Buletin Kinerja Ed XII 2012Final

Edisi XII/2012

Foto

: I M

ade

Edi J

ulia

na

Wakil Menteri KeuanganAnny Ratnawati:

Kemenkeu harus bisa menjadi contoh bagi semua Kementerian

dan Lembaga dalam hal penyerapan anggaran yang baik.

Sosialisasi KMK No. 454/KMK.01/2011

tentang Pengelolaan Kinerjadi Lingkungan

Kementerian Keuangan

Sisi Lain Penilaian Kinerja Organisasi

Hari Esok Harus Lebih Baik

2 Buletin Kinerja - Edisi XII/2012

TEPATI JANJI!

Editorial

Redaksi

Diterbitkan Oleh:Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Sekretariat JenderalKementerian Keuangan

PelindungMenteri Keuangan

PengarahSekretaris JenderalKementerian Keuangan

Penanggung JawabKepala Pusat Analisisdan Harmonisasi Kebijakan

RedakturSupendi, Herry Siswanto, Yeti Wulandari, Eka Saputra, Herry Hernawan, Rachmad Arijanto, Moch. Asep Kurniawan

Penyunting/EditorArif Setiawan, Andi Rachman Salasa, Susmianti , Misnilawaty Sidabutar, Arie Fikri, Azharuddin, Eman Adhi Patra

KontributorTetapManajer Kinerja Eselon I

Desain Grafis & FotograferWardah Adina, Bagus Wijaya, I Made Edi Juliana, Loka Yoga Hapsara

Pencetakan dan DistribusiBiro Komunikasi dan Layanan Informasi

Alamat Redaksi:Gedung Djuanda I Lt. 5Jl Dr. Wahidin Raya No. 1Jakarta 10710 Kotak Pos 21Telp. 021 3449230 pst 6139Fax. 021 3517020Website: www.depkeu.go.idEmail: [email protected]

Redaksi menerima tulisan/artikel untuk dimuat dalam buletin ini. Artikel ditulis dalam huruf Arial 11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman. Tulisan artikel dapat dikirim ke email redaksi. Setiap tulisan yang masuk menjadi milik redaksi. Redaksi berhak mengubah/mengedit setiap tulisan yang dimuat.

Edisi XII/2012

Komitmen Kinerja Menteri Keuangan dan Wakil Menteri Keuangan serta Kon-trak Kinerja para pimpinan Eselon I Kementerian Keuangan telah ditandata-ngani. Torehan tinta dalam setiap lembaran kontrak tersebut merupakan sebuah janji yang harus diwujudkan dan menjadi tanggung jawab setiap pegawai yang menandatanganinya.

Bukan hal mudah untuk mewujudkannya. Perlu komitmen tinggi untuk mewujud-kan janji dalam pencapaian target Indikator Kinerja Utama (IKU) yang telah ditetap-kan. Beberapa program terobosan perlu ditetapkan terutama untuk mencapai tar-get IKU tahun sebelumnya yang tidak tercapai. Penetapan inisiatif strategis juga dibutuhkan untuk mencapai target IKU baru yang menantang guna mewujudkan sasaran strategis yang telah ditetapkan.

Salah satu tantangan yang menjadi fokus perhatian Kementerian Keuangan saat ini adalah kinerja penyerapan anggaran. Sistem pengelolaan anggaran yang belum berjalan optimal, menjadi salah satu penyebab penyerapan anggaran belanja non belanja pegawai Kementerian Keuangan selama ini juga belum maksimal. Fakta menunjukkan bahwa sampai dengan triwulan IV 2011, belanja modal baru terserap sebesar 78,46% dari target sebesar 80%. Salah satu faktor yang disebut-sebut se-bagai penyebabnya adalah kegagalan pengadaan barang dan jasa.

Perlu adanya perencanaan dan monitoring yang baik serta mengutamakan apa yang menjadi prioritas dalam hal pengadaan barang dan jasa. Pengelola anggaran idealnya harus memahami peraturan teknis mengenai perencanaan anggaran.

Penganggaran berbasis kinerja (PBK) merupakan satu dari tiga pendekatan dalam proses penganggaran yang diamanatkan dalam Undang-Undang No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara. Penerapan pendekatan penganggaran berbasis kinerja mengharuskan setiap Kementerian Negara/Lembaga (K/L) menyusun ang-garan dengan mengacu kepada indikator kinerja, standar biaya dan evaluasi kinerja. Evaluasi kinerja menitikberatkan pada tiga aspek pengukuran, yaitu efisiensi peng-gunaan anggaran, konsistensi antara perencanaan dan implementasinya, serta relevansi antara masukan dan keluaran. Namun yang terpenting dari semuanya adalah proses monitoring dan evaluasi. Dalam implementasinya, PBK dan BSC per-lu disinergikan. PBK disusun jika telah memiliki pemahaman yang baik terhadap visi, misi, dan outcome yang tertuang dalam BSC.

Kini saatnya kita berusaha dan berjuang keras untuk merealisasikan janji-janji Ki-nerja kita yang diwujudkan dalam butiran-butiran IKU dalam kontrak kinerja. Janji bukan hanya sekedar janji. Janji haruslah ditepati. Dengan bekerja sepenuh hati, kita berusaha menepati janji. Meskipun banyak kendala yang merintangi, kita ha-rus terus optimis untuk mampu menghadapinya. Terus berjuang untuk penca-paian visi organisasi. IKU for Great Kemenkeu.

Penulis: Rachmad A.


3Buletin Kinerja - Edisi XII/2012

Sosialisasi KMK No. 454/KMK.01/2011tentang Pengelolaan Kinerjadi Lingkungan Kementerian Keuangan

Pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan telah dituangkan ke dalam Keputusan Menteri Keuangan No. 454/KMK.01/2011 yang ditandatangani pada tanggal 30 Desember 2011. Momen tersebut boleh dikatakan sebagai genderang perubahan dalam pengelolaan kinerja yang lebih baik. Pengelolaan

kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan pada dasarnya terbagi ke dalam dua bagian, yaitu pengelolaan kinerja organisasi yang menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) sebagai alat ukurnya serta pengelolaan kinerja pegawai yang mengkombinasikan pendekatan personal scorecard dan penilaian perilaku sebagai alat ukurnya. Satu hal yang amat membedakan dengan penilaian kinerja sebelumnya adalah terdapat penilaian secara 3600 melalui atasan, rekan kerja, dan bawahan untuk menilai perilaku seorang pegawai. Penilaian perilaku pegawai tersebut didasarkan pada penerapan nilai-nilai Kementerian Keuangan dan khusus untuk pejabat eselon I sampai dengan eselon IV ditambah dengan komponen kompetensi manajemen.

Foto

: Biro

KLI

Sebagus-bagusnya peraturan jika ti-dak dijalankan dengan penuh komit-men dan konsistensi tinggi tentunya akan berakhir dengan kesia-siaan. Oleh karena itu, Tim Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Pusat telah melakukan sosiali-sasi kepada pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan se-bagai langkah awal eksekusi KMK tersebut. Sosialisasi diselenggarakan pada bulan MaretFebruari 2012 pada 9 kota besar di Indonesia, yaitu Jakarta (5 angkatan), Medan, Pekanbaru, Palembang, Makassar, Bandung, Semarang, Surabaya, dan Den-pasar. Acara tersebut dihadiri baik oleh pegawai pada kantor pusat dan kantor vertikal dengan jumlah rata-rata peserta sebanyak 100 orang setiap angkatan/kota-nya. Dalam proses penyelenggaraannya, selain pemaparan materi terdapat juga sesi diskusi melalui tanya jawab antara peserta sosialisasi dan fasilitator.

Adapun materi yang dikupas adalah sepu-tar dua isu utama mengenai pengelolaan kinerja organisasi dan pengelolaan kinerja

pegawai. Selain dua hal di atas, disampai-kan juga latar belakang dari terbitnya KMK tersebut, yaitu perlunya pengelolaan kinerja yang objektif, adil, dan transparan dalam rangka meningkatkan kinerja Ke-menterian Keuangan serta mendukung program reformasi birokrasi yang ditopang oleh 8 area perubahan, antara lain: (i) Pola Pikir dan Budaya Kerja, (ii) Penataan Per-aturan Perundang-undangan, (iii) Pena-taan dan Penguatan Organisasi, (iv) Pena-taan Tatalaksana, (v) Penataan Sistem SDM Aparatur, (vi) Penguatan Pengawasan, (vii) Penguatan Akuntabilitas Kinerja, dan (viii) Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik. Pada akhirnya, lahirnya KMK tersebut ber-tujuan untuk meningkatkan kinerja organi-sasi dan pegawai serta menjadi salah satu dasar pemberian penghargaan bagi pega-wai yang berkinerja tinggi.

