Brph day 17.09.12_portugues

Brazil Pharma Day

17 de setembro de 2012

2

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Brazil Pharma Day – Agenda do dia

BRPH - Estratégia & Integração 09:00 - 09:30

• André Sá / Sara Rezende

Comercial 09:45 - 10:45

• Carlos Dutra e time

Centro de Serviços Compartilhados - CSC 11:00 - 11:30

• Flávio Sanchez

Gente e Gestão 11:45 - 12:15

• Gabriel Guioto e time

Operações 12:30 - 13:00

• Rodrigo Silveira e time de operações

Almoço – FARMAIS 13:15 - 14:30

• Renato Lobo

Estratégia & Integração

Setor e Companhia

Desempenho desde o IPO

Foco em Integração

4

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127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

7,008,30 9,40 10,30 11,20 11,60

13,1014,80

17,2019,20

21,5023,60

26,40

30,20

36,00

43,00

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Desempenho de vendas do setor de varejo farmacêutico brasileiro entre 1996 a 2011 (R$ Bilhões)

Performance da Indústria Uma história de crescimento acelerado…

Fonte: IMS Health.

Drivers Micro Timing

Marcas Regionais Mercado

Fragmentado Formalização

Drivers Macro

Crescimento da

Renda

Envelhecimento da

População

Medicamentos

Genéricos

5

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127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

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204 / 215 / 234

Brazil Pharma vs Competidores (2011)

Foco dos competidores

Crescimento do Mercado - CAGR (2007- 2011)

Concentração Geográfica … forte concentração no Sudeste Concentração ainda baixa nas regiões fora do sudeste

Fonte: IMS Health

Farmácias por região (2011)

Alta densidade

Baixa densidade

14,0%

16,2%18,0%

SP Brasil BRPH - Regiões presentes

6

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127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Presença Geográfica A maior rede fermacêutica fora do sudeste…

86

Fonte: Brazil Pharma

Presença da Brazil Pharma e polos de atuação

Norte 104

Nordeste 242

Centro-oeste 118

Sudeste

Sul 201

REGIÕES

Lojas próprias

10

1

103 20

15

19

10

193

7

75

114

1

8

232 lojas próprias

114 lojas próprias

118 lojas próprias

352 lojas franqueadas

201 lojas próprias

05 centros de distribuição

Presença

89

1.017 lojas

7

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Fonte: Brazil Pharma, Abrafarma

Nota: (1) Ranking pelo número de lojas em 31 de dezembro de 2011 considerando as quatro maiores empresas do setor no Brasil; (2) n/a: outras redes não tem operações na região

Número de Lojas 1

4o

2o

1o

Nordeste

n/a (2)

3o

Norte

n/a (2)

n/a (2)

Sudeste

n/a (2)

Centro-Oeste

n/a (2)

Sul

n/a (2)

Ranking por região e rede de Drogarias

Forte reconhecimento Regional … com liderança em quatro das cinco regiões do País…

8

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

36,5%

46,4%

17,1%

Grande Capacidade de Crescimento

Crescimento Orgânico (# de Lojas)

Brazil Pharma: Penetração de Mercado

Brazil Pharma Abrafarma

Remédios de Marca Genéricos HPC

Mix de Faturamento Diferenciado

(2T12)

Crescimento do Mercado

(CAGR07’-11’)

Maturação das Lojas próprias

Maturação das Lojas próprias (2T12)

62,4% 26,3%

11,2% 14,03%

16,18% 18,02%

SP Brasil Regiões BRPH

66538109

95

90

333

Aberturas 2009

2009 2T12Aberturas 1S12

Aberturas 2011

Aberturas 2010

17,7%

14,6%

15,2%

52,5%

Lojas com menos de 12mesesLojas entre 12 e 24 meses

Lojas entre 24 e 36 meses

Lojas acima de 36 meses(maduras)

Grande crescimento já contratado


Desempenho

desde o IPO

10

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127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Consolidação do Mercado Estratégia de crescimento baseado em aquisições e crescimento orgânico

663 pontos de venda 302 lojas próprias

361 franquias

Plataforma @ IPO Plataforma Atual

201 lojas próprias

352 franquias

232 lojas próprias

118 lojas próprias

114 lojas próprias

1.017 pontos de venda 665 lojas próprias

352 franquias

89 lojas próprias

60 lojas próprias

153 lojas próprias

361 franquias

(1) O Centro de Distribuição da Sant’Ana sofreu um incêndio em dezembro de 2011. Um novo Centro de Distribuição deverá ser inaugurado no segundo semestre de 2012. Base de lojas da

Sant’Ana Contempla 11 lojas adquiridas da Estrela Galdino em abril de 2012, adicionadas à rede de lojas da Sant’Ana. As lojas foram adquiridas, mas ainda não transferidas e,

consequentemente, não geraram receita no 2T12.

1

(1T11) (2T12)

Centro de distribuição

Lojas próprias

Franquias

11

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127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Aumento da eficiência operacional e produtividade de lojas

3,7 6,4

22,6 20,4

BRPH @ IPO (1T11)

34,4 54,9

BRPH 2T12

1,5 3,0

-10%

+74%

+98%

+60%

Performance Operacional desde IPO … não só em crescimento, mas também em performance

3,8 3,5 -8%

Performance de Vendas

Performance Administrativa

# de funcionários por loja

Vendas por funcionários de loja

(R$ mil)

EBITDA (ex-G&A) por funcionário1

(R$ mil)

# de funcionários administrativos +

funcionários dos centros de

distribuição por loja

EBITDA por funcionário2

(R$ mil)

(1) EBITDA calculado considerando apenas despesas com vendas. Considera os funcionários de todas as lojas e centros de distribuição.

(2) Considera o total de funcionários (loja, centro de distribuição e administrativos).

