Fakultet za trgovinu i bankarstvo “Janićije i Danica Karić”

Seminarski rad:

Emocije na radnom mestu,

etika i vrednosti

Student:

Bosiljčić Igor, 429/03

Beograd, oktobar 2006.

Da je naš mozak dovoljno jednostavan da ga

možemo razumeti i mi bi onda bili tako

jednostavni, tako da ga opet ne bismo mogli

razumeti.

2

akciono učenje ekstrovertnost emocije emocionalna disonanca emocionalna inteligencija emocionalni rad, napor empatija etička senzitivnost etički intenzitet etika

individualizam – kolektivizam izbegavanje neizvesnosti kognitivna disonanca moralni intenzitet moralni razvoj negativna afektivnost organizaciona posvećenost organizaciono građanstvo poverenje

pozitivna afektivnost samokontrolišuća ličnost stavovi teorija jednakosti terorija diskrepnce udaljenost moći utilitarizam vrednosti zadovoljstvo poslom

ključne reči

Kao što gorenavedena izreka tvrdi mi sebe ne poznajemo. Možda

to i nije bio problem kada se naš celokupni rad svodio na guranje pluga ili

skidanje otpresaka ispod prese, međutim danas se od nas zahteva da

lateralno razmišljamo, da budemo kreativni, da komuniciramo, da

razrešavamo nesuglasice i konflikte, da reagujemo na određen način.

Kako?

Sve se više pokazuje da ono što se ne da videti, što se ne može

opipati je važnije od onoga što se vidi. Samo onaj ko vidi nevidljivo će

uraditi nemoguće. Moramo da se menjamo, da saznajemo o svojim

emocijama, o svojim vrednostima, o svojim moralnim načelima i o tome

kako nas oni i mi njih upravljamo. Kako sve to utiče na naš radni učinak?

Koji su najvažniji segmenti emocionalne inteligencije, i kako kompanije

pokušavaju da je unapređuju?

Na kraju, naša etika i moral. Koje su povezanosti ova dva pojma i

šta su oni uopšte? Koji su osnovni zakoni uticaja na njih i šta nas sve

sprečava da ih primenimo. Naravno, ova analiza se vrši radi jednog cilja,

a to je profit. Kompanije u želji za daljim napretkom moraju da preskoče

ovu pomalo nevidljivu prepreku i ovaj rad pokušava da da osnovne crte,

probleme i zakonitosti naših emocija, vrednosti i etike na radnom mestu.

abstract

3

Sadržaj:

Uvod 4 A. Emocije na radnom mestu 5

A.1. Emocije i ličnost 6 A.2. Emocije, stavovi i ponašanje 6

A.2.1. Tri sastavna dela stavova 7 A.2.2. Povezivanje emocija i ponašanja 8 A.2.3. Kognitivna disonanca 9

B. Zadovoljstvo poslom 10

B.1. Koliko su zadovoljni zaposleni? 10 B.2. Model zadovoljstva poslom 11 B.3. Zadovoljstvo poslom i ponašanje na radnom mestu 12

B.3.1. Zadovoljstvo poslom i rezultati u radnim zadacima 13 B.3.2. Zadovoljstvo poslom i zadovoljstvo potrošača 13

C. Organizaciona posvećenost 15

C.1. Da li organizaciona lojalnost opada? 15 C.2. Posledice organizacione posvećenosti 15 C.3. Izgrađivanje organizacione posvećenosti 16

D. Menadžment emocija 18

D.1. Uslovi vezani za emocionalni rad 18 D.2. Emocionalna disonanca 19 D.3. Podržavanje emocionalnog rada 19 D.4. Emocionalna inteligencija 20

E. Vrednosti na radnom mestu 23

E.1. Kulturalne vrednosti u vrednosnim sistemima 23 E.1.1. Pet međukulturnih vrednosti 24

F. Eričke vrednosti i ponašanje 27

F.1. Etički principi 27 F.2. Etičke vrednosti i moralni razvoj 29 F.3. Moralni intenzitet, etička senzitivnost i situacioni uticaj 29 F.4. Kulturalne razlike i poslovna etika 30 F.5. Podržavanje etičkog ponašanja 31

F.5.1. Razvijanje moralnog karaktera na radnom mestu 32 Zaključak 33 Literatura 35

4

Uvod Pre par godina, Zak Meza (ZACK MEZA) se isuviše stideo da bi ikome rekao da radi za Kontinental Erlajns (CONTINENTAL AIRLINES). ″Nigde se nisam usuđivala da idem sa svojom uniformom,″ seća se službenica za rezervisanje karata iz Mineapolisa. Kontinental je imao toliko lošu uslugu da je bio ozloglašen. Zaposleni su trpeli velika otpuštanja, dva bliska slučaja sa bankrotom i bivši glavni menadžer je proglašen nesposobnim da rukovodi avio kompanijom od strane Ministarstva za Saobraćaj SAD-a (U.S. DEPARTMENT OF

TRANSPORTATION). Moral i lojalnost kompaniji su bili na toliko niskom nivou da su neki zaposleni sa svojih uniformi otrgnuli logo svojih kompanija kako ih ljudi na ulici ne bi prepouznali kao zaposlene Kontinental Erlajnsa.

Više ne. Za manje od tri godine, Kontinental Erlajns je sa zadnjeg mesta po profitabilnosti, moralu i kvalitetu usluge u svojoj grani postao prvi. Avio prevoznik baziran u Hjustonu je osvojio nekoliko nagrada, a potrošači se vraćaju u rekordnim brojkama. Zaposleni sada sa ponosom nose svoje uniforme a radnja koja prodaje majce i slične predmete sa Kontinentalovim logoom je zabeležila visok porast prodaje.

Gordon Bethun (GORDON BETHUNE) je postao glavni menadžer Kontinentala

sredinom 1990-tih i glavni je nosilac zasluga za liderstvo koje je preokrenulo ovu kompaniju. Kaže da je uspeh kompanije zasnovan na dobrom proizvodu i radnicima koje vole da rade za svoju kompaniju. ″Ne mogu postojati dugoročno uspešne kompanije a da za njih ne rade ljudi koji su zadovoljni svojim poslom″, kaže Bethun.

Meri En Megna (MARZ ANN MEGNA), jedna od iskusnijih Kontinentalovih stjuardesa,

sumira svoja zapažanja u jednoj rečenici. ″Preživela sam merdžere, akviizicije, prestrukturivanja i ko zna šta još, ali konačno sam zadovoljna.″

Kontinental Erlajns zavisi od emocija, stavova i vrednosti svojih zaposlenih kada

uslužuju potrošače kako bi učinili kompaniju profitabilnom. Ovaj rad istražuje dinamiku ova tri koncepta. U početku rad analizira šta su to emocije na radnom mestu i njihovu povezanost sa stavovima i individualnim ponašanjem u organizacionoj strukturi. Tom prilikom se takođe pokriva osnovni model stavova prema radu. Nakon toga analiziraju se stavovi na radnom mestu – zadovoljdstvo radnim mestom i posvećenost organizaciji – sa posebnim naglaskom na njihov uticaj na organizaciono ponašanje. Fokus ovog rada se onda okreće ka dominantnom stilu ponašanja u organizaciji i menadžmentu tog ponašanja. Smatram da su implikacije emocionalnog rada (EMOTIONAL LABOR) kao i koncepta emocionalne inteligencije veoma bitni, pa su i ove teme obrađene u ovom radu.

U zadnjim delovima ovog rada, ispitujem individualne vrednosti na poslu.

Razmotrene su pet najčešćih kulturalnio generisanih vrednosti. Etičke vrednosti i ponašanje, uključujući specifične etičke vrednosti i posebne strategije koje kompanije mogu da koriste kako bi poboljšali etičko ponašanje na radnom mestu su takođe teme ovog rada.

Napomena: mnoge ključne reči su navedene i na engleskom jeziku kako bi se

olakšalo dalje istraživanje ove teme. Statistička merenja koja su navedena u ovom radu i vrednosti koje su dobijeni tim merenjima su poređena u odnosu na odgovarajuće vrednosti za SAD. Razlog tome je što je ova tema najbolje razrađena u SAD i merenja vršena na ovom polju u SAD su najpouzdanija.

5

A. Emocije na radnom mestu Emocije su protkane sa radnim mestom i organizacionom strukturom. Vođu tima obaveštavaju da poručena roba još nije stigla. Novi zaposleni je ponosan i želi da se pohvali prijateljima o svom novom poslu. Medicinska sestra saoseća sa pacijentom koga nijedan član njegove porodice nije posetio u bolnici. U svakom navedenom slučaju, neko je iskusio jednu ili više emocija. Postoji nekoliko emocija, ali su one klasifikovane u nekoliko osnovnih kategorija koje su prikazane dole na slici 1. U emocije svrstavamo bes, strah, radost, ljubav, tugu i iznenadjenje. Sve osim jedne (iznenađenje) predstavljaju nosioce grupe emocija. Na primer, smatra se da uzbudjenost i anksioznost klasifikujemo u emocionalnu kategoriju koju zovemo strah. Emocije su osećanja doživljena povodom nekog objekta, osobe ili događaja koji stvaraju stanje mentalne prisutnosti. Emocionalne epizode nisu ništa drugo do tokovi komunikacija usmereni prema nama samima. Putem njih postajemo svesni da su se odvili određeni događaji koji mogu imati značajan uticaj na naše lične ciljeve, na nas same. Snažne, intenzivne emocije okupiraju našu pažnju i prekidaju nam dotadašnji tok misli, stavljajući nas u stanje da moramo da reagujemo na novonastalu situaciju. Ne samo to, emocije usmeravaju naše kognitivne procese i fiziološki omogućavaju nam da reagujemo na impuls koji one nose. Drugim rečima, emocije generišu, kreiraju motivaciju da se odgovori na situaciju koja nam je sada u fokusu naše pažnje. Emocije doživljavamo kroz misli, ponašanje i psihološke odnose. Osoba može iskusiti strah u stresnoj situaciji tako što će ga mentalno osetiti, a pokazati isti putem facijalne gestikulacije i povišenog broja otkucaja srca u minuti. Facijalne ekspresije i drugo ponašanje igra vitalnu, interaktivnu ulogu u svim emocionalnim doživljajima. Na primer, mi se obično smejemo kada osećamo radost, a gest osmeha učvršćuje naše osećanje radosti. Sličnim mehanizmom se i naš osećaj straha pojačava kada osetimo da nam srce lupa u grudima.

Slika 1. Vrste emocija na radnom mestu Izvor:

Bazirano na H. M. Weiss i R. Cropanzano, “AFFECTIVE EVENTS THEORY: A THEORETICAL DISCUSSION OF THE STRUCTURE, CAUSES, AND CONSEQUENCES OF AFFECTIVE EXPERIENCES AT WORK,” Research in Organizational Behavior 18 (1996), pp. 1–74; P.

Shaver, J. Schwartz, D. Kirson, and C. O’Connor, “EMOTION KNOWLEDGE: FURTHER EXPLORATION OF A PROTOTYPE APPROACH,” Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987), pp. 1061–86.

Bes Strah Radost Ljubav Tuga Iznenađenje

Gađenje

Zavist Razdraženje

Iritacija Bes

Agonija

Uzbuđenost Anksioznost

Radost Zadovoljstvo Očaranost Optimizam

Ponos Olakšanje

Polet

Naklonjenost Čežnja Pohota

Razočarenje

Zanemarivanje Tuga

Sramota Patnja

Simpatija

Nema pod

kategorija

6

Emocije su usmerene prema nekome ili nečemu. Mi osećamo radost, strah i druge emocionalne epizode povodom radnih zadataka, klijenata, govora u javnosti ili kompjuterskog programa kojeg koristimo, itd. Ovo je u suprotnosti sa raspoloženjima, koja predstavljaju emocionalna stanja koja nisu usmerena ka nekom posebnom objektu ili osobi. Na primer, možemo biti u dobrom veselom raspoloženju, ali da nemamo predstavu zašto imamo takvo raspoloženje. Vaša radost je možda izazvana nekom situaciom na poslu ali vi toga niste svesni.

A.1. Emocije i ličnost Da li ste primetili da su neki zaposleni gotovo uvek veseli bez jasnog povoda, a da su drugi uvek neobjašnjivo sumorni i tužni? Do određene mere, emocije su posledice ličnosti, a ne samo iskustava sa radnog mesta. Pozitivna afektivnost – PA (POSITIVE

AFFECTIVITY – PA) je tendencija da se iskuse pozitivna emocionala stanja. To je veoma slično ekstrovertnosti (osobina ličnosti koju karakteriše druželjubivost, spremnost na otvoren razgovor, asertivnost), a u suprostnosti sa Negativnom afektivnosti – NA (NEGATIVE AFFECTIVITY – NA), koja predstavlja tendenciju da se osećaju negativne emocije. Zaposleni sa visokim nivoom NA imaju tendenciju da budu rastrojeniji i nesrećniji jer se fokusiraju na negativne aspekte života. Do koje mere te karakteristike ličnosti imaju uticaja na emocije? Neke studije indikuju da naša osećanja povodom našeg posla se mnogo lakše predviđaju kada je u pitanju pozitivna afektivnost. Studije blizanaca koji su odgajani separatno takođe dokazuju da nasledne osobine jedne osobe znatno utiču na razvoj i emocionalnu konstituciju te osobe. Mada ovi zaključci su rezultat mnogih istraživanja još uvek ih ne možemo smatrati konkluzivnim jer se u praksi pojavljuju istraživanja zavidnog renomea sa suprotnim rezultatima.

