Bazele Mg BMG

7/25/2019 Bazele Mg BMG

1/80

BAZELE MANAGEMENTULUICurs 6


2/80


3/80

a organizaiei reprezint

ansamblul persoanelor i subdiviziunilororganizatorice astfel constituite nct s asigure

premisele organizatorice n vederea stabilirii irealizrii obiectivelor previzionate.


4/80


5/80


6/80

1. Posturile

sunt definite de totalitatea sarciniloromogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor,

desemnate n mod permanent i organizat, conformparticularitilor unui loc de munc.

posturi de management

posturi de execuie

fia postului


7/80

2. Sfera de autoritate

numit n unele lucrri norm deconducere sau pondere ierarhic, reprezint numrulpersoanelor / posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre unmanager.


8/80

3. Nivelurile ierarhice

sunt determinate de poziiile succesive pecare le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei,managerii diferitelor departamente de munc, situai pe aceleailinii ierarhice.


9/80

3. Nivelurile ierarhice


10/80


11/80

Piramide ierarhice


12/80

Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate


13/80

4. Departamentele

reprezint acele componente organizaionaleformate dintr-un numr de salariai care sunt subordonai uneiautoriti unice i execut n mod permanent acelai tip deactiviti.

simplecomplexe


14/80

Departamente simple i complexe


15/80

4. Departamentele

criterii

activitile specifice

domeniul funcional

volumul de activitate


16/80

5. Relaiile

reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent,ntre posturile i departamentele unei organizaii.

naturii

relaii de autoritate,

relaii de cooperare

relaii de control


17/80

BAZELE

MANAGEMENTULUICurs 7

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE


18/80

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

structura simpla,

structura funcional,

structura geografic,

structura pe uniti descentralizate de profit,

structura pe uniti strategice de profit,

structura matriceal.


19/80

Structura simpl

a) Structura cu un singur post de management. Aceaststructur este tipic firmelor comerciale sau de producie mici,

cu o singur unitate de comercializare sau de producie, avnd2-4 angajai. Firma este condus de proprietar, carendeplinete de regul i rolul de manager.

b) Structura cu dou posturi manageriale. Creterea numruluisalariailor are drept efect specializarea funciilor manageriale,n mod curent, atunci cnd apar dou funcii de management,acestea vizeaz activitile de vnzri i operaiuni. Proprietarulrmne principalul responsabil pentru controlul profitului i

planificare, dar este consiliat i de ceilali doi manageri, care, nfuncie de situaia concret, primesc autoritate i responsabilitidecizionale.


20/80

Structura simpl,


21/80

Structura simpl,

c) Structura cu trei posturi de management. Dac firma imrete dimensiunile, ea tinde s se specializeze mai mult.Urmtorul post cu responsabiliti manageriale care apare estecel de manager financiar. Proprietarul / managerul generaldeleg o parte din atribuiile de control financiar, avnd mai multtimp pentru a se concentra asupra, problemelor de planificare

strategic i de realizare a obiectivelor de cretere.

d) Structura cu patru posturi de management. Atunci cnd firmadevine suficient de mare pentru a se nfiina i al patrulea post

de management, acesta vizeaz, de regul, responsabiliti ndomeniul promovrii.


22/80

Structura funcional

Acest tip de structur organizatoric poate fi utilizat, cu bune

rezultate n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n careactivitile cheie" sunt bine definite prin scopuri i arie despecializare


23/80

Structura funcional


24/80

Structura funcional

a)Avantaje:

Este bine adaptat problematicii firmelor cu o singur afacere;

Permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnareaactivitilor cheie" ca departamente funcionale; Permite folosirea nvrii/experienei asociate cu specializarea

funcional; Este eficient acolo unde activitile sunt de rutin i cu grad mare de

repetare; Simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a

personalului din fiecare compartiment.b)Dezavantaje:

Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii; Blocheaz dezvoltarea managerilor cu experien transfuncional

pentru c scara promovrii este limitat; Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor ctre vrful structurii

organizatorice; Pentru specialitii funcionali, importana problemelor din aria

funcional proprie este prioritar fa de problemele firmei.


