1Bases Conceptuales de la EstrategiaQue es una organizacin?Es
una arreglo sistemtico de personas y tecnologa con la intencin de
lograr algn propsito. Una organizacin tiene tres partes bsicas:
personas, tareas y administracin. Un departamento, una divisin o
una empresa son una organizacin. Las organizaciones existen dentro
de una medio ambiente.Que es Administracin?Es el conjunto de las
funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlas) que, realizados convenientemente, repercuten
en forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad
realizada en la organizacin. Esto es la combinacin y direccin del
uso de los recursos para lograr los propsitos especficos de la
organizacin. Durante este proceso se presentan funciones de anlisis
de problemas, toma de decisiones y comunicacin.Revisemos brevemente
como estos conceptos han evolucionado:Bases Conceptuales de la
EstrategiaLas escuelas clsicas (1900-1925)Su primer exponente es
Frederick W. Taylor (1856-1915), en lo que se denomino la
administracin cientfica la cual podemos resumir en las siguiente
ideas principales:a) Desarrollo de un anlisis cientfico para cada
elemento del trabajo del hombre, reemplazando las reglas
prcticas.b) Seleccionar cientficamente al trabajador para despus
entrenarlo, ensearle y hacerlos desarrollar.c) Cooperar con los
trabajadores de manera de asegurarse que el trabajo se haga con los
principios cientficos desarrollados.d) Hacer una divisin
igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administracin y
los subalternos.Se logr aumentar la productividad, se redujo la
jornada laboral, se aumentaron los ingresos. Sin embargo el hombre
es concebido como una mquina en busca de la eficiencia y
productividad2Bases Conceptuales de la EstrategiaLas escuelas
clsicas (1900-1925)Su otro exponente Henri Fayol (1941-1925), busca
un concepto de administracin ms integral aplicable a diferentes
tipos de organizaciones. Sus principales ideas las podemos resumir
en:a) Identifica la actividad de administrar como planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar (el arte de gobernar)b)
Plantea la definicin de reas operativas, proponiendo funciones
tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad.c)
Propone 14 principios administrativos como ser: la divisin del
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de
direccin, subordinacin de los intereses individuales a los
intereses de la organizacin, remuneracin, centralizacin, cadena de
mando, orden, equidad, estabilidad del personal en el puesto,
iniciativa, espritu de equipo. Asimismo indica que estos son
enunciativos, no todos aplicables y no son rgidos.Si bien es cierto
que la actividad de administrar la podemos aplicar hasta el da de
hoy, los principio no son de aplicacin universal.Bases Conceptuales
de la EstrategiaLas escuelas de las relaciones humanas
(1925-1935)Surge producto de situaciones en las cuales luego de
aplicar tcnicas de administracin cientfica, los niveles de
productividad no eran los deseados.Elton Mayo (1880-1949) en el
experimento de Hawthorne intento investigar esta situacin evaluando
en grupos de prueba el efecto de factores ambientales sobre los
niveles de produccin. Entre las conclusiones que se obtuvieron de
sus trabajos podemos mencionar:a) La motivacin no es exclusivamente
econmica, sino por un complejo de factores de los cuales uno es el
econmico y otros grupos sociolgicos y psicolgicos asumen distintas
formas.b) El trabajo es una actividad de grupo.c) El adulto tiene
configurado su mondo social en torno al trabajo.d) Las necesidades
de reconocimiento, seguridad y sensacin de pertenencia son ms
importantes para determinar la moral y la productividad del
trabajador que las condiciones fsicas en las que trabaja.c) Cada
grupo elabora normas de conducta y un cdigo de sancionesd) Los
grupos informales dentro de la planta de trabajo desempean un papel
importante.Si bien es cierto considera las personas en la
organizacin, se afirma que si los clsicos trabajaron un concepto de
empresa sin personas, Mayo trabajo con personas sin empresa.3Bases
Conceptuales de la EstrategiaLas escuelas de los neoclsicas
(1925-1945)Intentaron actualizar los conceptos desarrollados por
los clsicos a la nueva realidad empresarial y desarrollo
tecnolgico, expresado en una mayor automatizacin del los procesos
productivos, menos uso de mano de obra en las tareas de transporte,
cargar, descarga y comunicacin, mayor nmero de personas en la
organizacin. Sus principales ideas fueron:a) Consolidan las
actividades de administrar como un proceso continuo.b) Retoman los
principios administrativos haciendo nfasis en:- La unidad de mando
y la especializacin. Se enfoca en cuando y como especializar.- La
autoridad y responsabilidad enfocndose en su coincidencia. Nace la
delegacin como elemento para el crecimiento de la organizacin.- La
autoridad de lnea o funcional y la funcin del staff.- El alcance y
control. Nmero adecuado de subordinados.c) El organigrama y la
estructura formal (manual de funciones)Su aporte fue actualizar los
conceptos clsicos a la nueva situacin sin mayores contribuciones
tericas.Bases Conceptuales de la EstrategiaLas escuelas de los
socilogos y psiclogos (1935-1950)Dieron un mayor rigor cientfico a
los estudios realizados por Mayo. Alguna lneas de investigacin
fueron:a) La estructura grupal y los niveles de participacin. La no
participacin, la participacin amplia y la participacin relativa o
limitada. En esta ltima se observaron mejores resultados cuando los
grupos son muy numerosos en donde la amplia participacin no tiene
buenos resultados.b) Liderazgo en grupos informales en la empresa.
