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BWL für Mediziner

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medizin

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Page 1: BWL für Mediziner
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Andreas Frodl

BWL für Mediziner

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Page 4: BWL für Mediziner

Andreas Frodl

BWL für MedizinerBetriebswirtschaftslehre für Studiumund Selbststudium

≥Walter de Gruyter · Berlin · New York

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Page 5: BWL für Mediziner

Das Buch enthält 39 Abbildungen und 60 Tabellen.

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National-bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de ab-rufbar.

ISBN 978-3-11-020112-3

Gedruckt auf säurefreiem Papier, das die US-ANSI-Norm über Haltbarkeit erfüllt.

” Copyright 2008 by Walter de Gruyter GmbH & Co. KG, 10785 BerlinDieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertungaußerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlagesunzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro-verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.Printed in Germany

Satz: Meta Systems Fotosatzsysteme GmbH, WustermarkDruck und Bindung: DRUCKHAUS „THOMAS MÜNTZER“ GmbH, Bad LangensalzaEinbandgestaltung: deblik, BerlinTitelfoto: fotolia.com

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Page 6: BWL für Mediziner

Vorwort und Einführung in das Lernprogramm

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse gewinnen im medizinischen Bereich im zuneh-menden Maße an Bedeutung. Gesundheitsreformen, die damit einhergehendenNeustrukturierungen sowie der Kostendruck im öffentlichen Gesundheitswesenmachen mehr denn je eine betriebswirtschaftliche Gesundheitsökonomie erforder-lich. In der medizinischen Ausbildung kommen entsprechende Themen jedoch nuram Rande oder ! je nach Studien- oder Ausbildungsgang ! überhaupt nicht vor.Gleichzeitig ist im medizinischen Berufsalltag kaum Zeit, betriebswirtschaftlicheWeiterbildungsveranstaltungen zu besuchen.

BWL für Mediziner wendet sich daher an medizinische Fachkräfte in Klinik undPraxis, die sich zusätzlich zu ihrem medizinischen Studium oder ihrer Ausbildungbetriebswirtschaftliche Fachkenntnisse aneignen wollen. Das vorliegende Buch willallen interessierten Angehörigen der Gesundheitsberufe eine individuell nutzbareMöglichkeit zum Erwerb von BWL-Wissen bieten. Es orientiert sich inhaltlich amCurriculum des BWL-Grundstudiums betriebswirtschaftlicher Fakultäten, ist alsLernprogramm konzipiert und modular aufgebaut. Es behandelt die einzelnenFachgebiete der Betriebswirtschaftlehre (BWL) anhand der Module

! Grundlagen! Strategisches Management! Finanzwesen! Marketing! Personalwesen! Organisation! Logistik! Rechnungswesen

Alle Module sind eigenständig und können separat gelernt werden. Es wird jedochempfohlen, zum besseren Grundverständnis mit dem Modul I Grundlagen zu be-ginnen.

Jedes Modul ist in einzelne Lernabschnitte untergliedert. Dadurch wird ein indi-viduell steuerbarer Lernfortschritt ermöglicht. Die Lernabschnitte bauen zum Teilaufeinander auf und sollten daher innerhalb eines Moduls in der vorgegebenenReihenfolge gelernt werden.

Jeder Lernabschnitt endet mit Kontrollfragenfragen, anhand derer überprüftwerden kann, ob die Inhalte der einzelnen Lernabschnitte verstanden wurden. AmEnde des Buches befindet sich ein Abschnitt mit allen Lösungen.

Zugunsten von Literaturangaben, die sich am Ende jedes Lernmoduls befinden,wurde auf die übliche Vielzahl von Fußnoten verzichtet.

Ein ausführliches Glossar und ein umfangreiches Stichwortverzeichnis am Endedes Buches helfen beim raschen Auffinden gesuchter Informationen.

Mit dem vorliegenden Werk soll ausdrücklich nicht der Versuch unternommenwerden, alle betriebswirtschaftlichen Sachverhalte direkt auf Krankenhäuser oder

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VI Vorwort und Einführung in das Lernprogramm

Arztpraxen zu übertragen. Auch soll keine Bevormundung der LeserInnen durcheine Beschränkung auf die Themen stattfinden, die einen unmittelbaren Bezug zurMedizin beinhalten. Vielmehr geht es darum, einen komprimierten Überblick überdie Bandbreite des BWL-Instrumentariums zu geben. In Einzelfällen werdenexemplarisch mögliche Anwendungsbereiche aufgezeigt (Patientenbetreuung undPatientenbindung im Rahmen des Marketings, spezifische Organisationsaufgabenim Gesundheitswesen, Medizinisches Qualitätsmanagement etc.).

Erding, im Februar 2008

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Page 8: BWL für Mediziner

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX

Modul I: Grundlagen

Lernabschnitt 1: Begriff und Gegenstand der BWL . . . . . . . . 1Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung . . . . . . . . . . . . 3Lernabschnitt 3: Grundlegende Theorien, Methoden und Modelle . . 6Lernabschnitt 4: Produktionstheorie . . . . . . . . . . . . . . 9Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen . . . . . . . . . . . . . . . 13Lernabschnitt 6: Rechtsformen . . . . . . . . . . . . . . . . 20Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss . . . . . . . . . 29Lernabschnitt 8: Standort . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Modul II: Strategisches Management

Lernabschnitt 1: Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . 37Lernabschnitt 2: Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . 41Lernabschnitt 3: Operative Planung . . . . . . . . . . . . . . 46Lernabschnitt 4: Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Modul III: Finanzwesen

Lernabschnitt 1: Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . 55Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquiditätsplanung . . . . . . . . . 64Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . 69Lernabschnitt 4: Kreditwesen . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Modul IV: Marketing

Lernabschnitt 1: Grundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . 85Lernabschnitt 2: Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . 89Lernabschnitt 3: Marketingziele . . . . . . . . . . . . . . . . 93Lernabschnitt 4: Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . 96Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente . . . . . . . . . . . . . 100Lernabschnitt 6: E-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung . . . 116

Modul V: Personalwesen

Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen, Modelleund Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht . . . . . . . . 130

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VIII Inhalt

Lernabschnitt 4: Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . 133Lernabschnitt 5: Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . 141Lernabschnitt 6: Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . 145Lernabschnitt 7: Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . 153Lernabschnitt 8: Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . 159Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung 163

Modul VI: Organisation

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation . . . . 169Lernabschnitt 2: Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . 175Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation . . . . . . . . . 183Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . 187Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente . . . . . . . . . . . . 195Lernabschnitt 6: Organisationslogistik . . . . . . . . . . . . . 202Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen 210

Modul VII: Logistik

Lernabschnitt 1: Logistikbegriff und Logistikorganisation . . . . . . 217Lernabschnitt 2: Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . 230Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . 236Lernabschnitt 5: Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . 242Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte . . . . . 246

Modul VIII: Rechnungswesen

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . 251Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . 256Lernabschnitt 3: Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Lösungen der Kontrollfragen . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

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Modul I: Grundlagen

In diesem Modul werden zunächst der BWL-Begriff, die historische Entwicklung,sowie Theorien, Methoden und Modelle erläutert, um einen ersten Einblick in dieDenk- und Arbeitsweise der BWL zu geben. Eine der wesentlichsten theoretischenGrundlagen ist die Produktionstheorie, die im Anschluss aufgezeigt wird. Nebenden Rechtsgrundlagen sind für den Mediziner sicherlich insbesondere die Rechts-formen interessant, die sich auch im Gesundheitswesen wiederfinden (z. B. Anstalt,Eigenbetrieb, AG, GmbH). Medizinische Kooperationsformen, bspw. zwischenKliniken, haben nicht selten ihre Grundlage in Unternehmenszusammenschlüssen.Die am Ende dieses Moduls behandelte Standortfrage ist bspw. bei jeder ärztlichenNiederlassung, Praxisneugründung oder -übernahme von grundlegender Bedeu-tung.

Lernabschnitt 1: Begriff und Gegenstand der BWL

Im System der Wissenschaften, das in Formal- und Realwissenschaften unterteiltwerden kann, zählt die Betriebswirtschaftslehre (BWL) zu den so genannten Real-wissenschaften, da sie über Eigenschaften von Betrieben als reale Objekte oder überreale Sachverhalte informiert. Innerhalb der Realwissenschaften lässt sich die BWLden Sozialwissenschaften zuordnen, da sie auch das menschliche Verhalten im Be-trieb analysiert. Dazu zählen die Interessen und Verhaltensweisen der betrieblichenMitarbeiter, die sich in Themen wie Sozialkompetenz, Team- und Konfliktverhaltenoder Kommunikationsfähigkeit widerspiegeln. Eine Gruppe der Sozialwissenschaf-ten sind schließlich die Wirtschaftswissenschaften, zu denen neben der Volkswirt-schaftslehre schließlich auch die Betriebswirtschaftslehre zählt. Während sich dieWirtschaftswissenschaften ganz allgemein mit der Lenkung und Knappheit vonGütern beschäftigen, befasst sich die Betriebswirtschaftslehre ! wie der Name ver-muten lässt ! hauptsächlich mit dem Wirtschaften von Betrieben. Gegenstand derBWL ist somit im Wesentlichen die Frage, wie sich optimale Entscheidungen überMittel zur Bedarfsdeckung durch Ver- oder Bearbeitung, Verkauf oder Kauf ausSicht eines Betriebes treffen lassen.

Ziele der BWL sind, betriebliche Sachverhalte zu erläutern, Zusammenhängezu erklären und aufgrund des Aufzeigens von Handlungsalternativen und derenBewertung Gestaltungsempfehlungen zu geben. Ein Betrieb ist dabei als geschlos-sene Produktiveinheit zur Erstellung von Leistungen oder Gütern anzusehen, diedazu eine Kombination von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskräften ein-setzt. Betriebe lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien einteilen in (Tabelle 1):

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2 Modul I: Grundlagen

Tabelle 1: Betriebsarten.

Kriterium Betriebsart

Größe Kleinbetriebe, Großbetriebe

Wirtschaftszweig Dienstleistungsbetriebe, Versicherungsbetriebe, Handelsbetriebe,Verkehrsbetriebe, Bankbetriebe, Industriebetriebe

Erstellungsart Einzelfertigungsbetriebe, Massenfertigungsbetriebe,Serienfertigungsbetriebe

Leistungsart Sachleistungsbetriebe, Dienstleistungsbetriebe

Rechtsform Betriebe als Personen- oder Kapitalgesellschaften

Einsatzfaktoren materialintensive Betriebe, arbeitsintensive Betriebe,anlagenintensive Betriebe

Anhand des Kriteriums „Betriebsgröße“ wird deutlich, dass die unterschiedlichenBetriebsarten oder -typologien nicht immer eindeutig abgrenzbar sind: So werdenhäufig bspw. Betriebe mit mehreren tausend Mitarbeitern auch noch zur Gruppeder kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gezählt, nur weil sie typische KMU-Merkmale wie Familienbesitz oder geschäftsführende Familienmitglieder besitzen.

Neben dem Begriff „Betrieb“ wird somit häufig auch das Unternehmen als Er-kenntnisobjekt der BWL genannt. Ein Unternehmen lässt sich ganz allgemein alsSystem beschreiben, das aus miteinander in Beziehung tretenden Menschen als sei-nen Elementen besteht, sich regelmäßig verändert sowie in intensivem Austauschmit seiner Umwelt steht und nach dem ökonomischen Prinzip handelt: Mit demEinsatz von Produktionsfaktoren einen bestimmten Output zu erzielen. Im Gegen-satz zu öffentlichen und privaten Haushalten sind sie produktionsorientierte Wirt-schaftseinheiten, die hauptsächlich der Fremdbedarfsdeckung dienen. Zu Unter-nehmen zählen jedoch auch öffentliche Einrichtungen wie Stadtwerke, Kranken-häuser oder Bildungseinrichtungen, die als Non-Profit-Organisationen auch keineGewinnerzielungsabsicht aufweisen müssen.

Innerhalb der BWL wird zwischen der Allgemeinen BWL und Speziellen Betriebs-wirtschaftslehren unterschieden. Die Allgemeine BWL (ABWL) behandelt Problem-stellungen, die nahezu alle Betriebe betreffen, und umfasst daher Teilgebiete wie

! Marketing! Personalwesen! Rechnungswesen! Controlling! Logistik

Aufgabe der ABWL ist es dabei, die wirtschaftstheoretischen Grundlagen und Um-weltzusammenhänge aufzuzeigen, den Einsatz der Faktoren Arbeit, Betriebsmittelund Werkstoffe darzustellen sowie die betrieblichen Entscheidungs- und Umsatz-prozesse zu analysieren.

Die Speziellen Betriebswirtschaftslehren hingegen befassen sich mit einzelnenWirtschaftszweigen:

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3Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung

! Bankbetriebslehre! Industriebetriebslehre! Handelsbetriebslehre! Versicherungsbetriebslehre! Touristikbetriebslehre

Vereinzelt gibt es auch Spezielle Betriebswirtschaftslehren, die bestimmte Funktio-nen zum Gegenstand haben, wie etwa die BWL des Absatzes, der Produktion oderder Führung von Industriebetrieben.

Neben der Betriebswirtschaftslehre gibt es noch zahlreiche andere wissenschaft-liche Disziplinen, die sich häufig mit dem Betrieb als Objekt befassen: Wirtschafts-geografie, Betriebspsychologie, Unternehmensrecht oder auch die Betriebsmedizin.Zur BWL gibt es bei diesen Disziplinen oft Anknüpfungspunkte und auch Über-schneidungen, wobei die Grenzen häufig fließend sind.

Auf speziellere Ansätze, wie die Systemorientierte BWL oder die Entscheidung-sorientierte BWL wird im folgenden Lernabschnitt noch näher eingegangen. DieÖkologische BWL hat sich trotz einiger theoretischer Grundlagen bislang nochnicht als eigenständige BWL etabliert, wenngleich sich ökologische Erkenntnissein der Wissenschaft und Lehre wieder finden und vor allen Dingen auch in derunternehmerischen Praxis angewendet werden. Umweltgerechte Produkte und Pro-duktionsverfahren sind heutzutage ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, zu des-sen Verbreitung auch die umweltrechtlichen Rahmenbedingungen beigetragenhaben.

Kontrollfragen

" Zählt die Betriebswirtschaftslehre zu den Formal- oder Realwissen-schaften?

" Warum lässt sich die BWL den Sozialwissenschaften zuordnen?" Was ist ein Betrieb?" Warum lassen sich Unternehmen allgemein als soziale, dynamische,

offene und produktive Systeme beschreiben?" Wodurch unterscheidet sich die ABWL von einer Speziellen BWL?" Gibt es eine Ökologische BWL?

Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung

Die Ursprünge der BWL lassen sich weit zurückverfolgen. So haben wirtschaftlicheAspekte bereits immer eine wesentliche Rolle im menschlichen Leben gespielt, wieTontafeln als Buchungsbelege aus der Zeit um ca. 3000 v. Chr. belegen. LogistischeEntwicklungen, wie das Verkehrswesen mit dem Transport von unterschiedlichen

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4 Modul I: Grundlagen

Gütern und Materialien, finden ebenfalls recht früh ihren Ursprung in der Mensch-heitsgeschichte. Im Mittelalter wurden Handelsbräuche und Rechnungswesen alsGrundlagen kaufmännischer Betriebsführung entwickelt. Aus dieser Zeit stammenetwa die Practica Mercatura (1335) von F. Pegaloti oder das Handelsbuch (1558)von L. Meeder. Mit Le Parfait Negociant (1675) von J. Savary wurde ein grundle-gendes systematisches Werk der Handelswissenschaft veröffentlicht. Daraus entwi-ckelten sich allgemeine Richtlinien für den Kaufmann und seine Handelstätigkeitenund -geschäfte. Es folgten das Kaufmannsmagazin (1710) von P. Marberger sowieein Kaufmannslexikon (1752) von K. Ludovici.

Im 17. und 18. Jahrhundert wurden als Kameralwissenschaft (auch: Kameralis-tik) jene Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendi-gen Kenntnissen für die Tätigkeit in der Verwaltung auch die Förderung der Wirt-schaft, vor allem im Bereich der Landwirtschaft vermittelte. Zu den bedeutendstenLehrstuhlvertretern dieser Zeit gehörte L. v. Seckendorff (1626!1692), der als einerder Hauptvertreter des preußischen Kameralismus angesehen werden kann. DieKameralistik hatte zwei ökonomische Hauptströmungen: Das Wirtschaften, wel-ches nicht nur die allgemeinen Haushaltungsregeln, sondern auch die Lehre vonder Stadtwirtschaft (Handel, Gewerbe) und der Landwirtschaft umfasste, sowie diePflege und Mehrung des allgemeinen Volkswohlstandes, der heutigen volkswirt-schaftlichen Finanzwissenschaft.

Als weitere Entwicklungsströmung, die die Entstehung der BWL als eigenstän-dige wissenschaftliche Disziplin beeinflusst hat, kann neben der Kameralistik dieEntwicklung der Volkswirtschaftslehre angesehen werden (Tabelle 2):

Tabelle 2: Meilensteine in der wirtschaftsgeschichtlichen Entwicklung.

Namen Jahre Entwicklungen

F. Quesnay 1758 Darstellung der Abhängigkeiten von Geld- undGüterströmen als Kreislauf.

A. Smith 1776 In An Inquiry into the Nature and Causes of theWealth of Nations wird der bis dahin zumeistvorherrschende Merkantilismus kritisiert unddie Idee einer neuen Wissenschaftsrichtung zur Unter-suchung des wirtschaftlichen Handelns vermittelt.

D. Ricardo 1809 In Principles of Political Economy and Taxationsetzte sich die deduktive Methode mit quantitativerBetrachtung durch, wobei die sozialen Rahmen-bedingungen zunehmend aus der Untersuchungder Politischen Ökonomie eliminiert wurden undein rein logisch-mathematisches Verständnisder Marktverhältnisse in den Vordergrund trat.

K. Marx 1867 Entwicklung der Begriffe Entfremdung undAusbeutung unter dem Eindruckder Industrialisierung im 19. Jahrhundert.

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5Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung

Tabelle 2: (Fortsetzung)

Namen Jahre Entwicklungen

J. M. Keynes 1936 Allgemeine Theorie der Beschäftigung, des Zinsesund des Geldes mit der These, dass die unerwünschtenWirkungen von Konjunkturzyklen durch Steuerungvon Geldmenge und Staatsausgaben vermiedenwerden können.

M. Friedman 1962 Minimierung der Rolle des Staates, um somitpolitische und gesellschaftliche Freiheit zu fördern.

Bei der Betrachtung der Meilensteine der wirtschaftsgeschichtlichen Entwicklungwird deutlich, dass die Volkswirtschaftslehre in der Vergangenheit und heute nichtnur grundlegende wirtschaftliche Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten in einerGesellschaft gesamtwirtschaftlich (Makroökonomie) betrachtet, sondern auch inBezug auf einzelne wirtschaftende Einheiten (Mikroökonomie). Daher hat ihreEntstehungsgeschichte auch gleichzeitig die Entwicklung der BWL beeinflusst, dadiese sich mit den wirtschaftlichen Zusammenhängen und Gesetzmäßigkeiten ein-zelner Unternehmen befasst und Erkenntnisse für betriebliche Strukturen und Pro-zesse liefert.

Die BWL selbst ist im Vergleich mit anderen Wissenschaften eine relativ jungeDisziplin, die erst etwa um 1900 ihr methodisches Fundament erhielt. Während inParis mit der Ecole Superieure de Commerce bereits 1819 eine Wirtschaftshoch-schule gegründet wurde, und an der University of Pennsylvania die Wharton Schoolim Jahre 1881 als erste Business School in den USA ihre Arbeit aufnahm, wurden1898 unter anderem in Aachen, Leipzig und Wien Handelshochschulen gegründet.Als Pioniere können J. Hellauer (1871!1956) mit seiner Welthandelslehre sowieEugen Schmalenbach (1873!1971) mit seinen Grundlagen dynamischer Bilanzlehreangesehen werden. Heinrich Nicklisch (1876!1946) veröffentlichte die Allgemeinekaufmännische Betriebswirtschaftslehre und Wilhelm Rieger (1878!1971) seine Ein-führung in die Privatwirtschaftslehre.

1951 veröffentlichte Erich Gutenberg (1897!1984) mit seinem Werk Produktionerstmals eine umfassende systematische Analyse der Fertigung und Organisationeines Betriebes. Bis dahin war die BWL eher durch Themen wie Rechnungswesen,Bilanzierung und Handelswesen geprägt. Gutenberg prägte durch die Betrachtungder betrieblichen Leistungserstellung die Entwicklung der deutschen BWL maßgeb-lich.

In der Folge wurde die BWL unter Setzung neuer Schwerpunkte in den theoreti-schen Grundlagen weiterentwickelt. So formulierte Edmund Heinen (1919!1996)die Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre (1970), die betriebliche Ent-scheidungen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, und Hans Ulrich (1919!1997) die Systemorientierte BWL (1968), die er mit Hilfe des von ihm entwickeltenSt. Gallener Management Modells auf die Unternehmung als produktives sozialesSystem übertrug.

Zu den neueren Ansätzen in der Entwicklung der BWL zählt bspw. der verhal-tenstheoretische Ansatz, der das Handeln des Individuums und sein Verhalten beiEntscheidungen in den Mittelpunkt stellt.

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Page 15: BWL für Mediziner

6 Modul I: Grundlagen

Kontrollfragen

" Welche Bedeutung hat das Werk J. Savarys für die Entwicklung derBWL?

" Was versteht man unter der Kameralwissenschaft (Kameralistik)?" Seit wann etwa gibt es die BWL als einzelwissenschaftliche Disziplin?" Welche maßgebliche Weiterentwicklung der BWL ist auf Erich Guten-

berg zurückzuführen?

Lernabschnitt 3: Grundlegende Theorien, Methodenund Modelle

Als wesentlicher Maßstab des wirtschaftlichen Handelns und damit als Ausgangs-basis für die Theoriebildung der BWL kann das Prinzip rationellen Handelns (Rati-onalprinzip) angesehen werden: Mit möglichst geringem Einsatz versucht derMensch sein Ziel zu erreichen.

Aus dem Rationalprinzip lässt sich das für die BWL wichtige WirtschaftlichePrinzip ableiten, das sich auf zweierlei Weise formulieren lässt:

! Einen gegebenen Ertrag mit möglichst geringem Aufwand zu erreichen (Mini-malprinzip) oder

! Einen möglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu erzielen(Maximalprinzip)

Abbildung 1: Wirtschaftliches Prinzip.

So kann die Anwendung des Maximalprinzips bedeuten, bei einem vorgegebenenMaterialbudget bestmöglich den Bedarf an medizinischem Verbrauchsmaterial zu

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Page 16: BWL für Mediziner

7Lernabschnitt 3: Grundlegende Theorien, Methoden und Modelle

decken oder die Anwendung des Minimalprinzips, einen vorgegebenen Hygiene-standard unter möglichst reduziertem Einsatz von aggressiven Reinigungsmittelnzu erreichen.

Da in der Praxis häufig weder der Ertrag noch der Aufwand festgelegt sind,versucht man beide möglichst optimal miteinander abzustimmen und zu variieren,so dass Minimal- und Maximalprinzip miteinander kombiniert werden. Jedochkann nicht immer zwangsläufig eine Minimierung des Aufwandes zu einer gleich-zeitigen Maximierung des Ertrages führen.

Die BWL benötigt wie andere Wissenschaften auch Grundlagentheorien, die alsempirisch oder deduktiv gewonnene zusammenfassende Darstellungen der gesi-cherten Erkenntnisse ihres Wissensbereiches die festgestellten Einzelphänomene er-klären.

Die auf dem Wirtschaftlichen Prinzip aufbauenden grundlegenden theoreti-schen Ansätze der BWL sind vielfältig (Tabelle 3):

Tabelle 3: Grundlagentheorien in der BWL.

Theorie Beschreibung des Ansatzes

Faktorentheorie nach Gesetz der industriellen Faktorkombination als BasisErich Gutenberg einer Produktions- und Kostentheorie: Faktoreinsatz(1897!1984) (Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als

Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen,Ausbringungsmengen) stehen in Beziehung zueinander.

Entscheidungstheorie nach Betriebliche Entscheidungssituationen werden analysiertEdmund Heinen und systematisiert, um die Elemente eine Betriebes sowie(1919!1996) die Zusammenhänge zwischen diesen und dem Markt zu

erklären und um Regeln zu entwickeln, wie die besteEntscheidung in bestimmten Entscheidungssituationengetroffen werden kann.

Systemtheorie nach Untersuchung der Gestaltungs- und FührungsproblemeHans Ulrich von produktiven sozialen Systemen unter Nutzung(1919!1997) der systemorientierten, interdisziplinären Betrachtungsweise,

um zur Lösung von Managementproblemen beizutragen.

Verhaltenstheorie nach Betriebe als soziale Gebilde, in denen die VeranlassungGünther Schanz zum Handeln, der Ablauf zwischenmenschlicher Hand-(geb. 1943) lungen, dabei entstehende Konflikte und Innovationen

analysiert werden, insbesondere um die Fragen der Wahr-nehmung, Motivation, Lernen und Denken zu klären.

Während die Diskussion des Ansatzes von Erich Gutenberg die BWL in eine ma-thematisierende, formelbasierende Entwicklungsrichtung drängte, versuchten diejüngeren Ansätze auch neuere Aspekte im Rahmen der traditionellen BWL aufzu-greifen und die Zusammenhänge menschlicher und gesellschaftlicher Strukturen inden Betrieben zu berücksichtigen.

Bei der Umwandlung verifizierter Hypothesen in Theorien benutzt die BWLverschiedene Modellarten, um komplexe Sachverhalte vereinfachend abzubilden.

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Page 17: BWL für Mediziner

8 Modul I: Grundlagen

So dienen Entscheidungsmodelle zur Auswahl optimaler Handlungsalternativen,Beschreibungsmodelle zur Abbildung empirischer Erscheinungen, ohne sie zu er-klären oder zu analysieren, sowie Erklärungsmodelle zur Erklärung betrieblicherProzessabläufe in Form von Hypothesen über betriebliche Zusammenhänge.

Auch bedient sich die BWL unterschiedlicher Methoden, um zur Erreichungvon Problemlösungen anhand definierter Verfahrensregeln, nachvollziehbarer Er-gebnisse und nachprüfbarer Verfahrensschritte zu gelangen (Tabelle 4):

Tabelle 4: Erklärungsmethoden der BWL.

Methoden Beschreibung

Induktive Methode Verallgemeinerung von Einzelbeobachtungen durch eineinduktive Schlussfolgerung, um daraus Hypothesen undGesetzmäßigkeiten abzuleiten.

Deduktive Methode Ableitung einer Aussage aus den Annahmen mit Hilfevorgegebener Schlussregeln, von allgemeinen auf besondereAussagen.

Nomologische Logische Ableitung des Explanandum aus einer erklärendenModellanalyse Aussagenmenge (Explanans), wobei das Explanans eine

Hypothese als Wenn-Dann-Beziehung enthält sowie eineÜberprüfung, ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingun-gen auch vorliegen.

Axiomatische Ableitung von Schlussfolgerungen aus empirisch nichtModellanalyse überprüften Annahmen durch logische Verfahrensstufen.

Realtheoretische Empirisch gehaltvolle Theorien werden auf betriebswirtschaft-Modellanalyse liche Probleme konkretisiert.

Genau genommen sind die nomologische, axiomatische und realtheoretische Modell-analyse besondere Ausprägungsformen der deduktiven Methode. Nach einem länge-rem Methodenstreit in der BWL hat sich mehr und mehr das deduktive Vorgehen alserfolgreich erwiesen und hierbei insbesondere die nomologische Modellanalyse.

Kontrollfragen

" Was versteht man unter dem Rationalprinzip und welche Bedeutunghat es für die BWL?

" Auf welche Weisen lässt sich das Wirtschaftliche Prinzip formulieren?" Welche Faktoren stehen in der Faktorentheorie nach Erich Gutenberg

in Beziehung zueinander?" Was versteht man unter dem Explanans in der nomologischen Modell-

analyse?

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9Lernabschnitt 4: Produktionstheorie

Lernabschnitt 4: Produktionstheorie

In der Produktionstheorie wird versucht, die Beziehung von Input (mit r als Bezeich-nung für die notwendigen Einsatzmengen) und Output (mit x als Bezeichnung fürdie Ausbringungsmengen) bei der Leistungserstellung zu erfassen und sie in einermathematischen Funktion, der Produktionsfunktion, abzubilden:

x " f (r1, r2, r3 … rn)

Werden die eingesetzten Produktionsfaktoren (Arbeit, Werkstoffe Betriebsmitteletc.) variiert, so zeigt diese Funktion ihre Auswirkung auf die Ausbringungsmenge(Produkte, Erzeugnisse etc.) an. Beschränkt man sich bei der Betrachtung auf zweiEinsatzfaktoren r1 und r2 und geht man davon aus, dass diese beliebig variierbarsind, so erhält man folgendes Bild (Abbildung 2):

Abbildung 2: Faktoreinsatz und Ausbringungsmenge.

Die Produktionsfaktoren r1 und r2 sind substituierbar, das bedeutet das eine Ein-heit von r1 durch eine Einheit von r2 ersetzt werden kann, so dass der Ertragunverändert bleibt und man, wie in Abbildung 2 ersichtlich, Kurven gleichen Er-trags (Isoquanten) erhält. Aus der folgenden Abbildung 3 ist nun ersichtlich, dassin den Punkten A und B der gleiche Ertrag erwirtschaftet wird und zwar in A mitden Einsatzfaktoren 0C von r1 und 0D von r2 sowie in B mit 0E von r1 und 0Fvon r2. Da die Einheiten DF von r2 und EC von r1 den gleichen Ertrag erbringen,wird das Verhältnis von DF/EC als Durchschnittsrate der Substitution angegebenund lässt sich mit tan a bezeichnen.

Da sich also mehrere Kombinationen der Einsatzfaktoren mit gleichem Ertragergeben, ist zu fragen, welche Kombination die geringsten Kosten aufweist. DieMinimalkostenkombination ergibt sich zunächst aus der Kostenisoquante AB, diealle Kombinationen von r1 und r2 mit den gleichen Kosten aufweist, sowie durchAngabe der Steigung in E aus 0C und 0D, die Stelle der kostenoptimalen Kombina-

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Page 19: BWL für Mediziner

10 Modul I: Grundlagen

Abbildung 3: Durchschnittsrate der Substitution.

Abbildung 4: Minimalkostenkombination.

tion. Durch die Parallelverschiebung der Kostenisoquante bei Variation der zurVerfügung stehenden Geldmenge möglichen Kostenhöhe ergibt sich die Minimal-kostenlinie (Abbildung 4).

Neben substitutionalen Produktionsfunktionen gibt es limitationale Produkti-onsfunktionen, bei denen die Produktionsfaktoren nicht austauschbar sind, son-dern in einem festen, technisch effizienten Mengenverhältnis zueinander stehen,sowie linear-limitationale Produktionsfunktionen, die von zueinander und zumOutput in einem festen Verhältnis stehenden Produktionsfaktoren ausgehen. Stehtein Faktor in nicht ausrechender Menge zur Verfügung, so ist auch die Ausbrin-

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Page 20: BWL für Mediziner

11Lernabschnitt 4: Produktionstheorie

Abbildung 5: Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion.

gungsmenge begrenzt. Input und Output sind durch feste Produktionskoeffizientenaneinander gekoppelt.

Auf der Basis dieser Grundannahmen geht die Ertragsgesetzliche Produktions-funktion (Produktionsfunktion Typ A) nach J. V. Thünen (1783!1850) davon aus,dass die Einsatzfaktorenmengen veränderlich sind und die Ausbringungsmengezwar mit zunehmendem Faktoreinsatz zunächst ebenfalls steigt, der Zuwachs aberim Verlauf des gesteigerten Einsatzes abnimmt und letztendlich sogar negativ wird(Abbildung 5).

Diese Erkenntnisse des abnehmenden Ertragszuwachses wurden von dem fran-zösischen Nationalökonom J. Turgot (1727!1781) in Zusammenhang mit der land-wirtschaftlichen Produktion gewonnen und lassen sich bspw. mit dem therapeuti-schen Einsatz von Medikamenten vergleichen, der bis zu einem gewissen Gradheilende Wirkung entfaltet, bei einer Überdosierung jedoch negative Auswirkungenhat. Gesamtertrag, Grenzproduktivität und Durchschnittsertrag lassen sich bei derProduktionsfunktion Typ A folgendermaßen ermitteln (Tabelle 5):

Tabelle 5: Ermittlung von Gesamtertrag, Grenzproduktivität und Durchschnittsertrag beider Produktionsfunktion Typ A.

Wert Formel

Gesamtertrag x " f (rv , rk)

DurchschnittsertragØx "

[ f ( rv , rk ) ]

x

GrenzproduktivitätGp "

[ Df ( rv , rk ) rv ]

rv

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Page 21: BWL für Mediziner

12 Modul I: Grundlagen

Das sich in der Produktionsfunktion vom Typ A ausdrückenden Gesetz des abneh-menden Ertragszuwachses eignet sich allerdings nur bedingt für die Abbildung derbetrieblichen Realität, da die Produktionsfaktoren in der Regel begrenzt und nichtbeliebig substituierbar sind und es nicht immer konstante Faktoren gibt, die sichmit variablen kombinieren lassen.

Die von Erich Gutenberg entwickelte limitationale Produktionsfunktion Typ Bstellt demgegenüber industrielle Erzeugnisse in den Vordergrund und ermittelt Ver-bräuche (Input) in Abhängigkeit von den erbrachten Leistungen (Output). Sie gehtdabei von begrenzten Produktionsfaktoren, der Abhängigkeit von technischen Ei-genschaften und Prozessintensität sowie dem Verzicht auf eine Gesamtproduktions-funktion aus. Stattdessen beschreibt sie mit Hilfe von Verbrauchsfunktionen die Ab-hängigkeit zwischen der technischen Leistung der Faktorkombination und dem Ver-brauch an Faktoreinsatzmengen. Die Verbrauchsfunktion gibt hierbei an, wie vieleEinheiten eines Einsatzfaktors benötigt werden, um bei einer Intensität d eine Einheitder Ausbringungsmenge x zu erreichen. Die faktoroptimale Intensität kann dadurchbestimmt werden, dass der Faktor r eine Funktion der Intensität d ist:

dopta " min [a(d)] ,

wobei a die Verbrauchsfunktion für r darstellt.

Edmund Heinen versuchte in seiner Produktionsfunktion Typ C zusätzliche Einfluss-größen, wie die Momentanleistung und den Momentanverbrauch zu berücksichti-gen, aus denen sich anhand des Verlaufs der Intensität im Zeitablauf auf Einsatz-und Ausbringungsmengen schließen lässt.

Weitere Entwicklungen versuchen durch hierarchische Anordnung mehrererFunktionen und einer Gesamtverbrauchsmatrix das gesamte Betriebsgeschehen ab-zubilden (Typ D), berücksichtigen die Verzögerbarkeit der Produktion (Typ E) oderzusätzlich Finanz- und Investitionsbedingungen (Typ F).

Kontrollfragen" Was ist die Aufgabe der Produktionstheorie in der BWL?" Was bedeutet die Substituierbarkeit der Produktionsfaktoren?" Wie lassen sich Minimalkostenkombination und Minimalkostenlinie

grafisch ermitteln?" In welchem Verhältnis stehen Produktionsfaktoren und Output in

linear-limitationalen Prdouktionsfunktionen zueinander?" Was versteht man unter der Ertragsgesetzlichen Produktionsfunktion?" Warum ist die Produktionsfunktion vom Typ A nur bedingt für die

Abbildung der betrieblichen Realität geeignet?" Welche Rolle spielen die Verbrauchsfunktionen in der Produktions-

funktion Typ B?" Welche zusätzlichen Einflussgrößen berücksichtigt die Produktions-

funktion Typ C?

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Page 22: BWL für Mediziner

13Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

Die rechtlichen Grundlagen der BWL sind zunächst im Wirtschaftsrecht verankert,das die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und öffentlich-rechtli-chen Rechtsnormen und Maßnahmen darstellt, die in irgendeiner Form die selb-ständige Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen. (Tabelle 6).

Tabelle 6: Wirtschaftsrecht.

Teilgebiet Beispiele

Wirtschaftsverfassungsrecht Grundgesetz (GG) bspw. Art. 12, 14, 74, 109

Wirtschaftsverwaltungsrecht Regulierung, Gefahrenabwehr, Subventionsrecht,Monopolverwaltung etc.

Wirtschaftsprivatrecht Bürgerliches Recht, Handelsrecht, Wettbewerbsrechtetc.

Ein wesentliches Teilgebiet des Wirtschaftsrechts ist das Bürgerliche Recht, das imBürgerlichen Gesetzbuch (BGB) die Rechtsverhältnisse der Bürger untereinanderregelt und damit auch zahlreiche Vorgaben für den wirtschaftlichen Verkehr enthält(Tabelle 7).

Tabelle 7: Bürgerliches Gesetzbuch (BGB).

Bücher Teile Inhalte

1. Buch Allgemeiner Teil Grundtatbestände, Rechtsbegriffe, Fristen,Vollmachten, Rechtsgeschäfte, Stellvertretungen,natürliche und juristische Personen, Personen-vereinigungen, Verjährung

2. Buch Schuldrecht Schuldverhältnisse, Gläubiger, Schuldner, Tausch,Kauf, Miete, Pacht, Werkvertrag, Dienstvertrag

3. Buch Sachenrecht Eigentum, Besitz, Pfandrecht, Grundstücke,dingliche Rechte an beweglichen und unbeweglichenSachen

4. Buch Familienrecht Familienangelegenheiten, Ehe, Vormundschaft,Verwandtschaft, persönliche und wirtschaftlicheStellung von Familienmitgliedern

5. Buch Erbrecht Erbvertrag, Testament, Erbfolge, Vermögens-übergang, rechtliche Stellung der Erben

Die Bestimmungen des BGB sehen die Vertragsfreiheit vor: So können sie bspw. imBereich des Schuldrechts von den Erklärenden in freier Vereinbarung (dispositiv)abgeändert werden.

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14 Modul I: Grundlagen

Ergänzend zum BGB gelten ferner Sondergesetze, wie z. B. Verbraucherkre-ditgesetz, Beurkundungsgesetz, Gesetz über Allgemeine Geschäftsbedingungen(AGB), Gesetz über den Widerruf von Haustürgeschäften etc.

Das Handelsrecht regelt im Handelsgesetzbuch (HGB) die kaufmännischen An-gelegenheiten der Gewerbetreibenden, wobei das BGB subsidär gilt: Das BGBkommt dann zur Anwendung, wenn das Handelsrecht keine speziellen Vorschriftenenthält (Tabelle 8).

Tabelle 8: Handelsgesetzbuch (HGB).

Bücher Teile Inhalte

1. Buch Handelsstand Handelsregister, Firmenrecht, Prokura,Kaufmannseigenschaft, Handelsvertreter

2. Buch Handelsgesellschaft Recht der Personengesellschaften OHG, KG,und stille Gesellschaft stille Gesellschaft

3. Buch Handelsbücher Vorschriften zur Buchführung und Bilanzierung

4. Buch Handelsgeschäfte Sondervorschriften für Handelsgeschäfte, Lager-,Kommissions-, Fracht-, Speditionsgeschäfte,Handelskauf

5. Buch Seehandel Sondervorschriften für den Seehandel

Das Handelsrecht wird in der Regel dann angewendet, wenn mindestens ein Ge-schäftspartner die Kaufmannseigenschaft besitzt. Als Vollkaufmann werden nachdem HGB folgende Kaufleute angesehen:

! Muss-Kaufmann: Grundhandelsgewerbe (bspw. Bankgewerbe, Versicherungs-gewerbe, Produktion, Bearbeitung, Anschaffung und Weiterveräußerung vonWaren)

! Soll-Kaufmann: Gewerbe erfordert einen in kaufmännischer Weise eingerichte-ten Geschäftsbetrieb

! Kann-Kaufmann: Bestimmte Betriebe der Land- und Forstwirtschaft! Formkaufmann: Aufgrund der Rechtsform (bspw. GmbH, AG, KG, OHG etc.)

Mit Ausnahme der Tätigkeit in einem Grundhandelsgewerbe muss zur Erlangungder Kaufmannseigenschaft eine Eintragung ins Handelsregister erfolgen. Das Han-delsregister ist ein amtliches Verzeichnis der Kaufleute, Einzelunternehmungen so-wie Handelsgesellschaften und gibt Auskunft über Tatsachen, die für den Handels-verkehr bedeutsam sind. Es wird beim Amtsgericht (Registergericht) geführt, istöffentlich und kann von jedem eingesehen werden. Handelsregistereintragungenwerden in der Regel im Bundesanzeiger und den Tageszeitungen veröffentlicht.Genossenschaften werden im Genossenschaftsregister erfasst.

Das Gesellschaftsrecht enthält Regelungen über die zulässigen Organisations-formen von Gesellschaften:

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15Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

! Vertretungsbefugnis der Gesellschafter bzw. Organe! Rechnungslegung! Gewinn- und Verlustverteilung! privatrechtliche Beziehungen von der Gesellschaft zu Außenstehenden! Gründung und Beendigung! innere Strukturen! Willensbildung und das Verhältnis der Gesellschafter zueinander und zur Ge-

sellschaft! Kapitalerhöhung! Haftung! Unternehmenszusammenschlüsse! Änderungen des Gesellschaftsvertrages

Das Gesellschaftsrecht ist nicht in einem einzigen Gesetz dargelegt. Gesellschafts-rechtliche Vorschriften finden sich in mehreren Gesetzen (Tabelle 9):

Tabelle 9: Gesellschaftsrecht.

Gesetz Regelungsgegenstände

Aktiengesetz (AktG) Aktiengesellschaft (AG), Kommanditgesellschaftauf Aktien (KGaA)

GmbH-Gesetz (GmbHG) Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

HGB Offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommandit-gesellschaft (KG), Einzelunternehmung, StilleGesellschaft, Kapitalgesellschaft

Genossenschaftsgesetz (GenG) Genossenschaften

Weitere gesellschaftsrechtliche Regelungen finden sich auch im BGB, im Mitbe-stimmungsgesetz (MitbG) oder dem Montan-Mitbestimmungsgesetz (MontanMit-bestG). Das Gesellschaftsrecht ist ferner eng mit anderen Rechtsgebieten verbun-den, wie bspw. dem Steuerrecht, Wertpapierrecht, dem Arbeitsrecht oder dem Wett-bewerbsrecht.

Das Wettbewerbsrecht soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstru-ment in der Marktwirtschaft sichern, um dadurch wirtschaftliche Machtpositionenzu verhindern. Die wichtigsten Wettbewerbsfunktionen sind:

! Förderung der flexiblen Anpassung der Produktionsmengen und Kapazitätenan sich laufend ändernde Marktdaten, um die gesamtwirtschaftlichen Kostennotwendiger Änderungen der Wirtschaftsstrukturen zu mindern und Fehlinves-titionen zu begrenzen

! Steuerung der funktionalen Einkommensverteilung nach der Marktleistung aufden Märkten für Produktionsfaktoren, um die Ausbeutung Einzelner aufgrundvon Marktmacht zu verhindern

! Beschleunigung der Durchsetzung des technischen Fortschritts, um durch Inno-vationen eine ständige Effizienzsteigerung zu erreichen

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Page 25: BWL für Mediziner

16 Modul I: Grundlagen

! Steuerung der Zusammensetzung und Verteilung des Angebots nach den Käu-ferpräferenzen auf den Güter- und Dienstleistungsmärkten, um dadurch einhöchstmögliches Maß an individueller Bedürfnisbefriedigung zu erreichen

! Lenkung der Produktionsfaktoren in ihre produktivsten Einsatzmöglichkeiten,um die Kosten der Produktion niedrig zu halten und die Wertschöpfung derFaktoreinsatzmengen zu steigern

Ebenso wie das Gesellschaftsrecht besteht das Wettbewerbsrecht aus mehreren Ein-zelgesetzen (Tabelle 10):

Tabelle 10: Wettbewerbsrecht.

Gesetz Regelungsgegenstände

Gesetz gegen Verhinderung von WettbewerbsbeeinträchtigungenWettbewerbsbeschränkungen (GWB) aufgrund von Kartellbildung, Preisbindung,„Kartellgesetz“ marktbeherrschende Unternehmen, diskriminie-

rendes Verhalten.

Gesetz gegen den unlauteren Schutz von Mitbewerbern oder Kunden vorWettbewerb (UWG) unfairen Geschäftspraktiken durch Schutz

geschäftlicher Bezeichnungen, Regelungen beiKonkurswaren-, Aus- oder Räumungsverkauf,Unterlassung oder Schadenersatz bei:Irreführende Werbung, Unwahre Behauptungenüber Mitbewerber, Lockvogelangebote,Erwecken falscher Qualitätsvorstellungen etc.

Gesetz über Preisnachlässe Regelung der Gewährung von Preis-,„Rabattgesetz“ Barzahlungs-, Mengennachlässen im Einzelhandel

oder auf gewerbliche Leistungen des täglichenBedarfs.

Zum Wettbewerbsrecht zählen ferner auch das Gebrauchsmuster-, Patent- und Wa-renzeichenrecht, um technische Erfindungen zu schützen und sich von Wettbewer-bern durch bestimmte Produktmerkmale zu unterscheiden.

Das Steuerrecht beeinflusst betriebliche Entscheidungen wesentlich (Tabelle 11):

Tabelle 11: Beeinflussung betrieblicher Entscheidungen durch die Besteuerung.

Entscheidungsbereich Beeinflussung

Investition Steuerliche Veränderung der Einflussgrößen vonInvestitionsentscheidungen

Rechtsform Unterschiedliche Besteuerung von Personen- undKapitalgesellschaften

Rechtsformwechsel Unterschiedliche steuerliche Folgen aus Umwandlung undUmgründung

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Page 26: BWL für Mediziner

17Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

Tabelle 11: (Fortsetzung)

Entscheidungsbereich Beeinflussung

Zusammenschlüsse Steuerliche Förderung der Konzentration

Finanzierung Förderung oder Hemmung von Finanzierungsformen

Standort Lokale Steuerdifferenzen bei der Gewerbesteuer,internationales Steuergefälle, Steueroasen

Absatz Überwälzung der Steuern auf den Kunden durch Gestaltungder Preispolitik

Rechnungswesen Ermittlung von Steuerbemessungsgrundlagen,Aufgabenübertragung bei Einbehaltung, Berechnung undAbführung von Kirchen-, Lohn-, Umsatzsteuer

Produktion Steuerliche Belastung von Produktionsfaktoren

Abbildung 6: Steuerarten.

Steuern werden nach der Abgabenordnung (AO) als Geldleistungen verstanden, diezur Erzielung von Einnahmen allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestandzutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knüpft. Die wichtigsten Steuerartensind in Abbildung 6 wiedergegeben.

Zölle werden ebenfalls als Steuern betrachtet, während Gebühren geschuldeteAbgaben darstellen, die als Gegenleistung für eine Amtshandlung als Verwaltungs-gebühr oder als Benutzungsgebühr für die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu

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Page 27: BWL für Mediziner

18 Modul I: Grundlagen

entrichten sind. Abgaben sind alle auf der Finanzhoheit beruhenden öffentlichenEinnahmen der Gebietskörperschaften. Dazu zählen alle Steuern, Zölle, Gebühren,Beiträge und Sonderabgaben sowie Sozialabgaben an die Träger der gesetzlichenSozialversicherung.

Eine wichtige Besteuerungsgrundlage ist der Steuerliche Gewinn, der durch eineSteuerbilanz ermittelt wird und nach dem Einkommensteuergesetz (EStG) definiertist als Unterschiedsbetrag zwischen dem Betriebsvermögen am Schluss des Wirt-schaftsjahres und dem am Schluss des vorangegangenen Wirtschaftsjahres, welchervermehrt wird um den Wert der Entnahmen und vermindert um den Wert derEinlagen. Der Gewinn ist maßgeblich bei der Ermittlung der Einkommen-, Körper-schaft- und Gewerbeertragsteuer.

Die Einkommensteuer (ESt) ist eine Steuer auf das Einkommen natürlicher Per-sonen. Sie lässt sich charakterisieren als

! Direkte Steuer aufgrund der gegebenen Identität von Steuerschuldner und Steu-erträger

! Ertragsteuer, da ihr nicht das Vermögen, sondern nur bestimmte Vermögens-zuwächse unterliegen

! Subjektsteuer, weil ihr nur natürliche Personen unterliegen

Betriebe in der Rechtsform von Personengesellschaften sind nicht selbst, sondernihre Gesellschafter mit den ihnen zugerechneten Anteilen am erzielten Gewinn ein-kommensteuerpflichtig. Kapitalgesellschaften sind als juristische Personen Steuer-subjekte der Körperschaftsteuer; die anteilige Gewinnausschüttung wird jedochbeim jeweiligen Anteilseigner der Einkommensteuer unterworfen.

Die Körperschaftsteuer (KSt) wird in erster Linie auf das Einkommen von juristi-schen Personen, insbesondere Kapitalgesellschaften, erhoben. Steuersubjekte sind:

! Kapitalgesellschaften! Anstalten des öffentlichen Rechts! Stiftungen! Genossenschaften! Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit! nicht rechtsfähige Vereine! Zweckvermögen des privaten Rechts! Betriebe gewerblicher Art von juristischen Personen des öffentlichen Rechts! sonstige juristische Personen des Privatrechts

Die unbeschränkte Steuerpflicht erstreckt sich auf sämtliche inländische und aus-ländische Einkünfte, soweit nicht für bestimmte Einkünfte abweichende Regelun-gen bestehen.

Die Gewerbesteuer (GewSt) besteuert den Ertrag von im Inland betriebenenGewerbebetrieben. Die Steuer richtet sich nach dem Gewerbeertrag, der aus demeinkommen- oder körperschaftsteuerlichen Gewinn aus Gewerbebetrieb abgeleitetwird. Sie ist eine Betriebsausgabe und somit bei der Berechnung des Gewinns ausGewerbebetrieb abzuziehen, durch Bildung einer Gewerbesteuerrückstellung in derSteuerbilanz, wobei Verluste auf die folgenden Jahre vorgetragen werden können.Der Steuertarif setzt sich aus der Steuermesszahl und dem Hebesatz zusammen.Die Höhe des Hebesatzes wird von jeder Gemeinde individuell bestimmt.

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19Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

Die Umsatzsteuer (USt) ist eine Steuer auf Lieferungs- und Leistungsumsätze,die auf jeder Wirtschaftsstufe erhoben wird und den jeweiligen Umsatzmehrwerterfasst. Steuersubjekt ist der Unternehmer als natürliche Person, juristische Personoder Personenvereinigung, der eine gewerbliche oder berufliche Tätigkeit selbstän-dig, nachhaltig und mit Einnahmenerzielungsabsicht ausübt. Der Umsatzsteuer un-terliegen:

! Einfuhr von Gegenständen in das Inland! Lieferungen und sonstige Leistungen, die von einem Unternehmer im Inland

im Rahmen seines Unternehmens gegen Entgelt ausgeführt werden! Lieferungen und sonstige Leistungen von Körperschaften und Personenvereini-

gungen im Inland im Rahmen ihres Unternehmens an ihre Anteilseigner, Ge-sellschafter, Mitglieder, Teilhaber oder diesen nahe stehende Personen, für dieLeistungsempfänger kein besonderes Entgelt aufwenden

! Eigenverbrauch eines Unternehmers im Inland (Entnahme von Gegenständenoder Leistungen für unternehmensfremde Zwecke oder Tätigen nicht abziehba-rer Aufwendungen)

! innergemeinschaftlicher Erwerb im Inland gegen Entgelt

Importe aus Nicht-EU- und aus EU-Staaten werden mithin unterschiedlich behan-delt. Steuerfrei sind insbesondere:

! kulturelle und bildende Leistungen! Ausfuhrlieferungen und innergemeinschaftliche Lieferungen! Leistungen von Heilberufen! ausländische Beförderungsleistungen! Umsätze von Kreditinstituten! Vermietungen von Grundstücken! Grunderwerbe (Grunderwerbsteuer)! Versicherungsleistungen

Bemessungsgrundlage ist grundsätzlich das vereinbarte Entgelt ohne die daraufentfallende Umsatzsteuer.