Sve u svemo možemo zaključiti da PA i NA utiču na emocije i rasuđivanje na radnom mestu ali da njihovi efekti nisu toliko jaki kao situacioni faktori.

A.2. Emocije, Stavovi i Ponašanje Emocije su povezane sa širim konceptom, tj. savovima. Stavovi predstavljaju klaster verovanja, razmotrenih osećanja i behivioralnih intencija ka nekom objektu. Stavovi predstavljaju razmotrene i prihvaćene odluke, rasuđivanja povodom nekog objekta ili situacije. Radost koju osećamo kada shvatimo da smo dobili unapređenje je emocija. Ali naš stav prema unapređenjima na radnom mestu je dosta dugoročnije i kompleksnija pojava. Ona uključuje percepcije povodom unapređenja (npr.unapređenja indikuju da viši menadžment vrednuje i poštuje vaše sposobnosti), razmotrena osećanja (npr. unapređenja su dobra stvar), i intencije povodom dobijanja unapređenja (npr. mi smo obično spremni da naporno radimo da bi dobili unapređenje). Kao što će biti pokazano stavovi se razvijaju u dve dimenzije:

1) Naša emocionalna iskustva 2) Naš perceptualni proces

Emocije utiču na stavove ali dva koncepta su različita (pogledati sliku 2.). Kao što

smo već razmotrili emocije se doživljaju, a stavovi su rezultat rasuđivanja. Ova razlika je privi put identifikovana u Jungovim radovima o psihološkim tipovima. Mi osećamo emocije, dok mi razmišljamo o našim stavovima. Šta više, emocije mogu biti veoma prolazne, zadržavajući se u našem polju svesnosti samo za tren, a stavovi su dosta stabilniji po dimenziji vremena. Radost koju osećamo kada čujemo da smo dobili unapređenje može

7

trajati nekoliko minuta do nekoliko sati, ali naš stav prema unapređenjima može biti stabilan nedeljama, mesecima ili čak godinama. A.2.1. Tri sastavna dela stavova. Naša definicija stavova i ilustracija istih na slici 2.indikuje da ovaj koncept ima tri komponente, osećanja, koja predstavljaju pozitivan ili negativan dojam naših emocionalnih iskustava koji su u odnosu sa objektom ili situacijom oko koje imamo stav. Mi doživljavamo mnoge emocionalne epizode na radnom mestu. Danas, na primer, možda vas je isfrustrirao problematičan klijent, možda sete ponosni jer ste završili komplikovan projekat ili ste anksiozni jer postoji mogučnost da će vam biti dodeljen projekat koji ne želite. Ove emocije su deo našeg iskustva i one oblikuju naš sud o našem radnom mestu i radnim zadacima. Rezultat ovog saznanja je da mnoge kompanije pokušavaju da uvedu element zanimljivog u svakodnevne radne rutine. Međutim, iako to može imati veoma pozitivne efekte na one rednike koji su smatrali svoje radno mesto oličenjem dosade, to takođe može imati negativne efekte na one radnike koji nisu spremni na takvo usiljeno ekstroverno ponašanje. Tako da su rezultati iz prakse a povodom uticaja takvih poduhvata na efektivnost, efikasnost, sveukupno zadovoljstvo poslom pod znakom pitanja. Neke kompanije su doživele preporod unutrašnje radne atmosfere, dok su druge veoma negativno reagovali na slične poduhvate. Druga komponenta stavova su verovanja, koja predstavljaju konekciju između stavova i naših percepcija. Izjava ″Glavni menadžer ove kompanije vrednuje ideje zaposlenih″ je verovanje zato što opisuje pretpostavljenu karakteristiku glavnog menadžera jedne kompanije (objekt stavova). Ovo verovanje se razvija tokom vremena kako kroz direktno iskustvo tako i putem onoga što nam kažu drugi zaposleni. Treća komponenta stavova, bihevijoralne intencije, su motivacija da se upustimo u određeno ponašanje. Reciomo, čućete od zaposlenih da su spremni da nose zaštitne naočare. Drugi nameravaju da traže novo zaposlenje. Ovo su primeri bihevijoralnih intencija kao komponenti stavova.

Slika 2. Model stavova i ponašanja

Verovanja

Osećanja

Bihevijoralne intencije

PERCEPCIJE

PONAŠANJE

Emocionalne epizode

Ver

ovan

ja

8

A.2.2. Povezivanje emocija i ponašanja. Slika 2 takođe pokazuje kako emocije i stavovi utiču na ponašanje. Prvo, vreovanja stvaraju osećanja o nekoj stvari ili o nekome. Možda, recimo, osećate nezadovoljstvo sa visinom vaše plate (uverenje). Odnos uverenja i osećanja je kompleksniji od upravo predstavljenog jer i osećanja imaju povratno delovanje na uverenja. Možda se osečate frustrirano u radnoj situaciji, a da niste svesni zašto, pa vršite racionalizaciju ovog osećanja tako što počinjete da verujete da kompanija ne daje svojim zaposlenim dovoljno podrške. Međutim, u većini slučajeva verovanja su ta koja dominantno utiču na osećanja.. Dalje, osećanja imaju uticaj i na bihevijoralne intencije jedne osobe. Možda želite da napustite organizaciju (bihevijoralna intencija) jer ste nezadovoljni sa visino vaše plate (osećanje). Drugim rečima, vi ste motivisani da odete iz organizacije zbog negativnih osećanja povodom visine vaše plate. Naravno, zaposleni ne žele uvek da napuste svoje poslove onog momenta kada shvate svoja negativna osećanja povodom svoje plate. Umesto toga, neki zaposleni se žale ili preduzimaju neke druge korake (npr. bolovanje) to naizgled kompenzuje nisku platu. Ljudi biraju onu bihevijoralnu intenciju za koju misle da će dati najbolje rezultate za njih.

Dodatak 1. Zaposleni jednostavno žele da se malo zabave. Izvor:

J. Mullich, “FUN AT WORK’ IS AN OXYMORON, FOLKS,” Business First St. Louis, November 2, 1998; R. Levering and M. Moskowitz, “THE 100 BEST COMPANIES TO WORK FOR IN AMERICA,” Fortune,

January 12, 1998, pp. 84–95; M. Jackson, “BOSSES ARE LEARNING THAT TURNING EMPLOYEE FROWNS TO SMILES IS GOOD FOR

BUSINESS,” San Diego Union-Tribune, July 21, 1997, p. C1; J. Sell, “HAVING FUN ON THE JOB,” Cleveland Plain Dealer, June 6, 1997, p. E1; K. Melymuka,

“Frazzled? Let’s Party!” Computerworld, June 16, 1997, pp. 75–77.

Sprint (SPRINT) telekomunikaciona kompanija je nedacnoi održala nacionalni ″Zabava na poslu″ dan u kome su stotine timova se takmičili ko će da fotografiše najotkačeniju sliku samih sebe. ″Mi verujemo da zaposleni koji se više zabavljaju osećaju se poštovnijim i lakše stupaju timski rad″, objašnjava Sprintov menadžer koji je organizovao ovaj događaj. Naravno, huimor nije brzometno rešenje pravih uzroka niskog morala u nekoj komapiji. ″To je dobronamerno i fino, ali ne predstavlja rešenje za vašu nesposobnost da se suočite sa stvarnim problemima″, upozorava Skot Adams (SCOTT

ADAMS), kreator komičnog stripa Dilbert (DILBERT), Takođe, ne slažu se svi sa definiciom šta je to zabavno. U Volvovoj kompaniji za proizvodnju teških kamiona u Dublinu u Virdžiniji, radnike koji su kasnili na posao pri ulasku u krug fabrike dočekuje kolega obučen u kostim petla. Maršal Lineberi (MARSHALL LINEBERRY) radnik na pokretnoj traci koji je zakasnio zbog povrede svojih leđa, nije nimalo bio razveseljen. On je skočio na svog kolegu u kostimu petla i bio je suspendovan bez nadoknade. Bilo kako bilo, Lineberi je bio taj koji se zadnji smejao. Tužio je kompaniju i dobio. Sudija je presudio da je ″Petao sam izazvao svoje nevolje.″

Kada se radne obaveze zakomplikuju, osoblje odeljenja infomacionih sistema Američke Asocijacije Penzionisanih Osoba (AMERICAN

ASSOCIATION OF RETIRED PERSONS AARP) rade ono što im priroda nalaže. Izvade iz svojih fioka najnoviju generaciju pištolja na vodu i počnu da prskaju obližnje kolege. Što se više njih pridruži tenzija i frustracija u AARP-eu u Vašingtonskoj centrali se pretvara u talase smeha i znojenja u zatvorenim prostorijama. ″Smeh je najmolji lek za ove svakodnevne radne tegobe″, objašnjava Džejni Simia (JEANNE SIMIA) AARP-ova direktorica za informacione sisteme i uslugu klijenata. AARP nije jedina kompanija koja veruje da malo komičnog predaha stvara pozitivne emeocije i stavove prema poslu. U multimedijskoj softverskoj kompaniji Makromediji (MACROMEDIA) zaposleni uživaju z spširalnom toboganu koji spaja drugi sprat i kompanijsku menzu. U Sautvest Erlajns (SOUTHWEST AIRLINES) stjuardese iznenežuju svoje putnike tako što iznenada isaču iz odeljaka za odlaganje prtljaga. ″Mi volimo lucidne, ljude sa zdravom dozom humora″, objašnjava Sautvestov generalni menadžer Herb Keleher (HERB KELLEHER), koji je poznat po tome što se oblači u leprikona (vilenjaka) prilikom proslave dana svetog Patrika (ST.PATRIC’S DAY).

9

Konačno, bihevijoralne intencije preduslovljavaju ponašanje. Generalno govoreći, bihevijoralne intencije su pouzdanije od verovanja ili osećanja u predviđanju ponašanja. Možemo biti mnogo sigurniji da će zaposleni napustiti neku kompaniju ako znamo da imaju intencije ka istom a pod uslovom da su nas već obavestili o svom stavu o nedovoljnoj visini svoje zarade. Ali bihevijoralne intencije nisu savršene u tom predviđanju ponašanja jer ponašanje takođe zavisi od sposobnosti jedne osobe, percepcije svoje uloge u kompaniji i situacionih karakteristika. Na primer, možda ste motivisani da redovno svaki dan ovom meseca dolazite na posao, ali bolest ili nešto izvan vaše kontrole vas sprečava da tu bihevijoralnu intenciju sprovedete u delo. Za sada, opisano je ponašanje kao zaključak svesne i logičnih posledica emocija i stavova. Međutim u slici 2. naznačeno je da emocije mogu direktno da utiču na ponašanje. Drugim rečima, ljudi ponekad reaguju na svoje emocije pre nego na svoj sud (stavove). Kada je uznemiren, zaposleni može naprasiti napustiti sastanak, udariti šakom o sto ili najednom početi da plače. Kada je presrećan, zaposleni može zagrliti saradnika ili najdnom početi da pleše. Ovo nije detaljno promišljeno ponašanje. To su pre automatski emocionilni odgovori koji nam služe kao mehanizam da se izborimo sa situaciom. A.2.3. Kognitivna disonanca Pre nego što napustimo diskusiju o emocijama i ponašanjau, moralo bi se pomenuti da ponašanje ponekad utiče na verovanja i osećanja u višoj meri nego što osećanja i verovanja utiču na ponašanja. Ova situacija se javlja kada ste uključeni u radnju u ponašanje koje je u nesaglasnosti sa vašim predhodnim stavovima (kao što je javno predstavljanje vaše firme nekioliko puta na televiziji iako uistinu niste zadovoljni svojom radnom situacijom u toj kompaniji). Ovakva situacija stvara neugodnu tenziju, koju zovemo kognitivna disonanca, zato što vaše ponašanje (javno predstavljanje vaše kompanije) je nekozistentno sa vašim stavovima o vašoj kompaniji. Ljudi žele da smanje ovu disonancu, pa se zato ili ponašanje ili stav mora promeniti. Dosta je teško (ustvari nemoguće) promentiti ponašanje u prošlosti, tako da ljudi teže da promene svoje stavove. U našem primeru, javno predstavljanje vašeg poslodavca na televiziji će najverovatnije promentiti vaš negativan stav o kompaniji ka više neutralnom ili čak i pozitnivnom mišljenju. Ovo je posebno verovatno kada je ponašanje je po znanju svih bilo činjeno dobrovoljno i kada se ne može korigovati. Sada kada je uveden koncept dinamičnosti u emocije i stavova o radnom mestu, vreme je da se detaljnije ispita dva najvažnija stava o radnom mestu: zdovoljstvo poslom i posvećenost kompaniji.

