Business Management – Angewandte Unternehmensführung Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien 2. Auflage Gordon H. Eckardt inklusive Fallstudien

Business Management – Angewandte Unternehmensführung

Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien

2. Auflage

Gordon H. Eckardt

inklusive Fallstudien zu TOPSIM – General Management

TOPSIM – easyManagement

Band 75

GHS Göttingen

Dieses Buch ist konzipiert als Begleit- und Arbeitsbuch für die Lehrveranstaltungen „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre“ und „General Management“. Zielgruppen sind daher Studienanfänger ebenso wie Studierende höherer Semester aus den Studiengängen „Bachelor BWL“ und „Nicht-konsekutiver Master BWL“. Beiden Zielgruppen soll dieses Buch die aktive Vor- und Nachbereitung der Lehrveranstaltungen ermöglichen. Darüber hinaus kann es im Verlauf des gesamten Studiums als Wiederholungs- und Nachschlagewerk herangezogen werden. Nicht zuletzt ist es für die Vorbereitung auf das abschließende Kolloquium geeignet.

Dem interessierten Praktiker mag das Buch der effizienten Aneignung, Wiederholung und Anwendung grundlegender betriebswirtschaftlicher Inhalte dienen.

Zum Inhalt: Zunächst erfolgt eine komprimierte Darstellung der wesentlichen begrifflichen und methodischen Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Die Aufbereitung des Stoffes geht von einer managementorientierten Sichtweise aus und ist an den charakteristischen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens orientiert. Den einzelnen Kapiteln ist jeweils die Benennung der wesentlichen Lernziele vorangestellt. Abgeschlossen werden diese Lerneinheiten mit „Begrifflichkeiten zum Nachschlagen“, „Wiederholungsfragen“ zur Lernkontrolle und Festigung des Wissens sowie themenbezogenen „Literaturhinweisen“. Im Textverlauf unterstützen Hinweise am Textrand das Verständnis und erleichtern die Orientierung. Im Anschluss an die Darstellung der Grundlagen finden sich im zweiten Teil des Buches zwei Fallstudien, welche mit umfassenderen Aufgaben zur praxisorientierten Anwendung und Vertiefung der Stoffinhalte versehen sind. Die Fallstudien stehen in engem Bezug zu den Unternehmensplanspielen „TOPSIM – easyManagement“ und „TOPSIM – General Management II“, lassen sich aber ebenso gut unabhängig von diesen einsetzen.

TOPSIM – Planspiele werden seit über 25 Jahren entwickelt, erfolgreich eingesetzt und vertrieben von TATA Interactive Systems GmbH in Tübingen. Nähere Informationen zu den über 30 Standardplanspielen und Lizenzen unter www.topsim.com.

Gordon Eckardt ist Professor für Allgemeine BWL und Marketing an der Fachhochschule Kiel, Hochschule für angewandte Wissenschaften. Zuvor war er mehrere Jahre in der Automobilindustrie in den Bereichen Marketing und Vertrieb sowie als Managementtrainer und -berater tätig.

ISBN 978-3-925327-91-9

Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010

Abb. 1 Angebot und Nachfrage auf einem Markt

Bedü

rfni

sse

Beda

rf

Nachfrage

+ Kaufkraft

Markt Angebot(Produkte)

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 1Quelle: in Anlehnung an Scharf/ Schubert 2001, S. 5


Abb. 2 Beispiel für Angebot und Nachfrage auf einem Markt

Bedü

rfni

sse

Beda

rf

Nachfrage

+ Kaufkraft

Markt Angebot(Produkte)

Student:Mehr Bewegungin der Freizeit!

Alle Produkte, die das Bedürfnis nach Bewegung befriedigen können.

Sparguthaben reicht nur für ein Produkt

Entscheidung:Rennrad

Markt für Rennräder

Verfügbare Produkte(knappe Wirtschaftsgüter)

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 2


Abb. 3 Marktformen

AN

A

N

Verkäufermarkt Käufermarkt

Anbieter: passivNachfrager: aktivMachtposition beim AnbieterEngpass / Primat: Produktion

Anbieter: aktivNachfrager: passivMachtposition beim NachfragerEngpass / Primat: Absatz

A N

Marktgleichgewicht



Abb. 4 Bedürfnisarten

Existenz-bedürfnisse

Dienen der Selbsterhaltung (lebensnotwendig!)= Primäre BedürfnisseBsp.: Nahrung, Kleidung, Unterkunft

Grund-bedürfnisse

Lassen sich aus dem kulturellen und sozialen Leben sowiedem allgemeinen Lebensstandard einer Gesellschaft ableitenBsp.: Theater, Bücher, Sport, Reisen

Luxus-bedürfnisse

Erfüllen den Wunsch nach luxuriösen Gütern und DienstleistungenBsp.: Ferien-, Zweitwohnung

Wahlbedürfnisse



Abb. 5 Kategorisierung von Wirtschaftsgütern

1. nach der Stellung im Produktionsprozess- Inputgüterwerden benötigt, um andere Güter zu produzieren- Outputgütersind das Ergebnis des Produktionsprozesses

2. nach der Nähe zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung- Produktionsgütersind Output- und Inputgüter für nachgelagerte Produktionsprozesse- Konsumgüterdienen unmittelbar dem Konsum

3. nach dem Fortschritt im unternehmensspezifischen Produktionsprozess- Halbfabrikate= Teile, Baugruppen- Fertigfabrikate= Endprodukte

4. nach ihrer Nutzungsdauer- bei Konsumgütern: Verbrauchsgüter oder Gebrauchsgüter- bei Produktionsgütern:=> Potenzialfaktoren = Investitionsgüter = Betriebsmittel=> Repetierfaktoren = Werkstoffe

a) Rohstoffe = Grundmaterialien für ein Produktb) Hilfsstoffe = bilden keinen wesentlichen Bestandteil des Produktesc) Betriebsstoffe = gehen nicht in das Produkt ein

5. nach der Substanz- materielle Güter- immaterielle Güter (Dienstleistungen, Rechte)

6. nach dem Geldbezug- Realgüter - Nominalgüter (Geld + Rechte auf Geld)



Abb. 6: Ökonomisches Prinzip

Ökonomisches Prinzip

Minimalprinzip Maximalprinzip

Mengenmäßig= bei gegebenem Inputan Produktionsfaktoren

den Output (Güterertrag) maximieren

Wertmäßig= bei gegebenem

(Geld-)Aufwand den Ertrag (Erlös) maximieren

Mengenmäßig= bei gegebenem Output

(Güterertrag)den Input

(Produktionsfaktoren) minimieren

Wertmäßig= bei gegebenem

Ertrag (Erlös) den (Geld-) Aufwand minimieren



Abb. 7 Produktionsfaktoren

1. Elementarfaktoren• Objektbezogene Arbeitsleistung• Potenzialfaktoren = Betriebsmittel• Repetierfaktoren = Werkstoffe

Beispiele:Vertriebstätigkeit, ProduktionGebäude, Maschinen, FahrzeugeRohstoffe, Hilfsstoffe

2. Dispositive Faktoren• Betriebs- und Geschäftsleitung• Derivative Faktoren

VorstandPlanung und Organisation

3. Wissen/Informationen Patente, Lizenzen



Abb. 8 Einteilung der Betriebe

Eigenbedarfsdeckung Fremdbedarfsdeckung

Haushalte(Konsumtionswirtschaften)

Unternehmen(Produktionswirtschaften)

Bedarfsdeckung

Betriebe



Abb. 9 Haushalte und Unternehmen

Eigenbedarfsdeckung(Konsumtionswirtschaften)

Fremdbedarfsdeckung(Produktionswirtschaften)

Art der Bedarfs-deckung

Kapital-beteiligung

Öffentlich

Privat

Öffentliche Haushalte

Öffentliche Unternehmen und Verwaltungen

Private Haushalte

Gemischtwirtschaftliche Unternehmen

Private Unternehmen

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 6Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 42


Abb. 10 Bestimmungsfaktoren des Betriebes

Marktwirt-Schaft

(Betrieb =Unternehmen)

B

E

T

R

I

E

B

Vom Wirtschaftssystemunabhängige Bestimmungsfaktoren

Vom Wirtschaftssystemabhängige Bestimmungsfaktoren

Prinzip derWirtschaft-lichkeit

FinanziellesGleichgewicht

Produktions-faktoren

Erwerbsprinzip

Privateigentum

Autonomieprinzip

Planwirt-schaft

(Betrieb = Organ der Gesamtwirtschaft)

Organprinzip

Planerfüllung

Gemeineigentum

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 7Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 41


Abb. 11 Makro- und Mikroumwelt

Regional

International

National

Techno-logischeUmwelt

Sozio-kulturelleUmwelt

PolitischRechtliche

Umwelt

ÖkonomischeUmwelt

ÖkologischeUmwelt

Unter-nehmen

Beschaffungsmärkte

LieferantenGeldgeber

Stellenbewerber

Absatzmärkte

Kunden, HandelVerbraucher-

organisationen

Wet

tbew

erber

Öff

entl

ichk

eit

Staa

t

Makroumwelt Mikroumwelt



Abb. 12 Felder der Makroumwelt

Ökologische Umwelt

Umfasst die Natur mit ihren knappen Ressourcen, Umweltbelastungen durch das Unternehmen sowie den Umgang damitBsp.: Umgang mit Schadstoffen

Technologische Umwelt

Umfasst die Technik und die Beobachtung des technischen FortschrittsBsp.: Erhöhtes Risiko aus Forschungs-und Entwicklungstätigkeit des Wettbewerbs oder der Hochschulen

Ökonomische Umwelt

Umfasst die Einbettung des Unternehmens in dengesamtwirtschaftlichen ProduktionsprozessBsp.: Zunehmende Globalisierung

Sozio-kulturelleUmwelt

Umfasst die Einbettung des Unternehmens in die Gesellschaft, die Berücksichtigung von Werten sowie die Einflussnahme daraufBsp.: Soziale Verantwortung von Unternehmen

Politisch-rechtliche Umwelt

Umfasst Veränderungen in der politischen Landschaft sowie in der GesetzgebungBsp.: Zunehmende Einflussnahme der EU-Gesetzgebung



Abb. 13 Anspruchsgruppen des Unternehmens und ihre Interessen 1/2

…

Anspruchsgruppen Interessen (Ziele)

Inte

rn

e A

nsp

ru

ch

sg

ru

pp

en

1. Eigentümer Kapitaleigentümer Eigentümer-

Unternehmer

Einkommen/Gewinn Erhaltung, Verzinsung und Wertsteigerung des

investierten Kapitals Selbstständigkeit/Entscheidungsautonomie Macht, Einfluss, Prestige Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten,

Arbeit = Lebensinhalt2. Management

(Manager-Unternehmer)

3. Mitarbeiter Einkommen (Arbeitsplatz) soziale Sicherheit sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen

Fähigkeiten zwischenmenschliche Kontakte

(Gruppenzugehörigkeit) Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs)

Exte

rn

e A

nsp

ru

ch

sg

ru

pp

en

4. Fremdkapitalgeber sichere Kapitalanlage befriedigende Verzinsung Vermögenszuwachs

5. Lieferanten stabile Liefermöglichkeiten günstige Konditionen Zahlungsfähigkeit der Abnehmer

6. Kunden qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu günstigen Preisen

Service, günstige Konditionen usw.

7. Konkurrenz Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln der Marktkonkurrenz

Kooperation auf branchenpolitischer Ebene

8. Staat und Gesellschaft Steuern Sicherung der Arbeitsplätze Sozialleistungen positive Beiträge an die Infrastruktur Einhalten von Rechtsvorschriften und Normen Teilnahme an der politischen Willensbildung Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und

Bildungsinstitutionen Erhaltung einer lebenswerten Umwelt

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 11Quelle: Thommen/ Achleitner 2005, S. 47; dort nach Ulrich/ Fluri 1995, S. 79


Abb. 13 Anspruchsgruppen des Unternehmens und ihre Interessen 2/2

…

Anspruchsgruppen Interessen (Ziele)

Inte

rne

A

nsp

ruch

sg

rup

pe

n

1. Eigentümer Kapitaleigentümer Eigentümer-

Unternehmer

Einkommen/Gewinn Erhaltung, Verzinsung und Wertsteigerung des

investierten Kapitals Selbstständigkeit/Entscheidungsautonomie Macht, Einfluss, Prestige Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten,

Arbeit = Lebensinhalt2. Management

(Manager-Unternehmer)

3. Mitarbeiter Einkommen (Arbeitsplatz) soziale Sicherheit sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen

Fähigkeiten zwischenmenschliche Kontakte

(Gruppenzugehörigkeit) Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs)

Exte

rne

An

sp

ruch

sg

rup

pe

n

4. Fremdkapitalgeber sichere Kapitalanlage befriedigende Verzinsung Vermögenszuwachs

5. Lieferanten stabile Liefermöglichkeiten günstige Konditionen Zahlungsfähigkeit der Abnehmer

6. Kunden qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu günstigen Preisen

Service, günstige Konditionen usw.