Se evalu un liderazgo autoritario (no amistoso, alejado del grupo,
direccin firme, baja participacin), un liderazgo democrtico (trato
cordial, mayor integracin al grupo, mayor participacin), y un
liderazgo laissez farie/ dejar hacer, dejar pasar (solo informaba,
sin inters en la tarea, permita que se hiciera lo que se pudiera,
sin coordinacin ni gua ni orden). Los peores resultados fueron en
este ltimo, los mejores resultados en el corto plazo en el primero
pero luego decreca y los mejores resultados en el mediano y largo
plazo en el segundo aunque lento en el corto plazo.c) La jerarqua
de las necesidades de Maslow (1908 1970) como un complejo de
motivaciones.d) La teora X e Y de Mc Gregor (1906 1964) como formas
de dirigir los recursos humanos en la organizacin.Estas fueron
importantes contribuciones puntuales desde la perspectiva de
personas.4Bases Conceptuales de la EstrategiaEl modelo burocrtico
(1910-1950)Max Weber (1864-1920) socilogo y abogado que desarrolla
un modelo de control social como un conjunto racional de
recomendaciones para estructurar eficientemente una organizacin.
Podemos resumir su modelo en lo siguiente:a) La existencia de un
sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo y son
emanados de una Autoridad Legal. Tales reglas y procedimientos
cumplen diversos fines: Estandarizar operaciones y decisiones;
Servir como receptculo de una aprendizaje pasado; Facilitar la
igualdad de tratamiento.b) La Autoridad Legal crea departamentos
(divisin del trabajo), establece responsabilidades y nutre de
autoridad a todos los cargos.c) Existencia del principio de
jerarqua, de acuerdo al cual cada puesto de trabajo es controlados
por el supervisor. La jerarqua es impersonal y basada en reglas.d)
La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la
formacin tcnica y en el rendimiento.d) Conductas formales e
impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la
organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de
racionalidad y eliminar el favoritismo.e) Separacin completa entre
propiedad y administracin.Analiz distintas formas de autoridad, la
tradicional, la carismtica y la legal o burocrtica. Esta ltima es
la que supone de aplicacin y que las personas lo aceptan al
ingresar a una organizacin.Si bien es el primer enfoque de modelo
organizacional, tiene un excesivo formalismo, rigidez,
despersonalizacin, inflexibilidad y centralizacin en la toma de
decisiones.Bases Conceptuales de la EstrategiaLa teora de las
organizaciones (1946-1960)Luego de la segunda guerra mundial, las
organizaciones experimentan un rpido crecimiento y un mayor
dinamismos e internacionalizacin de sus mercados. Enfrentan desafos
de operar en distintos pases, abastecerse de materias primas de
distintos pases, planificar mas a largo plazo dadas sus complejas
estructuras, descentralizar sus operaciones, y se requiere una
rpida toma de decisiones.Sus principales ideas fueron:a) Critica a
los neoclsicos por el nfasis puesto en los principios
administrativos y direcciona el anlisis hacia la organizacin y sus
objetivos. De esta forma los principios son un medio y no un fin.b)
Por lo expuesto enfatiza la identificacin de objetivos
organizacionales y plantea un proceso de negociacin con sus
participantes de forma de establecer un equilibrio y un proceso de
aprendizaje. De esta forma abordan tambien el conflicto
organizacional.c) El concepto de autoridad clsico no lo ven
suficiente para una adecuada administracin, advierten que se debe
tener la influencia necesaria para que las conductas de los demas