Foco em Integração Unindo lideranças nacionais

13

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0 / 56 / 150

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Brazil Pharma: Nossa História Excelentes companhias regionais em uma única excelente Companhia nacional

2012 2013E 2014E 2016E2015E1945 1965 1975 1994

IPO

1994 2009 20111995

186 anos de

História


14

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127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

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Brazil Pharma: Sua Primeira Opção!

Holding

OperaçõesAdministrativo

(CSC)Comercial

Corporativo

#1 para os fornecedores #1 para os clientes #1 para os talentos

Em

pre

sa

s D

isti

nta

sE

mp

resa Ú

nic

a


15

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Nossa Estrutura – Fases de Aprimoramento

Operações Administrativo (CSC) Comercial

Corporativo

NEGOCIAÇÃO CONJUNTA

CENTRALIZAÇÃO DA EQUIPE

MELHORIA CONTÍNUA

1

2

3

1. Plataformas atuam separadamente,

porém com diretriz conjunta Brazil Pharma;

2. Centralização do dep. Comercial: união

dos talentos regionais em time único;

3. Inteligência comercial: relacionamento

com a indústria, melhora do mix, escala em

campanhas, padronização dos CDs e

logística.

EQUIPE DE GESTÃO

TREINAMENTO E LIDERANÇAS REGIONAIS

MELHORIA CONTÍNUA

1

2

3

MAPEAMENTO

TOMBAMENTO

MELHORIA CONTÍNUA

1

2

3

1. Time de Gestão para acompanhamento

da equipe de Operações de cada regional:

disseminação de cultura e

acompanhamento de metas;

2. Treinamento e formação de lideranças

regionais;

3. Gestão centralizada de Operações.

1. Entendimento das necessidades,

desenho do escopo e dos processos;

2. Plugar as plataformas no CSC;

3. Por meio de ferramentas de qualidade,

busca por constante melhorias nos

processos e ganhos de produtividade.

Comercial Construindo parcerias de longo prazo

17

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0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

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Diretor Comercial

Carlos Dutra

Gerente de Compras

Renato Stefanoni

Gerente de Logística

Jadir Tavares

Gerente de Trade

Rovilson Apolinário

Estrutura

18

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0 / 56 / 150

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Compras:

Área Comercial

Centralizar operações / negociações para ganho de competitividade

Ser reconhecido como companhia única e nacional

Fortalecer relacionamento com fornecedores

19

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0 / 56 / 150

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Trade:

Racionalização e otimização do mix de produtos do grupo Brazil Pharma

Utilização de ferramentas para otimizar o espaço de loja (rentabilidade e venda)

Adequar o lay-out das lojas para proporcionar uma melhor experiência de consumo

Área Comercial

20

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0 / 56 / 150

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Logística:

Espaço físico adequado à vocação de crescimento da Cia

Excelência Operacional (armazenagem, transporte, segurança, produtividade)

Padronização de processos operacionais nos Centros de Distribuição (sistemas, indicadores, etc.)

Área Comercial

21

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0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234 Compras /

Trade

Corporativo

Compras

22

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0 / 56 / 150

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204 / 215 / 234 Compras /

Trade

Corporativo

Sell In

Compras / Trade Corporativo

• Pedidos;

• Negociações;

• Atendimento à Fornecedores;

• Controles;

Compras Corporativo

23

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0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234 Compras /

Trade

Corporativo

Sell In

Equipe de Sell Out / Execução

• Trade;

• Visitação às Lojas;

• Geração de demandas locais;

• Campanhas;

Comercial e Trade Local

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204 / 215 / 234 Compras /

Trade

Corporativo


• Trade;



• Campanhas;


• Pedidos;

• Negociações;


• Controles;

Estrutura Comercial

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0 / 56 / 150

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204 / 215 / 234 Compras /

Trade

Corporativo

Sell In


• Trade;



• Campanhas;

Sell Out

Sell Out

Sell Out

Sell Out


• Pedidos;

• Negociações;


• Controles;

Estrutura Comercial

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Análises:

Compras: Inteligência Comercial

Vendas (crescimento do mercado vs. vendas)

Rentabilidade de lojas

Rentabilidade por categorias, fabricantes, produtos (questões tributárias, revisão de condições

comerciais)

Estoque otimizado (CD + Lojas)

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Mai/12 Jun/12 Jul/12 Ago/12 Set/12 Out/12 Nov/12 Dez/12 Jan/13 Fev/13 Mar/13

Rosário

Sant’Ana

Mais Econômica

Big Ben

Guararapes

Melhorias de Processos e Obtenção de Sinergias

Melhoria de Sistemas e Cadastros

Concluído Planejado GoLive

Cronograma: Centralização de Compras

28

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0 / 56 / 150

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Lay-out de Lojas

Revisão de mix de produtos

Categorização

Trade Marketing Trabalhando constantemente na melhoria da experiência de consumo...

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Loja não reformada

30

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Loja reformada

31

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Novo CD – Distrito Federal Localizado no SIA em Brasília Abastecimento de todo o Centro Oeste; Área fabril de 5.000 m²; Pé direito de 8mts; 3,6 mil posições pallets; Capacidade produtiva de 200.000 unidades dia; Preparado para armazenar 13.000Sku´s; Operando com WMS.

Logística ...Excelência operacional para suportar venda e crescimento

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Novo CD – Bahia Localizado em Camaçari

Atendimento ao estado da Bahia e possibilidade de atender Sergipe; Área fabril de 9.000 m²; Pé direito de 12 mts; 6mil posições pallets (podendo chegar a 8,6 mil); Capacidade produtiva de 400.000 unidades dia; Preparado para armazenar 15.000 Sku´s; Operando com WMS.