10

B. Zadovoljstvo poslom Jedna od najvažnijih i najšire posmatranih stavova o radnom mestu je zadovoljstvo poslom. Zadovoljstvo poslom predstavlja ocenu osobe u pitanju o svom kontekstu na radnom mestu. To je procena percepiranih karakteristika radnog mesta i emocionalnih iskustava sa posla. Zadovoljni radnici imaju povoljnu ocenu svog posla, baziranu na svojim opservacijama i emocionalnim iskustvima. Razmotrimo šta Koni Dovel (Connie Dowell) kaže o svom poslu. ″Istinu na videlo, ja volim svoj posao zbog ljudi sa kojima radim.″, kaže dekan infomacionih servisa i bibliotekar Konetikut koledža u Novom Londonu (CONNECTICUT COLLEDGE, NEW LONDON). ″Imam divno osoblje koje neverovatno dobro radi zajedno.″ Dovel je donela ocenu svog polsa baziranog na percepcijama u istoj meri kao i emocionalnim iskustvima sa svog posla. Zadovoljstvo poslom u suštini zbir stavova povodom specifičnih karakteristika posla. Zaposleni mogu biti zadovoljni sa nekim elementima svog posla ali nezadovoljni sa drugim. Na primer, Dovel-ova je izrazila svoje zadovoljstvo sa svojijm kolegama, dok u isto vreme ona može biti nezadovoljna sa količinom posla koji obavlja ili nekim drugima aspektima svog posla. Različiti tiopovi zadovoljstva prouzrokovaće različite intencije i ponašanje. Zaposleni će se možda žaliti svom nadređenom da je nezadovoljan sa visionom svoje plate, ali ne i sa nezadovoljstvom povodom svojih kolega. Sveukupno zadovoljstvo na poslu je kombinacija osećanja jedne osobe povodom različitih karakteristik posla.

B.1. Koliko su zadovoljni zaposleni? Istraživanje indikuju da negde između 80 i 90 procenata Amerikanaca su osrednje ili veoma zadovoljni sa svojim poslom. Da li to znači da amerikanci imaju visok nivo zadovoljstva poslom. Pa, Možda, ali najverovatnije ne toliko visoko koliko ove statstike govore. Problem je u tome što ispitivači često koriste samo jedno direktno pitanje, kao na primer: ″Koliko ste zadovoljni sa svojim poslom?″ Mnogi nezadovoljni zaposleni su nevoljni da otovreno govore o svojim osećanjima na tako direktno postavljeno pitanje, jer to predstavlčja neku vrstu priznanja da su načinili lošu odluku prilikom odabira svog posla i da nemaju dovoljno zadovoljstva u životu. Zaposleni koji se izjašnjavaju da su zadovljani svoji poslom možda to čine jer smatraju da bi trebali da budu zadovolni sa svojim poslom. Jak indikator da sveukupna merenja zaadovoljstva preuveličana je da ispitanici navode mnogo manje vrednosti za pojedine karakteristike svog posla. Na primer, samo 54% Amerikanaca veruju da su fer plaćeni, 46% kaže da njihova kompanija daje unapređenja na fer osnovi i 41% kaže da viši menadžment uistinu brine o svojim zaposlenima. (Videti sliku 3.) Zadovoljstvo kolegama izgleda da je jedino koje je najbliže sveukupnom merenju zadovoljstva na poslu. (84 procenta). Još je teže meriti zadovoljstvo poslom u drugim zemljama u poređenju sa SAD. Jedno veliko istraživanje je procenilo da zaposleni u Meksiku, Brazilu, Švajcarskoj, Norveškoj i Kanadi su najzadovoljniji, dok njihove kolege u delovima Honkonga, Japana, kontinentalnoj Kini i Singapuru su najmanje zadovoljni. Amerikanci su zauzeli srednju poziciju u grupi od 22 zemlje sa liste. Problem sa ovim nalazima je što ljudi sa istim osećanjima prema poslu ražličito odgovoraju na upitnike. Zaposleni u Japanu i Honkongu obični ublaže svoje odgovore, dok ljudi u Brazilu i Meksiku su često dosta ekspresivniji.

11

Takođe, amerikanci popunjavaju veliku količinu upitnika, dok ovo može predstavljati novo iskustvo za neke od zaposlenih u manje razvijenijim zemljama. Svi navedeni razlozi mogu dovesti do uvećanih rezultata.

B.2. Model zadovoljstva poslom Šta determiniše nivo zadovoljstva poslom? Najbolje obašnjenje je predstavljeno u modelu predstaljenim na slici 4, koji kombinuje teoriju diskrepance (DISCREPANCY THEORY) i teoriju jednakosti (EQUITY THEORY). Teorija diskrepance govori da je nivo zadovoljstva poslom determinisan diskrepancom (razlikom) između onoga što ljudi očekuju da zateknu na poslu i onog stanje koje dožive. Nezadovoljstvo poslom potiče od poređenja očekivanih karakteristika posla i pericipirane faktičke karakteristike. Samo nezadovoljstvo potiče od znatne razlike dve poređene veličine. Zadovoljstvo poslom se uvećava kako se precepirano faktičko stanje približava očekivanom ili visinom gde percepirano stanje nadzilazi očekivano, ali samo do jedne mere. Teorija jednakosti je takođe prikazana na slici 4. Jednakost nastaje kada osoba i poređenje drugih imaju sličan odnos između očekivanog i dobijenog. Ovo je relevantno za zadovoljstvo poslom, jer je visina naših očekivanja delom determinisana našim poređenjem sa drugim ljudima. Na primer, visina plate koju očekujemo da dobijemo ne zavisi samo od toga koliko naporno radimo, već i od toga koliko naporno rade drugi ljudi i u tome se sastoji poređenje sa nivoima plata drugih ljudi.

Teorija jednakosti, takođe objašnjava zašto zadovoljstvo poslom ne nastavlja da raste sa porastom precipiranog faktičkog stanja u poređenju sa očekivanim. Kako ljudi dobiju mnogo bolje uslove nego što očekuju, tipično se dešava pojavljivanje osećanja krivice i uverenje da su postupci organizacije nepravedni prema drugima. Isprva zaposleni koriguju svoja očekivanja nagore kada su nadnagrađeni. Međutim ako je nagrada toliko u nesrazmeri sa očekivanom pravednom nagradom da se njena visina nikako ne može

Slika 3. Nivo zadovoljstva poslom među zaposlenim u SAD

0

20

40

60

80

100

Sve

ukup

no

zado

voljs

tvo

posl

om

Z

adov

oljs

tvo

sara

dnic

ama

F

er

plat

a

Pra

vično

st

prili

kom

un

apređ

ivan

ja

Men

adžm

ent

iskr

eno

brin

e o

zapo

slen

ima

84% 81%

54%

46%

41%

Napomena: Indicira se procenat zaposlenih koji

smatraju svoju kompaniju odličnom ilii vrlo dobrom u navedenim kategorijama.

Izvor:

Bazirano na Hewitt Associates, istraživanju sprovedenom među

46,500 zaposlenih u 38 kompanija širom SAD.

Podaci navedeni iz S. Baker, “JOB

SATISFACTION HIGH IN SURVEY, BUT OFFICE POLITICS ALIVE AND WELL,”

Fort Worth Star-Telegram, March 13, 1997, str. 3.

Godišnje Galupovo istraživanje ima slične rezultate. Videti i: D. Moore,

“PUBLIC GENERALLY NEGATIVE

TOWARD BUSINESS, BUT MOST

WORKERS SATISFIED WITH JOBS,” Gallup Poll, August 1997

(www.gallup.com).

12

opravdati, onda se osećanje nepravednosti u potezima organizacije uvećava i sveopšte zadovoljstvo poslom se smanjuje. U zaključku, teorija diskrepance i teorija jednakosti predviđaju da kako se realnost približava i nadmašuje očekivanja zadovoljstvo poslom raste. Međutim, zadovoljstvo poslom počinje da se smanjuje kada je percepirana situacija toliko bolja od očekivane da ta visina nagrade stvara osećanje krivice ili nepravednog postupanja.

B.3. Zadovoljstvo poslom i ponašanje na radnom mestu Kseroks (XEROX), Nortel (NORTEL) i Sirs (SEARS) obraćaju mnogo više pažnje na zadovoljstvo svojih zaposlenih. Kod svake od ovih firmi menadžerski bonusi su determinisani nivom zadovoljstva poslom koji je naznačen u godišnjem istraživanju zaposlenih. Ovi bonusi uzimaju u obzir zadovoljstvo poslom, jer kako je Gordon Bethun (GORDON BETHUNE) glavni menadžer Kontinental Erlajnsa na svom primeru pokazao da ne možete imati uspešnu kompaniju ukoliko zaposleni nemaju dovoljno visok nivo zadovoljstva. Istraživači organizacionog ponašanja su uspeli da povežu nivo zadovoljstva poslom sa mnogim oblicima ponašanja na radnom mestu. Zaposleni sa višim nivoom zadovoljstva poslom, posebno zadovoljstva samim poslom, su manje verovatni da daju otkaz, da budu odsutni sa posla i da dožive mentalne i fizičke probleme. Učlanjenje u sindikat i štrajkovanje su često rezultat nezadovoljstva platom ili uslova rada. Nezadovoljni zaposleni su takođe u mnogo većoj verovatnoći da ukradu, namerno sabotiraju proizvode kompanije ili da se upuste u nasilje upereno protiv svojih nadređenih ili svojih kolega.

Slika 4. Model zadovoljstva poslom

Izvor: E. E. Lawler III, MOTIVATION IN WORK ORGANIZATIONS (Monterey, CA: Brooks/Cole, 1973), str. 75.

Odnos očekivanja i

percipiranih karakteristika posla

kod drugih

Ranije iskustvo

Očekivane

karakteristike posla

Percepirane karakteristike

posla

Zadovoljstvo ili Nezadovoljstvo

poslom, osećanja nejednakosti

13

B.3.1. Zadovoljstvo poslom i rezultati u radnim zadacima

Srećni zaposleni su produktivni zaposleni, zar ne? Ovo je svakako popularno verovanje, ali istraživanja organizacionog ponašanja konstantno pokazuju malu ili srednju korelaciju između kategorija zadovoljstva poslom i razultatima radnih zadataka. Popularno mišljenje se može pokazati tačnijim nego istraživanja. Mnogi istraživači iako to studije ne potvrđuju iskreno veruju da veza između zadovoljstva poslom i rezulta u radnim zadacima postoji. Jedan od razloga zašto studije organizacionog ponašanja pokazuju samo skromnu korelaciju između zadovoljstva poslom i rezultata u radnim zadacima je što generalni stavovi su veoma loši prilikom predviđanja specifičnih pojava. Ljudi imaju unikatne vrednosti i iskustva, tako da reaguju različito na isti nivo zadovoljstva poslom. U jednom slučaju nezadovoljni zaposleni može odlučiti da uloži manje napora, dok će u istim uslovima drugi zaposleni zadržati isti nivo rezultata ali tražiti drugi posao. Šta više, performanse zaposlenog zavise i od sposobnosti i resursa te osobe, a ne samo od uloženog napora. Zadovoljstvo poslom ima samo kratkotrajni efekat kod radnih mesta gde su zaposleni zaduženi za automatizovane procese, npr.u fabrici gde se pune flaše (soko, vodo…) ili u petrohemijskom procesu. Drugo objašnjenje je da performanse na poslu vode do zadovoljstva poslom (u većoj meri nego u obrnutom smeru), ali samo u onim sistemima gde su nagrade vezane za učinjene rezultate. Zaposleni sa višim postignućem dobijaju i više nagrada i posledično su zadovoljniji od zaposlenih sa niskim radnim performansama koji dobijaju manje nagrada. Veza između zadovoljstva poslom i performansama na radnom mestu je slaba jer mnoge organizacije imaju loš sistem nagrađivanja zaposelnih. Treće, slaba veza između zadovoljstva poslom i performansi na radnom mestu može nastati jer se zaposleni više uključuju, trude u smeru organizacione vezanosti – organizacionog građanstva (ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP) ali ne i u smeru viših performansi. Organizaciono građanstvo definišemo kao ponašanje koje uključuje rad iznad normiranih radnih obaveza, pomaganje drugima sa njihovim zadacima i promovisanje pozitivne atmosfere. Zadovoljni radnici – posebno oni koji su zadovoljni sa svojim kolegama u većem broju slučajeva su spremni da pomognu kompaniji radeći iznad očekivani radnih normi. B.3.2. Zadovoljstvo poslom i zadovoljstvo potrošača

Veza između zadovoljstva poslom i performansi na radnom mestu je slabija od veze zadovoljstva poslom i zadovoljstva potrošača. Sautvest Erlajns (SOUTHWEST

AIRLINES), Korning (CORNING), Sirs (SEARS) i Kolumbija Medicinski Centri (COLUMBIA

MEDICAL CENTERS) su na rastućoj listi kompanija koje žele da njihovi zaposleni budu zadovoljni jer to donosi benefite za korisnike njihovih usluga. Kako kaže Džon Makej (JOHN

MACKEY) top menadžer Houl Fudsa (WHOLE FOODS): ″Ak ljudi ne vole svoje radno mesto, malo je verovatno da će dati kvalitetnu uslugu potrošaču.″ Zadovoljstvo potrošača je povezano sa zadovoljstvom na poslu najmanje zbog dva razloga. Prvo, zadovoljstvo poslom utiče na generalno raspoloženje te osobe. Zaposleni dobrog raspoloženja će verovatnije komunikaciom prenositi pozitivna, prijatna osećanja, koje potrošačima puno znači. Drugo, zadovoljniji zaposleni će u manjem broju slučajeva davati otkze. To omogućava kompanijama da daju konzistentniju uslugu

14

(potrošače uslužuju jedni isti zaposleni), a i zaposleni akumuliraju više veština i umeća tako da bolje komuniciraju sa potrošačima. Sada kada je objašnjena dinamika zadovoljstva na poslu, kako kompanije mogu da osiguraju da imaju zadovoljanije zaposlene? Koncept zadovoljstva poslom je tako širok, samo se treba setiti svih karakteristika jednog posla koje ulaze u ukupnu ocenu o zadovoljstvu o poslu. Iskoriščavanje fidbeka (FEEDBACK) od zaposleni, jednakost, nagrađivanje, liderstvo, korporativna kultura, menadžment promene i mnogi drugi faktori zajedno utiču u kreiranju zadovoljstva poslom, ali i zadovoljstvo poslom povratno deluje na polazne faktore. Ne smemo zaboraviti da i pojedinčne razlike između zaposlenima, kao lična uverenja i ličnost takođe imaju jak uticaj na nivo zadovoljstva poslom.