Untuk pengelolaan kinerja organisasi, ma-teri yang disampaikan antara lain adalah: kerangka pengelolaan kinerja organisasi, kerangka BSC, penyusunan peta strategi, perumusan indikator kinerja utama (IKU),

penentuan target IKU, penyusunan inisiatif strategis, metode cascading dan alignment, mekanisme kontrak kinerja, proses perhi-tungan nilai kinerja organisasi (NKO), serta mekanisme monitoring dan evaluasi capa-ian kinerja. Sedangkan untuk pengelolaan kinerja pegawai, materi yang disampaikan antara lain adalah: kerangka pengelolaan kinerja pegawai, definisi pegawai, me-kanisme kontrak kinerja pegawai, kompo-nen penilaian kinerja, perhitungan capaian kinerja pegawai (CKP), metode penilaian perilaku, dan perhitungan nilai kinerja pegawai (NKP). Satu hal yang mungkin per-lu digarisbawahi adalah bahwa sosialisasi hanyalah merupakan sebuah proses awal, tetapi letak critical factor tetap berada pada tahap eksekusi. Oleh karena itu, marilah kita berusaha menjalankan KMK No. 454/KMK.01/2011 tentang Pengelolaan Kiner-ja di Lingkungan Kementerian Keuangan dengan penuh komitmen dan konsistensi tinggi untuk menuju Kementerian Keua-ngan yang lebih baik.

Penulis: Arie Fikri


Sisi Lain Penilaian Kinerja Organisasi(Dalam Kerangka Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja PBK)Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Sebuah organisasi dapat terbentuk karena dipengaruhi oleh beberapa aspek, seperti penyatuan visi dan misi serta penyamaan tujuan sebagai perwujudan eksistensinya. Organisasi yang dianggap baik adalah organisasi yang dapat diakui keberadaannya oleh masyarakat di sekitarnya, karena memberikan kontribusi seperti pengambilan sumber daya manusia dalam masyarakat sebagai anggota-anggotanya sehingga menekan angka pengangguran. Kinerja selalu dikaitkan dengan upaya sungguh-sungguh untuk mencapai tujuan baik perorangan maupun kelompok (organisasi). Penghargaan atau hukuman biasanya akan muncul pada saat diketahuinya pencapaian target yang sudah disepakati. Umumnya, setiap orang dalam organisasi selalu berusaha mencapai target dengan harapan dapat meningkatkan kesejahteraannya sebagai imbal balik dari pencapaian target. Sebaliknya, biasanya mereka akan berusaha menghindari pemberian sanksi/hukuman akibat tidak tercapainya target. Hal ini berlaku pada setiap metode penilaian kinerja untuk perusahaan swasta atau organisasi pemerintahan. Selalu ada penghargaan atau hukuman.

Walaupun penilaian kinerja un-tuk organisasi pemerintahan baru berkembang pada dekade terakhir ini, penilaian kinerja di organisasi pemerintahan tidak kalah menarik diban-ding dengan perusahaan swasta. Metode perhitungan yang lebih intangible mem-beri maanfaat lebih pada kualitas output yang dihasilkan. Penilaian kinerja di ling-kungan Kementerian Keuangan yang telah dimulai secara bertahap pada level wide hingga sebagian five pada tahun 2011, ta-hun ini menjadi lebih istimewa karena kin-erja organisasi dan kinerja seluruh pegawai harus dinilai, tanpa terkecuali. Lebih me-narik lagi karena akan didukung dengan sistem reward bagi yang memenuhi target kinerja.

Selain telah cukup mapan dengan metode Balanced Score Card dalam mengelola penilaian kinerja, satu lagi metode perhi-tungan yang mulai dikembangkan oleh Kemente-rian Keuangan adalah menyang-kut pengukuran dan evaluasi kinerja atas pelaksanaan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga (RKA-K/L). Pengukuran dan evaluasi kinerja yang cenderung me-ngarah kepada penilaian kinerja organisasi ini telah sesuai dengan ketentuan yang diamanatkan dalam PP 90 Tahun 2010. Dalam PP tersebut disebutkan bahwa setiap Menteri/Pimpinan Lembaga harus melakukan pengukuran dan evalu-asi kinerja atas pelaksanaan RKA-K/L tahun sebelumnya dan tahun berjalan. Indikator

utama pengukurannya adalah dilihat dari effort yang dilakukan oleh K/L dalam mem-buat perencanaan dan memanfaatkan anggaran yang dialokasikan kepadanya.

Dalam penerapan pengangaran berbasis kinerja (PBK), terdapat keterkaitan yang jelas antara kebijakan yang terdapat dalam dokumen perencanaan nasional dan aloka-si anggaran yang dikelola oleh K/L sesuai tu-gas dan fungsinya. Dokumen perencanaan tersebut meliputi Rencana Kerja Pemerin-tah (RKP) dan Rencana Kerja K/L (Renja-K/L). Sedangkan alokasi anggaran yang dikelola K/L tercermin dalam dokumen RKA-K/L dan DIPA yang juga merupakan dokumen pe-rencanaan dan penganggaran yang bersi-fat tahunan.

Pemerintah menentukan prioritas pem-bangunan beserta kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dalam dokumen RKP. Hasil yang diharapkan adalah hasil secara nasional (national outcomes) sebagaimana amanat Undang Undang Dasar 1945. Se-lanjutnya untuk mengevaluasi kinerja pada tingkat Program dan Kegiatan, berdasarkan tugas dan fungsi yang diemban dan me-ngacu pada RKP, K/L berkewajiban untuk menyusun:1. Indikator Kinerja Utama (IKU) pada

tingkat Program (Eselon I) termasuk pe-rumusan hasil (outcome) nya; dan

2. Indikator Kinerja Kegiatan (IKK) pada tingkat Kegiatan termasuk perumusan keluaran (output) nya.

Perumusan hasil (outcome) pada Program dan keluaran (output) pada Kegiatan dalam penerapan PBK merupakan hal penting disamping perumusan indikator kinerja program/kegiatan. Rumusan indikator ki-nerja ini menggambarkan tanda-tanda keberhasilan program/kegiatan yang telah dilaksanakan beserta keluaran/hasil yang di-harapkan. Indikator kinerja inilah yang akan digunakan sebagai alat ukur setelah bera-khirnya Program/Kegiatan.

Kinerja yang dievaluasi dan diukur me-nyangkut tingkat capaian keluaran (output) dan hasil (outcome). Konsistensi antara pe-rencanaan dan implementasi perlu diukur untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai tingkat efisiensi penggunaan anggarannya termasuk upaya yang dilaku-kan K/L dalam merealisasikan anggarannya (persentase penyerapan anggaran).

Evaluasi kinerja yang harus segera dimulai segera setelah penetapan DIPA ini, menitik-beratkan pada tiga aspek pengukuran, yaitu aspek implementasi, manfaat dan konteks. Aspek implementasi menghasilkan in-formasi tentang kinerja yang tampak pada pelaksanan kegiatan dan pencapaian kelu-aran termasuk tingkat efisiensi penggunaan anggarannya. Ukurannya adalah persentase penyerapan anggaran yang dihubungkan dengan tingkat capaian keluaran berdasar-kan rata-rata dari perkalian antara perban-dingan realisasi dan target volume keluaran dengan rata-rata perbandingan antara re-


diikuti bobot atas hasil perhitungan konsis-tensi antara perencanaan dan implementasi (K) 18,2%, kemudian bobot efisiensi sebesar (E) 28,6%, dan terakhir yang memiliki bobot tertinggi adalah perhitungan capaian output (PK) 43,5%. Lain halnya dengan pengukuran selama masa transisi (2 tahun) ini, penguku-ran dan evaluasi kinerja atas pelaksanaan RKA-K/L sepenuhnya hanya didasarkan atas perhitungan pada aspek implementasi, tanpa memperhitungkan aspek manfaat, apalagi aspek konteks. Pengukuran capaian hasil (CH) pada evaluasi kinerja atas aspek manfaat dilakukan dengan cara yang seder-hana yaitu membandingkan antara realisasi indikator kinerja utama dengan target indi-kator kinerja utama.

Berdasarkan perhitungan seluruh bobot dalam penilaian, bobot akhir masing-ma-sing indikator adalah:

alisasi dan target indikator kinerja keluaran. Ukuran selanjutnya untuk melihat konsisten-si antara perencanaan dan implementasinya dilakukan dengan cara menghitung rata-rata ketepatan waktu penyerapan anggaran tersebut setiap bulan. Pengukuran IKU yang selama ini berlaku di lingkungan Kemen-terian Keuangan, terutama dari perspektif stakeholder, juga dimasukkan sebagai indi-kator kinerja dengan alasan bahwa peruba-han yang terjadi dalam masyarakat menjadi komponen penting dalam evaluasi kinerja dimana masyarakat atau stakeholder terse-but adalah pihak penerima manfaat dari program yang dijalankan oleh K/L. Capaian IKU diukur dengan membandingkan realiasi IKU dengan target IKU. Ini merupakan evalu-asi kinerja atas aspek manfaat. Sedikit me-ngenai pengukuran evaluasi kinerja dalam

aspek konteks, pengukuran pada aspek ini khusus menghasilkan informasi mengenai relevansi antara masukan, kegiatan, kelua-ran, dan hasil dengan dinamika perkemba-ngan keadaan, termasuk kebijakan peme-rintah. Evaluasi kinerja atas aspek konteks ini dilakukan setahun sekali atau sesuai dengan kebutuhan K/L.

