Beziehungsmanagement zwischen Krankenkassen und der ... · Braun, Günther E.; Baronowski, Stefan: Beziehungsmanagement zwischen Krankenkassen und der pharma-zeutischen Industrie

public + health caremanagement

PROF. DR. G. E. BRAUN / DIPL.-KFM. S. BARONOWSKI IBG – INSTITUT FÜR BWL DES ÖFF. BEREICHS UND GESUNDHEITSWESENS

UNIVERSITÄT BW MÜNCHEN, D-85577 NEUBIBERG / MÜNCHEN

Braun / Baronowski

Beziehungsmanagement zwischen

Krankenkassen und der pharmazeutischen Industrie

Chance für die Pharmakoökonomie?

Diskussionspapier

Nr. 12 / Mai 2002

Braun, Günther E.; Baronowski, Stefan: Beziehungsmanagement zwischen Krankenkassen und der pharma-

zeutischen Industrie : Chance für die Pharmakoökonomie? /

Günther E. Braun; Stefan Baronowski. –

Neubiberg : Universität der Bundeswehr München / IBG, 2002

(Reihe Public + Health Care Management, Diskussionspapier Nr. 12;

Universität der Bundeswehr München / IBG)

ISBN 3-932856-06-6

Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich ge-

schützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhe-

berrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der Autoren unzulässig und

strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzun-

gen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in

elektronischen Systemen.

© 2002 Braun / Baronowski




Beziehungsmanagement zwischen Krankenkassen und der

pharmazeutischen Industrie

Chance für die Pharmakoökonomie?

Braun / Baronowski

Die Zusammenarbeit von gesetzlichen Krankenkassen mit Pharmaunter-nehmen wird zukünftig verstärkt zum Thema werden. Dazu tragen allein schon die knappen Ressourcen im Gesundheitswesen bei. Darüber hinaus wird die Frage der Kooperation zwischen unterschiedlichen Systemelemen-ten des Gesundheitswesens zum Zukunftsthema. Als ein mögliches Koopera-tionsfeld zwischen Kassen und Unternehmen drängen sich die Entwicklung und Anwendung pharmakoökonomischer Studien auf. Während in anderen Ländern, wie z.B. Australien, bereits heute die Erstattungsfähigkeit von Arzneimitteln vom Nachweis ihrer Wirtschaftlichkeit in pharmakoökonomi-schen Studien abhängt, können in Deutschland pharmakoökonomische Er-kenntnisse derzeit nur auf freiwilliger Basis umgesetzt werden. Gerade des-halb sollten die Chancen eines freiwilligen Zusammengehens besonders ausgenützt werden. Das betriebswirtschaftliche Konzept des Beziehungs-managements könnte hier neue Perspektiven eröffnen.




2

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung......................................................................................................................... 3

2 Beispiele für Kooperationen von Pharmaunternehmen und Krankenkassen .............. 4

2.1 Kooperation von Krankenkasse und Pharmaunternehmen ......................................... 5

2.2 Kooperation von Krankenkasse, Kassenärztlicher Vereinigung und

Pharmaunternehmen................................................................................................... 5

2.3 Beispiel für eine Kooperation zwischen Krankenkasse, Pharmaunternehmen

und Stiftung................................................................................................................ 6

2.4 Kooperation mit zahlreichen Partnern ........................................................................ 6

3 Aufbau eines Beziehungsmanagements zwischen Pharmaunternehmungen und Krankenkassen ........................................................................................................... 7

4 Die Einstellung der Krankenkassen zu Wettbewerb, Pharmakoökonomie und Kooperationen ................................................................................................................. 10

4.1 Wettbewerbsorientierung der Krankenkassen und vermutete

Wirtschaftlichkeitspotenziale ................................................................................... 10

4.2 Einsatzmöglichkeiten pharmakoökonomischer Studien als informations-

bzw. kommunikationspolitisches Instrument und als Teil einer

Zusammenarbeit zwischen Krankenkassen und Arzneimittelherstellern .................. 13

4.2.1 Pharmakoökonomie und pharmakoökonomische Studien ............................13

4.2.2 Kooperationen bei pharmakoökonomischen Studien ...................................16

4.3 Verbesserung der Zusammenarbeit .......................................................................... 17

5 Ausblick............................................................................................................................ 19

Literatur ............................................................................................................................... 20




3

Beziehungsmanagement zwischen Krankenkassen und der

pharmazeutischen Industrie - Chance für die Pharmakoökonomie?

1 Einführung

Das System der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) steht in den letzten Jahren, ja Jahr-

zehnten, vor dem quasi immer währenden Versuch, die Ausgaben zu zügeln. Dieses Bemü-

hen ist von unterschiedlichen Erfolgen gekrönt. Gerade wenn die Erhöhung der Einnahmen-

seite schwierig ist, wie in der derzeitigen Wirtschaftslage, und auch eine Verbreiterung der

Bemessungsgrundlage politisch (noch) nicht durchsetzbar erscheint, bleibt als einziger Aus-

weg letztlich die Ausgabenreduzierung. Und bevor eine Rationierung von Gesundheitsleis-

tungen erfolgt, sollten alle Rationalisierungspotenziale genutzt werden.1 Diese Einsparpoten-

ziale liegen z.B. in einer verbesserten Zusammenarbeit von Leistungserbringern, aber auch in

einer gesteigerten Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit der Krankenkassen mit

Leistungserbringern (z.B. Ärzten, Krankenhäusern2, Arzneimittelherstellern).