7. Konkurrenz Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln der Marktkonkurrenz

Kooperation auf branchenpolitischer Ebene

8. Staat und Gesellschaft Steuern Sicherung der Arbeitsplätze Sozialleistungen positive Beiträge an die Infrastruktur Einhalten von Rechtsvorschriften und Normen Teilnahme an der politischen Willensbildung Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und

Bildungsinstitutionen Erhaltung einer lebenswerten Umwelt

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 11Quelle: Thommen/ Achleitner 2005, S. 47; dort nach Ulrich/ Fluri 1995, S. 79


Abb. 14 Einordnung der Betriebswirtschaftslehre

Wissenschaften

Realwissenschaften Idealwissenschaften

Naturwissenschaften Geisteswissenschaften

Soziologie RechtswissenschaftenPsychologie Wirtschaftswissenschaften

BWL

Institutionelle Gliederung

VWL

Funktionelle Gliederung

Genetische Gliederung

Theoretische Gliederung

• Industrie• Handel• Banken• Versicherungen• Öffentliche Betriebe

• Tourismus• Prüfungs- & Treuhandwesen

• Beschaffung/Materialwirtschaft

• Produktion• Absatz• Finanzierung• Planung/ Controlling

• Organisation• Personalwirtschaft

• Gründungs-/ Errichtungsphase

• Umsatzphase• Liquidations-/ Auflösungsphase

• Faktoransatz• Entscheidungsansatz• Systemansatz• Verhaltensansatz

ProzessorientierteGliederung

• Planung• Analyse• Zielbildung

• Entscheidung• Durchführung

• Organisation• Personalwirt-

schaft• Kontrolle

…



Abb. 15 Inhalte der betrieblichen Funktionen

Grundfunktionen Unterstützende Funktionen

Beschaffungsmanagement/ Materialwirtschaft Beschaffung + Lagerung von

Repetierfaktoren

Organisation Gliederung und Abstimmung der

betrieblichen Tätigkeiten Festlegung der Kommunikation

Produktionsmanagement Be- und Verarbeitung von

Repetierfaktoren Einsatz von Potentialfaktoren

Führung Steuerung der betrieblichen

Aktivitäten und Ausrichtung auf die Unternehmensziele

Marketingmanagement Abklärung effektiver Bedürfnisse Gestaltung der Kundenbeziehungen Absatz der Produkte

Personalmanagement Beschaffung, Betreuung und

Freisetzung von Mitarbeitern

Forschung und Entwicklung Erfindung + Entwicklung neuer

Produkte und Produktionsprozesse

Rechnungswesen Erfassung und Auswertung des

betrieblichen Umsatzprozesses

Finanzierung Beschaffung, Einsatz + Rückzahlung

von Kapital

Informations-/Wissensmanagement Nutzung des Potentials der

Ressourcen „Information“ und „Wissen“

Investition Beschaffung von Potentialfaktoren

+ Beteiligungen

Recht Einhaltung der gesetzlichen

Vorschriften



Abb. 16 Institutionelle vs. funktionelle Gliederung der Betriebswirtschaftslehre

Wirtschaftsbereiche

Industrie Handel Banken Versiche-rungen

Funktionsbereiche

Organisation Industrielle Organisation

Organisations-wirtschaft

Funktionslehren

Personal Industrielle Personalwirtschaft

Personalwirtschaft

Anlagen Industrielle Anlagenwirtschaft

Anlagenwirtschaft, Technologiewirtschaft

Material Industrielle Materialwirtschaft

Materialwirtschaft

Leistungs-erstellung

Industrielle Produktion

Produktionswirtschaft

Absatz Industrielles Marketing

Handels-marketing

Banken-marketing

Versicherungs-marketing

Absatzwirtschaft (Marketing)

Controlling Industrielles Controlling

Controlling

Datenverar-beitung

Industrielle Datenverarbeitung

Datenverar-beitungswirtschaft

Industriebetriebs-lehre

Handels-betriebslehre

Bank-betriebslehre

Versicherungs-betriebslehre



Abb. 17 Prozessorientierte Gliederung der Betriebswirtschaftslehre

Analyse

Zielbildung

Alternativen-bewertung

Planung

EntscheidungKontrolle

Durchführung



Abb. 18 Genetische Gliederung der Betriebswirtschaftslehre

Gründungs-/Errichtungsphase

Umsatz-/ Betriebsphase

Entscheidungen zur Steuerung des güter- und finanzwirt-schaftlichen Umsatzprozesses und zur Weiterentwicklung des Unternehmens (internes und externes Wachstum, Umstrukturierungen, Zusammenschlüsse etc.)

Liquidations-/Auflösungsphase

Unternehmenskrise, Insolvenz –ggf. Veräußerung aller Vermögensteile eines Unternehmens mit dem Ziel, aus den Verkaufserlösen, alle Verbindlichkeiten zu tilgen sowie einen finanziellen Überschuss zu erzielen

Analyse des Marktes und Treffen konstitutiver Entschei-dungen über das Leistungsprogramm, das Zielsystem, die Rechtsform, die Organisation, die Finanzierung sowie den Standort als Rahmen für künftige Entscheidungen zur Leistungserstellung und Leistungsverwertung



Abb. 19 Gliederungskriterien der Betriebswirtschaftslehre

GründungUmsatz

Liquidation

Banken

Handel

usw.

Industrie

Beschaffung Produktion Marketing usw.

funktioneller Aspekt

inst

itut

ione

ller

Asp

ekt

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 15Quelle: in Anlehnung an Thommen/ Achleitner 2009, S. 69


Abb. 20 Einteilung von Non-Profit-Organisationen

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 15Quelle: in Anlehnung an Thommen/ Achleitner 2009, S. 72; dort nach Schwarz 2001, S. 15

Non-Profit-Organisationen (NPO)

Staatliche NPO Private NPO

Gemeinwirtschaftliche NPO Wirtschaftliche NPO Soziokulturelle NPO Politische NPO Karitative NPO

Öffentliche Verwaltungen Öffentliche Betriebe

• Verkehr, Post, Energie• Krankenhaus, Heim, Anstalt• Schule, Universität• Museum, Theater, Bibliothek

Wirtschaftsverbände Arbeitnehmerorgani-

sationen Berufsverbände Verbraucherorgani-

sationen Genossenschaften

Sportvereine Freizeitvereine Kirchen, Sekten Privatclubs

Politische Parteien Natur-, Heimat-,

Umweltschutzorgan-isationen

Politisch orientierte Vereine

Organisierte Bürgerinitiativen

Hilfsorganisationen Entwicklungshilfe-

organisationen Selbsthilfegruppen

mit sozialen Zwecken


Abb. 21 Schematische Branchengliederung

Sachleistungsbetriebe

Gewinnungs-betriebe

Nat

urpr

oduk

te

Zwis

chen

prod

ukte

Endp

rodu

kte

Kund

enAufbereitungs-betriebe

Verarbeitungs-betriebe

Dienstleistungsbetriebe



Abb. 22 Größenunterscheidung von Unternehmen nach § 267 HGB Abs. 1-3

Kapital gesellschaften

Bilanzsumme in Mio. Euro

Umsatzerlöse in Mio. Euro

Anzahl der Arbeitnehmer

Kleine bis 4,84 bis 9,68 Jahres <50

Mittelgroße bis 19,25 bis 38,5 Jahres <250

Große über 19,25 ab 38,5 Jahres >250



Abb. 23 Größenunterscheidung nach den Regelungen der Europäischen Union

Unternehmens größe

Bilanzsumme in Mio. Euro

Umsatzerlöse in Mio. Euro

Anzahl der Arbeitnehmer

Klein bis 10 bis 10 bis 49

Mittelgroß bis 43 bis 50 bis 249

Groß ab 43 ab 50 ab 250



Abb. 24 Schematische Darstellung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses

Beschaffungsmarkt

Aufwand/Kosten

Ertrag/Leistung

ArbeitsleistungenPotentialfaktorenRepetierfaktoren

Informationen

FinanzielleMittel

Absatzmarkt

Transformations-prozess der Produktion

Halb- und Fertigfabrikate

Beschaffung

Absatz

Kredit-und

Kapital-markt

Ausgaben

Einnahmen



Abb. 25 Allgemeiner Problemlösungsprozess

1. Analyse der Ausgangslage

2. Ziele

3. Maßnahmen

4. Mittel

5. Durchführung

6. Evaluierung der Resultate



Abb. 26 Iterativer Problemlösungsprozess

Definition derGeschäftsfelder

Festlegung derstrategischen Ausrichtung

Durchführung derAnalyse

Festlegung derZiele

Bestimmung derStrategien

Festlegung derMaßnahmen/ Aktionen

Implementierung/Durchführung

Kontrolle

Information/Kommunikation

1

2

3

45

6

7

8



Abb. 27 Dimensionen Strategischer Geschäftsfelder (SGE)

Funktionen

Marktsegmente

Technologien

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 28Quelle: Abell 1980, S. 27


Abb. 28 Beispiel zur Abgrenzung Strategischer Geschäftsfelder

y-Achse

x-Achse

z-Achse

Kunden-funktionen

Kunden-gruppen

Alternative Technologien

Behandlung

Therapieplanung

Bildschirmdiagnostik

Computertomographie

Ultraschall

Röntgen

Nukleardiagnose

Uni-Kliniken

Kranken-häuser

Diagnose-Institute

Arzt-praxen

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 29Quelle: Abell 1980, S. 110


Abb. 29 Erstellung einer SWOT-Analyse

Kriterien Chance Gefahr

Kriterien Analyse

Umweltanalyse

Trend 1

Trend 2

...

...

...

Kriterien

Stärken-Schwächen-Analyse

Marketing

F&E

... ...

Chancen/ Gefahren-Analyse

...

...

Trifft die Umweltent-wicklung auf eine Stärke?

ja nein

.........

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 30Quelle: Macharzina 1995, S. 256


Abb. 30 Beispiel eines Polaritätenprofils zur Beurteilung der Stärken und Schwächen eines Elektroniksystem-Herstellers

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 31Quelle: Köhler/ Uebele 1983, S. 20


Abb. 31 Ableitung von Zielen aus der SWOT-Analyse

Markt

Opportunities Threats

Strengths Weaknesses

Unternehmen

begrenzen

Ziele

abbauen

nutzen

ausschöpfenentwickeln



Abb. 32 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Potentielleneue Konkurrenten

Abnehmer

Ersatzprodukte

Lieferanten

Bedrohung durchneue Konkurrenten

Bedrohung durchErsatzprodukte

Verhandlungsstärkeder Lieferanten

Rivalität unter denbestehenden Unter-

nehmen

Wettbewerb in derBranche Verhandlungsstärke

der Abnehmer

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 33Quelle: Porter 1983, S. 26


Abb. 33 Gap-Analyse

OperativeLücke

StrategischeLücke

Umsatz /Erlös

erwartete Entwicklung (potentielles Basisgeschäft)

Entwicklungsgrenze

Zeit

Basisgeschäft

Bereich der gewünschten Entwicklung (Neugeschäft)

Planungs-zeitpunkt

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 34Quelle: in Anlehnung an Becker 2009, S. 415


Abb. 34 Produktlebenszyklus-Analyse

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degene-ration

UmsatzGewinn

ZeitVerlust

Gewinn

Verlust

Umsatz



Abb. 35 Porfolio-Analyse (BCG-Matrix)

hoch

nied

rig

niedrig hoch

Progn

ost

izie

rtes

Mar

ktw

achs

tum

Relativer Marktanteil

„QUESTIONMARKS“ „STARS“

„POORDOGS“

„CASHCOWS“



Abb. 36: Strategieraster nach Porter

Gesamtmarkt

Teilmarkt Nischenstrategie

Differenzierungs-strategie

Preis-strategie

KostenvorteilLeistungsvorteil

Wettbewerbs-vorteil

Markt-abdeckung

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 40Quelle: Porter 1983


Abb. 37 Wettbewerbsfaktoren

Qualität

Zeit Flexibilität

Kosten

Leistungs-/ Produkt-entwicklung

Auftragsabwicklung

Leistung/ Produkt Prozess

quantitativ

qualitativ

organisatorisch

technologisch



Abb. 38 Differenzierung versus Kostenführerschaft

KostenführerschaftDifferenzierung

Marktanteil

Gewinn

Stuck in the Middle



Abb. 39 Charakteristika strategischer, taktischer und operativer Planung

MerkmalPlanung

strategisch taktisch operativ

Fristigkeit 5 Jahre und mehr 2-5 Jahre max. 1 Jahr

Unsicherheitsgrad extrem hoch hoch gering

Datenprognose vorwiegend qualitativ

grob strukturiert

quantitativ grob strukturiert

quantitativ fein strukturiert

Kapazitäts-veränderung

ja: Rahmenplanung ja: Detailplanung nein: Kapazität = Datum

Zuständigkeit Unternehmens-leitung

mittlere Führungsebene

untere Führungsebene



Abb. 40 Gegenstände taktischer und operativer Planung

Parameter Taktische Planung Operative Planung

Planungsziel Optimierung langfristig wirksamer Kapazitäten

Feinplanung auf der Basis gegebener Kapazitäten

Planungs zeitraum

Mehrere Jahre (Dauer der Kapazitätsbindung)