Das Europäische Wirtschaftsrecht gewinnt als weitere rechtliche Grundlage derBWL zunehmend an Bedeutung. Es enthält europaweite Regelungen für den Wa-renverkehr, das Währungswesen, den Kapital- und Zahlungsverkehr, für Verkehrund Transport, Forschung und Technologie, Außenhandel und Anti-Dumping,Monopole und Subventionen. Es umfasst ferner europäisches Niederlassungs- undDienstleistungsrecht, Wettbewerbsregeln, Agrarrecht, Lebensmittelrecht sowieSteuer- und Energierecht.

Die Grundlagen des Arbeitsrechts werden im Modul Personalwesen behandelt.

Kontrollfragen

" Was versteht man unter dem Wirtschaftsrecht?" Was bedeutet die Vertragsfreiheit im BGB?" Was bedeutet die Subsidarität des BGB gegenüber dem Handelsrecht?

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Page 29: BWL für Mediziner

20 Modul I: Grundlagen

" Welche Funktionen übernimmt das Handelsregister?" Welche Regelungen enthält das Gesellschaftsrecht?" Welche Aufgabe hat das Wettbewerbsrecht?" Welche wichtigen Wettbewerbsfunktionen sichert das Wettbewerbsrecht?" Wodurch unterscheiden sich Steuern, Gebühren und Abgaben?" Auf welche Steuersubjekte bezieht sich die Umsatzsteuer?

Lernabschnitt 6: Rechtsformen

Die Rechtsform bezeichnet die rechtliche Organisationsform von Unternehmen undBetrieben. Die meisten Unternehmensrechtsformen sind in eigenen Gesetzeswerkenfestgelegt und unterscheiden sich in wesentlichen Merkmalen voneinander. In Ab-bildung 7 sind die wichtigsten Rechtsformen wiedergegeben.

Private Unternehmen sind Unternehmen mit privatwirtschaftlicher Zielsetzungund werden regelmäßig in privatrechtlicher Form geführt. Eingeschränkt ist dieWahl der Rechtsform bei bestimmten Wirtschaftszweigen und bei bestimmtenFreien Berufen. So können private Versicherungsunternehmen nach dem Versiche-rungsaufsichtsgesetz nur in der Rechtsform der AG und des Versicherungsvereins

Abbildung 7: Rechtsformen.

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Page 30: BWL für Mediziner

21Lernabschnitt 6: Rechtsformen

auf Gegenseitigkeit (VVaG) geführt werden. Bei Freien Berufen ist zu beachten,dass Rechtsanwälte und Ärzte Praxisgemeinschaften nicht als Handelsgesellschaf-ten oder Kapitalgesellschaften, sondern nur als Gesellschaften bürgerlichen Rechts(BGB-Gesellschaft, GbR) führen können, jedoch kommen auch Partnerschaftsge-sellschaften in Betracht.

Beim Einzelunternehmen handelt es sich um einen Gewerbebetrieb, dessen Ei-genkapital von einer natürlichen Person aufgebracht wird, die Kaufmann oderauch Kleingewerbetreibender ist. Der Inhaber leitet das Unternehmen verantwort-lich, trägt das Risiko alleine und haftet unbeschränkt für alle Verbindlichkeiten.

Die Partnerschaftsgesellschaft ist eine Personengesellschaft, zu der sich Angehö-rige bestimmter freier Berufe zusammenschließen können. Dazu zählen im medizini-schen Bereich insbesondere Ärzte, Zahnärzte, Tierärzte, aber auch Hebammen, Heil-praktiker und andere mehr. Mindestens zwei natürliche Personen müssen Gesell-schafter der Partnerschaftsgesellschaft sein. Sie wird durch gerichtliche Eintragungin das Partnerschaftsregister wirksam. Die Partnerschaftsgesellschaft wird grund-sätzlich durch jeden Partner allein vertreten kann unter ihrem Namen Verbindlich-keiten eingehen, Rechte erwerben, klagen oder auch verklagt werden. Neben dem Ge-sellschaftsvermögen haften die Partner persönlich als Gesamtschuldner.

Bei der BGB-Gesellschaft (auch: Gesellschaft bürgerlichen Rechts, GbR) ver-pflichten sich mindestens zwei Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag zurFörderung eines genau bestimmten gemeinsamen Zwecks. Sie kann zu jedem ge-setzlich zulässigen Zweck errichtet werden, wobei die tatsächlichen Erscheinungs-formen von Verbindungen des täglichen Lebens bis zu wirtschaftlich bedeutendenZusammenschlüssen reichen. Der Abschluss des Gesellschaftsvertrages ist grund-sätzlich formfrei und kann auch konkludent (ohne ausdrückliche Absprache) erfol-gen, so dass rechtlich oftmals eine GbR vorliegt, ohne dass diese Tatsache denBeteiligten bewusst ist. Die GbR ist nicht rechtsfähig und ihre Mitglieder könnensowohl natürliche Personen, als auch juristische Personen und andere Personenge-sellschaften sein. Die Vertretung der Gesellschaft ist allen Gesellschaftern gemein-sam zugewiesen. Für die Verbindlichkeiten der GbR haftet den Gläubigern nichtnur das gemeinsame Gesellschaftsvermögen, sondern ferner die Gesellschafter un-beschränkt und unmittelbar mit ihrem Privatvermögen als Gesamtschuldner.

Als Zusammenschluss von niedergelassenen Ärzten zur gemeinsamen Nutzungvon Praxiseinrichtung und Personal bei der Behandlung von Patienten stellt diePraxisgemeinschaft eine GbR dar. sofern sie nicht als Partnerschaftsgesellschaftgegründet ist. Als Sonderform des Kassenarztrechts, bei der die Praxiskosten nacheinem zu vereinbarenden Schlüssel verteilt werden, ist eine gemeinsame Karteifüh-rung unzulässig: Die jeweiligen Patientengruppen sind klar voneinander zu trennenund bei einer Behandlung der jeweils anderen Kassenpatienten ist eine Überwei-sung erforderlich. Bei der Praxisgemeinschaft mit Poolvertrag wird die Verteilungder Praxiskosten und -gewinne nach einem zu vereinbarenden Schlüssel geregelt.

Bei der Gemeinschaftspraxis handelt es sich ebenfalls um eine GbR mit gemein-samer Praxisführung und Patientenbehandlung. Behandlungseinrichtungen undPersonal werden gemeinsam genutzt und nach einem zu vereinbarenden Gewinn-schlüssel werden die Kosten und Überschüsse verteilt.

Die Genossenschaft ist eine Gesellschaft mit grundsätzlich nicht beschränkterMitgliederzahl, welche die Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mit-

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22 Modul I: Grundlagen

glieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs bezweckt. Ihr Zweck ist in derRegel nicht die eigene Gewinnerzielung, sondern die Unterstützung der wirtschaft-lichen Betätigung ihrer Mitglieder. Je nach verfolgtem Zweck gibt es:! Wohnungsbaugenossenschaften! Kreditgenossenschaften! Konsumgenossenschaften! Einkaufsgenossenschaften! Absatz- und Verwertungsgenossenschaften! Dienstleistungsgenossenschaften

Sie unterliegt im Unterschied zu Kapitalgesellschaften nicht der Pflicht zur Auf-bringung und Erhaltung eines gesetzlich vorgegebenen Mindestkapitals. Ihr Eigen-kapital ergibt sich aus der Summe der von den Genossen entrichteten Einlagen undRücklagen. Die Genossenschaft muss die Bezeichnung „eingetragene Gesellschaft“oder die Abkürzung „eG“ tragen. Ihre Organe sind der Vorstand, der Aufsichtsratund die Mitgliederversammlung. Erst mit der Eintragung in das Genossenschafts-register erlangt die Genossenschaft ihre Rechtsfähigkeit.

Die Personengesellschaft stellt einen Zusammenschluss mehrerer Personen zueiner Gesellschaft dar, die auf der fortgesetzten Mitgliedschaft der einzelnen Gesell-schafter beruht. Sie ist im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft keine juristische Per-son und auch nicht wie diese körperschaftlich organisiert. Es ist Aufgabe der Ge-sellschafter, für die Gesellschaft tätig zu werden und deren Geschäfte zu führen.Ihre Gesellschafter sind stärker an die Gesellschaft gebunden als die einer Kapital-gesellschaft. Ihnen obliegen daher bspw. besondere Treuepflichten. Das Vermögeneiner Personengesellschaft ist Gesamthandsvermögen, über das die Gesellschafternur gemeinsam verfügen können. Neben dem Gesellschaftsvermögen haften dieGesellschafter persönlich und unbeschränkt mit ihrem Privatvermögen für dieSchulden der Gesellschaft. Steuerlich ist die Personengesellschaft ein Gewerbebe-trieb, unterliegt aber nicht selbst Einkommensteuer und Vermögensteuer, da dieSteuerpflicht die einzelnen Gesellschafter trifft.

Die Kommanditgesellschaft (KG) ist eine Personenhandelsgesellschaft, bei dermindestens ein Gesellschafter als Komplementär voll haftet und mindestens einweiterer Gesellschafter als Kommanditist nur mit seiner Kapitaleinlage. Sie mussin das Handelsregister eingetragen werden. Der Komplementär haftet unmittelbarsowie unbeschränkt und hat damit im Wesentlichen die gleiche Rechtsstellung wieder Gesellschafter einer offenen Handelsgesellschaft. Der Kommanditist hingegenhaftet nur mit der im Gesellschaftsvertrag festgelegten Einlage. Von einer kapitalis-tischen Kommanditgesellschaft (Publikums-KG) spricht man, wenn die Komman-ditisten fast das gesamte Gesellschaftskapital halten und sie die Gesellschafterver-sammlung beherrschen. Komplementär oder Kommanditist können auch eine ju-ristische Person oder eine andere Personenhandelsgesellschaft sein. Für die Positiondes Kommanditisten kommt keine GbR in Betracht.

Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) ist eine Personengesellschaft mit mindes-tens zwei Gesellschaftern, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsgewerbesgerichtet sein muss und bei der jeder Gesellschafter unbeschränkt, auch mit seinemPrivatvermögen persönlich haftet. Die unbeschränkte Haftung für die Verbindlich-keiten der Gesellschaft bedeutet grundsätzlich eine hohe Kreditwürdigkeit. Jedesgemeinschaftliche Betreiben eines Handelsgewerbes, das nicht von einer Komman-

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23Lernabschnitt 6: Rechtsformen

ditgesellschaft (KG), einer Kapitalgesellschaft oder sonstigen rechtsfähigen Kör-perschaften vorgenommen wird, erfolgt zwingend in der Rechtsform einer OHG,selbst wenn dies den Beteiligten nicht bekannt ist. Die OHG kann Rechte erwerbenund Verbindlichkeiten eingehen, Eigentum oder andere Rechte an Grundstückenbegründen sowie vor Gericht klagen und auch selbst verklagt werden.

Als Kapitalgesellschaft werden körperschaftlich verfasste Personenvereinigun-gen mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person) bezeichnet. Bei Kapitalge-sellschaften steht die Kapitalbeteiligung im Vordergrund und ihre Anteile sindgrundsätzlich frei veräußerlich. Die Geschäftsführung und Vertretung kann durchNichtgesellschafter vorgenommen werden und mit Ausnahme des Komplementärseiner KGaA fehlt ein persönlich haftender Gesellschafter. Kapitalgesellschaften un-terliegen der Körperschaftsteuer.

Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) weist eine körperschaftlichverfasste Organisationsstruktur und eine eigenen Rechtspersönlichkeit (juristischePerson) auf. Sie hat ein Stammkapital, das der Summe der von den Gesellschafternzu leistenden Stammeinlagen entspricht. Das gesetzlich vorgesehene Mindest-Stammkapital beträgt 25.000 Euro, die Stammeinlage jedes Gesellschafters mindes-tens 100 Euro. Das Stammkapital der GmbH ist einer Garantiesumme zugunstender Gläubiger vergleichbar. Für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet denGläubigern nur das Gesellschaftsvermögen. Die GmbH kann zu jedem gesetzlichzulässigen Zweck errichtet werden, gilt unabhängig von dem verfolgten Zweck alsHandelsgesellschaft und besitzt daher stets Kaufmannseigenschaften. Die Grün-dung der Gesellschaft erfordert den Abschluss eines Gesellschaftsvertrages in nota-rieller Form, der von sämtlichen Gesellschaftern zu unterzeichnen ist. Die GmbHentsteht als solche erst mit der Eintragung in das Handelsregister. Die Organe derGmbH sind ein oder mehrere Geschäftsführer sowie die Gesellschafterversamm-lung. Ein Aufsichtsrat (AR) ist nur zu bilden, wenn dies im Gesellschaftsvertragoder in gesetzlichen Regelungen so vorgesehen ist. Gesellschafter einer GmbH kön-nen natürliche Personen und juristische Personen, Kommanditgesellschaften, of-fene Handelsgesellschaften oder auch Gesellschaften bürgerlichen Rechts sein.

Die Aktiengesellschaft (AG) hat als Körperschaft eine eigene Rechtspersönlich-keit (juristische Person) und ein in Aktien zerlegtes Grundkapital, das durch dieSatzung der Höhe nach bestimmt sein muss. Für die Verbindlichkeiten der AGhaftet nur das Gesellschaftsvermögen. Sie kann zu jedem gesetzlich zulässigenZweck errichtet werden, gilt unabhängig von dem verfolgten Zweck als Handelsge-sellschaft und ist daher stets Kaufmann. Ihre Gründung erfordert eine durch nota-rielle Beurkundung festzustellende Satzung. Die AG erlangt ihre Rechtsfähigkeiterst mit der Eintragung in das Handelsregister und verfügt über drei notwendigeOrgane: den die Geschäfte führenden Vorstand, den Vorstand überwachenden Auf-sichtsrat sowie die Hauptversammlung (HV) mit ihren durch das Aktiengesetz(AktG) bzw. die Satzung festgelegten Personal- und Sachkompetenzen.

Zu den häufigsten gesellschaftsrechtlichen Mischformen zählt die GmbH & Co.KG, die eine Kommanditgesellschaft darstellt, an der eine (GmbH) als ! meisteinziger ! Komplementär beteiligt ist. Rechtlich gesehen ist sie eine Personengesell-schaft, weil die Hauptgesellschaft eine KG ist. Für ihre Verbindlichkeiten haftetdie GmbH mit ihrem auf einen Haftungshöchstbetrag begrenzten Vermögen, dieKommanditisten haften grundsätzlich ebenfalls nur bis zur Höhe ihrer Einlage. In

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Page 33: BWL für Mediziner

24 Modul I: Grundlagen

der Praxis wird die GmbH & Co. KG häufig einer Kapitalgesellschaft gleichge-stellt, so dass bspw. nicht nur bei Zahlungsunfähigkeit, sondern auch im Falle derÜberschuldung die Eröffnung des Insolvenzverfahrens beantragt werden muss. DerKomplementär-GmbH obliegen die Geschäftsführung und Vertretung der KG; ihreGeschäftsführer, welche selbst nicht Gesellschafter der GmbH sein müssen, führensomit auch die Geschäfte der KG.

Die Stille Gesellschaft ist eine Personengesellschaft, bei der sich jemand an demHandelsgewerbe eines anderen beteiligt, indem die geleistete Einlage in das Vermö-gen des tätigen Gesellschafters übergeht und der stille Gesellschafter dafür amGewinn des Unternehmens beteiligt ist. Sie hat kein eigenes Gesellschaftsvermögen,tritt nach außen als Gesellschaft nicht in Erscheinung und unterliegt keinen Publizi-tätsanforderungen. Dem Geschäftsinhaber dient sie als Instrument der mittelfristi-gen Geldbeschaffung und dem stillen Gesellschafter als Kapitalanlagemöglichkeit.Da die Stille Gesellschaft selbst keine Handelsgesellschaft ist, muss der nach außentätige Geschäftsinhaber Kaufmann sein, wobei auch juristische Personen, eineOHG oder eine KG in Betracht kommen. Der stille Gesellschafter ist zur Ge-schäftsführung und Vertretung des Handelsgewerbes grundsätzlich nicht befugt.

Als zusätzliche Unternehmensrechtsform des privaten Rechts stellt die Stiftungeine Widmung von Vermögen zu einem bestimmten Zweck dar. Es handelt sichdabei überwiegend um Kapitalstiftungen, aus deren Ertrag der Stiftungszweck er-füllt wird. Auch können Geschäftsanteile an einer Gesellschaft auf eine Stiftungübertragen werden, um den Fortbestand und die Kontinuität des Unternehmenszu sichern, denn die Stiftung ist an den Grundsatz gebunden, dass ihr Vermögenauf Dauer zu erhalten ist und die Erträge satzungsgemäßen Zwecken zuzuführensind. Familienstiftungen haben den Stiftungszweck, bestimmte Familienangehörigemateriell zu fördern, um bspw. einer Unternehmerfamilie trotz Verzichts auf dasEigentum am Unternehmen die unternehmerische Kontrolle zu erhalten. Die Stif-tung ist in der Regel eine selbständige juristische Person, die durch ihren Vorstandvertreten wird.

Öffentlich-rechtliche Unternehmen können sowohl Unternehmen mit eigenerRechtspersönlichkeit (juristische Personen des öffentlichen Rechts) oder Unterneh-men ohne eigene Rechtspersönlichkeit sein.

Zu den öffentlichen Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit zählen öf-fentliche Anstalten und Körperschaften. Bei der Anstalt handelt es sich um eine öf-fentlich-rechtliche Verwaltungseinheit, die einem bestimmten öffentlichen Zweckdient, die durch oder aufgrund eines Gesetzes errichtet ist und staatlicher Anstalts-aufsicht unterliegt. Die Körperschaft ist eine mitgliedschaftlich organisierte juristi-sche Person des öffentlichen Rechts, die öffentliche Aufgaben mit hoheitlichen Befug-nissen durch Verwaltungsakt unter staatlicher Rechtsaufsicht wahrnimmt. Bei Ge-bietskörperschaften (bspw. Gemeinden, Landkreisen) ergibt sich die Mitgliedschaftaus dem Wohnsitz, bei Personalkörperschaften folgt sie aus einer Erklärung oder ei-ner bestimmten Eigenschaft einer Person oder Personenvereinigung. Neben der frei-willigen Mitgliedschaft in Körperschaften, wie bspw. Zweckverbänden, gibt es auchZwangsmitgliedschaften, zu denen auch die Ärztekammern zählen.

Zu den öffentlichen Unternehmen ohne eigene Rechtspersönlichkeit zählen öffent-liche Eigenbetriebe und Regiebetriebe. Bei dem Eigenbetrieb handelt es sich um eineorganisatorisch und finanzwirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbständige Unterneh-

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25Lernabschnitt 6: Rechtsformen

mensform des öffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunaleAufgaben wahrnehmen (bspw. kommunale Krankenhäuser oder Betriebe zur Elektri-zitäts- bzw. Wasserversorgung). Ein Regiebetrieb ist ein öffentliches Unternehmen; dasBestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist und von Bediensteten ge-führt wird. Zwar wird seine Tätigkeit finanziell besonders ausgewiesen, er ist jedochweder rechtlich noch organisatorisch von der Verwaltung getrennt.

Neben der privatrechtlichen gibt es auch die öffentliche Stiftung, die mit ihremVermögen ausschließlich bestimmte öffentlich-rechtliche Zwecke erfüllt. Sie ent-steht üblicherweise aufgrund eines Gesetzes und unterliegt der staatlichen Aufsicht.

Virtuelle Unternehmen sind Unternehmensformen ohne feste Abgrenzungen, diedie Vernetzung von Unternehmen und die Nutzung vorhandener Netzwerke dar-stellen, um die Reduzierung von Informationsdefiziten und Reaktionszeiten aufÄnderungen in der Unternehmensumgebung zu ermöglichen. Auf der Basis ihrerNutzung lassen sich Unternehmensaufgaben dezentralisieren und auslagern. Dieserzunehmende Trend zur Externalisierung und zum Outsourcing von Aufgaben undFunktionen erfordert, alle am Wertschöpfungsprozess Beteiligten informations-und kommunikationstechnisch miteinander zu verknüpfen, um in erster Linieräumliche und zeitliche Disparitäten zu überwinden. Als wesentliche Voraussetzun-gen für die Schaffung Virtueller Unternehmen lassen sich ansehen:! Qualifikation der Netzwerkmitglieder: Intensivierung von Teamarbeit; System-

schulungen zur effektiven und sinnvollen Nutzung der Technologien; Lernsys-teme; intensivere Kooperation

! Informationstechnische Netzwerke: Aufbau ausgedehnter Netze zur standort-übergreifenden Kommunikation von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz

! Integration der Wertschöpfungskette: Gemeinsame Funktionsnutzung; Funk-tionsintegration; Verringerung von Funktionsredundanzen; Prozess- und Wis-sensverbund

! Integration von Marktpartnern: Bedarfsorientierte Einbeziehung von Kunden,Lieferanten und freien Mitarbeitern

! Unternehmensübergreifende Durchdringung: Hohe Durchdringung des gesam-ten Unternehmens mit informations- und kommunikationstechnologischen An-wendungen Anbindung an öffentliche Netze: Gewährleistung externer Kommu-nikationsmöglichkeiten und des Zugriffs auf externe Medien und Datenbanken

! Flächendeckende Infrastruktur: Ausstattung aller Arbeitsplätze mit entspre-chender Informations- und Kommunikationstechnologie

Virtuelle Unternehmen lassen sich in unterschiedlichen Formen gestalten:! Virtuelle Verbundunternehmen: Eigenständige kleine und mittlere Firmen, de-

ren Position sich in einer virtuellen Holding kontinuierlich ändert. Diese kannals permanente Institution die Neukombination je nach veränderten Umfeldge-gebenheiten koordinieren. Sie übernimmt zentrale Funktionen für die einzelnenMitgliedsfirmen, bspw. in Form einer Einkaufs- oder Vertriebsgemeinschaftoder einer Werbekooperation.

! Förderierte virtuelle Unternehmen: Sie setzen sich aus konkreten Anteilen ein-zelner Partnerunternehmen zusammen und besitzen gemeinsame Aufsichtsgre-mien und andere Organisationsstrukturen, wodurch die durch die Virtualisie-rung gewonnene Flexibilität abnimmt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei

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26 Modul I: Grundlagen

um gemeinschaftlich betriebene Zentraleinrichtungen, die über eine längereDauer Bestand haben.

! Solare virtuelle Unternehmen: Träger von Kernkompetenzen, um die als Zent-rum der Organisation einzelne Mitgliedsunternehmen angesiedelt sind, die sichhinsichtlich ihrer jeweils speziellen Aufgabenbereiche voneinander unterschei-den. Solare Unternehmen sind somit in der Erfüllung der Gesamtaufgabe vonihren Subunternehmen abhängig. Sie können lediglich bestimmte Fertigungs-oder Montageaufgaben übernehmen, oder auch alle Funktionen delegieren.

Allen Formen virtueller Unternehmen ist die Kombination von Spezialisierung undFlexibilität gemeinsam, um dadurch bspw. eine möglichst rationelle Fertigung beirascher Reorganisationsfähigkeit zu erreichen. Begrenzte Zugangsmöglichkeiten zuden virtuellen Unternehmen tragen dazu bei, homogene Strukturen, die sich gebil-det haben, beizubehalten und gleichzeitig Interesse bei potenziellen Neumitgliedernzu wecken. Ein weiteres Kennzeichen ist die temporär begrenzte oder unbegrenzteKonzentration der einzelnen Mitglieder auf bestimmte Funktionen, die sich auf-grund der Spezialisierung gleichzeitig die Fähigkeit zur Einzelinnovation im jeweili-gen Funktionsgebiet und damit einen wesentlichen Beitrag zur Gesamtinnovations-fähigkeit der virtuellen Unternehmung bewahrt.

Die Wahl der geeigneten Rechtsform bei einer Unternehmensgründung oder beiVeränderungen der Rahmenbedingungen ist von zahlreichen, in Tabelle 12 wieder-gegebenen Kriterien abhängig:

Tabelle 12: Kriterien der Rechtsformwahl.

Kriterien Auswirkungen

Gewinn/Verlust Unterschiedliche Möglichkeiten und Auswirkungender Ergebnisverteilung.

Finanzierung Möglichkeit neues Eigen- oder Fremdkapital aufnehmen zukönnen kann eingeschränkt oder im Fall von Aktiengesellschaftenüber den Zugang zum Kapitalmarkt sogar erweitert sein.

Leitung Unterschiedlichen Möglichkeiten zur Regelungder Geschäftsführung und der Vertretung: Bei Personengesell-schaften durch Anteilseigner (Selbstorganschaft), bei Kapital-gesellschaften eigene Organe (Drittorganschaft).

Steuern Unterschiedliche Steuerbelastung bei den verschiedenenRechtsformen; an die Gesellschafter ausgeschüttete und inder Gesellschaft einbehaltene Gewinne werden unterschiedlichhoch besteuert; Unterschiede in der laufenden Besteuerungdes Gewinns und Gewerbeertrags bzw. des Vermögens unddes Gewerbekapitals in Personengesellschaften und Kapital-gesellschaften aufgrund unterschiedlich in Frage kommenderSteuern (bspw. Körperschaftsteuer bei Kapitalgesellschaften,dagegen nicht bei Personengesellschaften); unterschiedlicheErmittlung der Bemessungsgrundlagen und unterschiedlicheGestaltung der Steuertarife (bspw. Unterschiede in der Höhedes Einkommensteuerspitzensatzes und der Tarifbelastung mitKörperschaftsteuer; Freibetrag bei der Gewerbeertragsteuer fürPersonengesellschaften).

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27Lernabschnitt 6: Rechtsformen

Tabelle 12: (Fortsetzung)

Kriterien Auswirkungen

Haftung Unterschiedliche Möglichkeiten zur Begrenzung der Haftungder Gesellschafter; bei Kapitalgesellschaften ist nur ausnahmsweiseeine Durchgriffshaftung auf diese Personen zulässig; die Haftungbei Personengesellschaften und Einzelunternehmen umfasstdas Betriebsvermögen und auch das Privatvermögen der Eigentümer.

Publizitätspflicht Größere Kapitalgesellschaften müssen wichtige Ertrags- undVermögensverhältnisse häufiger und umfassender veröffentlichen

Rechnungslegung/ Im Vergleich zu Kapitalgesellschaften Vereinfachungen fürPrüfung kleinere Personenunternehmen, ansonsten Prüfung des

Jahresabschlusses durch unabhängige Prüfer und Publizitätspflicht.

Veräußerung Kauf oder Verkauf von Eigenkapitalanteilen ist beiKapitalgesellschaften flexibler möglich als beiPersonenunternehmen.

Der Rechtsformwechsel wird als Umwandlung bezeichnet. Sie stellt eine nachträgli-che Veränderung der Rechtsform von Unternehmen dar und ist hauptsächlich imUmwandlungsgesetz (UmwG) geregelt. Ein Rechtsformwechsel kann aufgrund vonsteuerlichen Erwägungen, Änderungen bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen,bei den persönlichen oder familiären Verhältnissen der Eigentümer, aber auch we-gen des Wachstums oder Strukturverschiebungen notwendig sein. Das UmwG fasst

Abbildung 8: Umwandlungsformen.

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28 Modul I: Grundlagen

mehrere Arten von Umwandlungen (Abbildung 8) zusammen und regelt diese weit-gehend unabhängig von der Rechtsform der beteiligten Unternehmen.

Bei der Fusion (Verschmelzung) geht das gesamte Vermögen eines oder mehrererübertragener Rechtsträger entweder auf einen bereits bestehenden (Verschmelzungdurch Aufnahme) oder auf einen neu gegründeten Rechtsträger (Verschmelzungdurch Neugründung) über. Der übertragene Rechtsträger erlischt ohne Abwicklung(Liquidation) und seine Mitglieder erhalten zum Ausgleich üblicherweise Anteiledes übernehmenden Rechtsträgers.

Bei der Spaltung handelt es sich um eine Form der Umwandlung zur Herbeifüh-rung von Strukturveränderungen durch Abtrennung von Vermögensteilen. Die Auf-spaltung ist das Gegenstück zur Verschmelzung, da die Vermögensteile als Gesamt-heit auf den übernehmenden Rechtsträger übergehen und der übertragene ohne Ab-wicklung untergeht. Dagegen behält bei der Abspaltung das sich spaltende und über-tragende Rechtssubjekt einen Teil seines Vermögens und folglich seine rechtlicheExistenz. Sowohl bei der Auf- wie auch bei der Abspaltung erhalten die Anteilsinha-ber des übertragenen Rechtsträgers Anteile oder Mitgliedschaften an dem übernehm-enden Rechtsträger. Die Ausgliederung gleicht der Abspaltung darin, dass der über-tragende Rechtsträger fortbesteht. Sie unterscheidet sich von dieser jedoch grundle-gend dadurch, dass die Beteiligung an dem übernehmenden bzw. neu gegründetenRechtsträger dem übertragenden Rechtsträger gewährt wird und nicht etwa dessenAnteilsinhabern, deren Beteiligungsverhältnisse völlig unberührt bleiben.

Die Vermögensübertragung entspricht als weitere Form der Umwandlung beieiner Vollübertragung der Fusion und als Teilübertragung der Spaltung. Eine Ver-mögensübertragung ist jedoch nur möglich bei Übertragungen von Kapitalgesell-schaften auf den Bund sowie zwischen Versicherungsunternehmen verschiedenerRechtsformen.

Der Formwechsel ist eine Veränderung der äußeren Organisationsstruktur beigleichzeitiger Wahrung der Identität der Gesellschaften: Wechsel einer Kapitalge-sellschaft in eine Kapitalgesellschaft anderer Rechtsform und umgekehrt, einer Per-sonenhandelsgesellschaft in eine Kapitalgesellschaft und umgekehrt. Außerhalb derim UmwG ausdrücklich zugelassenen Fälle ist ein Formwechsel nur möglich, wenner durch ein anderes Gesetz ausdrücklich zugelassen ist. Der Formwechsel setztnicht die Übertragung von Vermögen voraus, da der Rechtsträger neuer Form mitdemjenigen vor der Umwandlung als identisch angesehen wird.

Grundsätzlich ist bei allen Formen der Umwandlung ein ebenfalls notariell be-urkundeter Zustimmungsbeschluss (bei Formwechsel: Umwandlungsbeschluss) derAnteilseigner der beteiligten Rechtsträger notwendig.

Kontrollfragen

" Was bedeutet der konkludente Gesellschaftsvertragsabschluss bei derBGB-Gesellschaft?

" Welchen Gesellschaftszweck verfolgen in der Regel Genossenschaften?" Welche Haftung übernehmen Kommanditist und Komplementär in ei-

ner Kommanditgesellschaft?" Woraus setzt sich das Stammkapital einer GmbH zusammen?

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29Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss

" Über welche Organe verfügt die AG?" Wie stellt sich die Haftungssituation bei einer GmbH & Co. KG dar?" Welchen Nutzen stiftet die Stille Gesellschaft den Beteiligten?" Wodurch unterscheiden sich Eigen- und Regiebetrieb?" Worin unterscheiden sich Auf- und Abspaltung als Unternehmensum-

wandlungsformen?

Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss

Ein Unternehmenszusammenschluss ist die Vereinigung von Unternehmen, die imRahmen zwischenbetrieblicher Kooperation bei grundsätzlicher Aufrechterhaltungder wirtschaftlichen Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen erfolgt oder aufeine Beschränkung bzw. vollständige Aufgabe ihrer Dispositionsfreiheit gerichtetist, um durch bessere Bedingungen und Verhältnisse einen größeren Erfolg zu erzie-len. Folgende Ziele können dabei verfolgt werden (Tabelle 13):

Tabelle 13: Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen.

Zielbereich Einzelne Ziele

Beschaffung Bildung von Einkaufsgemeinschaften zur Erlangung bessererEinkaufskonditionen, Sicherung von Bezugsquellen.

Produktion Verbesserte Kapazitätsauslastung, Senkung der Produktionskostendurch Standardisierung, Senkung der Entwicklungskostendurch Zusammenarbeit bei Forschung und Entwicklung.

Vertrieb Bildung von Vertriebsgemeinschaften zur Senkung der Vertriebs-kosten, Bildung von Arbeitsgemeinschaften zur erfolgreicherenAngebotsabgabe.

Marketing Gründung von Interessengemeinschaften zur Verbesserungder Kommunikationspolitik.

Marktposition Höhere Marktanteile durch verbesserte Marktposition.

Finanzierung Verbesserte Investitionsfähigkeit durch Erhöhung der Kapitalkraft.

Folgende wichtige Arten von Unternehmenszusammenschlüssen lassen sich unter-scheiden:

Das Konsortium ist ein meist befristeter Zusammenschluss mehrerer rechtlichund wirtschaftlich selbstständig bleibender Unternehmen zur gemeinsamen Durch-führung eines größeren Projektes (Konsortialgeschäft), in der Regel in Form einerGbR. So dient bspw. ein Industriekonsortium als Arbeitsgemeinschaft (ARGE) zurAbwicklung von Großbauprojekten.

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30 Modul I: Grundlagen

Die Interessenvertretung stellt einen freiwilligen Zusammenschluss von Unter-nehmen oder von deren Verbänden zum Zwecke der gemeinschaftlichen Erfüllungbestimmter betrieblicher Teilaufgaben dar. Die zusammengeschlossenen Unterneh-men bleiben in der Interessenvertretung meist selbständig, werden allerdings zurWahrung und Förderung der gemeinsamen Interessen in ihrer wirtschaftlichen Ent-scheidungsfreiheit unter Umständen eingeschränkt.

Eine Gewinngemeinschaft stellt den Zusammenschluss mehrerer Unternehmenzwecks Ergebnis-Poolung dar. Sie ist damit eine Sonderform der Interessenvertre-tung, bei der sich eine Aktiengesellschaft oder eine Kommanditgesellschaft auf Ak-tien verpflichtet, ihren Gewinn oder den Gewinn einzelner ihrer Betriebe ganz oderteilweise mit dem Gewinn anderer Unternehmen oder einzelner Betriebe andererUnternehmen zur Aufteilung eines gemeinschaftlichen Gewinns zusammenzulegen.

Ein Kartell ist ein Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbst-ständig bleibender Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe auf der Basis eines Kar-tellvertrages, mit dem Ziel, den Wettbewerb auf einem Markt ganz oder teilweise einzu-schränken. Vereinbarungen zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unter-nehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmteVerhaltensweisen, die eine Verminderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wett-bewerbs bezwecken oder bewirken, sind nach dem GWB verboten. Je nach Gegen-stand der Absprachen können folgende Kartellarten unterschieden werden:! Spezialisierungskartell: Spezialisierung auf unterschiedliche Normen und Typen! Preiskartell: Vereinbarung einheitlicher Preise! Kontingentierungskartell: Festlegung von Absatzhöchstmengen! Konditionenkartell: Einheitliche Gestaltung der Liefer-, Geschäfts- und Zah-

lungsbedingungen! Gebietskartell: Regionale Marktaufteilung

Nach dem GWB sind Kartelle unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen er-laubt, wenn sie folgenden Zweck erfüllen:! Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen! Weiterentwicklung des technischen Fortschritts! Förderung mittelständischer Unternehmen als Gegengewicht zu Großunter-

nehmen! Bewältigung wirtschaftlicher Strukturkrisen

Grundsätzlich zulässig sind danach:! Exportkartelle! Konditionenkartelle! Strukturkrisenkartelle! Spezialisierungskartelle! Mittelstandskartelle! Rationalisierungskartelle

Sie bedürfen einer Erlaubnis durch die Kartellbehörde und sind dieser gegenüberanzuzeigen. Das Bundeskartellamt führt ein Kartellregister, in das alle Kartellver-träge bzw. -beschlüsse eingetragen werden. Verstöße gegen das Kartellverbot stelleneine Ordnungswidrigkeit dar, die hohe Bußgelder nach sich zieht und Schadenser-satzansprüche geschädigter Kunden und Wettbewerber auslösen kann.

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31Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss

Bei einem Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) handelt es sich um eineForm der vertraglichen, meist in Gestalt einer Gesellschaft als gemischtes Unter-nehmen erfolgenden Kooperation zwischen privaten und/oder staatlichen Unter-nehmen, häufig aus verschiedenen Ländern. Das Joint Venture ist im Falle vonDirektinvestitionen in manchen Ländern für den ausländischen Investor oft dieeinzige Möglichkeit zur Betätigung auf dem dortigen Inlandsmarkt. Die Gesell-schaftsverträge solcher Gemeinschaftsunternehmen sehen daher häufig eine (Min-derheits-)Kapitalbeteiligung des ausländischen Unternehmens vor.

Als Konzern wird eine Wirtschaftseinheit zwischen rechtlich weiterhin selbständi-gen Unternehmensträgern bezeichnet, die in Form eines herrschenden Unterneh-mens und eines oder mehrerer abhängiger Unternehmen gleich welcher Unterneh-mensrechtsform unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zu-sammengefasst sind. Bei den einzelnen als Konzernunternehmen verbundenen Un-ternehmen wird dadurch ein höchster Intensitätsgrad der Einflussnahme erreicht. Er-folgt eine planmäßige Koordination und eine entsprechende Einflussnahme aufwesentliche, das Gesamtbild der Unternehmen entscheidend prägende Tätigkeitendurch das leitende Unternehmen, dann liegt eine einheitliche Leitung vor.

Von einem Vertragskonzern spricht man, wenn die Zusammenfassung unter ein-heitlicher Leitung durch einen Beherrschungsvertrag vertraglich begründet odereine Eingliederung vollzogen worden ist. Beruht die Konzernstruktur bereits auftatsächlichen Gegebenheiten liegt ein faktischer Konzern vor. Von Bedeutung istauch der Grad der Abhängigkeit der Konzernunternehmen von einem anderenUnternehmen. Man unterscheidet danach zwischen dem Unterordnungskonzern miteiner einheitlichen Leitung aufgrund eines Abhängigkeitsverhältnisses und demGleichordnungskonzern mit einer einheitlichen Leitung ohne Bestehen eines Abhän-gigkeitsverhältnisses.

Als horizontaler Konzern wird ein Zusammenschluss von Unternehmen auf glei-cher Marktstufe bezeichnet. Der Zusammenschluss auf vor- und nachgelagertenMärkten stellt einen vertikalen Konzern dar. Mischkonzerne sind Zusammen-schlüsse von Unternehmen, die in verschiedenen Wirtschaftszweigen tätig sind.

Das HGB erweitert den Konzernbegriff für die Zwecke der Rechnungslegung.Danach hat in einem Konzern eine inländische Kapitalgesellschaft als Muttergesell-schaft, die über andere Tochterunternehmen die einheitliche Leitung ausübt undeine entsprechende Beteiligung besitzt, einen Konzernabschluss und einen Konzern-lagebericht aufzustellen.

Da als Folge solcher Unternehmenskonzentrationen Wettbewerbsbeschränkun-gen eintreten können, unterliegen Konzerne bei Vorliegen bestimmter Vorausset-zungen der Fusionskontrolle durch das Bundeskartellamt.

Im Zuge einer Eingliederung werden bspw. die Aktien einer AG vollständigvon einer anderen übernommen. Die übernehmende AG (auch Muttergesellschaftgenannt) muss dabei an der einzugliedernden AG (Tochtergesellschaft) zu mindes-tens 95 % beteiligt sein. Wegen der völligen wirtschaftlichen Integration steht dieEingliederung einer Fusion nahe, unterscheidet sich von dieser jedoch dadurch,dass die Tochtergesellschaft rechtlich selbständig bleibt und deshalb der Vorgangzur Eingliederung grundsätzlich rückgängig gemacht werden kann. Die Eingliede-rung beruht nicht auf einer vertraglichen Grundlage. Die reguläre Eingliederungsetzt voraus, dass die zukünftige Hauptgesellschaft alle Aktien der einzugliedern-

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32 Modul I: Grundlagen

den AG hält und die Hauptversammlung (HV) der Tochtergesellschaft einen Ein-gliederungsbeschluss fasst, dem die HV der Muttergesellschaft mit einer Kapital-mehrheit von mindestens drei Vierteln des Grundkapitals (qualifizierte Mehrheit)zustimmen muss. Eine Eingliederung durch Mehrheitsbeschluss der Tochtergesell-schaft ist zulässig, sofern die Hauptgesellschaft an dem einzugliedernden Unterneh-men mindestens 95 % des Grundkapitals hält.

Kontrollfragen" Wann sind Kartelle nach dem GWB unter bestimmten Bedingungen

als Ausnahmen erlaubt?" Wie wird ein Verstoß gegen das Kartellverbot geahndet?" Welche Bedeutung hat das Joint Venture für das Auslandsgeschäft?" Wodurch unterscheiden sich horizontaler und vertikaler Konzern?" Worin unterscheiden sich Eingliederung und Fusion?

Lernabschnitt 8: Standort

Als Standort wird der geografische Ort von Unternehmen bezeichnet, an dem sieihre Leistungen erstellen, Güter produzieren oder verkaufen. Die unternehmerischeStandortwahl ist zum einen für die Raumordnung und die Wirtschaftspolitik vongroßer Bedeutung, da die Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Standortgroßen Einfluss auf die regionale Beschäftigungslage oder das Steueraufkommenhaben kann. Auch kann sich die Ansiedlung bestimmter Industriebetriebe negativauswirken, wenn deren Produktionsverfahren mit starken Emissionen verbundenist.

Im Zentrum der betriebswirtschaftlichen Standortwahl steht somit die grund-sätzliche Entscheidung über den geografischen Sitz eines Unternehmens. DieStandortwahl kann durch unterschiedliche Sachverhalte ausgelöst werden:! Neugründung: Grundsatzentscheidung über den zukünftigen Ort eines neuen

Unternehmens! Dezentralisierung: Bildung von dezentralen Betriebseinheiten, bspw. bei Direkt-

absatz und stärkerer struktureller Kundennähe! Verlagerung: Erforderlich aufgrund der Änderung wirtschaftlicher oder geogra-

fischer Rahmenbedingungen (Arbeitsmarktsituation, Verkehrsanbindung, Roh-stoffzugang etc.)

! Aufteilung: Teilverlagerung von Betriebsteilen, bspw. um regionale Standort-vorteile wahrnehmen zu können

! Funktionsabspaltung: Räumliche Trennung von Produktionsschritten aufgrundvon Veränderungen in der Produktionsorganisation (bspw. Montage vor Ort)

Nach der geografischen Ausrichtung lassen sich bei der Art der Standortwahl un-terscheiden:

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33Lernabschnitt 8: Standort

! Internationale Standortwahl: Gründung eines Unternehmens oder Unterneh-mensteils im Inland oder Ausland

! Regionale Standortwahl: Festlegung, in welcher Region einer Volkswirtschaftein Unternehmen oder Unternehmensteil angesiedelt werden soll

! Lokale Standortwahl: Festlegung in welcher Stadt oder Gemeinde ein Unter-nehmen oder Unternehmensteil gegründet werden soll

Die betriebswirtschaftliche Standortlehre geht wesentlich auf das Werk Über denStandort der Industrien von Alfred Weber (1868!1958) zurück, das im Jahre 1909veröffentlicht wurde. Schon früh wurde deutlich, dass die betriebswirtschaftlicheStandortwahl von zahlreichen Bestimmungsfaktoren (Standortfaktoren) abhängt,die unterschiedlichen Einfluss auf die einzelnen Wirtschaftszweige und Betriebs-typen haben können (Tabelle 14).

Tabelle 14: Standortfaktoren.

Ökonomische Faktoren Kosten TransportkostenArbeitskostenEnergiekostenKapitalkosten

Marktsituation MarktwachstumAbsatzmarkt

Steuern Gewerbesteuern

Technische Faktoren Bauliche Ausstattung VerkehrswegeWohn- und ArbeitsstättenVersorgungseinrichtungen

MaschinelleAusstattung AnlagenMaschinenWerkzeugeVerkehrsmittel

Naturbezogene Faktoren Biologische Umwelt FloraFauna

GeophysikalischeUmwelt BodenbeschaffenheitBodenschätzeRohstoffeWasserLuftKlima

Soziale Faktoren Bevölkerung BevölkerungsstrukturArbeitsmarktMobilität

Einstellungen SozialverhaltenPolitische Einstellungen

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Page 43: BWL für Mediziner

34 Modul I: Grundlagen

Für die Standortfaktoren gibt es in der BWL eine Reihe von Systematisierung-sansätzen, die die sich in die zwei Kategorien Minimierung der Kosten und Maxi-mierung der Erträge einordnen lassen und in Form von Modellen versuchen, dieStandortentscheidung eines Unternehmens rational zu erklären. Je mehr Standort-faktoren bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden, desto schwierigerwird es, klare Vorhersagen für den optimalen Standort zu entwickeln.

Untersuchungen haben ergeben, dass die Standortfaktoren Arbeitsmarkt mitder jeweiligen Arbeitskräftesituation sowie die Grund- und Bodensituation beiStandortentscheidungen einen relativ hohen Stellenwert einnehmen, während bspw.die allgemeine Infrastruktur einen eher geringen Beeinflussungsgrad aufweist.

Insgesamt wird deutlich, dass betriebswirtschaftliche Standortentscheidungenhäufig Kompromisse zwischen den einzelnen Standortfaktoren darstellen, wobeiletztendlich der Standort gewählt werden muss, der bei der Gegenüberstellung vonStandorterträgen und -aufwendungen den größtmöglichen Gewinn erzielt.

Bei Standortentscheidungen von medizinischen Behandlungseinrichtungen spie-len darüber hinaus spezielle Faktoren eine besondere Rolle. So gilt es bspw. bei derOrtswahl einer Niederlassung neben der kassenarztspezifischen Zulassungsbe-schränkung auch Arztdichte und Versorgungsquote zu berücksichtigen.

Die Versorgungsquote und damit die Anzahl der ärztlich zu versorgenden Ein-wohner ist rückläufig. So kamen nach Angaben der Kassenärztlichen Bundesver-einigung (KBV) 1960 auf einen berufstätigen Arzt noch durchschnittlich 793 Ein-wohner (alte Bundesländer), während es zum 31. 12. 2005 nur noch 268 waren(Abbildung 9).

Abbildung 9: Versorgungsquote (Quelle KBV).

Die Arztdichte (auch: Versorgungsdichte) ergibt sich aus der Ärztezahl für ein fest-stehendes Quantum zu behandelnder Einwohner. Sie kann ebenso wie die Versor-gungsquote als Maßstab für die quantitative Versorgung angesehen werden unddrückt die Versorgung der Bevölkerung mit medizinischen Dienstleistungen aus.So lag die Arztdichte 2005 in der Bundesrepublik Deutschland bei 373 Ärzten je100.000 Einwohner. Zwar ist sie bezogen auf die Flächenausdehnung in Ballungs-

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35Lernabschnitt 8: Standort

gebieten generell wesentlich höher als etwa im ländlichen Raum. Regional gesehenist die Arztdichte bezogen auf die Einwohnerzahl allerdings in Brandenburg mit323 am höchsten und in Hamburg mit 184 am niedrigsten.

Kontrollfragen

" Wodurch hat die Standortentscheidung Einfluss auf Raumordnungund Wirtschaftspolitik?

" Durch welche betrieblichen Sachverhalte kann eine Standortwahlausgelöst werden?

" Nach was muss sich die Standortentscheidung letztendlich richten?

Literaturhinweise

Achleitner A., Thommen J.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden2006

Albach H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2007Döring U., Wöhe G.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, Vahlen-Verlag,

München 2005Grass B.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne

2003Heinen E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden 1992Kabst R., Weber W.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden

2006Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV): Grunddaten zur vertragsärztlichen Versorgung

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fen 2005Schäfer-Kunz J., Vahs D.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Schäffer-Poeschel-Ver-

lag, Stuttgart 2007Schierenbeck H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg-Verlag, München

2003Scholl A., Domschke W.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Springer-Verlag, Berlin

2005Töpfer A.: Betriebswirtschaftslehre, Springer-Verlag, Berlin 2007Vossebein U., Drosse V.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden

2005Witte H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg-Verlag, München 2007

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Page 46: BWL für Mediziner

Modul II: Strategisches Management

Strategisches Denken und Handeln ist nicht nur in der BWL, sondern auch imGesundheitsmanagement von wesentlicher Bedeutung. Die Nutzung von Führungs-informationssystemen, die strategische und operative Planung sowie die Entwick-lung von erfolgreichen Strategien, sind entscheidend für den nachhaltigen Erfolgeiner medizinischen Einrichtung. Strategische Erfolgspotenziale im Bereich der Be-handlungsleistungen und Patientenbetreuung schaffen Wettbewerbsvorteile. Sie giltes in der operativen Planung zu konkretisieren und ihre Umsetzung durch geeigneteKontrollmechanismen zu überwachen.

Lernabschnitt 1: Unternehmensführung

Die Unternehmensführung befasst sich als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehremit normativen Problemen der Führung und Organisation von Mitarbeitern sowieBetrieben und deren Anpassung an sich ständig ändernde Umweltbedingungen. Sieist Aufgabe der Unternehmensleitung, die sich aus den obersten Führungskräfteneines Betriebes zusammensetzt, welche mit den Leitungsaufgaben betraut sind. AlsSynonym für Unternehmensführung wird häufig auch der Begriff Management ver-wendet, der sich ebenfalls als erfolgsorientiertes strategisches Handeln der Füh-rungskräfte umschreiben lässt.

Die Aufgabe der Unternehmensführung besteht darin, die verschiedenen be-trieblichen Produktionsfaktoren unter Berücksichtigung der betrieblichen Umwelt-bedingungen zu einer effizienten und handlungsfähigen Einheit zusammenzufüh-ren, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dazu gehören:

! Unternehmensentwicklung: Entwicklung von Gestaltungs- und Lenkungsakti-vitäten, um die betrieblichen Strukturen durch qualitatives Lernen ständig an-zupassen und gezielt zu optimieren

! Einsatz von Managementinformationssystemen: Beschaffung und Verwertungder notwendigen und zugänglichen internen und externen Informationen

! Schaffung von Rahmenbedingungen, die eine sinnvolle Unternehmensentwick-lung erlauben

! Aufbauorganisation: Sinnvolle Einteilung der Unternehmung in passende Orga-nisationseinheiten

! Förderung der unternehmerischen Innovationsfähigkeit! Ablauforganisation: Prozess- und aufgabenorientierte Gestaltung der einzelnen

Arbeitsprozesse! Unternehmenslenkung: Erhaltung und Optimierung der bestehenden Struktu-

ren, Schaffung neuer Strukturen, wenn es der Wettbewerb erfordert! Entscheidungsfindung und Kontrolle deren Umsetzung! Suche und Realisation neuer Zielvorgaben und Verhaltensweisen

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Page 47: BWL für Mediziner

38 Modul II: Strategisches Management

Die wesentlichen Funktionen der Unternehmensführung sind in der folgendenTabelle 15 zusammengefasst:

Tabelle 15: Funktionen der Unternehmensführung.

Funktion Beschreibung

Zielbildung Formulierung angestrebter zukünftiger Zustände in Form einesgeschlossenen Zielsystems für alle Unternehmensebenen mitmöglichst widerspruchsfreien und hierarchisch klar gegliederte Zielen.

Kontrolle Vergleich der angestrebten Ziele mit den erreichten Ergebnissen(Soll-Ist-Vergleich), um Informationen darüber zu gewinnen, wasdie Ursachen für eventuelle Abweichungen sind (Abweichungs- undUrsachenanalyse), um zukünftige Prognosen und Planungentreffsicherer und realistischer zu machen und um die geleisteteArbeit von Mitarbeitern zu bewerten.