25/80

Structura geografica

Acest tip de structur este specific firmelor cu o sfer larg de activitate, alecror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta.


26/80

Structura geografica

a)Avantaje:

Permite adaptarea strategiei la necesitile fiecrei ri / zon

geografic; Delegarea responsabilitii profitului / pierderilor ctre cel mai de

jos nivel strategic; Perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei.

Avantaje pentru economia operaiunilor locale.

b)Dezavantaje:

Dificulti serioase n meninerea imaginii i reputaiei de la oarie la alta, cnd managerii exercit o autoritate puternic;

Poate duce la o dublare a personalului funcional la nivel defirm i zone geografice


27/80

Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)

Structura pe uniti descentralizate de profit presupune grupareaactivitilor pe afaceri i linii de producie.


28/80

Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)

a)Avantaje: Permite fiecrei uniti descentralizate de profit s se organizeze n

jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor funcionale; Pune n mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe manageriiunitii descentralizate de profit.

b)Dezavantaje:

Poate duce la o cretere a personalului funcional la nivel de firm i nunitile descentralizate de profit;

Poate duce la o rivalitate ntre divizii i la competiia pentru resursentre diviziile aceleiai firme;

Poate duce la distorsionarea informaiilor ctre vrful piramideiierarhice;

Maximizarea rezultatelor pe termen scurt n detrimentul celor pe termenlung; Este posibil transferul de preuri ntre divizii.


29/80

Structura matriceal

Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dousau mai multe linii de autoritate i surse de apreciere a

performanelor i a recompenselor salariailor. Printr-o astfel deorganizare, toate categoriile de manageri (de produs,funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primiresponsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la operioad la alta, n funcie de prioritile firmei.


30/80

Structura matriceal


31/80

Structura matriceal

a) Avantaje

Face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de

vedere competitive; Faciliteaz diversificarea companiilor pe baza elementelor

strategice; Promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai

important pentru firm, considerat ca un tot unitar; ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea

activitilor strategice.

b) Dezavantaje Relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe, fiind dificil

de meninut balana ntre liniile de autoritate; Este posibil apariia unor decizii


32/80

Structura de tip conglomerat

Adesea marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz ostructur de tip conglomerat.


33/80

BAZELE

MANAGEMENTULUI

Curs 8

SUBSISTEMUL DECIZIONAL


34/80

Sistemul decizional

Subsistemul decizional este componenta sistemului managerialcu cel mai pregnant specific managerial, a crui calitate

marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricreiorganizaii.

Prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm

ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su,structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite iconfiguraiei ierarhiei manageriale.


35/80

Decizii i situaii decizionaleA decide nseamn a lua o hotrre, a alege dintre mai multealternative, iar o decizie este o hotrre luat n urma examinriiunei probleme (a unei situaii), o soluie adoptat dintre maimulte soluii posibile.

Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care areurmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin uneialte persoane.


36/80

Decizii i situaii decizionale

Decizia managerial mbrac dou forme: act decizional; proces decizional.

O decizie ia forma unui act decizional,n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute. Actuldecizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus saucnd respectiva situaie are un caracter repetitiv variabilele implicate

fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai estenecesar o culegere de informaii i o analiz a lor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic unconsum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor, sau chiarsptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o cantitate

de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multepersoane n vederea conturrii situaiei decizionale.

Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediulcrora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial

i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat.


37/80

Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii

decizionale

decidentul,

obiectivele,

performanele curente,

factorii de influen a performanelor,

problema identificat,

criteriile de decizie, soluiile alternative posibile,

consecinele ateptate ale soluiilor alternative,

soluia aleas sau decizia propriu-zis


38/80


decizionale

1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia decizia ntr-oorganizaie, grupul de decizie poate fi: entitate formal constituit, cu funcionare permanent sau temporar (consiliu de

administraie, comitet de direcie, comisie de lucru); un ansamblu difuz de persoane ale cror puncte de vedere trebuie luate n

considerare de ctre responsabilul formal al deciziei n procesul defundamentare a acesteia.