Secara teknis, aspek implementasi dalam pe-nilaian kinerja ini memiliki bobot yang lebih kecil dibandingkan dengan aspek manfaat. Aspek impelementasi memiliki bobot 33,3%, sedangkan aspek manfaat 66,7%. Ini mengi-syaratkan pentingnya pengukuran evalu-asi kinerja melalui IKU. Bobot masing-masing indikator pada aspek implementasi juga beragam dimulai dari bobot terendah un-tuk penyerapan anggaran (P) sebesar 9,7%,

Skema Pembobotan Bobot Akhir

Aspek Imple-

mentasi33,30%

P 9,70% 3,23%

K 18,20% 6,06%

PK 43,50% 14,49%

E 28,60% 9,52%

AspekManfaat 66,70% CH 66,70% 66,70%

Jumlah 100,00%

Aspek Nilai

Implementasi 19,61%

Manfaat 50,03%

NK 69,64%(Normal)

Sangat Baik

Baik Nor-mal

Kurang Sangat Kurang

>90% s.d.

100%

>80% s.d.

90%

>60% s.d.

80%

>50% s.d.

60%

0 s.d. 50%

Contoh tata cara pengukuran dan penilaian evaluasi kinerja dari Unit Direktorat Jenderal ABC (Eselon I) dapat dilihat pada tabel di samping.

Berdasarkan nilai yang diperoleh pada aspek implementasi dan aspek manfaat, dapatlah dihasilkan Nilai Kinerja (NK) dari Direktorat Jenderal ABC sebagai berikut:

Pengelompokan NK:

Penulis: Krisna (DJA)


Saat kami berkunjung ke ruang kerja Manajer Kinerja yang satu ini, tampak ia sedang melaksanakan rapat dengan beberapa staf di lingkungan bagian Organisasi dan Tata Laksana (OTL) Direktorat Jenderal Anggaran (DJA). Beruntung di sela-sela kesibukannya sebagai kepala bagian OTL, bisa mewawancarai beliau. Simak wawancara tim Buletin Kinerja di bawah ini tentang keseharian pekerjaan Meriyam Megia Shahab yang akrab dipanggil Megi selaku Kepala Bagian OTL dan juga merangkap sebagai Manajer Kinerja DJA.

Manajer Kinerja DJA Meriyam Megia Shahab

Sepanjang Masih Banyak Orang Yang Kekurangan Secara Ekonomi, Berarti Tugas Kita Masih Jauh Dari Sempurna

Menurutnya, pekerjaan selaku Kepala Bagian OTL memang sangat beraneka ra-gam. Mulai dari masalah organisasi yang meliputi penataan, penyusunan kon-trak kinerja Balanced Scorecard (BSC), evaluasi beban kerja, ketatalaksanaan yang meliputi bisnis proses, hingga masalah pelaporan dan layanan informasi yang meliputi monitoring dan evaluasi kinerja serta layanan kehumasan. Khusus untuk pengelolaan BSC, terdapat di dua Subbagian yaitu ada di Subbagian Tata Laksana untuk penyusunan peta strategi dan IKU dan di Subbag Pelaporan untuk monitoring dan evaluasi kinerja. Sebenar-nya ada unit kepatuhan internal, namun difokuskan untuk pengendalian intern, manaje-men risiko, dan bantuan hukum, tuturnya. Ia juga mengungkapkan bahwa pekerjaan di sekretariat sebenarnya tidak lebih ringan dari pekerjaan di unit teknis. Kalau sekretariat itu kan tugasnya melayani unit internal sendiri, namun di sini menarik karena tugasnya berane-ka ragam dan selalu update ilmu baru. Karena kita adalah unit supporting, kita harus bisa

menjawab pertanyaan-pertanyaan dari te-man-teman di unit teknis, misalnya tentang penataan organisasi serta konsultasi BSC, ujar wanita yang pernah mengabdi di Di-rektorat Dana Luar Negeri, unit yang seka-rang tugas dan fungsinya menjadi bagian dari Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang.

Manajer kinerja yang mempunyai hobi membaca ini, sekarang sedang disibukkan dengan penyusunan kontrak kinerja sam-pai dengan level Kemenkeu-Five yang di-targetkan selesai pada bulan Maret, penyu-sunan juknis KMK 454 tahun 2012 tentang pengelolaan kinerja, penyusunan LAKIP, dan penataan organisasi di lingkungan DJA, namun tampak masih ceria dan tetap semangat. Ketika ditanya tentang tips agar tetap semangat, ia pun menjawab ringan, kuncinya adalah bantuan dari teman-teman di Bagian OTL dan kita harus bisa memotivasi mereka ke arah yang lebih baik serta selalu mengingatkan deadline terkait dengan jadwal pekerjaan. Sambil terse-nyum ia pun berungkap, teman-teman di Bagian OTL sebenarnya orangnya asik-asik, namun masih kekurangan jumlah tenaga karena tugas terkait reformasi birokrasi yang sering mendadak dan menjadi tu-gas tambahan, sehingga kita harus pintar-pintar membagi waktu dan tugas, ujar Megi yang telah menjabat sebagai Mana-jer Kinerja DJA dari tahun 2009 ini. Selain itu, menurutnya Bagian OTL harus pandai melakukan koordinasi sinergis dengan unit teknis yang ada di DJA, misalnya ke penge-lola DAMS maupun ke pengelola kinerja di level eselon II.

Ketika ditanya tentang pengalaman kerja yang paling berkesan, sambil tertawa riang ia pun menjawab bahwa pengalaman kerja yang paling berkesan justru saat ini, saat menjabat sebagai Kepala Bagian OTL DJA dan merangkap sebagai Manajer Kinerja. Walaupun dituntut untuk selalu adaptif terhadap perubahan, namun dibalik itu semua kita selalu lebih maju dalam hal update informasi maupun pekerjaan yang tidak monoton, dan menurut saya, itulah keunggulan yang kita peroleh di sini, tu-tur lulusan Master di bidang Development Finance dari Hiroshima University ini. Salah

Foto

: Em

an A

.


lakukan setiap tiga bulan sekali, tetapi kami terus mengharapkan agar dapat dilakukan setiap bulan, namun Bapak Dirjen sendiri sangat welcome jika ingin membicarakan kontrak kinerja dengan beliau, ujar Megi. Terhadap dampak implementasi BSC, Manajer Kinerja yang terlihat sangat akrab dengan stafnya ini mempunyai penilaian tersendiri. Dengan adanya BSC yang sudah dilaksanakan sejak tahun 2008, paling tidak organisasi selalu diingatkan untuk menye-lesaikan tugasnya dan mengetahui penye-bab ketidaktercapaian target. Kalau dahulu kan tidak ada sistem seperti ini, kita lemah di mana, apa sebabnya, dan apa perbaikan yang harus kita lakukan kita tidak tahu, tu-turnya. Dengan adanya BSC juga mengaki-batkan pegawai akan lebih aware terhadap target yang akan dia capai, mereka cender-ung jadi takut jika targetnya tidak tercapai.

Setelah puas dengan pertanyaan seputar pekerjaan Manajer Kinerja, kami pun mulai sedikit menyinggung kinerja DJA melalui implementasi Performance Based Budget-ing (PBB) dan Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN). Megi pun mengungkapkan bahwa implementasi PBB bersama dengan Unified Budget dan Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM) merupakan amanat dari UU No. 17/2003 tentang Keuangan Negara. PBB sebenarnya bertujuan untuk menghitung berapa kinerja yang kita peroleh dari uang yang kita terima. Saat ini pelaksanaannya memang belum seratus persen berjalan,

tetapi paling tidak sekarang kita sudah ada perbaikan, dahulu kan kita input based, ada uangnya dulu baru buat kegiatannya, sekarang seharusnya kegiatannya dulu apa, baru uang untuk kegiatan tersebut berapa, ungkapnya. Sedangkan untuk SPAN yang bertumpu pada pengintegrasian data ber-tujuan agar proses penyusunan anggaran sampai dengan pelaporan masuk ke dalam satu sistem tunggal, sehingga data yang ada di Kemenkeu, K/L, dan BPK hanya akan menggunakan satu sumber. Saat ditanya tentang harapan implementasi BSC ter-hadap kinerja DJA, Megi pun menuturkan bahwa dengan adanya BSC diharapkan ada perbaikan terhadap sistem pengangga-ran, pengelolaan APBN, serta peningkatan PNBP. Intinya dengan BSC kita punya alat ukur pencapaian keberhasilan, tuturnya. Sambil sedikit bercanda kami pun sempat menanyakan jika ditunjuk menjadi Dirjen Anggaran apa yang akan dilakukan, ia pun dengan senyuman menjawab bahwa sebenarnya selama ini kita masih terlalu disibukkan untuk urusan rutin tetapi sa-ngat minim kesempatan untuk menambah wawasan. Pegawai DJA itu seharusnya pu-nya wawasan yang luas sehingga pada saat mengalokasikan APBN benar-benar tepat sasaran. Sepanjang masih banyak orang yang kekurangan secara ekonomi, berarti tugas kita masih jauh dari sempurna, pung-kasnya menutup wawancara kami.