Maximal ein Jahr

Planungs gegenstände

Struktur des Produktions- und Absatzprogramms

Stammpersonalkapazität Betriebsmittelkapazität Langfristige Lieferverträge …

Bestellmengen Einzelaufträge Maschinenbelegung Eigentransport oder

Fremdtransport …

Erfolgs-maßstäbe

Einzahlungen und Auszah-lungen (aufgezinst oder abgezinst)

Ein- und Auszahlungen, Erlöse, Kosten, Deckungsbeiträge



Abb. 41 Formen der Planung: retrograd, progressiv, zirkulär

Planungs-ebene 1

Planungs-ebene 2

Planungs-ebene 3

Planungs-ebene 1

Planungs-ebene 2

Planungs-ebene 3

Planungs-ebene 1

Planungs-ebene 2

Planungs-ebene 3

Top-down-Planung Bottum-up-Planung Zirkuläre Planung

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 43Quelle: Vahs/ Schäfer-Kunz 2005, S. 175


Abb. 42 Rollende Planung

operativer Plan

taktischerPlan

strategischer Plan

operativer Plan

taktischerPlan

strategischer Plan

t0 t1 t5 t10

t1 t2 t6 t11

…

Planungs-zeitpunkte



Abb. 43 Entscheidungsfelder

Zustandsraum

Aktions-raum

U1(w1)

U2(w2)

U3(w3)

A1

A1

A2

e e e

e e e

e e e



Abb. 44 Entscheidungsregeln bei Unsicherheit

Ergebnismatrix EntscheidungsregelnUA

U1w: 0,1

U2w: 0,5

U3w: 0,3

Max.Erw.-wert

La-place

Mini-max

Maxi-max

Hur-wicz

Sav.-Nie-hans

1 150 60 240 117 150 60 240 96 602 100 120 170 121 130 100 170 114 703 70 110 210 125 130 70 210 98 80

Bedauernsmatrix nach derSavage-Niehans-Regel

Maximales Risiko

UA

U1 U2 U3

A1 0 60 0 60A2 50 0 70 70A3 80 10 30 80



Abb. 45 Autoritätsquellen

Autoritätsquellen

Institutionelle (formale) Autorität

Fachliche Autorität

Persönliche Autorität

Rechtsgrundlagen

Unternehmens-organisation

Soziale Normen

Fachwissen

Führungsfähigkeiten

Mitarbeiterbehandlung

Integrität

Durchsetzungskraft



Abb. 46 Management by Objectives (MbO)

Management by Objectives (MbO)Führung durch Zielvereinbarung; Bildung einer Zielhierarchie

Konzept Führung und Mitarbeiter erarbeiten konkrete Zielvorgaben (=Teilziele) für den betreffenden Mitarbeiterbereich

Mitarbeiter hat volle Gestaltungsfreiheit Mitarbeiter handelt (teil-)zielorientiert – aus eigenem Antrieb oder

gestützt durch ein Anreizsystem

Zielsetzung Arbeitsteilung durch Teilzielbildung Zielorientiertes Handeln auf allen Ebenen Miterbeitermotivation

Offene Fragen/ Kritik

Wie lässt sich das Oberziel in mitarbeiterspezifische Teilziele zerlegen? Wie können Mitarbeiter und Führung ihren Interessengegensatz über

niedriges/hohes Zielniveau überwinden? Wie ist die Zielvereinbarung bei geändertem Entscheidungsumfeld zu

modifizieren?

Beurteilung (+) Entscheidungsfreiheit auf Mitarbeiterebene stärkt die Motivation(+) Mitarbeiterebene etnscheidet (teil-)zielorientiert(-) Formulierung konsistent abgeleiteter Teilziele ist schwierig(-) Erreichung des Oberziels kann durch „Abteilungsegoismus“ gefährdet

werden

Fazit Organisationstheoretisch schlüssiges Konzept (Profitcenter-Prinzip) mit praktischen Umsetzungsschwierigkeiten

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 48Quelle: Wöhe/Döring2008, S. 132


Abb. 47 Management by Exception (MbE)

Management by Exception (MbE)Führung durch Abweichungskontrolle und Eingreifen in Ausnahmefällen

Konzept Mitarbeiter soll „Normalfälle“ seines Aufgabengebietes bearbeiten Führung greift nur ein, wenn

Arbeitsergebnis des Mitarbeiters vom „Normalwert“ negativ abweicht

„kritische Situationen“ (= Ausnahmefälle) eintreten

Zielsetzung Regelgebundene Entscheidungen Entlastung der Führungsebene von Routineentscheidungen


Wie lassen sich in der Stellenbeschreibung des Mitarbeiters „Normal-“ und „Ausnahmefälle“ abgrenzen?

Wie lassen sich der Sollwert des Arbeitsergebnisses und tolerierbare Abweichungen festlegen?

Gibt es ein Informationssystem zur Signalisierung von „Ausnahmenfällen“ und „Negativabweichungen“?

Beurteilung (+) Führung kann von Routine entlastet werden(+) „Kritische Situationen“ können identifiziert werden(-) Eigeninitiative der Mitarbeiter wird nicht gefördert(-) Vergangenheitsorientierung durch nachträglichen Soll-Ist-Vergleich

Fazit Generelle plausible Handlungsanweisung; schwach konturiert; unzureichende Zielorientierung



Abb. 48 Management by Delegation (MbD)

Management by Delegation (MbD)Führung durch Delegation von Aufgaben

Konzept Führung überträgt delegierbare Aufgaben an Mitarbeiter Führung beschränkt sich auf Erfolgskontrolle Mitarbeiter hat Kompetenz und Verantwortung im delegierten

Aufgabenbereich

Zielsetzung Entlastung der Führung von Routineaufgaben Mitarbeitermotivation Mitarbeiter ist nicht „Befehlsempfänger“, sonder

„Entscheidungsträger“


Welche Aufgaben sind delegierbar, welche bleiben „Chefsache“? Wer definiert den vom Mitarbeiter erbrachten Arbeitserfolg? Wie kann das Informationssystem eine Erfolgskontrolle für alle

Mitarbeiterbereiche gewährleisten?

Beurteilung (+) Führung wird von Routine entlastet(+) Unternehmen kann Basiswissen der Mitarbeiter nutzen(-) Abgrenzungsproblem Routinefall/Ausnahmefall(-) Zielorientiertes Handeln der Mitarbeiter wird nicht erreicht

Fazit Hierarchisches Konzept; Führungsebene schiebt lästige Routine auf Mitarbeiterebene; Motivationseffekt gering; Zielorientierung schwach



Abb. 49 Management by System (MbS)

Management by System (MbS)Führung durch Systemsteuerung

Konzept Ganzheitliche Führung durch ein computergestütztes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem nach den Regeln der Kybernetik

Zielsetzung Erreichen des Gesamtoptimums im Sinne einer Totalplanung durch computergesteuerte Verknüpfung von Subsystemen


Wie deckt die Führung ihren Informationsbedarf? Können Systeme bei der Bewertung von Risiken menschliche

Erfahrung und Intuition ersetzen?

Beurteilung (+) Ausbau des Management-Informationssystems (MIS) zur Entscheidungsunterstützung

(+) Umfassender Versuch zur Strukturierung des Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesses

(-) Delegations- und Motivationsproblem bleibt ungelöst(-) Allenfalls Routineprozesse sind automatisch steuerbar

Fazit Menschliches Urteilsvermögenist zur Abschätzung unternehmerischen Risikos unverzichtbar



Abb. 50 Erfolgskontrolle durch Vergleiche

Normwert Vergleichswert Kontrollart Erläuterung

Soll Ist Realisations-kontrolle

Kostenüberschreitung

Ist Ist Betriebs- oder Zeitreihen-vergleich

Umsätze der Branche, Umsatzentwicklung in den vergangenen Jahren

Wird Ist Prämissen kontrolle

Prüfen der Annahmen bzgl. Entwicklung der Lohnkosten

Soll Soll Zielkontrolle Korrektur der Umsatzziele aufgrund Nachfragerückgang

Soll Wird Fortschritts-kontrolle

Prüfung und ggf. Anpassung des Markteinführungstermins



Abb. 51 Rechtsformen privater und öffentlicher Betriebe

Rechtsformenprivater Betriebe

Rechtsformenöffentlicher Betriebe

Einzelunternehmung Personengesellschaften Gesellschaft bürgerlichen Rechts

(GbR) Partnergesellschaft Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Stille Gesellschaft Kapitalgesellschaften Aktiengesellschaft (AG) Europäische Gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter

Haftung (GmbH) Misch-/ Sonderformen Kommanditgesellschaft auf Aktien

(KGaA) GmbH & Co KG Genossenschaft (e. G.) Versicherungsvereine auf

Gegenseitigkeit (VVaG) Reederei Stiftung des privaten Rechts Europäische Wirtschaftliche

Interessenvereinigung (EWIV)

In nicht privatrechtlicher Form Ohne eigene Rechtspersönlichkeit Regiebetriebe (z. B. Müllabfuhr,

Schlachthöfe) Eigenbetrieb (z. B. Museen, Theater) Mit eigener Rechtspersönlichkeit Öffentlich-rechtliche Anstalten (z. B.

Sparkassen) Öffentlich-rechtliche

Körperschaften (z. B. Ortskrankenkassen)

In privatrechtlicher Form Rein öffentlich Betriebe (AG, GmbH,

Genossenschaft) Gemischtwirtschaftliche Betriebe

(AG, GmbH, Genossenschaft mit oder ohne Mehrheitsbeteiligung der öffentlichen Hand)



Abb. 52 Anzahl Unternehmensrechtsformen in Deutschland

Anzahl der Unternehmensrechtsformen in Deutschland

Einzelunternehmer 2.300.210

Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) 586.364

Personengesellschaften (z B. OHG, KG) 413.746

Sonstige Rechtsformen 250.920

Insgesamt 3.551.240

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 54Quelle: Statistisches Bundesamt, Stand: 31.12.2008


Abb. 53 Übersicht Einzelunternehmung und Personengesellschaften

Gründung Grund-kapital

Haftung Rechts-fähigkeit

HR-Eintrag Rechts-grund-

lage

Partner schaft

Schriftlicher Gesellschaftsvertrag (Partner-schaftsver-trag)

nicht notwendig

Vermögen der Partnerschaft, Partner haften persönlich

rechts- und parteifähig

Eintrag ins Partner-schaftsregister

PartGG, BGB, HGB

KG Gesellschaftsvertrag

nicht notwendig

Komplementäre haften mit Privatvermögen, Kommanditisten nur mit Einlage


Eintragungs-pflicht, Wirkung deklaratorisch

HGB, BGB

OHG grds. formloser Gesellschafts vertrag

nicht notwendig

Vermögen der OHG, Gesellschafter haften persönlich


Eintragungs-pflicht, Wirkung deklaratorisch oder konstitutiv

HGB, BGB

Stille Gesell-schaft

Entstehung durch form-losen Gesell-schaftsver-trag

nicht notwendig

Stiller haftet grds. mit Einlage; vertraglich abdingbar

keine Rechts-fähigkeit

keine Eintragung möglich

HGB, BGB

GbR(BGB-Gesell-schaft)

Entstehung durch Gesell-schaftsver-trag, grds. formfrei

nicht notwendig

alle Gesellschafter haften persönlich und gesamt-schuldnerisch

(Teil-) Rechts- und Parteifähig

nicht notwendig

BGB

Einzel unter-nehmung

formlos nicht notwendig

unbeschränkt und unmittelbar


nur bei Vollkaufmann notwendig

HGB

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 57Quelle: Bernecker 2009, S. 13


Abb. 54 Prüfungs- und Offenlegungspflichten für Kapitalgesellschaften

Unternehmens-kategorie

Prüfungdurch Wirtschaftsprüfer § 316 HGB

Offenlegung § 325 HGB

Kleine Kapitalgesellschaften

Keine Prüfungspflicht Bilanz und Anhang Verkürzte Form Handelsregister

Mittelgroße Kapitalgesellschaften

Prüfungspflicht für Jahresabschluss Lagebericht

Jahresabschluss und Lagebericht

Verkürzte Form Handelsregister

Große Kapitalgesellschaften

Prüfungspflicht für Jahresabschluss Lagebericht

Jahresabschluss und Lagebericht

Handelsregister und Bundesanzeiger

Großunternehmen anderer Rechtsformen



Abb. 55 Übersicht Kapitalgesellschaften

Gründung Grundkapital Haft ung Rechts-fähigkeit

HR-Eintrag Rechts-grundlage

GmbH Gesellschafts-vertrag, notariell beurkundete Form, ein Gründer genügt (Ein-Mann-GmbH)