40

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Centro de Serviços

Compartilhados - CSC Integrando talentos e serviços, compartilhando excelência

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Preparação

Entendimento “as is”

Desenho do “to be”

Kit Brazil Pharma de Processos

Espaço Físico

Dimensionamento

Modus Operandi do CSC

Produtividade

Trabalhar na escalabilidade do CSC

Transações Contas a Pagar por HC (ao dia)

Largada Momento 2

Tombamentos

Plugar demais operações no CSC

Com o trabalho de Produtividade em andamento,

conseguimos trazer as operações com ganhos de

escala em HC

Melhoria Contínua

(ESTABILIZAÇÃO)

Por meio de ferramentas de qualidade criamos os grupos

para realizar melhorias nos processos

E

X

E

M

P

L

O

Fases do Projeto

46

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SIPOC

Cadastro de pessoas físicas

Suppliers Inputs Process Output Customers

1

2

3

4

O

Início Fim

Receber solicitação de cadastro

1)Cliente

2)Lojas

Loja

Arquivar fichas

CS I P

Cliente Ficha Prencher ficha CMV Ficha preenchida

Cliente Solicitação de cadastroReceber solicitação de

cadastro

1) Aceita cartão mais vantagens

(CMV)

2)Não aceita cartão mais

vantagens (CMV)

Fichas recebidas

Cliente

Lojas

Ficha preenchida

com todos os dados -

verificação do gerente

Conferir e protocolar fichaFicha CMV preenchida e

protocolada Call center

Call centerLojas

Call centerFichas

Receber fichas de

solicitação de cadastro

MATRIZ S I P O C

FLUXOGRAMA

CATÁLOGO DE SERVIÇOS

MATRIZ DE RISCO OPERACIONAL

ANS VS ANO

CONTRATO CSC

Kit de Processos Brazil Pharma

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127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

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Admissão ao Desligamento

Grupo Operacionais

Gru

po

s Op

eracion

ais

Clientes

Áreas Administrativas

Lojas/CD/Call Center

Colaboradores

Acordo de Nível Operacional

Acordo de Nível de Serviço

Órgãos Públicos

Apuração e Recolhimento

Apuração de Resultados

RECURSOS HUMANOS E SERVIÇOS GERAIS

Administrativo Financeiro

Suporte Administrativo

Suporte de TI

Po

sto

s A

van

çad

os

de

Serv

iço

s

Ce

ntr

al d

e A

ten

dim

en

to

Me

lho

ria

Co

ntí

nu

a

Projetos Desempenho

Fornecedores

2

1

4

5

3

Modelo de atuação do CSC

O Centro de Serviços Compartilhados será uma nova área responsável por prestar serviços administrativos para o

Grupo Brazil Pharma.

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Estrutura Típica (Silos) Estrutura Orientada a Processo

• Processos cruzam os departamentos

• Estrutura organizacional é baseada nos

departamentos

• Medições gerenciais são departamentais

• Fragmentação dos processos com vários donos

• Dificuldade para gerenciamento de produtos

• Departamentos perdem sentido.

• Estrutura organizacional decorre dos processos.

• Medições gerenciais são por processo

• Dono único por macro processo

• Medição integrada e ponta-a-ponta na geração dos

produtos

Car

acte

ríst

icas

Im

pac

tos

2. Da Requisição ao Pagamento

4. Do Fechamento ao Reporte

3. Da Admissão ao Desligamento

1. Do Pedido ao Fornecimento

No CSC, o tombamento permite uma visão integrada dos processos, colocando sob uma mesma gestão

atividades inicialmente segregadas, mas que são seqüenciais e correlacionadas, aumentando o controle sobre a

sua qualidade.

Exe

mp

los

Trib

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s Direto

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Co

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Co

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direto

s

Micro

rinfo

rmática e H

elpD

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Macro Processos CSC: Processos Tombados para Excelência em Serviços

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127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234


CSC

Gru

po

s O

per

acio

nai

s






Suporte de TI

Mel

ho

ria

Co

ntí

nu

a

Po

sto

s A

van

çad

os

de

Ser

viço

s

Cen

tral

de

Ate

nd

imen

to

1

URA

Pesquisa de Satisfação

2

3

4

• Muito satisfeito

• Satisfeito

• Indiferente

• Insatisfeito

• Muito insatisfeito

Ligação do Gestor CSC para Área Cliente, visando aprimorar atendimento

TI

Recursos Humanos

Cheques Devolvidos

Serviços Financeiros e Administrativos

Gestão e Tratativa Nível 1

Objetivo: Canal para tratativa de dúvidas e fornecimento

de informações, visando uma resposta imediata ao

colaborador.

Chamados Finalizados:

100% Pesquisados por telefone

Operação CSC

50

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

• Menor Custo Operacional

• Maior tempo de implantação

• Maior Investimento

• Maior Custo Operacional

• Menor tempo de implantação

• Menor Investimento

Atendimento a Clientes do CSC

RECURSOS DE ALTA

TECNOLOGIA

CENTRAL ATENDIMENTO

Resolução de Casos Especiais

Tomada de Decisão

Auto Serviço* (Self-Service)

Atendimento Especializado

GRUPOS OPERACIONAIS

COORDENADOR EXECUTIVO

Casos de Exceção

Escopo de

Atuação da

Central de

Atendimento

Ex: Status On line

de Pagamento

Ex: Dúvidas de

pagamentos Ex: Nota Fiscal não

encontrada

Ex: Pagamento fora

da política

Níveis de Atendimento Central de Atendimento

O volume de resolução em cada nível influencia a qualidade e os custos dos atendimentos.

51

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

TELEFONE

PORTAL

E-MAIL

Necessidade de registro de dependente

para IR, plano de saúde e plano

odontológico do colaborador.

NASCIMENTO

DO FILHO !!

Abertura de Chamado.