Penulis: Arie Fikri

satu hal menarik yang berhasil kami telu-suri dari wawancara ini adalah bahwa Pa-guyuban Manajer Kinerja rupanya telah terbentuk jauh sebelum BSC diimplemen-tasikan, yaitu sekitar awal tahun 2000-an ketika mereka masih menjadi mahasiswa S2 dan kebetulan satu angkatan sehingga sudah akrab satu sama lain. Beberapa nama itu antara lain adalah Adelina Sirait (Manajer Kinerja Setjen), Elly Safrida (Manajer Kinerja DJBC), Heni Kartikawati (Manajer Kinerja BPPK), dan Megi sendiri. Menurutnya, hal yang patut dicontoh Indonesia dari negeri matahari terbit adalah masalah disiplin, penghematan, cara menghargai waktu, dan bagaimana berpikir praktis.

Terkait dengan target cascading BSC sampai dengan level Kemenkeu-Five, banyak hal yang telah dilakukan oleh DJA, di antaranya adalah dengan menunjuk pengelola kinerja dari seluruh unit eselon II sampai eselon III. Langkah selanjutnya adalah menyeleng-garakan rapat koordinasi pembahasan konsep kontrak kinerja dari masing-masing unit eselon II untuk mempercepat target penyelesaian cascading BSC. Selain itu, dalam rangka mencapai target tersebut di-perlukan inisiatif strategis melalui konsultasi langsung antara manajer kinerja eselon II dengan Bagian OTL untuk menyelesaikan permasalahan implementasi BSC. Adapun untuk penyelenggaraan monitoring dan evaluasi secara rutin, Megi tidak lupa untuk selalu mengingatkan pimpinan. Memang saat ini monitoring dan evaluasi masih di-

Foto

: Em

an A

.


Anggaran belanja pemerintah selalu menjadi isu menarik dibicarakan. Rendahnya penyerapan anggaran belanja Pemerintah akhir-akhir ini perlu mendapat perhatian serius dan perlu langkah penanganan khusus dari pihak terkait. Pemerintah, dalam hal ini Kementerian Keuangan terus berupaya mencari solusi terbaik sehingga diharapkan penyerapan anggaran dapat dipertanggungjawabkan penggunaannya kepada publik.

Fakta Di Balik Rendahnya Penyerapan Anggaran

Foto

: I M

ade

Edi J

ulia

na


Permasalahan ini menarik perhatian Tim Buletin Kinerja untuk mengupas lebih dalam fakta di balik rendahnya penyerapan anggaran pemerintah selama ini. Pada edisi kali ini, kami berkesempatan mewawancarai Wakil Menteri Keua-ngan, yang juga mantan Direktur Jenderal Anggaran, Ibu Anny Ratnawaty. Di tengah kesibukan beliau dalam proses pemba-hasan APBNP, tim buletin kinerja mendapatkan sambutan yang hangat dan ramah dari Ibu Anny yang saat itu mengenakan busana batik ungu. Berikut petikan wawancara tim buletin kiner-ja dengan wanita yang hobi membaca dan mengajar ini, di ruang kerjanya di Gedung Djuanda I lantai 6 yang nyaman dan penuh nuansa kekeluargaan:

Hal-hal apa saja yang mempengaruhi kinerja penyerapan anggaran Kementerian/Lembaga?

Berbicara mengenai anggaran, hal pertama yang perlu diper-hatikan dalam kaitannya dengan Performance Based Budget-ing adalah proses perencanaan. Perencanaan program adalah kunci dari penyerapan anggaran yang baik, tidak hanya kecepa-tan disbursement, tetapi juga harus memperhatikan quality of spending. Perencanaan anggaran yang dimaksud adalah terkait penyiapan TOR (Terms of Reference) dan RAB (Rincian Anggaran Biaya). TOR dan RAB idealnya mencerminkan semua alur proses dari suatu program/kegiatan. Kemampuan menyusun perenca-naan yang baik, memahami titik kritis dari suatu program/ke-giatan, memetakan titik kritis tersebut, dan menyusun prioritas program/kegiatan yang harus dikerjakan, sangat penting dalam proses penganggaran.

Hal kedua, yang sering menjadi permasalahan pada umumnya adalah terkait proses pengadaan barang dan jasa. Kementerian/Lembaga (K/L) telah diberikan kewenangan untuk melakukan persiapan lelang pada bulan November sebelum tahun ang-garan berjalan. Namun dalam prakteknya, seringkali terdapat perencanaan yang kurang baik dimana TOR dan RAB belum siap, TOR dan RAB tersebut belum mencerminkan perencanaan ke-giatan/program yang baik, sehingga menyebabkan persiapan lelang belum bisa dilakukan.

Selanjutnya, hal ketiga yang perlu diperhatikan adalah pengelola anggaran. Pengelola anggaran idealnya harus memahami pera-turan teknis mengenai perencanaan anggaran. Misalnya, terkait dengan prosedur penggunaan dana yang bersumber dari PHLN atau PNBP dan mekanisme revisi yang saat ini kewenangannya juga diberikan kepada instansi vertikal Kemenkeu di daerah dan sebagian telah dilimpahkan kepada masing-masing satker. Seringkali pengelola anggaran tidak percaya diri dan khawatir dalam mengambil keputusan dan lain sebagainya, disebabkan minimnya pemahaman terhadap peraturan yang berlaku.

Bagaimana langkah antisipatif untuk mengatasi rendahnya kinerja penyerapan anggaran tersebut?

Untuk mengatasi hal tersebut, Dirjen Anggaran dan Dirjen Per-bendaharaan diharapkan dapat melakukan sosialisasi kepada seluruh Satker di K/L karena tingkat pemahaman dan kualitas SDM di beberapa satker baik di pusat maupun di daerah sangat beragam.

Selain itu telah dibentuk tim yang bertugas memantau pe-nyerapan anggaran yaitu TEPPA (Tim Evaluasi dan Pengawasan Penyerapan Anggaran). TEPPA dibentuk oleh Pemerintah sejak akhir tahun 2011, dimana Kepala UKP4 ditunjuk sebagai Ketua, Wamenkeu sebagai Wakil Ketua. TEPPA sudah melakukan lang-kah-langkah untuk mempercepat dan memonitor proses persia-pan, sampai dengan rencana disbursement dari setiap K/L, tidak hanya di pusat, tetapi juga di daerah. Khusus untuk kemenkeu, harus bisa menjadi contoh bagi semua K/L dalam hal penyerapan anggaran yang baik. Kemenkeu su-dah melakukan konsolidasi internal. Konsolidasi dilakukan oleh semua satker secara berjenjang mulai dari masing-masing Se-kretariat Unit Eselon I, kemudian oleh Biro Perencanaan Keua-ngan Sekretariat Jenderal di level kementerian Keuangan.

Hal penting lainnya yang perlu diketahui, bahwa saat ini telah dilakukan pembahasan bersama antara K/L, DJA, DJPB, LKPP, Bappenas, UKP4, dan BPKP, untuk mereviu kembali Keppres 54. Diharapkan hasil revisi tersebut dapat segera difinalisasi se-hingga nantinya dapat berdampak pada percepatan penyerapan anggaran.

Peraturan terkait pengelolaan anggaran terus berubah se-hingga seringkali beberapa satker mengalami kesulitan un-tuk menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Langkah apa yang perlu dilakukan untuk mengatasi hal tersebut?

Penerapan Performance Based Budgeting dan Kerangka Pengelu-aran Jangka Menengah (KPJM) baru diterapkan 3 tahun terakhir. Di negara maju, PBB/KPJM dapat diterapkan secara menyeluruh (fully implemented) selama 10-15 tahun. Indonesia baru mene-rapkan secara penuh tahun ini. Tentu dalam perjalanannya akan dilakukan banyak penyesuaian dan perbaikan, dan yang terpen-ting adalah perubahan mindset dari sebelumnya anggaran ber-basis input, sekarang menjadi outcome. Tahapan persiapan PBB ini dilakukan hampir 2 tahun. Selanjutnya, telah dilakukan so-sialisasi kepada seluruh satker, kita siapkan hotline dan helpdesk sebagai media konsultasi, lalu kemudian diujicobakan pada be-berapa satker.

Penerapan PBB di Indonesia juga mendapat apresiasi dari lembaga-lembaga internasional. Hanya dalam kurun waktu 2 tahun, basis outcome dalam proses anggaran dapat dilakukan dengan baik pada beberapa K/L. Meskipun demikian dalam penerapannya, masih mengalami kesulitan dalam mengukur outcome bagi K/L yang produknya adalah jasa. Selain itu,


adanya perubahan pengelola anggaran akibat seringnya mutasi yang terjadi di beberapa K/L turut berpengaruh kepada satker untuk memahami secara cepat perubahan yang terjadi.

Langkah strategis apa yang perlu di-lakukan untuk mencapai target IKU Pe-nyerapan DIPA Kementerian Keuangan (non belanja pegawai) tahun 2012?