25.000 €, mindestens zur Hälfte bei Gründung einzulegen

Haftung nur durch das Gesellschafts-vermögen, Gesellschafter haften nicht persönlich

voll rechts-und parteifähig, juristische Person

Eintragungs-pflicht

GmbHG, HGB

AG Gesellschafts-vertrag in notariell beurkundeter Form

50.000 € in Aktien

Haftung nur durch das Gesellschafts-vermögen, Gesellschafter haften nicht persönlich

voll rechts-und parteifähig, juristische Person

Eintragungs-pflicht, wirkt konstitutiv

AktG

Ltd. Gesellschafts-satzungbestehend aus Memorandum of Associationund Articles ofAssociation, Eintrag ins Companies House

1 GBP Haftung auf Gesellschafts-vermögen beschränkt

voll rechts-und partei-fähig, juristische Person

Eintragungs-pflicht, ins englische Handels-register, bei Tätigkeit in Deutschland muss eine Zweigstelle gegründet und im dt. HR eingetragen werden

HGB, GmbHG, englisches Recht

SE Gesellschafts-vertrag, notariell beurkundete Form

120.000 € Gesellschafter haften nicht persönlich

voll rechtsfähig, juristische Person

Eintragungs-pflicht

EG-Verord-nung2157/2001 + Richtlinie 2001/86/EG

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 61Quelle: Bernecker 2009, S. 13


Abb. 56 Standortfaktoren

1. Arbeitsbezogene Standortfaktoren Zahl der Arbeitskräfte, ihre Kosten und ihre Qualifikation

2. Materialbezogene Standortfaktoren Standort richtet sich nach dem Fundort (Rohstoffe) oder Entstehungsort

(Hilfs- und Betriebsstoffe) des zu verarbeitenden Materials Kriterien: Transportkosten, Zuliefersicherheit, Art des Produktes

3. Absatzbezogene Standortfaktoren Standort richtet sich nach dem Absatzmarkt Unterscheidung in transport- und nicht-transportfähige Güter Kriterien: Kundennähe, Konkurrenz, Nachfrage

4. Verkehrsbezogene Standortfaktoren=> Vielzahl der Verkehrsverbindungen, Vielfalt der Verkehrsmittel

5. Immobilienbezogene Standortfaktoren Immobilienpreise bzw. Mietpreise

6. Umweltbezogene Standortfaktoren weniger freie Güter verfügbar Imagegründe, wachsendes Umweltbewusstsein zunehmend gesetzliche Vorschriften

7. Abgabenbezogene Standortfaktoren Standort mit den geringsten Beiträge, Gebühren und Steuern Ausnutzung des nationalen und internationalen Steuergefälles



Abb. 57 Vorgehen Nutzwertanalyse

1. Auflisten der relevanten Standortfaktoren2. Festlegen von Normen für die Ausprägungen3. Festlegen einer Skala zum Messen der konkreten Ausprägungen4. Festlegen von Gewichtungsrelationen der Standortfaktoren

untereinander5. Ermitteln/Schätzen der konkreten Ausprägungen6. Multiplizieren der Messzahlen mit dem Gewichtungsfaktor7. Addieren der gewichteten Messergebnisse aller Faktoren für jede

Alternative8. Vergleich, Interpretation, Entscheidung



Abb. 58 Standortfaktoren und Nutzwertanalyse



Abb. 59 Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse für die Standortwahl

Vorteile Nachteile

Sowohl quantifizierbare als auch nicht quantifizierbare Größen werden erfasst.

Die Gewichtung ermöglicht eine sehr individuelle, gut nachvollzieh-bare und präzise Bewertung der Standortalternativen.

Die subjektive Gewichtung und Bewertung der immateriellen bzw. qualitativen Standortfaktoren/ Kriterien kann zu Fehlentschei-dungen führen.



Abb. 60 Grad der geografischen Ausbreitung

1. Lokaler Standort

Unternehmen beschränkt seine Tätigkeit auf eineGemeinde/ Stadt (örtliches Gewerbe).

2. Regionaler Standort

Unternehmen ist in einer bestimmten Region einesLandes tätig (z.B. Raiffeisen- und Volksbanken).

3. Nationaler Standort

Unternehmen hat seine Produktions- oder Vertriebs-stätten auf ein Land verteilt (z. B. Deutsche Bahn AG).

4. Internationaler Standort

Unternehmen produziert vor allem im Heimatland, exportiert seine Produkte ins Ausland.

5. Multinationaler Standort

Unternehmen hat in mehreren Ländern Produktions-und Vertriebs-Tochtergesellschaften (z. B. IBM).



Abb. 61 Formen von Unternehmensverbindungen

Konsortium Unternehmensverbindung auf vertraglicher Basis zur Umsetzung zeitlich und inhaltlich abgegrenzter Projekte; häufig als BGB-Gesellschaft

Kartell Unternehmensverbindung zur Reduktion/ Beschränkung des Wettbewerbszwischen den beteiligten Unternehmen

J ointVenture

Ein von zwei oder mehr Unternehmen gemeinsam getrageneskörperschaftliches Gebilde (Gemeinschaftsunternehmen)

StrategischeAllianz

Partnerschaft, bei der die Handlungsfreiheit der beteiligten Unternehmen im Kooperationsbereich eingeschränkt ist (Umsetzung als J oint Venture, Minderheitsbeteiligung oder Vertrag)

Konzern Ein beherrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmenunter der einheitlichen Leitung des beherrschenden Unternehmens



Abb. 62 Charakteristika von Unternehmensverbindungen

Kriterien

Formen

Dauer Art

dauerhaft vorüber-gehend

horizontal vertikal lateral

Konsortium

Kartell

Joint Venture

Strategische Allianz

Konzern



Abb. 63 Wandel der Märkte

70er J ahre

90er J ahre

80er J ahre

Produktionsorientierung

Verkaufsorientierung

Marktorientierung

Wettbewerbsorientierung

Umweltorientierung

Hyperwettbewerb

60er J ahre

50er J ahre

ab 2000



Abb. 64 Der Marketing-Management-Prozess

Marktforschung

Analyse - Aufbereitung - Prognose

Marketingziele

Ökonomisch - Sozial - Ökologisch

Marketingstrategien

Kunden - Wettbewerb - Handel

Marketinginstrumente

Produkt PreisKommunikation Distribution

Marketing-Mix

Marketingkontrolle


rational-logischerProzess

planen

organisieren

entscheiden

realisieren

innovativ-kreativerProzess

entdecken

erfinden

überzeugen

vernetzen



Abb. 65 Quellen der Datenerhebung

Unternehmensinterne Daten Marktdaten Umweltdaten

Interne Quellen Externe Quellen

(field research) (desk research)

Spezifische Untersuchungen zu einem gegebenen Entscheidungs-

und Informationsbedarf

Aufbereitung, Auswertung undAnalyse von Daten, die für

Andere Zwecke erhoben wurden

Primärforschung Sekundärforschung

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 76Quelle: in Anlehnung an Kamenz 2001, S. 58


Abb. 66 Vor- und Nachteile Sekundär- ggü. Primärmarktforschung

Vorteile Nachteile

Schnelle Beschaffung der Information

I.d.R. kostengünstiger U.U. einzige verfügbare Datenquelle

(Bevölkerungsstatistik, volkswirtschaftliche Gesamtrechnung)

Naheliegend für explorative Studien

Kann Problemdefinition unterstützen Kann Problemlösungswege aufzeigen Kann Planung und Durchführung der

Primärmarktforschung unterstützen Kann Auswertung und Interpretation

von Primärdaten stützen und/oder erleichtern

Information oft nicht verfügbar

Informationsinhalte sind (weil nicht problemspezifisch erhoben) nicht exakt der Fragestellung entsprechend

Exklusivität nicht gewährleistet (jeder hat Zugriff)

Gliederungssystematik nicht geeignet (z.B. Schichtungs-kriterien zu grob)

Daten sind oft veraltet

Oft nicht entscheidungsrelevant Oft fehlen Angaben zur

Erhebungsmethodik

Sekundärinformationen sindimmer als erstes zu nutzen!

Sekundärinformationen sindimmer mit Vorsicht anzuwenden!

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 76Quelle: in Anlehnung an Kamenz 2001, S. 67


Abb. 67 Kriterien zur Strukturierung von Befragungen

Einteilungskriterium Ausprägungen

Art der Kommunikation mündlich (persönlich/telefonisch)

schriftlich (offline/online)

Grad der Standardisierung(Befragungsstrategie)

quantitativ (hoher Grad der Standardisierung)

qualitativ (geringer Grad der Standardisierung)

Art der Fragestellung(Befragungstaktik)

direkte/indirekte Fragen

offene/geschlossene Fragen

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 77Quelle: Scharf/ Schubert 2009, S. 124


Abb. 68 Vor- und Nachteile der Befragungsmethoden

Kriterien schrift-lich

münd-lich

tele-fonisch

compu-terge-stützt

Antwortquote - + + -

Einheitlicher Erhebungsstichtag - + + -

Antwortzeit Ausschluss unüberlegter Antworten Messung

o-

+o

-+

-+

Einfluss von dritter Seite - + o o

Umfang des Fragebogens - + - o

Gefahr von Missverständnissen - + + -

Komplexe Informationen - + - o

Interviewereinfluss + - o +

Schwer erreichbare Berufskreise

+ - o o

Räumliche Repräsentation + - + +

Kosten + - o +

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 78Quelle: Kamenz 2001, S. 89; dort zum Teil nach Hüttner 1989, S. 47


Abb. 69 Beobachtungssituation mit unterschiedlichem Grad der Durchschaubarkeit

Bewusstseinsgrad

Bezeichnung der Situation (Durchschaubarkeit)

Testperson kennt Beo-bachtungs-

ziel

Testperson kennt ihre Aufgabe

Testperson weiß, dass

sie beobachtet

wird

offene Situation ja ja ja

nicht durchschaubare Situation nein ja ja

quasi-biotische Situation nein nein ja

biotische Situation nein nein nein

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 79Quelle: in Anlehnung an Berekovenet al. 2006, S. 151


Abb. 70 Vor- und Nachteile der Beobachtung

Vorteile der Beobachtung Nachteile der Beobachtung

Die Auskunftspersonen müssen nicht auskunftsbereit sein.

Die Ergebnisse sind unabhängig von dem Auskunftsvermögen der Testpersonen.

Es können Sachverhalte erfasst wer den, die den Testpersonen selbst nicht bewusst sind.

Ist die Beobachtungssituation nicht bekannt, entfällt der Interviewereinflussvollständig.

Durch technische Hilfsmittel können präzise Ergebnisse erzielt werden.

Situative Umwelteinflüsse können berücksichtigt werden.

Bestimmte relevante Sachverhalte (z. B. Einstellungen, Alter, Einkommen) lassen sich nicht beobachten.

Die beobachteten Merkmale werden unter Umständen unter-schiedlich interpretiert.

Die persönliche Beobachtung leidet unter der subjektiven und selektiven Wahrnehmung des Beobachters.

Bei bestimmten Beobachtungen (z. B. Kundenlaufstudien) ist die Repräsentanz der beobachteten Testpersonen kaum zu gewähr-leisten.

Weiß die beobachtete Person, dass sie beobachtet wird, ist mit einem Beobachtungseffekt zu rechnen.

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 79Quelle: Scharf/ Schubert 2009, S. 136; dort nach Hüttner/Schwarting2002, S. 165 f.; Raab et al. 2009, S. 43


Abb. 71 Elemente einer experimentellen Versuchsanordnung

Experimentelle Stimuli unabhängige Variable(n), z. B. Preissenkungen bei Produkt X um 20%, um 10% und um 5%

Kontrollierte Variablenz.B. durch Bildung von Kontrollgruppen

Störvariablenunkontrollierte Größenz. B. Preissenkungen der Konkurrenz

Untersuchungs-einheiten

z. B. Geschäfte

Experimentelles Ergebnisabhängige Variablez.B. Umsatz von X

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 80Quelle: Scharf/ Schubert 2001, S. 395; dort in Anlehnung an Meffert 1992, S. 208


Abb. 72 Panelarten in der Marktforschung

Panelarten

Handelspanel Verbraucherpanel Spezialpanel

Großhandels-panel

Einzelhandels-panel

Individual-panel

Haushalts-panel

Verbrauchs-güterpanel

Gebrauchs-güterpanel

z. B. Cash & Carry z. B. Fast MovingConsumer Goods

z. B. Hausbesitzer

z. B. Anzeigenpanel



Abb. 73 Marketingstrategien im Überblick


MarktfeldstrategienFixierung der Produkt-Markt-Kombination(en)Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten

MarktstimulierungsstrategienBestimmung der Art und Weise der Markt-beeinflussungQualität oder Preis als entscheidender Wettbewerbsparameter

MarktparzellierungsstrategienFestlegung von Art bzw. Grad derDifferenzierung der MarktbearbeitungMassenmarketing oder Marktsegmentierung

MarktarealstrategienBestimmung des Markt- bzw. AbsatzraumesTeilnationale, nationale oder übernationale Absatzmärkte

Konk

urre

nzge

rich

tete

M

arke

ting

-Str

ateg

ien

Fest

legu

ng d

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rt d

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Def

ensi

ve o

der

offen

sive

Hal

tung

Abn

ehm

eror

ient

iert

e Ba

siss

trat

egie

n


Abb. 74 Marktfeldstrategien im Überblick

Märkte

Produktegegenwärtig

gegenwärtig

neu

Markt-durchdringung

Markt-entwicklung

Produkt-entwicklung Diversifikation

neu

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 84Quelle: Ansoff 1966, S. 132


Abb. 75 Kriterien zur Marktsegmentierung

Sozio-ökono-mische Kriterien

Soziale SchichtEinkommen, Beruf, Schulbildung

FamilienlebenszyklusGeschlecht, Alter, Familienstand, HH-Größe

Geografische KriterienWohnortgröße, Region, Stadt, Land

Psycho grafischeKriterien

Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

Aktivitäten, I nteressen, Meinungen, soziale Orien-tierung, Wagnisfreudigkeit

Produktspezifische KriterienWahrnehmungen, Motive, Einstellungen, Präferenzen, Kauf absichten

Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens

PreisverhaltenPreisklasse, Kauf von Sonderangeboten

MediennutzungArt u. Zahl d. Medien-nutzungsintensität

EinkaufsstättenwahlGeschäftstreue, Wechsel der Einkaufsstätte

Produktwahl Markenwahl, Kaufvolumen

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 85Quelle: Freter 1983, S. 46


Abb. 76 Marketing-Mix

Preispolitik

- Preise- Rabatte- Konditionen- Kreditpolitik...