15

C. Organizaciona posvećenost Organizaciona posvećenost (ORGANIZATIONAL COMMITMENT) je vezana za emocionalnu povezanost zaposlenog, njegova/njena identifikacija sa i sauključivanje u pojedinu organizaciju. Organizaciona posvećenost se ćesto u literaturi zove i afektivna posvećenost (AFFECTIVE COMMTMENT) je se odnosi na osećanja zaposlenog prema jednoj komapniji. Afektivna posvećenost se zove i organizacionalna lojalnost kada je organizacija fokus posvećenosti jedne individue. Međutim, afektivna posvećenost može se tumačiti i kao lojalnost i prema saradnicima, prema potrošačima, ili samoj profesiji. U ovom radu glavni fokus će biti posvećenost organizaciji. Zajedno sa afektivnom posvećenosti, zaposleni imaju i varirajuće nivoe kontinuirajuće posvećanosti (CONTINUANCE COMMITMENT). Kontinirajuća posvećenost se javlja kada zaposleni veruju da je u njihovom ličnom interesu da ostanu sa kompanijom. Ova vrsta posvećenosti je uglavnom razumska, kalkulativna, pre nego emocionalna. Na primer, možda zaposleni u svom radnom okruženju nisu upoznali ljude sa kojima se posebno identifikuju, ali se osećaju vezanim za kompaniju jer bi po jnih bilo isuviše skupo da odu iz organizacije. U suštini, kontinirajuća posvećenost je motivacija da se ostane u kompaniji jer je isuviše skupo da se organizacija napusti.

C.1. Da li organizaciona lojalnost opada? Da li organizaciona lojalnost opada? Prema skorašnjim istraživanjima, odgovor je da. Po jednom izveštaju 29% Amerikanaca oseća manje lojalnosti prema svom poslodavcu danas nego pre par dana. Druga studija je našla da 86.7% menadžera smatra da ima manje lojalnosti između kompanija i zaposlenih u poređenju sa vremenom od pre pet godina. Mnogi istraživaći tvrde da novi koncept zapošljavanja (gde zaposleni trebaju da prihvate brze fluktuacije u karakteristikama njihovog zaposlenja uzrokovanim promenama cena akcija na berzi, naglim integracijama kao normalnim) dovodi do znatnog opadanja afektivne lojalnosti. Kompanije više ne štite radna mesta, ali ne očekuju ni lojalnost od zaposlenih zauzvrat. To ne znači da je lojalnost prema kompaniji nestalo, ne, ono je samo smanjeno. Galupova studija je našla da preko 90% radnika (kako onih koji rade puno radno vreme tako i honoraraca) osećaju neku lojalnost prema kompaniji, prema svom poslodavcu. Šta više, međunarodne studije redovno izveštavaju da amerikanci osećaju veću lojalnost prema svojim kompanijmama nego radnici u drugim zemljama. Zaposleni u Finskoj, Španiji i Kanadi su najlojalniji, zatim slede amerikanci, dok zaposleni u Ujedinjenom Kraljevstvu i nekim Azijskim zemljama, iznenađujuće i Japan imaju relativno manje nivoe lojalnosti prema svojim kompanijama. Kao što je ranije već pomenuto, ovi podaci možda odstupaju od stvarnih vrednosti usled problema oko semantike pitanja i odnosu prema izjašnjavanju emocija prema istraživačima.

C.2. Posledice organizacione posvećenosti Ako se lojalnost zaposleni uistinu smanjuje, da li to znači loše vesti za poslodavce. Istraživanja su pokazala da zaposleni sa visokim nivoima afektivne posvećenosti u manjem broju slučajeva će napustiti svoje poslove ili biti odsutni sa posla. To može imati pozitivne posledice prilikom usluživanja ptrošača, jer zaposleni imaju više iskustva i veština, a i potrošači više vole da dobijaju uslugu od istog zaposlenog. Zaposleni sa visokim nivoom afektivne posvećenosti u većem broju slučajeva imaju višu radnu

16

motivaciju i organizaciono građanstvo. Jedan potencijalni problem sa visoko lojalnom radnom snagom je da organizacija može imati stabilan ili visok i tako uskratiti sebi mogućnost da otkazima, restruktuiranjem radne snage zaposli mlade ljude sa novim znanjima i svežim idejama. Neke kompanije pokušavaju da izgrade lojalnost tako što će finansijski vezati zaposlene za kompaniju putem nisko-kamatnih kredita i opcijama na akcije kompanije. Ovi ″zlatni okovi″ smanjuju promet, ali takođe povećavaju kontinirajuću posvećenost, ali ne i afektivnu posvećenost. Dosadašnji rezultati istraživanja govore da zaposleni sa izuzeno visokom kontinirajućom lojalnošću imaju niše rezultate rada i u manjem broju slučajeva će se upustiti u ponašanje koje karakterišemo kao organizaciono građanstvo. Tako da bi se izgradila efektivna radna snaga poslodavci moraju pridobiti srca zaposlenih (afektivna posvećenost) pre nego da ih finansijski vežu za organizaciju (kontinirajuća posvećenost).

C.3. Izgrađivanje organizacione posvećenosti Poslodavci eksperimentišu sa različitim načinima kako da izgrade lojalnost kod radne snage. SAS Institut, kompanija za statistički softver u Severnoj Karolini daju mogućnost rekreacije u svojim fitnes centrima, kao i besplatan servis pranja veša, kako bi zadržali radna odela u čistom stanju. Zaposleni u Merk i kompani (MERCK & COMPANY) mogu da dobiju besplatnu zamenu ulja dok su na poslu. SAS, Dupont (DUPONT) i mnoge druge kompanije nude obdaništa za decu, fleksibilno radno vreme i druge pogodnosti vezane za posao ali i život. ″Sada imamo podatke koji govore da zaposleni koji koriste ove dodatne programe naše kompanije imaju veću lojalnost prema kompaniji nego prosečni radnik″, kaže rukovodilac Duponta. Povlastice za zaposlene i dodatni programi sa samo dva načika kako organizacija može da poboljša afektivnu posvećenost među radnom snagom. Šta više, i samo uvođenje ovih mogućnosti će u određenoj meri povećati lojalnost, jer zaposleni osećaju da menadžment u neku ruku vodi računa o njima. Iako mnoge aktivnosti mogu uticati na povečanje organizacione posvećenosti, dole navedene su se u literaturi pokazale kao najbolje:

• Pravedno ponašanje i zadovoljstvo – Ovo su najvažniji sastojci za lojalnu radnu snagu i pozitivna i jednaka radna iskustva. Novozaposleni moraju verovati da kompanija ispunjava svoja obećanja. Organizaciona posvećenost je na udaru kada su zaposleni suočeni sa velikim radnim obavezama u kompanijama koje redovono ostvaruju profit i daju velike bonuse menadžmentu. S druge strane, kompanija će graditi posvećenost ako deli profit sa zaposlenima ili deli akcije.

• Sigurnost zaposlenja – Zaposlenima je neophodno neko osećanje

sigurnosti i stabilnosti i uzajamnosti na svom polsu. Nije neophodno garantovati doživotno zaposlenje iako Cisko Sistem (CISCO SYSTEMS), Federal Ekspres (FEDERAL EXPRESS), Harli Dejvidson (HARLEY-DAVIDSON), Sautvest Erlajns (SOUTHWEST AIRLINES) su zadržal tu praksu. Umesto toga zaposlenima je samo potrebno dovoljno sigurnosti da bi se razvio odnos u kojem zaposleni veruju da će njihov napor i rad biti pravedno nagrađeni, ako ne odmah onda u dogledno vreme, i ako ne svaki put onda u najvećem broju slučajeva. Nesigurnost zaposlenja, s druge strane podstiče uštogljeno, striktno ugovorom zasnovano ponašanje sa minimalno osećanja posvećenosti i uzajamnosti. Tako da

17

ne čudi da su pretnje masovni otpuštanjima jedan od najvećih udaraca na lojalnost zaposlenih, čak i kod onih kojima ne preti otpuštanje.

• Organizaciona kompenzacija – Afektivna posvećenost je identifikacija

zaposlenog sa firmom, tako da se logično ova povezanost ojačava kada zaposleni imaju jaku kompenzaciju od kompanije. Zaposleni bi trebalo redovno obaveštavati o organizacionim aktivnostima i omogućiti im da lično iskuse i druge delove kompanije. Kako jedan menadžer Amerikan Fens Korporacije (AMERICAN FENCE CORPORATION) naglašava: ″Kada ljudi nisu upućeni šta se dešava u drugim delovima kompanije, osećaju se dosta otuđeno.″

• Uključivanje zaposlenih – Zaposleni osećaju da su de jedne

kompanije kada i oni donose odluke koje utiču na budućnost kompanije. Putem participacije, zaposleni počinju da uviđaju kako je kompanija rezultat njihovih postupaka i odluka. Uključivanje zaposlenih u odlučivanje izgrađuje lojalnost kod zaposlenih jer je to demonstracija poverenja kompanije prema zaposlenima.

• Poverenje prema zaposlenima – Poverenje nastaje kada mi imamo

pozitivna očekivanja o intencijama i akcijama nekog drugog prema nama u određenim riskantnim situacijama. Poverenje znači da se delimično ili u potpunosti stavljate u ruke neke druge osobe ili grupe. To je takođe recipročna aktivnost. Da bi primili poverenje, morate da pokažete poverenje. Poverenje je važno za organizacionu posvećenost je ono ulazi u suštinu odnosa zaposlenog i poslodavca. Zaposleni se identifikuju sa i osećaju se obaveznim da rade za organizaciju jedino kada veruju svojim vođama.

18

D. Menadžment emocija Zaposleni u Erl Industijama inkorporejted (EARL INDUSTRIES, INCORPORATED) su se doista potrudili za klijenta koji je bio u nevolji. Ali kada je ponuda urađena, klijent je promenio svoje mišljenje u vezi onoga što želi. Džerold L. Miller (JERROLD L. MILLER) predsednik Portsmuta, Virdžinija (PORTSMOUTH, VIRGINIA), kompanije koja popravlja brodove, na takvu reakciju klijenta prosto je eksplodirao na klijentove predstavnike. ″Jednostavno je izbilo takmičenje u vici, i to na mog najboljeg klijenta″, kaže Miller, koji se kasnije iskreno izvinuo za taj incident. ″Mislim da sam bio upravu, ali da to nisam saopštio na pravi način″, kaže on. Kao i Džerold Miler i svi mi ponekad bivamo prevladani našm emocijama. Emocije mogu direktno da utiču na ponašanje, bilo da je u pitanju ljutito deranje na potrošača ili pokazivanje blagih facijalnih gestova negodovanja. Svejedno, od nas se tipično očekuje da smo u stanju da kontrolišemo naše emocije na radnom mestu. Emocionalno naprezanje, se odnosi na trud, planiranje i kontrolu potrebnu da se ispoljavaju samo organizaciono prihvaćene emocije tokom interpersonalnih transakcija. Kada komuniciramo sa saradnicima, potrošačima, dobavljačima ili bilo kim drugim, od zaposlenih se očekuje da se poštuju pravila. Ova pravila su norme koje zahtevaju od zaposlenih da pokazuju emocije određenog tipa, a da ne pokazuju ili zadržavaju emocije drugog tipa. Eksplozija koju je doživeo Džerold Miler jasno krži pravila organizacije o emocijama koje možemo prikazati. Čak i na mestu komapnijskog predsednika od Milera se očekuje da prati određene norme vezane za emocije koje je prikladno pokazivati klijentima.