Posto Avançado de

Serviço

Entrega da certidão de nascimento do

filho pelo colaborador.

Atualização nos planos de benefícios e

cadastro do colaborador.

Centro de Serviços

Compartilhados

Central de Atendimento

Solicitações via Central de Atendimento Exemplo Real

1 2

3 4

52

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Indicador (ANS) Meta Jun/12 Jul/12 Ago/12

Índice de chamados ATENDIDOS em 1º NÍVEL 40% 40,4% 47,2% 43,1%

Índice de chamados ENCERRADOS no prazo 90% 89,9% 94,3% 93.7%

Taxa de ABANDONO de ligações 8% 5,1% 3,8% 2,5%

Tempo Médio de ESPERA (TME) 15 seg. 15 seg. 11 seg. 07 seg.

Tempo Médio de ATENDIMENTO (TMA) 5min 4:19 min 4:23 min 04:06 min

Índice de Satisfação de atendimento 85% 77,4% 77,7% 85,3%

Volumetria Jun/12 Jul/12 Ago/12

# ligações recebidas 8.030 9.856 10.055

# ligações abandonadas 408 371 255

# total chamados abertos 14.336 18.877 18.413

• Acréscimo de HC para e-mail

• Treinamento novos atendentes

• Atendimento do Fale com o CSC através de

chamado

• Caixa de e-mail exclusiva para Convênio

Empresa

No prazo Atrasado Concluído

Ação Prazo

Revisão de scripts junto a N2 Set/2012

Revisão de processos junto a N2 Set/2012

Treinamento Pesquisa de Satisfação Set/2012

Reformulação da Pesquisa de Satisfação Set/2012

Reformulação do lay out das TVs Set/2012

Central de Atendimento

Indicadores

Volumetria

Principais Acontecimentos

Status de Projetos/Ações Anteriores

53

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234


CSC

Gru

po

s O

per

acio

nai

s






Suporte de TI

Mel

ho

ria

Co

ntí

nu

a

Po

sto

s A

van

çad

os

de

Ser

viço

s

Cen

tral

de

Ate

nd

imen

to

Bolsa da Excelência: Cotação das áreas operacionais depende

do atendimento ao ANS/ANO

Melhor desempenho operacional no ano recebe um prêmio de reconhecimento

Estímulo a “competição saudável” entre os grupos operacionais

Objetivo: Apoiar o aprimoramento e otimização dos

processos visando a perpetuidade da excelência

operacional.

Operação CSC

54

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Bolsa da Excelência

55

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Tombar mais atividades no CSC

aproveitando o trabalho de produtividade

Aumento de headcount mais eficiente,

gerando mais valor agregado nas novas

demandas do CSC

CSC Agregando Valor ...Mais com menos

56

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

BI de Gente (mapa do

headcount de toda Cia)

EBITDA por loja

Diário de Vendas

Despesas

Preço de compras

(CMV)

Controle dos Contratos

de Locação

Follow-up dos

pagamentos

Controle da despesa de

locação

Centralização das

compras de itens e

serviços não

comercializáveis

(ex.: viagens, telefonia,

etc..)

Grupos de Trabalho

dedicados a buscar

oportunidades de

economia por meio da

melhoria de processos

e ou controles

NOVAS DEMANDAS CORPORATIVAS

CSC BRPH

Quick Wins SG&A

Gestão de Alugueis

Compras de Materiais Indiretos

(sinergias)

Área de Informações Gerenciais

CSC Agregando Valor

57

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Vale Transporte

Médias para férias

( quebra de caixa)

Eliminação de Férias

Duplicadas

Vale

Alimentação/Refeição

Economia

(R$/mês) Descrição

Economia

(12 meses – R$)

Dedução das faltas (injustificadas , abonadas e afastamentos) para as compras de Vale Transportes

Parametrização errada (pagando médias sobre quebra de caixa

para cargos indevidos)

Parametrização e Programação de férias (preventiva)

Dedução das faltas (injustificadas , abonadas e afastamentos) para as compras de Vale Transportes

R$ 7.200

R$ 10.000

R$ 9.600

R$ 86.400,00

R$ 120.000,00

R$ 11.000,00

R$ 115.200,00

R$ 132.000,00

R$ 42.800 R$513.600 Total

Triênio e Quinquênio Parametrização dos eventos, no

sistema para correção de pagamento indevido

R$ 5.000 R$ 60.000,00

Após o tombamento no CSC, a melhoria contínua dos processos já proporcionou alguns savings...

CSC Agregando Valor Quick Wins SG&A...

58

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Jornada de Trabalho

Premio Assiduidade

Quebra de Caixa

Economia

(R$/mês) Descrição

Eliminação do pagamento indevido da jornada de trabalho 220h para

110h.

Parametrização no Sistema para o pagamento de premio de acordo

com a CCT

Parametrização do sistema corrigindo a regra de negocio

R$ 2.200

R$ 10.000

R$ 3.000

R$ 26.400,00

R$ 120.000,00

R$ 36.000,00

R$ 15.900 R$ 190.800 Total

Consignado Conciliação dos empréstimos

consignados R$ 700,00 R$ 8.400,00

Economia

(12 meses – R$)

R$ 58.700 R$ 704.400 Total de Ganhos Contabilizados

CSC Agregando Valor Quick Wins SG&A...

59

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Central de Compras de Indiretos Focos na Implementação

Identificar políticas existentes

e revisar padrão, se

necessário;

Definir as políticas de uso e

consumo para todas as

frentes trabalhadas;

Mensurar ganhos

provenientes da aplicação da

Política.

Política

Definir processos de controle

para a frentes já finalizadas e

a iniciar;

Definir mecanismo para

captura do ganho (por

exemplo, retirada do valor do

orçamento);

Definir mecanismo para

acompanhamento e reporte

dos ganhos realizados.