Distributionspolitik

- Wege (direkt/ indirekt)- Organe- Logisitk- Redistribution...

Produktpolitik

- Entwicklung- Innovation- Variation- Markenpolitik...

Kommunikationspolitik

- Werbung- Verkaufsförderung- persönlicher Verkauf- Öffentlichkeitsarbeit...



Abb. 77 Produktinnovationsprozess

Info

rmati

onsg

ewin

nung

und

-ve

rarb

eitu

ng

Ideenfindung

Bestimmung des Zielmarktes

Suche und Auswahl von Quellen und Techniken zur Ideenfindung

Auswahl und Bewertung von Ideen

Konzeptentwicklung

Entwicklung und Überprüfung von Produktkonzepten

Entwicklung und Überprüfung der Marketingkonzeption

Wirtschaftlichkeitsanalyse Analyse und Überprüfung zu erwartender Kosten und Erlöse

Produktentwicklung

Auswahl eines Produkt- und Marketingkonzeptes

Gestaltung des physischen Produktes

Produkttest

Markteinführung

Markttest

Einführung des Produktes

Gestaltung des Marketing-Mix



Abb. 78 Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion nach Gutenberg

Preis

Absatz

Preisschwelle

typischer Verlauf

Selbstkostenpreis

Marktsättigungspreis

absolute Preisobergrenze

monopolistischerBereich

monopol. Preisuntergrenze

p5

p4

p3

p2

p1

A5 A4 A3 A2 A1



Abb. 79 Preis-Absatz-Funktion und Preiselastizität

Preiselastizität der Nachfrage = Veränderung der nachgefragten Menge in %

Preisänderung in %

xx2 x1

p

p2

p1

p

xx2 x1

p2

p1

(a) geringe Preiselastizität,unelastische Nachfrage

(b) hohe Preiselastizität,elastische Nachfrage



Abb. 80 Break-Even-Analyse

Fixkosten

Kosten

Umsatz

Gewinn

Geld-einheiten

Absatz-menge

Break-Even-Punkt

Preis * Menge = Fixkosten + variable Kosten

Break-Even-Menge =Fixkosten

Preis - variable Kosten



Abb. 81 Preisverlauf bei der Skimming- und Penetrationsstrategie

Preis

Zeit

Preis

Zeit

Skimmingstrategie Penetrationsstrategie



Abb. 82 Überblick über mögliche Distributionsorgane und -wege

Hersteller - Erzeuger

Großhandel

Einzelhandel

HandelszentraleEigene Absatz-organe

Markt-veran-

staltungen

Distribu-tions-helfer

Verwender - Verbraucher

direkter Absatz indirekter Absatz

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 98Quelle: Eckardt/ Funck 2002, S. 82


Abb. 83 Planungsprozess für den Kommunikationsmix

Situationsanalyse


Kommunikationsziele

Vorökonomisch - Ökonomisch

Kommunikationsstrategien

Segmente - Stil - Leitinstrumente - Budget

Instrumente

- Werbung - Verkaufsförderung

- Öffentlichkeitsarbeit - Sponsoring

- Direct Mailing - ...

Realisation

Organisation - Entscheidung - Kontrolle

Kommunikations-Mix

Marketing-Problemstellung

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 101Quelle: Eckardt/ Funck 2002, S. 85


Abb. 84 Wesentliche Kennzahlen der Materialwirtschaft

Lieferbereitschaftsgrad der Lagerhaltung:

Anforderungsbereitschaftsgrad:

Anzahl der sofort ausgeführten Anforderungen x 100Anzahl der Anforderungen pro Jahr

Mengenbereitschaftsgrad:

Sofort ausgelieferte Menge x 100Gesamte angeforderte Menge

Durchschnittlicher Lagerbestand:

Anfangsbestand + Endbestand2

Anfangsbestand + 12 Monatsbestände13

Lagerumschlags-geschwindigkeit:

Lagerhaltung pro Jahrdurchschnittlicher Lagerbestand

Durchschnittliche Lagerdauer (in Tagen):

Zahl der Tage pro PeriodeLagerumschlagshäufigkeit

Durchschnittlicher Lagerbestand pro Jahr x 360Lagerabgang pro Jahr



Abb. 85 Entscheidungstatbestände in der Materialwirtschaft

Entscheidungstatbestände in der Materialwirtschaft

Güterbeschaffung Güterlagerung Gütertransport

Beschaffungsprogramm Beschaffungsgüterart Beschaffungsqualität Bestellmenge Bestellzeitpunkt

Beschaffungsmarketing -marktforschung -produktpolitik -methodenpolitik -konditionenpolitik -kommunikationspolitik

Lagerausstattung Lagerart Lagereinrichtungen Lagerkapazität Lagerstandort

Lagerprogramm Gelagerte Güterarten Lagermengen Sicherheitsbestände Lagerorte

Lagerprozess Güterannahme Qualitätsprüfung Einlagerung Auslagerung Lagerverwaltung

Transportmittel

Transportmengen

Verteilung der Transportmengen

Transportwege

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 105Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 312; dort nach Küpper 1989, S. 198


Abb. 86 Rolle der Beschaffungsmarktforschung im Beschaffungsmarketing


Beschaffungsmarketing

Beschaffungsmarkt-forschung

Beschaffungspolitische Instrumente

Informationsgrundlage


Abb. 87 Inhalte der Beschaffungsmarktforschung

Beschaffungsmarktforschung

Angebots- u. Nach-fragestruktur Preisentwicklung Produkt-

entwicklungLager- u. Trans-porttechniken

LieferantenMarktgegebenheiten



Abb. 88 Lieferantenmerkmale

Zuverlässigkeit In Bezug auf

gleich bleibende Qualität fristgerechte Lieferung der Güter

(Termintreue) Einhaltung der Serviceversprechungen

Fertigungs-möglichkeiten

Produktionskapazität Qualitätsniveau Flexibilität bei Sonderanfertigungen oder

schwankenden Bestell- bzw. Beschaffungsmengen

Konditionen Güterpreis Liefer- und Zahlungsbedingungen Lieferfristen Garantieleistungen

Produkt Qualität Sortiment Kundendienst Produktentwicklung (Forschung und

Entwicklung)

Geografische Lage Transportbedingungen Politische Sicherheit im Beschaffungsland Wechselkursstabilität

Allgemeine Situation und Merkmale des Lieferanten

Marktstellung (Marktanteil) Belieferung der Konkurrenz Zugehörigkeit zu einem

Unternehmenszusammenschluss (z. B. Konzern)

Finanzielle Verhältnisse Qualität des Managements (insbesondere

bezüglich Innovationen)

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 109Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 315; dort nach Küpper 1989, S. 293


Abb. 89 Beschaffungspolitische Instrumente

Beschaffungspolitische Instrumente

Beschaffungs-produktpolitik

Beschaffungs-methodenpolitik

Beschaffungs-konditionenpolitik

Beschaffungs-kommunikationspolitik

• Produktausführung• Sortiment• Produktentwicklung

• Beschaffungsweg• Beschaffungsorgane• Lieferantenstruktur

• Preis• Lieferzeiten• Zahlungsbedingungen

• Beschaffungswerbung• Lieferantenförderung• Public Relations



Abb. 90 Motive der Vorratslagerhaltung

Motiv Ursache Ziel

Sicherheits- oder Reservelager

Bei Unsicherheit auf dem Beschaffungsmarkt

Ausgleich zwischen Beschaffung und Fertigung; Sicherstellung kontinuierlicher Produktion

Spekulative Lagerhaltung

Bei Preisschwankungen auf dem Beschaffungsmarkt

Kosten bzw. Verkaufspreis des Produktes konstant halten

Antizipative Lagerhaltung

Bei (saisonalen) Schwankungen in der Verfügbarkeit

Beschaffungssicherheit erhöhen

Lagerhaltung als Produktivfunktion

Bei erforderlichen Reifeprozessen

Qualitätsverbesserung, Reifung der Produkte

Rechtliche Vorschriften

Gesetzlich vorgeschriebene Pflichtlager

Überbrückung von Mangelsituationen



Abb. 91 Lorenzkurve

% des Gesamt-verbrauchswertes

% der Gesamt-verbrauchsmenge

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

01009080706050403020100



Abb. 92 Beispiel ABC-Analyse I


in ME in % in GE in %1 2 3 4 5 6 71 2.000 16,0% 5,00 € 10.000,00 € 5,5% 52 1.000 8,0% 3,80 € 3.800,00 € 2,1% 93 1.800 14,4% 2,40 € 4.320,00 € 2,4% 64 4.000 32,0% 18,30 € 73.200,00 € 40,3% 15 500 4,0% 8,00 € 4.000,00 € 2,2% 86 1.000 8,0% 43,00 € 43.000,00 € 23,7% 27 800 6,4% 22,00 € 17.600,00 € 9,7% 48 700 5,6% 5,30 € 3.710,00 € 2,0% 109 300 2,4% 13,80 € 4.140,00 € 2,3% 710 400 3,2% 44,80 € 17.920,00 € 9,9% 3

12.500 100,0% 181.690,00 € 100,0%

RangWert des GesamtverbrauchsJahresverbrauchMaterialart

Nr.Preis je ME


Abb. 93 Beispiel ABC-Analyse II


in ME in % in GE in %1 2 3 3a 4 5 6 6a 7 7a 7b4 4.000 32,0% 32,0% 18,30 € 73.200,00 € 40,3% 40,3% 16 1.000 8,0% 40,0% 43,00 € 43.000,00 € 23,7% 64,0% 210 400 3,2% 43,2% 44,80 € 17.920,00 € 9,9% 73,8% 37 800 6,4% 49,6% 22,00 € 17.600,00 € 9,7% 83,5% 41 2.000 16,0% 65,6% 5,00 € 10.000,00 € 5,5% 89,0% 53 1.800 14,4% 80,0% 2,40 € 4.320,00 € 2,4% 91,4% 69 300 2,4% 82,4% 13,80 € 4.140,00 € 2,3% 93,7% 75 500 4,0% 86,4% 8,00 € 4.000,00 € 2,2% 95,9% 82 1.000 8,0% 94,4% 3,80 € 3.800,00 € 2,1% 98,0% 98 700 5,6% 100,0% 5,30 € 3.710,00 € 2,0% 100,0% 10

KlasseWertver-

brauch pro Klasse

84%

10%

6%

Wert des Gesamtverbrauchs

A

RangKumulierter

Wertver-brauch

B

C

Materialart Nr.