Im Folgenden wird an einigen Beispielen aufgezeigt, wie eine Zusammenarbeit zwischen

Krankenkassen und der Pharmaindustrie aussehen kann und welche Vorteile die Kooperation

für die Beteiligten ergibt. Danach soll als Basis einer vertrauensvollen Kooperation das be-

triebswirtschaftliche Konzept eines Beziehungsmanagements erläutert werden. Im Anschluss

werden die Ergebnisse einer explorativen und zu Tendenzaussagen führenden „Kassenbefra-

gung“ dargestellt, die vom Institut für Betriebswirtschaftslehre des öffentlichen Bereichs und

Gesundheitswesens (IBG) in den Jahren 1997/1998 mit Unterstützung eines international

tätigen forschenden Arzneimittelherstellers durchgeführt wurde3. Ziel war es, die Bereitschaft

der Krankenkassen zur Kooperation mit Partnern im Gesundheitswesen, insbesondere den

1 Vgl. Schöffski, Glaser, Schulenburg (1998) S. V, Brandt (1990) S. 8 f.

2 Vgl. zur Zusammenarbeit der Krankenkassen mit Krankenhäusern z.B. Hoberg (1999) S. 145-154.

3 Die hier vorgestellten Ergebnisse fassen die wichtigsten Aussagen der Studie „Pharmakoökonomie als

Instrument im Wettbewerb der Krankenkassen?“ aus dem Jahre 2000 zusammen. Die vollständige Studie kann beim Institut für Betriebswirtschaftslehre des öffentlichen Bereichs und Gesundheitswesens, Lehr-stuhl Prof. Dr. G. E. Braun, Universität der Bundeswehr München, Werner-Heisenberg-Weg 36, 85577 Neubiberg bezogen werden.




4

Pharmaunternehmen, zu erkunden. Dabei erscheint gerade die Zusammenarbeit im Bereich

der Pharmakoökonomie für beide Partner Gewinn bringend. Auf Grund der Einstellung der

Krankenversicherungen zur Zusammenarbeit gilt es gegebenenfalls, eine tragfähige Basis für

eine Kooperation zu finden.

Es wurden insgesamt 12 Interviews mit Vorstandsvorsitzenden und Vorständen von AOKs,

Ersatzkassen, BKKs (Landesverbände) und IKKs (Landesverbände) in ganz Deutschland ge-

führt. In einer umfassenden Fragebogenaktion wurden 495 Fragebögen an die Vorstandsvor-

sitzenden der Betriebs- und Innungskrankenkassen (inkl. ihrer Bundes- und Landesverbände)

verschickt. Trotz der innovativen und explorativen Ausrichtung der Studie, einem sehr hohen

Zeitdruck der Krankenkassenvorstände und einer zum Teil zu vermutenden, in der Kassen-

größe begründeten, fehlenden fachlichen Zuständigkeit, insbesondere der kleinen Kranken-

kassen, antworteten 17,3% der Befragten. Zusammen mit den Interviews ergaben sich 94

Kontakte mit Krankenkassen. Dabei gehörten ca. 85% der antwortenden Versicherungen den

Betriebskrankenkassen an. Die restlichen 15 Prozent teilen sich die Landesverbände der In-

nungskrankenkassen und einzelne IKKs.

2 Beispiele für Kooperationen von Pharmaunternehmen und Krankenkassen

Die Kooperation zweier Partner (z.B. Krankenkasse und Pharmahersteller) stellt die geringste

Kooperationsebene dar. Treten zu dieser Interessengemeinschaft weitere Teilnehmer

(z.B. Kassenärztliche Vereinigungen, Stiftungen) hinzu, können „Kooperationsnetze“ entste-

hen. Am besten lassen sich die Vorteile einer Zusammenarbeit von Krankenversicherungen

und Pharmaunternehmungen an Beispielen aufzeigen.




5

2.1 Kooperation von Krankenkasse und Pharmaunternehmen

Im Rahmen eines von der Weltgesundheitsorganisation geförderten Projekts „MED-PED“

(Make Early Diagnosis & Prevent Early Death) sind in Deutschland fünf Zentren an Univer-

sitätskliniken mit der Früherkennung erblicher Fettstoffwechselstörungen beschäftigt.

Betroffene der familiären Hypercholesterinämie zeigen schon in vergleichsweise jungen

Jahren (40 – 50 Jahre) ein sehr hohes Herzinfarkt- und Schlaganfallrisiko. Eine gezielte

ärztliche Aufklärung und Therapie dieser Patienten hilft, das Risiko erheblich reduzieren.

Mit einem Artikel in der Mitgliederzeitschrift, der eine gewisse Vorauswahl eventuell Betrof-

fener erzeugte, und einer gemeinsamen vierwöchigen Telefonaktion, in der sich ca. 1000

Versicherte informierten und ein ausführliches persönliches Risikoprofil erstellen ließen,

unterstützten 1998 die MSD Sharp & Dohme GmbH und die Barmer Ersatzkasse das Projekt.

Zugleich erhielten die Versicherten Broschüren über Krankheitsursachen und Therapiemög-

lichkeiten und wurden über die Möglichkeit einer ausführlichen Diagnostik in den Zentren

informiert. Wurde in den Zentren die familiäre Hypercholesterinämie festgestellt, erfolgte

eine Auswertung der Diagnostik für den Hausarzt und Behandlungsempfehlungen wurden

erstellt.