2. Obiectivelereflect, de regul, rezultate (performane) viitoare ce se doretea fi obinute. n ntreprinderi sunt dezvoltate ansambluri complexe de obiective,difereniate dup criterii multiple: interesele partenerilor, orizontul de timp, nivelulierarhic, domeniul funcional i altele. Procesele decizionale sunt strns legatede obiectivele din organizaii prin maniera n care aceste procese suntdeclanate:

fie ca un efort de cutare a unor ci mai bune de realizare a obiectivelor dejastabilite, fie ca un demers de descoperire a unor obiective noi sau de reconsiderare a

unor obiective existente.


39/80


decizionale

3. Performanele (rezultatele) efective arat msura n careobiectivele dorite sunt ndeplinite. Ele definesc situaia efectiv sausituaia iniial din procesul de decizie. Informaiile cu privire la

performane parvin decidenilor prin sistemele formale de control aleorganizaiei sau prin utilizarea unor surse i proceduri informale.

4. Factorii de influen a performanelorau n vedere elementele dinmediu organizaional intern i extern, care influeneaz n modsemnificativ activitile organizaiei i rezultatele lor.

Factorii controlabilidetermin cursurile de aciune pe care decidentulle poate lua n considerare pentru soluionarea problemei abordate.

Factorii necontrolabili acioneaz independent de voina icapacitatea de intervenie a decidentului, determinnd anumiteconstrngeri sau oportuniti de luat n considerare la soluionareaproblemei.


40/80


decizionale

5. Problema decizional. Perceperea unor diferene semnificative ntreobiectivele urmrite i performanele efective corespunztoare poate fisemnalul existenei unei/unor probleme pentru decident.

6. Criteriile de decizie numite i criterii de preferin, sunt caracteristiciale soluiilor alternative care permit diferenierea acestora dup msura ncare ele conduc la situaia dorit. Aceste caracteristici deriv direct din

obiectivele urmrite de ctre decident.

Pentru a fi cu adevrat utile n procesul de decizie, criteriile trebuie sndeplineasc trei condiii:

s aib un atribut bine precizat (de exemplu, fiabilitate sau productivitatesau cost total), s aib o scar a valorilor, cu unitatea de msur specificat (de exemplu,

media timpului de bun funcionare, exprimat n ore, pentru fiabilitate), s aib un sens de preferin evident (maximizare sau minimizare).


41/80


decizionale

7. Soluii alternative sunt variantele de aciune posibile dintre caredecidentul trebuie s aleag. Complexitatea lor este diferit de la oproblem la alta sau chiar n cadrul aceleiai probleme: unele au n

vedere o singur aciune, altele un ansamblu de aciuni (linii deaciune). Soluiile alternative sunt concepute pe baza, cunoateriiinfluenei factorilor controlabili asupra performanelor urmrite.

8. Consecinele soluiilor alternativereprezint rezultatele estimate afi obinute prin aplicarea soluiilor considerate. n cazul existenei maimultor criterii decizionale, rezultatele soluiilor propuse vor reflectafiecare dintre aceste criterii, iar pentru alegerea unei soluii va ficonstruit o matrice a consecinelor (rezultatelor) prevzute.

9. Soluia aleas (decizia propriu-zis) este varianta de aciune

reinut pentru a fi pus n aplicare. Ea poate fi mai uor sau mai greude gsit, mai bun sau mai puin bun, dar ntotdeauna o soluie exist.


42/80

Tipuri de decizii

1. Dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite i incidenaacestor obiective asupra organizaiei sau componentelor sale,

deciziile sunt grupate, ntr-o manier devenit clasic, n treicategorii: strategice, tactice i operative. Deciziile strategice vizeaz un orizont larg de timp, afecteaz

ntreaga organizaie i sunt luate la nivelul cel mai nalt almanagementului.

Deciziile tactice au n vedere orizonturi medii de timp,influeneaz numai o parte a organizaiei i sunt luate la niveluriierarhice medii.

Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizeaz

atingerea obiectivelor unor uniti de talie mic sau indivizi isunt luate la niveluri ierarhice inferioare.


43/80

Tipuri de decizii

2.Dup numrul criteriilor de preferin avute n vedere, deciziilepot fi unicriteriale sau multicriteriale. n management, indeosebi n managementul organizaiilor economice, mareamajoritate a deciziilor sunt multicriteriale.


44/80

Tipuri de decizii

3. Dup gradul de cunoatere a impactului factorilor din mediulorganizaional asupra rezultatelor viitoare ale unitii, sunt difereniate

n mod frecvent trei categorii de decizii: n condiii de certitudine, n

condiii de risc i n condiii de incertitudine.

Condiiile de certitudine apar atunci cnd decidentul este completinformat asupra problemei decizionale (cunoate adevratele cauze alediferenelor ntre situaia curent i cea dorit), soluiile alternative suntevidente, iar rezultatele viitoare ale acestor soluii sunt clare i sigure.Odat identificate soluiile alternative i rezultatele lor poteniale, luareadeciziei devine o chestiune foarte simpl: este aleas soluia cu cel maibun rezultat prevzut.

Condiiile de risc apar atunci cnd evoluia factorilor necontrolabili

poate determina apariia unor stri ale naturii diferite, iar decidentuleste capabil: s defineasc n mod corect problema decizional, s identifice strile naturii posibile i s aprecieze probabilitile de

apariie ale acestor stri,

s specifice soluiile alternative posibile, s anticipeze consecinele viitoare ale soluii


45/80

Tipuri de decizii

Condiiile de incertitudine apar atunci cnd, dinlipsa unor informaii suficiente i fiabile, decidentul fienu poate defini corect problema decizional, fie nu

poate estima probabilitile de apariie ale strilornaturii, fie nu poate anticipa rezultatele viitoare alesoluiilor alternative pentru strile naturii posibile.


46/80

Tipuri de decizii

Decizii programate i neprogramate.Deciziile sunt programate n msura n care ele sunt repetitive irutiniere i n msura n care a fost stabilit o anumit procedur pentrua le rezolva, astfel nct nu trebuie tratate ca noi de fiecare dat cndapar.

Deciziile sunt neprogramate n msura n care ele sunt noi,

nestructurate i se prezint de o manier neobinuit. Nu exist ometod prestabilit pentru reglarea problemei, pentru c aceasta sepune pentru prima dat sau pentru c natura i structura sa sunt slabdefinite sau complexe sau pentru c problema este att de important

nct merit s fie tratat n mod individual.


47/80

BAZELE MANGEMENTULUI

Curs 9

SUBSISTEMUL INFORMAIONAL


48/80

Sistemul informaional

Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor,

informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i

mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie lastabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.


49/80

Componentele sistemului informaional

Date i

informaii

Circuite ifluxuri

informaionale

Proceduri

informaionaleMijloace de

tratare a

informaiilor

SISTEMUL INFORMAIONAL


50/80

Componentele sistemului informaional

Date i informaii

Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni,

procese, fapte, fenomene referitoare la organizaie sau laprocese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia.

Prin informaie, din punct de vedere al managementului,

desemnm acele date care aduc adresantului un spor decunoatere, privind direct sau indirect organizaia respectiv, cei furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-irevin n cadrul respectivei organizaii.


51/80


52/80

Tipologia informaiilor

Criterii de clasificare Categorii de

in formaii

Caracteristici principale

Provenien Exogene - provin din suprasistemele din care face parte organizaia;- alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni etc- o apreciabil parte sunt obligatorii

Endogene - sunt generate n cadrul organizaiei;- caracter atotcuprinztor, ntruct se refer la toate activitileorganizaiei;- caracter eterogen, reflectnd diversitatea proceselor din cadrulorganizaiei

Destinaie Interne - beneficiarii de informaii sunt manageri i executani din organizaie- caracter atotcuprinztor

Externe - beneficiarii de informaii sunt clienii furnizorii sau suprasitemeledin care face parte organizaia;- caracter selectiv, ntruct se refer la aspectele eseniale aleactivitilor organizaiei;


53/80

Ci it l i fl il i f i l


54/80

Circuitele i fluxurile informaionale

Utilizarea informaiilor in procesele decizionale si de execuie dincadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la

beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuitinformaional.

Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge oinformaie sau o categorie de informaii ntre emitor si destinatar.

Circuitele informaionale, prin lungime si debit informaional,condiioneaz ntr-o proporie semnificativ funcionalitateasistemului informaional al firmei.

Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care estevehiculat ntre emitorul si beneficiarul pe circuitul informaional,caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez dedeplasare, fiabilitate, cost etc.


55/80

Tipologia circuitelor i fluxurilor informaionale

Criterii declasificare

Tip de fluxinformaional

Principalele caracteristici Exemple

Direcia de

vehiculare sicaracteristicileorganizatorice aleextremitilor

Vertical - se stabilete ntre posturi sau

compartimente situate pe niveluriierarhice diferite, ntre care existrelaii de subordonare nemijlocit- fundamentul organizatoric estereprezentat de relaiile ierarhice

Transmiterea rapoartelor

zilnice privind prezena lalucru, ntre un funcionaral compartimentuluicomercial si seful acestuia

Orizontal - se stabilete ntre posturi sicompartimente situate pe acelai

nivel ierarhic- vehiculeaz informaiiorizontale- fundamentul organizatoric este

reprezentat de relaiile decooperare sau funcionale

Transmiterea informaiilorprivind situaia forei de

munc, de ctre efulserviciului personal-retribuire sefuluiserviciului plan-

dezvoltare cu ocazia uneianalize a stadiului

realizrii strategieiorganiza iei


56/80

Tipologia circuitelor i fluxurilor informaionale

Criterii declasificare

Tip de fluxinformaional

Principalele caracteristici Exemple

Direcia devehiculare si

caracteristicileorganizatorice aleextremitilor

Oblic - se stabilete intre posturi saucompartimente situate pe

niveluri ierarhice diferite, ntrecare nu exist relaii desubordonare nemijlocit- vehiculeaz informaii

ascendente si descendente -

fundamentul organizatoric estereprezentat de relaii funcionale,

de stat major sau control

Transmitereadocumentaiilor

tehnologice de ctre efulatelierului de proiectritehnologice, efuluiechipei de sculeri nvederea realizrii SDV-

urilor

Frecvena producerii Periodic - Se repet la anumite intervale:trimestru, lun etc. -- fundamentul producerii lor lreprezint caracterul secvenial al

proceselor de munc

Transmiterea sptmnalde ctre efii seciilor de

producie inginerului ef, asituaiei realizrii

programelor de producie

Ocazional - se stabilete cu o frecvenaleatorie- fundamentul producerii lor lreprezint situaiile inedite,endogene sau exogene firmei

Transmiterea de ctremanagerul economic ainformaiilor privind

blocarea contului curent labanc, manageruluigeneral


57/80

Procedurile informaionale

Prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelorprin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare,transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii,cu precizarea observaiilor de efectuat i succesiunea lor, asuporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare ainformaiilor folosite.

Mijloace de tratare a informaiilor

Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru

culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretareai stocarea datelor i informaiilor reprezint mijloace de tratarea informaiilor, de la cele mai simple la cele mai complexe.


58/80

BAZELE


LEADERSHIP


59/80

LEADERSHIP

Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context

organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de

determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau surmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinireaobiectivelor.

LEADERSHIP


60/80

LEADERSHIP

n abordarea problematicii leadership-ului intervin noiunile demanageri lider.

Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile sfie ndeplinite, liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilorcare ndeplinesc aceste sarcini.

Pentru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s-idistribuie n mod raional atenia att asupra proceselor dincadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vordesfura aceste procese.