JahresverbrauchPreis je ME

Kumulierter Mengenver-

brauch


Abb. 94 Kombination von ABC- und XYZ-Analyse

Xhoch

Zniedrig

Cniedrig

Ahoch

Pro

gn

ose

ge

na

uig

keit

Verbrauchswert

Ymittel

Bmittel



Ermittlung der Beschaffungsmenge


geplante Fertigungsmenge in der Planperiode

Materialbedarf einer Materialart pro Planperiode (=Bruttobedarf)(inkl. Ausschuss, Schwund, direkter Weiterverkauf)

+/- Lagerveränderungen- bestellte, aber noch nicht gelieferte Mengen= Bestellmenge (= Nettobedarf)


Abb. 95 Berechnung der Beschaffungszeit

Zeiten Erläuterung

Bedarfsermittlungszeit Zeit zwischen Bedarfsfeststellung und Entscheidung über Bestellmenge

+ Bestellzeit Zeit zwischen Entscheidung über Bestellmenge und Bestellerteilung

+ Lieferzeit Zeit zwischen Bestellerteilung und Versand durch den Lieferanten

+ Transportzeit Zeit zwischen Versand durch den Lieferanten und Eintreffen beim Besteller

+ Warenannahmezeit Zeit zwischen Eintreffen beim Besteller und Verfügbarkeit für die Produktion

= Beschaffungszeit



Abb. 96 Optimale Bestellmenge

Gesamtkosten/ StückLagerkosten/ Stück

bestellfixe Kosten/ Stück

X

Kosten

Xopt



Abb. 97 Bestellpunktsystem

Lagerbestand

Sicherheits-bestand

Meldemenge

Bestell-menge

effektiverLagerbestand

Zeit

Beschaffungszeit Bestellzeitpunkte



Abb. 98 Bestellrhythmussystem

Lagerbestand

Sicherheits-bestand

maximalerLagerbestand

Zeit

Beschaffungszeit Bestellzeitpunkte

effektiverLagerbestand

Lagerbestand+ bestellte Menge

1 2 3 4



Abb. 99 Make-or-buy-Entscheidung

makeor buy

ProduktProduktions-

kapazität

FinanzielleMittel

Lieferant

Unabhängig-keit

Mitarbeiter

Markt-entwicklung

Know-how

Kosten



Abb. 100 Synchronisation, Emanzipation und Eskalation



Abb. 101 Fertigungstypen

Fertigungstyp

Einzelfertigung

Einmalfertigung

Wiederholfertigung

Mehrfachfertigung

Sortenfertigung

Serienfertigung

Massenfertigung



Abb. 102 Fertigungsprinzip

Fertigungsprinzip

Punkt-fertigung

Werkstatt-fertigung

Gruppen-fertigung

Fließ-fertigung



Abb. 103 Beispiel Werkstattfertigung

Werkstatt1 Werkstatt 2 Werkstatt 3

A1

B1

B5

A2

B2

C1

A3

C2

Zwischenlager

C4

B4

A6

B3

A5

C3

A4

Werkstatt 4 Werkstatt 5 Werkstatt 6



Abb. 104 Beispiel Fließfertigung

Eingangslager Zuschneiden Bohren Verleimen

Ausgangslager Lackieren Schleifen Schrauben



Abb. 105 Beispiel Gruppenfertigung

Eing

angs

lage

r

Funktionsgruppe A

Fräsen Bohren Schleifen

Funktionsgruppe B

Drehen Schleifen Spritzen

Funktionsgruppe C

Stanzen Schleifen

Teilm

onta

ge

Endm

onta

ge

Ausg

angs

lage

r



Abb. 106 Produktionsablauf

Kundenauftrag

Produkt am Lager ?

Auslieferung

Erstellen einer Stückliste

Bedarfsplanung

Zeitplanung

Kapazitätsplanung

Kostenplanung

FertigungKontrolle

Rück

mel

dung

en

J a

Nein

Materialam Lager ?

J a

Material bestellenNein



Abb. 107 Beispiel Produktionsablauf nach Fertigungsstufen

Produkt A

Fertigungs-stufe

0

1

2

3

4

5

1 c1 3

2 d2 4

83

91

e1

63

11

f4

58

31

42

Produkt B

2 g1 2

61

54

71

2

Endprodukt

Baugruppe

Teil

Mengeneinheiten

Legende



Abb. 108 Beispiel Produktionsablauf nach Dispositionsstufen



Abb. 109 Auftragszeit

Auftragszeit

Rüstzeitje Auftrag +

Ausführungszeitje Auftrag

Rüst-grund-zeit

+Rüst-

erholungs-zeit

+Rüst-

verteil-zeit

Ausfüh-rungszeitje Einheit

x Menge + Verteil-zeit

Grund-zeit + Erholungs-

zeit

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 133Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 391


Abb. 110 Beispiel Informationsgrundlagen der Zeitplanung

Sach-nummer

Rüstzeit in Std.

Ausfüh-rungszeit

in Std.

Stück-zahl

Auftrags zeit in

Std.

Tage(zu 8

Arbeits-stunden)

Tage (zu 16

Arbeits-stunden)

AB

76

251

110

3216

42

21

cdefg

54

12242

2553

0,51,5

312124820

8064484832

108664

54332

123456789

3448

12,8206

7,54

11

0,250,250,20,51

4,54

13164896

176561093

162016324848164816

22

2,5466262

11

1,25233131



Abb. 111 Progressive vs. Retrograde Terminierung

Beginn Planungs-periode

Ende

Zeit

Ablaufschritte

Schritt 11

2

3

…

n-1

n

Schritt 2

Schritt 3

Schritt n-1

Schritt n

Retrograde Terminierung

Progressive Terminierung



Abb. 112 Beispiel Ablaufplan

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 136Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 402; dort aus Nauer1993, S. 211


Abb. 113 Beispiel Ablaufkarte

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 137Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 403; dort aus Küpper 1981, S. 63


Abb. 114 Beispiel Werkstattpapier

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 137Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 404; dort aus Tschätsch1983, S. 71


Abb. 115 Betriebliches Rechnungswesen

Betriebliches Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen

J ahres-abschluss

Konzern-abschluss

Steuer-bilanz

Sonder-bilanzen

Kosten- und Leistungs-rechnung

ControllingSonstige Bereiche

Ziele• Rechenschaftslegung• Information

• Dokumentation• Kontrolle• Steuerung

Vor-schriften

• Handelsrecht (HGB)• Steuerrecht (EstG, KStG)• IFRS, US-GAAP

• Weitgehend unternehmensspezifische Ausgestaltung

Rechnungsgrößen

• Aufwand und Ertrag (Erfolgsgrößen, die für externe Erfolgsnachweise dienen)

• Kosten und Leistungen (Rechnungsgrößen, die für interne Analyse-und Entscheidungsanlässe betrachtet werden)

Bestand-teile



Abb. 116 Schematische Darstellung der Finanzbuchhaltung

Finanzbuchhaltung

Bestandskonten ErfolgskontenAktivkonto Passivkonto

Anfangs-bestand

+ Zugänge

Abgänge

Saldo(End-bestand)

Anfangs-bestand

+ Zugänge

Aufwandskonto Ertragskonto

Auf-wendungen

Saldo(End-bestand)

Erträge

Saldo(End-bestand)

Externes Rechnungswesen

Jahresabschluss

BilanzGewinn- und

Verlustrechnung

Internes Rechnungswesen

Kosten-und Leistungsrechnung

Erfolgskontrolle Finanz- und Liquiditätskontrolle

Informationen

Abgänge

Saldo(End-bestand)



Abb. 117 Beispiele für Begrifflichkeiten des betrieblichen Rechnungswesens

Fall 1 Kunde bezahlt in t = 1 bar eine Ware des Unternehmens in Höhe von 1.000 €

Einzahlung in t = 1

Fall 2 Kunde bekommt eine Ware des Unternehmens geliefert (t = 1), es wird ein Zahlungsziel von 30 Tagen vereinbart (t = 2)

Einnahme in t = 1; Entstehen einer Forderung gegenüber dem Kunden

Einzahlung in t = 2; gleichzeitig erlischt damit die Forderung an dem Kunden

Fall 3 Unternehmen bezahlt am Monatsende (t = 1) den Lohn der Mitarbeiter

Auszahlung in t = 1

Fall 4 Unternehmen erhält Werkstoffe von einem Zulieferer ( t = 1), der ein Zahlungsziel von 30 Tagen gewährt (t = 2)

Ausgabe in t = 1: Entstehen einer Verbindlichkeit gegenüber dem Zulieferer

Auszahlung in t = 2: gleichzeitig erlischt damit die Verbindlichkeit



Abb. 118 Einfacher und erweiterter Jahresabschluss

Bilanz GuV Anhang Lagebericht

• Vermögenshöhe • Vermögenszu-sammensetzung

• flüssige Mittel• Schulden• Eigenkapital

Einfacher Jahresabschluss(Einzelfirmen; Personengesellschaft)

ErweiterterJahresabschluss(Einzelfirmen; Personengesellschaft)

• Erfolgshöhe • Erfolgszusammen-setzung

• Erläuterungen zum Bilanz- und Erfolgsausweis

• Erläuterungen zur allgemeinenGeschäftslage

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 145Quelle: Wöheund Döring 2008, S. 710


Abb. 119 Aufbau einer Bilanz

A. AnlagevermögenI. Immaterielle Vermögens-

gegenständeII. SachanlagenIII. Finanzanlagen

B. UmlaufvermögenI. VorräteII. Forderungen u. sonst.

VermögensgegenständeIII. WertpapiereIV. Bestand an Finanzmitteln

A. Eigenkapital

C. Verbindlichkeiten

B. Rückstellungen

Aktiva Passiva

Bilanzsumme Bilanzsumme

C. Rechnungs-abgrenzungsposten

D. Rechnungs-abgrenzungsposten

I. Gezeichnetes KapitalII. KapitalrücklagenIII. GewinnrücklagenIV. Gewinn-/ VerlustvortragV. J ahresüberschuss/ -fehlbetrag

Gegliedertnach

zeitlicherBindung imLeistungs-

Prozess

Gegliedertnach

Fällig-keit

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 146Quelle: in Anlehnung an Wedell 2006, S. 23 u. 64


Abb. 120 Aufbau einer Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)

Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)

Gesamtkostenverfahren Umsatzkostenverfahren

Umsatzerlöse (abgesetzte Teile)

+ Bestandsmehrung (produzierte Teile - abgesetzte Teile)

= Gesamtleistung(produzierte Teile)

- Gesamtaufwand(produzierte Teile)

1.500

+ 500

2.000

- 1.500

Umsatzerlöse (abgesetzte Teile)

- Umsatzaufwand (abgesetzte Teile)

1.500

- 1.000

= Periodenerfolg 500 = Periodenerfolg 500



Abb. 121 Wesentliche Funktionen von Anhang und Lagebericht

Anhang Lagebericht

Erläuterung(z. B. über verwendete Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden)

Entlastung/Transparenz Korrektur Ergänzung

Analyse Ausblick Zukunftsorientierung Ergänzung/Erweiterung des

Blickwinkels (Branche, Geschäftsumfeld etc.)



Abb. 122 Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung

Prof. Dr. Gordon H. Eckardt - Fachbereich Wirtschaft - Institut für Management und Marketing

Gemein-kosten

Kostenartenrechnung

WelcheKosten sind angefallen?

Kostenstellenrechnung

Wosind Kostenangefallen?

Kostenträgerrechnung

Wofürsind Kosten angefallen?

Kostenerfassung Kostenverteilung

Einzelkosten



Abb. 123 Gliederungsansätze zur Unterscheidung von Kostenarten

Gliederungsansätze zur Unterscheidung von Kostenarten

Kosteneinteilung nach … Bezeichnung der Kosten

Art der verbrauchten Produktionsfaktoren

Personalkosten, Materialkosten, Abschreibungen, Zinskosten usw.

Betrieblichen Funktionen Beschaffungs-, Lager-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten

Art der Verrechnung Einzelkosten, Gemeinkosten

Art der Kostenerfassung Aufwandsgleiche und kalkulatorische Kosten

Herkunft der Kostengüter Primäre und sekundäre Kosten

Verhalten bei Beschäftigungsänderungen

Fixe und variable Kosten

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 153Quelle: in Anlehnung an Wöhe/ Döring 2008, S. 935


Abb. 124 Grundstruktur eines Kostenstellenplans

Unternehmen

Werk 1 Werk 2

Betrieb 11 Betrieb 12

111 112

112111221121 1122

11211 11212

Betriebe

Kostenbereiche

Kostenstellen

Kostenplätze

121 122

Betrieb 21

211 212

Betrieb 22

221 222

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 156Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 952; dort nach Coenenberg2003, S. 59


Abb. 125 Arbeitsgang im Betriebsabrechnungsbogen (BAB)

Hilfskostenstellen HauptkostenstellenGemein-kosten

Geko1

Geko2

Geko3

∑1 ∑2 ∑3 ∑4 ∑5 ∑6

∑3 ∑4 ∑5 ∑6

Innerbetriebl. Leistungs-verrechnung

Kalkulations-sätze

KS1 KS2 KS3 KS4



Abb. 126 Beispiel Einstufige Divisionskalkulation

Beispiel: Einstufige Divisionskalkulation

Ausgangssituation Gesamtkosten (K): 14.000 €

Produktion (X): 1.000 Stück

Formel k = K / x

Berechnung k = (14.000 € / 1.000 Stück)

k = 14 €/Stück



Abb. 127 Beispiel Zweistufige Divisionskalkulation

Beispiel: Zweistufige Divisionskalkulation

Ausgangssituation Herstellkosten (KH): 10.000 €

Vertriebskosten(KV): 4.000 €

Produktion (xP): 1.000 Stück

Verkauf (xV): 800 Stück

Formel k = (KH / xP) + (KV / xV)

Berechnung k = (10.000 € / 1.000 Stück) + (4.000 € / 800 Stück)

k = 15 €/Stück



Abb. 128 Beispiel Mehrstufige Divisionskalkulation

Beispiel: Mehrstufige Divisionskalkulation

Ausgangssituation Materialkosten (kM): 20 € / Stück

Produktionsstufe 1:

Produktion (X1): 800 Stück Halbfabrikate

Fertigungskosten (K1): 16.000 €

Produktionsstufe 2:

Weiterverarbeitung (X2): 1.000 Stück Halbfabrikate

Fertigungskosten (K2): 3.000 €

Absatz

Absatz (XV): 400 Stück

Vertriebskosten (KV): 2.400 €

Formel k = kM + [(K1 / X1) + (K2 / X2) + (Kv / Xv]

Berechnung k = 20 + [ (16.000 €/ 800 Stück) + (3.000 €/ 1.000 Stück) + (2.400 €/ 400 Stück)]

k = (20 € + 20 € + 3 € + 6 €)

k = 49 €/Stück



Abb. 129 Beispiel Äquivalenzziffernrechnung

Sor-te

Äquiva-lenz-ziffer

(1)

Produzier-te Menge in Stück

(2)

Rechen-einheiten

(RE)

(3=1*2)

Stückkosten je Sorte (€/Stk.)