Die Barmer Ersatzkasse sieht in der telefonischen Versichertenberatung die Möglichkeit als

Interessenvertreter in Sachen Gesundheit oder als Mittler zwischen Versicherten bzw. Patien-

ten und den Leistungserbringern zu einer Erweiterung ihres Dienstleistungsangebots.4

2.2 Kooperation von Krankenkasse, Kassenärztlicher Vereinigung und Pharmaunter-nehmen

Die Bayer BKK und die KV Nordrhein haben im Modellversuch „Focus Diabeticus“ einen

Strukturvertrag nach § 63 SGB V mit einem Honorierungsmodell geschlossen. Der Leis-

tungskatalog des ärztlichen Honorarvertrags wird um qualitätsbezogene Maßnahmen und die

Diabetes-Weiterbildung ergänzt. Im Rahmen dieser Vereinbarung engagiert sich die Bayer

Vital privatrechtlich als Projekt- und Prozessmanager, liefert innovative Medikamente, Blut-

zuckermessgeräte sowie die nötige Software und koordiniert die Fortbildung.5

4 Vgl. Glaeske, Kellermann-Wachtel, Matthesius (1998) S. 21.

5 Vgl. Reher, Zumbaum (1998) S. 7, Wellbrock (1998).




6

2.3 Beispiel für eine Kooperation zwischen Krankenkasse, Pharmaunternehmen und Stiftung

Mit dem Ziel, die Bevölkerung generell über das Thema Schlaganfall zu informieren, aber

auch über spezielle Schlaganfall-Risikofaktoren und ihre Vermeidung aufzuklären, haben

unter der Leitung der Stiftung Deutsche Schlaganfall-Hilfe (SDSH) die Sanofi Winthrop

GmbH und die Barmer Ersatzkasse das Projekt „Individuelle Risikoprofil-Analyse“ durch

einen Kooperationsvertrag initiiert. Dabei sollten die Veröffentlichung eines Fragebogens in

der Mitgliedszeitschrift der Barmer Ersatzkasse, 50 Fernsehsendungen und 300 Zeitungsbei-

träge sowie andere Veranstaltungen der SDSH und die Verteilung von Informationen über die

Screening-Aktion an Ärzte, Apotheken und Krankenhäuser durch die Sanofi Winthrop

GmbH für eine hohe Verteilungswirkung der Informationen sorgen.

Mit über 25 Mio. Zuschauern und bis zu 100 Mio. Lesekontakten erreichte die SDSH ihr

Aufklärungsziel. Dies stärkt die Hoffnung der Barmer Ersatzkasse, durch eine Früherkennung

und eine verbesserte Versorgung gefährdeter Patienten schwer wiegende Folgeerkrankungen

zu vermeiden. Nicht zuletzt konnte durch die Zusammenarbeit die Sanofi Winthrop GmbH

Kommunikationsziele hinsichtlich Bevölkerung, Ärzten und Krankenkassen verfolgen.6

2.4 Kooperation mit zahlreichen Partnern

Der Aufbau eines Diabetiker-Zentrums in Rostock seit 1997 soll die Qualität der Versorgung

von Diabetikern wesentlich verbessern, indem es die derzeit vorhandene Fragmentierung me-

dizinischer und nichtmedizinischer Leistungen durch die „Vernetzung von medizinischer

Betreuung, Krankenkassen, pharmazeutischem Unternehmen, öffentlichem Gesundheits-

dienst und nichtärztlichen Versorgungsangeboten“7 überwindet und das vorhandene Betreu-

ungs- und Behandlungsangebot ergänzt. Dies erfolgt beispielsweise durch ein integrierendes

Management, medizinische Fortbildungen und eine soziale Beratung Betroffener. Herausge-

hoben wird, dass Modellprojektpartner neben Krankenkassen und Kassenärztlicher Vereini-

gung auch ein pharmazeutisches Unternehmen ist.

6 Vgl. Siegert (1998) S. 57 ff.

7 Vgl. Diabetiker-Zentrum Rostock (o.J.) S. 1.




7

Die Vertragspartner sind im Einzelnen: AOK Mecklenburg-Vorpommern, Ärztekammer

Mecklenburg-Vorpommern, Diabetiker Selbsthilfegruppe Rostock e.V., Gesundheitsamt der

Hansestadt Rostock, Kassenärztliche Vereinigung Mecklenburg-Vorpommern, Klinikum

Südstadt der Hansestadt Rostock, Lilly Deutschland GmbH, Medizinischer Dienst der Kran-

kenversicherungen Mecklenburg-Vorpommern, Sozialministerium des Landes Mecklenburg-

Vorpommern, Universität Rostock.8

3 Aufbau eines Beziehungsmanagements zwischen Pharmaunternehmungen und Krankenkassen

Das Beziehungsmanagement (BM) ist ein allgemeines Managementkonzept, das eine Kran-

kenkasse bzw. eine Pharmaunternehmung im Hinblick auf eine Gestaltung ihres Verhältnis-

ses zu einem Pharmaunternehmen oder einer Krankenkasse einsetzen kann.9 Dabei stellt nach

Diller ein Beziehungsmanagement den Versuch dar, „...durch sorgfältige Analyse der Bezie-

hungsstrukturen, -profile und -perspektiven mit verschiedensten Partnern aus dem gesamten

Umfeld eines Unternehmens eine strategisch orientierte, auf spezifische Beziehungsziele hin

ausgerichtete „Außenpolitik“ zu entwerfen, die u.U. sogar Wettbewerbsvorteile durch größere

Nähe zu diesen Partnern und Teilhabe am Netzwerk aller Partner verschafft. Inhaltlich lässt

sich BM als aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaß-

nahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von

Geschäftsbeziehungen definieren.“10

Die folgenden vier betriebswirtschaftlichen Ziele des Beziehungsmanagements spielen insbe-

sondere bei der Etablierung einer Kooperation von Krankenkassen und Arzneimittelherstel-

lern eine wichtige Rolle:11

8 Vgl. Diabetiker-Zentrum Rostock (o.J.) S. 3.

9 Die folgenden Ausführungen basieren auf der Diplomarbeit von Christian Siegert, Beziehungsmanagement

zwischen Pharmaunternehmen und Krankenkassen, Universität der Bundeswehr München, Neubiberg 1998.

10 Diller (1994), S. 2.

11 Vgl. Diller, Kusterer (1988) S. 211.




8

• Gemeinsame Erzielung von Ergebnissen,

• Erzeugung von Synergieeffekten durch gemeinsames Vorgehen,

• Erhöhung der Beziehungssicherheit,

• Steigerung der Interaktionseffektivität.