D.1. Uslovi vezani za emocionalni rad Poslovi zahtevaju više emocionalnog rada – naprezanja, kada posao zahteva česte konatakte glasom ili lice u lice sa klijentima ili drugima u dugim vremenskim intervalima. Na primer, vodič turističke grupe mora da pokaže strpljenje i entuzijazam u trajanju od nekoliko sati, što zahteva o te osobe da skriva umor, bes ili neke druge emocije koje usitinu doživljava. Emocionalni rad je posebno težak kod poslova gde se od zaposlenih traži da pokazuju lepezu emocija (npr. bes ali i radost) i intenzivne emocije (npr. pokazivanje oduševljenja umesto samo blagog osmeha). U praksi, uterivači dugova imaju dosta izazova vezanih za emocionalni rad zato što moraju na se izvežbaju u pokazivanju topline prema dužnicima koji su inače redovno izmirivali dugove, ali su sad prvi put zakasnili; i pokazivanju iritiranosti (ali ne i besa) prema dužnicima kod kojih dominira indiferentnost povodom stanja njihovih finansijskih obligacija. Jedno od važnijih pitanja kod emocionalnog rada jeste: Koliko i u kojoj meri zaposleni moraju da se pridržavaju datih pravila o pokazivanju emocija. Dok neke organizacije očekuju od ljudi da se ″ponašaju prirodno″, druge traže od zaposlnih da poštuju stroga načela i pravila kako bi zaposleni iskazivali samo poželjne emocije. Dobar primer za emocionalu strogoću je Volt Diznijev Svet (WALT DISNEY WORLD), gde se zaposlenima govori da misle o sebi kao o glumcima. Bilo da je njihova uloga da prodaju karte ili su u kostimu Miki Mausa, oni glume svoju rolu kako bi zadovoljili posetioce i svoje saradnike. Mera do koje neko može pratiti ovakva pravila zavisi i od ličnog odnosa sa osobom koja koristi uslugu u pitanju. Vi biste pažljivo pratili svako pravilo kada se susrećete sa vlasnikom kompanije, a drugačije biste se ponašali kada biste usluživali prijatelja.

19

Ovde postoje i međuklturalne razlike u normama pokazivanja emocija i vrednosti. Jedno istraživanje je pokazalo da 83% Japanaca veruje da nije ispravno biti emocionalan u biznis kontekstu (razgovorima, planovima, susretima…), u poređenju sa 40% Amerikanaca, 34% Francuza i 29% Italijanaca. Drugim rečima, Italijanci će u većem broju slučajeva biti spremniji da tolerišu osobu koja ispoljava svoje iskrene emocije na radno mestu, što bi se smatralo dosta nepristojinim i neumesnim u Japanu. Očekivanja potrošača se takođe moraju uzeti u obzir. U nekim kulturama (posebno u SAD), većina ljudi očekuje konzistentan prikaz emocija tokom trajanja usluge i pri ponovnom korišćenju usluge, ne samo kod istog zaposlenog nego kod većine njih. Potrošači u nekim drugim kulturama daju zaposlenima više prostora za fleksibilnost. Šta više, mnogi potrošači mogu biti uvređeni prikazivanjem emocija na način da to nije u skladu sa domaćim običajima. Na primer, kada je otvoren Mekdonalds u Moskvi, zaposlenima je rečeno da se smeju u kontaktu sa potrošačem. Međutim, kompanija je uskoro otkrila da Rusi ne očekuju od zaposlenih određeni emocionalni prikaz, a nekim potršačima je izgledalo kao da im se zaposleni rugaju.

D.2. Emocionalna disonanca Komičar Džordž Brns (GEORGE BURNS) je jednom rekao: ″Tajna dobrog glumca je iskrenost. Ako to možeš da odglumiš, uspeo si.″ Brnsov houmor nam otkriva jednu veoma važnu činjenicu vezanu za emocionalni rad, a to je da je veoma teško da sakrijemo ono šta osećamo na radnom mestu. Obično, istina ″procuri″ u obliku čudne intonacije glasa, držanja ili drugih skoro neprimentih detalja. Kao što smo videli u slučaju Džerolda Milera, bes prema klijentu će najverovatnije, makar jednom, isplivati na površinu čak i u kompanijama gde postoje stroge norme kako bi se takve pojave suzbile. Taj problem je posebno tačan kada govorimo o besu, jer je bes jedna od najkomplikovanijih emocija za kontrolu. Suprostavljenost između traženih i iskrenih emocija se naziva emocionalna disonanca, i značajan je izvor stresa i prekomernog trošenja zaposlenog na radnom mestu. Najčešće ćemo naći emocionalnu disonancu kada zaposleni moraju da prikazju emocije koje su značajno drugačije od onoga što uistinu osećaju. To je posebno tačno na onim mestima gde su pravila o pokazivanju emocija posebno stroga i gde zaposleni nemaju dovoljno autonomije da menjaju svoje zadatke. Zaid Altoura (ZAID ALTOURA) je zaposlen u nacionalnoj banci Kuvajta u Londonu, Engleska, i doživljava emocionalnu disonancu tokom prometnih letnjih meseci kada mnogi Kuvajćani posećuju London. ″Morate biti prijatni sa svakom osobom″, objašnjava Altoura. ″Ništa ne sme da se pokaže i morate da održavate tu svežinu tokomo celog dana.″

D.3. Podržavanje emocionalnog rada Kada je Nejat Sarp (NEJAT SARP) otvorio Pan Pacifik hotel (PAN PACIFIC HOTEL) u Jokohami, Japan, počeo je da primenjuje važno pravlo pri stvaranju odlične usluge. ″Mi angažujemo ljude zbog njihovog stava, a ne iskustva″, kaže Australijanac rođen u Turskoj, koji je pre toga bio menadžer u Pan Pacifik Gold Koust (PAN PACIFIC GOLD COAST) u Australiji. ″Vi možete naučiti nekog kako da obavlja same radnje neophodne za pružanje usluge, ali ako njihov stav nije ispravan to nije usluga koju ja želim da pružam. Tako da mi zapošljavamo mlade ljude pune energije i sa odgovarajući stilom ponašanja.″

20

Pan Pavifik hotel u Jokohami nije jedini koji ima takvu politiku zapošljavanja. Sutvest Erlajns (SOUTHWEST AIRLINES), Dabltri hoteli (DOUBLETREE HOTELS) i Mens Vearhaus Inkorporejted (MEN’S WAREHOUSE INC) takođe veruju da je najbolji način da se podrži emocionalni rad u kompaniji je da se zaposle oni radnici čije emocionalne tendencije (npr. pozitivna afektivnost i učtivost) slažu sa zahtevima posla. Mens Vearhaus smatra da je upravo ova praksa zapošljavanja dovela do značajnog finansijskog uspeha. Čak i sa zapošljavanjem pravih osoba, mnoge organizacije se oslanjaju na trening svojih zaposlenih kako bi oni naučili diskretne metode da iskazuju željene emocije. Delta Erlajns (DELTA AIRLINES), na primer, uči kako da zaposleni uđu i odigraju svoje uloge sa najmanje napora, omogućavajući im trenutni fidbek od instruktora dok gledaju sebe i svoje reakcije sa video trake. Druga alternativa je da omogućite da zaposelni ima dovoljno kontrole nad svojim radnim zadacima tako da ne oseti neželjene posledice emocionalnog rada, emocionalne disonance.

D.4. Emocionalna Inteligencija Jip Kvok Fan (YIP KWOK-FUN) je doživeo više nego dovoljnu dozu emocionalnih turbulencija u skorije vreme. Kako član upravnog odbora Udruženja Osoblja Hong Kongške Telefonske kompanije (HONG KONG TELEPHONE COMPANY STAFF ASSOCIATION) njegov je posao da se izlazi na kraj sa otkazima i ekonomskom recesijom. To je upravo razlog što je Kvok Fan rado pohađao kurs emocionalne inteligencije koji je organizovala njegova kompanija.

Dodatak 2. Mens Vearhaus prodaje odela sa dušom Izvor:

E. Ransdell, “THEY SELL SUITS WITH SOUL,” Fast Company, Issue 18 (October1998).

Jedina stvar koja je gora od prepredenog prodavca je prepredeni prodavac koji hoće da vam proda odelo. U 1973, taj uvid je Džordža Zimera (GEORGE ZIMMER) podstakao da otvori prodavnicu u Hjustonu koja će prodavati odela drugačije. Danas sa oko 6000 zaposlenih i 400 radnji, Mens Vearhaus je vodeći maloprodajni prodavac muske odeće u SAD. Kako je Zimer izgradio kompaniju usmerenu na kupce koji mrze da idu u šoping? Tako što je unajmio ljude zbog njihovog stava umesto njihovih veština. ″Mi netražimo ljude određenog obrazovanja ili iskustva″, objašnjava Šlomo Maor (SHLOMO MAOR) pomoćni direktor za trening novozaposlenih. ″imamo samo jedan kriterijum prilikom zapošljavanja – optimizam. Mi tražimo strastvene, uzbuđene ljude pune energije. Mi želimo ljude koji uživaju u životu.″ Mens Vearhaus kod kandidata traži sposobnost da savladaju emocionalne promene prilikom prodaje odeće. ″Morate da prodate pravi proizvod, pravom kupcu za pravu upotrebu – što obično znači dosta odbijanja″, kaže Maor. ″Upravo tu emocionalna inteligencija pravi velike prodavce.″

21

Emocionalna inteligencija (EI) je sposobnost da se nadgledaju svoje i emocije

drugih, da se oučavaju razlike između istih i da se iskoristi ta informacija kako bi korigovali naša razmišljanja i naše poteze. EI ima svoje korene u socijalnoj inteligenciji, koja je kao pojam uvedena još pre 75 godina, ali su istraživači se uglavnom fokusirali na kognitivnu inteligenciju. Sada, mnogi shvataju da emocionalna inteligencija je podjednako važna, ako ne i važnija za uspeh jedne individue na radnom mestu, ali i u socilanim situacijama. Emocionalna inteligencija obuhvata 5 dimenzija pokazanih na slici 5 i pobrojanih dole:

• Samokontrola – Ovo je sposobnost da iskontrolišete ili izmenite emocionalnu reakciju ili je usmerite u bezbednom pravcu. Na primer, umesto da se derete na klijenta, frustracije koje osećate eliminišite tako što ćete porazgovarati sa kolegom sa kojim ste prijatelji. Samokontrola vam omogućava da vaše rasuđivanje bude uistinu nezavisno i racionalno, a ne vođeno trenutnim emocionalnim izlivima.

• Samomotivacija – Ovo podrazumeva gašenje neželjenih impulsa, ili

bolje pretvaranje tih impulsa u energiju potrebnu za ostvarenje radnih zadataka, odlaganje zadovoljenja. Čak i kad ljudi ne postignu svoje ciljeve, oni sa visokom motivaciom ostanu optimistični. Samomotivcija se poklapa sa konceptom liderstva i izgrađivanja sebe kao ličnosti i svoje karijere putem građenja željenih navika ponašanja.

• Empatija – je sposobnost da detektujemo i razumemo osećanja, misli,

razmišljanja, životnu situaciju drugih. To ne znači da osećamo isto što i oni, već samo da smo učinili sebe otvorenim za drugoga.

• Socijalne veštine – To je sposobnost da se upravlja emocijama drugih.

To zahteva vid socijalne kompetencije, veštine da bi počeli da upravljamo reakcije drugih ljudi. Ove veštine podrazumevaju i sposobnost da se prave poznanstva i veze sa drugima. Socijalne sposobnosti da bi bile uspešne podrazumevaju ostakle, već navedene, elemente emocioalne inteligencije.

Još puno toga ima što ne znamo o emocionalnoj inteligenciji, recimo, koliko su ove kategorije podložne usavršavanju i koliko zavise jedne od drugih i kakav je njihov odnos sa sposobnošću osobe da motri svoje emocije. U isto vreme, malo se zna kako trenirati ljude za emocionalnu inteligenciju. Vazduhoplovstvo SAD-a i par drugih organizacija sada

Slika 5. Dimenzije emocionalne inteligencije

Samosvest

Socijalne veštine

Samokontrola

Samomotivacija

Empatija

Emocionlana

Inteligencija

22

koriste samo kandidate za svoje programe sa visokim nivoom EI, iako kvalitet testova kojima se meri ista nije garantovan. Hong Kong Telekom kompanija i mnogi drugi imaju programe treninga, uvežbavanja emocionalne inteligencije, jer se ona u jednoj meri može naučiti. Međutim, zaposleni neće naučiti emocionalnu inteligenciju tako što će intelektualno postati svesni iste. To zahteva rad na sebi, najbolje uz terenera i dosta prakse sa čestim fidbekom. Emocionalna inteligencija se povećava sa godinama, to je deo procesa kojeg zovem sazrevanje. Kada god ljudi su zaposleni na osnovu svoje emocionalne inteligencije, pokazalo se da su bolji u izlaženju na kraj sa emocionalnom disonancom koja je stvorena emocionlanim radom koje u većoj ili manjoj meri zahteva svko radno mesto.