se ajuste a los objetivos perseguidos.d) Plantea su teora del
equilibrio organizacional, explicando el porque un individuo estara
dispuesto a ingresar y participar en una organizacin sometiendo sus
fines personales a los de la organizacin. El individuo busca que
sus aportes sean compensados por alicientes recibidos de la
organizacin y esta debe con los aportes generar alicientes.e)
Desarrolla la teora del conflicto. Los cataloga al interior de la
organizacin y plantea su abordaje en forma racional y positiva.f)
Desarrolla la teora de la decisin mediante el comportamiento
finalista y racional. Se busca identificar fines y medios, las
opciones y los resultados esperados.5Bases Conceptuales de la
EstrategiaTeora de sistemas (1950-1970)Complemento las ideas
anteriores, particularmente la visin de la organizacin como sistema
y como se deben abordar los problemas del mismo. Un sistema puede
definirse como un conjunto interrelacionado de elementos
funcionando como un conjunto para lograr objetivos comunes.Con este
enfoque si consideramos a la organizacin como un sistema, los
problemas no se resuelven en forma parcial sino mas bien interviene
en un sistema de partes y procesos interrelacionados, esto conlleva
que abordar un problema con un enfoque de sistemas implica:a)
Observar el sistema de forma de construir un modelo que los
represente y sobre este analizar el problema.b) Plantear la solucin
que se manifestara en una transformacin del modelo.c) Implementar
el modelo que implicara afectar al sistema.Para esto se consideran
algunos conceptos de sistemas como ser: la caracterstica de
sistemas abiertos o cerrados, la existencia de subsistemas, la
sinergia, la entropay la equifinalidad.Bases Conceptuales de la
EstrategiaSituacin luego de los 70s4550 556065 7075808590Periodo
Mercado Turbulencia1945 1970 Crecientes Controlable1970 1977
Estancados Alta1977 1990 Decrecientes Muy Alta6Bases Conceptuales
de la EstrategiaLa administracin japonesa (1970)La perdida de
competitividad de las empresas occidentales y el desplazamiento
sufrido por la incursin de empresas japonesas llama la atencin por
el enfoque de negocios japons. Se encontraron diferencias tanto en
lo econmico, empresarial y cultural de lo que podemos observar:a)
Grandes grupos econmicos altamente relacionados con el gobierno.
Una elevada capacidad de ahorro dedicado a la inversin en busca de
productividad.b) La relacin laboral es una tradicin familiar cuyo
vnculo es de por vida, logrando lealtad y fidelidad. De esta forma
la identificacin es la norma y el conflicto es la excepcin asi como
tambin los sistemas de influencia son perfectos al existir
sumisin.c) Sueldos y ascenso son por antigedad lo cual no
desalienta al personal.d) El trabajo es en equipo y las decisiones
se toman en conjunto hasta llegar a consenso de abajo hacia arriba.
Se desarrollan comits para resolver problemas. Esto lleva a sistema
de comunicacin e informacin amplios y complejos debido a que todos
participan en la toma de decisiones. Asimismo esto lleva a una
lenta toma de decisiones pero una rpida implementacine) La base es
el recurso humano que se complementa con el capital y la
tecnologa.f) El control se basa en la auto responsabilidad y
lealtad, en lugar que el rendimiento.Observamos que existe una
diferencia cultural importante que marca una notable diferencia en
los problemas que enfrenta la administracin occidental y la
oriental.Bases Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de
estrategia.La falta de un enfoque que permitiera a la empresa hacer
frente a esta nueva situacin conlleva a explorar nuevas opciones.