Entscheidung Wahl zwischen verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, aufgrundrationaler Entscheidungsregeln.

Planung Vorbereitung und Abwägung von Entscheidungen, die mit Unsicher-heit behaftet sind; Abstimmung der einzelnen Teilplanungen, umeine möglichst optimale Verwendung der Ressourcen zu erzielen.

Führungsinformationssysteme (FIS) oder Executive Information Systems (EIS) spie-geln den Bedarf der Managementebene wider, möglichst schnell über entschei-dungsrelevante Informationen verfügen zu können. Die Entwicklung der Informa-tionstechnologie zeigte bereits in den 70er Jahren unter dem Begriff der Manage-mentinformationssysteme (MIS) elektronische Unterstützungsmöglichkeiten auf.Business Intelligence und das Information Warehouse Konzept gehen jedoch wei-ter. Sie beziehen nicht nur die Unternehmensführung in die Informationsdistribu-tion ein, sondern ermöglichen die unternehmensweite Nutzung zentraler Informati-onssysteme auf einer breiten Geschäftsdatenbasis. Während FIS und EIS in ersterLinie Planungs-, Frühwarn- und Reportinginstrumente für die Unternehmenslei-tung darstellen und auf die spezifische Situation des jeweiligen Betriebes zuge-schnitten sind, stellt das Information Warehouse eine IT-Plattform für die gezielteInformationsversorgung des gesamten Unternehmens mit externen und internenDaten dar. Business Intelligence Systeme setzen darauf auf und bieten Auswerte-möglichkeiten für alle Anwender.

In einem Business Intelligence System (BIS) werden dem Unternehmensmanage-ment die für Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verständlichaufbereitet und zeitgerecht zur Verfügung gestellt. Dazu wird in drei Schritten dasim Unternehmen vorhandene Informations- und Datenmaterial zusammengefasst,einem Aggregationsprozess unterzogen und dem Berichtswesen zugeführt (Abbil-dung 10).

Während im Rahmen herkömmlicher Managementinformationssysteme (MIS)die Versorgung mit entscheidungsrelevanten Daten lediglich auf die Unternehmens-führung beschränkt bleibt, ist es Aufgabe von Business Intelligence Systemen, mög-

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39Lernabschnitt 1: Unternehmensführung

Abbildung 10: Business Intelligence System.

lichst alle Daten und Informationen aus internen und externen Quellen, Datenban-ken, Archiven so zu organisieren, dass sie im Bedarfsfall allen Mitarbeitern zurVerfügung stehen. Dies wird in zunehmendem Maße wichtig, um das Mitarbeiter-potenzial durch Stärkung der Eigenverantwortung besser nutzen zu können.Hierzu müssen die Mitarbeiter in immer kürzeren Zeitabständen über immer mehrInformationen und Daten verfügen, aus denen sie Entscheidungsgrundlagen zu-sammenstellen können. Herkömmliche Zugriffsmöglichkeiten auf die in der Regelheterogenen Datenquellen erweisen sich dabei als uneffektiv, so dass die meiste Zeitmit Informations- und Datensammlung verbracht wird. Deshalb ist es wichtig, dieGeschäftsdaten möglichst auf einer zentralen Datenbank zu sammeln, um durchgezielte Analysen einen raschen Überblick über aktuelle Zustände und Entwicklun-gen bezogen auf einen Zeitpunkt oder -raum zu erhalten.

Das Information Warehouse hat die Sammlung von entscheidungsrelevanten In-formationen und Unternehmensdaten in einer speziellen Datenbank zum Ziel, umsie unterschiedlichen planungs- und entscheidungsorientierten Anwendungssys-temen bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen. Auf der Basis eines plattformun-abhängigen, einheitlichen Informationssystems mit aktuellen, qualifizierten undnicht-redundanten Datenbeständen, soll eine unternehmensübergreifende Informa-tionsversorgung mit möglichst hoher Effizienz realisiert werden. Es stellt damiteinen Lösungsansatz für das Problem der effektiven Nutzung anfallender Daten-berge dar. Zudem bietet es die Möglichkeit, einer effektiveren, zielgerichteten Infor-mationsdistribution, die im Rahmen der Restrukturierungsprozesse und zunehmen-der Verantwortungsdezentralisierung für die eigenverantwortlichen, sich selbststeuernden Organisationseinheiten erforderlich sind. Bislang hierarchisch ausgebil-

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40 Modul II: Strategisches Management

Abbildung 11: Information Warehouse ! Funktionen.

dete Informations- und Kommunikationsstrukturen leisten hierzu keine ausrei-chende Unterstützungsfunktion.

Das Information Warehouse besteht aus unterschiedlichen, in Abbildung 11wiedergegebenen funktionalen Komponenten. Eine grundlegende Funktion ist dieZugriffsmöglichkeit auf die in unterschiedlichen internen Datenbanken befindli-chen operativen Daten- und Informationsbestände, sowie auf weitere interne undexterne Datenbanken, die entscheidungsrelevante Führungsinformationen enthal-ten. Ein weiterer funktionaler Schritt ist der Abgleich, die Aufbereitung und Aggre-gation dieser Daten. Dies ist notwendig, da der Anwender selten einzelne Daten-sätze, sondern konsolidierte Informationen zur schnellen Entscheidungsfindung be-nötigt. Zur bedarfsgerechten Bereitstellung dieser konsolidierten Daten wird eineDistributionsfunktion benötigt. Ferner ist als grundlegende Funktion die Archivie-rungsmöglichkeit der so gewonnenen konsolidierten Informationen in relationalenDatenbanken in einer multiplen Systemumwelt anzusehen. Die Speicherung undder Zugriff auf die Daten sollten jederzeit in einem günstigen Antwortzeitverhaltenmöglich sein. Intelligente Suchfunktionen, die die gewünschten Daten und Infor-mationen erkennen und selektieren, sowie Steuerungs- und Analysefunktionenkomplettieren das notwendige Funktionsspektrum eines Information Warehouse.Im Rahmen der Suchfunktionen ist es notwendig, dem Anwender auf einer Metain-formationsebene Auskunft über das im Information Warehouse vorhandene Da-tenmaterial zu geben, damit dieser die für ihn notwendigen Informationen extrahie-ren kann. Hierzu benötigt er Metainformationen über den Aktualitätsgrad der Da-ten, sowie über Zugriffs- und Extraktionsmöglichkeiten, um gegebenenfalls aucheigene Selektionsanwendungen erstellen zu können. Diese Metainformationen las-sen sich in eigenen Bibliotheken oder Katalogen darstellen. Kontrolle, Automatisie-rung und Fehlerbehebung aller ablaufenden Prozesse werden systemübergreifenddurch die Steuerungsfunktion ermöglicht.

Die Qualität eines Information Warehouse ist an den operativen Systemen ori-entiert, auf das es sich stützt. Nur die Daten und Informationen, die dort erfasst

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41Lernabschnitt 2: Strategische Planung

werden, sind auch in ein Information Warehouse überführbar und können dort zuFührungsinformationen konsolidiert und zur Verfügung gestellt werden. Insofernist nicht selten mit der Einführung eines Information Warehouse eine Reorganisa-tion der unternehmensweiten Daten- und Informationserfassungsstrukturen ver-bunden.

Kontrollfragen

" Was ist die Aufgabe der Unternehmensführung?" Wodurch unterscheiden sich Führungsinformationssysteme (FIS) und

Information Warehouse?" Was leistet ein Business Intelligence System (BIS)?

Lernabschnitt 2: Strategische Planung

Die Notwendigkeit, angesichts knapper Ressourcen und Zeit Entscheidungen zutreffen und vorhandene Bedürfnisse zu befriedigen, macht Planung ebenso erfor-derlich wie die Zukunftsunsicherheit und die Unübersichtlichkeit von Umweltbe-dingungen und Nebenfolgen eines jeden Handelns.

Planung lässt sich als gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns unterBeachtung des Rationalprinzips beschreiben. Planung bedeutet den geistigen, orga-nisatorisch und institutionell ausgeformten Vorgang durch Entwürfe, Abschätzun-gen und Entscheidungen festzulegen, mit welchen Mitteln und auf welchen Wegeneine effektive Zielerreichung möglich erscheint. Sie bildet den logischen Ausgangs-punkt der Unternehmensführung: Es wird darüber nachgedacht, was in und mitdem Unternehmen erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist.Dazu zählen

! Bestimmung der Zielrichtung! Festlegung der Rahmenbedingungen! Ermittlung zukünftiger Handlungsoptionen! Bestimmung von Kosten und Folgen! Auswahl der Handlungsoptionen! Festlegen von Wegen und Schritten! Bestimmung der zeitlichen und organisatorischen Abfolge

Aufgabe der Planung ist es, die Komplexität zu verringern und die für Entscheidun-gen, Handeln und Daseinsvorsorge notwendige Sicherheit, Stabilität und Voraus-schau zu gewährleisten.

Anhand unterschiedlicher Kriterien lassen sich folgende Arten der Planung he-rausstellen (Tabelle 16):

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42 Modul II: Strategisches Management

Tabelle 16: Planungsarten.

Kriterium Ausprägungsformen

Rangfolge ! Primärplanung! Sekundärplanung! Tertiärplanung

Zeitliche Reichweite ! Kurzfristige Planung (bis ca. 1 Jahr): Operative Planung! Mittelfristige Planung (1 bis 5 Jahre): Strategische Planung! Langfristige Planung (über 5 Jahre): Strategische Planung

Sachgegenstand ! Budgetplanung! Absatzplanung! Beschaffungsplanung! Produktionsplanung! Personalplanung! Finanzplanung

Konkretisierungsgrad ! Rahmenplanung! Globalplanung! Detailplanung

Während die Strategische Planung längerfristige Aktionsziele verfolgt, geht es beider Operativen Planung in der Regel um die kürzerfristige Disposition von Ressour-cen. Die Strategische Planung umfasst am Beispiel des Gesundheitswesens insbe-sondere die fundierte Analyse des Medizin- und Patientenmarktes sowie das gene-relle und spezielle Marktpotenzial. Sie lässt sich als Prozess darstellen, bei dem eineAnalyse der gegenwärtigen Unternehmenssituation sowie der zukünftigen Chancenund Risiken stattfindet und zur Formulierung von Absichten, Zielen, Strategienund Maßnahmen führt (Abbildung 12).

Den Ausgangspunkt der Strategischen Planung bildet die Analyse. Dabei ist diegegenwärtige Unternehmenssituation zu untersuchen, indem sie alle internen undexternen Daten auswertet, die für den Betrieb wichtig sein können. Die zu erwar-tende Entwicklung der betrieblichen Umwelt ist hierbei besonders zu beachten,um das Unternehmen mit seinen gegenwärtigen und zukünftigen Marktchancenbeurteilen zu können. Dazu müssen die Informationen und Daten über die Bedin-gungen, denen sich der Betrieb nach außen hin gegenübersieht, in die strategischePlanung eingehen. Die Bedingungen der Unternehmensumwelt am Beispiel einerArztpraxis können sein:! Medizinische Bedingungen: Medizinische Produkte, Behandlungsverfahren! Wirtschaftliche Bedingungen: Gesundheitsmarkt, Patientennachfrage, Konkur-

renzpraxen! Ökologische Bedingungen! Rechtliche Bedingungen: Rechtliches Innen- und Außenverhältnis der Praxis! Sozio-kulturelle Bedingungen: Verhalten und Werte der Praxismitarbeiter und

Patienten

Gegenstand der Analyse ist auch die Untersuchung der Potenziale, die die spezifi-schen Stärken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz aufzeigen sollen. Daraus

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43Lernabschnitt 2: Strategische Planung

Abbildung 12: Strategische Planung.

lassen sich bspw. für eine Klinik- oder Praxisleitung Anhaltspunkte gewinnen, wasangesichts der sich abzeichnenden Chancen und Gefahren in den einzelnen Markt-segmenten des medizinischen Gesamtmarkts, in denen sie bereits agiert oder zu-künftig agieren möchte, getan werden kann.

In einem nächsten Schritt ist die langfristige Zielsetzung zu bestimmen, wobeiein Ziel als allgemein erwünschter Zustand, Zustandsfolge oder auch Leitwert fürzu koordinierende Aktivitäten verstanden werden kann und von dem ungewiss ist,ob es erreicht wird. Die konkrete Zielbildung ist in einer Klinik- oder Arztpraxisein komplexes Problem, da es eine eindimensionale Zielsetzung nicht gibt. Werdenmehrere Ziele verfolgt, sind ihre Zielverträglichkeiten zu untersuchen (Tabelle 17).

Tabelle 17: Ziele einer Arztpraxis.

Kriterium Ausprägungsformen

Soziale Ziele ! Entscheidungsspielräume und Selbstbestimmungsmöglich-keiten für die Praxismitarbeiter

! Anerkennung und Erfolg im Praxisteam! Existenzsicherung durch festen Arbeitsplatz in der Praxis! Verwirklichung/Entwicklung individueller Fähigkeiten der

Praxismitarbeiter! Angemessene Entlohnung! Angenehmes Arbeitsklima im Praxisteam

Fortsetzung auf Seite 44

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44 Modul II: Strategisches Management

Tabelle 17: (Fortsetzung)

Kriterium Ausprägungsformen

Ökonomische Ziele ! Minimierung der Steuerlast der Praxis und Senkungder Praxiskosten

! Erhöhung der Anzahl an Privatpatienten! Zügige Tilgung der Schulden für Praxisausstattung und

Behandlungseinrichtungen! Erhöhung des jährlichen Praxisgewinns! Vermeidung schlecht honorierter Behandlungsleistungen

Erhöhung des jährlichen Praxisumsatzes! Erhöhung der Behandlungsfälle pro Quartal

Die Ziele können in unterschiedlichen Zielbeziehungen zueinander stehen. Sie kön-nen als Ober- und Unterziel einen höheren und einen niedrigeren Rang aufweisen,so dass ein Ziel nur durch Verwirklichung eines anderen Zieles erreicht werdenkann. Eine weitere, bedeutende Unterscheidung ist das Verhältnis der Ziele unter-einander:

! Komplementäre Ziele: Die Ziele ergänzen sich gegenseitig! Konkurrierende Ziele: Die Ziele behindern sich gegenseitig! Indifferente Ziele: Die Erreichung eines Zieles hat keinen Einfluss auf die Erfül-

lung eines anderen Zieles

Die Zielsetzung besteht in der Praxis immer aus einer Kombination von quantitati-ven und qualitativen Zielen, die aufeinander abzustimmen sind.

In der Phase der Strategieentwicklung sind langfristig wirksame Maßnahmen-kombinationen zu finden, die den Weg bestimmen, wie die geplanten Unterneh-mensziele erreicht werden sollen. Man versucht dabei diejenigen Faktoren, die diegeplante Vorgehensweise beeinflussen könnten, von vornherein einzukalkulieren.Dabei ist es wichtig, zunächst Strategische Erfolgspotenziale (SEP) zu identifizieren,die es bspw. einer Klinik oder Arztpraxis durch den Aufbau von wichtigen, domi-nierenden Fähigkeiten ermöglichen, im Vergleich zu Konkurrenzeinrichtungenlangfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Der Aufbau von SEPs isteine Kernaufgabe der strategischen Unternehmensführung und versucht die Fragenzu beantworten, was die Klinik oder Arztpraxis „einzigartig“ macht und warumPatienten gerade in diese Einrichtungen kommen sollen. Dazu können SEPs infolgenden Feldern gefunden werden:

! Innovationskraft: Tempo und Nachhaltigkeit bei der Einführung neuer Behand-lungsmethoden oder Medizintechnik

! Qualität: Zuverlässigkeit bei Behandlungsleistungen und Berücksichtigung derFortschritte in der medizintechnischen Entwicklung

! Image: Ansehen, dass die medizinische Einrichtung im regionalen Gesundheits-markt hat

! Service: Neben der eigentlichen Behandlungsleistung kann auch zusätzlicherPatientenservice zu einer überdurchschnittlichen Positionierung beitragen

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45Lernabschnitt 2: Strategische Planung

Im Mittelpunkt von Strategien für medizinische Einrichtungen steht die Abstim-mung von Arztpraxis oder Klinik und ihrer jeweiligen Umwelt. Als Ausgangspunktder Strategien können die langfristig angelegten Ziele angesehen werden, die dieEinrichtungen verfolgen. Die Strategien selbst sind ebenfalls langfristig und für diegesamte medizinische Einrichtung wirksam (Tabelle 18).

Tabelle 18: Strategien medizinischer Einrichtungen.

Strategie Inhalte

Spezialisierungs- ! Konzentration auf spezielle BehandlungsangeboteStrategie ! Personelle und medizin-technische Ausrichtung

der Ressourcen auf die speziellen Behandlungsangebote! Führerschaft auf dem regionalen Gesundheitsmarkt

bei speziellen Behandlungsleistungen! Weiterbildung und Entwicklung der medizinischen

Einrichtung auf dem Spezialgebiet

Innovations-Strategie ! Steigerung der Rate von Behandlungsinnovationen! Patente, Lizenzen, Schutzrechte neuer Behandlungs-

methoden! Transfer und Publikation neuer Behandlungsmethoden! Investition in die Entwicklung neuer Behandlungsangebote

Kosten-Strategie ! Kostenführerschaft bei vergleichbaren medizinischenEinrichtungen

! Senkung der Behandlungskosten! Senkung der Kosten für medizinisches Verbrauchsmaterial! Beschleunigung der Patientendurchlaufzeiten

Marketing-Strategie ! Einsatz von Werbemaßnahmen und Öffentlichkeitsarbeit! Aufbau einer Marketing- und Serviceeinheit! Entwicklung von Angeboten für spezielle Zielgruppen! Zielgruppenorientierte Gestaltung der Behandlungs-

programm- und Entgeltpolitik

Die Umsetzung der Strategien erfolgt durch ein Bündel von Maßnahmenkombina-tionen, die für die Realisierung in einzelne, aufeinander abgestimmte Maßnahmenüberführt werden müssen. Da die Praxisstrategien für nachgeordnete PlanungenFührungsgrößen darstellen, besitzen sie dadurch eine Lenkungsfunktion und legenArt und Richtung der Entwicklung einer medizinischen Einrichtung fest.

In der Phase der Kontrolle wir der Umsetzungserfolg überwacht, insbesondere,ob die langfristigen Ziele mit den eingeschlagenen Strategien und ergriffenen Maß-nahmen erreicht werden. Bei Ergebnisabweichungen sind die Strategien und Maß-nahmen zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren.

Die Strategiequalität lässt sich daran messen, wie sehr sie das ganze Verhaltenund das Leistungspotenzial einer medizinischen Einrichtung durchdringt. Die Lei-tung der Einrichtung trägt die Verantwortung für strategische Entscheidungen, diein einem permanenten, komplexen Abwägungs-, Informations-, Entscheidungs-und Kontrollprozess getroffen werden, in den die Analyse der betriebswirtschaftli-

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46 Modul II: Strategisches Management

chen Situation der Einrichtung, ihr geschätztes Marktpotenzial sowie die Wettbe-werbschancen und -risiken einfließen. Richtung und Ausmaß der künftigen Ent-wicklung werden über den Umsetzungsprozess als Ergebnis des Vorgangs be-stimmt.

Kontrollfragen" Was ist unter unternehmerischer Planung zu verstehen?" Was unterscheidet operative und strategische Planung?" Welche Zielbeziehungen beschreiben das Verhältnis von Zielen unter-

einander?" Was sind strategische Erfolgspotenziale (SEP)?

Lernabschnitt 3: Operative Planung

Bei der Operativen Planung wird im Zeitraum bis zu einem Jahr und in Zeitab-schnitten bis zu einem Monat der Einsatz von Produktions- und Finanzmittelnsowie von Kapazitäten, Personal- und sonstigen Ressourcen hinsichtlich seinesUmfangs bestimmt und festgelegt. Im Vergleich zur Strategischen Planung weistdie Operative Planung folgende qualitative Unterschiede auf:! Größerer Informationsbedarf! Wachsende Planungstiefe! Zunehmende Abhängigkeiten! Konkretisierende, quantitative Planungsvorgaben! Geringere Ungewissheit! Zunehmender Detaillierungsgrad

Im Mittelpunkt der Operativen Planung steht die Abstimmungsaufgabe: Der Res-sourceneinsatz ist zeitlich, vertikal und horizontal zu koordinieren.

Die zeitliche Abstimmung umfasst die Integration der verschiedenen kurz-, mit-tel- und langfristigen Planungsperioden. Dazu wird bspw. das Verfahren der Fort-schreibenden Planung (Rollierende Planung) angewendet, bei dem der gesamte Pla-nungsprozess im jeweils neuen Planungszeitraum immer wieder vollständig durch-laufen und die einzelnen Planwerte bei Bedarf korrigiert werden (Abbildung 13).

Bei der vertikalen Abstimmung sind die operativen Pläne mit über- und unterge-ordneten Einheiten zu koordinieren, um die unternehmerische Gesamt- und Einzel-planung zu realisieren. Dazu bieten sich folgende Verfahren an:! Bi-polares-Verfahren: Globale Planvorgaben werden an die gegebenen Kapazi-

täten und Möglichkeiten angepasst! Top-down-Verfahren: Vorgabe operativer Gesamtpläne durch die Leitung der

medizinischen Einrichtung! Bottom-up-Verfahren: Entwicklung der operativen Pläne durch einzelne Orga-

nisationseinheiten und Zusammenfassung auf der Leitungsebene

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47Lernabschnitt 3: Operative Planung

Abbildung 13: Fortschreibende Planung.

Die horizontale Abstimmung umfasst in Abhängigkeit der Organisationsstrukturder Klinik- oder Praxiseinrichtung die Koordination der isoliert planenden Organi-sationseinheiten. Der Abstimmungsbedarf steigt mit dem Grad der funktionellenGliederung der medizinischen Einrichtung.

In die Abstimmung bei der Operative Planung mit einzubeziehen sind auchdie Planungen, die unternehmensübergreifend über einzelne Organisationseinheitenhinweg erstellt werden, bspw. in Form von Projekten, etwa bei der Einführungmedizintechnischer Großgeräte oder interdisziplinärer Behandlungskonzeptionen.

Als Ergebnis der Operativen Planung lassen sich die verschiedenen Planerstel-lungen wichtigen betrieblichen Funktionsbereichen zuordnen:! Ergebnispläne: Zusammenstellung aller betrieblichen Aufwendungen und Er-

träge, um ihre Auswirkungen auf Höhe und Struktur des Gesamtergebnissesfestzustellen und die vorgegebenen Bilanzstruktur- und Rentabilitätsziele zu er-reichen

! Investitionspläne: Auswahl und Bewertung von Investitionsalternativen mitdem Ziel der Durchführung oder Unterlassung von Investitionen

! Kostenpläne: Planung von Einzel- und Gemeinkosten, Deckungsbeiträgen undKostensenkungsmaßnahmen mit Hilfe unterschiedlicher Kostenrechnungssys-teme

! Finanzpläne: Planung von Zahlungsmittelzu- und -abflüssen, der Anlage vonZahlungsmittelüberschüssen und der Deckung von Zahlungsmitteldefiziten

Ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der Operativen Planung ist die Vorgabe vonBudgets. Bei einem Budget handelt es sich um eine planerische Wertgröße, die einemoder mehreren Unternehmensbereichen für eine künftige Periode als Soll-Vorgabe zurVerfügung gestellt wird. Die Einhaltung der Gesamt- oder Teilbudgets wird kontrol-

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48 Modul II: Strategisches Management

liert, um die Gesamtheit der damit verbundenen Zielvereinbarungen zu erreichen. Al-lerdings muss die Budgeteinhaltung auch im Rahmen des Möglichen liegen, um Bud-getungleichgewichte und negative Motivationsauswirkungen zu vermeiden.

Folgende Arten von Budgets lassen sich unterscheiden (Tabelle 19):

Tabelle 19: Budgetarten.

Budgetart Erläuterung

Erfolgsbudgets Zahlenmäßige Vorgaben für Kosten und Erlöse

Finanzbudgets Zahlenmäßige Vorgaben für Erträge und Aufwendungen,Ein- und Auszahlungen sowie Geschäftsvolumina

Monats-/ Zahlenmäßige Vorgaben mit unterschiedlicher zeitlicherJahresbudgets Geltungsdauer

Bereichs-/ Zahlenmäßige Vorgaben mit unterschiedlicherAbteilungs-/ Zweckbezogenheit oder aufbauorganisatorischer ZuordnungProjektbudgets

Volumenbudgets Zahlenmäßige Vorgaben vom Anteil am Geschäftsvolumen

Kostenbudgets Zahlenmäßige Kostenvorgaben auf Voll- oder Teilkostenbasis

Die Budgetvorgaben umfassen somit den zahlungsmäßigen Teil der Operativen Pla-nung und werden als Steuerungsgrößen in der Regel an die Leiter der Verantwor-tungsbereiche übertragen. Die Budgetierung selbst ist ein Planungsprozess, der zu-nächst aus einem auf der Übernahme von Planungsdaten basierenden Entwurf be-steht, der mit anderen Teilbudgets abgestimmt, zum Gesamtbudget konsolidiert undschließlich von der zuständigen Entscheidungsinstanz genehmigt werden muss.

Das genehmigte Budget dient schließlich den Entscheidungsträgern in den ein-zelnen Organisationseinheiten als Leistungsmaßstab und legt die damit verbunde-nen Verantwortlichkeiten fest. Das Budget wird dadurch auch zu einem Steue-rungsinstrument der quantitativen Zielerreichung, das häufig im Rahmen des Un-ternehmenscontrollings eingesetzt wird.

Kontrollfragen

" Was ist unter einer Fortschreibenden Planung (Rollierende Planung)zu verstehen?

" Warum sind bei der Operativen Planung die Pläne vertikal abzu-stimmen?

" Warum ist eine zu knappe Budgetbemessung zu vermeiden?" Welche Funktion übernimmt das Budget gegenüber den Entschei-

dungsträgern?

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49Lernabschnitt 4: Kontrolle

Lernabschnitt 4: Kontrolle

Die betriebswirtschaftliche Kontrolle stellt einen Vergleich zwischen geplanten undrealisierten Größen dar und analysiert bei auftretenden Abweichungen die Ursa-chen. Sie findet meist prozessbegleitend statt und gibt Hinweise, ob die Einleitungvon Korrekturmaßnahmen oder die Abänderung von Plänen erforderlich ist. Da-durch bilden ihre Ergebnisse gleichzeitig den Ausgangspunkt von Neuplanungenund stoßen somit den Managementprozess der Unternehmensführung immer wie-der von neuem an.

Abbildung 14: Unternehmerisches Kontrollsystem.

Anhand der Übersicht des unternehmerischen Kontrollsystems lassen sich folgendeArten der internen Kontrolle unterscheiden:

Tabelle 20: Kontrollarten.

Art/Kontrollschritt Erläuterung

Ergebniskontrolle Wertekontrolle Erreichung von Vorgabewerten

Qualitätskontrolle Einhaltung von Qualitätsnormen

Mengenkontrolle Überprüfung von Mengen-vorgaben

Terminkontrolle Überwachung von Termin-vorgaben

Fortsetzung auf Seite 50

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50 Modul II: Strategisches Management

Tabelle 20: (Fortsetzung)

Art/Kontrollschritt Erläuterung

Strategische Kontrolle Annahmenkontrolle Überprüfung der Prämissen

Umsetzungskontrolle Überwachung der Durch-führung

Verfahrens- Überwachung der Gesamt-überwachung planung

Operative Kontrolle Abweichungserfassung Festellen von SOLL-IST-Abweichungen

Anpassungskontrolle Steuerung und Korrektur-maßnahmen

Berichtswesen Verteilung von Kontroll-informationen

Prozesskontrolle Revision Laufende Verfahrenskontrolle

Hoheitliche Kontrolle / Prüfung Rückschauende ÜberwachungPflichtkontrolle durch betriebsfremde Sach-

verständige

Bei der Ergebniskontrolle werden geplante Termine, Mengen, Wertgrößen oderQualitätsstandards den tatsächlich erreichten gegenübergestellt und dadurch Er-gebnisaussagen ermöglicht. Sie bildet mit dem Vergleich von erzielten Ergebnissenmit den Vorgabewerten die Grundlage für das unternehmerische Controlling, dasdie Leitung einer medizinischen Einrichtung mit Informationen zur betrieblichenSteuerung versorgt.

Bei der strategischen Kontrolle werden zunächst die Annahmen über die externeUmweltsituation der medizinischen Einrichtung auf ihre Richtigkeit und Gültigkeitüberprüft, um die Entscheidungssituationen über die grundlegenden strategischenPrämissen richtig strukturieren zu können. Anschließend wird die Umsetzung derStrategien kontrolliert, wobei anhand von strategischen Zwischenzielen und Mei-lensteinen Wirkungen und Abweichungen der Strategien überwacht werden. DieVerfahrensüberwachung stellt eine Gesamtkontrolle ausgewählter Geschäftsfelderund Wettbewerbskonzepte dar, um Krisenzeichen rechtzeitig erkennen zu können.Die Strategische Kontrolle erfolgt permanent.

Die operative Kontrolle wird periodisch durchgeführt, d. h. laufend, aber zuvorher festgelegten Zeitpunkten und in bestimmten Zeitabschnitten. Die Abwei-chungserfassung erfolgt mit Hilfe von Soll-Ist-Vergleichen, die Abweichungen ver-hindern oder zumindest in tolerierten Grenzen halten sollen. Folgende Vergleichs-arten werden dabei angewendet:

! Temporaler Vergleich: Vergleich von Zeitpunkten oder Zeiträumen! Wertebezogener Vergleich: Vergleich von Ergebnis- oder Verbrauchswerten! Objektbezogener Vergleich: Vergleich von Organisationseinheiten, Benchmarks

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Page 60: BWL für Mediziner

51Lernabschnitt 4: Kontrolle

Ziel der Anpassungskontrolle ist es, Störgrößen und ihre Ursachen sowie Wirkungs-weisen zu erkennen, um Anpassungen an die vorgegebenen Planwerte vornehmenzu können. Dies geschieht in der Regel durch Maßnahmenpläne, die Hinweise aufsituationsabhängige Korrekturmaßnahmen enthalten. Abweichungen können ent-stehen durch fehlerhafte

! Durchführung: ungeeignete Arbeitsmittel, fehlerhafte Prozesse! Kontrollen: mit Fehlern behaftete Sollwerte, falsche Ermittlung der Istwerte! Planung: ungeeignete Planungsmethoden, unzureichende Informationen, Fehler

bei der Situationsbeschreibung

Die Berichterstattung richtet sich nach Berichtszweck und -empfänger und mussdazu die geeigneten Daten sammeln, konzentrieren und zur Verfügung stellen.Während die Leitungsorgane einer medizinischen Einrichtung eher zahlreiche In-formationen mit einem hohen Verdichtungsgrad benötigen, reicht auf niedrigerenEbenen oft ein kleinerer Informationsumfang anhand operationeller Daten aus.Auch ist darauf zu achten, ob die Informationen intern oder als Informationen fürPatienten, Lieferanten oder konkurrierende Einrichtungen gedacht sind.

Die Prozesskontrolle wird als permanente Verfahrenskontrolle häufig von einereigenen Organisationseinheit ausgeführt, der Revision. Sie ist ein von den zu kon-trollierenden Objekten unabhängiges Überwachungselement, das zur Unterneh-menssicherung und -steuerung der Leitungsebene in der Regel direkt berichtet undsie berät. Die Revision ist gekennzeichnet durch:

! Loslösung vom betrieblichen Arbeitsprozess! Geplante Kontrollen! Beauftragung von der Unternehmensleitung! Unabhängige Mitarbeiter

Die Revision unterscheidet sich von der Kontrolle dadurch, dass sie organisatorischfest in den betrieblichen Ablauf eingebaut ist und parallel zu den betrieblichenProzessen durchgeführt wird. Sie erfolgt nach den Grundsätzen der

! Ordnungsmäßigkeit: Zuverlässigkeit des Zahlenmaterials, denn die Entschei-dungsunterlagen für das Management werden in großem Maße aus dem Zah-lenmaterial des Rechnungswesens gewonnen.

! Wirtschaftlichkeit: Laufende Überprüfung der Organisation, um die ständigeAnpassung der Organisation an die wechselnden Bedingungen und Aufgabendes Betriebes sicherzustellen

! Rentabilität: Verlustquellen aufzeigen und Ansätze für Rentabilitätsverbesse-rungen sichtbar machen

Die wesentliche Aufgabe der internen Revision ist das Financial Auditing, die Prü-fung des betrieblichen Rechnungswesens. Dabei geht es um die Feststellung derOrdnungsmäßigkeit und Zuverlässigkeit des Finanz- und Rechnungswesens durcheinen umfassenden Soll-Ist-Vergleich, der folgendes in allen betrieblichen Bereichenmit Ausnahme der Unternehmensführung, umfasst:

! angewandte Methoden! Gesamtheit der inner- und überbetrieblichen Richtlinien und Vorschriften

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52 Modul II: Strategisches Management

! Ziel- und Mittelentscheidungen! Zweckmäßigkeit der Strukturen! Arbeitsabläufe

Die über das Financial Auditing hinausgehenden Aktivitäten werden als Operatio-nal Auditing bezeichnet. Erweitert man die Prüfungsobjekte um die Unternehmens-führung, so handelt es sich um das Management Auditing, bei dem sowohl dieFührungsinstitution als auch der Führungsvorgang einer Prüfung unterzogen wird.Dem Operational und Management Auditing gemeinsam ist die Beurteilung derZweckmäßigkeit der Arbeitsabläufe, um mit dem Ziel der Verfahrensverbesserungdaraus konstruktive Empfehlungen ableiten zu können (Abbildung 15):

Abbildung 15: Revisionsaufgaben.

Von der Revision zu unterscheiden ist die Prüfung, die ein überwiegend rück-schauendes Überwachungselement darstellt, das aus einem Vergleich eines Ist-Ob-jektes mit einem Soll-Objekt besteht und mit einem Urteil über die Qualität desIst-Objektes endet. Wie bei der Revision besteht auch bei der Prüfung weder eineunmittelbare oder direkte noch eine mittelbare oder indirekte Abhängigkeit vondem zu überwachenden betrieblichen Vorgang. Allerdings wird die Prüfungsfunk-tion nicht von betriebsangehörigen Personen vorgenommen, sondern von betriebs-fremden unabhängigen Sachverständigen.

Für große und mittelgroße Kapitalgesellschaften und Unternehmen, die unterdas Publizitätsgesetz (PublG) fallen, ist sie als Jahresabschlussprüfung verpflichtendvorgeschrieben. Sie darf in der Regel nur von Wirtschaftsprüfern und Wirtschaft-sprüfungsgesellschaften vorgenommen werden, so dass der Jahresabschluss erstnach Durchführung der Jahresabschlussprüfung festgestellt werden kann. Über-prüft werden dabei:! Jahresabschluss: Bilanz, GuV und Anhang! Buchführung! Lagebericht

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Page 62: BWL für Mediziner

53Lernabschnitt 4: Kontrolle

Die Aufgabe besteht darin, festzustellen, ob die sich auf die Rechnungslegung be-ziehenden gesetzlichen Vorschriften und die sie ergänzenden Bestimmungen derSatzung oder des Gesellschaftsvertrages beachtet sind. Die Prüfung ist so anzule-gen, dass Verstöße, die sich wesentlich auf die Darstellung der wirtschaftlichenLage auswirken, erkannt werden, und ihr Ergebnis wird in einem Bestätigungsver-merk (Testat) zusammengefasst.

Tabelle 21 fasst die wesentlichen Unterschiede zwischen Kontrolle, Revisionund Prüfung zusammen:

Tabelle 21: Unterschiede zwischen Kontrolle, Revision und Prüfung.

Unterscheidungs- Kontrolle Revision Prüfungkriterien

Personal Eigene Mitarbeiter, Eigene Revisions- Betriebsfremdedie in die laufenden mitarbeiter, WirtschaftsprüferProzesse einge- die nicht in diebunden sind laufenden Prozesse

eingebunden sind

Abhängigkeit Per Dienstvertrag Per Dienstvertrag Freiberuflichearbeitsrechtlich arbeitsrechtlich Tätigkeitabhängig abhängig

Zeitbezogenheit Ständige, Einmalige, Einmalige,kontinuierliche punktuelle Revi- punktuelleÜberwachung sion, in der Regel Prüfung,

vergangenheits- in der Regelorientiert vergangenheits-

orientiert

Beauftragung Laufende Kontrolle Revisionsauftrag Prüfungsauftragohne gesonderten nach risikoorien- nach gesetzlichenAuftrag tiertem Revisions- oder freien

plan Prüfungen

Methoden Festgelegte und Geplante Periodische,in die Prozesse Revisionen oder angekündigteintegrierte Sonderrevisionen PrüfungenKontrollschritte mit und ohne

Ankündigung

Berichterstattung Direkt/indirekt Direkt an die Direkt an diean die Leiter Leitungsorgane Leitungsorganeder Prozesse oder aufsicht-

führende Organe

Hoheitliche Prüfungen im medizinischen Bereich werden in der Regel vorgenom-men von den Trägern einer medizinischen Einrichtung, Standesorganisationen,Krankenkassen oder Gewerbeaufsichtsämtern.

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Page 63: BWL für Mediziner

54 Modul II: Strategisches Management

Kontrollfragen

" Welche Rolle spielt die Kontrolle im Regelkreis des Managementpro-zesses?

" Wodurch unterscheidet sich die Revision von der Kontrolle?" Nach welchen Grundsätzen erfolgt die Revision?" Was ist dem Operational und dem Management Auditing gemeinsam?" Was ist die Aufgabe der Jahresabschlussprüfung?

Literaturhinweise

Bantleon U., Amling T.: Handbuch der Internen Revision, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2007Ehrmann H.: Unternehmensplanung, Kiel-Verlag, Ludwigshafen 2007Ehrmann T.: Strategische Planung, Springer-Verlag, Berlin 2007Fallgatter M., Becker F.: Strategische Unternehmensführung, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2007Frodl A.: Management von Arztpraxen, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004Frodl A.: Managementlexikon für Mediziner, Schattauer-Verlag, Stuttgart 2007Graumann M.: Wirtschaftliches Prüfungswesen, NWB-Verlag, Herne 2007Grünberger H.: Grundzüge der Wirtschaftsprüfung, Schmidt-Verlag, Köln 2004Hammer R.: Unternehmensplanung, Oldenbourg-Verlag, München 1997Hinterhuber H.: Wettbewerbsstrategie, 2. Aufl., Walter de Gruyter-Verlag, Berlin 1990Kiunke S.: Strategische Unternehmensplanung und Balanced Scorecard, Hampp-Verlag, Me-

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Modul III: Finanzwesen

Investitionen in Behandlungseinrichtungen und die Finanzierung derselben gehö-ren zum medizinischen Alltag. Die Renovierung von Praxisräumen oder die An-schaffung neuer medizintechnischer Geräte stellen Investitionen dar, die es mitHilfe geeigneter Verfahren zu bewerten gilt. Zahlreiche Finanzierungsalternativenbieten unterschiedliche Möglichkeiten, das benötigte Kapital bereitzustellen. DieFinanz- und Liquiditätsplanung sorgt dafür, dass Zahlungsengpässe möglichst ver-mieden werden, um eine drohende Insolvenz bei Zahlungsunfähigkeit einer medizi-nischen Einrichtung abzuwenden. Da die Finanzierungen häufig durch die Inan-spruchnahme von Fremdkapital erfolgen, sind Kenntnisse des Kreditwesens vor-teilhaft.

Lernabschnitt 1: Finanzierung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis existiert kein einheitlicher Be-griff der Finanzierung, so dass man im engeren Sinne darunter lediglich die Beschaf-fung von Eigen- und Fremdkapital verstehen kann, aber auch im weiteren Sinnedie Gestaltung aller Zahlungsströme eines Unternehmens. Sie lässt sich einteilennach der Häufigkeit des Vorkommens, der Finanzierungsdauer, der Rechtsstellungdes Kapitalgebers oder der Herkunft der Finanzmittel (Abbildung 16).

Die Finanzierung ist häufig durch eine Kombination der angeführten Eintei-lungskriterien gekennzeichnet. Bildet ein Betrieb bspw. Pensionsrückstellungen, soerwerben die Mitarbeiter Anwartschaften auf spätere Pensionszahlungen, so dassdiese Rückstellungen Fremdkapitalcharakter haben. Sie erfüllen aber auch das Kri-terium der Innenfinanzierung, da die durch die Rückstellungsbildung gebundenenGeldmittel intern aufzubringen sind.

Oberstes Ziel der Finanzierung ist es, das finanzielle Gleichgewicht eines Unter-nehmens zu erreichen und zu erhalten. Zu ihren wichtigsten Aufgaben zählendaher:

! Finanzierungsbedarf ermitteln: Absatz-, Produktions- und Finanzplanungdurchführen

! Kapitalbeschaffung durchführen: Eigen- und Fremdkapitalgeber festlegen! Zweckgerichtete Kapitalverwendung sicherstellen: Investitionsbewertungen und

-berechnungen vornehmen! Kapital verwalten: Kapitalanlage und -einsatz planen und kontrollieren

Das Kapital lässt sich in diesem Zusammenhang allgemein als die Finanzierungs-mittel beschreiben, die für Investitionen zur Verfügung stehen. Es ist somit derwertmäßige Ausdruck für die Gesamtheit aller Sach- und Finanzmittel. Je nachÜberlassungsform lässt es sich unterscheiden in Eigen- und Fremdkapital, wobei

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56 Modul III: Finanzwesen

Abbildung 16: Einteilung der Finanzierung.

das Eigenkapital die Mittel umfasst, die der Eigentümer zur Verfügung stellt. Eshaftet bei Verlusten zum Schutz der Gläubiger vor Forderungsausfällen und resul-tiert in einer Bilanz aus der Differenz zwischen Vermögen und Schulden. Bei einemVermögensüberschuss wird es auch als Reinvermögen bezeichnet, bei einem Ver-bindlichkeitenüberhang als negatives Eigenkapital. Dies stellt gleichzeitig eineÜberschuldung dar, was bei Kapitalgesellschaften einen Insolvenzgrund bedeutet.Fremdkapital wird von Gläubigern zur Verfügung gestellt und weist in seinerSumme die Höhe der Verschuldung aus. Die Gläubiger haben unabhängig von derErtragslage Anspruch auf Verzinsung und Rückzahlung und sind grundsätzlichnicht am Verlust beteiligt. Demnach steht ihnen grundsätzlich kein Recht auf Betei-ligung an den Entscheidungen der Leitung einer medizinischen Einrichtung, dieFremdkapital nutzt, zu, was sich in der Realität aufgrund entstehender Abhängig-keitsverhältnisse vielfach anders darstellt.

Auf der Aktivseite einer Bilanz wird die Verwendung des Kapitals aufgezeigt,in Form von Anlagevermögen, das als Gebäude oder Maschinen mehrere Produkti-onsprozesse überdauert, bzw. Umlaufvermögen, das als Rohstoff oder Geld einenabstrakten Wert darstellt, der stets monetär ausgedrückt wird. Die Eigentümer undGläubiger haben somit keinen Anspruch auf bestimmte Produktionsmittel, sondernnur Ansprüche auf Kapitalrechte, die bspw. in Form von Aktien übertragbar sind.Als Preis für die Nutzung der Kapitalrechte gilt der Zins.

Das Vermögen ist demnach das bilanzielle Äquivalent des Kapitals und stellt dieSumme der Werte aller materiellen und immateriellen Güter, in denen das Kapital

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57Lernabschnitt 1: Finanzierung

investiert ist, dar, bzw. zeigt an, welche konkrete Verwendung das Kapital gefun-den hat.

Je nach Herkunft der Mittel lassen sich die in Tabelle 22 wiedergegebenenFinanzierungsformen unterscheiden.

Tabelle 22: Finanzierungsformen.

Außenfinanzierung Kreditfinanzierung Persönliche Darlehen

Bankdarlehen

Obligationen

Lieferantenkredit

Patientenkredit

Kurzfristige Bankfinanzierung

Beteiligungsfinanzierung Anteile an der Klinik oder Arztpraxis

Haftende Einlagen

Kapitalnachschuss

Aktienemission

Sonderformen Leasing

Factoring

Abschreibungswerte

Innenfinanzierung Offene Selbstfinanzierung

Versteckte Selbstfinanzierung

Bei der Außenfinanzierung wird Kapital in der Regel durch Dritte (Banken, Liefe-ranten) leihweise zur Verfügung gestellt. Wird dabei Eigenkapital zur Verfügunggestellt, wird sie auch Beteiligungsfinanzierung (Eigenfinanzierung) genannt undwenn Fremdkapital in Anspruch genommen wird, dann Kreditfinanzierung(Fremdfinanzierung). Die Außenfinanzierungsmöglichkeiten hängen maßgeblichab von

! den Möglichkeiten zur Bereitstellung von Eigenfinanzierungsmitteln im Wegeder Innenfinanzierung

! der rechtlichen Organisationsform! den steuerlichen Gegebenheiten! den Konditionen an den Finanzmärkten

Die Kreditfinanzierung stellt überlassenes Kapital dar, das gegen vereinbartes Ent-gelt (Zins) und ohne unmittelbare Einflussnahme auf die Leitung der medizinischenEinrichtung zur Verfügung gestellt wird. Das Darlehen ist dabei eine häufige Formder langfristigen Kreditfinanzierung und stellt einen Kredit dar, der

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58 Modul III: Finanzwesen

! in einer Summe oder! in Teilbeträgen zur Verfügung gestellt wird und! in festgelegten Raten (Ratenkredit, Tilgungskredit) oder! auf einmal nach Ablauf der vertraglich geregelten Laufzeit zurückzuzahlen ist

(Kredit mit Endfälligkeit).

Die Zinsen stellen dabei das Entgelt für den Nutzungswert des Kapitals dar.Bei dem persönlichen Darlehen handelt es sich um einen Kredit, den eine Einzel-

person gewährt und bei dem Laufzeit, Raten und Zinsen individuell vereinbar sind.Zu den Bankdarlehen zählen alle Formen üblicher langfristiger Bankkredite, wiezum Beispiel:

! Investitionsdarlehen! Hypothekendarlehen! Bauspardarlehen

Darlehen mit Zinsanpassung werden mit variablem Zinssatz häufig in einer Hoch-zinsphase aufgenommen, um später auf einen günstigeren Festzinssatz umsteigenzu können. Darlehen mit Zinsfestschreibung sind Kredite, die zu einem für einebestimmte Periode vereinbarten Festzinssatz ausgeliehen werden, was insbesonderein einer Niedrigzinsphase von Vorteil sein kann, da der feste Zinssatz für die zu-grunde liegende Investition eine sichere Kalkulationsgrundlage bildet.

Obligationen stellen eine Form der langfristigen Kreditfinanzierung dar, die imWesentlichen

! Teilschuldverschreibungen (Wandelschuldverschreibungen mit Umtauschrech-ten auf Aktien für Gläubiger) darstellen

! als Optionsanleihen Bezugsrechte auf Aktien verbriefen! als Gewinnschuldverschreibungen einen Anspruch auf Gewinnbeteiligung in be-

stimmtem Verhältnis zu Gewinnanteilen von Aktionären darstellen

Zu den kurzfristigen Formen der Kreditfinanzierung zählt der Lieferantenkredit,der von Lieferanten für medizinischen Bedarf durch das Einräumen von Zahlungs-zielen gewährt werden kann, ebenso, wie eine Patientenanzahlung, die als vorfälligeAnzahlung medizintechnischer Produkte, Behandlungs- oder Therapieleistungenebenfalls einen Kredit darstellt. Bis zum Zeitpunkt der Leistungserstellung und derdamit verbundenen Kostenentstehung kann über diesen Anzahlungsbetrag ver-fügt werden.

Der Kontokorrentkredit zählt zur kurzfristigen Bankfinanzierung, bei dem es sichum einen Barkredit in laufender Rechnung handelt, den Banken und Sparkassenauf einem laufenden Konto (Kontokorrentkonto) zur Verfügung stellen und dender Kreditnehmer innerhalb der vereinbarten Laufzeit im Rahmen der abgespro-chenen Kreditlinie in Anspruch nehmen kann.

Bei einem Wechsel handelt sich um ein Orderpapier, in dem sich der Ausstellerohne Angabe des Schuldgrundes selbst verpflichtet, eine bestimmte Geldsumme anden in der Urkunde bezeichneten Wechselnehmer zu zahlen. Die Kreditfinanzie-rung über Wechsel basiert auf der Inzahlungnahme noch nicht fälliger Wechsel.Durch Weitergabe, insbesondere Diskontierung (Verkauf eines Wechsels an einKreditinstitut, um sich dadurch liquide Mittel zu beschaffen) bei einer Bank, kann

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59Lernabschnitt 1: Finanzierung

der Wechsel in der Zeit von der Ausstellung bis zum Verfalltermin wieder in Zah-lung gegeben oder zu Geld gemacht werden. Das ankaufende Kreditinstitut hatdie Möglichkeit, ihn bei Erfüllung bestimmter Voraussetzungen (bundesbankfähigeWechsel) an die Deutsche Bundesbank weiterzugeben oder einen Lombardkreditin Anspruch zu nehmen.

Der Lombardkredit ist ebenfalls eine Möglichkeit der kurzfristigen Bankfinan-zierung, bei der es sich um eine Kreditgewährung gegen Verpfändung von bewegli-chen Sachen und Rechten handelt. Er wird daher auch häufig als ein durch Ver-pfändung gesicherter Kontokorrentkredit gewährt. Als Pfandobjekte, die an denKriterien Werthaltigkeit, einfache und schnelle Verwertbarkeit zu messen sind, kön-nen in Frage kommen:

! Lohn- und Gehaltsforderungen! Medizinisch-technische Einrichtungen! Forderungen aus Spareinlagen! Edelmetalle und Schmuck! Forderungen aus Behandlungsleistungen! Rechte aus Lebensversicherungsverträgen

Während bei Gegenständen eine Sicherungsübereignung praktiziert wird, werdendie Forderungen zum Zwecke der Kreditsicherung in der Regel nicht verpfändet,sondern sicherungsweise abgetreten.

Ein Aval als weitere Form kurzfristiger Bankfinanzierung stellt eine Bürgschaftbzw. Garantieübernahme durch die Bank für andere Kredite dar, wobei die Bankals Avalkreditgeber gegenüber Dritten die Haftung für eine bestimmte Geldsummedurch eine Bürgschaft oder einer Garantie übernimmt. Dafür werden prozentualauf den Wert der herausgegebenen Avalurkunden Avalprovisionen berechnet, dieabhängig sind von

! den gestellten Sicherheiten! der Laufzeit des Avalkredits! der Größenordnung der Einzelgeschäfte! der Kreditnehmerbonität! der Art der abzusichernden Risiken

Zur Außenfinanzierung zählt auch die Beteiligungsfinanzierung (auch: Eigenfinan-zierung), bei der die Eigentümer von außen Kapital zuführen. Als Beteiligung istdabei das Mitgliedschaftsrecht anzusehen, das durch Kapitaleinlage (Geld- oderSacheinlage) erworben wird.

Eine Stille Beteiligung ist dadurch gekennzeichnet, dass der stille Anteilsnehmernach außen nicht in Erscheinung tritt, und stellt für ihn daher eine Kapitalanlage-möglichkeit dar. Ihm steht ein Kontrollrecht über die Jahresbilanz zu, jedoch keineWiderspruchsrechte bei Handlungen der Leitung der medizinischen Einrichtung.Auch die Beteiligung am laufenden Gewinn und Verlust ist Wesensmerkmal dertypischen stillen Beteiligung.