23

E. Vrednosti na radnom mestu Već ranije u ovom radu pomenuto je da su uverenja prekoncepcije vezane za neki objekat ili situaciju. Međutim postoji i viši redi predubeđenja koje zovemo vrednosni sistem. Ovaj vid vrednosti predstavlja stabilne (sporo se menjaju), dugotrajna uverenja, verovanja povodom stvari koje su nama važne. To su u suštini standardi procenjivanja koji nam pomažu da i u stresnim situacijam možemo da znamo šta je dobro, loše ili pogrešno. Kod nekih ljudi vrednosni sistem je uglavnom zasnovan na praktičnim načelima, kod nekih na religioznim, a opet kod trećih na ateističkim uverenjima. Neki ljudi vrednuju štedljivost, dok drugi vrednuju širokogrudost. Vrednosti se razlikuju od stavova. Dok su vrednosti generalna uverenja o životu, to su stavovi više upravljeni prema konkretoj situaciji, objektu ili nekoj osobi. Naš vrednosni sistem značajno utiče na naše stavove. Razlikujemo dve vrste verovanja, uverenja: terminalna i instrumentalna. Terminalne vrednosti su željena stanja u kojima želimo da budemo i prema kojima upravljamo naše živote. Svet pun lepote, jednakosti, mudrosti i ugodan život su samo od nekih terminalnih vrednosti koje se često mogu naći kod ljudi. Instrumentalne vrednosti, su na drugu stranu, modeli ponašanja koji će nam omogućiti da postignemo željena stanja. U neke instrumentalne vrednosti spadaju: biti učtiv, hrabrost, logičnost, samokontrola, ambicija. Kod proučavanja organizacionog ponašanja istraživači su se u prošlosti često koncentrisali na instrumentalne vrednosti jer one direktno utiču na ponašanje pojedinca i u većem broju slučajeva se slažu sa vrednostima organizacije. U poslednje vreme vrednosti se sve više izučavaju. Lični vrednosni sistem utiče na formiranje naših sudova i naših postupaka. Ovaj vrednosni sistem u isto vreme daje i objašljenje, racionalizaciju svih naših postupaka. Do sada u klasifikacijama se nalazi preko stotinu vrednosti. Vrednosni sistemi drugih kultura, su jedan od uzroka zašto se ljudi u nekim situacijama neslažu oko toga šta treba učiniti, ili čak se razlikuju i u samom načinu kako definišu jednu istu situaciju. Etičke vrednosti, kao vid bazičnih naših vrednosti, su osnov da naši postupci budu ispravni, i kao takvi u nekim vidovima malo variraju među kulturama.

E.1. Kulturalne razlike u vrendnosnim sistemima Ne pre dugo vremena, nekoliko Švedskih i Američkih zaposlenih u firmi Erikson telefonija (ERICSSON TELEPHONE), švedski telekomunikacioni gigant, su se susreli da bi razrešili hitnu situaciju. Na kraju diskusije, osoba sa najvišim zvaljem, Amerikanac, izneo je svoju poziciju o tom problemu. Amerikanci su to shvatili kao znak da se razgovor privodi kraju i da je odluka doneta. Šveđani su napusili razgovor zbunjeni. Skandinavci pretpostavljaju da se odluka donosi na nivou grupe i bilo im je veoma čudno što su napustili sastanak a da nisu izglasali odluku. Iznošenje mišljenja od strane Amerikanca su shvatili upravo tako kao iznošenje mišljenja, a ne kao zaključak. Amerikanci u svojoj tradiciji korporativne debate smatraju da kada glavni, ili osoba sa najvišim činom iznese svoje mišljenje na kraju razgovora, da to mišljenje ustvari znači odluku, ali da nema formalni oblik donete odluke kako bi se zadržao privid atmosfere konsenzusa. Čak i posle sastanka iako to izrečeno mišljenje smatraju finalnom odlukom, i iako postupaju po njoj, to ne zovu odluka, nego zaključak debate. Svakom zaposlenom će se makar jednom u karijeri dogoditi situacija gde je došlo do prekida u komunikaciji. Šanse da se to desi rastu ako u kompaniji rade radnici i drugih kultura a ne samo domaće. Kao što se da videti iz navedene istinite priče, zaposleni u

24

nekim kulturama vrednuju donošenje odluka u grupi, a drugi zaposleni vrednuju da lider preuzme na sebe odgovornost i donese odluku. Sastanci u Nemačkoj gotovo uvek počinju na vreme, a u Brazilu mogu kasniti i 90 minuta. Jednostavno moramo razumeti da postoje kulturne, vrednosne razlike između ljudi, da bi izbegli ili smanjili na najmanju moguću meru mogućnost za pojavu konflikata ili pojavu tenzije koja može da unazadi radnu atmosferu. To je posebno važno za one kompanije koje posluju na globalnom nivou zbog sve većeg upliva komunikacionih sredstava i eksponencijalnog rasta protoka informacija između kulturno različitih područija. E.1.1. Pet među-kulturalnih vrednosti Dole navedenih pet vrednosti pokrivaju veliko polje razlika i orjentacija među kulturama. U te vrednosti uključujemo individualizam – kolektivizam, raspored moći, izbegavanje neizvesnosti, orjentacija ka postizanju ciljeva, dugoročno – kratkoročna situacija.

• Individualizam – Kolektivizam. Individualizam – kolektivizam podrazumeva stepen do kojeg ljudi u fokus stavljaju svoje individualne ciljeve umesto interesa grupe. Postoje 4 dimenzije u ovom konceptu. Prvo, kolektivisti definišu sebe putem članova grupe, dok individualci vide sebe kao gotovu potpuno autonomni u odnosu na grupu. Drugo, kolektivisti daju prioritet ciljevima grupe iznad svojih individualnih ciljeva. Dok individualisti pre svega daju prioritet svojim ciljevima. Treće, kolektivisti doživljavaju više emocija koje su bazirane na emocijama grupe i više i vode društvene norme. Individualisti, s druge strane uglavnom doživljavaju osećanja koja su po nastanku protiv ili naspram grupe (ponos, bes) i vođeniji su svojim ličnim uverenjima i ličnim vrednostima. Četiri, kolektivisti stavljaju naglasak na harmonične odnose, dok individualisti daju naglasak na postignuću.

• Raspored moći. Raspored moći predstavlja u kojoj meri postoji

nejednoakost u rasporedu moći među članovima grupe, organizacije ili društva. Tamo gde je moć udaljena postoji asimetričnosti i nejednakost u raspodeli moći, dok tamo gde je moć blizu ona je više ili manje simatrična i relativno jednako raspoređena. U kulturama ili organizacija gde he moć udaljena od zaposlenih se očekuje da striktno prate naređenja, a nastali konflikti se razrešavaju kroz formalna pravila ili autoritetom manjeg broja ljudi. U suprotnosti sa dalekom moći, tamo gde postoji demokratizovan menadžment odluke se donose kolektivnije, a konflikti se razrešavaju putem ličnijih, fleksibilnih pravila, prijatelja, socijalne podloge.

• Izbegavanje neizvesnosti. Izbegavanje neizvesnosti je mera u kojoj

ljudi, a posledično i organizacije, su spremni da tolerišu situacije u kojima je moguć mali nivo predikcije, gde se pravila naizged krše ili ih uopšte nema. Zaposleni koji u velikoj meri izbegavaju neizvesnost žele da na njihovom radnom mestu dominiraju jasna hijerarhija, formalizam u postupcima i propisani načini razrešavanja konflikata. Komunikacija među nadređenih i podređenih je jasna i nedvosmislena. Međutim u praksi se javljaju i drugačiji slučajevi, recimo, Japan gde postoji otklon od neizvesnosti, dominira nejasna, indirektna komunikacija. To je zato što u Japanu dominira kolektivizam i velika udaljenost moći. Udaljena

25

moć nalaže da se nedirektno i nejasno govori o onima koji su na pozicijama moći, dok s druge strane kolektivizam nalaže da se odluke donose imajući u vidu grupu i da se svi trude da u grupi, organizaciji ili društvu dominiraju harmonični odnosi.

• Orjentisanost ka postignuću ciljeva. U društvima u kojima se ceni

postizanje ciljeva vrednuju se vrednosti kao: asertivnost, kompetitivnost i materijalizam. Ljudi orjentisani na ciljeve imaju potrebu za razumnim izazovima, ličnom odgovornošću, fidbekom i priznanjem postignutog. U suprotnosti sa tim, u sredinama gde je postizanje ciljevma u manjem fokusu više se vrednuju kvalitet odnosa sa ljudima i blagostanje drugih. Pripadnici ovakvih kltura fokusiraju se na ljudsku interakciju više nega na kompetitivnost i individualni uspeh.

• Dugoročna – kratkoročna orjentacija. Pripadnici različitih kultura se

takođe razlikuju po njihovoj orjentaciji na dugoročno ili kratkoročno. Oni sa dugoročnom orjentacijom fokusiraju svoje misli i postupke više ka budućnosti. Dominantne vrednosti su štedljivost, upornost. Oni koji vrednuju kratkoročnu orjentaciju više fokusa stavljaju na poštovanje tradicije i ispunjavanje socijalnih obaveza.

Slika 6. Kulturalne razlike u vrednostima Napomena: Rangiranja na prve četiri skale su bazirana na istraživanju vođenim nad zaposlenim u IBM-u. Pod pojmom Nemačka podrazumeva se bivša Zapadna Nemačka. Izvori: G. Hofstede, “CULTURAL CONSTRAINTS IN MANAGEMENT THEORIES,” Academy of Management Executive 7 (1993), str. 81–94; G. Hofstede, “THE CULTURAL RELATIVITY OF ORGANIZATIONAL PRACTICES AND THEORIES,” Journal of International Business Studies 14 (jesen 1983), str. 75–89.

Kolektivizam Dugoročna orjentacija

Visoko izbegavanje neizvesnosti

Jednakost u rasporedu

moći

Visoka orjentisanost

na ciljeve

Individualizam Kratkoročna orjentacija

Nisko izbegavanje neizvesnosti

Niska orjentisanost

na ciljeve

Nejednakost u rasporedu

moći

Kina

Japan

Nemačka

SAD

Meksiko

Francuska

Japan

Nemačka

Japan

Nemačka

SAD

Hong Kong

Japan

SAD

Francuska

Švetska

Kina

Japan

Holandija

Rusija

SAD

SAD

26

Slika 6.pokazuje kako se razlikuju zaposleni po različitim zemljama, tj.različitim kulturama. Fokusirajući se na zaposlene iz Amerike, možemo za njih reći da su individualci koji funkcionišu u organizacijama / društvu gde je moć, ne u velikoj meri, ali ipak daleko. Umereno su orjentisani na postizanje ciljeva i nešto nisko izbegavanje neizvesnosti. Informacije izložene u grafikonu bi morali da prihvatamo sa rezervom. Jedan od problema je što su podaci prikupljeni samo od zaposlenih iz IBM-a, jer je to globalno prisutna kompanija već duže vreme. Merenja vezana da dugoročnu / kratkoročnu orjentaciju su izvršena nad studentima univerziteta. U idealnom slučaju informacije bi trebale da poteknu iz jedne društvene grupacije.

Drugi problem sa prikupljenim podacija je da su ti podaci iz IBM-a skoro jednu

generaciju stari i mnoge kulture su se mogle promeniti do sada. Na primer, postoje indikacije za Japansku kulturu, posebno za mlađe generacije, da je postala znatno više individualno nastrojena. Sledeći problem je da ovo istraživanje podrazumeva da svi u jednom društvu imaju slične, gotovo iste vrednosti. To može biti tačno za neke zemlje, ali sigurno nije tačno za raznoliko društvo kao SAD. Ipak, ovaj prikaz pokazuje najbolji presek kulturalnih razlika u vrednostima.

27

F. Etičke vrednosti i ponašanje Bil Danijels (BILL DANIELS) je izgubio veliki deo svog bogastva kada su Američka Basket Asocijacija (AMERICAN BASKETBALL ASSOCIATION) i tim koji je imao u vlasništvu, Juta Starsi (UTAH STARS) bankrotirali. Nakon što je stao na noge, Danijels je znao šta mu je činiti. Vratio se u Solt Lejk Siti i počeo da vraća novac onim gledaocima koji su imali sezonske karte, a koji nisu dobili ono što su platili, ali ne samo njima nego i vlasnicima maloprodanih radnji koji su imali ugovor sa njima, kao i drugim kreditorima. Danijelsa na ovo nije primoravala odluka suda, a nije imao ni porodične kontakte u Juti. Jednostavno je verovao da je to ispravna stvar koju mora da uradi. Većina nas bi postupka Bila Danijelsa komentarisala kao postupke sa visokim etičkim vrednostima koje su rukovodile njegovo ponašanje. Suština etike je da ona proučava moralne principe ili vrednosti koji deteminišu da li je neki postupak dobar ili loš ili da li je neki ishod dobar ili loš. Etiku je najjednostavnije definisao anonimni autor na poznatim nalepnicama koji idu na branik (BUMPER STICKER) kao nauku o prijateljstvu. Mi se oslanjamo na etičke vrednosti da nam kažu šta je to ispravno, a šta ne. Danijels je osećao, smatrao da je jedina ispravna stvar koja se može uraditi u toj situaciji da se ljudima koji su nestretnim slučajem pogođeni vrati novac.

F.1. Etički principi Filozofi i drugi naučnici su identifikovali nekoliko generalni etičkih principa, svaki od njih ima nekoliko valrijacija, koje bi trebalo da rukovode naše ponašanje. Sve etičke kategorije i varijacije možemo da izložimo u tri glavne vrednosti – utilitarizam, individualna prava i dostupnost pravde.