Deshalb gelten für ein Beziehungsmanagement fünf zentrale Punkte:12

• Existenz einer „interaktionsbezogenen Perspektive“, d.h. eines wechselseitigen Zu-

sammenspiels der Partner,

• Orientierung am Kunden als Ganzem und nicht an einzelnen Geschäftsfällen,

• Bedeutung persönlicher Verhältnisse der Partner neben rein wirtschaftlichen Ge-

sichtspunkten,

• Sichtweise eines Beziehungsmanagements als Investition, deren Erfolg in einer Er-

folgsrechnung sichtbar zu machen ist,

• Langfristige Betrachtungsweise, auch unter dem Aspekt, dass sich der erhoffte Nutzen

erst in einer späteren Periode einstellt.

Damit lässt sich der Aufbau eines Beziehungsmanagements idealtypisch in vier Bereiche

einteilen:13

• Informationssuche:

Hierbei geht es darum, die bereits bestehenden oder die neu zu gewinnenden Partner

besser kennen zu lernen. Wichtig sind die jeweiligen Strukturen und Verhaltensweisen

der Partner im Wettbewerb.

• Partnerselektion und -priorisierung:

Anhand einer Kundenportfolioanalyse sind die künftigen Partner auszuwählen. Dabei

sind die potenziellen Partner nach ihrer Wichtigkeit für das Pharmaunternehmen bzw.

die Krankenkasse zu segmentieren und in verschiedene Kategorien einzuordnen.

12

Vgl. Diller, Kusterer (1988) S. 211. 13

Vgl. Diller (1994) S. 5 ff.




9

Es sind solche Partner auszuwählen, die für den strategischen Erfolg oder Misserfolg

der Organisation oder einzelner Geschäftsfelder eine wesentliche Rolle spielen. Diese

Partner sind als Schlüsselpartner bzw. Schlüsselkunden zu bezeichnen.14 Solche Kun-

den tragen zu einem hohen Marktanteil bei, verzeichnen in der letzen Zeit ein starkes

Wachstum, besitzen ein ausgeprägtes positives Image auf dem Markt oder verfügen

über ein hohes spezifisches Know-how.

• Ausgestaltung der Transaktionssysteme:

In dieser Phase sind gemeinsam mit dem ausgewählten Partner die Felder der Koope-

rationen abzustecken.

• Operatives Transaktionsmanagement mit der Festlegung der kurzfristig sich ergeben-

den Aktionen.

Erst seit wenigen Jahren kann bei einzelnen forschenden Arzneimittelherstellern der Aufbau

eines Beziehungsmanagements beobachtet werden. Dabei fällt durchaus auf, dass Kranken-

kassen als potenzielle Kunden angesehen werden und somit auch einen eigenen Ansprech-

partner in den Unternehmen erhalten. Stellen- oder abteilungsbezogen gesehen handelt es sich

meist um die Aufgaben der „Gesundheitspolitik“ oder „Gesundheitsökonomie“. Bei MSD

Sharp & Dohme GmbH gibt es dafür z.B. eine Abteilung Health Care Strategies, die sich

daneben auch anderen Kundengruppen widmet.

Ob auch Krankenkassen die Pharmaunternehmen als mögliche Partner betrachten, war eben-

falls Gegenstand der bereits erwähnten Studie des Instituts für Betriebswirtschaftslehre des

öffentlichen Bereichs und Gesundheitswesens (IBG). Ziel der Untersuchung war es u.a., die

Bereitschaft der Krankenkassen zur Zusammenarbeit mit Partnern im Gesundheitswesen,

insbesondere den Pharmaunternehmen, zu erkunden. Dabei wurden verstärkt die Möglichkei-

ten einer Zusammenarbeit auf dem Gebiet der pharmakoökonomischen Studien geprüft.

14

Vgl. allgemein zum Schlüsselkundenmanagement Braun (1997) S. 398 ff.




10

4 Die Einstellung der Krankenkassen zu Wettbewerb, Pharmakoökonomie und Ko-operationen

Allein die Existenz eines Wettbewerbs und damit die Notwendigkeit, bessere Leistungen als

die konkurrierenden Krankenkassen (z.B. im Service) anzubieten oder die angebotenen ver-

gleichbaren Leistungen zu einem günstigeren Beitragssatz vorzuhalten, lassen die Versiche-

rungen nach Wegen suchen, sich von Wettbewerbern abzusetzen. Gerade die Zusammenar-

beit mit anderen Partnern im Gesundheitswesen und die Nutzung moderner wissenschaftli-

cher Erkenntnisse der Pharmakoökonomie könnten hier Auswege aufzeigen.

4.1 Wettbewerbsorientierung der Krankenkassen und vermutete Wirtschaftlichkeitspo-tenziale

Ein wichtiger Bestandteil der Änderungen im Ersten Gesetz zur Neuordnung von Selbstver-

waltung und Eigenverantwortung in der gesetzlichen Krankenversicherung (1. NOG) von

1997 war die Schaffung von Wettbewerb unter den gesetzlichen Krankenkassen. Mitgliedern,

die mit der Leistung oder dem Beitragssatz ihrer Krankenkasse unzufrieden sind, wird die

Möglichkeit eröffnet, die Kasse zu wechseln. Drei Jahre nach der Reformierung der gesetzli-

chen Krankenversicherung empfinden 71,1% der befragten und 90,9% der interviewten Kas-

sen einen Wettbewerbsdruck.

Die Wahrnehmung eines hohen Wettbewerbsdrucks geht bei Betriebs- und Innungskranken-

kassen mit einer positiven Selbsteinschätzung in der Wettbewerbslandschaft einher. Beide

Kassen gehen von günstigeren Beitragssätzen sowie einer eher günstigeren Mitgliederstruktur

und Kundenorientierung im Wettbewerb gegenüber ihren Hauptkonkurrenten aus. Entspre-

chend schätzen die Allgemeinen Ortskrankenkassen ihre Mitgliederstruktur und Kundenori-

entierung ungünstiger ein. Insgesamt beurteilen sie trotzdem ihre Wettbewerbsposition im

Vergleich zu ihren stärksten Konkurrenten, den Betriebskrankenkassen und Ersatzkassen,

überwiegend als gleich gut oder nur geringfügig schlechter.

