Beate Sitek, OStDn, Supervisorin bdp

Dillingen, 30.10.2014

Führungsaufgabe Mitarbeitergespräch

StDn Beate Sitek, Supervisorin bdp, Gymnasium Weilheim, Schulleitung B2, November 2010

Wir wollen Mitarbeiter gewinnen für

Schulentwicklung, d. h. sie Projekte entdecken, entwickeln und umsetzen lassen Verantwortungsübernahme, d. h.

sie sensibilisieren für Ansatzpunkte eigener Aktivität Teamentwicklung anregen und anstoßen die Schule als Ganzes in den Blick nehmen Vertrauen schenken, gewinnen, zu einem Klima des Vertrauens beitragen in einem Klima der Offenheit arbeiten, in dem die Beiträge aller willkommen sind und niemand

abgewertet wird, und in dem Entscheidungen transparent gemacht werden

Erkenntnistheoretische Grundlagen:

Alles was gesagt wird,sagt ein Beobachter zueinem Anderen, der erselbst sein kann. H. Maturana

Der Beobachter ist in seinen Beschreibungen enthalten.

Aussagen sind Aussagen von jemandem

= Beobachterabhängigkeit

Sprache schafft „Wirklichkeiten“.

Sprache macht Ereignisse zuBedeutungssystemen.

Die Wirklichkeit ist nicht das, was wir sehen, sondern das, was

unser Verstand uns als Wirklichkeit vorgibt.

Daraus folgt: Jedes Lebewesen erzeugt seine eigene

Wirklichkeit.

Wir leben nicht in einem Universum, sondern in

Multiversa.

Evolutionäres Management = Haltung der kontinuierlichen Infragestellung und Weiterentwicklung

Komplexe Welt mit ständig veränderten Bedingungen

* Subjektivität zulassen

* aktiv werden

* grundlegend gestalten

Offenheit/kontinuierliche Erhaltung von Organisation und Anpassung (Maturana)

Grundhaltung (nicht nur) im Gespräch:Respekt vor der Person und der Rolle bzw. dem Kontext des Anderen: Wirklichkeitskonstruktion des

Gesprächspartners zulassen Führungsperson: Experte für den Umgang mit

Thematik im Kontext der eigenen Institution; sorgt für die Struktur, setzt den Rahmen; ver- hält sich rollengemäß

Mitarbeiter: Experte für den eigenen Kontextund die Lösungen innerhalb dieses Kontextes im gegebenen Rahmen er gestaltet den Lösungsraum

Ressourcenorientierung

„Motivation, Gefühle und Handlungen von Menschen resultieren in stärkerem Maße daraus, woran sie glauben oder wovon sie überzeugt sind, und weniger daraus, was objektiv der Fall ist.”

Albert Bandura

Selbstwirksamkeit kennzeichnet die subjektive

Gewissheit, neue oder schwierige Anforderungs-situationen auf Grund eigener Kompetenz bewältigen zu können. Prof. Dr. Matthias Jerusalem, Berlin

Selbstwirksamkeit wird gesteigert durch

Erfolgserfahrungen soziale Einbindung und gemeinsames Handeln Selbstbestimmung und Selbstregulation

N. B. Der Kontext ist also veränderbar!

Darunter versteht man heutzutage ...... die generelle Fähigkeit, Menschen in die Lage zu versetzen, eine Leistung zu erbringen und auf Veränderungen angemessen zu reagieren, um Ziele zu erreichen; dies schließt ausdrücklich die eigene Person mit ein. Die hohe Schule der Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Mehrzahl der an der Zielerreichung Beteiligten diese Ziele als wert- und sinnvoll empfinden und sie zu ihren Zielen machen.

(Andreas Philipp)

Führung - eine Definition:

Bedeutung der Kommunikation !

Es geht darum, dass sich jeder einzelne auf seine ganz persönliche Reise begibt und an seiner Haltung arbeitet. Jeden Tag, am besten im Team, ein kleines Stück weiterkommen - das bedeutet aus meiner Sicht Leadership-Excellence im 21. Jahrhundert. Andreas Philipp, in: LO Nr. 50, S.