• Utilitarizam – Utilitarizam nam govori da tražimo najveće dobro za najveći mogući broj ljudi. Drugim rečima, mi bi morali da biramo onu opciju, da povlačimo one poteze koji donosi najveći mogući broj zadovoljenja onima na koje ta odluka utiče. Ovo se naziva i principom posledičnosti postupaka jer se fokusira na posledice, a ne na to kako se do tih posledica došlo. Nažalost, utilitarizam može nekada da ima za posledicu neetičke postupke jer se moralnost sagledava kroz posledice, a ne kroz sredstva kako je do cilja došlo. Šta više, utilitarizam dovodi mogućim i prihvatiljivim i one situacije gde mala manjina može da bude opresirana radi benefita većine.

• Individualna prava – Ova etička vrednost je uverenje da svako od nas ima pravo da postupa na određen način, da ima neka prava koja se u savremenom svetu smatraju neotuđiva. U neke od tih prava svrstavamo i pravo na slobodno kretanje, pravo na fizičku sigurnost, pravo slobode govora, pravo na fer suđenje i pravo na egzistenciju bez torture. Princip individualnih prava nije samo ograničen na prava data u legislativi. Osoba može imati pravo na privatnost, ali poslodavac može imati pravo da pregleda svačiju elektronsku poštu. Jedan od problema sa principom individualnih prava je da neka prava se mogu kršiti sa drugim pravima. Na primer, pravo akcionara da budu redovno obaveštavani o krorporativnim aktivnostima može u krajnjem slučaju dovesti do problema prava na privatnost glavnog menadžera.

• Dostupnost pravde – Dostupnost pravde je etički princip koji govori da je nejednakost prihvatljiva kad (1) svi imaju pristupa pozicijama koje se smatraju pogodnijim od drugih u društvu i ako (2) nejednakosti su u

28

krajnjem najboljem interesu ili prouzrokuju kao moguć alterntiva najmanje štete jednom društvu. U prvom uslovu se kaže da svako bi trebalo da ima jednaku mogućnost da dobije više plaćeno zaposlenjr ili neku drugu povoljniju poziciju. U drugom uslovu se kaže da pojednici mogu dobiti veće nagrade ili benefite ako to ima pozitivne posledice i na ostale. Zaposleni u riskantnim profesijama bi trebalo više platiti ako od toga imaju koristi i oni koji su u lošijoj situaciji. Problem sa ovim principom je da društva nikako da se slože oko toga šta donosi najviše benefita.

Iako se neki ljudi pridržavaju samo nekih od ovih principa, moramo da imamo u

vidu sva tri prilikom donošenja odluka. Možemo naglasiti jedan od ovih prinicipa ako je to u saglasju sa našim vrednostima, kulturnim zaleđem i prošlim iskustvom, ali sve tri kategorije moraju biti dotaknute kako bi se etičnost odluke mogla sagledati iz svih dimenzija.

Slika 7. Model moralnog razvoja

Izvor: L. Kohlberg, ESSAYS IN MORAL DEVELOPMENT, VOL. 1: The Philosophy of Moral Development (New York: Harper and Row, 1981).

MORALNI RAZVOJ

Poslušnost i kazna

KORAK 1

Suživot i konformitet

KORAK 3

Društveni ugovor, individualna prava

KORAK 5

Instrumentalizovani cilj i

reciprocitet

KORAK 2

Red i mir i usklađenost

socijalnim normama

KORAK 4

Univerzalni

etički principi

KORAK 6

NIVO 1

NIVO 2

NIVO 3

NIŽI

VIŠI

Prekonvencionalni

Konvencionalni

Postkonvencionlani Principijelni

29

F.2. Etičke vrednosti i moralni razvoj Razvoj i primena etičkih vrednosti zavisi od nivoa etičkog razvoja. Sve kroz detinjstvo i kroz kasniju život, ljudi razvijaju sve više i više zrelosti u donošenju etičkih odluka. Slika 7. Ilustruje najpopularniji modeo moralnog razvoja. Na najnižem nivou razvoja (prekonvencionalnog), etičko ponašanje je zasnovano na ličnim interesima. Ponašanje je inicijalno determinisano izbegavanjem fizičkog kažnjavanja i poštovanja autoriteta (Faza 1), a kasnije učenjem da se prate pravila samo onda kada je to u interesu te osobe, tj kada se želi proizvesti poželjna akcija unatrag (Faza 2).

Većina zaposlenih se nalazi negde u drugom nivou moralnog razvoja (konvencionalni), koga karakterišu internalizacija etičkih pravila i socijalnih očekivanja. U Fazi 3, ljudi se uključuju u etičko ponašanje pokušavajući da ispune očekivanja svoje porodice, prijatelja i drugih koji su im bliski. Faza 4 se proteže ovaj socijalni dogovor, društveni ugovor da uključi zakone iz prava i šđireg društva. Ljudi koji dosegnu najviši nivo moralnog razvoja (postkonvencionlani, principijelni) stvaraju sami sebi set etičkih pravila pre nego da se oslone na pravila koje im je nametnula sredina. U Fazi 5 ljudi razvijaju se svojih etičkih vrednosti tako da je uključeno i mišljenje drugih. U Fazi 6, ljudi su odabrali permanentniji kompozit univerzalih etičkih principa koje poštuju čak i kada su oni u konfliktu sa postojećim zakonima.

Ovaj model moralnog razvoja se široko koristi u istraživanjima etike i ima dobru

empirijsku podlogu. Na primer, on objašnjava zašto neki ljudi imaju manje predrasuda prema ženama menadžerima. Međutim, model neće tako dobro oslikati moralni razvoj za žene kao što to radi za muškarce. Kritičari smatraju da ovaj model isuviše fokusa stavlja na pravdu i prava, dok žene očito imaju jaču etiku, brigu i osećaj odgovornosti. Druge studije pokazuju da žene daju naglasak različitim vrednostima u poređenju sa muškarcima kada donose odluke.

F.3. Moralni intenzitet, etička senzitivnost i situacioni uticaji Etičke vrednosti igraju važnu ulogu u etičkom ponašanju, ali moramo i da uzmemo u obzir i druge faktore. Tri su centralna koncepta u etičkom ponašanju su: Moralni intenzitet, etička senzitivnost individue i situacioni faktori. Moralni intenzitet je nivo do kojeg neka situacija zahteva primenu etičkih principa. Što je morlani intenzitet viši, to se etički principi moraju više poštovati i od njih dobiti upustva kako da se razreši situacija. Krasti od svoh poslodavca se obično smatra kao delo koje se kotira visoko na skali moralnog intenziteta, dok nagovaranje klijenta da vam kupi ručak je na mnogo manjoj razini. Moralni intenzitet neke teme, postupka je veći kada ona jasno generiše dobre ili loše posledice, u meri u kojoj drugi u društvu misle da je dobra ili loša, po brzini kojoj daje posledice, koliko se donosilac odluke oseća bliskim da temom i da li je osoba u pitanju u stanju da utiče na tu temu, situaciju. Čak i kada neka tema ima visok moralni intenzitet, neki zaposleni možda neće prepoznati situaciju kao takvu, njenu etiču važnost jer imaju nisku etičku senzitivnost. Etička senzitivnost je lična karakteristika koja nam omogućava da prepoznamo prisustvo i da determinišemo relativnu važnost nekog etičkog pitanja. Etički senzitivni ljudi nisu obavezno i veći poštovaoci etike. Oni će samo pre prepoznati kada se radi o etički važnoj temi i kada je potrebno dobro promisliti naše poteze. Etički senzitivniji ljudi imaju veću empatiju. Oni takođe imaju i više podataka o specifičnoj situaciji. Na primer, računovođe

30

moraju da budu mnogo etički senzitivnije od nekoga ko je samo prošao osnovni računovodstvani kurs. Situacija je treće po uticaju i važnosti na etičko ponašanje u okviru organizacije. Neka istraživanja pokazuju da menadžeri će u većem broju slučajeve napraviti neetičku odluku kada su pod pritiskom konkurencije ili kada može da dođe do materijalnog dobitka prilikom neetičkog postupka. Po jednoj studiji, 57% zaposlenih Amerikanaca oseća više pritiska od poslodavaca i njihove lične situacije da budu neetični nego pre pet godina. U firmi Digital Ekvipment (DIGITAL EQUIPMENT), na primer, zaposleni su pod pritiskom da razviju nove ideje su upadali u kompjuterske sisteme svojih kolega i kopirali sadržaj i to predstavljali kao svoje ideje. Pod pritiskom da pobedi na nadmetanju za velike državne ugovore kod mornarice glavni menadžer komapnije Bat Ajron Vorks (BATH IRON WORKS) napravio je kopije dokumenata koji su ostali od konsultatna koji je radio za mornaricu a vezanih za njihovog velikog konkurenta. Time što je prvo proučio dokument, umesto da ga odmah vrati, menadžer je izgubio svoj posao i zamalo da svojoj firmi onemogući da se nadmeće za nege buduće državne ugovore. Situacioni faktori objašnjavaju zašto dobri ljudi rade loše stvari. Etičke vrednosti utiču na motivaciju neke osobe da se ponašaju na određen način, ali sile iz okoline, situacije takođe utiču individualno ponašanje. Suština ovde nije da se opravda neetičko ponašanje, nego da prepoznamo sve faktore koji utiču na neetički izbor kako bi kompanije mogle da isprave problem u budućnosti.

F.4. Kulturalne razlike i poslovna etika Kada je Hari Guld Junior (HARRY GOULD JR.) posetio Guld fabrike za proizvodnju papira u Francuskoj on je pitao svog francuskog kolegu da mu pokaže knjige, misleći na računovodstvo. Francuski menadžer ga je tiho upitao, ″Koje knjige želite da vidite?″ Ovaj menadžer je vodio tri seta knjiga: jednu za njegovu porodicu, jednu za finansiske vlasti i onu pravu. ″Taj menadžer nije tu praksu smatrao nimalo lošom″, seća se Guld. ″Postoji kulturno postavljen mentalitet koji je potpuno drugačiji od onoga što možemo naći Sjedinjenim Državama.″ Kao što je Hari Guld otkrio, koporativni donosioci odluka susreću se sa velikim brojem etičkih dilema, posebno kada pokušavaju da uđu na globalno tržište. Francuski rukovodilac nije video ništa pogrešno u tome što je imao tri seta računovodstvenih knjiga, dok bi sa druge strane Amerikanci smatrali ovu praksi falsifikovanjem podataka i čisto neetičkom. Ovo nije izolovan primer. Neformalne donacije (KICKBACK) su nelegalne u SAD, dok u Evropskim zemljama tek sada počinju da uklanjaju takve izdatke sa liste faktora smanjenja poreza. Studije su pokazale da su Australijanski studenti manje etički senzitivni nego Američki studenti kada govorimo o doterivanju biografija, uzimanje bolovanja ili slobodnih dana ili o raskošnim zabavama na račun kompanije. Singapurci su manje zainteresovani za piratski softver. U Hong Kongu će zaposleni u većem broju slučajeva se grubo poneti prema mušteriji nego u Tajvanu, Japanu ili Kanadi. Zašto se etičko ponašanje razlikuje među zemljama? To nije zato što ljudi u tim zemljama imaju niše etižke standarde ili su manje etički senzitivni od drugih. Ljudi širom sveta generalno imaju istu etičku senzitivnost kada je u pitanju krađa, fizičko nasilje, nesporazum, itd. Glavni razlog zašto etičke vrednosti se razlikuju među zemljama je zato što ljudi jednu istu situaciju različito interpretiraju sa etičkih dimenzija. Drugim rečima, u situacijama sa izrazitom moralnom intenzivnošću za građane SAD, drugi građani će možda niži moralni intenzitet i obrnuto. Francuski rukovodilac opisan ranije verovatno je

31

verovao da lažno finansijsko izveštavanje ima malo uticaja na druge i da to svi rade. Ove percepcije su rezultat niske moralne intenzivnosti za pojavu lažnog finansijskog izveštavanja. Slično, Ameriknci poistovećuju neke oblike davanja poklona kao podmićivanje, dok ljudi u drugim kulturama to smatraju kao znak poštovanja i želje za građenje poverenja. Etičke vrednosti mogu se slagati u raznim kulturama, ali ljudi se razlikuju u svojoj interpretaciji gde etičke vrednosti treba a gde ne treba primenjivati. To nazivamo etički relativizam – prilagođavanje percepcija vezanih za ono što je etički a što ne. U isto vreme, ne smemo dopustiti da prilagođavamo naše etičke vrednosti kao ventile samo zato što se nalazimo u drugačijoj sredini, jer to će dovesti do toga da većina ljudi shvati etičke vrednosti kao neku proizvoljnu kategoriju koju možemo stalno menjati. Tako da globalizacija kao neizbežni proces, donosi izazove i pred etičke vrednosti i pred nas kao njihove nosioce.

