan oleh perusahaan.

c. Kinerja harus diukur secara adil antara dua aspek yang ber-

sinergi yaitu aspek finansial dan non finansial, jangka pendek

dan jangka panjang, faktor intern dan ekstern.

d. Segera memanfaatkan fasilitas yang dlatur undang-undang

untuk meningkatkan kompetensi dan professional diri guru.

2. SaranBagi para manajer hendaknya dapat berkomunikasi sambung

rasa dengan staf dan karyawan tentang visi dan misi perusahaan,

target yang hendak dicapai serta beban/kewajiban perusahaan yang

harus dipenuhi baik kepada unsur intern maupun ekstern, sehinggastat dan karyawan merasa dihargai dan diberi tanggungjawab.

Daftar Pustaka

Ciptani, M.K. (2002) Balanced Scorecard, Sebagai Pengukuran

Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi dan

Keuangan Vol.2 No.1/21 : 3S.

Corrigan, J (199S) The Balanced Scorecard: The New Approach to

Performance Measurement. Australian Accountan : 47-48.Epstein, M.J and Manzoni, J.F (1997) The Balanced Scorecard and

The Tableau De Bord:Trans/ating Strategy into Action.Management Accounting : 28-36.

Frigo, M.L and Krumwiede.K.R (2000) The Balanced Scorecard:Winning Performance Measurement Sistem. StrategicFinance: SO-S4.

Huseini, Martani (1997) Balanced Scorecard: Penyeimbang

Pengukuran Kinerja Organisasi. Usahawan Juni, 6/XXVI :19-20.

67



Pen tin gn ya Pen gu ku ra n K in erja ma /a tu ; P en de ka ta n Ba/a nc ed Sco re ca rd

Indriantoro, N (2000) Balanced Scorecard: Sistem Pengukuran

Kinerja yang Memacu Prestasi, STIE Perbanas: Jakarta.

Jurica Lusyanda (2005) Balanced Scorecard: Pendekatan alternatifPengukuran Kinerja, Paradigma Vol.6 NO.2: Jakarta.

Kaplan, R.S (1993) Implementing The Balance Scorecard at FMC

Corporation, Hardvard Business Review (September-

Oktober: 143-146), .

Mirza, T (1997) Balance Scorecard, Usahawan (Juni, 6/XXVI : 14-18).

Mulyadi (2004) Balance Scorecard: Konsep dan Sejarahnya.

Secakusuma, T (1997) Perspektif Proses Internal Bisnis dalamBalance Scorecard: Usahawan (Juni, 6/XXVI : 8-13).

68

Documents

Balance Scorecard Isniar