Die Leistungen aller Kassen werden fast als gleich eingestuft, was angesichts der öffentlich-

rechtlichen Regelungen in Gesetzen, Verordnungen und sonstigen Handlungsformen, die bis

zu 95% der Leistungen betreffen, nicht verwunderlich ist.




11

Ziel vieler Krankenkassen ist es, ihre Anziehungskraft für Mitglieder primär durch niedrige

Beitragssätze zu erhöhen. 78,3% der befragten und alle interviewten Krankenkassen verfol-

gen die Wettbewerbsstrategie „niedriger Beitragssatz“. Gleichwohl sind sich einige Kranken-

kassen über den Einfluss des Beitragssatzes nicht sicher, denn ihrer Meinung nach kennen

viele ihrer Versicherten den Beitragssatz ihrer eigenen Krankenkasse nicht. Die Gestaltung

der Attraktivität des Leistungsangebots steht hinter der Strategie „niedriger Beitragssatz“ zu-

nächst deutlich zurück. So verwundert es auch nicht, dass nur knapp jede fünfte Krankenkas-

se über die Einführung von Satzungsleistungen nachdenkt. 80,8% der befragten Krankenkas-

sen (Interviews: 54,4%) glauben sogar, die Wettbewerbsposition durch die Aufnahme neuer

Satzungsleistungen nicht verbessern zu können. Als mögliche Gründe hierfür werden ange-

führt, dass die Einführung weiterer Satzungsleistungen u.U. nur einen Nutzen für eine be-

grenzte Versichertenzahl realisiert, die Kosten jedoch auf alle Versicherten verteilt werden.

Dies führe eher zu einer Schwächung der Wettbewerbsposition. Vielmehr sollen Satzungsleis-

tungen der Sicherung bisher bestehender GKV-Leistungen dienen und weitere mögliche Ein-

schnitte in das bisherige Leistungsspektrum abmildern.

Der Herausforderung, ihre Mitglieder zu halten bzw. neue Mitglieder zu gewinnen, begegnen

die Kassen u.a. durch erweiterte Serviceleistungen (79,7% der befragten und 81,8% der inter-

viewten Kassen) sowie den Aufbau neuer Außenstellen (25,0% der befragten und 30,0% der

interviewten Kassen). Kundenbindung soll auch durch eine Stärkung des Vertriebs und Au-

ßendienstes erreicht werden. Immerhin knapp 60% der Versicherungen führen Mitgliederbe-

fragungen zur Kundenzufriedenheit durch oder planen dies.

Damit eine Krankenkasse langfristig ihre Beitragssätze halten kann, muss sie ihre Kosten

beeinflussen. Kostenbeeinflussungs- bzw. Einsparpotenziale sehen die Krankenversicherer

vor allem im Krankenhaus- und Arzneimittelbereich (vgl. Abb. 1 und Abb. 2).




12

59,0%13,3% 27,7%

24,1% 54,2% 21,7%

6,0% 59,0% 34,9%

34,6% 17,3%48,1%

14,5% 31,3% 54,2%

7,2% 43,4% 49,4%

Krankenhaus

Anschlußheilbehandl.

Kur

Arzt

Arzneimittel

Heil-/Hilfsmittel

kein Einsparpotential

geringesEinsparpotential

hohesEinsparpotential

83 der 83 Befragtenantworteten

Abb. 1: Vermutete Einsparpotenziale durch die Betriebs- und Innungskrankenkassen

9,1%9,1% 81,8%

18,2%81,9%

10,0%80,0%10,0%

63,7% 27,3%9,1%

72,7%27,3%

63,6%36,4%

Krankenhaus

Anschlußheilbehandl.

Kur

Arzt

Arzneimittel

Heil-/Hilfsmittel

kein Einsparpotential

geringesEinsparpotential

hohesEinsparpotential

11 der 11 Interviewtenantworteten

Abb. 2: Vermutete Einsparpotenziale durch die Interviewten

Im Einzelnen wird angemerkt, dass bloße Einsparungen im Arzneimittelbereich nicht unmit-

telbar zu einer Reduzierung der gesamten Krankenkassenausgaben führen müssen. Bei-

spielsweise kann eine Minderausgabe bei Arzneimitteln bewirken, dass verstärkt Kranken-

hauseinweisungen von Ärzten vorzunehmen sind und sich die Gesamtkosten somit eher ver-

schlechtern. Gerade deswegen haben Krankenkassen gute Gründe, pharmakoökonomische




13

Studien und Kooperationen mit Pharmaunternehmen zu nutzen, um schließlich die Gesamt-

ausgaben zu senken.

Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass einige Versicherer jedoch im Wettbewerb die Ge-

fahr sehen, der Solidargedanke könnte untergehen, Risiken selektiert und eine Zwei-Klassen-

Medizin entstehen. Auch drohe ggf. ein häufiger Kassenwechsel durch Patienten. Schließlich

wird das Ende der Kleinkassen befürchtet.

4.2 Einsatzmöglichkeiten pharmakoökonomischer Studien als informations- bzw. kom-munikationspolitisches Instrument und als Teil einer Zusammenarbeit zwischen Krankenkassen und Arzneimittelherstellern

4.2.1 Pharmakoökonomie und pharmakoökonomische Studien

Der Begriff Pharmakoökonomie15 ist einem Drittel der befragten und allen interviewten Kran-

kenkassen bekannt. Dabei reicht die Spannbreite von genauen Definitionen über Wunschvor-

stellungen bis zur bloßen Kenntnis des Wortes. Es scheint, als ob sich im begrifflichen Ver-

ständnis bereits die positiven oder negativen Konnotationen wiederfinden.