Als Anteil wird der Umfang der Beteiligung eines Anteilnehmers bezeichnet.Die Verfügungsbefugnis über den Anteil hängt von der rechtlichen Organisations-form ab. Die mit der Einlage verbundene Haftung kann bezüglich einer Verlustbe-

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60 Modul III: Finanzwesen

teiligung vertraglich ausgeschlossen werden, wobei der stille Anteilsnehmer denGläubigern gegenüber nicht haftet.

Der Kapitalnachschuss stellt eine nachträgliche Erhöhung des Kapitals derdurch Vertrag oder Satzung für die Anteilseigner festgelegten Beiträge bzw. Ergän-zung von durch Verlust geminderten Einlagen dar. Während bei Personengesell-schaften keine gesetzlich vorgesehene Nachschusspflicht besteht, kann die Satzungeiner GmbH eine beschränkte oder unbeschränkte Nachschusspflicht vorsehen.Durch Preisgabe und Veräußerung (Abandonierung) seines Anteils kann sich derAnteilseigner von der unbeschränkten Nachschusspflicht befreien.

Eine besondere Form der Beteiligung ist die durch Venture Capital (VC). Siestellt eine Finanzierung von Investitionen durch Risiko- oder Wagniskapital dar,wobei die Bereitstellung von haftendem Kapital über einen bestimmten Zeitraumverbunden ist mit unternehmerischer Beratung für Risikoprojekte bspw. im Bereichvon Innovationen, Forschung und Entwicklung. Die Bereitstellung des Kapitalserfolgt dabei weitgehend ohne Sicherheiten allein aufgrund der geschätzten Er-tragschancen des zu finanzierenden Projektes. Kapitalgeber sind häufig spezielleBeteiligungsfonds, die aus Gründen der Risikostreuung an mehreren unterschiedli-chen innovativen Projekten in verschiedenen Branchen beteiligt sind. Venture Capi-tal Fonds beteiligen sich häufig als stiller Gesellschafter, wodurch die Möglichkeitder vertraglichen Vereinbarung eines Ausschlusses der Verlustbeteiligung besteht.

Die Aktienemission stellt die Ausgabe von Aktien im Rahmen der Beteiligungs-finanzierung (Einlagenfinanzierung) bzw. Selbstfinanzierung einer Aktiengesell-schaft im Zuge einer Kapitalerhöhung dar. Die Aktie ist als Wertpapier ein Bruch-teil des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft und repräsentiert einen in Euro aus-gedrückten, nach der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien berechneten Bruchteildes Grundkapitals. Die in der Aktie verkörperte Mitgliedschaft umfasst die Rechteund Pflichten des Aktionärs! Recht auf Gewinnanteil (Dividende)! Recht zur Teilnahme an der Hauptversammlung! Stimmrecht in der Hauptversammlung! Bezugsrecht auf junge Aktien bei Kapitalerhöhungen! Recht auf quotenmäßigen Anteil am Liquidationserlös

Die wichtigsten Aktienarten sind in Tabelle 23 wiedergegeben.

Tabelle 23: Aktienarten.

Unterscheidungs- Aktienarten Eigenschaftkriterium

Übertragungsart Inhaberaktie Alle Aktionärsrechte können vom Inhabereiner Aktie geltend gemacht werden.

Namensaktie Aktionär muss zur Legitimation mit Nameund Beruf im Aktienbuch der Aktien-gesellschaft eingetragen sein.

vinkulierte Eigentumswechsel muss von der Aktien-Namensaktie gesellschaft genehmigt werden.

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61Lernabschnitt 1: Finanzierung

Tabelle 23: (Fortsetzung)

Unterscheidungs- Aktienarten Eigenschaftkriterium

Rechteumfang Stammaktie Enthält alle Aktionärsrechte.

Vorzugsaktie Vorzugsrechte wie bspw. höhereDividendenzahlungen; in der Regeleingeschränktes Stimmrecht.

Nennwert Nennwertaktie Verbriefter Nennwert, der einen bestimmtenAnteil am Grundkapital ausdrückt (mindes-tens einen Euro oder ein Vielfaches davon).

Stückaktie Nennwertlose Aktie, bei der sich der Anteilam Grundkapital durch Division des Grund-kapitals durch die Anzahl der Aktienergibt; Vorteil: Bei Kapitalveränderungenmüssen die Aktien nicht umgestempeltoder ersetzt werden.

Ist die Aktiengesellschaft an der Börse notiert, wird der Wert der Aktien täglichdurch den Börsenkurs ermittelt, wobei eine Aktie jedoch nicht zwangsläufig zumBörsenhandel zugelassen sein muss, wenn die Aktiengesellschaft die Börsenvor-schriften nicht erfüllt oder ihre Mehrheitsverhältnisse nicht in Gefahr kommensollen. Die Aktienausgabe über die Börse wird als Emission bezeichnet, danachwird der Kurs einer Aktie börsentäglich durch Angebot und Nachfrage an derBörse bestimmt. Dadurch können sich der Kurs und damit der Wert der Gesell-schaft tagtäglich verändern. Der rechnerische Ertrag eines Aktionärs ermittelt sichfolgendermaßen:

Tageskurs ! Kaufkurs " Dividendenzahlungen ! Bankgebühren # Ertrag

Die allgemeine Entwicklung am Aktienmarkt wird durch einen Aktienindex abge-bildet.

Im Gegensatz zur Aktie verbrieft ein Genussschein nur Vermögensrechte (Ge-nussrechte), aber normalerweise kein Stimmrecht. Genussscheine können sehr un-terschiedlich ausgestaltet sein und bspw. einen prozentualen Anteil am Gewinnbzw. Liquidationserlös garantieren oder ein Umwandlungsrecht in Aktien vor-sehen.

Zu den Sonderformen der Außenfinanzierung (unechte Finanzierungsformen)zählt das Factoring, das als laufender Ankauf von Geldforderungen gegen einenDrittschuldner (bspw. Patient) aus Dienstleistungen durch ein Finanzierungsinsti-tut (Factor) beschrieben werden kann. Das Factoringinstitut übernimmt gegen Ent-gelt

! das Mahnwesen! das Ausfallrisiko! die Buchführung

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62 Modul III: Finanzwesen

Es stellt der die Patientenforderungen verkaufenden medizinischen Einrichtung so-fort Liquidität zur Verfügung.

Das Leasing gehört als kapitalsubstitutive Finanzierungsform ebenfalls zu denSonderformen der Außenfinanzierung und bedeutet die Überlassung von Wirt-schaftsgütern durch den Hersteller oder eine Finanzierungsgesellschaft, die es er-wirbt und ihrerseits für eine vertragsgemäße Nutzungsdauer vermietet. Hierfür sindregelmäßige gleich bleibende Zahlungen (Leasingraten) oder auch eine Miet-Son-derzahlung zu erbringen, die insgesamt folgende Vorteile aufweisen können:

! klare Kalkulationsgrundlage für die Liquiditätsplanung aufgrund konstanterLeasingraten

! als gewinnmindernde Betriebsausgabe geltend machbare Miete! geringer Finanzbedarf im Jahr der Anschaffung! Möglichkeit der Anpassung an den stets neuesten Stand der Medizintechnik! Erweiterung der Verschuldungsgrenze und damit zusätzliche Finanzierungs-

potenziale

Mit dem Leasing gehen jedoch in der Regel hohe Mietausgaben einher und aucheine Belastung mit ausgabewirksamen Fixkosten während der Gesamtmietzeit, wel-che vielfach höher sind als Zins- und Tilgungsleistungen einer vergleichbarenFremdfinanzierung.

Eine weitere Sonderform der Außenfinanzierung ist schließlich die Finanzierungaus Abschreibungswerten. Dabei handelt es sich um eine reine Vermögensumschich-tung aufgrund des Rückflusses der Abschreibungen in die Umsätze, wobei die Zah-lungsmittel bis zur Durchführung der Ersatzbeschaffung der Abschreibungsobjekteanderweitig verwendet werden. Die für die Ersatzbeschaffung vorgesehenen Ab-schreibungserlöse stehen als Finanzmittel zur Verfügung und führen erst zu einemspäteren Zeitpunkt zu Ausgaben. Man bezeichnet dies auch als „Kapitalfreiset-zungseffekt“, wobei das freigesetzte Kapital umso größer ist, je länger die Nut-zungsdauer der medizinisch-technischen Geräte und je höher deren Nutzungsinten-sität ist.

Zu den Formen der Innenfinanzierung zählt zunächst die Selbstfinanzierung(ebenfalls eine Form der Eigenfinanzierung) aus dem Überschuss für erbrachteLeistungen, bei der keine möglichen Anteilseigner und Gläubiger beansprucht wer-den. Bei ihr werden Teile des in der Geschäftsperiode erzielten Gewinns einbehaltenund dadurch eine Erhöhung des tatsächlich vorhandenen Eigenkapitals erzeugt.Sie ist eine rechtsformunabhängige Form der Finanzierung und stellt aufgrund derstetigen Rücklagenbildung eine Form des Sparens durch einbehaltene Gewinne dar.Die Intensität ihrer Nutzung hängt insbesondere ab von

! der Entnahmepolitik! der Höhe des Gewinns! der Besteuerung! dem Kapitalbedarf

Werden offene Rücklagen gebildet, so stellt dies die Form der Offenen Selbstfinan-zierung dar. Rücklagen sind finanzielle Reserven oder auch ein Kapitalfonds, die

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Page 72: BWL für Mediziner

63Lernabschnitt 1: Finanzierung

zum Ausgleich von Verlusten oder für Sonderzwecke bestimmt sind. Die wichtig-sten Formen sind

! Kapitalrücklage: Gegenwert eines bei der Emission von Anteilen erzielten Auf-geldes (Agio)

! Gewinnrücklage: Aus dem Ergebnis gebildete Rücklagen

Ihre wesentlichen Vorteile sind die fehlenden Abhängigkeiten von den Entwicklun-gen des Kapitalmarkts, die sofortige Verfügbarkeit der Finanzmittel, der Wegfallder Kapitalbeschaffungskosten, die Erhaltung der Unabhängigkeit gegenüber frem-den Kapitalgebern sowie die Vermeidung des Abflusses von Finanzmitteln fürFremdkapitalzinsen und Tilgung. Nachteilig wirkt sich aus, dass die Selbstfinanzie-rung eine Schmälerung der Gewinnausschüttung bewirkt, der allerdings später hö-here Gewinnausschüttungen gegenüber stehen können, die aus einem selbstfinan-zierten Wachstum resultieren.

Die Verdeckte Selbstfinanzierung vollzieht sich über die Bildung stiller Rückla-gen, die in der Bilanz nicht ausgewiesen werden und durch Unterbewertung vonAktiva bzw. Überbewertung von Passiva entstehen. Dies ist durch Ausnutzung vonAktivierungs-, Passivierungs- und Bewertungswahlrechten möglich, die zu Diffe-renzen zwischen Buchwerten und den tatsächlichen Werten führen können, aberauch zur Bildung von Zwangsreserven durch Beachtung von Bewertungsobergren-zen. Bei ihrer Bildung wird der Gewinn vermindert, bei ihrer Auflösung erhöht.Kapitalgesellschaften ist die bewusste Anlegung stiller Reserven verboten und nurdie Bildung steuerrechtlicher Abschreibungen, die zu Unterbewertungen in der Bi-lanz führen, im Rahmen der zulässigen Ausnutzung von Bewertungswahlrechtenerlaubt.

Öffentliche Finanzierungshilfen werden in Deutschland im Rahmen der Wirt-schaftsförderung durch Fördereinrichtungen des Bundes und der Länder angebo-ten. Dies sind auf Bundesebene im Wesentlichen das Bundesministerium für Wirt-schaft und Technologie, sowie die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). In denBundesländern gibt es ebenfalls vergleichbare Förderbanken und/oder eigene Bürg-schaftsbanken. In Bayern ist dies bspw. die LfA Förderbank Bayern, als Kreditinsti-tut des Freistaats zur Förderung der gewerblichen Wirtschaft. Die Fördereinrich-tungen beschaffen sich die zur Erfüllung ihrer Aufgaben notwendigen Mittel amGeld- und Kapitalmarkt häufig durch Ausgabe von Schuldscheinen und durchEmission von Schuldverschreibungen. Da bei den Förderinstituten überwiegendeine staatliche Gewährträgerhaftung vorliegt, wird eine günstige Refinanzierungermöglicht, die an die Kreditnehmer weitergegeben werden kann. Globale Zinszu-schüsse aus den jeweiligen Bundes- oder Länderhaushalten ermöglichen es zusätz-lich, die Darlehen auf günstige Zinssätze, die in der Regel unter dem üblichenKapitalmarktniveau liegen, zu verbilligen.

Als Förderinstrumente werden überwiegend langfristige zinsgünstige Darlehen,Bürgschaften und Garantien, Zuschüsse und stille Beteiligungen eingesetzt. Dieöffentlichen Finanzierungshilfen werden üblicherweise nicht in Konkurrenz zu denGeschäftsbanken, sondern unter deren maßgeblichen Mitwirkung gewährt. Nachdiesem so genannten Hausbankprinzip tritt der Kreditnehmer nur über seine freigewählte Geschäftsbank mit der Fördereinrichtung in Verbindung.

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Page 73: BWL für Mediziner

64 Modul III: Finanzwesen

Kontrollfragen

" Was ist im engeren und weiteren Sinne unter Finanzierung zu ver-stehen?

" Warum sind Pensionsrückstellungen ein Innenfinanzierungsinstrumentund weisen zugleich Fremdkapitalcharakter auf?

" Wie beeinflussen Hoch- und Niedrigzinsphasen die Aufnahme vonDarlehen mit Zinsanpassung oder -festschreibung?

" Warum stellt eine Patientenanzahlung einen Kredit dar?" Worauf basiert die Kreditfinanzierung über Wechsel ?" Worin besteht die Finanzierungsfunktion eines Avals?" Wann werden Aktien nicht an der Börse gehandelt?" Wodurch unterscheiden sich Aktien und Genussscheine?" Inwiefern stellt die Selbstfinanzierung eine Form des Sparens dar?

Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquiditätsplanung

Finanzierungsentscheidungen sind im unternehmerischen Alltag häufig zu vollzie-hen. Bei der Frage der Entscheidung über Finanzierungsalternativen ist folgendeszu berücksichtigen:

! Sicherheit: Minimierung der Risiken von Kapitalverlust und Überschuldung! Rentabilität: Minimierung des Preises für das benötigte Kapital! Liquidität: Gewährleistung der ständigen Zahlungsbereitschaft! Unabhängigkeit: Vermeidung des Einräumens besonderer Rechte gegenüber

Dritten bei der Kapitalbeschaffung

Im Gegenzug zur Finanzierung, die sich mit der Mittelbeschaffung im Sinne vonEinnahmen befasst, stellt die Investition im Sinne von Ausgaben die Mittelverwen-dung dar. Mit Hilfe der Finanzplanung wird ein Abgleich von der Beschaffung undVerwendung finanzieller Mittel durchgeführt. Eine wesentliche Frage, die es dabeizu klären gilt, ist die nach der optimalen Kapitalstruktur.

Der Leverage-Effekt (engl. für Hebelwirkung) ist ein häufig zitierter Ansatz, umeine optimale Kapitalstruktur unter Rentabilitätsgesichtspunkten (Rentabilität #Verhältnis zwischen einer Erfolgsgröße und dem eingesetzten Kapital) zu erzielen:

rEK # rGK " (rGK ! i)FK

EK

EK # EigenkapitalFK # Fremdkapitali # FremdkapitalzinsrGK # Rendite auf das eingesetzte GesamtkapitalrEK # Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital

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65Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquiditätsplanung

Ein positiver Leverage-Effekt drückt die Erhöhung der Eigenkapitalrentabilität auf-grund einer über dem Fremdkapitalzins liegenden Gesamtkapitalrentabilität aus.Umgekehrt gilt bei einem negativen Leverage-Effekt, dass die Eigenkapitalrentabili-tät linear mit der Kapitalstruktur bzw. mit dem Verschuldungsgrad sinkt, wenn dieGesamtkapitalrendite unter dem Fremdkapitalzins liegt. Gleichzeitig gilt, dass dieEigenkapitalrendite linear mit dem Verschuldungsgrad steigt, wenn die Gesamtka-pitalrendite größer als der Fremdkapitalzins i und dieser unabhängig von der Kapi-talstruktur bzw. vom Verschuldungsgrad ist. Das Fremdkapital wird zum Zinssatzi aufgenommen, jedoch zu rGK investiert. Für den Fall rGK < i steigt die Eigenkapi-talrentabilität mit steigendem Verschuldungsgrad.

In modifizierten Ansätzen wird zugrunde gelegt, dass Eigen- und Gesamtkapi-talrentabilität Zufallsgrößen sind, um Realität und Risiko besser zu erfassen. Dabeizeigt sich, dass nach dem Leverage-Effekt der Eigenkapitalgeber aufgrund der He-belwirkung einen maximalen Verschuldungsgrad präferiert, mit zunehmendenVerschuldungsgrad allerdings auch das Risiko der Eigenkapitalrentabilität deut-lich wächst.

Der Finanzplan stellt ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument imRahmen des Liquiditätsmanagements zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit (Liqui-dität) dar. In ihm werden möglichst vollständig, betrags- und zeitpunktgenau dieje-nigen Größen erfasst, die die Zahlungsfähigkeit eines Betriebes unmittelbar bestim-men: Verfügbare Zahlungsmittelbestände sowie zukünftige kumulierte Einzahlun-gen und Auszahlungen des Planungszeitraums. Er lässt sich nach der Fristigkeitund dem Betriebsablauf in verschiedene Arten einteilen (Abbildung 17).

Abbildung 17: Finanzplanarten.

In der Finanzplanung sind die zukünftigen Zu- und Abnahmen liquider Mittelsystematisch zu erfassen, einander gegenüber zu stellen und abzugleichen. Dazuzählen in einer medizinischen Einrichtung bspw. die Bestände auf unterschiedlichenKonten der Klinik oder Arztpraxis, Termingelder, die Bestände in Handkassen,

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Page 75: BWL für Mediziner

66 Modul III: Finanzwesen

offene Forderungen an Patienten und anderes mehr. Die Finanzplanung hat dabeizum Ziel, eine optimale Liquidität zu ermitteln, zu erreichen und zu erhalten, undden dazu nötigen Bestand an Zahlungsmitteln vorauszuplanen. Dazu umfasst derFinanzplan typischerweise folgende Positionen:

1. Zahlungsplan:1.1 Einzahlungen1.2 ! Auszahlungen1.3 # Differenz Zahlungsplan

2. Kreditplan:2.1 Kreditrahmen2.2 Kreditbewegung2.2.1 Anfangsbestand2.2.2 " Neue Schulden2.2.3 ! Tilgungen2.2.4 # Differenz Kreditplan2.2.5 Endbestand2.3 Freie Kreditlinie (Kreditrahmen ! Endbestand)

3. Zahlungsmittelplan:3.1 Liquide Mittel (Anfangsbestand)3.2 Differenz Zahlungsplan (1.3) ! Differenz Kreditplan (2.2.4)3.3 Liquide Mittel (Endbestand)

4. Dispositionsplan:4.1 Liquide Mittel Endbestand (3.3)4.2 Freie Kreditlinie (2.3)4.3 Disponible Mittel

Da die Ein- und Auszahlungen zu Planungszwecken terminlich genau bestimmtwerden müssen, dies aber bei Forderungen an Patienten oder Krankenkassen mitterminlichen Unsicherheiten behaftet ist, werden die Forderungen mit Hilfe einerUmrechnungstabelle in nach Höhe und Termin bestimmten Einzahlungen transfor-miert. Im Ergebnis steht dann fest, welche Einzahlungen mit welcher Wahrschein-lichkeit in welcher Periode zu erwarten sind.

Häufig beurteilen externe Kapitalgeber die zukünftige Zahlungsfähigkeit an derEinhaltung von Finanzierungsregeln. Es sind normative Aussagen über das Verhält-nis bestimmter Kapitalarten zueinander oder aber bestimmter Kapitalarten zu be-stimmten Vermögensarten, deren Einhaltung die Liquidität gewährleisten soll. Diewichtigsten Finanzierungsregeln sind in Tabelle 24 wiedergegeben.

Wenn Zahlungsverpflichtungen nicht mehr uneingeschränkt und fälligkeitsge-recht aus Bargeldbeständen, Kontoguthaben oder nicht ausgeschöpften Kreditli-nien erfüllt werden können, gefährdet die mangelnde Liquidität die Existenz. Nachgeltendem Wirtschaftsrecht droht die Insolvenz, die ein gerichtliches Verfahren dar-stellt, das auf Antrag des Schuldners oder eines Gläubigers durch Eröffnungsbe-schluss des zuständigen Amtsgerichts (Insolvenzgericht) eröffnet wird und durchZwangsvollstreckung die gleiche und gleichmäßige Verteilung des Vermögens ei-

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Page 76: BWL für Mediziner

67Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquiditätsplanung

Tabelle 24: Finanzierungsregeln.

Bezeichnung Bedeutung

„Goldene“ Fristenkongruenz: Die Investitionsdauer soll nicht längerFinanzierungsregel sein als die Finanzierungsdauer.

Eins-zu-Eins-Regel Das Eigenkapital soll mindestens so groß sein wie dasFremdkapital.

Liquiditätsregel Liquidität geht vor Rentabilität.

Investitionsregel Über die gesamte Nutzungsdauer eines Investitionsgutesmuss die Summe aller damit getätigten Einnahmenmindestens der Summe aller Auszahlungen entsprechen,um eine Ersatzbeschaffung für das abgenutzteInvestitionsgut durchführen zu können.

nes zahlungsunfähigen Schuldners unter die Gläubiger bezweckt, soweit nicht ineinem Insolvenzplan eine abweichende Regelung, insbesondere zum Erhalt (Sanie-rung), getroffen wird. Zur Insolvenzvermeidung sind daher Einnahmen und -aus-gaben im Rahmen einer Finanz- und Liquiditätsplanung abzustimmen.

Über die Liquiditätslage gibt der jeweilige Bestand an Zahlungsmitteln zu je-dem betrachteten Zeitpunkt Aufschluss. Dabei lässt sich für jeden Tag die vorhan-dene Liquidität aus der Gegenüberstellung von Zahlungsfähigkeit, die die zu einembestimmten Zeitpunkt vorhandene Verfügungsmacht über Zahlungsmittel darstellt,und den an diesem Tag zu leistenden Ausgaben ermitteln.

Die absolute Liquidität umfasst den Bestand vorhandener Zahlungsmittel sowieVermögensteile, die bei Bedarf in Zahlungsmittel umgewandelt werden können. Dazuzählen Zahlungsmittel wie Bargeld oder Kontoguthaben, Zahlungsersatzmittel wieSchecks oder Fremdwährungen und freie, disponible Kreditlinien, die jederzeit in An-spruch genommen werden können. Die absolute Liquidität ist umso höher, je schnel-ler ein Vermögensgegenstand in ein Zahlungsmittel umgewandelt werden kann.

Das Verhältnis zwischen Zahlungsmitteln und Verbindlichkeiten wird als rela-tive Liquidität bezeichnet (Tabelle 25).

Tabelle 25: Liquiditätsgrade.

Grad Verhältnis

1. Liquiditätsgrad Zahlungsmittelbestand

kurzfristige Verbindlichkeiten

2. Liquiditätsgrad Zahlungsmittelbestand " kurzfristige Forderungen

kurzfristige Verbindlichkeiten

3. Liquiditätsgrad Umlaufvermögen

kurzfristige Verbindlichkeiten

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68 Modul III: Finanzwesen

Als Verbindlichkeiten sind die Schulden anzusehen, die prinzipiell dem Grundeund der Höhe nach gewiss sind und kurzfristig (in wenigen Monaten) fällig werden.Das Umlaufvermögen sollte sich mehrmals innerhalb einer Periode umschlagen.

Da sich der Zahlungsmittelbestand, die Forderungen und Verbindlichkeiten so-wie das Umlaufvermögen ständig ändern, reicht eine einmalige, statische Betrach-tung der Liquidität nicht aus. Die finanzwirtschaftliche Steuerung wird durch einedynamische Liquiditätsplanung ermöglicht, die die jeweilige Periodenliquidität pla-nerisch ermittelt.

Hierzu ist es erforderlich einen Liquiditätsplan zu erstellen, der pro Periodeden Anfangsbestand der Zahlungsmittel, die geplanten Einnahmen, die geplantenAusgaben sowie den Endbestand der Zahlungsmittel enthält. Dabei sind die Ein-nahmen und Ausgaben grundsätzlich für die Perioden einzuplanen, in denen sieauch tatsächlich anfallen. Um Abweichungen zu erkennen und gegebenenfalls beiLiquiditätsengpässen frühzeitig entgegenzusteuern, aber auch um bei ausreichenderLiquidität finanzielle Mittel längerfristig anlegen zu können, sind den Planwertenim Liquiditätsplan im Verlauf der Periode die Ist-Werte gegenüberzustellen. Einekurzfristige Liquiditätsplanung schränkt den Handlungsspielraum ein, daher solltesie für mehrere Perioden Monate im Voraus erstellt werden und gegebenenfallszusätzlich in eine Jahresplanung münden. Mit Hilfe von geeigneten Prognosever-fahren, wie Arithmetisches Mittel, Gewichtetes arithmetisches Mittel oder die Expo-nentielle Glättung lassen sich aus Vergangenheitswerten die zukünftigen Einnah-men und Ausgaben ableiten. Diese Verfahren eignen sich auch für die Prognostizie-rung von Werten in der Investitionsrechnung, Kostenrechnung und anderen be-triebswirtschaftlichen Einsatzgebieten. Im Rahmen der Liquiditäts- und Finanzpla-nung gewinnen sie aufgrund ihres Beitrags zu möglichst genauen Vorhersagewertenjedoch an Bedeutung. Zur Erhöhung der Planungssicherheit lassen sich Vergleichs-pläne, die von zuversichtlichen Einschätzungen oder pessimistische Annahmen derPlanwerte ausgehen, sowie Sicherheitszuschläge als prozentuale Aufschläge auf dieprognostizierten Werte einbeziehen.

Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung können sein:

! Lagerbestandsreduzierung: Vermeidung von Lagerkosten senken und Freiset-zung von Kapital in Form von liquiden Mitteln

! Factoring: Einschaltung von Abrechnungsfirmen, an die die Forderungen abge-treten werden.

! Entnahmepolitik: Vermeidung zu hoher Entnahmen bei zu geringem Eigen-kapital

! Zahlungsverhalten: Überwachung von Außenständen, Definieren von Zah-lungsfristen, Mahnwesen bei Fristenüberschreitung

! Für die Bildung von echten Liquiditätsreserven sind ausschlaggebend! Höhe eines möglichen Fehlbetrages! Höhe des Risikos unvorhergesehener Ausgaben

Kontrollfragen

" Wodurch unterscheiden sich Finanzierung und Investition hinsichtlichdes Finanzmitteleinsatzes?

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69Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

" Was bedeutet ein positiver bzw. negativer Leverage-Effekt?" Welche Größen werden in einem Finanzplan erfasst?" Wodurch unterscheiden sich absolute und relative Liquidität?" Welche Größe gibt über die tagesaktuelle Liquiditätslage Aufschluss?

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

Eine Investition stellt eine Auszahlung zur Anschaffung oder Herstellung von Ver-mögenswerten dar, welche auch den Erwerb von Beteiligungs- und Forderungs-rechten einschließt, sowie die Verwendung von finanziellen Mitteln zur Beschaffungvon Sachvermögen, immateriellem Vermögen oder Finanzvermögen. Anhand ver-schiedener Einteilungskriterien lassen sich die in Tabelle 26 wiedergegebenen Inves-titionsarten unterscheiden.

Tabelle 26: Investitionsarten.

Kriterium Arten Erläuterung/Beispiele

Zeitpunkt Gründungsinvestition Praxisübernahme

Laufende Investition Gebäudeerhaltung

Objekt Sachinvestition Investitionen materieller oder(Realinvestition) immaterieller Art

Finanzinvestition Erwerb von Forderungsrechtenoder Beteiligungsrechten

Funktionsbereiche Beschaffungsinvestition Beschaffungssoftware

Marketinginvestition Marketingkonzept

Behandlungsinvestition Behandlungseinrichtungen

Forschungsinvestition Forschungseinrichtungen

Zweck Ersatzinvestition Ersatz verbrauchter medizin-(Reinvestition) technischer Geräte

Erweiterungsinvestition Vergrößerung derBehandlungskapazitäten

Rationalisierungs- Ersatz noch funktionsfähigerinvestition medizin-technischer Geräte durch

kostengünstigere Neugeräte

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70 Modul III: Finanzwesen

Tabelle 26: (Fortsetzung)

Kriterium Arten Erläuterung/Beispiele

Zweck Fehlinvestition Investition, die aus verschiedenenGründen nicht in die Prozess-abläufe einbezogen werden kann,aber dennoch das Ergebnis negativbelastet

Bilanzierung Bilanzwirksame Sach- und FinanzinvestitionenInvestition

Bilanzunwirksame Personal- undInvestition Forschungsinvestitionen

Nutzungsdauer Kurzfristige Investition PC, Drucker

Mittelfristige Investition Medizin-technische Großgeräte

Langfristige Investition Praxis oder Klinikgebäude

Abschreibungen Bruttoinvestition Investition einschließlich derreinvestierten Abschreibungs-gegenwerte

Nettoinvestition Differenz zwischen Brutto- undErsatzinvestition

Desinvestition Rückgewinnung und Freisetzungder in konkreten Vermögenswertengebundenen finanziellen Mitteldurch Verkauf, Liquidation oderAufgabe; Umkehrung der Inves-tition: Bruttoinvestition # 0;Abschreibungsgegenwerte werdennicht zu Investitionszwecken ver-wendet; Mittelbestand schrumpft

Beim zahlungsorientierten Investitionsbegriff lässt sich jede Investition durch diezugehörigen Ein- und Auszahlungen beschreiben. Einerseits sind die ausgehendenZahlungen zu berücksichtigen, wie die Anschaffungszahlung für den Kaufpreis ei-nes medizintechnischen Gerätes, andererseits tatsächliche oder fiktiv eingehendeZahlungen, wie der Verwertungserlös aufgrund der Veräußerung des Gerätes amEnde seiner Nutzungsdauer. Durch über die Nutzungsdauer verteilte Abschreibun-gen wird die Wertminderung, der das Investitionsobjekt aufgrund seiner Alterungunterliegt, berücksichtigt. Die Abschreibung stellt dabei ein buchtechnisches Instru-ment zur rechnerischen Verteilung des Werteverzehrs zuvor angeschaffter Güterdar. Sie hat folgende Aufgaben:

! Verteilung der Anschaffungskosten und Herstellungskosten auf eine bestimmteZeitdauer

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71Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

! Erfassung der leistungsabhängig oder zeitbezogen auftretenden Wertminderung! Berücksichtigung nicht planmäßig eintretender Wertminderungen

In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungen zur Beeinflussungdes Gewinns eingesetzt, da wegen der Unsicherheit über den zutreffenden Abschrei-bungspfad erhebliche Gestaltungsspielräume bestehen. Die Abschreibung erfasstden Werteverzehr von Vermögensteilen in der Regel daher folgendermaßen:

! Kostenrechnung: Verursachungsgerechte Erfassung des Gebrauchsverschleißes(ist auf die Nutzung der Betriebsmittel zurückzuführen und den variablen Kos-ten zuzurechnen) sowie des Zeitverschleißes (entsteht unabhängig von der Be-triebsmittelnutzung und gehört zu den Fixkosten) mit Hilfe kalkulatorischerAbschreibungen (Minderungen des Betriebserfolgs)

! Handelsbilanz: Erfassung als Aufwand, wobei die buchhalterischen Abschrei-bungen den Jahresüberschuss mindern

! Steuerbilanz: Erfassung als Betriebsausgaben (bzw. Werbungskosten), wobeisteuerlichen Abschreibungen (Absetzung für Abnutzung # AfA) die Steuerbe-messungsgrundlage vermindern

Planmäßige Abschreibungen dienen der Abschreibung von Vermögensgegenstän-den mit zeitlich begrenzter Nutzung entsprechend einem Abschreibungsplan, in demfolgendes festgelegt ist:

! Abschreibungsbasis! Abschreibungsvolumen! Abschreibungsdauer (Nutzungsdauer)! Abschreibungsverfahren

Lineare Abschreibungsverfahren gehen von gleich bleibenden Jahresbeiträgen aus,geometrisch-degressive von um einen festen Prozentsatz vom Buchwert fallendeJahresbeiträge und arithmetisch degressive von um einen festen Degressionsbetragfallende Jahresbeiträge. Progressive Verfahren legen entweder Geometrisch stei-gende Jahresbeiträge oder Arithmetisch steigende Jahresbeiträge zugrunde. DerNutzungsverschleiß basiert auf Jahresbeiträgen, die abhängig von der Leistung oderInanspruchnahme sind:

Linear: Abp #A

n

Geometrisch degressiv: Abp # 1 ! n!Rbw

A

Arithmetisch degressiv: Abp #A

n" #n ! 2 $ p "

1

2" $ Pb

Progressiv (geometrisch steigend): Abp # Db (1 ! Db)n!p $ A

Progressiv (arithmetisch steigend): Abp #A

n" [(n ! 2)(n ! p) ! 1] $ Pb

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72 Modul III: Finanzwesen

Nutzungsverschleiß: Abp #A

Gl$ lp

Abp # Abschreibungsbetrag in der Periode pA # AnschaffungskostenRbw # Restbuchwertn # NutzungsdauerPb # ProgressionsbetragDb # DegressionsbetragGl # Gesamtleistungsabgabelp # Leistungsabgabe in der Periode p

Da in der Kostenrechnung das Abschreibungsverfahren frei wählbar ist, kann dieMethode verwendet werden, die die Abschreibungsursachen am besten erfasst. DieVerfahren, die die Anschaffungs- oder Herstellungskosten nach einem Abschrei-bungsplan verteilen, sind in der Handelsbilanz zulässig. Hingegen sind in der Steu-erbilanz nur die lineare und die geometrisch-degressive Abschreibung erlaubt.

Unplanmäßige Abschreibungen sind Sonderabschreibungen und haben dieFunktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassen oder anders begründete Ab-wertungen buchtechnisch durchzuführen.

Aufgrund der Ein- und Auszahlungen, sowie der Abschreibungen ergibt sicheine Zahlungsreihe, mit deren Hilfe sich ein Investitionsvorhaben quantitativ erfas-sen lässt. Sie stellt die Grundlage für entscheidungsorientierte Verfahren der Inves-titionsrechnung dar. Dabei handelt es sich um überwiegend finanzmathematischeVerfahren zur Beurteilung verschiedener Investitionsalternativen, die Aussagenüber die Wirtschaftlichkeit einer Investition oder mehrerer Investitionsalternativenliefern sollen und hinsichtlich der quantifizierbaren Faktoren eine Grundlage vonInvestitions- und Finanzierungsentscheidungen darstellen können. Erfolgt ihr Ein-satz vor einer Investitionsentscheidung haben sie den Charakter einer Planungs-rechnung, erfolgt er danach, stellen sie eine Kontrollrechnung dar. Das Ziel derInvestitionsrechenverfahren ist es, die Investitionsalternative rechnerisch zu ermit-teln, die bspw. folgendes erreicht:

! Erzielung der höchsten Rentabilität! Verursachung der geringsten Kosten! Leistung des größten Gewinnbeitrags

Je nachdem, ob sie nur eine Berechnungsperiode oder den gesamten Investitions-zeitraum berücksichtigen, lassen sich die verschiedenen Investitionsrechenverfahreneinteilen in die

! Statische Investitionsrechnung! Dynamische Investitionsrechnung! Mischverfahren

Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung berücksichtigen nur eine Rech-nungsperiode und gehen von durchschnittlichen Jahreswerten aus. Sie werden häu-fig als Hilfsverfahren bezeichnet, weil sie weder die Rendite der zu vergleichendenAnlagen noch zeitlich später liegende, die Investitionsentscheidung betreffendeEreignisse berücksichtigen, da nur auf die Anfangsinvestition abgestellt wird.

Die Kostenvergleichsrechnung führt einen Vergleich der in einer Periode anfal-lenden Kosten von Investitionsobjekten durch, wobei sie die fixen Kosten, die vari-

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73Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

Tabelle 27: Kostenvergleichsrechnung.

Alternative A Alternative B

Anschaffungskosten 40.000 g 50.000 g

Geplante Nutzungsdauer 10 Jahre 10 Jahre

Voraussichtlicher Restwert 10.000 g 15.000 g

Marktzinssatz 4 % 4 %

Geplante Behandlungsfälle 1.000 1.000

Berechnung:

Fixe Kosten 2.000 g 4.000 g

" Variable Kosten 5.000 g 4.000 g(je Behandlungsfall: 5 bzw. 4) (5 $ 1.000 # 5.000) (4 $ 1.000 # 4.000)

" Kalkulatorische Abschreibungen (pro Jahr): 3.000 g 3.500 g

Anschaffungskosten ! Restwert

Nutzungsdauer

" Kalkulatorische Zinsen (pro Jahr): 1.000 g 1.300 g

Anschaffungskosten " Restwert

2 $Zinssatz

100

! Gesamtkosten 11.000 g 12.800 g

Kosten je Behandlungsfall 11,00 g 12,80 g

able Kosten und die Kapitalkosten der zu vergleichenden Investitionsobjekte be-rücksichtigt (Tabelle 27):

! Fixe Kosten: Entstehen unabhängig bspw. von Behandlungsleistungen und fal-len auch an, wenn kein Patient behandelt wird

! Variable Kosten: Entstehen in Abhängigkeit von Behandlungsleistungen unddem Einsatz bspw. eines Röntgengerätes, in das investiert werden soll

! Kapitalkosten: Bestehen aus den kalkulatorischen Abschreibungen (berücksich-tigen die gleichmäßige Verteilung der Anschaffungskosten auf die gesamte Nut-zungsdauer sowie den Restwert des Investitionsobjektes) sowie den kalkulatori-schen Zinsen (stellen die entgehenden Erträge oder Kreditkosten dar, weil dasentsprechende Kapital im Investitionsobjekt gebunden ist)

Die Kostenvergleichsrechnung eignet sich insbesondere zur quantitativen Bewer-tung von Erweiterungs- und Ersatzinvestitionen, berücksichtigt allerdings nicht dieErtragsseite, so dass Rentabilitätsaspekte und die Frage nach einem Gewinnbeitragnicht geklärt werden.

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74 Modul III: Finanzwesen

Tabelle 28: Gewinnvergleichsrechnung.

Alternative A Alternative B

Geplante Behandlungsfälle 1.000 1.000

Einnahmen je Behandlungsfall 30 g 30 g

Berechnung:

Gesamteinnahmen 30.000 g 30.000 g

! Gesamte Kosten 15.000 g 12.000 g

Gewinn 15.000 g 18.000 g

Da die kostengünstigste Investitionsalternative nicht immer auch zu einem höherenGewinn führt, hat die Gewinnvergleichsrechnung zum Ziel, die bei den verschiede-nen Investitionsalternativen zu erwartenden Jahresgewinne miteinander zu verglei-chen (Tabelle 28). Die gesamten Kosten sind dabei in durchschnittliche jährlicheKosten umzurechnen, wobei die Gewinngrenze Auskunft darüber gibt, ab welcherZahl von Behandlungsfällen in einer Klinik oder Arztpraxis die Kosten gedecktsind und die Gewinnzone erreicht wird:

Durchschnittliche Kosten je Periode

Einnahmen je Behandlungsfall ! variable Kosten je Behandlungsfall

# Gewinngrenze

Die Rentabilitätsrechnung beantwortet die von der Gewinnvergleichsrechnung nichtgeprüfte Frage, ob eine Investition dennoch unterbleiben sollte, weil das dafürnotwendige Kapital am Kapitalmarkt eine bessere Rendite erzielen würde. Dazuwird die Rentabilität verschiedener Investitionsalternativen miteinander verglichen,genauer gesagt mit der gewünschten Mindestrendite (Tabelle 29). Sie eignet sich,wenn einzelne Investitionsalternativen einen unterschiedlichen Kapitalbedarf auf-weisen oder nur begrenztes Kapital für die Investition zur Verfügung steht.

Tabelle 29: Rentabilitätsrechnung.

Alternative A Alternative B

Berechnung:

Gesamte Kosten 15.000 g 12.000 g

Gewinn 15.000 g 18.000 g

Rentabilität in %: 100 150

" erwarteter Praxisgewinn $ 100

" investiertes Kapital

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75Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

Investitionen durch Eigenkapital weisen immer eine höhere Rentabilität auf, da aufFremdkapital in der Regel Zinsen gezahlt werden und daher fiktive Zinsen als kalkula-torische Kapitalkosten in Ansatz gebracht werden müssen. Die eigentliche Rendite be-steht aus dem Ertrag, der über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals hinausgeht.

Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung sind praktikabel, einfach undrasch anwendbar. Allerdings finden bei ihrer kurzfristigen Betrachtung von jeweilsnur einer Periode kosten-, mengen- oder preismäßige Veränderungen im Zeitablaufkeine Berücksichtigung.

Dies berücksichtigen die Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung, in-dem die in den jeweiligen Perioden unterschiedlich anfallenden Einnahmen undAusgaben in das Ergebnis eingehen.

Die Kapitalwertmethode basiert auf dem Kapitalwert, den sie als Differenz zwi-schen dem jeweiligen Barwert (Gegenwartswert) aller Einnahmen und den Ausga-ben ermittelt, wobei unter Barwert auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinste Zah-lungen zu verstehen sind. Eine Investition oder Investitionsalternativen erscheinenvorteilhaft, wenn der Barwert aller Einzahlungen größer als der aller Auszahlungenist, bzw. im Vergleich der höhere Kapitalwert erzielt wird (Tabelle 30).

Der Interne Zinsfuß ist eine Methode, bei der zwei Zinssätze (Marktzins desInvestors und interner Zins der Investition) miteinander verglichen werden. Alsinterne Zinsfuß wird dabei der Zinssatz bezeichnet, bei dessen Ansatz der Kapital-wert einer Investition oder Finanzierung gerade gleich Null wird bzw. bei demAusgabe- und Einnahmebarwert einer Investition oder Finanzierung genau über-einstimmen. Erzielt eine Investition bei gegebenem Kalkulationszinssatz eine Ren-dite, die mindestens so hoch ist wie der Kalkulationszinsfuß, gilt sie nach dieserMethode als vorteilhaft.

Tabelle 30: Kapitalwertmethode.

Alternative A Alternative B

Investitionssumme 40.000 g 50.000 g

Nutzungsdauer 10 Jahre 10 Jahre

Marktzins 4 % 4 %

Erwarteter Restwert 10.000 g 15.000 g

Erwartete Einnahmen ! Ausgaben:

1. Jahr 10.000 g 15.000 g

2. Jahr 12.500 g 17.500 g

3. Jahr 15.000 g 20.000 g

4. Jahr 17.500 g 22.500 g

5. Jahr 20.000 g 25.000 g

6. Jahr 22.500 g 27.500 g

Fortsetzung auf Seite 76

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Page 85: BWL für Mediziner

76 Modul III: Finanzwesen

Tabelle 30: (Fortsetzung)

Alternative A Alternative B

7. Jahr 25.000 g 30.000 g

8. Jahr 27.500 g 32.500 g

9. Jahr 30.000 g 35.000 g

9. Jahr 30.000 g 35.000 g

10. Jahr 32.500 g 37.500 g

Restwert 10. Jahr 10.000 g 15.000 g

Kapitalwertberechnung:

Abzinsung: Überschüsse Barwerte Überschüsse BarwerteAlternative A Alternative A Alternative B Alternative B1

(1 " i)n in g in g in g in g

1. Jahr 0,96 10.000 9.600 15.000 14.400

2. Jahr 0,92 12.500 11.500 17.500 16.100

3. Jahr 0,89 15.000 13.350 20.000 17.800

4. Jahr 0,85 17.500 14.875 22.500 19.125

5. Jahr 0,82 20.000 16.400 25.000 20.500

6. Jahr 0,79 22.500 17.775 27.500 21.725

7. Jahr 0,76 25.000 19.000 30.000 22.800

8. Jahr 0,73 27.500 20.075 32.500 23.725

9. Jahr 0,70 30.000 21.000 35.000 24.500

10. Jahr 0,68 32.500 22.100 37.500 25.500

Restwert 0,68 10.000 6.800 15.000 10.20010. Jahr

Bar- 172.375 216.375werte-summe

! Inves- 40.000 50.000titions-summe

Kapital- 132.375 166.375werte

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Page 86: BWL für Mediziner

77Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

Bei der Annuitätenmethode werden Ein- und Auszahlungsbarwerte in gleiche Jah-resbeträge (Annuitäten) umgerechnet. Entsteht bei einem gegebenen Kalkulations-zinsfuß ein durchschnittlicher jährlicher Überschuss, der größer oder gleich Nullist, so gilt die Investition als vorteilhaft, wobei der durchschnittliche jährlicheÜberschuss als Differenz zwischen den durchschnittlichen jährlichen Einnahmenund Ausgaben anzusehen ist.

Das Ziel, das das Vermögensendwertverfahren verfolgt, ist die Endwertmaximie-rung. Der Vermögenswert sowie alle Zahlungen werden auf das Ende des Investiti-onszeitraums bezogen, wobei mit einem Sollzinssatz, mit dem das bereitgestellteFremdkapital zu verzinsen ist, gerechnet wird und einem Habenzinssatz, zu demEigenmittel und Einnahmen-/Ausgabenüberschüsse angelegt werden können.

Das Sollzinssatzverfahren trifft eine Aussage über den Zinssatz, der bei gegebe-nem Habenzinssatz auf das Praxiskapital erzielt werden kann, das zu jedem Zeit-punkt während der Investitionsdauer noch gebunden ist.

Zu den Mischformen der Investitionsrechnung zählt die Amortisationsrechnung,die die wichtige Frage beantwortet, wie lange die Wiedergewinnung der Investiti-onssumme aus den Einnahmeüberschüssen der Investition dauert. Die Vorteilhaf-tigkeit einer Investition lässt sich dabei durch einen Vergleich der SOLL-Amortisa-tionsdauer mit der IST-Amortisationsdauer bewerten, wobei sich die IST-Amortisa-tionsdauer aus der Division der Investitionssumme durch die jährlich zu erwarten-den Einnahmeüberschüsse ergibt und die SOLL-Amortisationsdauer durch subjek-tive Schätzung. Die Investition ist vorteilhaft, wenn die IST- unter der SOLL-Amortisationsdauer liegt (Tabelle 31).

Tabelle 31: Amortisationsrechnung.

Investitionssumme 50.000 g

Einnahmen ! Ausgaben 15.000 g

SOLL-Amortisationsdauer 10 Jahre

Berechnung:

Investitionssumme

Einnahmen ! Ausgaben

50.000

15.000

IST-Amortisationsdauer 3 1⁄3 Jahre

Bei dem MAPI-Verfahren (MAPI # Machinery Allied Products Institute) wird diebetriebliche Situation nach der durchgeführten Investition mit der ohne Durchfüh-rung der Investition verglichen. Dabei wird durch die Berücksichtigung mehrererzusätzlicher Einflussgrößen eine relative Rentabilität ermittelt, die zugleich einDringlichkeitsmaß für die Vornahme der Investition darstellt und sich in einemRentabilitätswert nach Steuern in Prozent ausdrücken lässt. Dieser Wert gibt Aus-kunft darüber, wie dringlich oder vorteilhaft eine Investition gegenüber einer ande-ren erscheint.

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Page 87: BWL für Mediziner

78 Modul III: Finanzwesen

Tabelle 32: MAPI-Verfahren.

A Netto-Investitionssumme: 50.000 gAnschaffungskosten ! Kapitalfreisetzung

B Laufender Gewinn des Folgejahres: Ertragssteigerung " Kosten- 15.000 gsenkung gegenüber dem Zustand ohne Investition

C Vermiedener Kapitalverzehr des Folgejahres: 4.800 gRestwert der alten Anlage ! Restwert des Investitionsobjektsam Ende der Nutzungsdauer

D Ertragssteuern 10.000 g

E Entstehender Kapitalverzehr des Folgejahres 5.000 g

9,6 %MAPI-Rentabilität

B " C ! D ! E

A$ 10

Kontrollfragen

" Durch welches buchungstechnische Instrument wird die Wertminde-rung eines Investitionsobjektes berücksichtigt?

" Inwiefern bieten Abschreibungen Gestaltungsspielräume in der Han-dels- und Steuerbilanz?

" Worin unterscheiden sich planmäßige und unplanmäßige Abschrei-bungen?

" Haben Investitionsrechenverfahren planenden oder kontrollierendenCharakter?

" Warum werden die Verfahren der Statischen Investitionsrechnungauch als Hilfsverfahren bezeichnet?

" Warum weisen Investitionen aus Eigenkapital in der Regel eine hö-here Rentabilität im Vergleich zu Fremdkapital aus?

" Wann erscheint bei der Kapitalwertmethode eine Investition vorteil-haft?

Lernabschnitt 4: Kreditwesen

Die häufigste Finanzierungsform, die für Investitionen genutzt wird, ist die Kredit-finanzierung. Dies setzt zunächst voraus, dass ein potenzieller Kreditnehmer auchkreditfähig ist. Die Kreditfähigkeit bezeichnet dabei die Fähigkeit, rechtswirksameKreditverträge abzuschließen und wird von voll geschäftsfähigen natürlichen Per-sonen sowie juristischen Personen in der Regel ohne Einschränkungen erfüllt. Die

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Page 88: BWL für Mediziner

79Lernabschnitt 4: Kreditwesen

Bankprüfung erstreckt sich demnach auf die Rechts-, Geschäfts- und sich darausergebend die Kreditfähigkeit des Kreditnehmers. Bei Personengemeinschaften inForm von Gesellschaften bürgerlichen Rechts ist grundsätzlich die Zustimmungaller Beteiligten erforderlich, die sich insoweit als Gesamtschuldner gegenüber derBank verpflichten.

Die Kreditwürdigkeit (Bonität) umschreibt die von dem Kreditnehmer erwarte-ten Eigenschaften und Fähigkeiten und liegt vor, wenn erwartet werden kann, dassden aus dem Kreditvertrag sich ergebenden Verpflichtungen (Erbringung des Kapi-taldienstes) nachgekommen wird und die Kreditvergabe damit unter persönlichenund sachlichen Gesichtspunkten vertretbar erscheint. Dazu werden die persönli-chen Verhältnisse des Kreditnehmers überprüft, wie bspw. Fachkenntnisse, unter-nehmerische Fähigkeiten, sowie die wirtschaftlichen Verhältnisse, wie bspw. Vermö-gens- und Kapitalsituation, Liquiditätssituation, Ertragslage, Umsatzentwicklungetc.

Aufgrund der zunehmenden Risikominimierung der Geldinstitute gewinnt dieKreditabsicherung an Bedeutung.

Der Blankokredit repräsentiert dabei aus Sicht der Bank die niedrigste Absiche-rungsstufe, da er ausschließlich aufgrund der Bonität (Kreditwürdigkeit) des Kre-ditnehmers in der Regel über eine niedrige Summe gewährt wird und die Bank aufweitere Sicherheiten, die über die üblichen Verzugs- und Zahlungsvereinbarungenhinausgehen, verzichtet. Darüber hinaus hat die Bank jedoch die Möglichkeit beiZahlungsunfähigkeit gerichtliche Zwangsvollstreckungsmaßnahmen einzuleiten.

Die Sicherungsübereignung ist eine Möglichkeit, Sicherheiten für Kredite zu ge-währen, da sie eine Übertragung von treuhänderischem Eigentum an Sachen durchden Sicherungsgeber an den Sicherungsnehmer zur Absicherung von Kreditforde-rungen darstellt. Der Sicherungsnehmer ist dabei nur im Rahmen des Sicherungs-zwecks zur Verwertung des Sicherungsgutes berechtigt, hat aber im Verhältnis zuaußenstehenden Dritten das volle Eigentum darüber, während der Kreditnehmerdas wirtschaftliche Eigentum an der Sache behält. Der Sicherungsgegenstand wirddurch Übergabe der Sache oder durch Übergabeersatz (Vereinbarung eines Verwah-rungsvertrags) übereignet, so dass der Kreditgeber mittelbarer, treuhänderischerBesitzer wird und der Kreditnehmer ihn als unmittelbarer Besitzer weiterhin nut-zen kann.