En este contexto algunos de los siguiente autores abordan el
problema dando los primero conceptos de estrategia:Peter Drucker
(1954)Para el la estrategia era la respuesta a dos preguntas: qu es
nuestro negocio? qu debera ser nuestro negocio?.Alfred Chandler
(1962)En un estudio de numerosas empresa americanas encuentra que
aquellas que lograban mejores resultados eran las que su estructura
(su organizacin) seguan su estrategia (el la define como la
determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la
empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para lograr dichas metas.Kenneth Andrews (1965)Intenta
combinar ambas ideas definiendo a la estrategia como un patrn de
los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales
para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan
en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto
persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de
excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de
otras. Para esto el desarrolla la metodologa de anlisis FODA.7Bases
Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.Igor
Ansoff (1965)El intenta dar un enfoque prctico y busca un lazo comn
entre las actividades de la organizacin y sus productos-mercados
tanto en sus negocios actuales como en los futuros, lo cuales se
convierten en su vector de crecimiento.
FuncinTecnologasOfrecidasCompradoresPara el la estrategia tiene
cuatro componentes:1) El mbito producto- mercado. Estos son en los
negociosque la empresa esta los cuales se pueden definir en funcin
a:Un servicio base definido (necesidad).Una tecnologa y medios
organizacionales para producirlo.Un grupo de compradores
definidos.Igor Ansoff Igor AnsoffLa empresa con su entorno La
empresa con su entornoBases Conceptuales de la Estrategia2) Un
vector de crecimiento. Las oportunidades de crecimiento y los
cambios que la empresa plantea realizar en el mbito
producto-mercado.Estrategia de penetracin de mercado.(Crecimiento
intensivo)Estrategia de penetracin de mercado.(Crecimiento
intensivo)Estrategia de desarrollo de productos.(Crecimiento
intensivo)Estrategia de desarrollo de productos.(Crecimiento
intensivo)Estrategia de diversificacin.(Crecimiento
diversificado)Estrategia de diversificacin.(Crecimiento
diversificado)Estrategia de desarrollode mercados.(Crecimiento
intensivo)Estrategia de desarrollode mercados.(Crecimiento
intensivo)Integracin Vertical hacia delante, al consumidor o al
cliente.(Crecimiento Integrado)Integracin Vertical hacia atrs, al
proveedor o al origen.(Crecimiento Integrado)Integracin
Horizontal.(Crecimiento
Integrado)MercadosActualesNuevosProductosActuales Nuevos8Bases
Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.3)
Ventajas Competitivas. La principales caractersticas que la empresa
tiene en cada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder
competitivo.4) Sinergia. Es la aptitud de una empresa para triunfar
en una nueva actividad y por lo tanto plantea priorizar aquellas
oportunidades de crecimiento en las cuales se logre mayor
sinergia.Asimismo el es el primero que desarrolla el concepto de
administracin estratgica.Estos conceptos y la explosiva incursin en
nuevos negocios que siguieron las empresa demando el desarrollo de
herramientas que permitieran gestionar estos negocios en sus
entornos. Es asi que se desarrolla el concepto de Unidad de Negocio
(UNE) y Carteras de negocio.Bases Conceptuales de la
EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.Una UNE es un foco de
planificacin que agrupa a un conjunto claramente diferenciado de
productos o servicios.Que le permite esto a la empresa:- Ajustarse
de mejor forma a sus entornos, de forma que no se estructure en
funcin a sus necesidades internas (organizacionales) si no a sus
necesidades externas (mercados). Esto le dara a la organizacin ms
flexibilidad. - Tomar decisiones ms adecuadas a sus mercados y
evitar decisiones generalistas.- Estar mas cerca de las necesidades
de sus consumidores- Hacer frente de mejor forma a competidores y
substitutos- Acompaar de mejor forma el avance tecnolgico en el
mercado en la satisfaccin de necesidades.- Asignar de mejor forma
los recursos en la organizacin a los negocios que ms lo
requieran.9Avicola Sofia inicia sus actividades en el ao 1976,
constituyndose posteriormente como una empresa con interdependencia
productiva que forman conjuntamente con empresas del GRUPO
ANGLARILL, una cadena de integracin vertical y horizontal, desde
granjas reproductoras, planta de incubacin, fbricas de alimentos
para aves, bovinos y porcinos, matadero de aves y planta de
subproductos. Como parte de un proceso de crecimiento y