Ini merupakan tantangan yang cukup besar, dimana Kemenkeu harus menjadi contoh bagi K/L lain. Yang harus dilaku-kan adalah konsolidasi penuh secara berjenjang. Semua satker harus mema-hami tugas, tanggung jawab, dan kewena-ngannya masing-masing. Semua satker di setiap Unit Eselon I, harus mengecek se-luruh proses persiapan dan perencanaan belanja modal, menyusun matriks progress procurement barang dan jasa, melakukan reporting secara mingguan (di level unit eselon I), mengevaluasi belanja modal dan belanja barang yang terkait belanja modal, dan melaporkannya kepada Se-kretaris Jenderal. Sekretaris Jenderal akan melaporkan progress-nya kepada Menteri keuangan dan Wakil Menteri Keuangan secara periodik tiap 2 minggu sekali agar dapat segera ditindaklanjuti. Seluruh unit Eselon I, khususnya Sekretariat Jenderal, dituntut proaktif jika ditemukan kendala dalam penyerapan anggaran baik pada unitnya sendiri maupun yang berhubu-ngan dengan unit eselon I lainnya. Bila perlu, dilakukan koordinasi intensif untuk menemukan solusi terbaik dalam menga-tasi kendala penyerapan anggaran.

Bagaimana implementasi Sistem Manajemen Kinerja di lingkungan Ke-menkeu sampai saat ini dan kaitannya dengan sistem pengganggaran berba-sis kinerja?

BSC mencerminkan goals, visi, dan misi Kemenkeu yang harus dicapai, yang se-lanjutnya diterjemahkan dalam Kemen-keu-Wide dan di-cascade ke level Unit E-selon I (Kemenkeu-One) sampai nantinya ke level pelaksana (Kemenkeu-Five). Pro-ses ini ditetapkan dengan penandatanga-

nan Kontrak Kinerja. Untuk mencapai visi, misi, dan outcome, perlu didukung sistem anggaran berbasis kinerja (PBB). Selain itu, Kemenkeu juga mempunyai rencana strategis 5 tahunan, yang nantinya perlu diintegrasikan dengan BSC dan PBB untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu.

Namun demikian, yang terpenting dari semuanya adalah proses monitoring dan evaluasi (monev). Monev dilakukan untuk mereviu outcome pada PBB dan IKU pada Kemenkeu-Wide. Dalam implementasi-nya, PBB dan BSC perlu disinergikan. PBB disusun jika telah memiliki pemahaman yang baik terhadap visi, misi, dan outcome yang tertuang dalam BSC. Kesimpulannya

adalah bahwa PBB dan BSC harus dipan-dang sebagai satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan satu sama lain.

Monitoring capaian kinerja selama ini dilaksanakan dalam Rapimja setiap triwulan. Apakah monitoring tersebut sudah berfungsi sebagai bagian dari early warning system bagi pimpinan Kementerian Keuangan?

Rapimja triwulanan yang selama ini di-lakukan berfokus pada capaian kinerja di level Kemenkeu-Wide-One. Perlu di-perhatikan, khusus terkait penyerapan anggaran, menurut saya perlu dilakukan monitoring 2 kali setiap bulan. Masing-masing Sekretaris Unit Eselon I melapor-kan matriks penyerapan anggaran kepada Sekretaris Jenderal setiap 2 minggu. Hal ini bertujuan untuk mendorong percepa-tan penyerapan anggaran dengan meng-identifikasi permasalahan yang ada dan segera menentukan solusi terbaik atas setiap permasalahan yang berpotensi menghambat penyerapan.

Dalam monitoring dan evaluasi, yang perlu dilakukan adalah tidak hanya me-laporkan capaian IKU, tetapi juga hal-hal apa saja yang perlu dilakukan terhadap capaian IKU. Sebagai contoh, jika capaian IKU sudah hijau (tercapai), langkah apa yang harus dilakukan agar capaiannya bisa lebih baik lagi. Begitu juga halnya dengan capaian IKU kuning atau bahkan merah (belum tercapai), perlu segera di-tentukan action plan dan dilakukan reviu apakah targetnya sudah bergeser karena situasi eksternal, makronya berubah atau polanya berubah, sehingga pada akhir tahun nanti semua rencana yang sudah ditargetkan akan tercapai. Kita tidak bisa bekerja sendiri, network, sinergi dan ko-munikasi harus dibangun, dan tidak selalu harus atau terlalu formal, kita bisa berkomunikasi dengan telepon atau email. Akhirnya, kita kan juga sudah pu-nya nilai-nilai Kemenkeu, itu yang ha-rus senantiasa kita jaga dan kita terapkan dalam keseharian kita.

Penulis: Supendi, Rachmad, Azharudin

Ini merupakan tantangan yang cukup besar, dimana Kemenkeu harus menjadi contoh bagi K/L lain. Yang

harus dilakukan adalah konsolidasi penuh secara

berjenjang.


Frequently Asked QuestionsPertanyaan 1: Bobot IKU cascading dan IKU non-cas-cading adalah 70-30. Bagaimana mene-rapkan bobot tersebut?

Jawaban 1: IKU cascading adalah IKU yang ditu-runkan dari pejabat yang mempunyai peta strategi organisasi dimana pega-wai bersangkutan bekerja dan IKU non-cascading adalah IKU yang diturunkan bukan dari pejabat yang mempunyai peta strategi. Untuk menghitung Capai-an Kinerja Pegawai (CKP) yang tidak punya peta strategi, digunakan pembo-botan 70-30. Bobot 70% diberikan untuk semua IKU cascading dan bobot 30% un-tuk IKU non-cascading. Setelah dihitung indeks capaian IKU dan polarisasinya di-maximize-kan, kemudian dikalikan dengan bobot tertimbang sesuai bobot IKU masing-masing. Setelah itu dikalikan dengan angka 70% sebagai bobot varia-belnya. Sedangkan perhitungan IKU non-cascading de-ngan bobot 30% ham-pir sama dengan IKU cascading. Beda perhitungan IKU non-cascading adalah tidak perlu me-maximize-kan polarisasi

IKU dan bobot tertimbang merupakan rata-rata dari jumlah IKU non-cascading yang ada.

Pertanyaan 2:Dalam KMK 454 tahun 2011, nilai kiner-ja yang diakui adalah maksimal 120%. Apakah nilai ini berarti CKP maksimal adalah 120% atau apakah nilai maksimal 120% itu untuk setiap IKU?

Jawaban 2:Batas maksimal 120 persen itu untuk se-tiap capaian IKU (indeks capaian: yaitu realisasi dibagi target setelah polari-sasi IKU di-maximize-kan). Penjumlahan semua IKU yang disebut dengan CKP juga menghasilkan nilai tidak lebih dari 120 persen.

Pertanyaan 3:Bagaimana menghindari unsur-unsur subyektif dalam penilaian kinerja?

Jawaban 3:Umumnya semua penilaian kinerja bersifat subyektif, sulit sekali menyusun penilaian kinerja yang obyektif. Ukuran

yang dianggap obyektif seperti jumlah penerimaan pajak, jumlah produk yang dihasilkan dan lain-lain sebenarnya bersifat subyektif, sama dengan ukuran subyektif lain seperti hubungan dengan pengguna layanan, dan sebagainya. Seorang account representative (AR) yang bekerja di kantor wajib pajak besar dengan perolehan pajak 100 M belum tentu mempunyai kinerja bagus bila dibandingkan dengan AR yang beker-ja di kantor pelayanan pajak madya dengan perolehan pajak 10 M. Untuk membandingkan kinerja, jumlah pajak yang diperoleh tidak banyak artinya. Ukuran-ukuran tersebut akan berarti jika dibandingkan dengan standar atau tar-get yang menjadi ukuran kinerja. Pada saat penyusunan standar inilah subyek-tifitas dalam penilaian berperan.

Pertanyaan 4:Bagaimana menghitung CKP Pelaksana yang mutasi internal dari Subbag A ke Subbag B pada akhir bulan Maret? Apa-kah pegawai tersebut membuat Kontrak Kinerja yang baru?

Jawaban 4:Capaian kinerja pelaksana tersebut mes-ti dihitung sejak bulan Januari sampai tanggal dia mutasi. Mengingat mutasi terjadi akhir bulan Maret, berarti pega-wai itu telah bekerja selama 3 (tiga) bu-lan. Tidak semua IKU dapat dihitung nilai CKP pada akhir bulan Maret, hanya IKU yang mempunyai periode pelaporan bu-lanan dan triwulanan saja yang dapat di-hitung nilai CKP. Selain itu pegawai yang bersangkutan juga mesti mempunyai bukti pendukung capaian IKU selama tiga bulan tersebut.

Setiap pegawai yang mutasi pada unit yang baru mesti membuat kontrak ki-nerja, walaupun kontrak kinerja pada unit lama tersebut baru ditandatangani akhir bulan Maret itu. Pada unit kerja yang baru, pelaksana tersebut segera menyusun kontrak kinerja yang baru.

Penulis: Eman Adhi Patra


Berlokasi di Jalan Diponegoro yang merupakan kawasan strategis perkantoran, Kantor Pengelolaan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) dan Barang Milik Negara Medan (BMN) menempati lantai satu Gedung Keuangan Negara (GKN) Medan. Kondisi seputaran gedung yang terlihat asri, membuat penampilan GKN dengan cahaya lampunya menjadi terlihat cantik di malam hari.