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Kongruenz aus Selbst- und Fremdwahrnehmung,Passung zwischen Aufgaben, Rolle und Persönlich-keit „Authentizität“

Lösungsorientierte

Entwicklungsdynamik (nach Geisbauer)

Tipps zum Formulieren von Zielen

Formulieren Sie Ihre Ziele möglichst

positiv, keine Verneinungen, in "Stattdessen" denkenkonkret; Universalaussagen vermeiden; Vorsicht mit

"es", "dies", "alles" nachprüfbar; Kriterien festlegen, anhand derer Sie

feststellen können, ob Sie Ihrem Ziel näher kommenrealistisch; müssen ins System passen;

Rahmenbedingungen und Ressourcen mit bedenken

Und nie vergessen: Probleme in Ziele verwandeln!

oder mit einem gängigen Akrostichon:

S = spezifisch und schriftlich fixiert

M = messbar

A = anspruchsvoll/attraktiv

R = realistisch erreichbar/inhaltlich begrenzt

T = terminiert/zeitlich festgelegt

Zielformulierung: nachgefragt Lösungen können nur gefunden werden, wenn das Ziel

genau festgelegt ist. negativ formulierte Ziele produzieren ungünstige Bilder.

(‚Ich will nicht mehr rauchen!‘ impliziert sofort ein Bild mit Zigarette.) Was möchten Sie stattdessen tun? prozesshaft: Wie werden Sie das tun? Hier und Jetzt betonen: Wenn Sie auf dem Weg zu Ihrem

Ziel sind, was werden Sie anders machen? konkret, verhaltensbezogen, messbar: Wie genau und wann wollen Sie das tun? Kontrollbereich des Gesprächspartners: Was genau werden Sie dann tun? interaktional: Mit wem würde Ihnen das am leichtesten fallen? das Wörtchen noch in den Sprachschatz aufnehmen Der Satz, ‚Das gelingt mir noch nicht.‘, klingt anders als, ‚Das gelingt mir nicht.‘ !!!

Verschiedene Formen des Gesprächs als Führungsinstrument:

Feedbackgespräch Kritikgespräch schlechte-Nachricht-Gespräch Mitarbeitergespräch mit und ohne Zielvereinbarungen

Potenzialgespräch

Rahmensetzung im Führungsteam:

Einheitliches Vorgehen nötig in Bezug auf bestimmte Standards, z. B. Forderung

und Bandbreite von Zielvereinbarungen Umgang mit Zielvereinbarungen

(Gegenstand der dB?) die Anfertigung einer Niederschrift das Einholen und die grobe Form von

sowie den Umgang mit Feedback durch die Lehr-kräfte

„Ersatz“ durch andere Formen: möglich? Natur des Mitarbeitergesprächs, Haltung

der Führungskraft (vgl. Kontrolle vs. Interesse)

Verantwortung der Führungskräfte

beständiges Arbeiten an der eigenen Haltung

Sicherung des Gesamtergebnisses RichtungsüberprüfungLeitfragen für die Reflexion der Führungskräfte:• Wie sichern wir die Ergebnisse der Mitarbeiter?• Welche Ergebnisse brauche ich als

Bereichsleiter von jedem einzelnen Mitarbeiter, um das Gesamtergebnis zu erreichen bzw. stetig anzupassen/zu verfeinern?

• Passen die Ziele der MA zum Globalziel?• Ziehen wir noch an einem Strang?• Ist die Rahmensetzung noch angemessen?

Verantwortung der Führungskräfte

Ergebnissicherung ist nicht mit Kontrolle zu verwechseln und erfolgt aus der Haltung des Interesses heraus:- regelmäßig- sicher und- so, dass die Lehrkraft sich begleitet fühlt.

Außerdem sorgen die Führungskräfte für den „Dialog der Welten“.

Formen und Formeln:

Einladung 1 – 2 Wochen vorher

Gesprächsvorlage vorher bekanntmachen; Klarheit bzgl. der grundsätzlichen Vertraulichkeit und der Weitergabe von Zielvereinbarungen

Gelegenheit zu Nachfragen geben

Rahmen, ungestörte Atmosphäre, Zeitpuffer

Bonding: ein paar persönliche Worte am Anfang, aber nur, wenn es echt ist

Protokoll anfertigen, dem Kollegen zur Unterschrift vorlegen (falls im FT so vereinbart)

Eine wertschätzende Grundhaltung entsteht aus Interesse am Anderen. Dazu sollte man

anerkennen, dass nur er/sie sich in seiner/ihrer Welt wirklich auskennen und an ihr etwas verändern kann

Akzeptanz für die Wirklichkeit des Anderen aufbringen

Unterschiede schätzen (lernen) positive Atmosphäre und Beziehung während des

Gesprächs aufbauen genau beobachten und das Beobachtete dosiert

rückmelden (zeugt von mehr Zuwendung als jedes Lob)

Lösungsansätze verstärken (kleine Änderungen führen zu größeren Änderungen!)