F.5. Podržavanje etičkog ponašanja Skoro polovina svih firmi u SAD sa 50 i više zaposlenih je uvela neku inicijativu oko podrške etičkim vrenostima na radnom mestu. Etički kodovi su najčešći. 95% kompanija koje se nalaze na listi Forčun 500 (FORTUNE 500) i 57% od 500 najvećih kompanija u Ujedinjenom Kraljevstvu sada imaju etičke kodove ponašanja na radnom mestu. Čak i Tajland, koji je na lošem glasu po niskoj etici u biznisu, počinje da uvodi etičke kodve, npr Tai Danu Banka (THAI DANU BANK) ali i druge kompanije usvajaju u svoju praksu etičke kodove ponašanja bazirane na standardima u internacionalnom poslovanju. Etički kodovi postavljaju etičke standarde jedne kompanije, ali kritici kažu da ovo ima malo efekta na ponašanje ljudi u kompanijama. Da bi potvrdili ovaj argument, jedno istraživanje je pokazako da većina kompanija u SAD ima etički kod ponašanja, ali samo oko 45% zaposlenih tih kompanija kažu da se menadžeri ponašaju po tim pravilima. Kompanije moraju da urade još, a ne samo da ispišu par dokumenata sa etičkim vrednostima i strategijama. One moraju da pomognu svojim zaposlenim da se uistinu pridržavaju tih pravila i da promene svoje postupke na radnom mestu. Neke organizacije su poboljšale etičko ponašanje tako što su ili ukinule ili znatno promenile sisteme nagrađivanja koji su bili jedan od velikih uzročnika neetičnosti na prvom mestu. Da je to tačno dokazuje poreska služba SAD-a (UNITED STATES INTERNAL REVENUE SERVICE) koja je otkrila da znatan broj neetičkih postupaka njenih agenata se može dovesti u vezu sa sistemo nagrađivanja gde agenti dobijaju više ako prikupe više poreza ili ispišu više kazni.

Kompanije pokušavaju da prošire svoje etičke progame uvodeći etičke revizije, etičke treninge, posebne telefonske linije sa savetima, ombucmane, činovnike za etiku, komitete za etiku. Martin Marijeta (MARTIN MARIETTA) koristi društvenu igru tipa Ne Ljuti Se Čoveče da polaže svojim zaposlenim kako da se snažu u etičkim dihtomijama. Farmaceuški gigant Merk i Kompanija (MERC & CO) ima ombucmane koji pomažu zaposlenima da razreše etičke dileme. U dodatku 3 opisane su dve organizacije za zaštitu zdravlja Kvorum Healt Grup Inkorporejted (QUORUM HEALTH GROUP INC.) i Kolumbija/ HCA Heltker Grupa (COLUMBIA/HCA HEALTHCARER GROUP CORPORATION) koje su uvele etičke treninge i druge inicijative da bi obezbedile da vrednosti zaposlenih i njihovo ponašanje budu moralno isprave.

32

F.5.1. Razvijanje moralnog karaktera na radnom mestu

Jedna kritika trening programa biznis etike je da se oni fokusiraju na teme organizacione politike i veoma malo na razvijanje moralnog karaktera. Umesto da debatuju o meritumu davanja poklona i sukobljenim interesima, etički programi bi morali da pomognu individuama da razumeju hipokriziju, samoobmanjivanje i druge elemente moralnosti. Jedan od načina da se ovo postigne je akciono učenje. Akciono učenje je vid učenja zasnovan na eksperimentalnom učenju iz pokušaja grešaka i uspeha gde učesnici seminara ili radionice sami ispituju ili proučavaju neku etičku temu. Na primer, jedna tema akcionog učenja u banci iz Bostona je rešavanje konflikata između menadžera ljudskih resursa i menadžera grupe. Menadžer ljudskih resursa je želeo da menadžer grupe zaposli muškarca tamne puti sledećeg puta kada bude imao otvoreno mesto kreditnog analitičara. Menadžer grupe je rekao da će on rado intervjuisati sve osobe crne puti, ali da će zaposliti najkvalifikovanijeg aplikanta, ma koje puti on/ona bio/la. Razmišljajući o ovim realnim problemima polaznici kurseva uviđaju koliko raznih pojedinosti i skrivenih problema i dimenzije ovakva jedna situacija ima. Oni uče da razvijaju empatiju i uče da primenjuju ličnu morlalnost u ovakvim i sličnim procesima. Etičke vrednosti, kulturne vrednosti i emocije na radnom mestu imaju moćan efekat na individualno ponašanje u radnom mestu. One su determinisane procesima percepcije i promene, a oslanjaju se i na individualnu i organizacionu sposobnost komuniciranja.

Dodatak 3. Zdravstvene organizacije ustoličuju čvrste etičke vrednosti Izvor:

C. Ornstein, “A HEALTH CARE EDUCATION,” Dallas Morning News, Februar 19, 1998, str. D1; C. F. Batts, “MAKING ETHICS AN ORGANIZATIONAL PRIORITY,” Healthcare Forum Journal 41 (Januar–

Februar 1998), str. 38–42.

Jedna od prvih stvari koje novozaposleni uče u Kvorum Helt grupi je da ″čine ispravnu stvar.″ Svaki zaposleni u Bretonvudu u Tenesiju gleda video snimak predsednika kompanije koji naglašava važnost etičkog ponašanja. Svaki zaposleni dobija i etički kod kompanije i potpisani certifikat o prođenom kursu. Kvorum se ozbiljno poduhvatio posla oko etike. Pored početnih predavanja gde zaposleni dobija osnovna znanja, zaposleni u Kvoruku imaju i redovne trenige o regulatornim aktivnostima i drugim osetljivim etičkim pitanjima. Veliki posteri u hodnicima Kvoruma podsečaju zaposlene da moraju da rade etično jer se bilo koji drugi rad i ne računa. Zaposleni imaju na raspolaganmju telefon sa iskusnim savetodavcom koji će ih posavetovati anonimno o bilo kom etičkom pitanju 24 sata non-stop, pogotovo ako žele da prijave seksualno zlostavljanje ili bilo koju drugu nepravdu.

Kolumbija/HCA HCA Heltker Grupa napšorno radi da napravi priključak sa svim promenama koje je Kvorum napravio. U toliko je goroj situaciji jer su se pronele glasine o mogučim naduvavanjima računa. Kolumbija je takođe uvela etički kodeks, etički trening i besplatne savetodavne linije. Pozivi na ove anonimne linije su sve dovele do otkaza nekim šefovima odeljenja.

″Mislim da nemorate da puno menjate lične vrednosti″, kaže Alan

Juspek (Alan Yuspeh) viši podpredsednik Kolumbije za etiku i odgovorno corporativno ponašanje. ″Ali mi hoćemo da ljudi znaju da se mi nadamo da će oni poneti sa sobom na posao najviši mogući oblik ličnih vrednosti.″

33

Zaključak

Emocije su osećanja koja imamo prema nekom objektu, osobi ili događaju koji u nama stvara stanje spremnosti ili budnosti. One se razlikuju od stavova, koji predstavljaju klaster verovanja, osećanja i bihevijoralnih intencija prema nekom objektu. Verovanja, uverenja su percepcije jedne individue o objektu stava. Osećanja su sudovi o našim emocionalnim doživljajima koji su povezani sa objektom u pitanju. Bihevijorlane intencije predstavljaju motivaciju da se uključimo u posebno ponašanje u odnosu na metu. Emocije obično utiču ponašanje putem uverenja, osećanja i bihevijoralnih intencija.

Zadovoljstvo poslom je ocena jedne osobe o osvom radnom mestu i radnom

okruženju. Zadovoljstvo zavisi od nivoa diskrepance između onoga što ljudi očekuju i ononga što iskuse. Zadovoljstvo poslom sa povećva sa percipiranom jednakošću unutar organizacije.

Zadovoljstvo poslom je u slaboj korelaciji sa performansama na radnom mestu

zato što generalne stavove ne možemo koristiti za uspešnu predikciju specifičnih ponašanja. Istraživači su do sada samo merili rezultate na radnom mestu i povezivali ga sa organizacionim građanstvom, a znamo da i performanse nisu uvek povezane sa nagradama za učinak. Zadovoljstvo poslom je u jakoj korelaciji sa zadovoljstvom potrošača jer ono utiče na raspoloženja.

Organizaciona posvećenost je set stavova vezanih za odnos individue sa

organizacijom i njegove ili njene motivacije da ostanu u organizaciji. Afektivna i kontinirajuća posvećenost imaju različite efekte na ponašanje zaposlenih. Kompanije grade lojalnost propagirajući pravednost, zadovoljstvo poslom i sigurnost zaposlenja, organizacionu kompenzaciju, uključenost zaposlenih u rad organizacije i poverenje.

Emocionalni rad se odnosi na napor, planiranje i kontrolu koja je neophodna da bi

se izrazile organizaciono poželjne emocije u toku interpersonalnih transakcija. Ovo je češća pojava na onim poslovima gde je zaposleni često i u dugim intervalima u komunikaciji sa potrošačima, ged posao zahteva spektar emocija koje se moraju pokazati i gde se zaposleni moraju strogo pridržavati zadatih pravila o pokazivanju emocija. Emocionalni rad stvara probleme jer iskrene emocije ipak nađu načina sa isplivaju na površinu, a konflikt između stvarnih i emocija koje se moraju pokazivati stvara emocionalnu disonancu i uzrok je stresa i izgaranja.

Emocionalna inteligencija je sposobnost da se kontrolišu svoje i emocije drugih, da

se one jasno identifikuju, i da se koristi novodobijena informacija da upravljamo našim akcijama ka željenom cilju. Ovo uključuje i samosvest, samokontrolu, samomotivaciju, empatiju i socijalne veštine.

Vrednosti su stabilna, dugotrajna uverenja oko nonoga što je za nas važno. Oni

utiču na naše stavove i naše odluke i na interpretaciju onoga što je etično. Pet vrednosti koje rzlikuju kulture su individualizam – kolektivizam, udaljenost moći, izbegavanje neizvesnosti, usmerenost na ciljeve, dugoročna / kratkoročna orjentacija.

Tri vrednosti koje vode naše etičko ponašanje su utilitarizam, individualna prava i

dostupnost pravde. Druga tri faktora koja utiču na to etičko ponašanje, na etičke principe su mero do koje neka odluka zahteva angažovanje etičkih vrednosti (moralni intenzitet), senzitivnost osobe na prisustvo i važnost etičke dileme i situacioni faktori koji utiču da ljudi se ponašanju van sklada sa svojim moralnim vrednostima.

34

Ljudi iz različitih kultura teže da se ponašaju razlčito kada su suprostavljkeni sa jedim istim etičkim pitanjem. Iako etičke vrednosti se razlikuju među kulturama, većina ove varjacije je objašnjena činjenicom o unikatnim kulturalnim događajima i njihovom uticaju da ljudi vide jednu istu stvar različitim nivoima morlane intenzivnosti.

35

Literatura: 1) C. F. Batts, “MAKING ETHICS AN ORGANIZATIONAL PRIORITY,” Healthcare Forum Journal

41 (Januar–Februar 1998), str. 38–42. 2) C. Ornstein, “A HEALTH CARE EDUCATION,” Dallas Morning News, Februar 19, 1998,

str. D1; 3) D. Moore, “PUBLIC GENERALLY NEGATIVE TOWARD BUSINESS, BUT MOST WORKERS

SATISFIED WITH JOBS,” Gallup Poll, August 1997 (www.gallup.com). 4) E. Ransdell, “THEY SELL SUITS WITH SOUL,” Fast Company, Issue 18 (October1998). 5) G. Hofstede, “CULTURAL CONSTRAINTS IN MANAGEMENT THEORIES,” Academy of

Management Executive 7 (1993), str. 81–94; 6) G. Hofstede, “THE CULTURAL RELATIVITY OF ORGANIZATIONAL PRACTICES AND

THEORIES,” Journal of International Business Studies 14 (jesen 1983), str. 75–89. 7) H. M. Weiss i R. Cropanzano, “AFFECTIVE EVENTS THEORY: A THEORETICAL DISCUSSION

OF THE STRUCTURE, CAUSES, AND CONSEQUENCES OF AFFECTIVE EXPERIENCES AT

WORK,” Research in Organizational Behavior 18 (1996), pp. 1–74; P. 8) J. Mullich, “FUN AT WORK’ IS AN OXYMORON, FOLKS,” Business First St. Louis,

November 2, 1998; 9) J. Sell, “HAVING FUN ON THE JOB,” Cleveland Plain Dealer, June 6, 1997, p. E1; 10) K. Melymuka, “Frazzled? Let’s Party!” Computerworld, June 16, 1997, pp. 75–77. 11) L. Kohlberg, ESSAYS IN MORAL DEVELOPMENT, VOL. 1: The Philosophy of Moral

Development (New York: Harper and Row, 1981). 12) M. Jackson, “BOSSES ARE LEARNING THAT TURNING EMPLOYEE FROWNS TO SMILES IS

GOOD FOR BUSINESS,” San Diego Union-Tribune, July 21, 1997, p. C1; 13) R. Levering and M. Moskowitz, “THE 100 BEST COMPANIES TO WORK FOR IN AMERICA,”

Fortune, January 12, 1998, pp. 84–95; 14) S. Baker, “JOB SATISFACTION HIGH IN SURVEY, BUT OFFICE POLITICS ALIVE AND WELL,”

Fort Worth Star-Telegram, March 13, 1997, str. 3. 15) Shaver, J. Schwartz, D. Kirson, and C. O’Connor, “EMOTION KNOWLEDGE: FURTHER

EXPLORATION OF A PROTOTYPE APPROACH,” Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987), pp. 1061–86.

16) Steven McShane, Mary Ann Von Glndow, ″ORGANIZATIONAL BEHAVIOR″ McMilan

Press 2005