(4)

Gesamt-kosten je Sorte (€)

(5 = 2*4)

A 0,8 5.000 4.000 30 * 0,8 = 24 120.000 €

B 1,0 10.000 10.000 30 * 1,0 = 30 300.000 €

C 1,5 4.000 6.000 30 * 1,5 = 45 180.000 €

∑ 20.000 RE ∑ 600.000 €

600.000 € / 20.000 RE = 30 €/RE



Abb. 130 Schema Ermittlung der Selbstkosten

Fertigungs-einzelkosten (B)

Material-einzelkosten

Material-gemeinkosten

Material-kosten

Fertigungs-einzelkosten (A)

Fertigungs-gemeinkosten (A)

Fertigungs-gemeinkosten (B)

Fertigungs-kosten

Herstell-kosten

Verwaltungsgemeinkosten

Sondereinzelkosten des Vertriebs

Vertriebsgemeinkosten

Selbst-kosten



Abb. 131 Kostenrechnungssysteme

Kostenrechnungssysteme

Nach dem ZeitbezugUmfang der Kostenzurechnung

(Sachbezug)

Istkosten-rechnung

Normalkosten-rechnung

Vollkosten-rechnung

Plankosten-rechnung

Teilkosten-rechnung

Tatsächliche Kosten der abgelaufenen Periode

Durchschnittliche Kosten der vergangenen J ahre

GeplanteKosten der kommendenPeriode

Alle Kosten werden auf die Kostenträgerverteilt

Variable und fixe Kosten werden ausgewiesen und nach Zurechenbarkeit verteilt



Abb. 132 Ermittlung des Deckungsbeitrags

Erlöse

Variable Kosten

Deckungs-beitrag

FixeKosten

Gewinn



Abb. 133 Kombination von Kostenrechnungssystemen

Zeitbezug

Kostenumfang

vergangenheitsorientiert zukunftsorientiert

Istkosten Normalkosten Plankosten

VollkostenIstkosten-

rechnung auf Vollkostenbasis

Normalkosten-rechnung auf

Vollkostenbasis

Plankosten-rechnung auf

Vollkostenbasis

TeilkostenIstkosten-

rechnung auf Teilkostenbasis

Normalkosten-rechnung auf

Teilkostenbasis

Plankosten-rechnung auf

Teilkostenbasis



Abb. 134 Güter- und finanzwirtschaftlicher Prozess

Produktion

AbsatzBeschaffung

Investition

Kapital-rückfluss

Finan-zierung

RückzahlungDesinvestition

Güterkreislauf

Finanzkreislauf



Abb. 135 Zusammenhänge zwischen Kapital, Vermögen, Finanzierung und Investition

„Entfinanzierung“

FinanzierungKapital

Investition

DesinvestitionVermögen

Bestandsgrößen(statisch)

Vorgänge (dynamisch)



Abb. 136 Charakterisierung der Finanzierung

Kriterium Formen

Finanzierungsanlass Gründungsfinanzierung Wachstumsfinanzierung Übernahmefinanzierung Sanierungsfinanzierung

Rechtsstellung des Kapitalgebers

Eigenfinanzierung Fremdfinanzierung

Mittelherkunft Außenfinanzierung (externe Finanzierung) Innenfinanzierung (interne Finanzierung)

Dauer der Mittel-bereitstellung(Fristigkeit)

Unbefristete Finanzierung Befristete Finanzierung Kurzfristig: bis 1 Jahr Mittelfristig: 1 bis 5 Jahre Langfristig: über 5 Jahre

Häufigkeit der Finanzierungsakte

Einmalige, gelegentliche Finanzierung Laufende, regelmäßige Finanzierung



Abb. 137 Finanzierungsquellen eines Unternehmens

Finanzierung

Außenfinanzierung Innenfinanzierung

Zuführung von Eigenkapital; Beteiligungs-finanzierung

Zuführung von Fremdkapital

direkt vom Kapitalgeber

über Geld-und

Kapitalmarkt

Selbstfinan-zierung (z.B. aus

Gewinnen)

Finanzierung aus Rückstellungen

Finanzierung aus Abschreibungs-

rückflüssen

Finanzierung aus Vermögens-

umschichtungen



Abb. 138 Kapitalbedarf und Kapitalbedarfsdeckung I

Kapitalbedarfsrechnung

Finanzpläne

Kapitalbedarf

Kapitalbedarfsdeckung

Externe Faktoren Bedingungen

des Geld- und Kapitalmarktes

…

Technologische Entwicklung

Rechtliche Aspekte

Interne Faktoren Betriebsgröße Produktions-

verfahren

…

Vorhandenes Kapital

Liquidität



Abb. 139 Kapitalbedarf und Kapitalbedarfsdeckung II

Spezifisches Leistungsprogramm des Unternehmens bestimmt betriebsnotwendiges Vermögen

Anlagevermögen (AV)

Immobilien Maschinen Fahrzeuge Beteiligungen

Umlaufvermögen (UV)

Roh- und Hilfsstoffe Fertiglager Debitoren Liquide Mittel

Kapitalbedarf AV

Kostenvoranschläge Preise Zahlungskonditionen

Kapitalbedarf UV

Ø Produktionskosten pro Tagп

Ø Kapitalbindung in Tagen

Kapitalbedarfsdeckung

Langfristiges Kapital

z.B. Eigenkapital Hypotheken Schuldverschreibungen

Kurzfristiges Kapital

z.B. Kundenkredit Lieferantenkredit Bankkredit Diskontkredit Factoring Forfaitierung

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 171Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 578; dort nach Steiner 1988, S. 21


Abb. 140 Schema der Kapitalbindung

Tage

Lagereingang des Materials

Produktions-beginn

Ø Lagerzeit des Materials

Lagereingang Fertiggüter

Ø Produktions-zeit

Verkauf Lagerausgang

Ø Lagerzeit Fertiggüter

Zahlung Kunde

Ø Debitoren-frist

Zahlungen an Lieferanten und Personal

Ø Kreditorenfrist Ø Kapitalbindung



Abb. 141 Beispiel eines langfristigen Finanzplans

Finanzplan (in 1.000 Euro) Ist 2009 Plan2010 Plan 2011 Plan 2012

Gewinn+ Abschreibungen= Cashflow (brutto)- Gewinnausschüttungen=Cashflow netto

+ Kreditoren+ Darlehen+ Kapitalerhöhung+ Verkauf von Beteiligungen

20010030050250

50100--

30020050075425

--

500-

400250650100550

---

350

450300750100650

----

totaler Mittelzufluss(1) 400 925 900 650

Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen+ Debitoren+ Warenlager+ Befriedigung Kreditoren+ Rückzahlung Darlehen

5050100--

60020030050-

400150300100-

150100100100100

totale Mittelverwendung (2) 200 1.150 950 550

Mittelbedarf/Mittelüberschuss• pro J ahr• kumuliert

+200+200

-225-25

-50-75

+100+25



Abb. 142 Beispiel eines kurzfristigen Finanzplans

Liquiditätsplan (in 1.000 Euro)1. Quartal

2. Quartal 3. Quartal 4.QuartalJ anuar Februar März

Zahlungsverpflichtungenam Monatsende:a) Löhne, Gehälter usw.b) Fällige Lieferantenrechnungen (Waren,

Anlagen)c) Raum- und Maschinenmieted) Bank- und Darlehenszinsene) Steuern, Abgaben usw.f) Übrige Auszahlungen (Rückzahlung v.

Schulden, Kontokorrentkrediten usw.)

170

3201105030

-

180

4301005060

-

180

330905020

-

520

980300160110

-

550

1.05026018070

60

520

1.000250200100

50

TotalGeldabgänge (1) 680 820 670 2.070 2.170 2.120

Erwartete Einzahlungenim Laufe des Monats:a) Barverkäufeb) Erwartete Debitoreneingängec) Erwartete Anzahlungend) Erlös aus Anlagenverkäufene) Übrige Einzahlungen (Zinsen, Nebenerlös,

Darlehensrückzahlung usw.)

11048090-

30

10045080-

40

12050020-

40

-1.950

--

120

-2.100

--

140

-1.950

--

100

Total Geldzugänge (2) 710 670 680 2.070 2.240 2.050

Saldo Geldströme (2) –(1)+ Anfangsbestand an flüssigen Mitteln (Kasse,

Bank)+ zu beschaffende Mittel (Kredite,

liquiditätspolitische Maßnahmen)= Endbestand an flüssigen Mitteln

+30

20

-50

-150

50

11010

+10

10

-20

-

20

-20

+70

20

-90

-70

90

-20

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 173Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 584; dort nach Steiner 1988, S. 46


Abb. 143 Klassifikation von Kennzahlen in der statischen Finanzkontrolle

Vertikale Vermögens-

struktur

Vertikale Kapital-struktur

KurfristigehorizontaleVermögens-Kapitalstruktur

LangfristigehorizontaleVermögens-Kapitalstruktur



Abb. 144 Liquiditätsstufen

Liquiditätsstufe 1 = liquide Mittel (= Bar-/ Kassa-Liquidität) –kurzfristiges Fremdkapital

Liquiditätsstufe 2 = liquide Mittel + Geldforderungen –kurzfristiges Fremdkapital

Liquiditätsstufe 3 = Umlaufvermögen (= Nettoumlaufvermögen, –kurzfristiges FremdkapitalNet Working Capital)



Abb. 145 Liquiditätsgrade

Liquidität 1. Grades= Barliquidität;

Cash Ratio

Liquidität 2. Grades= Quick Ratio

Liquidität 3. Grades= Current Ratio

Zahlungsmittel*

kurzfristige VerbindlichkeitenX 100 %

Monetäres Umlaufvermögen**


Kurzfristiges Umlaufvermögen***


** = Umlaufvermögen abzgl. Vorräte u. sonst. Vermögens-gegenstände

* = Kasse zzgl. Bank- u. Postscheckguthaben

*** = Umlaufvermögen abzgl. Teile, die nicht innerhalb einesJ ahres liquidiert werden können abzgl. Vorräte, die durch Kundenanzahlungen gedeckt sind.



Abb. 146 Analyse der Vermögensstruktur

Investitionsverhältnis =Umlaufvermögen

Anlagevermögenx 100

Umlaufintensität =Umlaufvermögen

Gesamtvermögenx 100

Anlageintensität =Anlagevermögen

Gesamtvermögenx 100



Abb. 147 Analyse der Kapitalstruktur

Verschuldungsgrad =

Eigenkapitalquote =

Fremdkapitalquote =

Verschuldungskoeffizient =

Fremdkapital

Eigenkapital

Eigenkapital

Gesamtkapitalx 100

Fremdkapital

Gesamtkapital

Fremdkapital

Gesamtkapital

x 100



Abb. 148 Anlagendeckungsgrade

Anlagen-Deckungsgrad 1 =



Eigenkapital


Eigen- + langfristiges Fremdkapital


Eigen- + langfristiges Fremdkapital

Anlage- + langfristiges Umlaufvermögen

x 100



Abb. 149 Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität

Gesamtkapitalrentabilität =

Gewinn

Durchn. Eigenkapitalx 100

Gewinn + FK-Zinsen

Gesamtkapitalx 100

Eigenkapitalrentabilität =



Abb. 150 ROI/DuPont-Schema

Umsatz-rendite

Kapital-umschlag

Return On Investment (ROI)Gesamtkapital-rentabilität

x

Gewinn

Umsatz-erlöse

:

Umsatz-erlöse

InvestiertesKapital

:

Umsatz-erlöse

BetrieblicherAufwand

-

Umlauf-vermögen

Anlage-vermögen

+

Herstellungs-aufwand

Vertriebs-aufwand

+

Verwaltungs-aufwand

+

FlüssigeMittel

Debitoren

+

Vorräte

+

Anlagen, Ein-richtungen

Gebäude,Grundstücke

+

Beteiligungen,Patente etc.