Angst vor Bewertung abbauen Verantwortung und Verdienst für die Veränderungen

beim Anderen lassen Cheerleading (Vorsicht: Jede Methode ist nur so gut

wie die Haltung, die dahinter steht.) für ausreichend Austausch sorgen (Dialog der

Multiversa als Gegengewicht zur Subjektivität) Und für die eigene Psychohygiene: Wegkommen

vom Machbarkeitswahn - hin zu einer Haltung, aus der heraus man Wundern nicht unnötig im Weg steht Thies Stahl

Und noch ein Tipp: Nichts mit dem Mitarbeiter machen, was man nicht an sich selber ausprobiert hat.

Selbstverständlich ist der Führende Vorbild, aber trennen Sie sich vom Bild der charismatischen Führungs-persönlichkeit.Was heutzutage zählt, sind die fol-genden Fähigkeiten:

① Fähigkeit, auf den drei Ebenen Individuum, Team und Gesamtsystem denken zu können

② Fähigkeit zur strategisch-visionären Weitsicht③ Fähigkeit, flexibel zur Problemlösung passende

Strukturen entwickeln zu können④ Effektivität⑤ Authentizität

kooperativ partizipativer Führungsstil

Leitfaden zum systemischen Fragen

1. Fragen zur „Wirklichkeitskonstruktion“ des/der Ratsuchenden

• Das Problemverhalten: Wer? Was? Wann? Wo? Welche Verhaltensweisen?

• Die systemischen Zusammenhänge: Beteiligte? Kontrahenten? Andere?

• Die Erklärungen des/der Ratsuchenden: Sicht der Ursachen? Ideallösung?

2. Fragen zur Verflüssigung des Problems

• Verflüssigung der Perspektive – „Zirkuläre Fragen“: Andere Perspektiven? Was würden andere sagen, wenn sie jetzt hier wären (z.B. Eltern, Freunde)?

Leitfaden zum systemischen Fragen

3. Paradoxe lösungsorientierte Fragen

• Verschlimmerungsfragen (was ist zu tun, um das Problem zu verschlimmern?)

• „heimlicher“ Nutzen des Problems (Vorteile, was wird schlechter bei Wegfall?)

• bewusster Rückfall (was müsstest du tun, um es wieder zu bekommen?)

• Verbesserungsfragen: Ausnahmen vom Problem (wann/bei wem nicht aufgetreten?), Ressourcen der Beteiligten (was machst du gut?), Wunderfrage

• Skalierung (vgl. Handout, Systemisches MA-Gespräch, Punkt 3)

Sprache der Führungskraft als Coach (dabei nie vergessen: Sprache schafft Wirklichkeiten. Aber ohne die entsprechende innere Haltung sind all diese Tipps hohl!)

positive Implikationen formulieren z. B.: ‚Was hat sich seit ... (z. B. unserem letzten Gespräch) verbessert?‘ (65% stellen bei dieser Fragestellung eine Besserung fest)

nicht nur selber positiv formulieren Repertoire aneignen, sondern auch den Gesprächspartner zu positiven Formulierungen ermuntern: ‚stattdessen‘

Konjunktiv verwenden: ‚Könnte es sein, dass…‘, ‚Ich würde …‘, ‚Wenn Sie …hätten‘, ‚Vielleicht gäbe es …‘, ‚Was wäre, wenn…‘

eigene Wahrnehmungen und Deutungen benennen: ‚Ich merke, dass…‘, ‚Ich weiß nicht, ob das passt‘, ‚Mir fällt auf/ kommt so in den Kopf…‘, ‚Ich könnte mir denken …‘, ‚Aus meiner Sicht…‘ statt: ‚Sie sehen das nicht ganz richtig.‘

Ein letztes Wort auf den Weg:Was du denkst, das bist du. (Shaolin Weisheit)

Wie du handelst, so wirst du.

Literatur Arnold, Rolf, Seit wann haben Sie das? Heidelberg 2009 Echter, Dorothee, Rituale im Management, München 2003 Geisbauer, Wilhelm (Hg.), Reteaming - Methodenhandbuch zur

lösungsorientierten Beratung, Heidelberg 2004 Grün, Anselm, Menschen führen - Leben wecken, München

2006 Hargens, Jürgen, Erfolgreich führen und leiten - das will ich

auch können ..., Dortmund 2001 Philipp, Andreas, Die Kunst ganzheitlichen Führens, Wien 2010 Radatz, Sonja (Hg.), Evolutionäres Management, Wien 2003 Radatz, Sonja, Coaching-Grundlagen für Führungskräfte, Wien

2006 Radatz, Sonja, Veränderung verändern: Das Relationale

Veränderungs-management, Wien 2009 Roth, Gerhard, Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten,

Stuttgart 2007 Schmidbauer, Wolfgang, Persönlichkeit und Menschenführung,

München 2007 Wastian, Monika, Braumandl, Isabell, von Rosenstiel, Lutz (Hg.),

Angewandte Psychologie für Projektmanager, Heidelberg 2009