Controle

Validar baselines já

negociados pela consultoria;

Acelerar o fechamento das

frentes já negociadas pela

consultoria (realizar ganhos o

quanto antes);

Focos iniciais: viagens e

conectividade (telefonia

móvel, fixa, dados...);

Priorizar negociações das

frentes que apresentem

maior potencial de ganho;

Levantar baselines para

frentes ainda não iniciadas,

para negociação no

mercado.

Preço

60

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Apenas Negociação Política + Processos +Negociação

Custo Anterior

Custo Pós Negociação

Saving absorvido em

outras operações

Aplicação

Política

Controle dos

Processos

Negociação Retorno do saving ao caixa

da empresa

Importância na Definição de Políticas e Processos Ganhos..

61

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Solicitar a viagem

(Cliente)

Verificar a solicitação de viagem

x orçamento da área

(Analista - Sup. Adm)

Sim

Não

Cotar o trecho


Política de Viagem

- Solicitação com 5 dias de antecedência

- Menor valor aéreo para o horário

- Quarto duplo (sempre que possível)

- Reembolso de R$ 35,00/dia

Enviar para

aprovação


- Aprovação do Gerente/Diretor da

área solicitante

Emitir o bilhete


Enviar o bilhete para

o solicitante


Está de acordo ?


Justificar a viagem

(Cliente)

Pegar a aprovação

com o Diretor

- Conforme Política

Acompanhar Real x

Orçado

(Inf. Gerenciais)

Enviar Farol

Diretorias

(Inf. Gerenciais)

Justificativas/ Plano

de Ação

(Diretorias)

Controle

Controle de Viagens - Exemplo

62

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Relógio de Ponto

Seguros

Segurança

Material de

Informática

Material de

Escritório

Material de

Limpeza

Telefonia Fixa

Telefonia Móvel

Viagens

Frotas

Bobinas

Sacolas

Relógio de Ponto

Seguros

Combustível

Uniformes

Frentes lideradas por equipe

interna + consultoria;

Levantamento do potencial de

ganhos para priorização das

frentes a serem implementadas;

Definição e políticas e processos

de controle em paralelo à

negociação com fornecedores;

Levantamento de novas

oportunidades de sinergia.

Sinergias – Frentes em Negociação

63

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

2011 2012 2013

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

Preparação Implantação

GO

LIVE

Melhoria Contínua

No Prazo Atrasado Concluído Não iniciado

Estabilização

Mais Econômica

(DP)

Fechamento

Societário

SAP Back Office

Quick Wins Big Bem

(DP)

Farmais, Corporativo

e Centro Oeste

Tombar no

“as is” Projeto “CSC Agregando Valor”

Todas Operações

No CSC

GO

LIVE

GO

LIVE

GO

LIVE

GO

LIVE

GO

LIVE

Bahia

(DP e Financeiro)

Aluguéis

(Santana) Aluguéis (ME)

Aluguéis (Big

Ben)

Aluguéis

(Rosário) Diagnóstico

Aluguéis

Central de Compras de Indiretos (Sinergias)

SUL

(Todas as Áreas) GO

LIVE

Kick off em

24/09

Roadmap CSC e Projetos

Gente & Gestão

Cultura & Integração

Nossa Gente

Gestão

Cultura e Integração Orgulho de ser Brazil Pharma

66

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Cultura

Sonho

Missão

Gente

• Ser a melhor rede de drogarias do país, ajudando a construir um mundo mais saudável.

• Levar saúde e bem-estar a nossos clientes

• Criar parcerias duradouras com nossos fornecedores

• Ser o melhor ambiente de trabalho para o desenvolvimento de nossos colaboradores

• Ser rentável para nossos acionistas

• Atitude para fazer mais.

• Ética em tudo que fazemos.

• Orgulho por pertencer.

• Foco em resultados.

• Meritocracia para reconhecer nossos talentos.

67

127 / 155 / 202

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0 / 56 / 150

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204 / 215 / 234

Identidade Visual

68

127 / 155 / 202

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0 / 56 / 150

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204 / 215 / 234

Roadshow de Cultura Disseminando nossos valores Brasil a fora...

• Visita às lojas com o Presidente André Sá e o Diretor de Gente e Gestão Gabriel Guioto.

• Dimensão da estrutura Brazil Pharma, orgulho por pertencer e integração ao grupo.

• Entrega placa Cultura: Símbolo da presença da Brazil Pharma em cada loja e diretriz para a conduta de

cada funcionário.

• Aproximação entre liderança e base – todo colaborador pode chegar à alta liderança da empresa.

69

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

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204 / 215 / 234

Evento de Integração anual

• Planejamento Estratégico 2013 – 2015

• Atividade de integração – montagem de uma

Escola de Samba, reforçando o sentimento de

orgulho por pertencer e unidade do grupo

• Atividade de lançamento do processo de

padronização da empresa - Sistema Integrado

de Gestão

• Palestra Principal: Bernardinho – Vôlei.

“Transformando Suor em Ouro”.

70

127 / 155 / 202

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0 / 56 / 150

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204 / 215 / 234

Integração

• Workshops mensais entre Plataformas, transformando práticas regionais em nacionais.

Melhores Práticas

• Processo de Capacitação e Desenvolvimento Profissional Brazil Pharma, que proporciona a todos os colaboradores a oportunidade de ampliar conhecimentos e aumentar sua produtividade individual e coletiva por meio de diversos programas de formação.