diversificacin, en el ao 2000 Sofa integra a su cadena productiva
una planta de procesado ulterior y embutidos de pollo y cerdo. Por
otro lado, en la parte pecuaria ha desarrollado centros de
produccin para ganado vacuno y porcino.10Bases Conceptuales de la
EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.Qu criterio seguir para
identificar estas unidades de negocios:- Que tenga aportes propios
de rentabilidad (ROI) por lo tanto activos y utilidades
operacionales propias.- Que cuente con una misin propia, con sus
propios objetivos y cuotas de mercado independiente de otros
productos.- Que este basado en un producto o servicio o conjunto de
productos y servicios.- Que tenga un conjunto de clientes (mercado
externo) ms que su nico cliente sea la propia empresa (mercado
interno/verticalmente integrado).- Que tenga un conjunto de
competidores claramente definido.- Que tenga caracterstica de
producto-mercado (necesidades a satisfacer, con una determinada
tecnologa a un grupo de clientes).- Que sea econmicamente relevante
al interior de la empresa.Identificadas las UNE la empresa tendr
una cartera de negocios o cartera de actividades, expresadas en un
conjunto de unidades de negocios. Veamos algunas herramientas para
trabajar con estas carteras de negocios.Unidades de Negocios Vacas
lecherasUnidades de Negocios InterroganteUnidades de Negocios
PerrosCrecimiento del sector industrialAltaBajo0Alta Baja> 1
10Posicin CompetitivaUnidades de Negocios EstrellaBases
Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de
estrategia.11Bases Conceptuales de la EstrategiaAlto
AltoParticipacinParticipacin relativa derelativa de mercado
mercadoAlto Alto Bajo BajoEstrella Estrella???? ????Vacas Lecheras
Vacas Lecheras Perros PerrosBajo BajoCrecimiento del Crecimiento
del producto mercado producto mercado (%)(%)Source: Perspectives.
No. 66.The Product Portfolio.Reprinted by permission from the
Boston Consulting Group, Inc.Boston, MA Copyright 1970.Categora de
la unidad de negocioObjetivo de participacinRentabilidad Inversin
requeridaFlujo de CajaEstrella Mantener y aumentarAlta Alta Cero o
NegativoVacas Lecheras Mantener Alta Baja Muy PositivaInterrogantes
AumentarCosechar y retirarseBajaBajaMuy AltaDesinversinMuy
NegativoPositivoPerros Cosechar y retirarseBaja o Negativa
Desinversin PositivoBases Conceptuales de la EstrategiaPrimeros
conceptos de estrategia.12Ventajas.- Permite decidir sobre un
lineamiento para la unidad de negocio (Aumentar, mantener, cosechar
y retirarse).- Permite evaluar el equilibrio de la cartera de
negocios de una empresa, as como tambin el potencial de una cartera
de negocios, sus necesidades financieras, de inversin y
rentabilidad.- Basada en indicadores con sustento terico, simples y
objetivos.- Se representan las unidades de negocios en trminos
simples que ayuda a homogenizar objetivos y criterios.Desventajas.-
La relacin entre una buena posicin competitiva (rentabilidad) y
alta participacin de mercado se ve solo en industrias con economas
de escala y efecto experiencia. Lo anterior no valora la capacidad
de la empresa para desarrollar cualidades distintivas que le
signifiquen valor para el comprador.- Para construir los
indicadores se utiliza informacin histrica, principalmente en las
medidas de atractivo. Por lo anterior es vlido si suponemos que el
pasado se repetir en el futuro.Bases Conceptuales de la
EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.La matriz de la General
Electric (G.E.) o Matriz de Atractivo CompetitividadEs otra
herramienta para trabajar con el conjunto de unidades de negocios y
que intenta suplir las desventajas mencionadas
anteriormente.Flexibiliza los supuestos de la matriz de la BCG
utilizando mltiples variables para evaluar el atractivo y la
posicin competitiva (multivariable). Esto le da la flexibilidad
para ser utilizada en distintos mercados.Los pasos para construir
esta matriz seran:1) Definir las variables que determinarn el
atractivo del mercado a evaluar. Entre las variables utilizadas
pueden estar: Tamao del mercado, crecimiento, estructura
competitiva, barreras a la entrada, rentabilidad, tecnologa,
inflacin, regulaciones, efectos poltico y legales, etc. (tanto
aspectos del macroentorno como del micro entorno). Posiblemente se
requerir la participacin de expertos para esta definicinBases
Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.132)
Definir las variables que determinarn la posicin competitiva. Entre
las variables utilizadas pueden estar: Participacin de mercado,
fuerza de ventas, marketing, investigacin y desarrollo, produccin,
imagen, habilidades directivas, recursos financieros, etc.