Bei der Forderungsabtretung (Zession) wird eine Forderung von dem Kreditneh-mer als bisherigen Gläubiger durch Vertrag auf den Kreditgeber als neuen Gläubi-ger übertragen. Da die Kenntnis des Schuldners dabei nicht erforderlich ist, erfährter vom Bestehen einer derartigen Abtretungsvereinbarung erst, wenn sie bei dro-hender Rückzahlungsgefährdung offen gelegt werden muss. Der Forderungsabtre-tung liegt meist ein Forderungskauf, wie bspw. beim Factoring zugrunde. Es be-steht ein Abtretungsverbot, wenn die Forderungsleistung gegenüber einem anderenals dem ursprünglichen Gläubiger nicht ohne Veränderung ihres Inhalts erfolgenkann.

Die Verpfändung stellt die Bestellung eines Pfandrechts an Sachen oder Rechtendurch Vertrag dar, wobei alle übertragbaren Vermögensrechte sich grundsätzlichals Verpfändungsobjekte eignen. Die Verpfändung ist für Kreditgeber vorteilhaft,da die Beleihung durch einfache Abtretungserklärung möglich ist und sich die ver-pfändeten Guthaben meist recht einfach verwerten lassen. Eine stille Form der

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Page 89: BWL für Mediziner

80 Modul III: Finanzwesen

Verpfändung von Geldforderungen wie bei der Forderungsabtretung ist nicht mög-lich, da die Verpfändung gegenüber dem Schuldner angezeigt werden muss.

Bei der Hypothek handelt es sich um ein Grundpfandrecht zur Sicherung derForderung eines Gläubigers, wobei sie damit zu den Sachsicherheiten zählt. Dadie zwischenzeitliche Verminderung des Kredits auch zu einer Verringerung derSicherung führt, erlischt die Hypothek mit der letzten Rate des Darlehens. DieHypothek kann daher nicht wieder aufleben, kann aber als bestehende Hypothekdurch Grundbucheintragung zur Sicherung einer anderen Forderung herangezo-gen werden.

Die Grundschuld ist demgegenüber vom eigentlichen Darlehen unabhängig undstellt ein Grundpfandrecht dar, wonach das belastete Grundstück für die Zahlungeiner bestimmten Geldsumme haftet. Sie ist in das Grundbuch einzutragen, wo-durch dem Kreditgeber das Anrecht entsteht, die Immobilie bei Zahlungsunfähig-keit zum Zwecke der Schuldentilgung zwangsversteigern zu lassen. Die Grund-schuld wird in Ränge unterteilt, die die Reihenfolge, in der die Darlehensgeber beieiner Zwangsversteigerung bedient werden, festlegt. Bis sie aufgrund einer Freistel-lungserklärung im Grundbuch gelöscht wird, bleibt sie auch nach der Laufzeit desDarlehens bestehen.

Die Bürgschaft eignet sich für den Fall, dass Sachwerte nicht in ausreichendemUmfang als Sicherheiten zur Verfügung stehen, als einseitig verpflichtender Ver-trag, durch den sich der Bürge gegenüber dem Gläubiger bereit erklärt, für dieErfüllung der Verbindlichkeiten des Schuldners einzustehen. Da sich die Höhe einerBürgschaftsverpflichtung nach der Hauptschuld bemisst, kann eine nachträglicheErhöhung der Hauptschuld ohne Einverständnis des Bürgen nicht wirksam erfol-gen. Auch kann er seine Haftung nach Umfang oder nach Zeit begrenzen. ImEinzelnen stehen folgende Bürgschaftsarten zur Verfügung:

! Gewöhnlichen Bürgschaft! Ausfallbürgschaft! Selbstschuldnerische Bürgschaft! Bankbürgschaft! Nach dem Haftungsumfang: Unbegrenzte Bürgschaft, Teilbürgschaft oder

Höchstbetragsbürgschaft! Nach der Bürgenzahl: Mitbürgschaft oder Nebenbürgschaft! Nach der Zeitdauer: Unbefristete Bürgschaft oder Zeitbürgschaft

Bei der Schuldmitübernahme, die bei einem Kreditvertrag oft auch vom Ehepartnerdes Schuldners verlangt wird, handelt es sich um eine Sicherheit, durch die derEhepartner sich gegenüber der Bank verpflichtet, zusätzlich zum Schuldner fürdieselbe Verbindlichkeit einzustehen. Der Mitübernehmende haftet somit für eineeigene Schuld im Gegensatz zum Bürgen, der für eine fremde Schuld einsteht.

Durch eine Haftungsfreistellung kann eine gänzliche oder teilweise Befreiungvon der Verpflichtung, für eine Schuld aufgrund eines Schuldverhältnisses einste-hen zu müssen erfolgen. Sie stellt ein Sicherungssteuerungsinstrument im Rahmenvon Finanzierungen dar, an der mehrere Kreditgeber beteiligt sind (Konsortial-finanzierungen).

Die Gestaltung der Kreditrückzahlung und damit die Art und Weise der verein-barten Tilgung von Krediten kann wesentlich zur Liquiditätssicherung und Erhal-

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81Lernabschnitt 4: Kreditwesen

tung von Finanzierungsspielräumen beitragen. Die Tilgung stellt die Rückzahlungvon Geldkapital aller Art in Teilbeträgen dar und kann planmäßig oder außerplan-mäßig erfolgen. Je nach Art der Tilgung lassen sich Annuitäten-, Abzahlungs- oderFestdarlehen unterscheiden (Abbildung 18).

Abbildung 18: Kreditrückzahlung.

Das Annuitätendarlehen wird durch gleich bleibende Jahresleistungen (Annuitäten)zurückgezahlt, wobei die einzelnen Raten aus einem Zinsanteil und einem Tilgungs-anteil bestehen. Aufgrund der Tilgungsverrechnung wird mit fortschreitender Dar-lehenslaufzeit der zu verzinsende Darlehensbetrag geringer, so dass jährlichen Til-gungsbeträge um die „eingesparten“ Zinsen steigen.

Bei dem Abzahlungsdarlehen (Ratenkredit) wird der Kredit durch fallende Jah-resleistungen (gleich bleibender Tilgungsanteil, aber fallender Zinsanteil) zurückge-zahlt.

Das Festdarlehen (Darlehen mit Endfälligkeit) stellt einen Kredit dar, der erstam Ende der Laufzeit in einer Summe zurückgezahlt wird.

Neben der Kreditrückzahlung kommt auch der Kreditgestaltung hinsichtlich ih-res Einflusses auf Finanzierungsspielräume große Bedeutung zu.

Ein wichtiger Bestandteil des Kreditvertrages ist der Effektivzins, der in derRegel folgende Informationen enthält:

! Tilgungskonditionen: Zeitpunkt für Tilgungsverrechnung, Tilgungssatz, Zah-lungsrhythmus für Tilgungen, Anzahl von Tilgungsfreijahren

! Zinskonditionen: Zinsfestschreibungsdauer, Zinssatz, Zahlungszeitpunkt fürZinsen, Zahlungsrhythmus für Zinsen

! Allgemeine Konditionen: Wertermittlungsgebühren, Verwaltungskosten, Darle-henslaufzeit in Jahren, Auszahlungssatz, sonstige Kosten

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82 Modul III: Finanzwesen

Unter einem Disagio ist der Unterschiedsbetrag zwischen dem Rückzahlungs- unddem Ausgabebetrag von Krediten zu verstehen. Die Vereinbarung eines Disagiosfindet häufig Anwendung bei Festzinsvereinbarungen, wobei der Kreditausgabebe-trag dabei geringer ist als die tatsächliche Kredithöhe, was durch einen verringertenNominalzinssatz beglichen wird.

Eine Sondertilgung bietet die Möglichkeit durch außerplanmäßige Rückzahlun-gen Aufwendungen für Zinsen zu sparen. Dadurch kann größere finanzielle Flexi-bilität zurückgewonnen werden.

Eine Umschuldung ist dann in Erwägung zu ziehen, wenn das Marktzinsniveauseit Abschluss des Kreditvertrages gefallen ist.

Die Vorfälligkeitsgebühr wird dem Kreditnehmer bei vorzeitiger Kündigung ei-nes langfristigen Kredits in Rechnung gestellt, sofern die Möglichkeit, den Kreditvor Fälligkeit zurückzuzahlen, nicht im Kreditvertrag vereinbart ist. Sie fällt umsohöher aus, je größer die Differenz zwischen ursprünglichem Kredit- und aktuellemMarktzins und je länger die Restlaufzeit des Kredits ist. Zu ihrer Ermittlung darfausschließlich der aktuelle Marktzins herangezogen werden, daher ist im Einzelfallzu prüfen, ob das Entrichten einer Vorfälligkeitsgebühr oder das Weiterführen desKredits kostengünstiger ist.

Kontrollfragen

" Welche Gesellschafter müssen bei einer GbR einem Kreditvertrag zu-stimmen?

" Was ist Gegenstand einer Bonitätsprüfung?" Wer ist Besitzer des Sicherungsgegenstandes bei einer Sicherungsüber-

eignung?" Wann besteht bei einer Forderungsabtretung ein Abtretungsverbot?" Wodurch unterscheidet sich die Haftung bei Schuldmitübernahme

und Bürgschaft?" Von was hängt die Höhe einer Vorfälligkeitsgebühr wesentlich ab?

Literaturhinweise

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83Lernabschnitt 4: Kreditwesen

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Modul IV: Marketing

Das Marketing im Gesundheitswesen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Um dieAngebote ökonomisch effizient und erfolgreich auf gegenwärtige und zukünftigePatientenmärkte, Zielgruppen und Märkte für Behandlungsleistungen zuschneidenzu können, sind Marktforschung zu betreiben, sowie Marketingziele und -strate-gien zu entwickeln. Der Einsatz der Marketinginstrumente reicht über den traditio-nellen Marketingmix hinaus, über die Patientenbetreuung und -bindung bis hin zuden modernen Formen des Electronic Marketing (E-Marketing).

Lernabschnitt 1: Grundlagen des Marketing

Es ist davon auszugehen, dass es Marketing spätestens seit dem Einsetzen vonerwerbswirtschaftlichem Handel, von An- und Verkauf von Gütern und Dienstleis-tungen gegeben hat, ohne dass dafür eine einheitliche Bezeichnung benutzt wurde.Schon von den venezianischen Kaufleuten oder etwa auch von den Welsern undFuggern wurde der Verkauf und damit die Werbung für Dienstleistungen oderProdukte beherrscht. Der Begriff der Reklame lässt sich bereits im 19. Jahrhundertin der deutschen kaufmännischen Literatur nachweisen. Der Marketingbegriff tratnach dem Zweiten Weltkrieg erstmalig auf, als die betriebswirtschaftliche Fach-sprache mit einer Reihe von angelsächsischen Begriffen durchsetzt wurde. Marke-ting bezeichnete seinerzeit die Vermarktung von Gütern und Dienstleistungen undwurde mit dem Begriff Absatzwirtschaft gleichgesetzt: Darunter ist die Gesamtheitaller Maßnahmen, die unmittelbar auf den Verkauf, den Vertrieb und die Distribu-tion von Gütern und Dienstleistungen gerichtet sind, zu verstehen. Marketing wirdheute als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils verstan-den. Als Konzeption der Unternehmensführung verstanden bedeutet es, dass sichalle Unternehmensaktivitäten zur optimalen Erfüllung der Unternehmensziele anden Bedürfnissen des Marktes auszurichten haben. Es lässt sich somit als alle Un-ternehmensbereiche durchdringende Philosophie begreifen und stellt marktorien-tierte und marktgerechte Unternehmenspolitik dar. Das Marketing ist heutzutageeine eigene betriebswirtschaftliche Disziplin, in der soziologische, betriebswirt-schaftliche, volkswirtschaftliche, psychologische und verhaltenswissenschaftlicheElemente zusammengefasst sind.

Grundlage des Marketings ist der Marktbegriff, der sich allgemein definierenlässt als das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage für Güter oder Dienst-leistungen. Der Markt ist in der Regel begrenzt durch die bedarfsseitig festgelegteAufnahmefähigkeit (Marktkapazität). Bedürfnisse alleine erzeugen noch keineNachfrage am Markt. Die Nachfrage stellt die durch Kaufkraft belegten Bedürf-nisse dar (Marktpotenzial). Unter dem Marktvolumen lässt sich die Gesamtheitaller im Markt befindlichen Produkte und Leistungen verstehen. Das Verhältnis

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86 Modul IV: Marketing

Abbildung 19: Absatz- und Marktorientierung in Anlehnung an Kotler.

zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial wird als Marktsättigungsgrad be-zeichnet. Ein Marktsättigungsgrad von 100 % entspricht einem vollkommen gesät-tigten Markt, wobei in diesem Fall das Marktvolumen dem -potenzial entspricht.Der Umsatz eines Unternehmens in Relation zum am Markt erzielten Gesamtum-satz stellt den Marktanteil dar, der sich sowohl in der Wertgröße Umsatz wie auchin der abgesetzten Stückzahl ausdrücken lässt.

Im Gegensatz zur Absatzorientierung, die als Ausgangspunkt die Absatz- undVerkaufsförderungsaktivitäten der real existierenden Produkte hat, bedeutet dieMarktorientierung des Marketing einen umgekehrten Ansatz: Sie stellt die Bedürf-nisse des Kunden in den Mittelpunkt, an denen das Unternehmen konsequent aus-gerichtet wird und sich auch die Produktentwicklung orientieren muss (Abbil-dung 19).

Die Abkehr vom produktions- oder verkaufsorientierten unternehmerischenDenken hin zu einer konsequenten Kundenorientierung der Unternehmenspolitikbeinhaltet im Hinblick auf den Einsatz von Marketing zwei Stoßrichtungen:! Market-push-Konzept: Kreative Entwicklung neuer marktorientierter Produkte! Market-pull-Konzept: Entdeckung von bislang unbefriedigten Bedürfnissen der

Verbraucher

Dieser, von dem Mitbegründer des modernen Marketing, Philip Kotler (geb. 1931),entwickelte Ansatz bildet die Grundlage heutiger Marketingphilosophien. Nachihm sind die Bedürfnisse von den Wünschen zu unterscheiden, wobei auch nicht derWunsch nach einem konkreten Produkt im Mittelpunkt stehen muss, sondern dieserst das Ergebnis der Marketingaktivitäten ist. Auch sind die konkreten Wünschezur Bedürfnisbefriedigung oftmals gar nicht bewusst.

Marketingaktivitäten werden daher gerade im Gesundheitsbereich oft alsethisch fragwürdig empfunden, insbesondere ihr manipulativer Charakter durch

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87Lernabschnitt 1: Grundlagen des Marketing

das Eingehen auf Bedürfnisse, die dem Kunden bzw. Patienten nicht bewusst sind.Demgegenüber steht die Auffassung, dass erfolgreiches Marketing auf ein langfris-tiges Eingehen auf die Bedürfnisse aufbaut und damit langfristig zufriedene Kun-den voraussetzt. Diese sind aber nicht durch Manipulation dauerhaft zu gewinnen,ebenso wie sich daraus resultierendes gesellschaftsschädigendes Verhalten langfris-tig nicht auszahlt.

Auf dieser Grundlage ist das Produktprogramm (Leistungsangebot) der Unter-nehmung unter Berücksichtigung der eigenen Wettbewerbsposition an die Bedürf-nisse der Abnehmergruppen anzupassen.

Da Unternehmen nicht den gesamten Markt undifferenziert bearbeiten können,ist dieser in relativ homogene Gruppierungen aufzuteilen, die sich dann gezieltansprechen lassen. Ein Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Käufergruppewird als Marktsegment bezeichnet. Die Marktsegmentierung lässt sich nach unter-schiedlichen Kriterien vornehmen:

! Verhalten: Fernsehgewohnheiten, Freizeitgestaltung, Einkaufsgewohnheiten,Konsumverhalten, Nutzung neuer Medien

! Demografie: Schuldbildung, Einkommen, Alter, Haushaltsgröße, Familiensta-tus, Beruf, Geschlecht, Konfession

! Geografie: Länder, Regionen, Städte, Bevölkerungsdichte, Klimazonen

Die Marktorientierung in Bezug auf eine Klinik oder Arztpraxis bedeutet, bedürf-nisgerechte Behandlungs- und Patientenserviceleistungen zu entwickeln und anzu-bieten. Da die Nachfrage nach bestimmten Behandlungsleistungen gerade im thera-peutischen oder auch präventiven Bereich im Wesentlichen auch von medizinischenund medizintechnischen Entwicklungen abhängt, stellt das Ausrichten auf den Pa-tientenmarkt einen ständigen Anpassungsprozess dar. Da der Patient als umworbe-ner Kunde im Mittelpunkt steht, stellt die Patientenorientierung eine wichtige Aus-richtung einer Klinik oder Arztpraxis im Rahmen eines speziellen Marketingansat-zes dar. Als ihre Ziele können angesehen werden:

! Steigerung des individuellen Nutzens des Patienten durch die Berücksichtigungkünftiger Entwicklungen im Bereich der Behandlungsmethoden und Medizin-technik

! Weitestgehende Erfüllung der Patientenbedürfnisse unter Berücksichtigung desökonomisch Vertretbaren

! Langfristige Patientenbindung durch die damit verbundene Erzielung von Zu-friedenheit

Das Marketing im Gesundheitswesen ist in besonderer Weise dadurch gekennzeich-net, dass neben den prophylaktischen oder therapeutischen Behandlungsleistungenauch besondere „Produkte“ angeboten werden: Sie stellen keine physischen Güterdar, sondern bestehen vielmehr aus dem Verhalten des Klinik oder Praxispersonals,das aufgrund seiner Qualifikationen und Fähigkeiten eine Leistung erbringt, dieim Wesentlichen aus der Beratung, Betreuung und Führung der Patienten besteht.

Auch das Marketing im Gesundheitswesen ist somit ein Mittel zur Schaffungvon Präferenzen bei den Patienten und damit der Erringung von Wettbewerbsvor-teilen gegenüber konkurrierenden Einrichtungen durch gezielte Maßnahmen. DasMarketing aus der Konsumgüterindustrie lässt sich hierzu nicht ohne weiteres di-

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88 Modul IV: Marketing

rekt anwenden. Vielmehr ist aufgrund der besonderen Rolle des medizinischen Per-sonals, seinem ethischen Selbstverständnis sowie seiner Einbindung in das öffentli-che Gesundheitswesen eine Überarbeitung des hauptsächlich kommerziell orien-tierten Marketingansatzes und die Übernahme von Ansätzen aus dem Non-profit-Bereich notwendig.

Eine weitere Besonderheit des Marketings im Gesundheitswesen sind die stan-desspezifischen Regelungen im Bereich der Werbung. Während das allgemeine Wer-beverbot in den letzten Jahren weitest gehend gelockert wurde, sind bis dahin Ver-stöße gegen Werbevorschriften als Berufspflichtverletzung standesrechtlich geahn-det worden. Nach wie vor bilden die maßgebliche Grundlage für die ärztliche Be-rufsausübung und damit auch das Marketing im Gesundheitswesen die Bundesärz-teordnung sowie die Kammergesetze, Heilberufsgesetze und Berufsordnungen derLänder. Die Bundesärzteordnung stellt allgemeines, verbindliches Bundesrecht darund wird durch die Regelungen der einzelnen Bundesländer ergänzt. Dies gilt vorallem für die Regelung der Standesvertretung, der Berufsordnung und der Bundes-gerichtsbarkeit. Zusätzlich gelten die Gesetze des Heilmittel-Werberechts und desallgemeinen Wettbewerbrechts. Die Berufsordnungen sind Satzungen der (Lan-des-)Ärztekammern. Sie regeln die Pflichten der Ärzte und damit auch rechtsver-bindliche Verbote, insbesondere die Musterberufsordnung (BOÄ). Auch nach demGesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG), dem auch die Angehörigen der freienBerufe, insbesondere Ärzte, unterliegen, gelten Verstöße gegen die standesärztlichenWerberegeln als unlauter.

Der Marketingprozess stellt den strukturierten Ablauf des Marketing dar undbeginnt mit der Marktforschung, die externe und interne Rahmenbedingungen bzw.Einflussfaktoren des Marketing analysieren soll, um daraus die Stärken undSchwächen zu ermitteln, sowie mögliche Marktrisiken und -chancen abzuleiten(Abbildung 20).

Abbildung 20: Marketingprozess.

Im Anschluss an die Festlegung der Marketingziele und der zu erreichenden Ziel-gruppen ist die geeignete Marketingstrategie daraus zu ermitteln, damit die zukünf-tigen Absichten und die sich daraus ergebende Marketingpolitik sich definierenund festlegen lassen. Danach findet die Auswahl und Anwendung der für die Um-setzung der festgelegten Marketingstrategie geeigneten Marketinginstrumente statt.Nicht nur am Ende des Marketingprozesses, aber spätestens dann, ist schließlicheine Erfolgskontrolle durchzuführen. Damit frühzeitig festgestellt werden kann, ob

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89Lernabschnitt 2: Marktforschung

sich der mit den Marketing-Aktivitäten verbundene Aufwand auch lohnt oder nurzusätzliche Kosten verursacht werden, muss sie vielmehr ständig und kontinuierlichbei der Umsetzung der Marketinginstrumente erfolgen.

Das Marketing ist langfristig angelegt, denn der Erfolg einmaliger Maßnahmenist zeitlich begrenzt. Im Lebenszyklus eines Unternehmens oder einer medizinischenEinrichtung ergibt sich die Notwendigkeit, dass einmal festgelegte Marketingkon-zepte überarbeitet und dem sich verändernden Umfeld angepasst werden müssen.Das Marketing basiert daher in der Umsetzung auf der Kontinuität angewendeterEinzelmaßnahmen und damit auf einer dauerhaften Marktbearbeitung.

Kontrollfragen

" Was bedeutet, Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unter-nehmerischen Denkstils zu verstehen?

" Welches Verhältnis bezeichnet der Marktsättigungsgrad ?" Wodurch unterscheiden sich Absatz- und Marktorientierung?" Wodurch lässt sich eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamt-

marktes vermeiden?" Warum ist das Marketing ein Prozess dauerhafter Marktbearbeitung?

Lernabschnitt 2: Marktforschung

Die Marktforschung steht an erster Stelle des Marketingprozesses und umfasst wis-senschaftliche Methoden zur planmäßigen und systematischen Untersuchung desAbsatzmarktes, um Marketingentscheidungen treffen zu können. Sie dient zur Ana-lyse der gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmenssituation und erstreckt sichhierzu auf interne und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflussfaktoren. Es sindInformationen darüber zu sammeln, wie sich der Markt und die Nachfrage entwi-ckeln werden, wie das Unternehmen im Vergleich zu anderen gegenwärtig zu sehenist bzw. welche Rolle es zukünftig im Konkurrentenfeld spielen wird. Hinsichtlichdes Forschungsgegenstandes lässt sich die Marktforschung einteilen in die Werbe-,Konkurrenz-, Absatzwege- und Konsumentenforschung (Abbildung 21).

Die Werbeforschung befasst sich insbesondere mit den Einsatzmöglichkeitenverschiedener Werbemittel, dem Erreichungspotenzial einzelner Werbeträger sowieder Erwartungshaltung an das Unternehmensimage. Im Zentrum der Konkurrenz-forschung stehen die Verhaltensweisen der Mitbewerber und die Absatzwegefor-schung befasst sich mit der Erkundung geeigneter Vertriebsstrukturen. Gegen-stände der Konsumentenforschung sind die Bedürfnisse und Motivationen der Ver-braucher, um Marktanteile, -potenzial und -volumen bestimmen zu können.

Je nach Dauer der Erhebung lässt sich die Marktforschung einteilen in dieMarktanalyse und die Marktbeobachtung.

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90 Modul IV: Marketing

Abbildung 21: Marktforschungsarten.

Die Marktanalyse ist eine statische Bestandsaufnahme von Marktgegebenheitenzu einem ganz bestimmten Zeitpunkt. Wie in einer Momentaufnahme wird hierbeietwa kurz vor dem Zeitpunkt einer Entscheidung über die zukünftige Marketing-strategie eine möglichst umfassende Aufnahme aller relevanten Marktdaten durchge-führt. Eine Marktbeobachtung ist notwendig, um bspw. Entwicklungen über einenlängeren Zeitraum hin in Erfahrung zu bringen. Die Marktbeobachtung als dyna-mische Bestandsaufnahme ist zweckmäßigerweise dann anzuwenden, wenn lang-fristige, schwer korrigierbare Marketingentscheidungen getroffen werden sollen.

Bezüglich der Erhebung des Datenmaterials lässt sich die Marktforschung un-terscheiden in Primär- und Sekundärforschung. Primärmarktforschung liegt vor,wenn neues Datenmaterial im Markt erhoben, aufbereitet und ausgewertet wird.Dazu ist zunächst festzulegen, in welchem Umfang die Erhebung durchzuführenist, um möglichst aussagekräftige Informationen zu erhalten. Da eine Vollerhebungdes Gesamtmarktes meist aus Kostengründen ausscheidet, ist bei einer Teilerhebungin Abhängigkeit vom Untersuchungsgegenstand die Grundgesamtheit zu definie-ren, die die Menge der Untersuchungseinheiten darstellt, über die eine Aussagegetroffen werden soll. Mit Hilfe von Auswahlverfahren ist daraus eine Teilmenge(Stichprobe) auszuwählen, die die wesentlichen Merkmale der Grundgesamtheitmöglichst gut repräsentiert. Während willkürliche und konzentrierende Auswahl-verfahren die Aussagekraft aufgrund ihrer möglichen Beeinflussbarkeit und Unge-nauigkeit einschränken, haben Zufallsauswahlverfahren (Randomverfahren) dieMöglichkeit, dass alle Elemente der Grundgesamtheit die gleiche und berechenbareChance erhalten, in die Stichprobe zu gelangen.

Die Datenerhebung lässt sich durch Befragung durchführen und kann schrift-lich mit Hilfe von Fragebogen, mündlich als Interview oder technisch unterstütztam Bildschirm erfolgen. Um einen Fragebogen möglichst aussagekräftig zu gestal-ten, ist die Einhaltung von Gestaltungsregeln sinnvoll:

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91Lernabschnitt 2: Marktforschung

! Umfang: Maximal 30 Fragen! Suggestivfragen: Vermeidung von Suggestivfragen, die die Antwort nahe legen! Fragengestaltung: Zusammenziehung von Einzelfragen zu Fragenkomplexen! Fragestellung: Vermeidung abstrakter Fragen! Formulierung: Deutliche und klar verständliche Frageformulierungen! Beantwortung: Vermeidung von Fragen ohne Antwortalternativen! Befragte: Berücksichtigung von Bildungsstand und sozialer Herkunft bei der

Fragenformulierung

Das Interview ist eine relativ aufwendige Erhebungsmethode. Zu ihrer Vorbereitungist ein Katalog der benötigten Informationen zusammenzustellen und ein Inter-viewplan festzulegen. Bei der Durchführung wird im Rahmen der Einführungs-phase zunächst versucht eine positive Gesprächsatmosphäre zu erreichen, Aufgabeund Zweck des Gesprächs werden erläutert. In der Befragungsphase versucht derInterviewer alle benötigten Informationen zu erlangen. Die Schlussphase wird dazubenutzt, die Einstellung der Befragten in Erfahrung zu bringen. Im Rahmen derAuswertung muss das Interview zunächst auf Vollständigkeit im Hinblick auf diebenötigten Informationen und die Interviewaussagen auf Fehler (Plausibilität) ge-prüft werden. Die wichtigsten Interviewergebnisse sind zweckmäßigerweise aufzu-zeichnen bzw. schriftlich festzuhalten.

Bei der Beobachtung als geplante, systematische Wahrnehmung des zeitlich dy-namischen Verhaltens von Beobachtungsobjekten ist zwischen der teilnehmendenund nicht-teilnehmenden Variante zu unterscheiden, bei der der Beobachter aktivin das Geschehen einbezogen ist bzw. dies nicht der Fall ist.

Eine weitere wichtige Möglichkeit der Datenerhebung ist die Panelforschung,bei der mit einer definierten, unveränderten Menge von Untersuchungseinheiten inbestimmten Abständen Erhebungen zu gleich bleibenden Fragen und mit Beibehal-tung der Methoden durchgeführt werden. Typische Beispiele sind Einkaufs-, Ver-braucher- oder Handelspanel.

Der Test stellt ebenfalls ein Instrument zur Informationsgewinnung dar. Er wirdzur Überprüfung von Markthypothesen eingesetzt, um Erkenntnisse über Wirkun-gen oder Reaktionen auf bestimmte Produkte, Konzepte, Reize, Verpackungen oderWerbemittel zu gewinnen. Je nach Durchführungszeitpunkt lassen sich Pre- oderPosttest unterscheiden. Häufig wird auch in einem Testmarkt als lokal oder regionalabgegrenzter Markt ein Produkt oder Verkaufskonzept probeweise eingeführt.

Die Sekundärmarktforschung greift auf bereits erhobenes Datenmaterial zurückund benutzt es für eigene Auswertungszwecke. Sie greift dazu auf externe undinterne Datenquellen zurück:

! Externe Quellen: Wirtschaftsdatenbanken, Informationsdienste, Berichte vonForschungsinstituten, Statistiken Veröffentlichungen, Kataloge, Angebote kom-merzieller Datenanbieter etc.

! Interne Quellen: Kostenrechnung, Absatzplanung, Vertriebsauswertungen,Buchhaltung, interne Statistiken etc.

Derartige Datenquellen für das Gesundheitswesen können bspw. sein: medizinischeFachbücher und -zeitschriften, Statistische Jahrbücher (Fachreihe 12, Gesundheits-wesen), Nachrichten der ärztlichen und kassenärztlichen Vereinigungen, Verbände

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92 Modul IV: Marketing

und Gesellschaften, Statistiken der Berufsgenossenschaften und Unfallversicherer,Prospekte und Kataloge der Medizingerätehersteller und Vertriebsunternehmen.

Die Marktforschung bezieht sich in der Regel auf einen Gegenstand oder einForschungsobjekt. Am Beispiel des Gesundheitswesens lassen sich unterschiedlicheObjekte identifizieren:

Zum einen ist dies der Gesamtmarkt für Behandlungsleistungen, der in Form desöffentlichen Gesundheitswesens der Bundesrepublik Deutschland Veränderungen un-terliegt. So führt eine zunehmende Anzahl von Anbietern medizinischer Behandlungs-leistungen insbesondere in Städten und Ballungsgebieten zu einem Angebotsüber-schuss und damit von einem Angebots- zu einem Nachfragermarkt. In einer derartigendurch Nachfragesättigung sowie anspruchsvolle, kritische und besser informierte Pa-tienten gekennzeichneten Marktsituation sind medizinische Einrichtungen gezwungen,sich der steigenden Wettbewerbsintensität durch Werbung, Differenzierung von derKonkurrenz und neuen Behandlungsangeboten zu stellen. Ferner nimmt die Häufig-keit bestimmter Krankheiten, wie etwa Allergien, zu, die Zahl anderer Krankheitennicht zuletzt aufgrund des medizinischen Fortschritts hingegen ab. So lassen sich nichtzuletzt durch die rasante Entwicklung der Mikrochirurgie immer mehr Eingriffe ambu-lant verrichten, neue Behandlungsmethoden lösen alte Verfahren ab und die Anwen-dung neuer Arznei- und Heilmittel verbessert oder beschleunigt gar die Heilprozesse.

Der lokale Markt einer medizinischen Einrichtung wird durch das individuelleUmfeld bestimmt. Hierbei spielen die Konkurrenzverhältnisse mit anderen Einrich-tungen, die zukünftigen allgemeinen medizinischen und medizintechnischen Ent-wicklungen, die Bevölkerungsanzahl im Einzugsgebiet sowie deren Alters- und So-zialstruktur eine wesentliche Rolle. Je nach veränderter Patientenstruktur ändertsich auch der Bedarf an einzelnen Behandlungsleistungen.

Bei der Analyse der Konkurrenzsituation ist festzustellen, dass in der Regel di-rekt und indirekt konkurrierende Einrichtungen vorhanden sind, die mit einemgleichen oder ähnlichen Behandlungsangebot auf denselben Patientenmarkt abzie-len. Zu diesem Zweck ist über die Analyse der Konkurrenzverhältnisse hinaus einVergleich der möglichen Behandlungs- und Patientenserviceangebote notwendig.

Um die Patientenbedürfnisse in den Mittelpunkt aller Marketingaktivitäten stel-len zu können, ist zuvor eine Erforschung der Bedürfnisstrukturen erforderlich.Eine marktorientierte Marketingpolitik für das Gesundheitswesen kommt nichtumhin, den Patienten zu Richt- und Angelpunkt aller Überlegungen zu machen.Nur dann, wenn eine Klinik oder Arztpraxis ihre Patienten und Nicht-Patienten,deren Verhalten und Bedürfnisse wirklich kennt, ist sie in der Lage, Marktlückenzu entdecken und zu schließen.

Schließlich ist es nicht nur wichtig zu wissen, wie die medizinische Einrichtungim externen Umfeld zu sehen ist. Auch die interne Einschätzung der Situation, dieinsbesondere von den Mitarbeitern zu erfahren ist, sollte in die Erforschung desMarktes und in die darauf begründete Entscheidungsfindung einbezogen werden.

Kontrollfragen

" Wodurch unterscheiden sich Marktanalyse und Marktbeobachtung?" Wodurch unterscheiden sich Primär- und Sekundärmarktforschung?

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93Lernabschnitt 3: Marketingziele

" Warum erzielen Zufallsauswahlverfahren aussagekräftigere Ergeb-nisse?

" Wozu wird das Testverfahren angewendet?

Lernabschnitt 3: Marketingziele

Ein weiterer Ausgangspunkt des Marketings sind die Marketingziele. Ein Marke-tingziel stellt einen angestrebten, zukünftigen Zustand dar und wird auf der Basisder in der Marktforschung ermittelten internen und externen Rahmenbedingungendefiniert. Ihm kommt eine besondere Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu,denn es kennzeichnet den für das Marketing festgelegten Endzustand, der durchden Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden soll.

Zweckmäßigerweise basiert marktorientiertes Handeln zunächst auf einer ArtOberziel, dem Marketingleitbild. Es stellt als eine Art kollektives Vorbild dieoberste Zielmaxime des Marketing dar, an dem sich die Marketingziele ausrichtensollen, um einen abgestimmten, kombinierten Einsatz der Marketinginstrumentezu ermöglichen. Als Zielmaximen lassen sich üblicherweise Marktführerschaft,Kostenführerschaft und Bekanntheitsgrade formulieren, oder, am Beispiel medizi-nischer Einrichtungen, Leitbilder in den Bereichen Patientenfreundlichkeit, Be-handlungsmethoden, Modernität medizintechnischer Ausstattung etc. beschreiben.

Die Marketingziele können grundsätzlichen einen höheren Rang oder einen nied-rigeren Rang aufweisen. Besonders wichtig ist das Verhältnis der Ziele untereinander.Problemlos und für den Erfolg der Marketingaktivitäten von großer Bedeutung sindkomplementäre Ziele. Problematischer und auch realistischer ist jedoch die An-nahme, dass die Marketingziele auch in einem konkurrierenden Verhältnis zueinan-der stehen können: Die Ziele behindern sich und lassen sich nicht gleichzeitig ver-wirklichen. Indifferente Marketingziele liegen dann vor, wenn die Erreichung des ei-nen Zieles keinerlei Einfluss auf die Erfüllung eines anderen Zieles hat. Auf dieserBasis lassen sich zunächst Zielfelder für die Marketingziele entwickeln (Tabelle 33).

Die Ableitung der Marketingziele aus den einzelnen Zielfeldern muss folgendesleisten: Eine möglichst genaue und messbare (operationalisierte) Zielformulierung,um die Wirksamkeit bzw. Effizienz der zu entwickelnden Strategien und Maßnah-men im Rahmen der Marketingkontrolle beurteilen zu können.

Die letztendliche Festlegung der Marketingziele unterliegt oft vielerlei Restrik-tionen. Langjährige Traditionen können ein Hindernis darstellen, aus seinen ange-stammten Tätigkeitsgebieten auszubrechen. Kernkompetenzen, Grundeinstellun-gen und Grundhaltungen können dazu führen, dass bestimmte Angebote von vor-neherein ausgeschlossen werden, auch wenn sie noch so erfolgversprechend undohne allzu großen Aufwand zu realisieren wären.

Eine weitere Restriktion kann die Identifizierung von Zielgruppen darstellen.Ist eine eindeutige Identifizierung möglich, so lässt sich daraus eine mögliche Spezi-alisierungsstrategie ableiten, um genau dieser Zielgruppe gerecht zu werden. Steht

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Page 103: BWL für Mediziner

94 Modul IV: Marketing

Tabelle 33: Marketingziele im Gesundheitswesen.

Kriterien Zielfelder

Marktteilnehmer Patienten ZusätzlichePatientengewinnung

StärkerePatientenbindung

Konkurrierende Konkurrenz ausweichenEinrichtungen

Konkurrenz stellen

Marketinginstrumente Behandlungsangebot Angebotserweiterung

Patientenservice Serviceoptimierung

Patienteninformation Informationsverbesserung

Leistungen Derzeitige Behandlungs- Diversifikationleistungen

Neue Behandlungs- Entwicklung neuerleistungen Behandlungsleistungen

Märkte Bisherige Märkte StärkereMarktdurchdringung

Neue Märkte Neue Marktentwicklung

hingegen keine eindeutige Identifizierung von erfolgversprechenden Zielgruppen inAussicht, so bleibt im Grunde genommen nur der Weg einer Generalistenstrategie,um die gesamte Bandbreite möglicher Bedürfnisse abzudecken. Das Vorhaben,Zielgruppen zu entwickeln, ist in der Regel mit großem Aufwand und entsprechen-den Risiken behaftet.

Unter der Zielgruppe sind jene Bevölkerungsteile zu verstehen, die durch dieMarketingaktivitäten bevorzugt angesprochen werden sollen. Sie bilden im Allge-meinen keine homogene Einheit, sondern unterscheiden sich unter anderem hin-sichtlich ihrer Bedürfnisse, Präferenzen und der ihnen zur Verfügung stehendenfinanziellen Mittel. Der Markt ist daher in der Regel nicht als Einheit zu betrach-ten, sondern als Gebilde, das aus einzelnen Bevölkerungsgruppierungen besteht,die sich hinsichtlich bestimmter nachfragerelevanter Merkmale unterscheiden undauf die die Marketingaktivitäten auszurichten sind.

Die Frage, ob die Marketingaktivitäten auf eine Zielgruppe, wenige oder meh-rere Zielgruppen ausgerichtet werden sollen, hängt im Wesentlichen von den vor-handenen finanziellen Mitteln, der Bedeutung der einzelnen Zielgruppen und vomKonkurrenzverhalten ab. Der Vorteil der Beschränkung auf eine Zielgruppe liegt vorallem in der Bündelung der Kräfte, denn die Marketingaktivitäten lassen sich voll aufdie ausgewählte Zielgruppe konzentrieren. Eine solche Vorgehensweise scheint auchdeswegen besonders attraktiv, weil sie in der Regel mit geringeren finanziellen Auf-

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wendungen verbunden ist, als die gleichzeitige Ausrichtung auf mehrere Gruppierun-gen. Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass die ausgewählte Zielgruppe Wachs-tumschancen bietet und bei der Ausrichtung auf diese Zielgruppe auch Wettbewerbs-vorteile gegenüber der Konkurrenz aufgebaut werden können. Die Ausrichtung aufeine einzelne Zielgruppe ist zudem aufgrund der hohen Abhängigkeit von der Ent-wicklung dieser Zielgruppe mit einem hohen Risiko verbunden.

Durch die Berücksichtigung mehrerer Zielgruppen lassen sich größere Teile desMarktes erreichen, indem auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Ziel-gruppen differenziert eingegangen wird. Eine Umsatzstagnation oder gar ein Um-satzrückgang bei einer Zielgruppe hat zudem geringere Auswirkungen. Der miteiner Ausrichtung auf mehrere Zielgruppen verbundene Marketingaufwand fürPlanung, Durchführung und Kontrolle der differenzierten Marketingaktivitäten istallerdings vergleichsweise hoch. Mitunter schließt sich gleichzeitige Ausrichtungauf Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Interessenlagen auch aus,insbesondere dann, wenn Zielkonflikte vorliegen.

In der Feststellung von Zielkonflikten besteht nicht nur ein marketingspezifi-sches Problem. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass eine bestimmte Marketing-maßnahme die Erreichung eines Marketingzieles fördert, gleichzeitig aber die einesanderen Zieles beeinträchtigt oder gefährdet. Hinzu kommt, dass sich die Auswir-kungen der Verfolgung unterschiedlicher Marketingziele zum einen sachlich undzum anderen auch zeitlich nicht immer genau beurteilen lassen. Wird versucht,die Bedeutung einzelner Marketingziele abzuwägen, und im Anschluss daran eineEntscheidung zugunsten des ein oder anderen Zieles zu treffen, so kann dies zufolgenden Möglichkeiten zur Lösung derartiger Zielkonflikte führen:

! Abschwächung: Bevorzugung der Erreichung eines bestimmten Marketingzielesund Berücksichtigung aller anderen Ziele nur als begrenzende Faktoren bei derZielerreichung des favorisierten Zieles

! Kompromiss: Verzicht auf einzelne konkurrierende Marketingziele und Festle-gung eines gemeinsamen Oberziels

! Vernachlässigung: Bevorzugung der Erreichung eines bestimmten Marketing-zieles und Vernachlässigung aller anderen Ziele

Kontrollfragen

" Inwiefern haben Marketingziele Steuerungs- und Koordinationsfunk-tionen im Marketing?

" Was ist unter einem Marketingleitbild zu verstehen?" Warum ist eine möglichst operationalisierte Formulierung der Marke-

tingziele nötig?" Was ist unter einer Zielgruppe zu verstehen?

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96 Modul IV: Marketing

Lernabschnitt 4: Marketingstrategien

Eine Marketingstrategie stellt eine mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidungdar, wie, mit welcher Vorgehensweise und unter Einsatz welcher Instrumente diefestgelegten Marketingziele erreicht werden sollen. Das strategische Marketing istdadurch gekennzeichnet, dass ein Weg vorgegeben wird, auf dem sich der Einsatzder Marketinginstrumente vollzieht. Marketingstrategien sind somit als Richtlinienoder Leitmaximen anzusehen, durch welche ein Rahmen sowie eine bestimmteStoßrichtung der Marketingmaßnahmen vorgegeben sind. Sie stellen einen langfris-tigen Verhaltensplan dar, dessen Hauptzielsetzung es ist, im Markt die richtigenEntscheidungen zu treffen.

Zur Ableitung möglichst erfolgversprechender Marketingstrategien tragen ver-schiedene Analysemethoden bei (Abbildung 22).

Bei der Portfolioanalyse wird das Produkt- bzw. Leistungsangebot nach denKriterien Marktanteil und Marktwachstumschancen eingeordnet, um daraus geeig-nete Vorgehensweisen ableiten zu können. Im Segment A ergeben sich ein hoherMarktanteil und große Marktwachstumschancen. Die daraus ableitbare Strategielautet, den Umsatz weiter zu steigern und den Marktanteil auszubauen. Dies gehtin der Regel allerdings nur, wenn das Angebot durch gezielte Investitionen auf

Abbildung 22: Ableitung von Marketingstrategien.

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97Lernabschnitt 4: Marketingstrategien

hohem Niveau bleibt. Das Segment B ist gekennzeichnet durch einen hohen Markt-anteil aber niedrigen Wachstumschancen. Es werden hohe Erträge erwirtschaftet,größere Investitionen in das Produkt- oder Leistungsangebot unterbleiben jedoch.Das Angebot hat bereits eine gute Marktposition, der Gesamtmarkt wächst aller-dings nicht mehr. Als Strategie lässt sich hieraus ableiten, den bereits erreichtenMarktanteil zu halten, durch gezielte Kostensenkungs- bzw. Rationalisierungsmaß-nahmen den Gewinn abzuschöpfen und Investitionen weitestgehend zu vermeiden.Im Segment C sind üblicherweise Neueinführungen angesiedelt, die einen bishergeringen Marktanteil haben, sich jedoch auf einem Markt mit aussichtsreichen Zu-wachsraten bewegen. Das Produkt- bzw. Leistungsangebot wirft bislang niedrigeGewinne ab, da die Investitionen sich noch amortisieren müssen. Da dieses Ange-bot hervorragende Zukunftsaussichten hat, ist die nahe liegende Strategie, denMarktanteil auszubauen und durch gezielte Investitionen einen deutlichen Vor-sprung zu erzielen. Im Segment D trifft ein niedriger Marktanteil mit geringenMarktwachstumschancen zusammen. Da mit diesen Produkten oder Leistungennur geringe Umsätze und, wenn überhaupt, auch nur geringe Gewinne erzielt wer-den, ist zu überlegen, ob dieses Angebot aufrechterhalten werden soll.

Die Lebenszyklusanalyse geht davon aus, dass die Entwicklung von Produktenoder Leistungen einem mehr oder weniger regelmäßigen Zyklus unterliegt, anhanddessen einzelner Zyklusphasen sich die jeweils geeigneten Strategien ableiten lassen.Die Einführungs- und Wachstumsphasen sind durch Investitionen und umfangrei-che Marketingaktivitäten gekennzeichnet, die Phase der Konsolidierung, die dieProduktreife umfasst, aber auch bereits Anzeichen einer Marktsättigung erkennenlässt, durch gezielte Investitionen in die Erhaltung des Marktanteils und die Phaseder Degenerierung durch die letztendliche Entscheidung aufgrund der Schrump-fung und des Rückgangs das Produkt vom Markt zu nehmen. Eine spezielle Marke-tingstrategie in der Konsolidierungsphase ist bspw. der Relaunch, der den Versuchdarstellt, durch Modernisierung eines Produktes oder die Entwicklung neuer Wer-bekonzeptionen, dem stagnierenden oder rückläufigen Absatz entgegenzuwirken.Durch dieses Revitalisierungsmarketing werden insbesondere Markenartikel durchMaßnahmen der Produktvariation am Markt gehalten.

Die Erfahrungskurvenanalyse geht aufgrund von empirischen Untersuchungenzu Preis- und Kostenentwicklungen davon aus, dass Unternehmen mit langjährigauf dem Markt etablierten Produkten bzw. Leistungen und einem hohen Marktan-teil sich auf der Erfahrungskurve nach unten bewegen und damit geringere Kostenaufweisen, als Mitbewerber mit einem geringeren Marktanteil und weniger Erfah-rungswerten. Die empirischen Ergebnisse belegen einen durchschnittlich 25 %igenStückkostenrückgang mit jeder Verdopplung der Absatzmengen im Zeitablauf. Fürdie Marketingstrategien lassen sich daraus Prognosen über die zukünftigen Kosten-entwicklungen und Gewinnpotenziale ableiten.

Weitere Informationen über die Situation sowie externe und interne Bestim-mungsfaktoren als wichtige Basis für die Entwicklung von Marketingstrategienkönnen auch Branchenstruktur-, Konkurrenz-, Stärken/Schwächen- oder Wertket-tenanalysen liefern.

Auf der Grundlage der Situationsanalyse lassen sich nun Strategiealternativenentwickeln, deren Ziel die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist,

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98 Modul IV: Marketing

um durch den bewussten Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeitenlangfristig und dauerhaft einen überdurchschnittliche Erfolg zu gewährleisten.

Eine Ausrichtung an den wichtigen Elementen Markt, Zielgruppe und Produkt-bzw. Leistungsangebot ergibt folgende Strategiealternativen:

! Minimalstrategie: Marktdurchdringung unter Beibehaltung von Angebot undZielgruppe

! Intensivierungsstrategie: Marktentwicklung unter Beibehaltung des Angebotsund Erschließung neuer Zielgruppen

! Innovationsstrategie: Erneuerung des Angebots unter Beibehaltung der Ziel-gruppe

! Diversifikationsstrategie: Erweiterung des Angebots und Erschließung neuerZielgruppen

Die Minimalstrategie stellt gleichzeitig eine Bewahrungsstrategie dar, wenn das bis-herige Angebot auf den bisherigen Märkten auch weiterhin beibehalten wird, insbe-sondere wenn diese Vorgehensweise bislang erfolgreich war und die Ziele dadurchauch erreicht wurden.

Im Zusammenhang mit der Diversifikationsstrategie ist die Streustrategie zunennen, bei der gleichzeitig mehrere neue Angebote verstreut werden, ohne zu wis-sen, welches Angebot ein sicherer Erfolg wird. Diese Strategie ist aufgrund dernotwendigen umfangreichen Angebotserweiterung natürlich ungeheuer aufwendigund mit erheblichen Kosten verbunden.

Dem steht die Konzentrationsstrategie gegenüber, bei der man sich ganz gezieltauf eine bestimmte Erweiterung der Angebotspalette festlegt. Die Gefahr, dass beidieser Einengung durch Fehleinschätzungen ein Misserfolg zu erwarten ist, ist dabeinatürlich groß.

Anhand von Angebot und Zielgruppe lassen sich die Marketingstrategien fol-gendermaßen abgrenzen (Tabelle 34).

Die Entwicklung von Marketingstrategien ist eine kreative Aufgabe, denn durchdas Aufstellen möglichst vieler Strategievarianten steigt die Wahrscheinlichkeit,dass sich eine Strategie finden lässt, die dicht neben der besten liegt. Auch bestehtdie Gefahr, dass die Konkurrenz mit Gegenstrategien reagiert. Eine weitere Aufgabeist es daher, mögliche Gegenstrategien zu antizipieren, um auch hierfür alternativeAntworten bereitzuhalten und spätere Reaktionszeiten zu verkürzen.

Die Positionierung am Markt ist das Ergebnis der strategischen Überlegungenzum Marketing und beschreibt die Stellung, die gegenüber den Kunden bzw. Pa-tienten und dem Wettbewerb eingenommen wird. Ziel ist es dabei, eine möglichstErfolg versprechende Positionierung anzustreben, einzunehmen, sie zu festigen undauszubauen. Je nach Ausrichtung ergibt sich das individuelle Unternehmensprofil.Es zeichnet sich idealerweise durch ein unverwechselbares Erscheinungsbild, stan-desgemäßes Auftreten, klare Akzente und glaubwürdige Vermittlung gegenüberdem relevanten Umfeld aus. Das Unternehmensprofil hat entscheidenden Einflussdarauf, welche Position am Markt und damit im Wettbewerb eingenommen wird.

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100 Modul IV: Marketing

Kontrollfragen

" Was ist unter einer Marketingstrategie zu verstehen?" Nach welchen Kriterien werden bei einer Portfolioanalyse das Pro-

dukt- bzw. Leistungsangebot eingeordnet?" Wodurch sind die einzelnen Phasen bei der Lebenszyklusanalyse ge-

kennzeichnet?" Durch welche spezielle Marketingstrategie werden insbesondere Mar-

kenartikel am Markt gehalten?" Wodurch zeichnet sich ein Unternehmensprofil idealerweise aus?