Programa Vendo Mais

• Criação de um ambiente interativo com os documentos das áreas, informações da companhia , espaço para a comunicação e conteúdos de treinamento. Abrangência nacional e oportunidade de integração em tempo real entre áreas e regionais. Previsto para 2013

Intranet

Nossa Gente A cara da Brazil Pharma

72

127 / 155 / 202

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0 / 56 / 150

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Equipe de Gente

DIRETORIA

GENTE

GABRIEL GUIOTO

GENTE

RAFAELLA ANDRADE

TREINAMENTO

BERENICE PUCCI

É objetivo da equipe de Gente

Disseminar a cultura Brazil Pharma por toda a Companhia e plataformas, e prover

treinamento adequado às operações das farmácias do Grupo, para viabilizar o objetivo

de ser a melhor e maior rede de drogaria do País.

73

127 / 155 / 202

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BI de Gente A família Brazil Pharma...

• 16.332 colaboradores

• 13.549 colaboradores em loja

• 60% trabalha conosco há mais de 1 ano

• 66% são mulheres

• 27% com idade entre 21 e 25 anos

• 42% ocupa cargos de balconista e

operador de caixa

• Conhecemos nossa gente

• Treinamos nossa gente

• Aumentamos a eficiência de nossa operação

• Proporcionamos melhores oportunidades à nossa gente

• Reduzimos o custo com Turn Over

• Reduzimos o custo operacional

74

127 / 155 / 202

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0 / 56 / 150

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Estruturação de Cargos e Salários

• Finalizados

ￚ Descrição de Cargos

ￚ Mapa de Competências

• Em andamento

ￚ Validação descrição de cargos nas

plataformas regionais

ￚ Validação da tabela salarial respeitando os

pisos salariais de cada região

ￚ Adequação dos Salários

• Benefícios

ￚ Mesma metodologia de remuneração em

todas as plataformas

75

127 / 155 / 202

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Programas de Treinamento

• Farmacêutico Treinador

• Supervisor Treinador

• Multiplicadores

• Método de Vendas

• Farmacêutico Treinador


• Multiplicadores



• Multiplicadores


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217 / 217 / 217

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Avaliação de Desempenho

Operações

(Todas as Plataformas)

• Avaliação por competências para Liderança até nível de supervisão de loja

Operações/ Vendas

• Avaliação por performance de vendas

Avalia competências do colaborador (conhecimentos, habilidades e atitudes), de acordo

com cargo e área de atuação.

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127 / 155 / 202

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Programa de Aperfeiçoamento de Executivos

• Definição do Perfil dos Talentos com base na nossa cultura

• Acompanhamento do RH e Avaliação de Desempenho como principais ferramentas

Identificação dos Talentos da Empresa

• Primeira Turma: 24/06 a 01/07 e 08 a 10/11

• Segunda Turma: 2013 Treinamento de Executivos

• Programa de Desenvolvimento Direcionado

• Incentivos e Benefícios para Retenção de Talentos (RETAIL: Retenção de Talentos, Inteligência e Liderança)

Desenvolvimento e Retenção dos Talentos

Gestão Suporte estratégico para cada regional

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127 / 155 / 202

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0 / 56 / 150

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Equipe de Gestão

DIRETORIA

GESTÃO DESEMPENHO

GABRIEL GUIOTO

PLATAFORMA SUL

FABIO COSTA

PLATAFORMA CENTRO OESTE

GUILHERME FIORENZANO

PLATAFORMA BAHIA

MAURÍCIO TISO

PLATAFORMA NORTE/NORDESTE

FABIO EIRADO

OPERAÇÃO RECIFE

NATHÁLIA RODRIGUES

É objetivo da equipe de gestão:

Acompanhar e controlar as operações de farmácias do Grupo Brazil Pharma para

viabilizar o objetivo de ser a melhor e maior rede de drogaria do País.

80

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Melhorias e Projetos

Redução de HC de lojas reduzindo a média de HC/Loja de 22,6/loja em 1T11 para 20,4/loja

em 2T12

Renegociação de contratos existentes e rescisão de contratos antigos

Cancelamento de cartões corporativos

Corte de despesas com transporte dos funcionários em lojas com operação pós 22h;

Implementação de Voip em todas as linhas fixas da empresa e revisão dos usuários de

linhas celular;

Controle de Despesas de Loja (alimentação, telefonia, etc.)

Reduções de custo já implantadas

81

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

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204 / 215 / 234

Reuniões semanais com Regionais e Supervisores

Implementação do acompanhamento orçamentário

Controle focado em gastos variáveis como Telefonia, Viagens e Combustível

Implantação de controle e aprovação de pagamentos por alçada

Implementação de política de reembolso de despesas de funcionários

Controle e aprovação de vagas, transferências e aumentos

Melhorias em gestão implantadas


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127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

PLR para Gerentes/Supervisores de loja (implementar acompanhamento de despesas sob

controle da loja)

Auxílio na análise da eficiência do CD

Cobrança para a revisão das instalações elétricas da rede para redução de gastos

Projeto para redução de consumo de água da rede

Realização do estudo para redução de custos de entrega

Auxílio na migração do BackOffice para o CSC

Desafios e projetos em andamento


Operações Foco em vendas e formação de lideranças

84

127 / 155 / 202

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0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Iniciou sua experiência profissional na

Drogaria Rosário, aos 15 anos, como

Menor Aprendiz. Passou por todas as

funções de loja – de vendedor a supervisor

de lojas.

Foi Diretor de Operações e Vendas no

GRD e atualmente atua como Diretor de

Operação do GRD.

RODRIGO SILVEIRA

Formação e Desenvolvimento Profissional Treinamento e Sucessão dos Sócios...