Foto

: Dok

. GKN

Med

an

Tanggal 13 Maret 2012 merupakan hari yang sangat sibuk bagi rekan-rekan di GKN Medan. Pada hari tersebut, kota Medan menjadi tuan rumah sosialisasi KMK 454 Tahun 2011 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Ke-menterian Keuangan beserta PMK No-mor 246 Tahun 2011 tentang Mekanisme Penetapan Jabatan dan Peringkat bagi Pelaksana di Lingkungan Kementerian Keuangan. Sambil menyelam minum air, Penulis yang di saat bersamaan tengah menjadi salah seorang fasilitator pada acara sosialisasi tersebut, sekaligus meng-gali informasi mengenai kegiatan Kantor Pengelolaan TIK dan BMN Medan dari

berbagai sisi. Berikut rangkuman liputan Penulis hasil wawancara singkat dengan Bapak Muhammad Gauss Sitompul, Ke-pala Kantor Pengelolaan TIK dan BMN Medan dan merangkap sebagai Kepala Rumah Tangga GKN Medan, Bapak Rudi Hariyanto, Kepala Seksi Pengelolaan BMN, serta Ibu Ruwaida, staf pada Subbag Tata Usaha.

Fungsi, wilayah kerja, dan SDMSesuai dengan PMK nomor 53/PMK.01/2011, Kantor Pengelolaan TIK dan BMN pada GKN Medan antara lain me-miliki fungsi melakukan inventarisasi, pe-nilaian, dan pemberdayaan barang milik

negara, serta pengelolaan gedung keua-ngan negara. Secara struktural kantor ini didukung oleh tiga jabatan eselon IV yaitu Subbag Tata Usaha, Seksi Pengelolaan TIK, dan Seksi Pengelolaan BMN. Namun, saat ini baru satu posisi jabatan eselon IV yang terisi, yaitu Kepala Seksi Pengelolaan BMN.

Wilayah kerja Kantor Pengelolaan TIK dan BMN Medan meliputi GKN Banda Aceh, Medan, dan Palembang. Wilayah kerja yang sangat besar tersebut terkendala oleh kurangnya jumlah SDM yang hanya didukung oleh total 12 orang pejabat/pegawai dan dan 13 orang tenaga ho-norer. Karena anggaran tahun 2012 dinilai masih kurang tepat untuk mendukung pengelolaan BMN secara maksimal, perlu dilakukan revisi DIPA dan Petunjuk Opera-sional Kegiatan atas DIPA dimaksud.

Meskipun dihadapkan pada kondisi minimnya jumlah SDM, seluruh pegawai harus selalu all out dalam melaksanakan tugasnya agar dapat mencapai sasaran

Kantor Pengelolaan TIK dan BMN Medan

Minim SDM Tetap All Out


yang direncanakan. Baik pejabat maupun pelaksana harus mampu bekerja sama untuk memenuhi target kinerja. Tenaga honorer pun harus dapat diberdayakan semaksimal mungkin. Pegawai tidak bo-leh pilih-pilih pekerjaan, bahkan dalam kondisi tertentu seorang kepala kantor pun harus menganggap menyupiri orang lain bukan sebagai pekerjaan yang ecek-ecek, ungkap Pak Gaus. Penyelesaian Permasalahan BMN Ke-menkeuKantor Pengelolaan TIK dan BMN Medan telah melakukan survey terhadap BMN dalam lingkungan wilayah kerjanya. Hasil-nya menunjukkan bahwa banyak sekali keluhan dari satker atas kondisi toilet di wilayah kerja Kantor Pengelolaan TIK dan BMN Medan, sehingga seluruh total 123 toilet yang ada direncanakan untuk dire-novasi. Kondisi lift di GKN Medan yang sudah berusia tua dan tidak nyaman digu-nakan juga menuntut perbaikan segera. Kondisi kelayakan lift dinilai berdasarkan

hasil koordinasi dengan Disnakertrans se-tempat.

Agar pengelolaan BMN dapat dilakukan dengan maksimal, Kantor Pengelolaan TIK dan BMN bekerja sama dengan satker-sat-ker di GKN Medan melakukan pemetaan serta menyusun prioritas dan rencana kerja pengelolaannya. Adapun untuk pengelolaan TIK, akan segera dilakukan update desain topologi untuk memudah-kan pengecekan dan perbaikan pada saat terjadi gangguan.

Harapan Implementasi BSCSebagai kantor yang belum genap seta-hun dibentuk, Kantor Pengelolaan TIK dan BMN Medan akan sangat terbantu dengan implementasi BSC. Kinerja pengelolaan TIK dan BMN akan menjadi lebih terukur karena melalui BSC kinerja harus secara definitif dapat diukur capaiannya. Apa yang diharapkan terutama oleh eksternal stakeholders, dalam hal ini seluruh kantor vertikal Kementerian Keuangan di ling-

kungan Propinsi D.I. Aceh, Sumatera Utara, dan Sumatera Selatan, harus mampu di-penuhi sesuai dengan target kinerja yang ditetapkan.

Kendala minimnya jumlah SDM semes-tinya justru bisa menjadi pembuktian bahwa kondisi tersebut justru memacu para pegawai untuk tetap bisa berkinerja maksimal. Apalagi jika kekurangan SDM tersebut sudah terisi, tentunya kinerja kantor secara keseluruhan harus bisa jauh lebih baik lagi.

Penulis berharap bahwa dalam dua atau tiga tahun kedepan, Kantor Pengelolaan TIK dan BMN Medan dapat memiliki presta-si yang membanggakan. Pada suatu saat nanti pegawai Kemenkeu bukan hanya akan mengenal Medan sebagai kota yang terkenal oleh buah duriannya saja, melain-kan juga oleh prestasi Kantor Pengelola TIK dan BMN Medan yang luar biasa.

Penulis: Herry Hernawan

Gedung GKN Medan Pengelola TIK dan BMN Medan

Kepala Kantor Pengelola TIK dan BMN


Penerapan pendekatan penganggaran berbasis kinerja mengharuskan setiap Kementerian Negara/Lembaga (K/L) menyusun anggaran dengan mengacu pada indikator kinerja, standar biaya dan evaluasi kinerja. Penetapan suatu indikator kinerja harus jelas (clear), sejalan dengan pencapaian tujuan organisasi, tersedia biayanya, mempunyai dasar yang cukup atau argumentasi untuk ditetapkan (adequate), dan dapat dimonitor keberhasilannya.

Konsep PenganggaranBerbasis Kinerja

Penyusunan anggaran juga di-dasarkan atas harga per unit sa-tuan keluaran atau kegiatan guna mencapai efisiensi. Dalam penerapan penganggaran perlu ditentukan metode perhitungan biaya untuk masing-masing unit keluaran dan memperhitungkan bi-aya bersama (common cost) suatu biaya yang diakibatkan oleh pemanfaatan fasi-litas secara bersama untuk menghasilkan beberapa keluaran.

Landasan konseptual yang mendasari penerapan PBK meliputi:1. Pengalokasian anggaran berorientasi

pada kinerja (output and outcome ori-ented);

2. Pengalokasian anggaran Program/Ke-giatan didasarkan pada tugas-fungsi Unit Kerja yang dilekatkan pada struk-tur organisasi (Money follow function);

3. Terdapatnya fleksibilitas pengelolaan anggaran dengan tetap menjaga prin-sip akuntabilitas (let the manager ma-nages).

Landasan konseptual tersebut di atas bertujuan untuk:1. Menunjukan keterkaitan antara penda-

naan dengan kinerja yang akan dicapai (directly linkages between performance

dalam dokumen perencanaan nasional dan alokasi anggaran yang dikelola K/L sesuai tugas-fungsinya (yang tercermin dalam struktur organisasi K/L). Dokumen perencanaan tersebut meliputi Rencana Kerja Pemerintah (RKP) dan Renja-K/L. Se-dangkan alokasi anggaran yang dikelola K/L tercermin dalam dokumen RKA-K/L dan DIPA yang juga merupakan dokumen perencanaan dan penganggaran yang bersifat tahunan serta mempunyai keter-kaitan erat. Hubungan antara dokumen tersebut digambarkan di diagram 1.1.

Pemerintah menentukan prioritas pem-bangunan beserta kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dalam dokumen RKP. Berdasarkan tugas-fungsi yang di-emban dan mengacu RKP dimaksud, K/L menyusun:1. Program, Indikator Kinerja Utama (IKU)

Program, dan hasil pada Unit Eselon I sesuai dengan tugas-fungsinya;

2. Kegiatan, Indikator kinerja Kegiatan (IKK), dan keluaran pada Unit penge-luaran (spending unit) pada tingkat Satker atau Eselon II di lingkungan Unit Eselon I sesuai Program yang menjadi tanggung jawabnya.

Indikator kinerja menggambarkan dan sebagai alat ukur keberhasilan program/kegiatan yang telah dilaksanakan beserta keluaran/hasil yang diharapkan. Indikator kinerja yang digunakan baik pada tingkat program atau kegiatan dalam penerapan PBK dapat dilihat dari sisi:1. Masukan (input) Indikator input dimaksudkan untuk

melaporkan jumlah sumber daya yang digunakan dalam menjalankan suatu kegiatan atau program;

2. Keluaran (output) Indikator output dimaksudkan untuk

melaporkan unit barang/jasa yang di-hasilkan suatu kegiatan atau program.

3. Hasil (outcome) Indikator outcome dimaksudkan untuk

melaporkan hasil (termasuk kualitas pelayanan) suatu program atau ke-giatan.