61/80

Manageri i lideri

P ii lid l i t l i b ii l i


62/80

Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului

Grupurile formale existente n cadrul unei organizaii se pot constitui fien baza structurii organizatorice, la nivel departamental (figura a), fiesub forma grupurilor trans-departamentale (figura b), atunci cndmembrii provin din mai multe departamente.


63/80

- liderul grupului;- component al grupului, implicat n procesul decizional- component al grupului (subordonat), care nu are

posibilitatea de a participa la procesul de adoptare adeciziilor;

- component al grupului care primete unelecompetene decizionale limitate

Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand


64/80

Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand

Rolul liderului Se situeaz ntre grup i posturile superioare de management, n

acord cu liniile ierarhice; Are autoritate unic n adoptarea deciziilor;

Se identific cu titlul i poziia pe care o deine n structuraorganizaiei.Rolul subordonailor Subordonaii ndeplinesc ntocmai dispoziiile primite; Lucreaz mai mult pentru lider dect colaboreaz ntre ei; Au acces limitat la nivelurile superioare de management; Comunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale

transmiterii unor mesaje nedorite de lider.

Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central


65/80

Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central

Rolul liderului Este n poziia central din punct de vedere al comunicaiilor i

al adoptrii deciziilor; Direcioneaz activitatea fiecrui component al grupului;

Adopt o politic a uilor deschise", fiind uor accesibil pentrumembrii grupului.Rolul subordonailor Subordonaii depind de lider pentru obinerea informaiilor; Canalele de comunicaii cu managerii superiori trec pe la lider; Merg la lider pentru ca acesta s ia decizii. Se menine distincia clar ntre lider, care ia deciziile i

subordonai, care pun n practic deciziile.

Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre

parteneriat


66/80

parteneriat

Rolul liderului Liderul transmite unele competene decizionale particulare (n

special cele viznd modul n care trebuie s acioneze) ctremembrii grupului;

Liderul ncurajeaz aciunile independente ale membrilor

grupului; Promoveaz munca n echip, comunicarea i cooperarea ntre

membrii grupului.Rolul subordonailor Subordonaii primesc unele competene decizionale n ceea ce

privete ndeplinirea sarcinilor proprii; Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai; Unii membrii ai grupului ncep s primeasc responsabiliti

care, n mod tradiional, au aparinut liderului; Crete gradul de colaborare ntre membrii grupului.

Nivelul 4: Parteneriatul


67/80

Nivelul 4: Parteneriatul

Rolul liderului Liderul devine partener cu membrii grupului; Acioneaz mpreun cu membrii grupului pentru asumarea de

responsabiliti ct mai nalte; "Coordoneaz eforturile grupului, transformndu-se dintr-un decident

ntr-un suporter" sau antrenor".Rolul subordonailor Legturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice;

Informaiile se obin n egal msur de la lider i de la ceilali membri aigrupului; ncep s lucreze i cu alii din afara grupului; i asum tot mai multe responsabiliti formale, care n mod tradiional,

aparineau liderului.

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului


68/80

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

Rolul liderului Liderul sprijin membrii grupului, transformndu-se ntr-un

antrenor;

i orienteaz atenia asupra activitilor i rezultatelor de

ansamblu ale grupului; Este preocupat de valorificarea unor noi oportuniti care s duc

la creterea gradului de implicare a membrilor grupului.Rolul subordonailor Membrii grupului se auto-conduc, devenind proprii stpni"

pentru cea mai mare parte a activitilor pe care trebuie s ledesfoare n acord cu posturile deinute n cadrul organizaiei;

Membrii grupului devin mai motivai n obinerea unor rezultatesuperioare.


69/80

BAZELE


METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT



70/80

Metoda de management

Tehnica de management



71/80

Managementul prin obiective



72/80

Managementul prin excepie



73/80


Prima etap



74/80




75/80


Etapa a doua



76/80


Etapa a treia

Etapa a patra

Managementul prin delegare


77/80

Managementul prin delegare

Tehnica Delphi


78/80

Tehnica Delphi

Tehnica Philips 66


79/80

tehnicii "Philips 66"

Tehnica brainstorming


80/80

Documents

Bazele Mg BMG