Responsável pelo treinamento e processo de transição de

sócios-fundadores

1. Identificar, avaliar e promover o treinamento para os

profissionais da plataforma desenvolvendo a visão de

“donos do negócio”;

2. Acompanhar os principais indicadores e promover ações

que garantam o alcance das metas dos mesmos;

3. Realizar manutenção periódica conforme necessidade.

Status:

Sul e Norte: primeira etapa em andamento

Bahia e Centro-Oeste: em fase de manutenção

Meta estratégica

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

85

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

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Formação e Desenvolvimento Profissional ...Formando lideranças futuras

Nova identidade do “Processo de

Formação e Desenvolvimento

Profissional Brazil Pharma”, que

proporciona a todos os colaboradores

a oportunidade de ampliar seus

conhecimentos e aumentar sua

produtividade individual e coletiva

por meio de diversos programas de

formação.

Destaque também para o lançamento

do Método de Atendimento e Vendas

BRPH, com todas as dicas e técnicas

para padronizar o atendimento e

maximizar os resultados.

86

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

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MUBARACK - SIG/PDCA, INDG – GMR/GMD, LT/A PONTE e SETA –

SIX SIGMA

Busca por Melhoria

Contínua

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127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

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• Visita Oficial de Loja do Líder Treinador. É uma ferramenta que foi desenvolvida no Centro-Oeste, tendo como base a utilização de técnicas das Consultorias: MUBARACK - SIG/PDCA, INDG – GMR/GMD, LT/A PONTE e SETA – SIX SIGMA.

Planilha VOLLTA:

• Formalização e controle da visita de cada Supervisor em loja. Identifica desvios ou problemas de produtividade, técnicos, operacionais ou de postura profissional.

Objetivo:

“Para cada balconista com desvio negativo no Centro-Oeste, é feito um Plano de Ação mensal a fim de reverter o resultado”

Operações & Vendas - GRD

88

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Equipe de Operação

EMILIO JOSE DE AZEVEDO

WESLEY BARBOSA RICARDO KITAMURA FABIO COSTA

Nossos Gerentes Gerais de Operação:

89

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

20 anos no setor

Iniciou sua experiência profissional em

1992 como operador de caixa,

Vendedor, gerente, farmacêutico,

supervisor e gerente regional.

Atualmente Gerente de operação

Centro Oeste da Brazil Pharma.

Histórico: Drogaria Santa Mônica e

Drogaria Rosário (Brazil Pharma).

EMÍLIO JOSÉ DE AZEVEDO


Plataforma Centro-Oeste

Pontos Fortes

Programa de Formação e Desenvolvimento

Profissional totalmente implantado

Maratona – maior campanha de vendas do varejo

farmacêutico

Ticket Médio

Liderança no mercado Centro-Oeste

Forte crescimento em GO e MT

Top of Mind por 2 anos consecutivos.

Pontos em Desenvolvimento

Head Count por loja

Inauguração do novo CD

Redução de desconto

Fotografia da Plataforma

90

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

2 anos no setor

Experiência como analista, Coordenador e

Gerente de planejamento, controladoria,

orçamento e gestão

Histórico: Brazil Pharma, Mais Econômica,

Itaú, Credicard e PDG

FÁBIO COSTA


Pontos Fortes

Mais de 1 milhão de Genéricos/mês

Capilaridade no interior

204 lojas, 80 cidades, 2 estados

Referência de atendimento classes C e D


Head Count por loja

Adequação de Mix

Logística

Expansão de Convênios

Melhorar performance nos públicos A e B

Implantação do Programa de Formação e

Desenvolvimento Profissional: Multiplicadores,

Supervisores e Regionais

Plataforma Sul


91

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

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12 anos no setor

Experiência em rotinas administrativa, financeira,

comércio exterior, custos, planejamento , vendas

e direção geral.

Histórico: diversos ramos de atuação, tais como

agrícola, metalurgia, comunicação, alimentos,

cosméticos e varejo farmacêutico, ocupando

cargos desde office-boy a supervisor, gerente e

diretor.

RICARDO KITAMURA

Pontos Fortes

Líder absoluta na região Norte e maior player.

Em Belém, Líder por mais de 15 anos, com preferência

média de 70% da população.

Atuação nos estados do PA, MA, PI, PE, PB, CE e AP.


Foco em crescimento no interior;

Expansão da venda de dermocosméticos e Big

Serviços;

Integração das Lojas Guararapes.

Plataforma Norte/Nordeste



92

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

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12 anos no setor

Experiência em rotinas Administrativas,

financeira , Vendas ,Trade Marketing e

Gerenciamento de Categorias

Histórico: AMBEV, Niasi e Colgate Palmolive

ocupando cargos desde vendedor, a supervisão,

gerencia e diretoria.

WESLEY DE PADUA BARBOSA

Pontos Fortes

70% de share de mercado na cidade de Salvador

Publico médio de 2 M de pessoas/mês nas 114

lojas

15 anos como top of mind em Salvador

Ticket médio em crescimento


Capacitação da equipe

Layout de loja

Novo CD

Implantação do Programa de Formação e

Desenvolvimento Profissional: Multiplicadores,

Gerentes, Supervisores e Regionais


Plataforma Nordeste - Bahia


Farmais

94

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Por que expandir área de atuação?