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

Der Einsatz der Marketinginstrumente dient dazu, die Marketingziele und -strate-gien operativ umzusetzen. Mit ihrer sachgerechten Anwendung sollen die Zielgrup-pen dazu gebracht werden, das Produkt- und Dienstleistungsangebot wahrzuneh-men und den dafür geforderten Preis zu akzeptieren. Nach einem der bedeutends-ten deutschen Marketingforscher, Heribert Meffert (geb. 1937), unterscheidet manbei den Instrumenten zwischen

! Product: Produkt- und Programmpolitik, bzw. Leistungspolitik! Price: Kontrahierungspolitik, bzw. Preis- oder Entgeltpolitik! Place: Distributionspolitik! Promotion: Kommunikationspolitik

Im Bereich der Produkt- und Programmpolitik, bzw. Leistungspolitik geht es umdie marktgerechte Gestaltung aller am Markt angebotenen Produkte und Leistun-gen. Sie umfasst folgende Aufgabengebiete:

! Produktpolitik (i. e. S.): Einführung neuer Produkt- oder Leistungsangebote,einschließlich ihrer Gestaltung (Verpackung, Kennzeichnung als Marke etc.)

! Markenpolitik: Aufbau und Pflege von Produkt- oder Leistungsangeboten alsMarkenartikel

! Sortimentspolitik: Planmäßige Steuerung des Sortiments und Integration derEinzelangebote in einen größeren Angebotszusammenhang

! Servicepolitik: Ergänzung des Produkt- oder Leistungsangebotes durch zusätz-liche Leistungen

! die Reduzierung des bisherigen Leistungsangebotes.

Die Produktpolitik (i. e. S.) ist eine Kernaufgabe des Marketing und des Einsatzesder Marketinginstrumente, da sie eine möglichst attraktive, Erfolg versprechendeGestaltung des Absatzprogrammes zum Gegenstand hat. Im Rahmen der Produkt-innovation geht es um die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen,wie etwa im medizinischen Bereich um die Einführung neuer Behandlungsange-

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101Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

bote. So kann bspw. überlegt werden, ob etwa zusätzliche Leistungen, neue Be-handlungsmethoden oder neben den schulmedizinischen Methoden etwa auch Na-turheilverfahren angeboten werden sollen. Die Produktgestaltung ist dabei von gro-ßer Bedeutung, da Forschung und Entwicklung, Design und Produktplanung ineinem interdisziplinären Prozess an der bestmöglichen Produktrealisierung arbei-ten. Im Zentrum der Produktgestaltung steht der Produktnutzen für den Kunden.Er setzt sich nach Meffert zusammen aus verschiedenen Nutzenarten, die es zuberücksichtigen gilt:

! Grundnutzen: Aus den physikalisch-funktionellen Eigenschaften eines Produktesresultierende Bedürfnisbefriedigung

! Zusatznutzen: Über den Grundnutzen hinausgehende Bedürfnisbefriedigung! Erbauungsnutzen: Aus den ästhetischen Eigenschaften eines Produktes resultie-

rende Bedürfnisbefriedigung! Geltungsnutzen: Aus den sozialen Eigenschaften eines Produktes resultierende

Bedürfnisbefriedigung

Bei der Produktdifferenzierung wird versucht, sich durch Erweiterung der Angebots-palette von der Konkurrenz abzugrenzen. Das bisherige Angebot wird dabei umabgestimmte, zueinander passende Produkte ergänzt. Im medizinischen Bereich las-sen sich bei der Leistungsdifferenzierung neben standardmäßigen Behandlungsleis-tungen bspw. auch Sonderleistungen, etwa im Bereich therapeutischer oder kosme-tischer Behandlung anbieten. Insbesondere ist hierbei auch ein verstärkter Bedarfan medizinischen Produkten und Behandlungsleistungen zu verzeichnen, die demWunsch nach allgemeiner Gesundheit, Wellness und Vitalität Rechnung tragen. DieProduktvariation stellt eine Veränderung des bisherigen Produkt- und Leistungsan-gebotes dar. Als Beispiele im Gesundheitswesen können die Behandlung in einerneu angeschafften Behandlungseinheit oder die wahlweise Setzung von Oberflächen-anästhesien bei Injektionsverabreichung genannt werden. Bei der Produkteliminie-rung werden ertragsschwache Produkt- und Leistungsangebote zum Zwecke derProgrammerneuerung aus der Angebotspalette entfernt. So kann bspw. im medizi-nischen Bereich über einen Verzicht auf chirurgische Leistungen und Instrumenteoder über eine Abschaffung des vorhandenen Eigenlabors nachgedacht werden.

Die Markenpolitik ist ein Spezialgebiet der Produktpolitik, bei der es darumgeht, bestimmte Produkt- und Leistungsangebote dauerhaft als Marke zu etablie-ren. Markenartikel sind standardisierbare Erzeugnisse für den differenzierten Mas-senbedarf. Sie sind gekennzeichnet durch

! Intensive, sich gegenüber anonymer Ware abgrenzende Werbung! Hohen Bekanntheitsgrad und Marktgeltung! Produktadäquates Absatzsystem

Um ihre Herkunft von einem bestimmten Hersteller oder einem Handelsbetrieb zukennzeichnen und dem Käufer gegenüber für gleich bleibende Ausstattung undVerpackung sowie hohe Qualität zu bürgen, werden sie unter einer Marke vertrie-ben. Sie stellt ein Mittel zur Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen einesbestimmten Unternehmens mit dem Ziel dar, diese Produkte von denen andererUnternehmen zu unterscheiden. Das Markengesetz (MarkenG) schützt neben Mar-ken auch sonstige im geschäftlichen Verkehr benutzte geschäftliche Bezeichnungen

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102 Modul IV: Marketing

und geografische Herkunftsangaben. Zur Eintragung als Marke sind alle zur Un-terscheidung geeigneten Zeichen zugelassen:

! Wortzeichen! Bildzeichen! mehrdimensionale Gestaltungen! Personennamen! Abbildungen der Ware! Hörzeichen

Der Markeninhaber hat das ausschließliche Recht, die Marke im geschäftlichenVerkehr zu benutzen und Markenlizenzen (Markenrechte) zu übertragen. DasSchutzrecht an einer Marke wird durch Eintragung in das Markenregister beimDeutschen Patent- und Markenamt erworben. Die Schutzdauer der Marke beträgtzehn Jahre und kann um weitere zehn Jahre verlängert werden. Durch Anmeldungeiner Marke als Gemeinschaftsmarke beim Harmonisierungsamt für den Binnen-markt (HABM) kann ein einheitlicher Schutz auf dem gesamten Gebiet der EUerworben werden.

Die Sortimentspolitik befasst sich mit der Größe, Struktur und Anpassung desangebotenen Produkt- und Leistungssortiments, sowie mit dessen Konzeptionie-rung und Überwachung. Als Sortiment wird üblicherweise die Zusammensetzungdes Angebotsprogramms eines Handelsbetriebs bezeichnet, das Angebot eines In-dustriebetriebs als Produktionsprogramm. Es handelt sich dabei um Produkte, dieunter Absatzgesichtspunkten in einem Zusammenhang stehen. Während die Sorti-mentsbreite die Anzahl der verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen inner-halb eines Sortiments widerspiegelt, gibt die Sortimentstiefe Auskunft über Anzahlder Waren innerhalb einer bestimmten Produktklasse. Ziele der Sortimentspolitiksind Kosteneinsparungen aufgrund der Nutzung gemeinsamer Fertigungskapazitä-ten (Baukastenprinzip), Werbung und Distribution, sowie Umsatzsteigerungendurch die Veräußerung von aus mehreren, aufeinander abgestimmten Komponen-ten bestehenden Problemlösungen, anstatt einzelner Produkte.

Die Servicepolitik gewinnt mit zunehmender Komplexität und Austauschbar-keit der Produkte an Bedeutung. Sie hat zur Aufgabe, die Attraktivität des eigentli-chen Hauptproduktes oder der Hauptleistung zu erhöhen. Durch produktbeglei-tende Leistungen soll das Angebot ergänzt und der Kundennutzen gesteigert wer-den. Serviceleistungen können in Zusammenhang mit dem Produkt- oder Leistungs-erwerb angeboten werden:

! Vor dem Kauf: Beratung, Kundeninformation! Während des Kaufs: Finanzierung, Produktinstallation, kostenlose Lieferung! Nach dem Kauf: Garantieleistungen, Kundendienst

Zur Kontrahierungspolitik gehören alle Vereinbarungen über das Entgelt des Pro-dukt- oder Leistungsangebotes. Dazu gehören auch Preisnachlässe, Skonti und Ra-batte, sowie alle Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Im Mittelpunkt der Kont-rahierungspolitik stehen somit die Preis- und Konditionengestaltung.

Bei der Preisgestaltung wird von Geldeinheiten als einheitliche Bezugsgrößeausgegangen, in denen der Tauschwert eines Gutes angegeben wird. Die Preisbe-stimmung kann auf verschiedene Arten erfolgen:

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103Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

! Kostenorientiert: Selbstkosten pro Stück plus Gewinnaufschlag (Cost-plus-Me-thode) auf der Basis von Deckungsbeitrags- oder Prozesskostenrechnungen

! Konkurrenzorientiert: Festlegung des Preises auf der Basis des Entgeltes, dassdie Konkurrenz verlangt (in oligopolistischen Situationen, bei wenigen Anbie-tern im Markt)

! Nutzenorientiert: Preisfestlegung auf der Basis des Nutzens, den das Produktfür den Kunden stiftet

! Nachfrageorientiert: Analytische Ableitung aus der Preis-Absatz-Funktion, umfestzustellen, welche Mengen bei verschieden hohen Preisforderungen absetzbarsind (Cournot’scher Punkt in monopolartigen Situationen)

Der Cournot’sche Punkt ist nach dem französischen WirtschaftswissenschaftlerA. Cournot (1801!1877) benannt und bezeichnet das Gewinnmaximum eines Mo-nopolunternehmens. Er wird bei einer verkauften Menge zu einem verlangten Preiseines Produktes minus den Produktionskosten errechnet. Dabei wird das Gewinn-maximum vor dem Umsatzmaximum erreicht. Die gewinnmaximale Absatzmengeund der zugehörige Preis bilden zusammen den Cournot’schen Punkt (Abbildung23). Der Monopolist kann den Verkaufspreis gewinnmaximierend festsetzen, imGegensatz zu einem Unternehmen im vollkommenen Wettbewerb, das für sein Pro-dukt den am Markt erzielbaren Preis akzeptieren muss. Er muss sich dafür langsammit seiner Preispolitik dem Gewinnoptimum nähern oder einer Nachfragefunktion,die bestimmt, zu welchem Preis er wie viel von dem Produkt absetzen kann.

Um bei einer nachfrageorientierten Preisgestaltung die Preise in Übereinstim-mung mit der Kostenstruktur zu bringen, wird üblicherweise das Target-Costingangewandt. Es handelt sich dabei um ein Zielkostenrechnungsverfahren des Kos-tenmanagements zur Kostensteuerung durch die Vorgabe von Zielkosten für ge-plante Produkte oder Leistungen. Die Zielkosten ergeben sich aus dem Preis, dender Kunde zu zahlen bereits ist, abzüglich der Gewinnspanne. Man erhält dadurch

Abbildung 23: Cournot’scher Punkt.

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Page 113: BWL für Mediziner

104 Modul IV: Marketing

die Allowed-Costs, denen die tatsächlichen Kosten, die Drifting-Costs, gegenüberge-stellt werden müssen. Diese gilt es so zu gestalten, dass sie die Allowed-Costs nichtübersteigen.

Ist der Markt in isolierte Teilmärkte aufteilbar, kann, wenn die Konkurrenzsitu-ation dies zulässt, eine Preisdifferenzierung nach Absatzmengen, Zeiträumen, Kun-dengruppen etc. vorgenommen werden. Bezieht sich die Preisänderung auf denGesamtmarkt, liegt eine Preisvariation vor.

Die Konditionengestaltung umfasst die Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbe-dingungen. Bei den Zahlungsbedingungen ist insbesondere das Gestaltungsinstru-ment der Preisnachlässe zu nennen. Der Rabatt stellt einen Preisnachlass dar, derdem Käufer auf den geforderten Preis gewährt wird. Er bietet im Vergleich zuniedrigeren Nettopreisen psychologische Vorteile, weil er dem Käufer eine gewisseBevorzugung suggeriert und eine differenzierte Absatzsteuerung ermöglicht. Übli-cherweise werden Rabatte für Wiederverkäufer und für Endverbraucher unter-schieden:

! Skonto (Barzahlungsrabatt): Prozentualer Abschlag vom Preis einer Ware oderDienstleistung bei sofortiger oder kurzfristiger Zahlung

! Mengenrabatt: Nachlass bei großen Abnahmemengen! Sonderrabatt: Preisnachlässe für Gewerbetreibende oder Mitarbeiter! Treuerabatt: Preisnachlass beim häufigen Einkauf oder Kauf von Markenarti-

keln! Zeitrabatt: Nachlässe in Form von Einführungs-, Saison oder Auslaufrabatten

Preisnachlässe dürfen weder sittenwidrig noch irreführend sein, da die Gefahr einerDiskriminierung besteht, wenn Rabatte nicht mehr durch sachliche Gründe zurechtfertigen sind oder die Rabattspreizung zwischen dem höchstem und niedrigs-tem Bezugspreis zu Konzentrationsprozessen führt.

Neben der Zahlungshöhe lassen sich Zahlungsart und Zahlungsfrist (Zahlungs-ziel) gestalterisch beeinflussen.

Die Lieferbedingungen regeln vor allem die Art und Weise der Lieferung vonGütern. Sie legen bspw. fest, welche Transportkosten der Verkäufer, welche derKäufer zu tragen hat und wer im Falle eines Verlustes der Ware das finanzielleRisiko trägt. Zu diesem Zweck wurden 1936 von der Internationalen Handelskam-mer (International Chamber of Commerce, ICC) erstmalig die Internationalen Han-delsklauseln (International Commercial Terms, INCOTERMS) aufgestellt, um einegemeinsame Basis für den internationalen Handel zu schaffen (Tabelle 35).

Die INCOTERMS werden im Rechtsverkehr, von Geschäftsleuten, Regierun-gen und Gerichten anerkannt. Sie haben keine Gesetzeskraft, gelten aber als Verein-barung, die von den Vertragsparteien akzeptiert wird. Ihre Verwendung ist freiwil-lig, mit dem Ziel, mögliche Missverständnisse und Streitigkeiten auszuschließen.

Im Bereich des Gesundheitswesens ist der Spielraum der Preisgestaltung imWesentlichen durch Gebührenordnungen eingeschränkt, wie bspw. die Gebühren-ordnung für Ärzte (GOÄ).

Maßnahmen aus dem Bereich der Kontrahierungspolitik sind bspw. die Stun-dung von Honorarrechnungen oder das Angebot von Ratenzahlungsweisen.

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Page 114: BWL für Mediziner

105Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

Tabelle 35: INCOTERMS.

Bezeichnung Bedeutung Erläuterung

EXW ex works ab Werk Bereitstellung der Ware durch denVerkäufer auf dessen Grundstück;alle weiteren Kosten für Verladung,Transport, Versicherung etc. trägtder Käufer.

FCA free carrier frei Übergabe der Ware einemFrachtführer Frachtführer am benannten Ort

und Freimachung für die Ausfuhrdurch den Verkäufer; Kosten fürVerladung im Werk trägt Verkäu-fer, alle anderen der Käufer (giltfür alle Transportmittel, auch fürContainerverkehr und Luftfracht).

FAS free frei Verkäufer muss die Ware längsseitsalongsideship Längsseite Schiff eines bestimmten Schiffs im benann-

ten Verschiffungshafen bereitstellen;Ausfuhr- und sonstige Kosten undGefahren des Transports vomVerschiffungshafen bis zumEmpfangsort trägt der Käufer.

FOB free frei Verkäufer ist verpflichtet, die Wareon board an Bord an Bord des vereinbarten Schiffs

zu verladen; Pflicht zur Kosten-tragung, sowie die Gefahrdes Transports gehen an Bordauf Käufer über.

CFR cost and Kosten und Verkäufer muss Ware in ordnungs-freight Fracht gemäßen Zustand auf das Schiff

bringen und hat Kosten und Fracht(einschließlich Ausfuhr) zu zahlen;Gefahr der Beschädigung oderZerstörung auf dem Schiff gehtauf den Käufer über.

CIF cost, Kosten, Entspricht FOB, der Verkäuferinsurance, Versicherung, muss zusätzlich für Kostenfreight Fracht der Lieferung, Zollabfertigung

im Ausfuhrland, Versicherungund Fracht bis zum Bestimmungs-hafen aufkommen.

CPT carriage paid Frachtfrei Verkäufer trägt die Kostento des Haupttransports; alle übrigen

Kosten trägt der Käufer; Gefahrvon Verlust und Beschädigunggehen mit Übergabe an den Fracht-führer auf den Käufer über.

Fortsetzung auf Seite 106

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Page 115: BWL für Mediziner

106 Modul IV: Marketing

Tabelle 35: (Fortsetzung)

Bezeichnung Bedeutung Erläuterung

CIP carriage and Frachtfrei, Verkäufer trägt die Kosten fürinsurance versichert Transport und Transportversiche-paid to rung; Gefahr der Beschädigung

oder des Verlusts trägt der Käufer(ab Übergabe an den Frachtführer,im Schadensfall Ersatz ausder Versicherung.

DAF delivered geliefert Verkäufer verpflichtet sich,at frontier bis Grenze die Ware bis zur Grenze zu liefern

und die Ausfuhrzollabfertigungzu erledigen.

DES delivered geliefert Verkäufer ist verpflichtet, die Wareex ship ab Schiff per Schiff zum Zielhafen zu

transportieren; Entladung, Kostenund Gefahr ab Entladung trägtder Käufer.

DEQ delivered geliefert ab Kai Verkäufer muss die per Schiffex quay gelieferte Ware bis an den Kai

entladen; ab dort gehen Gefahrund Kosten (auch Einfuhrzoll-abfertigung) auf den Käufer über.

DDU delivered geliefert Verkäufer muss die Ware fürduty unpaid unverzollt die Einfuhr freimachen und am

bestimmten Ort zur Verfügungzu stellen. Zoll und Abladung gehtzu Lasten des Käufers.

DDP delivered geliefert, Verkäufer muss alle Kosten undduty paid verzollt, Gefahren des Transports einschließ-

versteuert lich Zoll bis zum Bestimmungsorttragen; Abladung trägt Käufer.

Die Distributionspolitik umfasst alle Handlungen der Übermittlung von materiellenoder immateriellen Leistungen im aquisitorischen Absatzkanal, auf dem Weg vomHersteller zum Endkunden. Man unterscheidet hierbei die Gestaltung der Absat-zwege und die Einbeziehung von Absatzorganen.

Der direkte Absatzweg (Direktmarketing) liegt vor, wenn der Hersteller direktan den Endkunden mit seinem Angebot herantritt. Dies ist häufig der Fall, wenndie Produkte oder Leistungen stark erklärungsbedürftig, hochpreisig oder sehr in-dividuell sind und die vergleichsweise hohen Distributionskosten dies rechtfertigen.Beispiele für direkte Absatzwege sind:

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107Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

! Verkaufsniederlassungen! Filialsysteme! Fabrikverkauf (Factory Outlet)! Shop-in-the-shop-Konzepte! Telefonverkauf (Telefonmarketing)! Versandhandel! Internethandel

Der indirekte Absatzweg, über Groß- und Einzelhandel, eignet sich hingegen eherfür Standardprodukte oder Massenware. Hierbei ist zusätzlich die Frage zu klären,ob ein Händler das Gesamtsortiment vertreiben darf (Universaldistribution), obdie Zahl der Handelsbetriebe begrenzt wird (Selektivdistribution) oder ob die Zahlder Händler durch qualitative und quantitative Kriterien bestimmt wird (Exklusiv-distribution). Beispiele für indirekte Absatzwege sind:

! Großhandel! Einzelhandel! Kaufhäuser! Fachgeschäfte! Supermärkte! Cash-and-carry-Märkte! Hypermarkets

Eine Sonderform des Absatzweges ist das Franchising. Es handelt sich dabei umeine vertraglich geregelte Kooperation zwischen juristisch selbstständigen Unter-nehmen, wobei der Franchisegeber im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses demFranchisenehmer gegen Entgelt bestimmte Rechte überlässt, wie bspw.

! Namensrechte! Herstellung und Vertrieb eines Markenartikels! Markenauftritt! Dienstleistungen

Der Franchisegeber behält sich in der Regel weit reichende Weisungs- und Kon-trollrechte vor und leistet dem Franchisenehmer Unterstützung beim Aufbau undbei der Führung seines Unternehmens.

Als Absatzorgan wird ein unternehmenseigener oder -fremder Absatzmittler alsAquisitor von Aufträgen bezeichnet:

! Außendienstmitarbeiter (Reisender): Fachberater als Angestellter des Unterneh-mens

! Key-Account-Manager: Großkundenbetreuer, deren Tätigkeit auch auf die Pro-zessoptimierung ausgerichtet ist und über das reine Verkaufen hinaus geht

! Handelsvertreter: Selbständiger, der in fremden Namen und auf fremde Rech-nung arbeitet

! Kommissionäre: Selbständige, die im eigenen Namen kaufen und verkaufen,jedoch auf Rechnung und Gefahr ihrer Auftraggeber

Im Rahmen des Verkaufsmanagements sind die Verkaufsorgane auszuwählen, zuschulen und zu betreuen. Dies erfolgt in der Regel im Rahmen einer Außendienst-

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Page 117: BWL für Mediziner

108 Modul IV: Marketing

organisation, die unter Einsatz von Computer-Aided-Selling (CAS) die Planung,Steuerung und Kontrolle des Verkaufs unter konzeptionellen und operativen Ge-sichtspunkten durchführt.

Die Kommunikationspolitik umfasst alle zielgerichteten Informationsmaßnah-men, die zur Beeinflussung und Steuerung von Einstellungen, Meinungen, Erwar-tungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen eingesetzt werden. Während die öko-nomischen Kommunikationsziele auf monetäre Erfolgsgrößen (Absatzmengen,Umsatzgrößen etc.) ausgerichtet sind, sollen die psychologischen Ziele den Pro-duktbekanntheitsgrad oder das Produktwissen der Konsumenten steigern, ihrEmpfinden gegenüber dem Produkt verbessern und ihr Verhalten nachhaltig beein-flussen. Zu diesem Zweck lassen sich zahlreiche Instrumente einsetzen:

Die Werbung (Reklame) stellt die Meinungsbeeinflussung durch besondereKommunikationsmittel dar. Sie wird unterteilt in die Absatzwerbung und PublicRelations, der Werbung um öffentliches Vertrauen. Die Absatzwerbung ist ein wich-tiges absatzpolitisches Instrument und dient der Einführung neuer Produkte undDienstleistungen sowie der Sicherung bzw. Erhöhung des Marktanteils gegenüberKonkurrenten. Je nach Aufgabenstellung und Inhalt der Werbung unterscheidetman verschiedene Werbungsarten. Die gewünschten Informationen werden mitHilfe von Werbemitteln und Werbeträgern an die jeweilige Zielgruppe adressiert.Werbemittel sind die gestaltete, an die Zielgruppen gerichtete Form der Werbebot-schaft. Werbeträger sind das Medium zu ihrer Übertragung (Tabelle 36).

Tabelle 36: Werbung.

Werbearten Werbemittel Werbeträger

Direktwerbung Ausstellungen Postwurfsendung

Einführungswerbung Kataloge Zeitungen

Erinnerungswerbung Anzeigen Internet

Stabilisierungswerbung Vorführungen Hörfunk

Expansionswerbung Plakate Fernsehen

Informativwerbung Drucksachen Prospekte

Suggestivwerbung Werbefilme Anzeigenblätter

etc. Verkaufsgespräche Zeitschriften

… etc. etc.

Die Absatzwerbung wird in der Regel durch einen Werbeetat finanziert, der dieGesamtheit der in einem festgelegten Zeitraum bereitgestellten finanziellen Mittelzur Deckung der Werbungskosten darstellt und dessen Verwaltung oft Werbeagen-turen obliegt. Sie wird nur bei homogenen Produkten als Verbraucherinformationund Mittel zur Markttransparenz wahrgenommen, bei denen eine Veränderung desMarktanteils über die Preisgestaltung erfolgt (bspw. Gemeinschaftswerbung zu-gunsten der Gesamtbranche und zu Lasten konkurrierender Branchen). Sind die

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109Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

Verbraucher bereits über Qualität und Preis eines Produktes hinreichend infor-miert, ist die Erhöhung des Marktanteils des eigenen Produktes gegenüber konkur-rierenden Produkten innerhalb derselben Branche einziges Werbeziel. Anwen-dungsgrenzen der Werbung ergeben sich aus Wettbewerbs- und Schutzgesetzen,wobei vergleichende Werbung grundsätzlich zulässig ist, sofern der Vergleich nichtirreführend oder verunglimpfend ist. Die Motivation von Kaufentschlüssen unddie Herausbildung von Interessen-, Käufergruppen und Meinungsführen ist Aufga-bengebiet der Werbepsychologie bzw. -soziologie.

Als Public Relations (PR) wird die Pflege der Beziehungen zwischen einem Auf-traggeber und einer für ihn wichtigen Öffentlichkeit bezeichnet, wobei versuchtwird, in der Öffentlichkeit ein Klima des Einverständnisses und Vertrauens zuschaffen, das dem Unternehmen förderlich ist. Im Gegensatz zur Werbung wirdPR nicht unmittelbar zur Veräußerung von Produkten oder Dienstleistungen einge-setzt, sondern vielmehr außerhalb des ökonomischen Bereichs durch die Förderungwissenschaftlicher, kultureller oder künstlerischer Vorhaben.

Der persönliche Verkauf und die Verkaufsförderung sind weitere Instrumenteder Kommunikationspolitik, wobei unter der Verkaufsförderung (sales promotion)ergänzende Maßnahmen zur absatzsteigernden Beeinflussung von Verkäufern,Handelsbetrieben bzw. Konsumenten verstanden werden. Es handelt sich dabei umabsatzstimulierende Maßnahmen am Ort des Verkaufs (Point of sales):

! Warenproben! Gutscheine! Prämien! Preisausschreiben! Verlosungen bei Verbraucherpromotions! Displaywerbung bei Handelspromotions! Wettbewerbe, Seminare, Schulungen bei Promotions für Verkaufspersonal

Das Sponsoring stellt eine Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleis-tungen an Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder Institutionenaus dem gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens gegen Gewährung von wirt-schaftlichen Rechten für Marketingzwecke dar. Je nach Bereich, in dem das Spon-sorship stattfindet, unterscheidet man:

! Soziales Sponsoring! Kultursponsoring! Sportsponsoring! Umweltsponsoring

Aus Sicht des Sponsors stellt es ein Kommunikationsinstrument dar, aus Sichtdes Gesponserten eine Finanzierungsmöglichkeit. Das Sponsoring grenzt sich vomMäzenatentum und vom Spendenwesen durch das Prinzip des Geschäfts auf Ge-genseitigkeit ab.

Die Messe oder Ausstellung ist ein klassisches Instrument der Kommunikations-politik. Sie ist eine Veranstaltung mit Marktcharakter, auf der Waren eines oder meh-rerer Wirtschaftszweige an besonderen Orten angeboten werden. Man unterscheidet

! Fachmessen: Angebote eines Wirtschaftszweiges! Universalmessen: Angebote mehrerer Wirtschaftszweige

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110 Modul IV: Marketing

! Warenmessen: Dienen zum unmittelbaren Warenaustausch! Mustermessen: Geschäftsabschlüsse werden nur aufgrund ausgestellter Waren-

muster getätigt! Frühjahrs-, Herbstmessen: Turnusgebundene Veranstaltungen! Internationale Messen: Internationale Anbieter und Besucher! Regionale Messen: Anbieter und Besucher aus dem regionalen Umkreis

Der Zutritt ist in der Regel Fachbesuchern als Wiederverkäufer oder Großabneh-mer vorbehalten oder auch einem allgemeinen Publikum zur Information möglich.Ihre Bedeutung liegt im Überblick über das Marktangebot und aktuellen Innova-tionen, sowie im Vergleich der Wettbewerbsfähigkeit von Anbietern bzw. sie dienender Kontakt- und Imagepflege.

Neuere Instrumente der Kommunikationspolitik sind das Eventmarketing, dasdie erlebnisorientierte Inszenierung von unternehmens- oder produktbezogenenEreignissen darstellt, oder das Viral Marketing, welches eine moderne Form derMund-zu-Mund-Propaganda auf Basis des Internet durch die Weitergabe von Wer-bebotschaften in witzigen Emails ist.

Wichtige Formen der Kommunikationspolitik im Gesundheitswesen sind dasImage einer medizinischen Einrichtung, welches ein Vorstellungsbild darstellt, dasdie Erwartungen, die subjektiv mit der Klinik oder Arztpraxis verbunden sind,umfasst, die Coporate Identity, die die unverwechselbare Unterscheidung gegenüberKonkurrenzeinrichtungen durch eine eigene Identität sowie ein unverwechselbaresErscheinungsbild (Coporate Design) darstellt, sowie das Empfehlungsmarketing,welches die Werbung durch zufriedene Patienten umfasst. Das Empfehlungsmarke-ting ist besonders erfolgreich, da es in hohem Maße auf der Glaubwürdigkeit derdem Umworbenen nahestehenden Person aufbaut, ohne dass er den Eindruck einerdirekten Werbebotschaft erhält.

Als Marketingmix wird die optimale Kombination und damit der koordinierte,gleichzeitige Einsatz der Marketinginstrumente bezeichnet. Der Kommunikations-politik wird dabei eine Sonderstellung zugeschrieben, da sämtliche Elemente imMarketing kommunikative Wirkungen entfalten können, und sie daher als Binde-glied zwischen allen Instrumenten des Marketingmixes gilt.

Kontrollfragen

" Was ist unter einer Marke zu verstehen?" Welche Ziele hat die Sortimentspolitik?" Welche Rolle spielt der Cournot’sche Punkt bei der Preisgestaltung

eines Monopolisten?" Was versteht man unter Target Costing?" Welche Vorteile bieten Rabatte gegenüber reduzierten Nettopreisen?" Welche Rolle spielen die INCOTERMS im Handelsverkehr?" Welche Ziele verfolgt die Kommunikationspolitik?" Welche Wahrnehmungswirkung hat die Absatzwerbung beim Verbrau-

cher?

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111Lernabschnitt 6: E-Marketing

Lernabschnitt 6: E-Marketing

Das Elektronische Marketing (E-Marketing) beinhaltet die Anwendung der Marke-tinggrundsätze in Form einer kommerziell ausgerichteten informations- und kom-munikationsintensiven Onlinepräsenz in öffentlich zugänglichen Netzen mit demZiel der aktiven Gestaltung elektronischer Märkte. Dabei stehen nicht nur dasdadurch erzielbare innovative Image, sondern vielmehr auch der konkrete betriebs-wirtschaftliche Nutzen eines derartigen Engagements im Vordergrund strategischerÜberlegungen. Als ursprüngliche Antriebsfeder für elektronische Marketingaktivi-täten sind die Aussicht auf globale Unternehmenspräsenz und die gezielte An-sprechbarkeit technikorientierter Käuferschichten zu sehen.

Grundlage des E-Marketing sind Elektronische Märkte. Sie stellen Koordinati-onsformen autonomer Partner dar, die auf der Basis von Marktpreisen und unter-stützt durch Informations- und Kommunikationstechnik ihre Leistungen tauschen.Die technische Unterstützung erlaubt Marktformen, die von Anbieter und Nach-frager ortsunabhängig genutzt werden können.

Elektronische Märkte entstehen dadurch, dass Unternehmen ihre Leistungenüber orts- und zeitunabhängige interaktive Medien verfügbar machen und die ent-sprechenden Produktinformationen dem Kunden elektronisch darbieten. DieseFunktion übernehmen Elektronische Produktkataloge (Electronic Product Catalog,EPC). Häufigste Anwendungsplattform von EPC ist das Internet, in dem Produkt-informationen durch Suchfunktionen, Animationen oder Abbildungen unterstütztinteraktiv dargeboten werden. Der Nachfrager erhält die gewünschten Informatio-nen durch maschinell unterstützte Browsingfunktionen, wobei programmierteSuchmaschinen eine automatische Suche ermöglichen oder über spezielle Beschrei-bungs- und Suchlogiken gezielte Anfragen an entsprechende Angebotsdatenbankengerichtet werden können.

Eine weitere Alternative ist die Definition produktspezifischer elektronischerMarktsegmente, deren Spezialisierung das Zusammentreffen von Nachfrager undgesuchtem Angebot beschleunigt.

Um über die Präsentationsfunktion hinaus interaktiv einen Kaufprozess ansto-ßen zu können, sind relationale Beziehungen des EPC zu weiteren Unternehmens-funktionen des Anbieters sowie zu weiteren Diensten notwendig, die eine elektroni-sche Kaufabwicklung ermöglichen.

Elektronische Marktplätze stellen für den Nachfrager integrierte informations-technische Plattformen für alle mit einem Kaufprozess zusammenhängendenAktionen dar. Neben der Streuung von Produktinformationen lassen sich überelektronische Bestellungen Kostenreduzierungen erreichen und neue Kundengrup-pen gewinnen. In einem elektronischen Marktplatz werden branchen-, produkt-oder marktsegmentspezifisch sowohl die Kunden als auch die unternehmerischenDistributionsstufen zusammengeführt und der gesamte Kaufprozess von der Pro-duktinformation über Preisverhandlungen, bis hin zur Auftragserteilung und zumZahlungsverkehr abgewickelt.

Das kombinierte Phasen- und Schichtenmodell elektronischer Märkte geht vonden aufeinander folgenden Informations-, Verhandlungs- und Abwicklungsphaseneines herkömmlichen Kaufprozesses aus (Abbildung 24).

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112 Modul IV: Marketing

Abbildung 24: Elektronischer Markt.

Die Phasen finden auf der technischen Basis unterschiedlicher Schichten statt,wobei das Netzwerk mit entsprechenden Absicherungsmaßnahmen und kompatib-len Übertragungsdiensten und -protokollen die Grundlage bildet. In der nächstenübergeordneten Schicht sind die elektronischen Marktdienste des Anbieters ange-siedelt. Hier wird insbesondere die technische Basis für die Integration des elektro-nischen Zahlungsverkehrs sowie die Einbindung bestehender Datenaustauschver-fahren realisiert. Auf der Grundlage von Netzdiensten und kommunikationstechni-schen Anwendungen werden dem Nachfrager über Anbieterverzeichnisse und elekt-ronische Produktkataloge die gewünschten Informationen dargeboten. Über dieNachfrageschicht wird die Realisierung des Kaufprozesses ermöglicht. Die dortangesiedelten Anwendungen basieren auf den in den vorhergehenden Schichtenangelegten Diensten, Verzeichnissen und Datenbanken. Sie stellen insbesondere diekundenorientierten Funktionalitäten des elektronischen Marktes zur Verfügung.

Eine weitere Automatisierungsstufe elektronischer Märkte ist der Einsatz vonintelligenten, Elektronischen Maklern für automatische Produkt- und Preisrecher-chen. Sie können auch auf der Anbieterseite zum Einsatz gelangen und dort Kun-deninformationen sammeln, den Nachfrager identifizieren und mit ihm Lieferkon-ditionen und Preise vereinbaren. Insbesondere bei komplexen Recherchen und Ge-schäftsanbahnungen ist die Eigenschaft künstlicher Intelligenz zur Speicherungaufwendig zu beschaffender Informationen von Vorteil. Insbesondere die Zeiter-sparnis sowie die komprimierte, bedarfsorientierte Information stellen im Hinblickauf den Wettbewerb strategische Erfolgsfaktoren dar.

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113Lernabschnitt 6: E-Marketing

Die Anwendungsformen elektronischer Märkte reichen von Finanz- und Tou-rismusmärkten bis hin zum elektronischen Beschaffungsplatz, Tagungsservice oderzur elektronischen Abfallbörse.

Für Unternehmen sind nicht nur die Absatzchancen elektronischer Märkte vonInteresse, sondern auch deren beschaffungsmarktspezifische Eigenschaften. Elekt-ronische Beschaffungs- und Ausschreibungsvorgänge lassen sich besonders effizientabwickeln und insbesondere im interbetrieblichen Bereich günstig einsetzen. Beiregelmäßiger Nutzung der Märkte zur Abfrage von Produktinformationen ergebensich für die Beschaffungsorganisation erweiterte Nutzenpotenziale. So können imelektronischen Handel auch etwa für die Beschaffung wichtige Informationen überLieferbereitschaft, Lagerbestände oder aktuelle Abverkäufe abgerufen werden. Umdiese Daten verwerten zu können, ist ein Produktinformationssystem in die Be-schaffungsorganisation des Unternehmens zu integrieren. Dieses ist als Teil desIntranet für einen geschlossenen Benutzerkreis zum Zwecke von Produkt- und Be-schaffungsformationen zu realisieren. Wird auch bei Ausschreibungen der elektro-nische Weg genutzt, so lassen sich durch einen für die Lieferanten wesentlich gerin-geren Aufwand bei der Angebotserstellung in Verbindung mit kürzeren Verhand-lungszeiten die Beschaffungszyklen deutlich reduzieren. Für die elektronische Aus-schreibung eignen sich grundsätzlich alle Produkte und Leistungen, die hinreichendgenau beschrieben werden können. In erster Linie sind dies standardisierte, indust-rielle Halb- und Fertigfabrikate. Elektronische Vermittlungssysteme sind darüberhinaus in der Lage, einen direkten Kontakt zwischen dem Beschaffer und demLieferanten herzustellen. Hierzu kann der Beschaffer sein Interesse an einem be-stimmten Produkt annoncieren und sich über ein Alertsystem bei eingehenden An-geboten automatisch informieren lassen.

Elektronische Tagungsmärkte bieten Tagungs- und Kongressveranstaltern dieMöglichkeit, den informationellen Nutzen einer Veranstaltung in Form von be-darfsorientierter Wissensvermittlung, Kommunikationsmöglichkeiten und Koope-rationsunterstützung zu intensivieren. Dazu eignen sich interaktive Dienste, dievon den Teilnehmern einer Tagung bedarfsorientiert genutzt werden können.Hierzu zählen:

! Programmübersichten! Erfahrungsaustausch! Feedback zu einzelnen Vorträgen! Veröffentlichungen! Teilnahme an Diskussionsforen! Zusatzinformationen über Referenten! Abfragen aktueller Liveinformationen! Nachrichtendienste

Über den individuellen Nutzen für den Tagungsteilnehmer hinaus lassen sich dieVeranstaltungsorganisation, die Tagungsleitung, Unterkunfts- und Verpflegung-seinrichtungen oder auch externe Kunden, die nicht vor Ort teilnehmen können,einbinden. Zudem lassen sich die Tagungsdokumentationen auf elektronischemWeg versenden und das Veranstaltungspersonal auf diese Weise entlasten. Elektro-nische Tagungsmärkte eröffnen auch neue Möglichkeiten des Tagungssponsorings,indem den Sponsoren verstärkt Möglichkeiten geboten werden können, sich in

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114 Modul IV: Marketing

einzelnen Diensten, Anwendungen oder durch die Bereitstellung von Soft- oderHardwareequipment zu präsentieren.

Elektronische Abfallbörsen versetzen Unternehmen in die Lage, bereits vor demErwerb von Anlagen oder der Entscheidung für ein neues Fertigungsverfahren fest-zustellen, ob es für die dabei entstehenden Emissionen Grenzwerte gibt, welcheKosten sie verursachen und ob sie überhaupt durch einen Verwerter entsorgt wer-den, wenn ja, zu welchen Konditionen. Abfälle und Gebrauchtwaren lassen sichauf diese Weise einfacher in den Güterkreislauf zurückführen und der Einsatz vonRohstoffen lässt sich aufgrund der einfach einzuholenden Kenntnis über gleichwer-tige Reststoffe verringern. Durch Abgabe an einen Interessenten reduzieren sichzudem die Kosten für die eigene Entsorgung. In elektronischen Abfallbörsen sindin erster Linie im Umweltbereich tätige Unternehmen angesiedelt. Auf diese Weisekann das Angebot des Abfallerzeugers auf entsprechende Nachfragen von Entsor-gern, Verwertern und Transportunternehmen stoßen. Damit wird gleichzeitig derumweltschutzrechtlichen Forderung des Abfallgesetzes Rechnung getragen, die imAbfallgesetz die Vermeidung von Abfällen der Verwertung und der Entsorgungpräferiert. Das abfallerzeugende Unternehmen kann in der elektronischen Abfall-börse eine Annonce aufgeben, für die automatisch ein passendes Verwertungs- oderEntsorgungsunternehmen gesucht wird. Entsprechend können auch gebrauchteAltgeräte vermittelt werden, was dazu beiträgt, nicht nur Entsorgungskosten zusparen, sondern auch noch mögliche Verwertungserlöse zu erzielen.

Elektronisches Marketing kann den herkömmlichen Marketingmix nicht erset-zen, sondern nur ergänzen. Erst der Einsatz von zusätzlichen Diensten, die einevollständige elektronische Abwicklung eines Kaufprozesses ermöglichen, stellen imHinblick auf die dadurch mögliche Zeit- und Aufwandseinsparung einen Anreizdar, auf traditionelle Angebotseinholungs- und Kaufvorgänge zu verzichten. DieDarstellung von Produkten etwa im Internet stellt isoliert betrachtet zunächst nureinen Medienwechsel in der Darbietungsfunktion dar.

Ansatzpunkt des E-Marketing ist somit zunächst insbesondere die klassischeKomunikationspolitik. Das E-Marketing ist dabei der Massenkommunikation zuzu-ordnen und daher mit der medialen Werbung vergleichbar. Es lässt sich dort inerster Linie zur Imagebildung von Unternehmen, einzelnen Produkten oder Mar-ken einsetzen. Eine gezielte Ansprache einzelner Käufergruppen im Sinne einerIndividualkommunikation ist in der Regel aufgrund fehlender Benutzerprofile undallgemeiner Zugänglichkeit der Netze nicht möglich. Im Rahmen der Distributions-politik bleibt das elektronische Marketing auf die Überwindung räumlicher undzeitlicher Disparitäten bei der Bereitstellung von informations- und kommunikati-onstechnischen Dienstleistungen beschränkt. Im Rahmen der Leistungspolitik las-sen sich insbesondere zeitliche Leistungsveränderungen, im Hinblick auf sich fürden Nachfrager verkürzende Informations-, Transaktions- und Abwicklungszeitenbei der Teilnahme an elektronischen Märkten herausstellen.

Ein wichtiges Marketingmerkmal tritt bei dem elektronischen Marketing in denHintergrund: das aktive Auftreten des Anbieters. In einer vernetzten Systemumweltwird der Anbieter in eine eher passive Rolle gedrängt. Der Nachfrager entscheidet,ob, wann und welche Produktinformationen er sich per Internet auf seinem Bild-schirm anzeigen lässt. Diese Situation ist vergleichbar mit der Werbung über Print-medien, wobei sich da zumindest die Zielgruppe bei der Schaltung von Anzeigen

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115Lernabschnitt 6: E-Marketing

in bestimmten Zeitungen oder Zeitschriften vergleichen lässt. Erst durch die Schaf-fung strukturierter elektronischer Marktsegmente ist eine zielgruppenspezifischeAnsprache möglich. Individualkommunikation im Sinne eines Direct Mailing lässtsich im Rahmen des elektronischen Marketings nur durch die gezielte Onlineüber-tragung von Werbebotschaften, bspw. per E-mail, erreichen.

Der Elektronische Handel (Electronic Commerce, EC) baut auf elektronischenMärkten auf und wird durch das E-Marketing mitgestaltet. Er stellt die umfas-sende, digitale Abwicklung von Geschäftsprozessen von Unternehmen über öffent-liche Netze dar. Während umfangreiche Rationalisierungsmaßnahmen in den letz-ten Jahren insbesondere die Fixkosten in den Produktionsbereichen gesenkt haben,sind die variablen Vertriebskosten durch den Trend zu verstärkter Kundennäheund damit den Ausbau flächendeckender Verkaufs- und Servicestrukturen eher an-gestiegen. Der elektronische Handel kann dazu beitragen, diesen variablen Gesamt-kostenanteil zu senken und gleichzeitig eine größtmögliche Präsenz in unmittelba-rer Nähe des Kunden zu erzielen. Aufgrund der durch die Netzwerkstrukturenmöglichen globalen Ausweitung der Handelsaktivitäten von Unternehmen, lassensich zudem neue Märkte erschließen, in denen bislang aufgrund zu hoher Kostenkeine Marktbearbeitungs-, Vertriebs- und Distributionsmaßnahmen ergriffen wurden.

Bei dem Vertrieb digitaler Produkte, der aufgrund einer grundsätzlich vollstän-digen Digitalisierbarkeit aller Geschäftsprozesse einen kostenoptimalen Extremfalldes elektronischen Handels darstellt, können die wesentlichen Kostenfaktoren fürdie Werbung über die Kaufabwicklung bis hin zur Distribution nahezu umfassendreduziert werden. Elektronische Handelsformen ermöglichen nicht nur die Er-schließung neuer Märkte, sondern die Möglichkeit, bei verminderten Distributions-kosten größere Mengen abzusetzen und damit positive Ertragseffekte zu erzielen.Ein weiterer Vorteil ist die verbesserte Time-to-Market, die das Problem immerkürzerer Verfallszeiten von Informationen ausgleicht, welches aufgrund zunehmen-den Innovationsdruckes und sich ausweitender globaler Konkurrenzsituationenentsteht. Der Vertrieb hochwertiger Produkte und leistungsfähiger Standardpro-dukte erfordert einen permanent hohen Aufwand für ihre Einführung, die Vorbe-reitung der Vertriebsorganisation und die unternehmensinterne Kommunikationim Hinblick auf die Qualifizierung des eigenen Personals für die Kundenberatungund den Support.

Dieser hohe Aufwand ist gegenläufig zu der Lebensdauer der Produkte und dermit ihrem Verkauf zu erzielenden Margen. Im elektronischen Handel lassen sichReaktionen auf den Markt durch veränderte Produkt- oder Preisangebote wesent-lich schneller realisieren. Dabei kehrt sich die Relation zwischen kreativer Konzep-tion zur Herstellung der Informationen im Vergleich zu den herkömmlichen Werbe-medien um. Stets müssen jedoch jeweils geeignete Kommunikationswege gewähltwerden, um die einzelnen am elektronischen Markt Beteiligten zu erreichen. Siemüssen ohne zeitliche Disparitäten auf den gleichen Informationsstand zugreifenkönnen. Auch das ist durch die Nutzung entsprechender Informations- und Kom-munikationssysteme möglich.

Wesentlich ist die Integration des elektronischen Handels in die bestehendenBetriebsabläufe. Dies wird bspw. dadurch ermöglicht, dass an Stelle des einfachenZugriffs auf Tabellen und Datenbanken aus den öffentlich zugänglichen Netzplatt-formen elektronischer Märkte heraus gezielte Funktionen des elektronischen Wa-

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116 Modul IV: Marketing

renwirtschaftssystems angesprochen werden können. Auf diese Weise werden Sta-tusabfragen, Lagerbestandsabfragen oder eine Auskunft über den Stand der Auf-tragsbearbeitung online ermöglicht.

Kontrollfragen

" Was kann als ursprünglicher Zweck des Elektronischen Marketing an-gesehen werden?

" Wie entstehen Elektronische Märkte?" Welche Funktion haben Elektronische Makler?" Warum kann Elektronisches Marketing den herkömmlichen Marke-

tingmix nicht ersetzen?" Wie wirkt sich der Einsatz des Elektronischen Handels auf die Ver-

triebskosten aus?

Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuungund Patientenbindung

Aus Sicht des Marketings im Gesundheitswesen ist eine konsequente Patientenori-entierung für den Erfolg einer medizinischen Einrichtung von besonderer Bedeu-tung. Das Ziel ist dabei die langfristige Patientenbindung, die durch das Erreichenvon Zufriedenheit in einer Behandlung den Anfang einer Vertrauensbeziehung zwi-schen Arzt und Patienten sieht. Dies lässt sich erzielen, in dem die Erwartungenund Vorstellungen des Patienten dauerhaft erreicht oder übertroffen werden. DieQualität der ärztlichen Behandlung ist dabei so darzustellen, dass der Patient sieauch bewusst wahrnimmt, was für den Einsatz aller Marketinginstrumente gilt.

Die Patientenbindung setzt emotionale Reaktionen voraus, die den Vergleichzwischen den Erwartungen und den tatsächlichen Erfahrungen, die die Patientenmachen, begleiten. Das Ergebnis des komplexen Vergleichsprozesses ist eine subjek-tive Einschätzung, die mit einem Vergleichsmaßstab bewertet wird. Dieser Maßstabsetzt sich aus dem Anteil des Patienten an der Behandlung, aus dem Vergleich mitanderen Patienten und aus dem Nutzen, den er aus dem Besuch in der medizini-schen Einrichtung zieht, zusammen:

! Patientennutzen: Diagnosesicherheit, Heilungserfolg, Beschwerdefreiheit! Patientenanteil an der Behandlung: Honorarhöhe, Wartezeiten, Anfahrtsweg! Patientenvergleich: Qualität und Anzahl der Verschreibungen, Terminvergabe,

Behandlungs- bzw. Besprechungsdauer

Patientenbindung ist somit keine einmalige Werbeaktion, sondern ein dauerhaftesBemühen um den Patienten mit einer konsequenten Patientenorientierung und ei-

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117Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung

nem wirksamen Qualitätsmanagement, welches die Grundlage für ein langfristiggesichertes Leistungsniveau und damit eine hohe Patientenzufriedenheit bietet.

Die Erwartungshaltung von Patienten ist für die Patientenbindung insgesamtvon großer Bedeutung. Sie beruht auf der eigenen Erfahrung, die der Patient mitder medizinischen Einrichtung oder auch mit anderen Ärzten gemacht hat. Grund-lage seiner Erwartungshaltung können auch Empfehlungen sein, die bereits eingewisses Erwartungsspektrum erzeugen. Auch der allgemeine Wissens- und Infor-mationsstand über Krankheitsverläufe, Behandlungsmethoden oder medizinischeEntwicklungen ist dabei von Bedeutung. Ferner beeinflusst die individuelle Bedürf-nisstruktur die Erwartungshaltung der Patienten. Die Erwartungen des Patientenwerden mit den konkreten Erfahrungen und Wahrnehmungen in Zusammenhangmit seinem Aufenthalt in der medizinischen Einrichtung abgeglichen, wobei er häu-fig unbewusst minimale und maximale Erwartungswertgrenzen definiert. Die Er-fahrungswerte, die außerhalb der von ihm tolerierten Grenzen liegen, können sichim Spektrum von nichterfüllten bis weit übertroffenen Erwartungen bewegen.

Häufig erfolgen die Wahrnehmungen und subjektiven Empfindungen unabhän-gig vom objektiven Qualitätsniveau der Behandlungsleistung: Es fehlt dazu dasnotwendige Urteilsvermögen oder die ärztliche Leistung wird unter dem Eindruckder persönlichen gesundheitlichen Situation emotional bewertet. Daher ist zu be-rücksichtigen, mit welchen Äußerungsformen der Patient auf die Erfüllung oderNichterfüllung seiner Erwartungen reagiert, damit entsprechende Maßnahmen derPatientenbetreuung und Patientenbindung ergriffen werden können. Werden dieErwartungen erfüllt oder übertroffen, äußert sich die Zufriedenheit in einer Refe-renz (Weiterempfehlung) der medizinischen Einrichtung. Dies ist im Sinne der Pa-tientenbindung erfolgreich und führt im Sinne eines Empfehlungsmarketing zuneuen Patienten. Auch ist eine gewisse Treue die Folge, zumindest so lange derPatient keine Veranlassung zu einem Wechsel sieht. Diese Treue gilt es im Rahmender Patientenbindung zu halten. Bei Beanstandungen besteht die Möglichkeit,rechtzeitig korrigierend eingreifen zu können. Durch das Abstellen eines einzelnenBeanstandungsanlasses kann die Bindung aller Patienten intensiviert werden. DieAbwanderung des Patienten zu einem anderen Arzt ist die absolute Form der Äuße-rung von Unzufriedenheit. Dies hängt nicht zwangsläufig mit der eigentlichen Be-handlungstätigkeit zusammen, sondern kann auch aus einem nachlassenden Pa-tientenservice resultieren.