Penulis: Made Suryawijaya (DJA)

and budget);2. Meningkatkan efisiensi dan transpa-

ransi dalam penganggaran (operation-al efficiency);

3. Meningkatkan fleksibilitas dan akun-tabilitas unit dalam melaksanakan tu-gas dan pengelolaan anggaran (more flexibility and accountability).

Agar penerapan PBK tersebut dapat di-operasionalkan maka PBK menggunakan instrumen sebagai berikut:1. Indikator kinerja, merupakan instru-

men yang digunakan untuk mengukur Kinerja;

2. Standar biaya, adalah satuan biaya yang ditetapkan baik berupa standar biaya masukan maupun standar biaya keluaran sebagai acuan perhitungan kebutuhan anggaran;

3. Evaluasi Kinerja, merupakan penilaian terhadap capaian Sasaran Kinerja, kon-sistensi perencanan dan implementasi, serta realisasi penyerapan anggaran.

Berdasarkan landasan konseptual, tujuan penerapan PBK, dan instrumen yang di-gunakan PBK dapat disimpulkan bahwa secara operasional prinsip utama penera-pan PBK adalah adanya keterkaitan yang jelas antara kebijakan yang terdapat

Diagram 1.1 Hubungan antara Dokumen Perencanaan dan Penganggaran


Hari Esok Harus Lebih BaikStrategy evaluation is needed because success today is no guarantee of success tomorrow!, demikian dituliskan oleh Fred R. David dalam bukunya yang berjudul Strategic Management. Hal ini diamini oleh Pimpinan Kementerian Keuangan melalui pelaksanaan Rapimja mengevaluasi capaian kinerja organisasi selama tahun 2011 pada tanggal 9 Februari 2012. Rapat dilanjutkan pada tanggal 18 Februari 2012 untuk membahas capaian kinerja masing-masing unit eselon I. Hasil evaluasi tersebut dijadikan dasar untuk merumuskan rencana kerja Kementerian dan Unit Eselon I pada tahun 2012 melalui Raker Kementerian tanggal 20 Februari 2012. Pembahasan tersebut menghasilkan berbagai tindak lanjut dan rencana kerja yang perlu dimonitor untuk memastikan Kementerian Keuangan menjadi lebih baik pada tahun 2012 ini.


Tahun 2011 ditutup dengan nilai rapor yang sangat memuaskan atas kinerja Kementerian Keua-ngan yaitu sebesar 105,64%. Dari 36 IKU Kemenkeu-Wide, terdapat 31 IKU berstatus hijau dan 5 IKU dan 1 sub-IKU berstatus kuning. Beberapa kinerja yang berstatus baik atau hijau dianta-ranya dalam pengumpulan penerimaan negara, pengelolaan utang untuk men-jaga kesinambungan fiskal dan penya-luran dana transfer. Kinerja positif juga terlihat dalam utilisasi kekayaan nega-ra, regulasi pasar modal dan lembaga keuangan, penentuan asumsi makro. Selain itu, secara internal Kementerian Keuangan berhasil memenuhi standar kompetensi bagi pejabat serta mem-berikan pendidikan dan pelatihan bagi pegawai.

Adapun sub-IKU yang berstatus kuning adalah jumlah penerimaan pajak. Se-dangkan 5 (lima) IKU berstatus kuning adalah persentase penyerapan Belanja Negara dalam DIPA K/L, Indeks opini BPK atas LK BA 15, LK BUN, dan LK BA 999, Indeks Kepuasan Pengguna La-yanan, Rata-rata persentase realisasi janji layanan unggulan, Persentase Pe-nyerapan DIPA Kementerian Keuangan (non belanja pegawai).

Penerimaan negara dari pajak terea-lisasi sebesar 97,25% atau sekitar 742 triliun rupiah. Jenis pajak yang tidak tercapai adalah PPN Dalam Negeri, PPN/PPnBM lainnya, PBB sektor Kehu-tanan. Target penerimaan pajak selama tahun 2012 sangat menantang yaitu sekitar 914 triliun. Pembenahan sistem dan regulasi PPN adalah salah satu inisiatif yang diambil untuk mencapai target tersebut. Inisiatif lainnya berupa sensus pajak nasional dan melakukan kajian atas kondisi pegawai fungsional pajak.

Kinerja pengelolaan belanja dapat di-katakan masih kurang optimal baik pada lingkup Kemenkeu maupun pada seluruh K/L. Penyerapan belanja Negara dalam DIPA K/L mencapai 88,20% dari

target 90%. Sedangkan untuk lingkup Kementerian Keuangan sendiri, pe-nyerapan DIPA selain belanja pegawai sebesar 78,46% dari total DIPA. Pola penyerapan yang masih menumpuk di akhir tahun turut mempengaruhi tidak optimalnya penyerapan anggaran. Pe-nyebab lain yang sering muncul adalah keterlambatan dalam menyelesaikan anggaran blokir dan kegagalan penga-daan barang dan jasa. Dalam penyera-pan DIPA K/L, hal ini juga disebabkan oleh lambatnya pertanggungjawaban satker terhadap UP dan TUP serta tidak terpenuhinya persyaratan pelaksanaan kontrak tahun jamak (multiyears) dan nilainya di atas sepuluh milyar yang ti-dak dipenuhi oleh K/L.

Untuk memperbaiki perencanaan be-lanja negara, Kementerian Keuangan melalui DJA memfokuskan pada penye-lesaian tanda bintang (dana blokir). Tujuannya untuk membantu K/L agar DIPA dapat segera digunakan. Di dalam lingkup Kementerian Keuangan sendiri telah dicanangkan beberapa inisiatif seperti monitoring yang teratur atas penyerapan DIPA. Selain itu, perlu di-lakukan review anggaran baik yang bersifat tender maupun non-tender, mengingat anggaran tender memerlu-kan persiapan yang lebih panjang. Do-kumen perencanaan serta administrasi juga perlu ditingkatkan kualitasnya.

Hal lain yang perlu mendapat perhatian lebih adalah optimalisasi pelayanan kepada pihak eksternal. Berdasarkan survei yang dilakukan oleh IPB ter-hadap kepuasan pengguna layanan, menyatakan bahwa indeks kepuasan pengguna layanan adalah sebesar 3,87 dari target 3,92. Survei tersebut diberi-kan kepada pengguna layanan yang terkait dengan 9 unit Eselon I meliputi Setjen, DJA, DJP, DJBC, DJPB, DJKN, DJPK, DJPU, dan Bapepam-LK. Secara umum, keluhan yang diberikan respon-den terhadap layanan Kemenkeu an-tara lain atas kesiapan IT, keterampilan SDM pemberi layanan, sosialisasi atas peraturan baru, penyalahgunaan we-

wenang pada beberapa pegawai pem-beri layanan, kedisiplinan waktu ke-hadiran pasca jam istirahat dan waktu penyelesaian layanan,

Kondisi ini juga ditunjukkan oleh ha-sil capaian atas IKU Rata-rata persen-tase realisasi janji layanan unggulan. Berdasarkan, pengukuran IKU selama tahun 2012 bahwa terdapat 97,40% layanan yang diberikan secara tepat waktu. IKU ini memang belum tercapai, namun Kemenkeu telah menunjukkan komitmen untuk memberi layanan ter-baik dengan penetapan standar pela-yanan. Pada tahun 2012, perlu berbagai pembenahan agar pelayanan kepada pihak eksternal lebih optimal khusus-nya pada faktor yang menjadi keluhan pengguna layanan.

Hari ini mungkin masih banyak kekurangan dalam

pencapaian kinerja kita. Namun, hari esok harus

lebih baik. Berbagai inisiatif sudah disusun,

semoga dapat membantu Kementerian Keuangan menjadi organisasi yang

lebih baik.

Pada masa ini, Kementerian Keuangan semakin membuka diri untuk mengu-kur kinerja secara lebih akuntabel. Dari hasil pengukuran ini, diketahui bahwa terdapat bagian-bagian tubuh orga-nisasi yang belum optimal bekerja. Ba-gian ini harus diberi treatment khusus untuk dapat lebih produktif. Hari ini mungkin masih banyak kekurangan dalam pencapaian kinerja kita. Namun, hari esok harus lebih baik. Berbagai inisiatif sudah disusun, semoga dapat membantu Kementerian Keuangan menjadi organisasi yang lebih baik.