312 660 1.023 1.627

2.887

5.548

Cat 1 Cat 2 Cat 3 Cat 4 Cat 5 Cat 6 Cat 7 Cat 8

R$ 1.267

R$ 592

R$ 377 R$ 237

R$ 134 R$ 70 R$ 35 R$ 10


R$ 4.743 R$ 4.689 R$ 4.630 R$ 4.626 R$ 4.631 R$ 4.683 R$ 4.714 R$ 4.721


# Lojas por

categoria de

Venda

Venda média

de cada loja

R$ mil/mês

Venda total de

cada

categoria R$

MM/ano

Categorias onde atuam as

Plataformas Próprias BPRPH

Categorias potenciais para

atuação da FARMAIS

Mercado endereçável

• 10.062 lojas

• Média de faturamento

~R$ 140 mil / mês

• Faturamento total

~R$ 1,4 Bi / mês

~R$ 16,8 Bi / ano

11.172 41.052

Fonte: Bases internas IMS, via estudo de distribuição. Dados referentes a medicamentos

95

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Contexto Farmais

597 635

603 571 573 562 542

489 429

396 358 359

396

498

602

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Evolução da quantidade de lojas ativas na Rede Farmais

Principais alavancas para o Turn Around Farmais

Expansão

Gestão

Valor da Marca

• Criação de equipe focada em expansão com meta alavancada em resultados

• Flexibilização de taxas e condições para novas lojas

• Benefícios Farmais calculados de forma individualizada para incentivar conversão

• Sistema único de gestão com transparência em relação a todos os números das lojas

• Criação de área de trade e forte treinamento dos consultores de campo

• Sinergia com know how adquirido das plataformas próprias

• Ana Hickmann como garota propaganda e estratégia de marketing aperfeiçoada

• Convenção de franqueados com apresentação motivacional e reconhecimento dos

maiores franqueados

96

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Representatividade da Farmais na BRPH

18% 18% 18% 21%

82% 82% 82% 79%

2012 2013 2014 padrão 2014 altern.

Brazil Pharma

FARMAIS

• Representatividade da FARMAIS no # de lojas da BRPH

• Mix de faturamento – critério “Venda Diária”

• Farmais representa cerca de

34% do total de lojas da

BRPH.

• No cenário atual, chegará a

representar 37% até 2014.

• Caso haja expansão para

áreas alternativas, a

representatividade subiria

para 42%

34% 35% 37% 42%

66% 65% 63% 58%

2012 2013 2014 padrão 2014 altern.

Brazil Pharma

FARMAIS

• Farmais representa cerca de

18% da venda, mesmo % que

tenderá a chegar em 2014 no

cenário atual.

• Caso haja expansão para

áreas alternativas, a

representatividade subiria

para 21%

368 444 532 602

97

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Macro benefícios de se tornar Farmais

Independente Farmais

Condições

comerciais

Gestão

Marketing

Regulatório /

jurídico

• Compras realizadas para uma ou grupo pequeno

de farmácias, submetendo-se a margens

menores

• Taxas de produtos financeiros padrões de

mercado

• Compras realizadas com condições negociadas

para mais de 1.000 lojas – Maior margem

• Taxas de produtos financeiras bem mais

atrativas

• Sem qualquer supervisão de equipe profissional

focada na loja e técnicas de trade para alavancar

faturamento

• Equipe especializada na gestão da loja e com

know how de trade para aumentar faturamento

da loja e visibilidade da marca

• Gerenciamento de estoque e otimização de

mix regionalizado

• Treinamentos recorrentes para as equipes de

lojas

• Marketing local com baixa eficiência e nenhum

poder de mídia em larga escala

• Materiais amadores com alto custo e baixa

atratividade

• Ana Hickmann como garota propagando

• Campanhas sazonais com sorteio de carros,

motos, tablets etc

• Mídia de massa nos maiores veículos do país

• Tabloides com inteligência de preço de acordo

com região de atuação

• Pouco ou nenhum apoio de profissionais

especializados nas questões regulatórias e

jurídicas

• Equipe técnica agilizando e barateando todos

os processos regulatórios, além de alertar todas

as renovações cabíveis

• Apoio nas decisões para se prevenir de

possíveis problemas jurídicos e contábeis

98

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

A nova cara da Farmais Criando valor à marca

ANA HICKMANN

A nova integrante da Família

Farmais

99

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Brazil Pharma Day

Obrigado pela presença

100

127 / 155 / 202

127 / 127 / 127

0 / 56 / 150

217 / 217 / 217

204 / 215 / 234

Nota Importante

Este documento pode conter projeções e estimativas futuras relacionadas à Companhia e suas controladas que refletem as visões atuais

e/ou expectativas da Companhia e de sua administração com respeito à sua performance, seus negócios e eventos futuros. Estas

projeções e estimativas estão sujeitas a riscos e incertezas relacionados a fatores que não podem ser controlados ou precisamente

estimados pela Companhia, tais como condições de mercado, ambiente competitivo, flutuações de moeda e da inflação, mudanças em

órgãos reguladores e governamentais e outros fatores relacionados às operações da Companhia, sendo que os resultados futuros da

Companhia poderão diferir materialmente daqueles projetados.

Os leitores são advertidos a não tomarem decisões exclusivamente com base nestas projeções e estimativas. As projeções e estimativas

não representam e não devem ser interpretadas como garantia de desempenho futuro. A Companhia não se obriga a publicar qualquer

revisão ou atualizar essas projeções e estimativas frente a eventos ou circunstâncias que venham a ocorrer após a data deste

documento.

Este documento contem informações operacionais e outras informações proforma gerenciais internas da Companhia, não derivadas

diretamente das demonstrações financeiras, as quais não foram objeto de revisão especial pelos auditores independentes da Companhia

e podem envolver premissas e estimativas adotadas pela administração. Tais informações não devem ser consideradas de forma isolada

como suficientes para qualquer decisão de investimento e devendo ser lidas em conjunto com as informações financeiras da Companhia

objeto de revisão limitada ou auditoria arquivadas junto à CVM.

A Companhia e suas controladas, bem como seus conselheiros, diretores, agentes, funcionários, consultores ou representantes, não se

responsabilizam por quaisquer perdas ou prejuízos decorrentes da informação apresentada ou contida neste documento, ou por

qualquer dano dela resultante, correspondente ou específico. Os dados incluídos neste documento foram obtidos por meio de pesquisas

internas, pesquisas de mercado, informações de domínio público e publicações empresariais, sendo que a Companhia não checou a

precisão destes dados com as respectivas fontes.

Documents

Brph day 17.09.12_portugues