Die Anwendung von Maßnahmen zur Patientenbindung setzt die Kenntnis überdie Zufriedenheit der Patienten voraus. Die Messung der Patientenzufriedenheitkann über verschiedene Methoden und Indikatoren erfolgen:! Anzahl von Beschwerden! Anzahl erforderlicher Nachbehandlungen! Patientenstand: Anzahl der in einer Periode neu hinzugekommenen Patienten

oder auch die Anzahl der Abwanderungen! Patientenbefragung: Befragung über den Ablauf des Aufenthaltes einschließlich

vor- und nachgelagerter Tätigkeiten, Terminvergabe, Patientenservice, Behand-lungsangebot etc.

! Vergleich mit Referenzzahlen: Vergleich von Patientenstand und Umsatz mitvon Standesorganisationen regelmäßig ermittelten Referenzwerten, um allge-meine Trends oder eigene Problem einschätzen zu können

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Page 127: BWL für Mediziner

118 Modul IV: Marketing

Die Maßnahmen zur Patientenbindung müssen die Erwartungshaltung der Patien-tenbindung erfüllen. Grunderwartungen stellen die Basis für die Patientenzufrie-denheit dar, daher sollte ihre Nichterfüllung auf jeden Fall vermieden werden, dennalle darüber hinaus gehenden Leistungen führen nicht mehr zur Zufriedenheit desPatienten. Zusatzerwartungen richten sich an die Potenziale der medizinischen Ein-richtung und ihres Personals:

! Beherrschung neuer Heilmethoden! Behandlungsleistung! Behandlungsqualität! Qualität der ärztlichen Beratung

Sie bieten eine Möglichkeit zur Abgrenzung und Hervorhebung gegenüber demWettbewerb. Unerwartete, positive Erfahrungen prägen sich ein und tragen in ho-hem Maße zur Patientenzufriedenheit bei. Ihr Ausbleiben ist kein Anlass für Unzu-friedenheit, da diese Leistungen vom Patienten nicht ausdrücklich formuliert undgefordert wurden. Dazu zählen insbesondere Leistungen aus dem Bereich des Pa-tientenservice und spezielle zielgruppenorientierte Angebote für

! Sportler! Allergiker! Senioren! Familien! Singles

Ein spezieller Angebotsbereich ist die Selbstzahlermedizin. Sie basiert auf derGrundlage von medizinischen Leistungsangeboten, die außerhalb der gesetzlichenKrankenversicherung erbracht und privat liquidiert werden. Die Selbstzahlermedi-zin umfasst ärztliche Maßnahmen, die nicht Gegenstand der Gesetzliche Kranken-versicherung (GKV) sind und damit auch nicht zur kassenärztlichen Versorgungzählen. Ihr Ziel ist es, dem Patienten gezielte Wahlentscheidungen zur Realisierungindividueller Gesundheitsbedürfnisse zu ermöglichen und solche ärztliche Leistun-gen auszuwählen, die zwar nicht zum Leistungsumfang der GKV gehören, die aberärztlich empfehlenswert oder zumindest ärztlich vertretbar erscheinen.

Sie grenzen sich vom Kostenerstattungsverfahren ab, bei dem die Krankenkas-sen einen Teil der für eine gewünschte Art der Behandlung entstehenden Behand-lungskosten übernehmen. Individuelle Gesundheitsleistungen sind vom Grundsatzher nicht erstattungsfähig, da sie als Wunsch- und Komfortleistungen ausschließ-lich in die Eigenverantwortung des Patienten fallen.

Der Empfehlungskatalog individueller Gesundheitsleistungen (IGEL) wurdevon der Kassenärztlichen Bundesvereinigung zusammen mit ärztlichen Fach- undBerufsverbänden entwickelt. In ihm sind ärztliche Leistungen zusammengestellt,die nicht zum Leistungsumfang der gesetzlichen Krankenversicherung gehören,aber dennoch von Patienten nachgefragt werden und ärztlich empfehlenswert oderzumindest vertretbar erscheinen. Der IGEL-Katalog übernimmt auch dadurch,dass er ärztlich empfehlenswerte oder vertretbare Wunschleistungen von den medi-zinisch notwendigen Leistungen der GKV einerseits und eher umstrittenen, medizi-

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119Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung

nisch machbaren Leistungen andererseits abgrenzt, eine Ordnungsfunktion. Auchlässt er sich als Grundlage für einen qualitätsteigernden medizinischen Leistungs-wettbewerb ansehen, der als Chance gegenüber Konkurrenten genutzt werdenkann.

Kontrollfragen

" Was ist die Grundlage der Erwartungshaltung von Patienten?" Warum erfolgen die Wahrnehmungen und subjektiven Empfindungen

häufig unabhängig vom objektiven Qualitätsniveau der Behandlungs-leistung?

" Was ist unter Selbstzahlermedizin zu verstehen?

Literaturhinweise

Bolz J., Meffert H.: Internationales Marketing-Management, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2007Dichtl E., Hörschgen H., Nieschlag R.: Marketing, Duncker & Humblodt Verlag, Berlin 2002Ebert S.: Marketing und Werbung für Mediziner, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2006Esch F.: Strategie und Technik der Markenführung, Vahlen-Verlag, München 2007Freter H.: Marktsgementierung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007Frodl A.: Management von Arztpraxen, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004Frodl A.: Managementlexikon für Mediziner, Schattauer-Verlag, Stuttgart 2007Hausegger V.: Erfolgreiches Marketing für die Arztpraxis, Springer-Verlag, Wien 2007Held D., Scheier C.: Wie Werbung wirkt, Haufe-Verlag, Freiburg 2006Kiendl S., van Overloop C., Hermanns A.: Marketing, Vahlen-Verlag, München 2007Kleinken B., Krimmel L.: MEGO, MedWell-Gebührenverzeichnis für individuelle Gesund-

heitsleistungen, Ausgabe 2007, Ecomed-Verlag, Landsberg 2006Koschnik W.: Marketing-Wörterbuch, Verlag Walter de Gruyter, Berlin 2000Kotler P.: Philip Kotlers Marketing-Guide, Campus-Verlag, Frankfurt a. M. 2004Kreyher V.: Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing, Decker-Verlag, Heidelberg

2000 KölnLangner S.: Viral Marketing, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2007Meffert H., Bruhn M.: Exzellenz im Dienstleistungsmarketing, Gabler-Verlag, Wiesbaden

2002Nebert M.: Praxishandbuch Werbeartikel, Verlag moderne industrie, Landsberg am Lech

2006o.V.: IGEL-Kompendium für die Arztpraxis, Deutscher Ärzte-Verlag, Köln 2005Pepels W.: Grundlagen der Werbung, Verlag moderne industrie, Landsberg am Lech 2004Sander M.: Marketing-Management, UTB-Verlag, Stuttgart 2004Schneider H., Backhaus K.: Strategisches Marketing, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart

2007Schrattenecker G.; Schweiger G.: Werbung, UTB-Verlag, Stuttgart 2005Weis H.: Marketing, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007Wendt G., Schnettler J.: Werbung planen, Cornelsen-Verlag, Berlin 2007

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Modul V: Personalwesen

In dienstleistungsorientierten medizinischen Einrichtungen wie Kliniken oder Arzt-praxen ist das Personalwesen eines der wichtigsten Aufgabenbereiche. Insbesonderefür Mediziner in der Vorgesetztenrolle sind Kenntnisse im Arbeitsrecht und in derPersonalführung nahezu unabdingbar. Eine vorausschauende Personalplanung und-gewinnung trägt dazu bei, Engpässe zu vermeiden. Ziel des Personaleinsatzes istes, geeignetes medizinisches Personal am richtigen Ort, zur richtigen Zeit zum Ein-satz zu bringen. Fort- und Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung sindgerade im medizinischen Bereich besonders wichtig. Zur Administration medizini-schen Personals zählen auch die Themen Personalverwaltung, -fluktuation und-freisetzung.

Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen,Modelle und Theorien

In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre wird die menschliche Arbeit nebendem Einsatz von Betriebsmitteln und Werkstoffen als dritter Produktionsfaktor an-gesehen. Neben Maschinen, Werkzeugen, Transporteinrichtungen (Betriebsmittel)einerseits, sowie Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen (Werkstoffe) andererseits, geht diemenschliche Arbeitsleistung sowohl als ausführende Tätigkeit wie auch als disposi-tive Tätigkeit (planen, leiten, entscheiden etc.) in die Erstellung von Produkten undLeistungen ein (Abbildung 25).

Diese Reduzierung des arbeitenden Menschen auf seine Rolle als Produktions-faktor und damit seine reine Arbeitsfunktion stand im Zentrum früher personal-theoretischer Ansätze zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts. So entstand imZusammenhang mit der Einführung der Fließbandfertigung das mechanistischeGrundmodell des arbeitenden Menschen nach F. W. Taylor (1856!1915), das denarbeitenden Menschen maschinen- oder werkzeugähnliche Eigenschaften zuschrieboder lediglich als Bediener von Maschinen charakterisierte. Ergebnisse dieser Sicht-weise waren die getaktete Fließbandarbeit sowie Arbeitsmethoden, die aufgrundvon Zeit- und Bewegungsstudien ein maximales Arbeitsergebnis gewährleisteten. Ineinem System von Leistungsnormen und Entlohnungsregeln existierte ein starrerZusammenhang zwischen Entlohnung, Arbeitsgestaltung und Arbeitsleistung. Indieser Zeit wurde auch die Grundlage der Arbeitsergonomie geschaffen, die dieoptimale Gestaltung des Arbeitsplatzes im Hinblick auf physiologische Merkmaledes Arbeitnehmers zum Ziel hatte.

Die sog. Human-Relations-Bewegung erkannte aufgrund von Untersuchungen,die zwischen 1924 und 1932 in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Companyin Chikago (USA) durchgeführt wurden, dass Menschen, im Gegensatz zu der bisdahin vorherrschenden mechanistischen Sichtweise in Betrieben, nicht als isolierte

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122 Modul V: Personalwesen

Abbildung 25: Menschliche Arbeit als Produktionsfaktor nach Wöhe.

Individuen handeln, sondern, dass ihr Arbeitsverhalten von sozialen Beziehungenstark beeinflusst wird. So bilden sich neben der geplanten Arbeitsgruppenstrukturinformelle Gruppengefüge, die eigene Regeln, Erwartungen und Verhaltensnormenaufstellen, welche von den betrieblichen abweichen können. Dieses sozialwissen-schaftliche Grundmodell des arbeitenden Menschen basierte auf der Annahme, dassein kausaler Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung be-steht und deshalb durch Förderung sozialer Interaktionen und Zufriedenheit derMitarbeiter auch eine Steigerung der Arbeitsleistung ermöglicht wird.

Auf der Grundlage der sozialwissenschaftlichen Annahmen, wurden in den 80erJahren entscheidungs- und verhaltensorientierte Ansätze entwickelt, die nachR. Marr (1983) das Arbeitsverhalten als das Ergebnis bewusster Entscheidungendes arbeitenden Menschen auffassen. Sie erklären das Verhalten des arbeitendenMenschen aus den sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation und aus seinensubjektiven Bedürfnissen und Wertvorstellungen, wobei seine Verhaltensweisenaufgrund von Beeinflussungs-, Verhandlungs-, Anpassungs-, Motivierungs- undProblemlösungsprozessen entstehen. Daraus lassen sich ökonomische und sozialeEffizienz als zentrale Zielgrößen von Strategien und Maßnahmen des Personalma-nagements ableiten, wobei ökonomische Effizienz die Leistungserfüllung durch denEinsatz von Mitarbeitern nach dem Prinzip der sparsamen Verwendung knapperMittel bedeutet.

Ebenso, wie sich das Bild des arbeitenden Menschen im Laufe der wissenschaft-lichen Auseinandersetzung mit dem Thema gewandelt hat, ist auch der Begriff desPersonalwesens häufigen Veränderungen unterzogen. Während die Betriebswirt-

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123Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen, Modelle und Theorien

schaftslehre das Aufgabengebiet lange Jahre als Personalwirtschaft oder Personal-management bezeichnet hat, die alle mitarbeiterbezogenen Institutionen und Maß-nahmen mit dem Ziel umfassen, dem Unternehmen zur Erfüllung seiner AufgabenArbeitskräfte in der erforderlichen Quantität und Qualität zum richtigen Zeitpunktund für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort bereitzustellen, sowie dasLeistungsverhalten der Menschen und dessen Bestimmungsgründe im Betrieb zuanalysieren, versuchen neuere Ansätze neben dem Leistungsziel des Betriebes auchdie Humanziele der Mitarbeiter einzubeziehen und dadurch auftretende Konfliktezu lösen. Heutzutage wird für die Beschreibung des Aufgabengebietes auch der weitverbreitete Anglizismus Human Resources Management (HRM) verwendet, wobeisich HRM generell mit der menschlichen Arbeit und ihren Rahmenbedingungenbefasst. Entsprechend vielfältig gestalten sich die Aufgabenbereiche:

! Berücksichtigung des Arbeits-, Betriebsverfassungs- und Tarifrechts! Personalplanung! Personalführung! Personalgewinnung! Personaleinsatz! Personalentwicklung! Personaladministration

Diese weit gefasste Sichtweise trägt der Entwicklung Rechnung, die das Personal-wesen gerade in dienstleistungsorientierten Einrichtungen wie einer Klinik oderArztpraxis in den vergangenen Jahren genommen hat. Dieser auffällige Wandelberuht einerseits auf sich immer schneller verändernden medizin-technologischen,ökonomischen, rechtlichen und sozialen Bedingungen der Klinik- und Praxisum-welt und andererseits auf speziellen Einflussgrößen, die von veränderten Strukturendes öffentlichen Gesundheitssystems, höheren Erwartungen der Patienten und ver-stärkten Bedürfnissen der Klinik- und Praxismitarbeiter beruhen. Da das Tempodes medizintechnischen Fortschritts zunimmt und damit auch die Notwendigkeitzur verbesserten Qualifikation der Klinik- und Praxisangehörigen, sowie die Kom-plexität der Gesetzgebung in arbeits-, sozial- und tarifgesetzlicher Hinsicht, wirdeine immer raschere Anpassung des Personalwesens an neue Anforderungen sowieein vermehrtes Denken und Handeln des Mediziners als Vorgesetzen und Arbeitge-bers in organisatorischen, betriebswirtschaftlichen, psychologischen und soziologi-schen Zusammenhängen erforderlich.

Während früher die Personalarbeit überwiegend aus verwaltungsmäßiger Tätig-keit bestand, erfordern heute die sich rasch verändernden Faktoren im öffentlichenGesundheitssystem einen möglichst effizienten und wirtschaftlichen Einsatz desPersonals. Zur Erfüllung dieser Aufgabe des Personalwesens sind die Klinik- undPraxisangehörigen unter Berücksichtigung der betrieblichen Bedürfnisse zu führen,zu leiten und zu steuern, um die Einrichtung bestmöglich mit geeigneten Mitarbei-tern und Mitarbeiterinnen auszustatten. Gleichzeitig ist den Bedürfnissen der Mit-arbeiter Sorge zu tragen. Dazu müssen sie betreut, in ihren Fähigkeiten und Fertig-keiten entwickelt und in ihrer Arbeit administrativ unterstützt und angemessenentlohnt werden.

Wie in kaum einer anderen Dienstleistungsorganisation machen die Klinik-oder Praxismitarbeiter einen wesentlichen Teil der Leistungsfähigkeit der Einrich-

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124 Modul V: Personalwesen

tung aus. Sie stellen ein großes Potenzial für die Bewältigung der derzeitigen undzukünftigen hohen Anforderungen an die medizinische Gesundheitsversorgung dar.Erfolgreiche medizinische Arbeit kann nur dann langfristig und dauerhaft erreichtwerden, wenn alle Klinik- und Praxisangehörigen besondere Anstrengungen unter-nehmen und in vertrauensvoller Zusammenarbeit gemeinsam die gestellten Aufga-ben im Rahmen ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten bestmöglich erfüllen. DiesesZiel zu Erreichen, stellt die Hauptaufgabe des Personalwesens in der Klinik undArztpraxis dar.

Kontrollfragen

" In welcher Form geht die menschliche Arbeit in die Erstellung vonProdukten und Leistungen ein?

" Auf welcher wesentlichen Annahme basierte das sozialwissenschaftli-ches Grundmodell des arbeitenden Menschen?

" Was ist unter Personalwirtschaft zu verstehen?

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht

Sowohl das Grundgesetz (GG), wie auch das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) unddas Handelsgesetzbuch (HGB) bilden wichtige Rechtsgrundlagen, an denen sichdas Personalwesen zu orientieren hat. So gibt es bspw. Ausführungen im GG inArtikel 12 über die freie Arbeitsplatz- und Berufswahl, im HGB in den §§ 59 ff.über Handelsgehilfen und Handelslehrlinge und im BGB in den §§ 611 ff. über denDienstvertrag.

Im Dienstvertrag verpflichtet sich eine Person zur Leistung von vereinbartenDiensten und der Auftraggeber zur Zahlung der vereinbarten Vergütung. Gesetz-lich erlaubte Dienste jeglicher Art können Gegenstand eines Dienstvertrages sein.Der Dienstpflichtige hat dabei in der Regel die Leistungen persönlich zu erbringen,soweit nicht etwas anderes vereinbart wurde. Er endet durch Erfüllung, Aufhebungoder Kündigung. Der Dienstvertrag unterscheidet sich vom Werkvertrag dadurch,dass nur die Dienstleistung geschuldet wird, nicht jedoch deren Erfolg. Im Unter-schied zur Geschäftsbesorgung stellt die Dienstleistung nicht zwangsläufig eineselbstständige, höher qualifizierte wirtschaftliche Tätigkeit dar, so dass in ersterLinie die Bestimmungen über den Geschäftsbesorgungsvertrag entsprechende An-wendung finden. Der Arbeitsvertrag ist ein Unterfall des Dienstvertrages, der weit-gehend eigenen Regeln folgt, auf den die Bestimmungen des Dienstvertrages jedochergänzend Anwendung finden.

Ausführlicher regelt das Arbeitsrecht die das Arbeitsleben und die Beschäfti-gungsverhältnisse berührenden Rechtsfragen. Es stellt damit die wichtigste rechtli-

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125Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht

che Rahmenbedingung der Personalarbeit dar. Die vielfältigen rechtlichen Grund-lagen sind allerdings nicht in einem einheitlichen „Arbeitsgesetzbuch“ zusammen-gefasst. Das Arbeitsrecht setzt sich vielmehr aus einer Vielzahl von Gesetzen zu-sammen, die verschiedene Problemkreise des Arbeitsrechts regeln. Die wichtigstenrechtlichen Grundlagen des Arbeitsrechts sind:! Allgemeine Grundlagen: Grundgesetz (GG), Bürgerliches Gesetzbuch (BGB),

Handelsgesetzbuch (HGB)! Arbeitszeit: Arbeitszeitgesetz (ArbZG)! Arbeitnehmerschutz: Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG), Kündigungs-

schutzgesetz (KündSchG), Mutterschutzgesetz (MuSchG), Schwerbehinderten-gesetz (SchwbG), Kündigungsfristengesetz (KündFG)

! Aus-/Weiterbildung: Ausbildungsverordnungen, Berufsbildungsgesetz (BBiG)! Lohn/Gehalt: Einkommensteuergesetz (EStG), Feiertagslohnzahlungsgesetz

(FLZG), Tarifvertragsgesetz (TVG), Lohnsteuerdurchführungsverordnung(LStDV)

! Urlaub: Bundesurlaubsgesetz (BUrlG)! Arbeitsstätte/Gewerbe: Arbeitsstättenverordnung (ArbStVo), Gewerbeordnung

(GewO)! Personaldatenschutz: Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

Das Arbeitsrecht setzt sich aus dem individuellen und kollektiven Arbeitsrecht zu-sammen. Das individuelle Arbeitsrecht regelt das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeit-geber und Arbeitnehmer. Im Mittelpunkt des individuellen Arbeitsrechtes steht derArbeitsvertrag. Während das individuelle Arbeitsrecht die Rechtsverhältnisse zwi-schen Arbeitgeber und den einzelnen Arbeitnehmern regelt, bezieht sich das kollek-tive Arbeitsrecht auf das Recht zwischen allen Mitarbeitern und Arbeitgeber, somitauf alle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnisse. Es gliedert sich im Wesentlichen indas Tarifvertragsrecht und das Betriebsverfassungsrecht.

Im Mittelpunkt des individuellen Arbeitsrechts steht das Arbeitsverhältnis. Es istein zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehendes Rechtsverhältnis undkann durch einen Arbeitsvertrag oder auch bereits lediglich durch Arbeitsaufnahmebegründet werden. Je nach arbeitsvertraglicher Regelung lassen sich verschiedeneArten des Arbeitsverhältnisses unterscheiden:

Für einen kalendermäßig festgelegten Zeitraum kann der befristete Arbeitsver-trag abgeschlossen werden, wenn hierfür ein sachlicher Grund vorliegt. Ohne Aus-spruch einer Kündigung endet er automatisch mit dem Ablauf der Zeit, für die ereingegangen wurde.

Dem Arbeitgeber wird durch den Abschluss eines Arbeitsverhältnisses auf Probedie Möglichkeit gegeben, Bewerber hinsichtlich Leistung und Eignung für den vor-gesehenen Arbeitsplatz zu beurteilen. Während dieser Zeit können die Bewerberebenfalls den Entschluss überprüfen, das Arbeitsverhältnis auf Dauer einzugehen.Das Arbeitsverhältnis auf Probe stellt ebenfalls ein echtes Arbeitsverhältnis dar,mit allen sich daraus ergebenden Rechten und Pflichten. Es ist allerdings mit einerkürzeren Frist (in der Regel 2 Wochen) kündbar. Ein Probearbeitsverhältnis mussvor Arbeitsbeginn eindeutig als solches vereinbart werden. Wenn Arbeitgeber oder-nehmer vor Ablauf nicht fristgerecht gekündigt haben und ist der Vertrag aufunbestimmte Zeit abgeschlossen, so geht das Probearbeitsverhältnis nach Ablaufder Probezeit in ein Dauerarbeitsverhältnis über.

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126 Modul V: Personalwesen

Wird ein Arbeitsverhältnis durch einen Arbeitsvertrag begründet, der nicht aufProbe oder befristet, sondern auf unbestimmte Zeit abgeschlossen ist und damitden gesetzlichen Kündigungsfristen unterliegt, stellt dies ein Dauerarbeitsverhält-nis dar.

Das befristete Arbeitsverhältnis (Zeitarbeitsverhältnis) ist ein auf bestimmte Zeitbegründetes Arbeitsverhältnis. Sachliche Gründe für ein Zeitarbeitsverhältnis sindbspw. ein vorübergehender betrieblicher Bedarf, eine Befristung im Anschluss aneine Ausbildung oder eine Schwangerschaftsvertretung. Ein Zeitarbeitverhältnisliegt vor, wenn seine Dauer kalendermäßig bestimmt ist (kalendermäßig befristeterArbeitsvertrag) oder sich aus Art, Zweck oder Beschaffenheit der Arbeitsleistungergibt (zweckbefristeter Arbeitsvertrag). Eine kalendermäßige Befristung ohnesachlichen Grund ist in der Regel begrenzt, der Vertrag kann innerhalb dieser Fristjedoch auch verlängert werden, sofern es hierzu keine abweichenden tarifvertragli-chen Vereinbarungen gibt. Ausgeschlossen ist die kalendermäßige Befristung ohnesachlichen Grund, wenn zuvor mit demselben Arbeitgeber ein unbefristetes oderbefristetes Arbeitsverhältnis bestanden hat. Die Befristung bedarf zu ihrer Wirk-samkeit der Schriftform. Ein kalendermäßig befristeter Arbeitsvertrag endet mitAblauf der vereinbarten Zeit. Ein zweckbefristeter Arbeitsvertrag endet mit Errei-chen des Zwecks, frühestens jedoch zwei Wochen nach Zugang der schriftlichenUnterrichtung des Arbeitnehmers über das Erreichen dieses Zeitpunkts. Ist die Be-fristung unwirksam, gilt der befristete Arbeitsvertrag als auf unbestimmte Zeit ge-schlossen; er kann vom Arbeitgeber grundsätzlich frühestens zum vereinbartenEnde ordentlich gekündigt werden.

Das Teilzeitarbeitsverhältnis ist ein Arbeitsverhältnis mit einer kürzeren als derregelmäßigen Arbeitszeit. Teilzeitkräfte haben den gleichen Urlaubsanspruch wieVollzeitbeschäftigte und dürfen gegenüber Vollzeitkräften nicht benachteiligt wer-den. Ihr Urlaubsentgelt bemisst sich nach dem Verhältnis ihrer Arbeitszeit zur be-triebsüblichen Arbeitszeit. Teilzeitbeschäftigte arbeiten oft regelmäßig nur an be-stimmten Wochentagen. Fällt auf einen dieser Tage ein gesetzlicher Feiertag, sosteht ihnen für diesen Tag die entsprechende Feiertagsvergütung zu, ohne dass dieseZeit vor- oder nachgearbeitet werden muss.

Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und -nehmer sind inhaltlich im Arbeits-verhältnis geregelt:

Die Arbeitsleistung ist im Rahmen der Arbeitnehmerpflichten als Hauptpflichtanzusehen. So wie sie im Arbeitsvertrag vorgesehen ist, muss sie auch am Ort derArbeitsleistung (im Allgemeinen die Betriebsstätte des Betriebes) erbracht werden.Die Mitarbeiter müssen den entsprechenden Weisungen des Arbeitgebers folgen,wenn derartige Vereinbarungen fehlen. Die Leistungen sind jedoch nur ihm gegen-über zu erbringen und keinem anderen. So müssen sich die Mitarbeiter von diesemkeinen anderen Arbeitgeber aufdrängen lassen, auch nicht nur zeitweise. Aus demArbeitsvertrag ergibt sich auch die Art der zu leistenden Arbeit. Ausschließlich zuder dort vereinbarten Arbeitsleistung sind die Mitarbeiter verpflichtet. Bei einemweiter gefassten Arbeitsbereich, sind dagegen alle Arbeiten zu erbringen, die inner-halb dieses erweiterten Aufgabengebietes anfallen. Im Arbeitsvertrag wird auchoft die Arbeitszeit unter Berücksichtigung der gesetzlichen Bestimmungen (bspw.Arbeitszeitgesetz ArbZG) sowie die Verpflichtung zur Leistung von Überstundenfestgelegt. Die Arbeitszeit ist dabei die durch Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen

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oder Arbeitsvertrag geregelte Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit. Bei denArbeitszeitarten wird unterschieden zwischen der geleisteten Arbeitszeit, der tarif-lich festgelegter Arbeitszeit, sowie der bezahlten Arbeitszeit. Letztere schließt auchbspw. Urlaub, Krankheit etc. ein. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) regelt den öffent-lich-rechtlichen Arbeitsschutz, wie Mindestruhepausen, gesetzliche Höchstarbeits-zeiten und Nachtarbeitnehmerschutz. Es gilt grundsätzlich für alle Arbeitnehmerin sämtlichen Beschäftigungszweigen. Mehrarbeit liegt vor, wenn die Arbeitszeitdie gesetzlich festgelegte, regelmäßige werktägliche Arbeitszeit übersteigt. Von demgesetzlichen Mehrarbeitsverbot gibt es zahlreiche Ausnahmen. Für Mehrarbeitkann bzw. muss unter bestimmten gesetzlichen Voraussetzungen oder aufgrundTarifvertrags ein zusätzliches Arbeitsentgelt gezahlt oder ein Ausgleich in Freizeitgestattet werden. Überstunden liegen vor, wenn die für das Arbeitsverhältnis übli-che, einzel- oder tarifvertraglich geregelte Arbeitszeit überschritten wird. Überstun-den sind die über die regelmäßige Arbeitszeit hinaus geleisteten Arbeitsstunden.Für sie ist ein Überstundenzuschlag zu zahlen, wenn dies tariflich oder anderweitigvereinbart wurde. Wenn die Überstunden gleichzeitig die normale gesetzliche Ar-beitszeit überschreiten liegt Mehrarbeit vor. Die Mitarbeiter haben neben der Ar-beitspflicht als Hauptpflicht auch Treue- und Verschwiegenheitspflichten zu erfüllen.Diese erstrecken sich auf:

! Haftungspflicht: Sie haften nach den Grundsätzen des Bürgerlichen Gesetz-buches BGB für Schäden, die aus einer unerlaubten Handlung entstehen, wobeisich die Haftung auch bei Vorsatz und Fahrlässigkeit ergibt

! Treuepflicht: Es dürfen keine Sachgeschenke und sonstige Vorteile von Außen-stehenden angenommen werden, es sei denn, es handelt sich um kleine Auf-merksamkeiten von geringem wirtschaftlichen Wert

! Unterlassungspflicht: Es ist alles zu unterlassen, was dem Ruf des Arbeitgebersschaden könnte

! Schweigepflicht: Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse dürfen nicht an Außenste-hende weitergegeben werden

! Sorgfaltspflicht: Die Mitarbeiter sind verpflichtet, drohende Schäden abzuwen-den bzw. drohende Schäden ihrem Arbeitgeber mitzuteilen

Bei den Arbeitgeberpflichten ist die Bezahlung für die vom Arbeitnehmer erhalteneLeistung als Hauptpflicht anzusehen. Dazu zählen auch Naturallöhne, wie etwadas Bereitstellen einer Wohngelegenheit oder freie Kost. In den Tarifverträgen istüblicherweise die Höhe des Arbeitsentgeltes geregelt. Die Bezahlung kann auch inAnlehnung an einen Tarifvertrag erfolgen und zusätzliche Komponenten erhalten.Grundsätzlich gilt im Arbeitsrecht, dass ohne Arbeitsleistung auch keine Lohnzah-lung erfolgt. Davon abweichend gibt es die Lohn- oder Entgeltfortzahlungspflicht:Der Anspruch auf das Arbeitsentgelt geht bei angestellten Mitarbeitern nicht verlo-ren, wenn sie nur für eine kurze Zeit durch einen in ihrer Person liegenden Grundohne ihr Verschulden an der Arbeitsleistung verhindert sind. Zu den häufigstenFällen der Verhinderung an der Arbeitsleistung im Sinne der Lohn- oder Entgelt-fortzahlungspflicht zählen: Familienereignisse, wie schwere Erkrankung oder Toddes Ehegatten oder naher Verwandter, Arztbesuche, soweit der Arztbesuch nichtaußerhalb der Arbeitszeit möglich ist, Wohnungswechsel, Geburt von Kindern,Vorladungen zum Gericht oder zu Behörden, Verkehrsstörungen, Wahrnehmung

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128 Modul V: Personalwesen

staatsbürgerlicher Pflichten, Pflege eines erkrankten Kindes, wenn eine andere imHaushalt lebende Person die Pflege nicht übernehmen kann. Für Pflege von Kin-dern gibt es zusätzlich auch einen versicherungsrechtlichen Anspruch auf unbe-zahlte Freistellung von der Arbeit bei Zahlung von Krankengeld. Auf die Entgelt-fortzahlung im Krankheitsfall haben die Mitarbeiter einen Anspruch bis zur Dauervon sechs Wochen. Hat der Versicherungsträger eine Kur gewährt, besteht dieserAnspruch in der Regel auch und zusätzlich für eine anschließende eventuelle Scho-nungszeit. Wird an Feiertagen, die nicht auf einen Sonntag fallen, gearbeitet, greiftebenfalls das Lohnfortzahlungsprinzip, so dass der volle Arbeitsverdienst zu zahlenist. Gleiches gilt für Dienste an Sonn- und Feiertagen. Wird an diesen Tagen Arbeitgeleistet, so erhalten die Mitarbeiter hierfür das an Werktagen übliche Entgelt. Oftkommt ein Sonn- bzw. Feiertagszuschlag hinzu, der nicht gesetzlich geregelt ist,aber aufgrund von tariflichen oder betrieblichen Regelungen 50 bis 100 % betragenkann. Auch der Urlaub ist eine zeitlich befristete Dienstbefreiung des Mitarbeiterszur Erholung unter Fortzahlung des regelmäßigen Arbeitsentgelts. Nach dem Bun-desurlaubsgesetz (BUrlG) beträgt die gesetzliche Mindesturlaubsdauer unabhängigvom Lebensalter 24 Werktage im Kalenderjahr, wobei der Samstag aufgrund tarif-oder einzelvertragliche Bestimmungen nicht als Werktag zählt. Abweichend davongelten für einige Arbeitnehmergruppen (Auszubildende, Beamte, Schwerbehinderte,Bergleute, Soldaten etc.) besondere Regelungen. Über 90 % aller Arbeitnehmer ha-ben einen tarif- oder arbeitsvertraglichen Anspruch auf mehr als 5 Wochen Jahres-urlaub. Teilzeitbeschäftigte ! auch solche, die nur einige Tage in der Woche oderim Monat arbeiten ! haben Anspruch auf den vollen Jahresurlaub. Den Auszubil-denden sollte der Urlaub in der Zeit der Berufsschulferien gewährt werden. Ge-schieht dies nicht, dürfen eventuell in den Urlaub fallende Berufschultage nicht aufden Urlaub angerechnet werden. Bei Erkrankung (ärztlich bescheinigte Arbeitsun-fähigkeit) des Arbeitnehmers im Urlaub, werden die Tage der Arbeitsunfähigkeitauf den Jahresurlaub nicht angerechnet. Nach einer Wartezeit von sechs Monatenseit Bestehen des Arbeitsverhältnisses wird der volle Urlaubsanspruch erstmaligerworben. Unter bestimmten Voraussetzungen besteht vorher ein Anspruch aufTeilurlaub in Form eines Zwölftels des Jahresurlaubs für jeden vollen Monat seitBestehen des Arbeitsverhältnisses. Betriebliche Belange oder sozial bevorrechtigteBelange anderer Arbeitnehmer gehen bei der zeitlichen Festlegung des Urlaubs vor.Allerdings sind die Urlaubswünsche des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber zuberücksichtigen. Der Urlaub ist jeweils im laufenden Kalenderjahr zu nehmen undzu gewähren. Wenn dringende betriebliche oder persönliche Gründe dies rechtferti-gen, ist eine Übertragung des Urlaubs auf das nächste Kalenderjahr zulässig. Erist jedoch spätestens bis zum 31.3. des Folgejahres anzutreten und verfällt danach,sofern nicht Tarifverträge eine andere Regelung vorsehen. Um Doppelansprüchezu vermeiden, besteht kein Anspruch auf Urlaub, soweit bereits von einem früherenArbeitgeber für das laufende Kalenderjahr Urlaub gewährt wurde. Die Eigenmäch-tigkeit des Arbeitnehmers, seinen Urlaub unerlaubt anzutreten oder zu verlängern,berechtigt den Arbeitgeber zur Kündigung des Arbeitsverhältnisses. Der Bildungs-urlaub dient der beruflichen oder staatsbürgerlich-politischen Bildung der Arbeit-nehmer. Er ist zusätzlich zum Erholungsurlaub in Tarifverträgen und einigen Lan-desgesetzen vorgesehen. Betriebsratsmitglieder haben nach dem Betriebsverfas-sungsgesetz Anspruch auf Bildungsurlaub zur Teilnahme an Schulungs- und Bil-

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dungsveranstaltungen, die für die Arbeit des Betriebsrats erforderlich sind. Wäh-rend des Elternurlaubs (auch: Erziehungsurlaub, Erziehungszeit) bleibt dasArbeitsverhältnis bestehen. Alle Arbeitnehmer, die Anspruch auf Elterngeld (Erzie-hungsgeld) haben oder dieses nur wegen Überschreitung der Einkommensgrenzenicht erhalten, können Elternurlaub in Anspruch nehmen. Während des Elternur-laubs genießt der Arbeitnehmer in der Regel Kündigungsschutz. Der Elternurlaubkann vorzeitig beendet werden, wenn der Arbeitgeber dem zustimmt. Ist eine Er-satzkraft eingestellt worden, so endet der Urlaub erst, wenn das befristete Arbeits-verhältnis gekündigt werden kann. Das Urlaubsentgelt ist im Bundesurlaubsgesetzals Weiterzahlung der Bezüge für die Zeit des Urlaubs geregelt. Ein zusätzlichesUrlaubsgeld wird durch einzel- und kollektivvertragliche Regelungen begründetund in der Regel in Form einer Pauschale, eines prozentualen Anteils am Urlaubs-entgelt oder in Form eines Betrages je Urlaubstag gezahlt.

Der Arbeitgeber hat auch besondere Fürsorgepflichten, wie die Geheimhaltungder ihm anvertrauten und bekannt gewordenen persönlichen Daten, die korrekteBehandlung der Mitarbeiter, die Sicherung des von den Mitarbeitern an die Arbeit-stelle üblicherweise mitgebrachten persönlichen Eigentums durch geeignete Maß-nahmen, ausreichende Belüftung und Beheizung der Pausen- und Arbeitsräumeetc.

Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses erfolgt in der Regel durch Auflösung ingegenseitigem Einvernehmen, Kündigung, Zeitablauf, Betriebsübernahme oder denTod des Arbeitnehmers.

Das individuelle Arbeitsverhältnis wird durch den Arbeitsvertrag geregelt. Erstellt eine privatrechtliche Vereinbarung dar, durch die sich ein Arbeitnehmer zurLeistung von Arbeit und der Arbeitgeber zur Zahlung der Arbeitsvergütung undanderer Leistungen verpflichten. In ihm werden die Rechte und Pflichten von Ar-beitgeber und -nehmer geregelt. Zu seinen wichtigsten Inhalten zählen:! Vertragsparteien: Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit Vorname, Name und An-

schrift! Beginn: Vertragsbeginn! Probezeit: Dauer und Kündigungsfrist während der Probezeit! Tätigkeit: Berufs-/Tätigkeitsbezeichnung, Tätigkeitsbeschreibung mit Auffüh-

rung aller Tätigkeiten und eventuellen Vollmachten! Vergütung: Vergütung mit Höhe, Steigerung, Art, Fälligkeit und Auszahlungs-

weise des Gehaltes, zusätzliche Leistungen, wie bspw. Beiträge zur Vermögens-bildung, Unfallversicherung, Verpflegungszuschuss, Gratifikationen, Arbeits-kleidung etc.

! Arbeitszeit: Überstundenregelung, regelmäßige Arbeitszeit! Urlaub: Urlaubsregelung! Kündigungsfristen: Kündigungsfrist des Arbeitsverhältnisses, die sich an der

gesetzlichen Kündigungsfrist orientiert! Unterschriften: Ort, Datum und Unterschrift von Arbeitgeber und -nehmer

Jeder voll Geschäftsfähige besitzt die Fähigkeit zum Abschluss von Arbeitsverträ-gen. Gesetzliche Vertreter können für Geschäftsunfähige einen Arbeitsvertrag ab-schließen. Beschränkt Geschäftsfähige können entweder selbst mit Zustimmung ih-res gesetzlichen Vertreters einen Arbeitsvertrag abschließen oder der gesetzlicheVertreter handelt für sie und schließt einen Arbeitsvertrag ab.

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130 Modul V: Personalwesen

Ausländer benötigen für den Abschluss eines Arbeitsvertrages in der Regel eineAufenthaltsgenehmigung und, bei Arbeitnehmern außerhalb der EU, zusätzlich:eine Arbeitserlaubnis.

Da der Arbeitsvertrag grundsätzlich formlos ist, kann er durch die formloseWillenserklärung von Arbeitgeber und -nehmer durch das Vertragsangebot unddessen Annahme auch mündlich zustande kommen. Bei Ausbildungsverträgen istzu deren Wirksamkeit zwar ebenfalls keine Schriftform vorgeschrieben. Allerdingsist die Ausbildungseinrichtung nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG) jedoch ver-pflichtet, nach Vertragsabschluss den wesentlichen Inhalt des Arbeitsvertragesschriftlich niederzulegen.

Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen gelten ergänzend zum Arbeitsvertrag.Nach ihnen hat bei einem nicht schriftlich abgeschlossenen Arbeitsvertrag der Ar-beitgeber mindestens die wesentlichen Arbeitsbedingungen schriftlich zu fixierenund die Niederschrift dem Arbeitnehmer auszuhändigen, soweit nicht nur eine vo-rübergehende Beschäftigung vorliegt.

Kontrollfragen

" Wodurch unterscheiden sich Dienst- und Werkvertrag wesentlich?" Wodurch unterscheiden sich individuelles und kollektives Arbeitsrecht?" Was ist die Folge, wenn ein Probearbeitsverhältnis nicht rechtzeitig

gekündigt wird?" Können beschränkt Geschäftsfähige einen Arbeitsvertrag abschließen?

Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht

Das kollektive Arbeitsrecht bezieht sich auf das Recht zwischen allen Mitarbeiternund Arbeitgeber, somit auf alle Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Verhältnisse. Es gliedertsich im Wesentlichen in das Betriebsverfassungsrecht und das Tarifvertragsrecht.

Im Betriebsverfassungsrecht werden in erster Linie durch das Betriebsverfas-sungsgesetz (BetrVG) die Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter geregelt. Diebetriebliche Mitbestimmung ist für die private Wirtschaft im Betriebsverfassungsge-setz (Betriebsrat) geregelt und für den öffentlichen Dienst im Personalvertretungs-gesetz (Personalrat).

Der Betriebsrat wird alle vier Jahre in geheimer und unmittelbarer Verhältnis-oder Mehrheitswahl von der Belegschaft gewählt. Arbeitnehmer, die mindestens 18Jahre alt sind und dem Betrieb mindestens seit einem halben Jahr angehören sindwahlberechtigt. In Betrieben ohne Betriebsrat kann dessen Wahl durchgesetzt wer-den entweder durch wenigstens drei Wahlberechtigte oder durch die im Betriebvertretene Gewerkschaft. Betriebsräte genießen besonderen Kündigungsschutz und

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131Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht

dürfen wegen ihrer Tätigkeit beruflich nicht benachteiligt werden. Sie sind für dieBetriebsratsarbeit freizustellen und haben für Schulung und Fortbildung ein Rechtauf bezahlte Freistellung. Betriebsräte wachen darüber, dass Gesetze und Vorschrif-ten zum Schutze der Arbeitnehmer sowie Tarifverträge eingehalten werden. Nachdem Grad der Einflussnahme unterscheidet man Mitwirkungsrechte, Mitentschei-dungsrechte und Informationsrechte.

Die Mitbestimmungsrechte eines gewählten Betriebsrates in einem Betrieb, d. h.dass ohne sein Einverständnis eine Maßnahme durch den Arbeitgeber nicht durch-geführt werden kann, erstrecken sich im Einzelnen auf:

! Kontrolle: Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen zur Überwa-chung des Verhaltens oder der Leistung von Betriebsangehörigen

! Arbeitszeit: Pausenregelung; Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit; vorü-bergehende Verkürzung oder Verlängerung der üblichen Arbeitszeit; Überstun-den; Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage; Einführung vonSchichtplänen

! Sozialleistungen: Bereitstellung von Getränken; Form, Ausgestaltung und Ver-waltung von Sozialleistungen; Möglichkeit der Zubereitung von Mahlzeiten;Verpflegungszuschüsse

! Betriebliche Ordnung: Benutzung des Telefons; Alkohol- und Rauchverbot;Parkplatzvergabe

! Urlaub: Betriebsurlaub; Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundsätze und desUrlaubsplans

! Lohn/Gehalt: Fragen der Lohngestaltung; Zeit, Ort und Art der Auszahlungder Arbeitsentgelte; Mitbestimmung bei der Einführung von Treueprämien,Gratifikationen, Leistungsprämien

Der Betriebsrat hat somit keinen unmittelbaren Einfluss auf die wirtschaftlicheFührung des Betriebes und den damit zusammenhängenden Entscheidungen. Wich-tig ist das Einspruchsrecht in Fällen, in denen wesentliche Neuerungen geplantsind, die zu einer wesentlichen Änderung der Lage der Arbeitnehmer führen kön-nen. Um wirtschaftliche Nachteile auszugleichen oder zu mildern, die den Arbeit-nehmern durch Betriebsänderungen entstehen, kann ein Betriebsrat auf Abschlusseines Sozialplans drängen.

Der Betriebsrat verfügt auch über Unterrichtungs- und Beratungsrechte. Er istvom Arbeitgeber rechtzeitig zu unterrichten über geplante Neu-, Um- und Erweite-rungsbauten, die Planung neuer Arbeitsabläufe und -verfahren, die Planung neuerArbeitsplätze, sowie neue technische Anlagen und Einrichtungen, die eingeführtwerden sollen.

Vor jeder beabsichtigten Kündigung ist der Betriebsrat anzuhören, wobei ihmder Arbeitgeber die Gründe der Kündigung mitzuteilen hat. Eine Kündigung, dieausgesprochen wurde, ohne vorherige Anhörung des Betriebsrats, ist aus formalenGründen unwirksam. Gegen die beabsichtigte Kündigung kann der Betriebsrat Be-denken erheben und ihr auch widersprechen, wobei der Widerspruch innerhalbeiner Woche schriftlich erfolgen muss.

Mitbestimmungspflichtige Regelungen werden oft in Betriebsvereinbarungenfestgehalten. Die Betriebsvereinbarung ist eine Vereinbarung zwischen Arbeitgeberund Betriebsrat über eine betriebliche Angelegenheit, die betriebsverfassungsrecht-

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132 Modul V: Personalwesen

lich zu regeln ist. Sie gilt somit für alle Mitarbeiter unmittelbar, wird in der Regel ineiner Niederschrift festgehalten und ist im Vergleich zu Gesetzen und Tarifvertragnachrangig. Sie endet durch Zeitablauf oder durch Kündigung. Oft werden einzelneRegelungen zur Arbeitszeit oder Arbeitszeiterfassung durch eine Betriebsvereinba-rung fixiert. In medizinischen Einrichtungen mit öffentlich-rechtlicher Trägerschafttritt an die Stelle der Betriebsvereinbarung die Dienstvereinbarung.

Während die betriebliche Mitbestimmung für die private Wirtschaft im Be-triebsverfassungsgesetz geregelt ist, gilt für den öffentlichen Dienst das Personal-vertretungsgesetz (Personalrat). Das Personalvertretungsgesetz regelt die Teilnahmeder Beamten, Angestellten und Arbeiter im öffentlichen Dienst (Personalvertre-tung) am Willensbildungs- und Entscheidungsprozess in öffentlichen Einrichtun-gen, Betrieben oder Unternehmen. Nach dem Gesetz haben die Arbeitnehmer so-wohl bloße Mitwirkungs- als auch echte Mitbestimmungs- oder Mitentscheidungs-rechte bei der Gestaltung ihrer Arbeitsbeziehungen und Arbeitsbedingungen, die siedurch gewählte Personalräte wahrnehmen. Das Bundespersonalvertretungsgesetzregelt im Einzelnen die Personalversammlung, die Wahl, Zusammensetzung, Amts-zeit, Geschäftsführung des Personalrates, die Jugendvertretung und Jugendver-sammlung, die Vertretung der nicht ständig Beschäftigten sowie Form und Verfah-ren der Mitbeteiligung, Mitbestimmung und Mitwirkung. In den einzelnen Länderngelten darüber hinaus die jeweiligen Landespersonalvertretungsgesetze.

Das Tarifvertragsrecht beruht auf Tarifverträgen, die zwischen Arbeitgebernund Gewerkschaften (Tarifvertragsparteien) die arbeitsvertraglichen Bedingungensowie die betriebsverfassungsrechtlichen Fragen regeln. Grundlage hierfür ist dasTarifvertragsgesetz (TVG) und die im Grundgesetz garantierte Tarifautonomie.Tarifverträge bedürfen der Schriftform und können nur zwischen tariffähigen Par-teien vereinbart werden, wie einzelnen Handwerksinnungen, Arbeitgebern, Arbeit-geberverbänden, Gewerkschaften sowie Spitzenorganisationen der jeweiligen Tarif-parteien.

Generell ist der Geltungsbereich im Tarifvertrag festgelegt. Man unterscheidetdabei:

! Persönlicher Geltungsbereich: Festlegung, auf welche Personen der TarifvertragAnwendung findet

! Räumlicher Geltungsbereich: Gebiet, in dem der Tarifvertrag gilt! Fachlicher/betrieblicher Geltungsbereich: Tätigkeit/Wirtschaftszweig für die/

den der Tarifvertrag gilt

Bei den Tarifverträgen lassen sich der Manteltarifvertrag, der einen Rahmentarif-vertrag darstellt, und der Lohntarifvertrag, welcher überwiegend Lohn- und Ge-haltsfragen regelt, unterscheiden.

Tarifverträge enthalten als wesentliche Bestandteile Regelungen der Rechtsbe-ziehungen der Tarifvertragsparteien zueinander, sowie zentrale Regelungen der ar-beitsvertraglichen Rechte und Pflichten. Ein Tarifvertrag besitzt für die tarifgebun-denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer solange Gültigkeit, bis seine Regelungen beiAußerkraftsetzung durch eine andere Abmachung ersetzt wird. Er enthält Mindest-regelungen, von denen nur zugunsten der Arbeitnehmer abgewichen werden kannund Öffnungsklauseln, die eine Abweichung durch gesonderte Betriebsvereinbarun-gen zulassen.

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133Lernabschnitt 4: Personalführung

Sind beide Tarifvertragsparteien organisiert (Organisationszugehörigkeit), giltder Tarifvertrag unmittelbar und zwingend wie ein Gesetz. Auch können der Bun-desminister für Wirtschaft und Arbeit und die Länderarbeitsminister auf Antrageinzelne Tarifverträge für allgemein verbindlich erklären (Allgemeinverbindlicher-klärung). Er findet auch Anwendung, wenn er einzelarbeitsvertraglich vereinbartist oder er im Betrieb allgemein angewendet wird (Betriebliche Übung).

Kontrollfragen

" Durch welche Rechte sind Betriebsräte besonders geschützt?" Was bedeutet ein Mitbestimmungsrecht?" Welchen Einfluss hat der Betriebsrat auf eine Kündigung?" Wie erfährt ein Tarifvertrag seine Gültigkeit?

Lernabschnitt 4: Personalführung

Die Arbeit in einem Unternehmen hat keinen Selbstzweck. Der Zweck wird durchdie Ziele des Betriebes in formeller und sachlicher Hinsicht bestimmt. Die individu-elle Leistung des Mitarbeiters ist zunächst abhängig von den Anreizen, die ihmgeboten werden und den Arbeitsmitteln, die ihm zur Verfügung stehen. Die Erfas-sung und Beeinflussung der Leistungsbereitschaft setzt darüber hinaus die Kennt-nis der Bedürfnisse der Mitarbeiter voraus. Allerdings sind die persönlichen Bedürf-nis- und Zielstrukturen sehr unterschiedlich und der Einzelne ist oft nicht in derLage, diese hinreichend genau zu definieren.

Die Personalführung stellt einen Prozess der steuernden Einflussnahme von Per-sonen (Führer, Führende) auf das Verhalten anderer Personen (Geführte) zumZweck der Erreichung bestimmter Ziele dar. Unter Personal- oder Mitarbeiterfüh-rung sind somit alle jene Aktivitäten des Vorgesetzten zu verstehen, die er im Um-gang mit seinen Mitarbeitern verwirklicht, um diese im Sinne der Aufgabenerfül-lung zu beeinflussen. Dazu zählen alle planenden, leitenden, koordinierenden undkontrollierenden Tätigkeiten von übergeordneten Mitgliedern in einer Organisationgegenüber untergeordneten Mitgliedern. Es geht dabei zum einen um die positiveBeeinflussung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter zur Erfüllung der wirtschaft-lichen Ziele. Ferner geht es um die Förderung ihrer persönlichen, sozialen Ziele zurHerbeiführung von Arbeitszufriedenheit.