Kontakt mit pharmakoökonomischen Studien hatten bereits 15,9% der befragten und 90,9%

der interviewten Kassen. Die Mehrzahl der Studien wird überflogen, weitergeleitet oder abge-

legt, jedenfalls nicht unmittelbar im Bereich der obersten Unternehmensführung der einzel-

nen Krankenkassen mit der gewünschten Intensität weiter verwertet.

Nur sehr wenige Krankenversicherungen haben Kenntnis von mehr als drei Studien (27,3%

der befragten bzw. 60% der interviewten Kassen). Allerdings streut die Anzahl der erhaltenen

Studien sehr weit. Einzelne Interessierte erhalten - in Abhängigkeit auch von der Eigeninitia-

tive - jährlich deutlich mehr Studien.

15

Siehe zur Gesundheits- und Pharmakoökonomie allgemein z.B. Drummond (1992), Drummond, Smith, Wells (1989), Münnich (1984), Schöffski, Glaser, Schulenburg (1998).




14

Keine Krankenkasse hat bereits pharmakoökonomische Studien selbst erstellt oder in Auftrag

gegeben. Bei der Erstellung pharmakoökonomischer Studien werden ohne eindeutige

Präfrenz unterschiedliche Auftraggeber favorisiert.

Entsprechend dem Verbreitungsgrad ist der Einbezug pharmakoökonomischer Studien in

operative oder strategische Entscheidungen der befragten Krankenkassen gering, während in

den Interviews die Studien durchaus als strategischer und operativer Input gesehen werden

(vgl. Abb.3).

Bezieht Ihre Krankenkasse Ihnen bekannte Studien in operative und strategische Entscheidungen mit ein?

54,5%

45,5%

81,3%

18,7%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Ja

Nein

75 der 83 Befragten11 der 11 Interviewten antworteten.

Abb. 3: Verwendung pharmakoökonomischer Studien für operative

und strategische Entscheidungen

Als Gründe für Probleme bei der Anwendung pharmakoökonomischer Studien werden z.B.

die „Zurückhaltung“ gegenüber Pharmaunternehmen und von ihnen in Auftrag gegebener

pharmakoökonomischer Studien wegen einer Beeinflussung durch den Auftraggeber genannt.

Daneben stehen die fehlenden Umsetzungsmöglichkeiten der Ergebnisse von Studien, da die

Krankenkassen keinen oder nur einen sehr geringen direkten Einfluss auf das Verschrei-

bungsverhalten der Ärzte haben. Der geringen Verbreitung steht gleichwohl eine sehr hohe

Nutzenerwartung beim Einsatz pharmakoökonomischer Studien gegenüber.




15

Als sehr bedeutsam (mit über 50% Nennung) werden nach der Fragebogenaktion folgende

Nutzenarten aufgefasst:

• Reduzierung der Arzneimittelausgaben

• Verbesserung der Patienteninformation

• Verbesserung der Behandlungsqualität

• Unterstützung der Umsetzung von Managed Care

• Versachlichung der Einspardiskussion

Die Interviewpartner betonen demgegenüber in starkem Maße (mit über 50% Nennung) fol-

gende Nutzenarten:

• Verbesserung der Patienteninformation

• Reduzierung der Arzneimittelausgaben

• Verbesserung der Behandlungsqualität

• Impulse zur Entwicklung neuer Behandlungsformen

• Versachlichung der Einspardiskussion

Nur 14,7% der befragten Krankenkassen, aber 54,5% der Interviewpartner, verbinden

Nachteile mit dem Einsatz pharmakoökonomischer Studien. Dabei greifen für die Interview-

partner die gleichen Begründungen, die auch bei einer fehlenden Anwendung pharmakoöko-

nomischer Studien eine Rolle spielen.

Eine geringe Kenntnis und Anwendung pharmakoökonomischer Studien deuten auf Probleme

bei der Anwendung und Vorbehalte gegenüber der Nutzung pharmakoökonomischer Studien

hin. Gelegentlich wurde die Befürchtung geäußert, die Studien könnten einzig der Rechtferti-

gung hoher Arzneimittelausgaben in einem bestimmten Jahr dienen und erst in der Zukunft

zu großen Einsparungen an anderer Stelle des Gesundheitssystems führen. Während die lau-

fenden Ausgaben eines bestimmten Jahres aber sicher seien, stellten die Einsparungen unsi-

chere Größen dar, die evtl. nie realisiert würden!




16

4.2.2 Kooperationen bei pharmakoökonomischen Studien

Die Durchführung pharmakoökonomischer Studien würden die befragten Kassen teilweise

durch Sach- (21,4%), Personal- (17,1%) und Finanzmittel (15,7%) unterstützen. Die Inter-

viewpartner stehen einem Beitrag noch viel positiver gegenüber. Eine der interviewten Kran-

kenkassen würde sogar eine vollständige Finanzierung übernehmen, wenn die zu erwartenden

Einsparungen die Ausgaben der Studie kompensieren. Im Gegensatz dazu äußern sich verein-

zelt Krankenkassen, die eine Studienerstellung oder deren Unterstützung generell nicht als

Aufgabe der Krankenversicherungen ansehen.

Meine Kasse unterstützt die Durchführung pharmakoökonomischer Studien ...

55,6%

80,0%

55,6%

66,7%

11,1%

0,0%

15,7%

17,1%

21,4%

24,3%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

... vollständig

- Finanzmittel

- Personalmittel

- Sachmittel

... teilweise durch


Abb. 4: Unterstützungsleistungen der Krankenkassen bei der Durchführung

pharmakoökonomischer Studien

Ansprechpartner im Bereich Pharmakoökonomie ist bei 81,1% der befragten Kassen der Vor-

standsvorsitzende (Interviews: 54,5%). Dies kann zugleich die große strategische Bedeutung

der Pharmakoökonomie aufzeigen. In einigen Krankenkassen stehen Ansprechpartner auch in

den Abteilungen zur Verfügung.