(recursos y capacidades necesarias para el desarrollo de las
actividades). Posiblemente se requerir la participacin de expertos
para esta definicin.3) Una vez definidas se determina una
ponderacin relativa a cada variable en funcin a su importancia en
la determinacin del atractivo o la posicin competitiva.4) Se evala
cada variable utilizado alguna escala por ejemplo del 0 al 100.5)
Se continua con este proceso para cada UNE6) Se ubican las unidades
de negocio dividiendo la escala del atractivo de mercado y posicin
competitiva en tres posiciones; alto, medio y bajo.Bases
Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de
estrategia.Inversin y CrecimientoCrecimiento
RelativoSelectivoCrecimiento RelativoSelectivoCosechar y
desinvertirSelectivoCosechar y diversificarCosechar y
desinvertirPosicinCompetitivaAltaMediaBaja10066330Alta Media
Baja10066 33AtractivoBases Conceptuales de la EstrategiaPrimeros
conceptos de estrategia.14Limitaciones para considerar en el uso de
esta herramientaa) Son una herramienta para la planificacin
corporativa de la empresa.b) Permite razonar en trminos de
atractivo (entorno) y posicin competitiva (recursos y
capacidades).c) Establece prioridades en la asignacin de
recursos.d) Facilita la comunicacin y la fijacin de
objetivos.Ventajas de las matrices de GE y BCGa) La eleccin y
evaluacin es subjetiva. Hay que cuidar cuando se realizan auto
evaluaciones, as como tambin las notas medias pueden ser imprecisas
o producto de falta de informacin.b) Si existen muchas variables a
ser consideradas, requiere que quien emite el juicio conozca muchas
variables, lo cual puede causar imprecisin.c) Un cambio en las
ponderaciones, alterar el resultado obtenido.d) Es mas difcil
asociar las unidades de negocios a su rentabilidad o a su flujo de
caja.e) Es difcil evaluar sinergias entre los negocios, en especial
si se desinvierteBases Conceptuales de la EstrategiaPrimeros
conceptos de estrategia.Bases Conceptuales de la EstrategiaEnfoque
de excelencia (Peters y Waterman 80s)Realiza un estudio de 60 de
empresas en EEUU que durante un periodo de 20 aos consiguieron ser
sobresalientes (excelentes) en un conjunto de indicadores, en forma
sostenida. Se analiz su administracin lo cual permiti identificar 8
claves comunes de su xito:1) Alta predisposicin a la accin.-
Bsqueda de una fluidez organizacional, con comunicacin informal,
poltica de puertas abiertas y formacin de grupos de tarea en lugar
de estructura formales y rgidas.2) Identificacin y alto compromiso
con el consumidor.- Comprometindose con la calidad del producto y
dando nfasis a la planificacin comercial.3) Dar autonoma y decisin
empresaria a los gerentes.- Promover la aparicin y crecimiento de
personas innovadoras en la organizacin, no restringuiendo la
creatividad y dispuestos a aceptar las equivocaciones.4) Bsqueda de
metas de productividad a travs de las personas. Fomentar la
participacin y compromiso como base para la productividad y
eficiencia15Bases Conceptuales de la EstrategiaEnfoque de
excelencia (Peters y Waterman 80s)5) Sistema de valores
compartidos. Estos constituan la base para su cultura
organizacional; como ser: (Ser el mejor, hacer las cosas bien,
importancia del personal, calidad y servicio, miembro innovadores y
dispuestos a equivocarse, informalidad en las comunicaciones,
importancia al crecimiento econmico y a las utilidades)6) Tener un
criterio de diversificacin dentro de lo conocido.- Buscar negocios
con efectos sinergticos y no solo los factibles econmicamente (VAN
>0)7) Tener una estructura simple y no burocrtica.- Atenuar la
tendencia a comits, cuerpos de asesores y estructura funcionales.