Penulis: Misnilawaty Sidabutar


1. Kurnia Tri Puspita Biro Kepatuhan Internal, Bapepam-LK 2. Noer Anggraini Dit SPU, DJPU 3. Nur Hardiyanto KPP Badan dan orang Asing Jakarta 4. Alex trikawan Dit SPU, DJPU 5. Maruliana Sitanggang Dit SPU, DJPU

6. Intan Widya Wardhani Dit SPU, DJPU 7. Gemi Witsnawan KPP Pratama Kisaran, Sumut 8. RR Ella Noviantri KPP Pratama Jakarta Koja 9. Nur Milla Eka Sari KPPN Yogyakarta 10. Adinata Prastio KPP Medan Petisah

Daftar Nama PemenangBuletin Kinerja Edisi XI Tahun 2012

Mendatar:2) Perusahaan yang menyuplai persenjataan

tentara Inggris selama Perang Crimean (1853-1856);

8) Membangun dan memastikan hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku;

9) Suatu alat manajemen strategis yang secara komprehensif menjelaskan tentang sasaran strategis dan kinerja Kementerian Keuangan dari beberapa perspektif, meliputi perspektif stakeholder, customer, internal process, dan learning and growth;

10) Proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan target IKU ke level unit organisasi yang lebih rendah;

11) Tolak ukur keberhasilan pencapaian SS; 12) Nilai keseluruhan capaian IKU suatu

organisasi dengan memperhitungkan bobot IKU dan bobot perspektif;

14) Pertanggungan;15) Kemampuan;18) Suatu hasil pada sebuah fungsi pekerjaan

atau aktivitas selama periode tertentu untuk mencapai tujuan organisasi;

19) Nilai capaian IKU pada Kontrak Kinerja dari tiap-tiap pegawai di Kementerian Keuangan;

20) Menteri Keuangan Kabinet Reformasi Pembangunan;

22) Capaian IKU yang diperoleh dalam periode tertentu;

23) Ukuran kuantitatif IKU yang ingin dicapai dalam suatu periode tertentu;

24) Pihak yang terkati langsung dengan pelayanan suatu organisasi dan merupakan pihak dari luar organisasi;

27) Keahlian;28) Wadah yang dipergunakan untuk

menghimpun dana dari masyarakat pemodal untuk selanjutnya diinvestasikan dalam Portofolio Efek oleh Manajer Investasi;

29) Dokumen kesepakatan.

TTS(Teka Teki Silang)

Menurun:1) Besarnya bunga yang dibayarkan secara

reguler, yang dinyatakan dalam persen-tase terhadap nilai nominal obligasi;

3) Salah satu BUMN yang bergerak di bidang pertambangan dan memproses hasil tambang;

4) Ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan relatif terhadap nilai target;

5) Salah satu perusahaan asuransi umum terbesar di Indonesia;

6) Jangka waktu jatuh tempo obligasi;7) London Interbank Offered Rate;12) Nilai yang didasarkan pada penilaian

perilaku sehari-hari setiap pegawai yang ditunjukkan untuk mendukung kiner-janya yang diperoleh melalui pengisian

kuesioner oleh atasan langsung, rekan kerja, dan/atau bawahan;

13) Satuan kerja atau unit di lingkungan Kementerian Keuangan yang memiliki peta strategi;

16) Nilai gabungan antara CKP dan NP setelah masing-masing dibobot;

17) Pemangku kepentingan;19) Lembaga Penjamin Kredit Ekspor dari

Perancis;21) Penetapan alokasi Obligasi Negara yang

diperoleh;25) Selisih nilai nominal saham dengan nilai

penawaran saat IPO;26) Aplikasi Whistleblowing System di Ke-

menterian Keuangan.

Dapatkan 10 bingkasan menarik untuk 10 pemenang! Kirimkan jawaban beserta alamat lengkap ke [email protected] atau Bidang Program dan Kegiatan IV Pushaka dengan antara: Gedung Djuanda I Lt. 5, Jl. Dr. Wahidin Raya No.1, Jakarta, 10710. Jawaban paling lambat 15 Juni 2012.

18 Buletin Kinerja - Edisi XII/2012Foto: Mundi, Edi Juliana, dan Biro KLI

Otomasi IKU 2012

Kontrak Kinerja Kemenkeu Wide 2012

Rapimja Q4 2011

Benchmarking PT. Antam tentang pengelolaan kinerja

Raker Kementerian 2012


Saya berhubungan dengan DJA sejak unit ini masih bergabung dengan DJPB. Layanan DJA dari sisi penelaahan sampai de-ngan penerbitan DIPA ada progressnya (red: membaik). Awal-nya, waktu layanan bisa sampai berminggu-minggu. Akan tetapi dengan SOP yang baru sekarang, sudah bisa hanya 5 hari kerja. Se-hingga mempermudah saya dalam meng-handle semua satker BPS yang berjumlah 507 Satker di seluruh Indonesia sampai level kabu-paten. Prosedur surat-menyurat sekarang lebih jelas. Di bawah (red: lantai dasar) sudah ada bagian administrasi, yang siap membantu melacak posisi surat. BPS, yang ditangani oleh Direktorat Anggaran II, sering menanyakan langsung posisi surat yang telah dikirim. Di sisi lain, kita juga menggunakan helpdesk untuk konsultasi terkait aplikasi RKA-KL.

Namun demikian, kami masih memiliki beberapa masalah yang tergolong klasik. Sudah 2 tahun alokasi gaji BPS minus dan harus meminta APBN-P untuk pembayaran gaji. Padahal kita punya data realisasi tahun sebelumnya dan pemerintah juga sudah punya kebi-jakan yang jelas tentang kenaikan gaji PNS. Dahulu, kita plus (alokasi gaji BPS), Karena Kementerian/Lembaga (K/L) diberikan kewenangan menentukan gaji termasuk untuk pegawai yang belum ada dan ma-

sih dalam rencana. Akan tetapi sudah 2 tahun belakangan ini, peren-canaan gaji yang bisa dialokasikan hanya untuk pegawai yang sudah mempunyai Nomor Induk Pegawai (NIP) dan tidak boleh ada dana cadangan pada gaji.

Perencanaan gaji pegawai sudah dilakukan setahun sebelumnya. Jadi, jika ada yang pegawai baru masuk tahun ini, gajinya belum dapat dibayar. Padahal, sudah ada persetujuan dengan Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, bahwa tahun depan (red: tahun ini) BPS akan menambah pegawai sesuai rencana sebanyak sekian orang. Seharusnya dari situ sudah bisa di-perkirakan dan tidak menjadi kendala pada saat perhitungan RKA-KL. Untuk program generik tidak ada masalah, karena usulannya dari K/L. Terkait revisi anggaran, tidak ada masalah. Aturan sudah ada dan prosedurnya juga sudah jelas. Selama K/L memberikan data pendu-kung yang lengkap prosesnya berjalan lancar.

Andri Yudhi SupriadiKepala Sub Bagian Penyusunan Anggaran, Bagian Perencanaan Anggaran, Biro Perencanaan Keuangan, Setjen, Badan Pusat Statistik (BPS)

Secara umum, layanan yang diberikan Direktorat Jenderal Ang-garan sudah baik. Ketika kami mengirim surat, respon mereka sangat cepat. Waktu yang dijanjikan sesuai SOP kadang kala mundur. Mungkin kaitannya dengan masih perlunya mengundang kami dalam pembahasan. Tapi buat kami, itu tidak menjadi masalah karena mengenakkan posisi kami.

Pada awal pengajuan DIPA, kami mengirim surat dan direspon dalam 4 hari, kemudian dilakukan penelaahan. Jika ada data pendukung yang belum lengkap, Kemenkeu akan memberikan surat kepada kami untuk melengkapi data tersebut. Kekurangan data akan tertulis dalam surat. Kami cukup memenuhi kekurangan data sesuai yang tertera dalam surat. Biro Perencanaan Keuangan (Cankeu) menjem-

batani kegiatan eselon I di Kemendagri dengan Kemenkeu. Sesuai SOP, jika unit akan memberikan usulan revisi ke DJA, maka semesti-nya melalui Biro Cankeu. Namun demikian, berdasarkan PMK yang terbaru, masing-masing unit eselon I dimungkinkan langsung me-ngusulkan revisi DIPA kepada Kemenkeu.

Terkait usulan penganggaran, ada waktu dimana nantinya akan ke-luar pagu indikatif. Mulai tahun ini kami diminta Kemenkeu untuk menyusun baseline perhitungan anggaran berdasarkan realisasi ta-hun sebelumnya. Alangkah baiknya usulan penganggaran yang su-dah kami sampaikan diadakan penelaahan, dimana kami bisa meng-konfirmasi usulan yang diajukan. Tahun lalu, pada saat mengisi pagu anggaran indikatif, Kemenkeu hanya terlibat pada pagu operasional. Mulai tahun ini Kemenkeu selangkah lebih maju, karena akan masuk dalam anggaran non operasional. Tapi ada baiknya disediakan wa-dah untuk membahas sebelum keluar pagu indikatif. Setelah pagu indikatif keluar, akan ada trilateral meeting yang mempertemukan kami, Bappenas dan Kemenkeu untuk melakukan konfirmasi kebu-tuhan anggaran yang sudah dialokasikan di pagu indikatif.

Hal lain yang perlu ditambahkan dalam layanan adalah tempat khu-sus untuk melakukan konsultasi yang diundang informal oleh DJA. Saat ini, sistem di Kemenkeu sudah bagus karena terintegrasi dengan DJPB. Ke depan Kemenkeu punya rencana yang bagus, dimana kami akan disajikan progress anggaran yang dapat kita akses melalui web-site. Dari situ kita bisa melihat realisasi penyerapan DIPA dan progress-nya.

Yusri Ichtiawan Kepala Sub Bagian Penyusunan Anggaran I, Bagian Perencanaan Anggaran, Biro Perencanaan Keuangan, Setjen, Kementerian Dalam Negeri (Kemendagri)


Foto

: Em

an A

P

enul

is: S

usm

iant

i

Documents

Buletin Kinerja Ed XII 2012Final