+



Abb. 151 Methode zur indirekten Ermittlung des Cash Flow

Jahresüberschuss

+ Abschreibungen

+/ - Veränderungen der Warenbestände

+/ - Veränderungen der Rückstellungen

= Cash-Flow



Abb. 152 Formen des Eigenkapitals bei verschiedenen Rechtsformen

Rechtsform Eigenkapitalformen

Einzelunternehmen Eigenkapital des Unternehmers

Offene Handelsgesellschaft

Partnergesellschaft

Kapitalkonten der Gesellschafter Kapitalkonten der Partner

Kommanditgesellschaft Kapitalkonten der Komplementäre Kommanditkapital

Aktiengesellschaft Gezeichnetes Kapital (Aktienkapital, Grundkapital)

Kapitalrücklage (Rücklagen aus Einzahlungen) Gewinnrücklagen (Rücklagen aus nicht

ausgeschütteten Gewinnen) Gewinnvortrag

GmbH Stammkapital der Gesellschafter Rücklagen Gewinnvortrag Evtl. Nachschusskapital

Genossenschaft Anteilsscheinkapital Rücklagen Gewinnvortrag Evtl. Nachschusskapital



Abb. 153 Investitionen im engeren und weiteren Sinne

i.e.S. i.w.S.

Investition

Sachinvestition Finanzinvestition Immaterielle Investition

Anlagen

Grundstücke

Vorräte

Beteiligungen

Forderungen

Forschung

Patente

Know how



Abb. 154 Besonderheiten von Investitionsentscheidungen

1. Langfristiger Zeithorizont• Langfristige Kapitalbindung mit fixen Belastungen wie Abschreibungen u. Zinsen • Starre Kostenstruktur• großes Risiko=> Die unternehmerische Flexibilität wird durch Investitionen eingeschränkt

2. Knappheit des Kapitals I. d. R. sind mehr Investitionsprojekte als Kapital vorhanden

3. Komplexität Investitionen haben Auswirkungen in vielen Unternehmensbereichen

4. Datenmenge Es ist eine Vielzahl Daten zur Beurteilung einer Investitionsentscheidung zu

berücksichtigen

5. Erfolg des Unternehmens Investitionen haben großen Einfluss auf den Gewinn und das Überleben



Abb. 155 Investitionsentscheidungsprozess

1. Investitionsplanunga) Anregungsphase zur Ermittlung von konkreten Investitionsmöglichkeitenb) Technische, wirtschaftliche und soziale Machbarkeitsprüfungc) Investitionsantrag

2. Investitionsentscheidung Auswahl des vorteilhaftigsten Investitionsantrags

3. Realisierung von Investitionen Ergreifen von Maßnahmen zur Vorbereitung und Durchführung, z. B.:

• Bereitstellung des Kapitals (Wahl der Finanzierungsform)• Bereitstellung der notwendigen Räumlichkeiten• Schulung der Mitarbeiter, Einstellung neuer Mitarbeiter• Verfassung der Bedienungsanleitung• …

4. Investitionskontrollea) Ausführungskontrolle = Kontrolle der mit einer Investition verbundenen Tätigkeitenb) Ergebniskontrolle = Kontrolle der aus der Investition resultierenden Ergebnisse



Abb. 156 Verfahren der Investitionsrechnung

Methoden der Investitionsrechnung

Statische Verfahren Dynamische Verfahren

Gewinnvergleichsrechnung

Kostenvergleichsrechnung

Rentabilitätsvergleichsrechnung

Amortisationsrechnung

Methode des internen Zinssatzes

Kapitalwertmethode

Annuitätenmethode



Abb. 157 Schema der Kostenvergleichsrechnung

Kostenart I1 I2

1. Aufwandsgleiche Betriebskosten1. Personalkosten2. Reparaturkosten3. Energiekosten4. Materialkosten5. Raumkosten etc.

2. Kalkulatorische Abschreibungen3. Kalkulatorische Zinsen

……………………

……………………

Gesamtkosten K1 K2



Abb. 158 Kostenvergleichsrechnung unter Berücksichtigung der Ausbringungsmenge

K I2

K I1

Menge

Kosten

x ME



Abb. 159 Beispiel Ermittlung des durchschnittlichen Periodengewinns

Auszahlung Einzahlungen

t0 t1 t2 t3 t4 t5

-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000

G = 10.000 – 40.000 – 20.000 • 0,055

G = 1.000,- €



Abb. 160 Beispiel Ermittlung der Rentabilität


t0 t1 t2 t3 t4 t5

-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000

R =10.000 –

40.0005

40.0002

R = 10 %



Abb. 160 Beispiel Ermittlung der Amortisationsdauer


t0 t1 t2 t3 t4 t5

-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000

-40.000 -30.000 -20.000 -10.000 0 +10.000



Abb. 162 Grafische Ermittlung der Amortisationsdauer

EÜ

J ahr

A0EÜ

Amortisationsdauer

t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6

A0A0



Abb. 163 Berechnung des Kapitalwertes



Abb. 164 Beispiel Ermittlung des Kapitalwertes


t0 t1 t2 t3 t4 t5

-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000

C0 = - 40.000+ 10.000 + 10.000 + 10.000 + 10.000 + 10.000

1,05 1,052 1,053 1,054 1,055

C0 = 3.294,77 €



Abb. 165 Beispiel Ermittlung der Annuität


T0 t1 t2 t3 t4 t5

-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000

C0 = 3.294,77 € (s. o.)

a = 3.294,77 •0,05 • 1,055

1,055 - 1a = 761,01 €



Abb. 166 Ermittlung des Netto-Personalbedarfs

Bruttopersonalbedarf zum Zeitpunkt ti (= Soll-Personalbestand in ti)

- Personalbestand zum Zeitpunkt t0

+ Personalabgänge im Zeitraum t0 bis t1

Feststehende Abgänge (Pensionierungen, Kündigungen)Statistisch zu erwartende Abgänge (Invalidität, Todesfälle)

- Personalzugänge (feststehend) im Zeitraum t0 bis ti

= Nettopersonalbedarf



Abb. 167 Schema Personalbedarfsermittlung

Personal-bestand

t0 t1 t

Ist-Personalbestand

Personal-abgänge

Personal-zugänge

Bruttopersonalbedarf(= Soll-Personalbestand)

Nettopersonalbedarf



Abb. 168 Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffung

Merkmal Unternehmensinterne Beschaffung

Unternehmensexterne Beschaffung

Beschaffungskosten und -zeit

Geringe Such- und Auswahlkosten

Schnelle Verfügbarkeit

Hohe Such- und Auswahlkosten

Verzögerte Verfügbarkeit

Einarbeitungskosten Geringe Kosten, da Personal mit Betrieb vertraut

Hohe Kosten, weil Personal betriebsfremd

Auswahlspektrum Eng; auf verfügbares eigenes Personal begrenzt

Weit; Fachkräftepotential des regionalen Arbeitsmarktes

Chancen und Risiken + Fähigkeiten und Persön-lichkeitsstruktur bekannt

- Gefahr durch Betriebsblindheit

+ Import neuer Ideen- Gefahr des Fehlgriffs

sehr groß

Instrumente Innerbetriebliche Stellenanzeigen

Personalentwicklung Mehrarbeit Urlaubsverschiebung

Agentur für Arbeit Stellenanzeigen in

Zeitungen Personalagenturen Personalleasing



Abb. 169 Bedürfnispyramide nach Maslow

5.Bedürfnisse nach

Selbstverwirklichung

4.Bedürfnisse nach Wertschätzung

3.Soziale Bedürfnisse

2.SicherheitsBedürfnisse

1.Physiologische Bedürfnisse

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 210Quelle: Maslow 1954


Abb. 170 Instrumente der Mitarbeitermotivation

Anreize

moneräreAnreize

nichtmoneräreAnreize

Arbeitsentgelt

Erfolgsbeteiligung

Betriebliche Sozialleistungen

Weiterbildung und Aufstieg

Arbeitszeitregelungen

Arbeitsplatzgestaltung

Betriebsklima

Führungsstil

Arbeitsinhalte



Abb. 171 Maßnahmen der Personalfreistellung

Personalfreisetzungs-maßnahmen

Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse

Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse

Versetzung

Arbeitszeit-verkürzung

Ausnutzung natürlicher Personalabgänge

Förderung des freiwilligen Ausscheidens

Entlassung

vertikal

horizontal

Kurzarbeit

Teilzeitarbeit

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 212Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 837; dort nach Hentze 1995, S. 273


Abb. 172 Organisationssichtweisen

Institutional Instrumental

Die Unternehmung isteine Organisation.

Die Unternehmung hateine Organisation.

Funktional

Die Unternehmung wirdorganisiert.

Fokus: GesamtführungZiel: SinnvermittlungAnsatz: Verhaltens-

wissenschaften

Fokus: FührungsinstrumentZiel: WirtschaftlichkeitAnsatz: Betriebswirtschaftliche

Organisationslehre

Fokus: OrganisationsgestaltungZiel: KomplexitätsbewältigungAnsatz: Systemtheorie und Kybernetik

Organisation

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 216Quelle: Gomez/Zimmermann, 1993


Abb. 173 Optimaler Organisationsgrad

ErfolgorganisatorischerRegelungen

organisatorischerRationalisierungsgrad

Ropt

Optimum

Unter-organisation

Über-organisation

Emax

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 217Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 868; dort nach Kieser, 1981, S. 72


Abb. 174 Vorgehen zur Bildung einer Aufbauorganisation

Gesamtaufgabe des Unternehmens

Teilaufgaben (Elementaraufgaben)

Stelle (Aufgabenkomplex)

Abteilung

Gesamtstruktur des Unternehmens

Aufgabenanalyse

Aufgabensynthese

Stellenzusammenfassung

Abteilungszusammenfassung



Abb. 175 Gliederungsmerkmale zur Aufgabenanalyse

Gliederungs-merkmale

Erläuterung Zentrale Frage

Verrichtung Zerlegung der Aufgabe in einzelne zu ihrer Erfüllung notwendige Verrichtungen

Welche Tätigkeiten sind erforderlich?

Objekt Zerlegung der Aufgabe orientiert an einzelnen Objekten. Ein Objekt kann jeder materielle oder immaterielle Gegenstand sein, an dem sich die Verrichtung vollzieht

An welchen Dingen vollziehen sich Verrichtungen?

Rang Einordnung aller Teilaufgaben in eine Rangordnung

Handelt es sich um Aufgaben mit Leitungsbefugnis?

Phasen Einordnung aller Teilaufgaben nach ihrer sachlichen Zugehörig-keit in das Phasenschema „Planung, Realisation, Kontrolle“

Planende, ausführende oder kontrollierende Aufgabe?

Zweck-beziehung

Einordnung aller Aufgaben nach ihrem Zweck. Unterscheidung in primäre und sekundäre Aufgaben

Dient die Aufgabe unmittelbar oder nur mittelbar der Leistungserstellung?



Abb. 176 Strukturierungsprinzipien

Dez

entr

alis

atio

n

Zent

ralis

atio

n

Einliniensystem

Mehrliniensystem

Prinzip der Stellenbildung

Aufteilung der Entscheidungs-kompetenzen

Leitungsprinzipien



Top Management

Leitungsstelle, Instanz

Ausführende Stelle


Abb. 177 Einliniensystem


Top Management


Ausführende Stelle


Abb. 178 Mehrliniensystem


Top Management


Ausführende Stelle

Stabsstellen


Abb. 179 Stabliniensystem


Abb. 180 Funktionale Organisation

Unternehmensleitung

Forschung & Entwicklung

Einkauf MarketingProduktionFinanz-/ Rech-nungswesen

Personal



Abb. 181 Divisions-/Spartenorganisation

Unternehmensleitung

Sparte 1

Marketing

Sparte 2

Finanz-/ Rech-nungswesen

Personal

ProduktionEinkauf Marketing ProduktionEinkauf Marketing

Sparte …

Zentralstellen



Abb. 182 Matrixorganisation

Unternehmensleitung

Einkauf

Forschung & Entwicklung

Produkt 3Produkt 1 Produkt 2 Produkt …

Produktion

Marketing

EinkaufProdukt 1

ProduktionProdukt 2

MarketingProdukt 3

Sparten

Funkt

ione

n



Abb. 183 Gegenüberstellung der Organisationsformen

Organisationsform

Strukturierungsprinzip

Funktio-nale

Organi-sation

Sparten-organi-sation

Matrix-organi-sation

Stellenbildung Objekt

Verrichtung

Region

Leitungsprinzip Einliniensystem

Mehrliniensystem

Entscheidungskompetenzen

Zentralisation

Dezentralisation(Delegation)

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 226Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 917


Aufgabe

Teilaufgaben StellenAbteilungen oder Gruppen

Aufbau-organisation

Arbeitselemente

Arbeitsanalyse

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

Zeitliche (temporale) Synthese

Arbeitssynthese

Räumliche (lokale) Synthese

Personale Synthese

Ablauf-organisation

Organisation des

Unternehmens

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 229Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 862; dort nach Bleicher 1991, S. 49

Abb. 184 Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation


Abb. 185 Darstellungsformen des Organigramms

Vertikales Organigramm

Horizontales Organigramm Säulenorganigramm



Kontakt

Prof. Dr. Gordon H. Eckardt University of Applied Sciences (FH) Kiel Institute for Management and MarketingSokratesplatz 2D-24149 Kiel Phone: +49 (0)431 210 35 07Mobile: +49 (0)170 80 88 22 8Fax: +49 (0)431 210 63 50 7Email: [email protected]: www.fh-kiel.de

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Business Management – Angewandte Unternehmensführung Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien 2. Auflage Gordon H. Eckardt inklusive Fallstudien