Se buscaba dar la responsabilidad a una persona para que desarrolle
un proyecto o rea de negocio.8) Otorgar libertad dentro de un marco
controlado.- La gente podr crear y crecer dentro del sistema de
valores de la empresa (creatividad con lmites)Bases Conceptuales de
la EstrategiaModelo de excelencia (Peters 80s)Las empresas
identificadas como excelentes empezaron a tener problemas. Plantea
que la bsqueda de economas de escala, curva de experiencia y
estrategias de reduccin de costos aumentan la centralizacin y
burocratizacin, creando una parlisis decisoria y creativa. Plantea
una modelo de administracin:Clientes InnovacinGenteLiderazgoLos
clientes son la razn de ser de la empresa, que gracias a la
innovacin se logra atenderlos y esta antes que los competidores con
la gente que es la fuente de productividad, ideas y soluciones. Sin
embargo para que esto funcione requiere una metodologa basada en un
liderazgo que aglutine estos elemento.De esta forma liderar tiene
una connotacin de crea, motivar, liberar energa, construir y
otorgar libertad para crear y crecer. Administrar tiene una
connotacin de controlar, rebajar y reducir.16Bases Conceptuales de
la EstrategiaLa innovacin y la creatividadLa creatividad se la
identifica como un recurso de la empresa para crecer y sobrevivir y
como un ventaja diferencial para enfrentar la turbulencia.Se
estudia como desarrollar el potencial creativo el cual radica en el
hemisferio izquierdo del cerebro.Se reconoce que la instruccin
formal se basa en procesos algortmicos (mtodos unvocamente
determinados para la solucin de una clase de tareas) en lugar de
procesos heursticos (mtodos y reglas del descubrimiento y la
invencin).Los pasos de un proceso creativo son:1) Percibir el
problema.2) Definir el objetivo.3) Generacin de alternativas.4)
Tamizado/seleccin de alternativas.Se identifica que la mayor
dificultad en el proceso creativo radica en la generacin de
alternativas, la cual ocurre bsicamente por los siguientes
bloqueos:Bases Conceptuales de la EstrategiaLa innovacin y la
creatividada) Bloqueos cognoscitivos.- Son actitudes intelectuales
que impiden hallar soluciones al ser afectados por la percepcin,
como ser:- Ilusiones geomtricas y comparativas.- Sujecin funcional,
al ser influido por experiencias anteriores.- Fijacin de un modo de
solucin.b) Bloqueos emocionales.- Temores y angustias que impiden
actuar creativamente. Como ser el miedo a los errores, la presin
del tiempo en la bsqueda de soluciones, desconfianza del propio
potencial creativo.c) Bloqueos Culturales.- Producto de normas y
valores adquiridos al sociabilizar el individuo. Como ser la
posicin de conformidad que inhibe al grupo, la dicotoma
trabajo/juego en el grupo.17Bases Conceptuales de la EstrategiaLa
innovacin y la creatividadPara desarrollar el potencial creativo y
superar los bloqueos se desarrollan tcnicas para la generacin de
alternativas como ser:1) El pensamiento convergente/divergente. En
lugar de buscar llegar directamente al objetivo, buscar llegar a
este a travs de otros objetivos.2) El pensamiento vertical.