Bei einer Zusammenarbeit im pharmakoökonomischen Bereich kann auf die niedergelasse-

nen Ärzte nicht verzichtet werden. Zur Umsetzung pharmakoökonomischer Studien bedarf es

eines entsprechenden Verschreibungsverhaltens seitens der Ärzte. Aus diesem Grunde ge-




17

bührt der Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten - ohne das Postulat der Therapiefrei-

heit zu verletzen - ein besonderes Interesse.

4.3 Verbesserung der Zusammenarbeit

In Zukunft ist für Krankenkassen eine Zusammenarbeit bei der Erstellung pharmakoökono-

mischer Studien mit vielen Partnern denkbar. Krankenkassen zeigen Interesse, mit einer Viel-

zahl von Kooperationspartnern zusammenzuarbeiten. Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit

mit Pharmaunternehmen ist nach der Fragebogenaktion unterdurchschnittlich, als Ergebnis

der Interviews dagegen weit überdurchschnittlich ausgeprägt:

Eine Zusammenarbeit wäre als Kasse denkbar mit ...

80,0%63,8%

63,8%

60,0%

70,0%

70,0%

40,0%

90,0%

50,0%

50,0%16,3%

20,0%

31,3%

52,5%

52,5%

53,8%

53,8%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Patientenvereinigungen

Pharmaunternehmen

Bundesministerium für Gesundheit

anderen KK

wissenschaftl. Einrichtungen

Kassenärztlichen Vereinigungen

Landesverband meiner KK

Bundesverband meiner KK

Medizinischem Dienst der KK


Abb. 5: Denkbare Kooperationspartner der Krankenkassen (KK)

Gründe für eine geringe Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit der Pharmaindustrie können

mit einem in den Köpfen der Krankenkassenmitarbeiter immer noch bestehendem „Feind-

bild“ zusammenhängen. Evtl. „trauen“ sich Krankenkassen auch nicht, mit Pharmaunterneh-

men zusammenzuarbeiten („Angst um einen guten Ruf“). Nicht zuletzt ist gem. §§ 63 ff.

(Modellvorhaben) und § 73a (Strukturvertrag) und §§ 140a ff. (Integrierte Versorgung16)

SBG V die Pharmaindustrie nicht als Vertragspartner möglicher Kooperationen im Rahmen

des Sozialrechts vorgesehen.




18

Auf Grund von Veränderungen kann es dennoch zu einer vermehrten Zusammenarbeit von

Krankenversicherungen mit der Pharmaindustrie kommen. Einhergehend mit einem Genera-

tionenwechsel in den Managementebenen der Krankenkassen können eine Veränderung des

Images der Pharmaindustrie und der Aufbau eines Beziehungsmanagements die Grundlagen

für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bilden. Voraussetzung hierfür ist jedoch Geduld. Die

Zusammenarbeit sollte grundsätzlich nicht unter dem Druck kurzfristiger Erfolge stehen. Ge-

rade aus unternehmerischer Sicht der Arzneimittelhersteller wäre die Kooperation mit einer

Krankenkasse (als Einzelkasse oder Landesverband) unter dem Gesichtspunkt einer langfris-

tigen Investition zu beurteilen. Das Streben nach kurzfristig erzielbaren Gewinnen sollte da-

her zur Ausnahme gehören und könnte zugleich bewirken, dass ein gespanntes Verhältnis

zwischen Kassen und der Industrieunternehmung weiterhin aufrecht erhalten würde. Persön-

licher Kontakt auf höchster Ebene (von Vorstand zu Vorstand) und ein Schlüsselkundenma-

nagement der Arzneimittelhersteller für große, innovative oder „unternehmensfreundliche“

Kassen führen zum Aufbau von Vertrauen bzw. helfen, dieses erneut zu gewinnen. Auch aus

der Perspektive der Krankenkassen müsste die kurzfristige Betrachtung zurücktreten. Eine

Überwindung dieser Denkweise sollte durch politische Unterstützung und entsprechende

rechtliche Regelungen begleitet werden.

Es gibt eine Reihe innovativer Möglichkeiten zur Verbesserung der Akzeptanz und Inhalte

pharmakoökonomischer Studien und zur Initiierung einer vertrauensbasierten Zusammenar-

beit im Bereich der Pharmakoökonomie: Eine Zusammenarbeit zwischen Pharmaindustrie

und Krankenkassen bei der Erstellung einer pharmakoökonomischen Studie könnte auch un-

ter Einbeziehung eines neutralen Dritten (mit dem Vertrauen von Kassen und Unternehmen)

erfolgen. Dieser garantiert beiden Parteien die Vorteilhaftigkeit ihrer Kooperation. Eine wei-

tere, derzeit durchaus noch utopisch anmutende Möglichkeit, das Vertrauen in der Koopera-

tion zu stärken, könnte eine sog. „Geld-zurück-Garantie“ beim Einsatz bestimmter Arzneimit-

tel bieten. Hierbei garantiert ein Arzneimittelhersteller die Kostensenkung durch Anwendung

seines Medikaments. Die Krankenkasse - oder im Rahmen einer Kooperation beide Partner -

führen Buch über alle Fälle, die entsprechend einer Leitlinie/ pharmakoökonomischen Studie

16

Siehe allgemein zur Integrierten Versorgung Windthorst (2002).




19

mit diesem Medikament behandelt werden. Bei geringerer als der erwarteten Wirtschaftlich-

keit trägt der Medikamentenhersteller die entstandenen Mehrkosten.17

Eine längerfristige und stetige Zusammenarbeit (z.B. im Rahmen von gemeinsamen Fort- und

Weiterbildungen, aber auch dem Aufbau gemeinsam verantworteter Disease-Programme) und

die Bereitschaft, auf die speziellen Bedürfnisse der jeweiligen Partner einzugehen, können

letztlich die traditionell gewachsenen „Spielregeln“ als geschriebene und ungeschriebene

Normen und Verhaltensweisen der Beteiligten ändern und zu einer für beide Seiten nutzen-

steigernden Situation führen.