Utilizar otros temas o ciencias para encontrar alternativas de
solucin al problema3) Otras como la tormenta de ideas, los
sombreros de Edward de Bono, etc.Bases Conceptuales de la
EstrategiaLos escenariosAsimismo de desarrollan herramientas para
comprender mejor los entornos, como son los escenarios. Un
escenario es una apreciacin conceptual del entorno que proporciona
una visin de conjunto, de forma que el todo se comprende mejor que
cada una de sus partes.Al identificar las variables relevantes,
asumir situaciones posibles y modelar sus efectos y consecuencias
mediante una anlisis basado en probabilidades condicionales y
subjetivas, nos da una aproximacin del suceso ms probable y nos
permitir conocer el probable impacto. En funcin a esto se podrn
construir un escenario ms probable, un optimista y un pesimista.La
prospectivaSe intenta desarrollar una actitud de anlisis del futuro
al presente. Supone un futuro deseable y pone en consecuencia todo
el nfasis que se debera tomar en cada caso y ante casa evento
contextual para modificar si se pudiera o para adecuarlo cuando
constituya una restriccin que no pueda vulnerarse18Bases
Conceptuales de la EstrategiaCultura Compartida (Deal /
Kennedy)Observan que empresas exitosas se caracterizaban por
desarrollar y mantener una cultura vigorosa.La cultura es el patrn
integrado del comportamiento humano que incluye la forma de pensar,
las actitudes, la forma de transmitir y los instrumentos y depende
de la capacidad de los miembros para aprenderla y transmitirla a la
siguiente generacin.Esta empresas se caracterizaban por tener una
cultura clara y explcita; por formar y alinear sus valores en forma
adecuada a su entorno y generar vnculos de comunicacin para todo el
medio interno; as como ser compartida y conocida.Para analizar la
resistencia al cambio cultural se analizan las culturas de la
empresa.Conocida por otrosDesconocida por otrosDesconocida por el
individuoConocida por el individuoObviaCiegaOculta
InconscienteBases Conceptuales de la EstrategiaConocida por
otrosDesconocida por otrosDesconocida por el individuoConocida por
el individuoCiegaOcultaEmpresa RutinariaConocida por
otrosDesconocida por otrosDesconocida por el individuoConocida por
el individuoObviaCiegaOculta InconscienteEmpresa
EmprendedoraCapacidad deVisin creativa(percibir, reconocer,Buscar e
imaginar oportunidadesCapacidad de Accin.(Hacer, emprender,
aprovechar oportunidades).SoadoraEmprendedoraBurocrtica
RutinariaAnlisis de la cultura empresariaAlta BajaBajaAlta19Bases
Conceptuales de la EstrategiaEtapas de evolucin De esta forma se
puede plantear que las estrategias y su proceso en el que emergen
avanzan por cuatro fases:1) La etapa del planeamiento financiero.-
En donde se pronostican los resultados sobre la base de
rentabilidades, costos y necesidades de capital. Se utilizan
presupuestos y se analizan la variaciones.2) La etapa basada en
pronsticos.- En donde se busca predecir el futuro siguiendo alguna
tendencias puntuales e histricas, sin embargo desde una perspectiva
esttica y con la finalidad de entender el presente.3) La etapa de
planificacin orientada hacia el exterior.- Buscar entender
racionalmente su entorno, macro y micro, desde una perspectiva
amplia y no cerrado en su unidad de negocio. Busca nuevas
oportunidades4) La etapa de Administracin Estratgica. Se busca
crear el futuro. Se busca desarrollar recursos y capacidades que
permita aprovechar las actuales y futuras oportunidadesBases
Conceptuales de la EstrategiaLos paradigmasEl desarrollo del
pensamiento administrativo que a dado origen al pensamiento
estrategico es un cambio paradigmtico, que seguramente no
termina.Qu es un paradigma? Es un conjunto de reglas y
disposiciones, escritas o no, que logran dos cosas, esablecer o
definir lmites e indicar como comportarse dentro de estos
lmites.Cundo aparecen?Problemas resueltosProblemas noresueltosABCEn
la zona A, las herramientas, el conocimento, el instrumental
existente permite movernos decidir y actuar en forma eficiente
dentro de un campo determinado.En la zona B, las herramientas y el
instrumental es insuficiente, se requieren nuevos conocimientos,
interpretaciones, aplicaciones e instrumentalEn la zona C, comienza
la gestacin de un nuevo paradigma, el cambio de paradigma comienza
antes de C.20Bases Conceptuales de la EstrategiaLos paradigmasQuin
cambia el paradigma? Una persona joven que se inicia en la
prctica.Una persona mayor que se cambia de campo.El disidente.El
nefito.Quines siguen al nuevo paradigma?Los modificadores, que ven
la incapacidad de las actuales herramientas para resolver
problemas.Los descubridores, que identifican el nuevo paradigma y
lo aplican para la resolucin de problemas.Los pioneros, utilizan el
paradigma sin ver con claridad sus consecuenciasCmo afecta el
paradigma?Afecta nuestra percepcin, no vemos aquello que no se
acomoda a nuestro paradigma.Afecta nuestra interpretacin,
acomodamos la informacin a nuestro paradigma vigente.