5 Ausblick

Innerhalb des heutigen gesetzlichen Rahmens bieten Modellprojekte (§§ 63 ff. SGB V),

Strukturverträge (§ 73a SGB V) und die integrierte Versorgung (§§ 140a ff. SGB V) Mög-

lichkeiten, neue Therapie- und Versorgungsformen, auch im Rahmen von Case- und Care-

bzw. Disease-Management, in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern zu erproben. Der

Gesetzgeber erhofft dadurch, neue Qualitäts- und Leistungssteigerungspotenziale sowie Spar-

reserven offen zu legen. Ebenfalls auf freiwilliger Basis könnten Kassen und Leistungserbrin-

ger, wie Ärzte und Kassenärztliche Vereinigungen, aber auch pharmazeutische Unternehmen

zusammenarbeiten, um pharmakoökonomisches Wissen generieren und im realen Feld anzu-

wenden. Da der Gesetzgeber derzeit die Teilnahme von pharmazeutischen Unternehmen an

Modellprojekten, Strukturverträgen und der integrierten Versorgung als Partner öffentlich-

rechtlicher Vereinbarungen nicht vorsieht, könnten derartige Kooperationen auf eine privat-

rechtliche Basis gestellt werden. Welche Organisationsform man auch immer wählt: Das ge-

meinsame Ziel, Synergien zu erreichen, sollte am Anfang einer Kooperation zwischen den

Partnern im Gesundheitswesen stehen.

17

Siehe allgemein zu Risk-Sharing-Modellen Kämmerer (1999).




20

Literatur

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22

Die »Blaue Reihe«

Bisherige Studien, Projektberichte und Diskussionspapiere im

Forum Public + Health Care Management

(teilweise veröffentlicht)

Boivard, T.; Boivard, N. (1997): Arts Sponsorship in the UK, Diskussionspapier 9/97, Uni-

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Braun, G.E. (1994): Sich nach außen darstellen - Informationswerbung des Krankenhauses,

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Braun, G.E. (1997): Kommunales Marketing und Controlling als betriebswirtschaftliche An-

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Braun, G.E. (1997): ABC-Analyse einweisender Ärzte und das “Schlüsselkunden-Manage-

ment“ für Krankenhäuser - Möglichkeiten einer speziellen Kundenorientierung, Diskus-

sionspapier 8/97, Universität der Bundeswehr München.

Braun, G.E. (1997): Sind Diagnose- und Betreuungspauschalen das optimale Honorarsystem

für niedergelassene Ärzte? Plädoyer für eine betriebswirtschaftliche Betrachtung des

Vergütungssystems, Diskussionspapier 10/97, Universität der Bundeswehr München.

Braun, G.E.; Baronowski, S. (2000): Total Quality Management in einem Bundeswehrkran-

kenhaus, Projektbericht, Universität der Bundeswehr München.

Braun, G.E.; Baronowski, S. (2000): Pharmakoökonomie als Instrument im Wettbewerb der

Krankenkassen?, Projektbericht, Universität der Bundeswehr München.

Braun, G.E.; Egner, D. (1995): Kosten- und Wirtschaftlichkeitsanalysen ausgewählter ambu-

lanter Operationen in der Chirurgischen Klinik Feuerbach des Bürgerhospitals Stuttgart,

Projektbericht, Universität der Bundeswehr München.

Braun, G.E.; Egner, D. (1996): Der Einfluss des Gesundheitsstrukturgesetzes auf die neue

Rolle der leitenden Ärzte und die Gestaltung der Stellenanzeigen leitender Ärzte im

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Braun, G.E.; Egner, D.; Schmutte, A.M. (1997): Unternehmensberatungen für das Kranken-

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häuser am Beispiel der Region „Vereinigte Arabische Emirate“, Projektbericht, Universi-

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Braun, G.E.; Kruse, M. (2000): Ambulante Pflege: Neues Geschäftsfeld für die Krankenhäu-

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München.

Braun, G.E.; Schmutte, A.M. (1994): Imageanalyse und Kommunikationspolitik von Kran-

kenhäusern, Projektbericht, Universität der Bundeswehr München.

Braun, G.E.; Schmutte, A.M. (1994): Marketing eines Krankenhauses: Der Stellenwert von

Imageanalysen, Diskussionspapier 1/94, Universität der Bundeswehr München.

Braun, G.E.; Uhl, M.C.. (2001): Gesundheitsinformationen für mündige Patienten und Versi-

cherte, Projektbericht, Universität der Bundeswehr München.

Braun, G.E.; Voigt, S. (1996): Das Werbeverbot der Ärzte in Großbritannien und seine Libe-

ralisierung - Mit Perspektiven für eine Liberalisierung des Werbeverbots in Deutschland,

Diskussionspapier 5/96, Universität der Bundeswehr München

Elbe, M.; Luzius, T. (1994): Die Augusta-Kranken-Anstalt GmbH: Corporate Identity, Be-

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Schmutte, A.M. (1996): Patientenbefragung in einem konfessionellen Krankenhaus, Projekt-

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Schmutte, A.M. (1997): Conjoint Analyse zur simultanen Ermittlung von Patientenpräferen-

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Schmutte, A.M.; Lutz, A.K.-H. (1996): Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Isopräferenz-

modell zur Analyse des Zusammenhanges der Donabedian'schen Qualitätsdimensionen,

Diskussionspapier 4/96, Universität der Bundeswehr München.

I SBN 3 - 932856 - 06 - 6

9 7 8 3 9 3 2 8 5 6 0 6 8 >00020

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