Die Arbeitszufriedenheit ist Gegenstand vieler motivationstheoretischer An-sätze. Motivation ist hierbei als Oberbegriff für jene Vorgänge zu verstehen, die inder Umgangssprache mit Streben, Wollen, Begehren, Drang usw. umschrieben, alsUrsache für das Verhalten angesehen werden können und sich als interne Bereit-schaft für ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung eines bestimmten Zieles

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134 Modul V: Personalwesen

bezeichnen lassen. Das Motivieren selbst ist somit ein aktives zielgerichtetes Steu-ern des Verhaltens, um das Streben, Wollen usw. zu erreichen. Einerseits wird Moti-vation durch den Einsatz von Führungsinstrumenten beeinflusst. Andererseits stelltdas Motivieren als Verhaltenssteuerung selbst ein weiteres Führungsinstrument dar.

Somit ist die Frage entscheidend, wie auf die Mitarbeiter eingewirkt werdenkann, damit diese sich für die Ziele und Problemlösungen des Unternehmens best-möglich einsetzen. Motivation beantwortet die Frage, wie ein bestimmtes, ge-wünschtes Verhalten aktiviert und dieses Verhalten möglichst dauerhaft beibehaltenwerden kann. Die Verhaltensbereitschaften oder Beweggründe der Mitarbeiterselbst werden dabei als Motive im engeren Sinne bezeichnet.

Motivationstheorien versuchen eine Erklärung menschlichen Verhaltens zu lie-fern und auf die grundlegende Frage, wie und was Menschen zur Arbeitsleistungantreibt oder motiviert, Antworten zu geben. Die Bedürfnishierarchie des amerika-nischen Psychologen A. Maslow (1908!1970) ist ein erster motivationstheoreti-scher Ansatz. Diese Theorie geht davon aus, dass der Mensch zunächst seine Pri-märbedürfnisse (physiologische Bedürfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen etc.) zubefriedigen sucht und sich danach den Sekundärbedürfnissen zuwendet, wobei erin folgender Reihenfolge zunächst Sicherheitsbedürfnisse, auf der nächsten Stufesoziale Bedürfnisse, danach Wertschätzung und schließlich auf der höchsten Stufeseine Selbstverwirklichung zu erreichen versucht.

Nach der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit des Arbeitswissen-schaftlers F. Herzberg (1923!2000) gibt es einerseits so genannte Motivatoren, wiebspw. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die sich auf den Arbeitsinhalt bezie-hen und die Arbeitszufriedenheit erzeugen und andererseits so genannte Hygiene-faktoren (Rand- und Folgebedingungen der Arbeit: Entlohnung, Führungsstil, Ar-beitsbedingungen etc.), die Unzufriedenheit vermeiden.

Bei der Anreiz-Beitrags-Theorie der Organisations- und Sozialwissenschaftler J.March (geb. 1928) und H. Simon (1916!2001) empfangen die Mitarbeiter von derOrganisation Anreize, die nicht nur monetärer Natur sein müssen, und für die siegewisse Beiträge (bspw. Arbeitsleistung) erbringen.

Obwohl die individuellen Motivstrukturen der Menschen sehr unterschiedlichsind, erfordert die Aktivierung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter somit einbreites System von Anreizen, die ihnen angeboten werden müssen, um sie zu moti-vieren und zu belohnen. Dabei kann man materielle und immaterielle Motivations-anreize unterschieden.

Zu den materiellen Anreizen zählen Sachleistungen und monetäre Zahlungen,wie Lohn, Gehalt, Zulagen usw. Als immaterielle Motivationsanreize lassen sichsoziale Anreize und Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize zusammenfassen. Zu densozialen Anreizen zählen bspw. der ausgeübte Führungsstil, Mitwirkungsmöglich-keiten, Arbeitsumfeldgestaltung. Die Gruppe der Ausbildungs- bzw. Aufstiegsan-reize umfasst Beförderungsmöglichkeiten, die Gewährung von Fortbildungsmaß-nahmen etc.

Die Motivation ist allerdings nur dann erfolgreich, wenn die gewährten Anreizeauch den Motiven der Mitarbeiter entsprechen. Entscheidend ist somit, wie dieAnreize von den Mitarbeitern wahrgenommen werden und nicht, welche Wirkungmit ihnen beabsichtigt ist.

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135Lernabschnitt 4: Personalführung

Die Motivation wird durch den Einsatz der Führungsinstrumente beeinflusst.Führungsinstrumente unterstützen die Personalführung und beeinflussen die Moti-vation der Mitarbeiter. Der optimale Einsatz der Führungsinstrumente ist danngewährleistet, wenn eine Identifikation der Zielsetzung des Betriebes mit den per-sönlichen Wünschen der Mitarbeiter herbeigeführt werden kann. Zu den wesentli-chen Führungsinstrumenten zählen der Führungsstil und die Arbeitsgestaltung.

Im Bereich der Arbeitsgestaltung gibt es zunächst die Möglichkeit des Job enlar-gement (Aufgabenerweiterung). Es stellt als Führungsinstrument die Veränderungder Arbeitsstrukturierung durch Aufgabenerweiterung dar, die in erster Linie dieWertschätzung der Arbeitskraft zum Ausdruck bringen soll. Beim Job enlargementhandelt es sich um eine Arbeitsgestaltungsmaßnahme, die durch eine Erweiterungder Arbeit zu einer Erhöhung der Vielfältigkeit der Arbeitsaufgaben und -inhaltesowie zu einer Verringerung der Arbeitsteilung führt.

Auch mit Job enrichement (Arbeitsbereicherung) soll eine ähnliche Wirkung er-zielt werden. Job enrichement stellt als Führungsinstrument die Veränderung derArbeitsgestaltung durch Arbeitsbereicherung dar. Dabei wird die Verantwortungmit Hilfe erhöhter Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse erweitert, was zu einerqualitativen Aufwertung der Stelle führt. Typische Beispiele sind die Ernennungoder Beförderung von bewährten Arbeitskräften, aber auch die nach außen doku-mentierte Beauftragung mit Sonderaufgaben und -funktionen.

Job rotation (Arbeitsplatzwechsel) stellt als Führungsinstrument die Verände-rung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsplatzwechsel dar. Die Möglichkeit einesArbeitsplatzwechsels innerhalb der betrieblichen Organisation kann ebenfalls alsgezielt einsetzbares Führungsinstrument angesehen werden. Ihr Einsatz ist insbe-sondere dann angebracht, wenn verschiedene Mitarbeiter sich gegenseitig vertretenund die gleichen Tätigkeiten wahrnehmen sollen. Der Arbeitsplatzwechsel trägtauch dazu bei, die Eintönigkeit der Arbeitsabläufe zu verringern und durch dieAufgabenwahrnehmung unterschiedlicher Personen in der Summe auch Qualitäts-verbesserungen zu erzielen.

Bei der Gruppenarbeit (autonome Arbeitsgruppen) wird eine bestimmte Arbeits-aufgabe mehreren Mitarbeitern zur gemeinsamen Erledigung übertragen. Dabeiwird auf die Selbstorganisation dieser Gruppe abgestellt, die in der Regel umfas-sende Entscheidungsspielräume bei der Ablauforganisation der ihr übertragenenAufgaben erhält:

! Pausenregelung! Qualitätskontrolle! Arbeitsablaufgestaltung! Urlaubsplanung! Arbeitsgeschwindigkeit

Ein Mitglied der Gruppe wird als Sprecher eingesetzt, der die Koordination derGruppenarbeit übernimmt, aber keine Vorgesetztenfunktion ausübt. Leistungsab-hängige Gehaltsbestandteile werden nicht auf die individuelle Arbeitsleistung, son-dern auf das Gruppenergebnis abgestimmt. Beim Einsatz dieses Führungsinstru-ments ist ein Anstieg der Arbeitszufriedenheit und -produktivität zu verzeichnen.Jedoch sind nur dann nachhaltig positive Effekte zu erzielen, wenn die Arbeits-gruppe in die Organisationsstruktur des Unternehmens eingebunden ist. Denn die

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136 Modul V: Personalwesen

übergeordneten Ebenen verlieren dabei an Einfluss und Macht, weil ihre Tätigkei-ten von der Gruppe selbst vorgenommen werden.

Ein weiteres wichtiges Führungsinstrument ist der Führungsstil. Führungsstilesind dauerhafte, häufig zu beobachtende Verhaltungsmuster führender Personen.Sie bewegen sich in der Regel zwischen zwei extremen Ausprägungsgruppen: Jenachdem, ob die vorgesetzte Person mehr mit den Mitteln des Drucks, der Autori-tät und des Zwangs oder mehr mit den Mitteln der Überzeugung, der Kooperationund Partizipation am Führungsprozess vorgeht, wendet sie einen eher autoritärenoder einen eher kooperativen Führungsstil an. Der Führungsstil zählt damit zu denwichtigen Führungsinstrumenten (Tabelle 37).

Tabelle 37: Führungsstile.

Stil Ausprägungen

Despotisch Absoluter Machtanspruch, Einschüchterungen, Willkür

Patriarchalisch Absolutheitsanspruch, väterliches Leitbild, Treue- undVersorgungspflicht gegenüber Mitarbeitern

Charismatisch Ausstrahlungskraft gegenüber Mitarbeitern als prägendeKomponente und Quelle der Macht

Konsultativ Einholung von Rat bei Mitarbeitern, Entscheidung trifftdie Führungsperson

Partizipativ Mitentscheiden der Geführten, Entscheidungsvorbehaltim Zweifel bei Führungsperson

Demokratisch Entscheidung der Mitarbeiter auch gegen den Willender Führungsperson

Laissez-faire Führungsperson bleibt weitestgehend passiv und lässtdie Dinge laufen

Bürokratisch Starke Orientierung an Anträgen, Formularen, Akten

Bei autoritären Führungsstilen trifft der Vorgesetzte sämtliche Entscheidungen undgibt sie in Form von unwiderruflichen Anweisungen oder Befehlen weiter. Die Wei-sungen werden durch den Vorgesetzten aufgrund der mit seiner Stellung verbunde-nen Macht erteilt. Er erzwingt deren Befolgung durch die Anordnung von Sanktio-nen. Eine extreme Ausprägung des autoritären Führungsstils, ist der militärischeBefehl und Gehorsam. Der persönliche Freiheitsbereich der Geführten ist dabeiminimal. Autoritäre Führungsstile werden geprägt von Ausführungsanweisungen,klaren Verhältnissen der Über- und Unterordnung, sozialer Distanz zwischen Vor-gesetzten und Mitarbeitern sowie engen Kontrollen.

Von einer Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen des Vorgesetztengehen dagegen kooperative Führungsstile aus. Sie kann soweit gehen, dass der Füh-rende nur den Entscheidungsrahmen absteckt. Dadurch wächst der persönlicheFreiheitsbereich der Mitarbeiter und die Übernahme von Verantwortung wird auf

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137Lernabschnitt 4: Personalführung

sie delegiert. Wichtige Kennzeichen für kooperative Führungsstile sind daher Dele-gation, verstärkte Kommunikation und Information, Partizipation, Kollegialitätsowie ein Verhältnis gegenseitiger Achtung und Anerkennung zwischen Vorgesetz-ten und Mitarbeitern.

Eng verknüpft mit der Anwendung eines bestimmten Führungsstils als Führ-ungsinstrument ist die Verwirklichung von Führungsprinzipien (Führungsmodellen).Sie bauen in der Regel alle auf dem kooperativen Führungsstil auf. Führungser-folge hängen somit von den spezifischen Wertorientierungen, Zielen und Aufgabensowie von der Struktur und dem soziokulturellen Umfeld des zu führenden Unter-nehmens ab. Eine Vielzahl von Führungsmodellen belegt meist unter der Bezeich-nung „Management by …“ zum Teil längst bekannte Prinzipien mit neuen Namen.Andererseits sind im Laufe der letzten Jahre aber auch neue Konzepte erstellt wor-den. In ihrem Mittelpunkt stehen dabei oft organisatorische Probleme und ihreLösung im Rahmen der Führungsaufgabe.

Bei dem Prinzip Führung durch Aufgabendelegation (Management by delegation)werden Entscheidungsfreiheit und Verantwortung konsequent auf die Mitarbeiterübertragen. Es ist dabei darauf zu achten, dass die übertragenen Aufgabenbereichehinsichtlich Kompetenz und Verantwortung klar abgegrenzt sind, um möglicheKonflikte zu vermeiden. Unter Anwendung dieses Prinzips überträgt der Vorge-setzte Entscheidungsfreiheit und Verantwortung für eine Aufgabe, die er vorherselbst durchgeführt hat. Er kontrolliert dabei nicht jeden einzelnen Arbeitsvorgang,sondern behält sich nur stichprobenartige Kontrollen vor.

Das System der Führung nach dem Ausnahmeprinzip (Management by exception)ist dadurch geprägt, dass der Vorgesetzte nur bei unvorhergesehenen Ausnahme-situationen und in ungewöhnlichen Fällen eingreift. Im Normalfall liegt die Verant-wortung alleine bei dem mit der Aufgabe betrauten Mitarbeiter. Dies setzt zumeinen das Vertrauen in die Aufgabenlösung durch den Mitarbeiter, aber auch stän-dige Kontrollen der Aufgabenwahrnehmung voraus. Das Eingreifen durch denVorgesetzten bedeutet dabei ein deutliches Signal für den Mitarbeiter, Fehler began-gen zu haben, denn im Idealfall ist kein Eingriff notwendig.

Vorgesetze und Unterstellte legen beim Führungsprinzip Führen durch Ziel-vereinbarung (Management by objectives) gemeinsam bestimmte Ziele fest, die derMitarbeiter in seinem Arbeitsbereich realisieren soll. Auf welchem Weg die vorgege-benen Ziele erreicht werden, kann der Mitarbeiter dabei im Rahmen seines Aufga-benbereichs selbst entscheiden. Der Vorgesetzte beschränkt sich auf die Kontrolleder Zielerreichung.

Das Prinzip Führung durch Ergebnisorientierung (Management by results) stelltdie stärker autoritäre Ausrichtung der Führung durch Zielvereinbarung dar. DerVorgesetzte gibt die Ziele vor und kontrolliert insbesondere die Ergebnisse derAufgabenwahrnehmung durch den Mitarbeiter. Dadurch, dass die Ziele nicht ge-meinsam vereinbart werden, bringt ausschließlich der Vorgesetzte seine Ergebnis-vorstellung ein und kann entsprechend auf Ergebnisabweichungen reagieren.

Zahlreiche Führungstheorien und die damit verbunden Untersuchungen habengezeigt, dass es nicht möglich ist, den schlechthin erfolgreichen Führungsstil zuermitteln und damit auf einfache Weise zu einem erfolgreichen Vorgesetzten zuwerden. Viele einschlägige Ratgeber versuchen gerade dies fälschlicherweise zu ver-

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138 Modul V: Personalwesen

mitteln. Vielmehr lassen sich jedoch folgende gemeinsame Merkmale erfolgreichenFührens aus vielen Forschungsergebnissen ableiten:

! Der Führungserfolg ist häufig situativ bedingt: Das gleiche Führungsverhaltenkann in einer Situation richtig, in einer anderen jedoch falsch sein. Es kommtsomit in hohem Maße darauf an, den für die jeweilige Situation richtigen Füh-rungsstil zu erkennen und anzuwenden.

! Neuere Ansätze betonen auch sehr stark das Vertrauensverhältnis zwischen Füh-rungskraft und Mitarbeiter: Fehlendes Vertrauen führt zu Reibungsverlustenund kann gravierende ökonomische Auswirkungen haben. Gemeinsam erreichteErfolge können die Vertrauenswürdigkeit der Führungskraft erhöhen.

! Eine offene Kommunikation wirkt vertrauensfördernd, wobei die Führungskraftauch nach den Grundsätzen handeln sollte, die sie kommuniziert.

Das Telemanagement stellt eine besondere, informations- und kommunikations-technisch unterstützte Form der Personalführung dar. Die Anwendungen von For-men der Telearbeit machen ein spezielles Management im Hinblick auf die Führungund den effizienten Einsatz der Telearbeiter notwendig. Dieses Management hatdie Aufgabe, den Umgang mit den dazu notwendigen informations- und kommuni-kationstechnischen Medien zu steuern und die Führung der räumlich entferntenMitarbeiter zu gestalten. Das Telemanagement gewinnt insbesondere im Hinblickauf den langfristigen Erfolg globalen Managements multinationaler Unternehmenan Bedeutung, der eng mit dem erfolgreichen Steuern räumlich entfernter Mitarbei-tergruppen verknüpft ist und im internationalen Wettbewerb als Erfolgsfaktor an-gesehen werden kann.

Die Kooperation mit räumlich dislozierten Mitarbeitern erfordert für die jewei-lige Führungskraft technische Möglichkeiten, die die Personalführung unterstüt-zen: Weitestgehend standortunabhängige Kommunikationsmedien, die von derFührungskraft selbst und damit direkt oder indirekt über Sekretariate oder Mitar-beiter zur Lenkung der externen Gruppe eingesetzt werden können. Die intensiveMediennutzung durch die Führungskraft ist als wesentliche Voraussetzung für dieräumlich dezentralisierte Arbeitsorganisation anzusehen. Sie ermöglicht den dislo-zierten Mitarbeitergruppen eine vergleichsweise intensive Partizipation wie den lo-kal anwesenden Mitarbeitern. Um dies zu erreichen, ist die persönliche Kommuni-kation der Führungskraft mit den Telearbeitern über die entsprechenden techni-schen Medien erforderlich. Dies wiederum erfordert den direkten Umgang unddie direkte Nutzung der Medien durch die Führungskraft. Im Vordergrund eineseffektiven Telemanagements steht somit nicht nur die Erreichbarkeit oder das Hin-terlassen wichtiger Nachrichten, sondern vielmehr der persönliche Kontakt, derdurch den Einsatz jeweils geeigneter informations- und kommunikationstechni-scher Medien ermöglicht wird. Das erfolgreiche Telemanagement findet seinen Nie-derschlag weniger in teamorientierter Gruppensteuerung als vielmehr in direkterFace-to-Face-Kommunikation unter Berücksichtigung einer dem jeweiligen Mitar-beiter eindeutig zugeordneten Aufgabenansprache. Die direkte Kommunikationträgt dazu bei, über Unternehmenshierarchien und aufbauorganisatorischen Bar-rieren hinweg kooperative Netzwerke aufzubauen.

Konflikte stellen gegensätzliches Verhalten dar, das auf mangelnder gegenseiti-ger Sympathie, unterschiedlichen Interessen, Widerstreit von Motiven oder Kon-

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139Lernabschnitt 4: Personalführung

kurrenzdenken beruht. Konflikte müssen in Verhandlungs- und Schlichtungspro-zessen einer zumindest vorläufigen Lösung zugeführt werden, damit das Arbeits-ergebnis und damit der wirtschaftliche Erfolg nicht darunter leiden.

Häufige Konfliktursachen liegen in der Tatsache begründet, dass die einzelnenMitarbeiter nicht gleichzeitig alle ihre Vorstellungen und Erwartungen verwirkli-chen können. Die Ursache von Zielkonflikten liegt bspw. oft in der Auseinanderset-zung darüber, welche Ziele erreicht werden sollen. Bei einvernehmlich geregeltenZielen gibt es häufig Konflikte darüber, wie diese Ziele erreicht werden sollen. EinAnlass zu einem Konflikt ist in der Regel dann gegeben, wenn die eine Seite gewolltoder ungewollt Maßnahmen ergreift, die die Interessen der anderen Seite beein-trächtigen. Auf Kosten der Ziele anderer wird dann die Erfüllung der eigenen Zielevorangetrieben. Einen Konfliktanlass stellt oft bereits auch nur die Vermutung oderErwartung dar, dass die andere Seite derartige Maßnahmen ergreifen könnte. Alsunangemessen empfundene Kritik stellt ebenfalls eine weitere häufige Ursache fürKonflikte dar. Persönlichkeitsmerkmale sind meist nicht die alleinige Ursache vonpersonellen Konflikten, sie können aber Auslöser bzw. Verstärker von Konfliktensein, oder aber auch, trotz objektiv vorhandenem Anlass, die Entstehung von Kon-flikten verhindern bzw. den Verlauf und die Auswirkungen von Konflikten glätten.

Unterschiedliche Konflikttypen resultieren daraus, dass Konflikte zwischen zweiund mehreren Personen vorliegen, aber auch in einer Person selbst begründet seinkönnen. Treten Konflikte zwischen zwei oder mehreren Mitarbeitern auf, so be-zeichnet man sie als interpersonelle Konflikte. Sie zählen zu den häufigsten Kon-flikttypen. Bei den interpersonellen Konflikten sind zu unterscheiden Konfliktezwischen zwei Mitarbeitern, zwischen einer Gruppe von Mitarbeitern und einzelnenPersonen oder zwischen Gruppen von Mitarbeitern. Neben den interpersonellenKonflikten zwischen mehreren Personen gibt es auch Konflikte, die in einer einzel-nen Person begründet sind. Dieser Konflikttyp wird häufig als intrapersonellerKonflikt bezeichnet. Ein intrapersoneller Konflikt liegt oft dann vor, wenn einePerson in Bezug auf eine Handlung unentschlossen ist und/oder gleichzeitig unter-schiedliche Rollen wahrnimmt.

Die Konfliktverlaufsformen sind unterschiedlich und können gravierende Aus-wirkungen auf die zukünftige Zusammenarbeit haben. Wenn beide Konfliktseitenihre gegensätzlichen Interessen ganz oder teilweise zu verwirklichen versuchen, liegteine offene Konfliktaustragung vor, wobei der Versuch, die eigenen Interessen völligdurchzusetzen, zu regelrechten „Machtkämpfen“ führen kann und der erlangteVorteil der einen Seite dabei völlig zu Lasten der anderen Seite geht oder durchKompromisse und damit einem „Zurückstecken“ beider Seiten eine Problemlösungerzielt wird. Wird ein Konflikt mit einer anderen als der Anlass gebenden Seiteausgetragen, so liegt eine Konfliktumleitung vor. Dies ist häufig der Fall, wennzunächst eine Konfliktvermeidung gegenüber der eigentlichen Gegenseite aufgrundeiner zu gering eingeschätzten „Macht“ und zu geringen Aussichten auf Erfolgvorliegt, das aufgestaute Frustrationspotenzial aber an anderen Mitarbeitern ausge-lassen wird. Insbesondere gegenüber Mitarbeitern, zu denen günstigere „Machtver-hältnisse“ bestehen, kann dadurch ein aggressives Verhalten hervorgerufen werden.Häufig erfolgen Konfliktumleitungen oft auch in den privaten Bereich oder in daspersönliche, familiäre Umfeld hinein. Dieses Verhalten wird daher auch als Kon-fliktübersprung bezeichnet. Werden trotz eines vorhandenen „Spannungspotenzi-

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140 Modul V: Personalwesen

als“ keine Konfliktaktivitäten ergriffen, so liegt eine Konfliktvermeidung vor. Häu-fig bedeutet dies für die den Konflikt vermeidende Seite, dass sie sich durch Vor-wegnahme des für sie negativen Ergebnisses in die Verlierer-Position begibt. Darausresultierend kann es zu einem Rückzugsverhalten kommen, dass im Extremfall biszur Kündigung führen kann. Lässt eine Seite, die die entsprechende Macht besitzt(bspw. der Vorgesetzte), einen offenen Konflikt nicht zu oder setzt ihre Interessenunmittelbar durch und beendet den Konflikt dadurch, so liegt eine Konfliktunter-drückung vor. Die Konfliktunterdrückung ist somit dadurch gekennzeichnet, dassim Ergebnis eine Seite unterlegen ist, was für diese verständlicherweise keine Kon-fliktlösung darstellt.

Vor dem Hintergrund der geschilderten Konfliktverlaufsformen ist daher eineoffene Konfliktaustragung, auch wenn sie noch so heftig verlaufen sollte, vorzuzie-hen. Das Ergebnis einer offenen Konfliktaustragung kann durchaus auch positiveFolgen für die zukünftige Zusammenarbeit aller Mitarbeiter haben.

Bei der Konfliktbewältigung wird versucht, Konflikte durch Schlichtung zwi-schen den konträren Seiten zumindest zeitweise beizulegen, ihre Ursachen zu ermit-teln und diese soweit möglich zum Zwecke einer langfristigen Beruhigung der Situ-ation und eines möglichst konfliktfreien Arbeitens zu beseitigen. Bei einer Konflikt-schlichtung werden beide Seiten gezwungen, die vom Schlichter genannte Problem-lösung zu akzeptieren. Eine Konfliktschlichtung kann dann erforderlich sein, wennzu befürchten ist, dass durch die Auseinandersetzung die gesamte Organisationsein-heit in Mitleidenschaft gezogen wird. Wenn keine Seite durch die Schlichtung Vor-oder Nachteile erhält, ist eine derartige Problemlösung auch für die sich gegen-überstehenden Parteien in der Regel akzeptabel. Eine wirkungsvolle und ratsameAlternative zur erfolgreichen Handhabung von Konflikten stellt das gemeinsameProblemlösen unter Beteiligung eines Schlichters dar. Dazu müssen sich beide Seitengemeinsam an einen Tisch setzen, das Problem definieren und Lösungsmöglichkei-ten entwickeln. Erst, wenn für beide Seiten eine akzeptable Problemlösung gefun-den wurde, endet der Prozess des gemeinsamen Problemlösens. Nicht immer sollund muss dabei der Vorgesetzte die Rolle des Schlichters einnehmen. Auch ältere,erfahrene Mitarbeiter eignen sich dazu. Wichtig ist dabei, dass sich der Schlichterneutral verhält und von beiden Seiten als solcher uneingeschränkt akzeptiert wird.Wird der Versuch unternommen, erkannte Konfliktpotenziale und deren Ursachenzu beseitigen, so handelt es sich um eine vorweggenommene Schlichtung. So kannder Schlichter versuchen, Mitarbeiter, die sich nicht besonders gut leiden können,zu trennen und in anderen Teams mit anderen Mitarbeitern arbeiten zu lassen. DieVorgabe von Konfliktverlaufsregeln hat zum Ziel, dass durch Auseinandersetzungenvon Mitarbeitern bspw. nicht die Leistungen des Unternehmens beeinträchtigt wer-den. Durch Verdeutlichung, dass unter internen Streitigkeiten keinesfalls der Be-trieb leiden darf, kann der Konflikt gesteuert werden. Durch das Aufzeigen bisherin der Auseinandersetzung nicht berücksichtigter Lösungsalternativen kann aktiveine Steuerung des Konfliktverlaufs bei bereits aufgetretenen Konflikten betriebenwerden. Dadurch zählt auch das Schaffen neuer Randbedingungen, durch die sichauch eine Auseinandersetzung erübrigen kann. Der Vorgesetzte oder Schlichterkann die Randbedingungen so verändern, dass dadurch das Konfliktpotenzial be-seitigt wird. Der Konflikt soll durch diese Form der Konflikthandhabung nichtunterdrückt, sondern den gegenüberstehenden Seiten bei der Beilegung des Streites

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141Lernabschnitt 5: Personalplanung

geholfen werden. Häufig werden bei Konflikten zwischen Vorgesetzten und Unter-gebenen Strafandrohungen, als Durchsetzungsinstrumente verwendet. Sie stellenkeine geeigneten Alternativen der Konflikthandhabung dar, da vorhandene Kon-fliktursachen dadurch nicht beseitigt, sondern in ihrer Wirkung oft verstärkt wer-den. Die „Konfliktlösung“ sieht so aus, dass die vorgesetzte Person droht, im Falleder Nichtbefolgung von Anweisungen aufgrund ihrer „Machtstellung“ Sanktionengegenüber unterstellten Personen zu verhängen, in Form von Verweigerung vonGehaltserhöhungen, Zurechtweisungen oder Drohung mit Abmahnung oder Ver-setzung. Auch Zufallsurteile stellen eine unzuverlässige Konfliktlösung dar, weil dieunterlegene Seite oftmals weiterhin an der von ihr vertretenen Position festhält, sodass eine erneute Auseinandersetzung wahrscheinlich ist. Der Münzwurf ist daherkeine geeignete Alternative einer erfolgreichen Konflikthandhabung.

Kontrollfragen

" Welche Rolle spielen Motivatoren und Hygienefaktoren in der Zwei-Faktoren-Theorie nach F. Herzberg?

" Aus welchen Anreizen setzen sich betriebliche Motivationsanreize zu-sammen?

" Was ist unter Gruppenarbeit als Führungsinstrument zu verstehen?" Durch welche Merkmale ist ein autoritärer Führungsstil gekenn-

zeichnet?" Worin unterscheiden sich inter- und intrapersonelle Konflikte?" Warum stellen Strafandrohungen keine geeigneten Alternativen zur

Konfliktbewältigung dar?

Lernabschnitt 5: Personalplanung

Die Personalplanung umfasst die Feststellung des quantitativen, qualitativen undzeitlichen Personalbedarfs. Der Personalbedarf gibt somit darüber Auskunft, wannwie viel Personal mit welchen Qualifikationen benötigt wird.

Ziele der Personalplanung sind:

! Den zukünftigen Bedarf an Mitarbeitern möglichst frühzeitig und realistischfeststellen

! Maßnahmen zur Deckung des künftigen Personalbedarfs planen und rechtzei-tig einleiten

! Ermittlung von zukünftigem Weiterbildungsbedarf! Anregungen für die Beförderungs- bzw. Versetzungspolitik

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Page 151: BWL für Mediziner

142 Modul V: Personalwesen

! Erreichen einer kontinuierlichen Personalpolitik und eines zuverlässigen Mitar-beiterstammes

! Vermeiden von kurzfristigen personalpolitischen Reaktionen wie Entlassungen,Probezeitkündigungen, Überstunden

Als wesentliche Einflussgrößen auf den Personalbedarf können angesehen werden:

! Arbeitszeitveränderungen! Fluktuationsrate! Änderungen im Ausbildungsplan! Veränderungen im Einsatz von medizinisch-technischen Einrichtungen! Prozess- und Ablaufänderungen! Änderungen der Aufbauorganisation! Veränderte Arbeitsplatzanforderungen

Die Personalplanung basiert auf einer soliden betriebswirtschaftlichen Gesamtpla-nung. Aus ihr leitet sie sich letztendlich ab und muss auch kurzfristig auf Abwei-chungen reagieren können. Kurzfristige Personalmaßnahmen verhindern eine kon-tinuierliche Personalplanung. Als weitere Ausgangsbasis und Grundlage einer gesi-cherten Personalplanung wird ein breites Spektrum an Personaldaten benötigt. Ausihnen lassen sich bspw. Alterstruktur, geplante Fluktuation, Qualifikationsmerk-male, Zeitpunkte von Arbeitsaufnahme oder Ausscheiden, Angaben zur Beleg-schaftsstärke aufgeschlüsselt nach Organisationseinheiten und vieles mehr entneh-men und systematisiert für die Planung zur Verfügung stellen. Das Ergebnis derPersonalplanung sind Personalanforderungen, aus denen sich konkrete Personalre-krutierungsmaßnahmen ableiten lassen. Bleiben die Aufgabeninhalte nahezu unver-ändert, steht die quantitative Personalplanung im Vordergrund. Bei der qualitativenPersonalplanung muss in der Regel von einer Neudefinition der benötigten Mitar-beiterqualifikationen ausgegangen werden. In der temporalen Bedarfsplanung wirdfestgelegt, wann die qualitativen oder quantitativen Anforderungen erfüllt werdenmüssen.

Bei der quantitativen Planung des Personalbedarfs steht die Ermittlung des ge-genwärtigen und künftigen Bedarfs an Arbeitsleistungen und seine vorhandenenDeckungsmöglichkeiten im Vordergrund. Dazu ist eine Prognose von Bedarfs- undDeckungsziffern durchzuführen. Zu ermitteln ist der Nettopersonalbedarf unter Be-rücksichtigung von

! SOLL-Bestand: Geplanter Personalbestand am Ende der Planungsperiode(# Bruttopersonalbedarf)

! IST-Bestand: Gegenwärtiger Personalbestand! Zu erwartende Veränderungen des IST-Bestandes

Der IST-Bestand entspricht dabei der gegenwärtigen Belegschaft und die zu erwar-tenden Veränderungen setzen sich zusammen aus voraussichtlichen Zu- bzw. Ab-gängen (Ersatzbedarf) sowie Zusatzbedarfen. Der quantitative Personalbedarf lässtsich somit folgendermaßen berechnen:

Gegenwärtige Belegschaft ! voraussichtliche Abgänge " voraussichtlicheZugänge " Zusatzbedarf # gesamter quantitativer Personalbedarf

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Page 152: BWL für Mediziner

143Lernabschnitt 5: Personalplanung

Der Ersatzbedarf entsteht durch das Ausscheiden von Mitarbeitern infolge vonKündigung, Pensionierung, Elternurlaub usw. Die ausscheidenden Mitarbeiter sindals Arbeitskräfte zu ersetzen. Der Zusatzbedarf ergibt sich als Folge von Auswei-tungen von Produktions- oder Leistungserstellungskapazitäten, kann sich aberauch aufgrund von Arbeitszeitverkürzungen oder neuen Aufgaben, die durch dasvorhandene Personal nicht abgedeckt werden können, ergeben.

Neben der Personalbedarfsdeckung ist es auch Aufgabe der quantitativen Perso-nalbedarfsermittlung den optimalen Personalbestand zu ermitteln. Zur Errechnungdes optimalen Personalbestandes sind zunächst die unterschiedlichen zu verrichten-den Aufgaben und Tätigkeiten zu ermitteln. Die einzelnen Aufgaben sind mengen-mäßig zu bewerten, um die durchschnittliche Arbeitsmenge zu ermitteln. Diedurchschnittliche Arbeitsmenge ist anschließend mit der durchschnittlichen Bear-beitungszeit je Aufgabe oder Tätigkeit zu multiplizieren. Ferner ist ein Ausfallzeit-faktor zu berücksichtigen, der sich als Erfahrungswert aus im Arbeitsprozess unre-gelmäßig anfallenden Ausfallzeiten, wie Pausen, Wartezeiten, Nebenarbeiten usw.zusammensetzt. Zum Schluss ist durch die durchschnittlichen Arbeitsstunden zuteilen.

Zur Ermittlung von Arbeits-, Pausen- oder Wartezeiten lassen sich bspw. nachREFA (ehem. Reichsinstitut für Arbeitsforschung; heute: REFA ! Verband fürArbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V.) Zeit-studien zu Rate ziehen oder Zeitmessungen durchführen. Schwieriger ist die Er-mittlung in Teilbereichen des Unternehmens, in denen sich die Aktivitäten nichtohne weiteres quantifizieren lassen. Hier bieten sich als Lösung bspw. Kennzahlenan, die einen gewissen Zusammenhang zum Personalbedarf erwarten lassen. AmBeispiel eines Klinik- oder Praxisbetriebes wären dies: durchschnittliches Patienten-aufkommen pro Zeitperiode, Umsatzzahlen, oder Behandlungsfallzahlen. Aller-dings kann dabei auch nicht immer davon ausgegangen werden, dass sich die Be-darfssteigerung proportional zu Steigerung der Kennzahl verhält. Aufgrund sog.Skalenerträge kann sie auch unterproportional sein, wenn sich bspw. Rationalisie-rungsvorteile ergeben.

Als weitere, häufig vorkommende und verhaltensbedingte Probleme bei derquantitativen Personalbedarfsermittlung lassen sich feststellen:

! „Horten“ von Mitarbeitern als Reserve für eventuelle Personalkosteneinspa-rungen

! Mit der Anzahl der unterstellten Mitarbeiter steigt in der Regel die Bedeutungder Führungskraft, so dass in der Regel überhöhte Bedarfsmeldungen zu erwar-ten sind

! Eine großzügig bemessene Anzahl von Mitarbeitern lässt neben der Tagesarbeitdie Beschäftigung mit prestigeträchtigen Projekten zu

Die qualitative Personalplanung hat die Erfassung der Arbeitsanforderungen an dieeinzelnen Arbeitsplätze zum Gegenstand, um dadurch das benötigte Qualifikati-onspotenzial zu ermitteln. Dabei sind fachliche und persönliche Qualifikationsmerk-male gleichermaßen zu berücksichtigen. Die Arbeitsanalyse bildet dabei die Grund-lage für die Gewinnung von Informationen über die fachlichen und persönlichenLeistungsanforderungen eines Aufgabenbereichs. Sie umfasst die systematische Un-tersuchung der Arbeitsplätze bzw. Arbeitsvorgänge und dient zur Ermittlung jener

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144 Modul V: Personalwesen

persönlichen Eigenschaften, die die Mitarbeiter als Stelleninhaber zur Erfüllung deran sie gerichteten Leistungserwartungen besitzen sollten. Die Arbeitsanalyse hat imEinzelnen folgende Aufgaben:

! Ermittlung sowohl der Arten als auch des jeweiligen Ausmaßes der Arbeitsplatz-anforderungen

! Ableitung von Anforderungsprofilen! Entwurf von Arbeitsplatzbeschreibungen! Arbeitsablaufgestaltung! Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die qualitative Personalplanung kann in folgenden Schritten ablaufen:

! Anforderungsprofil festlegen: SOLL-Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen! Eignungsprofil festlegen: IST-Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen! Abweichung bestimmen: Abweichung zwischen Anforderungs- und Eignungs-

profil ermitteln

Das Anforderungsprofil lässt sich für jeden Arbeitsplatz (Stelle) festlegen und wirdBestandteil der Stellenbeschreibung. Es umfasst fachliche, physische, psychischeund sozialpsychologische Kriterien und dient auch als Grundlage der Entlohnung.Das Anforderungsprofil wird unabhängig von einer konkreten Person festgelegtund in einem zweiten Schritt mit dem persönlichen Eignungsprofil der in Fragekommenden Mitarbeiter verglichen. Ist der Arbeitsplatz mit vorhandenen Mitar-beitern auch unter Berücksichtigung von Personalentwicklungsmaßnahmen nichtzu besetzen, so sind Personalbeschaffungsmaßnahmen in Erwägung zu ziehen.

Der temporale Personalbedarf ergibt sich im Wesentlichen aus den Veränderungendes Personalbestandes und aus Veränderungen des Arbeitsanfalls (Abbildung 26).

Abbildung 26: Temporaler Personalbedarf.

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145Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

Die Veränderungen des Personalbestandes resultieren aus Zu- und Abgängender Belegschaft. Diese Personalfluktuation, die den Ersatzbedarf verursacht, ist inder Regel zeitlich absehbar. So können rechtzeitig bei Bekanntwerden des Ausschei-dens von Mitarbeitern entweder eine Regeneration mit vorhandenen Auszubilden-den oder Neueinstellungen geplant werden. Bei der Regeneration sind die noch zuabsolvierenden Ausbildungszeiten der Auszubildenden, die übernommen werdensollen, zu berücksichtigen. Ferner sind die dann frei werdenden Ausbildungsplätzewieder zu besetzen. Bei Neueinstellungen ist der Zeitraum zwischen der Personalbe-schaffung und dem tatsächlichen Arbeitsbeginn zu berücksichtigen. Auch der Zu-satzbedarf ist in der Regel absehbar. Anders verhält es sich mit unvorhergesehenenVeränderungen des Arbeitsanfalls, die unterschiedliche Ursachen haben können.Handelt es sich dabei nur um vorübergehende Erscheinungen, so muss geprüft wer-den, ob tatsächlich mehr Personal zur Bewältigung der zusätzlichen Arbeit benötigtwird, oder, bei geringerem Arbeitsanfall, ob auf Personal verzichtet werden soll.Kurzfristig lässt sich ein höherer Arbeitsanfall auch durch Mehrarbeit (Überstun-den, verkürzte Pausenzeiten, Verkürzung von Leerlaufzeiten, Arbeitsintensivierung,Schwerpunktsetzung etc.) bewältigen. Es auch sinnvoll, vorübergehende Verände-rungen der Arbeitsauslastung durch kurzfristig verfügbares Personal (auf Abruf,Zeitarbeit) oder auch durch zeitlich befristete Arbeitsverhältnisse (Zeitvertrag) zubewältigen. Bei dauerhaften Veränderungen des Arbeitsanfalls ist einer erhöhtenArbeitsbelastung aus den bereits genannten Gründen durch zusätzliches PersonalRechnung zu tragen, bei einer dauerhaften Verringerung des Arbeitsaufkommensdurch Personalabbau.

Kontrollfragen

" Welche Einflussgrößen sind bei der Ermittlung des Nettopersonal-bedarfs zu berücksichtigen?

" Worin unterscheiden sich Personalersatz und -zusatzbedarf ?" Mit welchen Maßnahmen lässt sich auf eine unvorhergesehene Erhö-

hung des Arbeitsanfalls reagieren?

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

Die Personalgewinnung (Personalrekrutierung, -bedarfsdeckung) befasst sich mitder Bereitstellung der erforderlichen Arbeitskräfte. Sie wird ebenfalls als Personal-beschaffung bezeichnet, wobei sich dahinter in erster Linie das Verständnis mensch-licher Arbeitskraft als Produktionsfaktor verbirgt, den es zu beschaffen gilt. DiePersonalgewinnung baut auf der Ermittlung des Personalbedarfs auf und gehörtzu den wichtigsten Aufgaben des Personalwesens. Schließlich stellt die Einstellun-gund der Einsatz einer jeden Arbeitskraft eine Investition dar, deren wirtschaftliche

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146 Modul V: Personalwesen

Tabelle 38: Vorteile von internem und externem Personalmarketing.

Interne Anwerbung Externe Anwerbung

Positive Motivationswirkung auf Möglichkeit, durch die BewerberMitarbeiter Informationen über Konkurrenten

zu gewinnen

Kentnisse der Stärken und Schwächen Größere Auswahl an qualifiziertendes Bewerbers Fachkräften

Geringere Einarbeitungskosten Bewerber sind nicht „betriebsblind“

Steigerung der innerbetrieblichen Vermeidung von KettenreaktionenMobilität bei interner Nachbesetzung

Geringeres Risiko von Fehlbesetzungen Vermeidung von Frustration abgelehnterinterner Bewerber

Vorteilhaftigkeit ! als Kosten-Nutzen-Verhältnis ! sorgfältig geprüft werdensollte. Entsprechend hoch ist auch das finanzielle Risiko, das im Falle einer nichterfolgreich absolvierten Probezeit eingegangen wird. Insofern ist es überraschend,dass derartige Investitionsentscheidungen im Vergleich zu sonstigen Entscheidung-sprozessen häufig recht wenig systematisch und unstrukturiert ablaufen. Damit derPersonalgewinnungsprozess sich nicht intuitiv vollzieht, lässt er sich in die Teilauf-gaben Personalmarketing, -auswahl und -integration strukturieren.

Aufgabe des Personalmarketing (Personalanwerbung) ist es, geeignete Arbeit-nehmer und Arbeitnehmerinnen zur Bewerbung um einen freien Arbeitsplatz zubewegen. Ihr Ziel ist dabei nicht eine möglichst große Anzahl an Bewerbungen zuerzielen, sondern möglichst qualifizierte zu erhalten.

Zunächst lässt sich grundsätzlich zwischen internem und externem Personalmar-keting unterscheiden. So kann eine interne Stellenausschreibung bspw. sogar mit demBetriebsrat vereinbart sein, um eigenen Mitarbeitern die Bewerbung auf eine höher-wertige Stelle zu ermöglichen und ihnen grundsätzlich den Vorzug gegenüber exter-nen Bewerbern zu geben. Die externe Anwerbung erfolgt in der Regel dann, wenn dieStelle intern nicht besetzt werden kann oder soll. In Tabelle 38 sind die möglichenVorteile von internem und externem Personalmarketing gegenübergestellt.

Als eine Möglichkeit des direkten Personalmarketing bietet sich die öffentlicheAusschreibung in Form von Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften an. Beider Gestaltung einer Stellenanzeige sind unterschiedliche Strukturierungsmöglich-keiten gegeben (Tabelle 39).

Stellenanzeigen sollten darüber hinaus folgende wesentliche Informationen ent-halten

! Kontaktaufnahme: Telefonnummer eines Ansprechpartners für erste Informa-tionen, die aus der Stellenanzeige nicht hervorgehen

! Informationen über Arbeitgeber: Beschreibung sollte den tatsächlichen Gege-benheiten entsprechen; unrichtige Beschreibungen und überzogene Darstellun-gen führen zu Enttäuschungen und mangelndem Vertrauen in den neuen Ar-beitgeber

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147Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

Tabelle 39: Strukturierung von Stellenanzeigen.

AIDA konventionell Grundstruktur

Attention Wir sind Schlagzeile

Interest Wir suchen Informationen über den Arbeitgeber

Desire Wir erwarten Anlass der Personalsuche

Action Wir bieten gesuchtes Berufsbild

Erwartungen

Angebote

Kontaktaufnahme

! Schlagzeile: treffend formuliert, auffallend und sich von anderen positiv abhe-bend, Emotionen weckend

! Angebote: Beschreibungen sollten realistisch und nicht zu viel versprechendabgefasst sein

! Anlass der Personalsuche: Nennung zeugt von Offenheit sowie Transparenz undlässt keinen Raum für Spekulationen zu,

! Erwartungen an Bewerber: Anforderungen sollten realistisch und nicht zu hochgesteckt sein

! Gesuchtes Berufsbild: Möglichst präzise Beschreibung, um auch die richtigenBewerbungen zu erhalten

Der Erfolg einer Personalanwerbung hängt auch von der Anzeigenart ab (Tabelle 40).Die Anzeigengröße orientiert sich in der Regel nach der Dringlichkeit der Stel-

lenbesetzung, der Arbeitsmarktsituation, der Bedeutung des Arbeitgebers, derWichtigkeit der ausgeschriebenen Stelle, der Budgethöhe für Personalmarketing-

Tabelle 40: Arten von Stellenanzeigen.

Arten Kennzeichen

Offene Stellenanzeigen Namentliche Nennung des Arbeitgebers;Möglichkeit zur direkten Ansprache durch den Bewerber.

Chiffreanzeigen Keine namentliche Nennung des Inserierenden;Einsatz bei Vorliegen wichtiger Gründe.

Wortanzeigen in Fließsatzform als Kleinanzeige oder Gelegenheits-anzeige; meist einspaltig, werden im laufenden Textabgesetzt und nach der Zahl der enthaltenen Wörterberechnet.

Gesetzte Anzeigen mehrspaltig; werden auf der Grundlage einesSpaltenpreises pro mm nach der belegten Fläche berechnet.

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148 Modul V: Personalwesen

kosten sowie der Konkurrenzsituation. Bei der Platzierung von Stellenanzeigen istzu beachten, dass nach Marketingstudien die Aufmerksamkeit bei Lesern auf denersten zehn Seiten am größten und eine Platzierung rechts oben auf einer rechtenSeite besonders vorteilhaft ist.

Zum direkten Personalmarketing zählt auch die Nutzung des Internet durch dasso genannte E-Recruiting. Das E-Recruiting kann sowohl über die eigene Web-site des Arbeitsgebers laufen, als auch über eine Jobbörse (www.jobscout.de,www.job.de, www.arbeitsagentur.de, www.stellenmarkt.de, www.monster.de etc.)

Die Möglichkeiten des indirekten Personalmarketing erstrecken sich im Wesent-lichen auf die Vermittlungsleistungen der Arbeitsagenturen, auf die Einschaltungvon Personalberatern und das Personalleasing. Die Vermittlung von Arbeitnehmernwird in den örtlich zuständigen Stellen der Bundesagentur für Arbeit (BA) durchge-führt. Hier sind die von der Arbeitgeberseite gemeldeten offenen Stellen ebensoregistriert, wie gemeldete Arbeitssuchende. Auch Arbeitende mit befristeter und inKürze auslaufender Stelle können sich arbeitsuchend melden. Die Erteilung einesVermittlungsauftrages in Form des Stellenangebotes eines Arbeitgebers ist nicht aneine bestimmte Form gebunden und in der Regel kostenlos. Die Einschaltung vonPersonalberatern (Personalvermittler, Headhunter) ist eine weitere Möglichkeit. Siegestalten und formulieren Stellenanzeigen, führen die notwendige Korrespondenzmit den Bewerbern, erarbeiten Arbeitsplatzanforderungen, führen Bewerbergesprä-che durch und werten diese aus, beraten bei der Auswahlentscheidung und Erstel-lung des Arbeitsvertrages. Für ihre Leistungen berechnen Personalberater Bera-tungshonorare, die üblicherweise nicht erfolgsabhängig sind, sowie Sachkosten.Auch ist Personalberatern die direkte Arbeitsvermittlung erlaubt, sofern sie dazueine Erlaubnis der Bundesagentur für Arbeit besitzen. Diese Stellenvermittlung istüblicherweise für die Stellensuchenden kostenlos. Das Personalleasing (Leiharbeit,Zeitarbeit) kann angewendet werden, wenn kurzfristig oder zeitweise Personal zurÜberbrückung von Engpässen benötigt wird. Dabei wird von Zeitarbeit- und Ver-leihfirmen Personal zeitweilig zur Arbeitsleistung gegen Entgelt überlassen. DieArbeitskräfte werden von der Zeitarbeits- oder Verleihfirma eingestellt und alleArbeitgeberpflichten werden von dieser übernommen. Zwischen der Verleihfirmaund dem Auftraggeber wird ein Arbeitnehmerüberlassungsvertrag geschlossen, indem Rechte und Pflichten beider Vertragspartner festgehalten werden. Das Brutto-entgelt fließt vom Auftraggeber zur Verleihfirma und wird nach dem Abzug vonLohnnebenkosten, Verwaltungskosten und Gewinnspanne als Nettolohn von derVerleihfirma an die Arbeitskräfte ausgezahlt.

Auch die Beantwortung von Initiativbewerbungen stellt letztendlich eine indi-rekte Form des Personalmarketing da, wobei das tatsächliche Zustandekommeneines Arbeitsverhältnisses in diesem Fall vom zufälligen Übereinstimmen von Eig-nungsprofil und Anforderungsprofil bzw. freier Stelle abhängt.

Die Personalauswahl setzt eine erfolgreiche Personalanwerbung voraus und hatzur Aufgabe, durch Analyse der eingehenden Bewerbungsunterlagen und dem Füh-ren von Vorstellungsgesprächen geeignetes Personal zu finden. Der richtigen Be-werber sollte dabei dem Anforderungsprofil bestmöglich entsprechen und dabeiweder unter- noch überqualifiziert sein. Überqualifizierung kann früher oder späterzu Unzufriedenheit, Langeweile oder gar Kündigungen führen. Im Hinblick aufeingereichte Bewerbungsunterlagen bestehen Pflichten, bei deren Verletzung Scha-

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149Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

densersatzansprüche entstehen können. So ist die Weitergabe an alle Mitarbeiteroder an fremde Personen verboten, die Unterlagen sind sorgfältig und sicher aufzu-bewahren, der Datenschutz im Hinblick auf die persönlichen Bewerberdaten ist zuberücksichtigen, die Unterlagen sind in ordnungsgemäßem Zustand unverzüglichzurückzusenden.

Online-Bewerbungen haben den Vorteil, dass sie oft bereits in der gewünschtenForm vorliegen und datentechnisch direkt weiterverarbeitet werden können.

Bei der Bewerbungsunterlagenanalyse sind die eingehenden Bewerbungen an-hand der schriftlichen Unterlagen zu überprüfen. Ziel ist es dabei die Bewerbungenauszusortieren, die die Anforderungen offensichtlich nicht erfüllen (Tabelle 41).

Im Anschluss an die Bewerbungsunterlagenanalyse wird ungeeigneten Bewer-bern unverzüglich ein Absageschreiben unter Rückgabe aller eingereichten Bewer-bungsunterlagen zugestellt, geeignete Bewerber mit fehlenden Unterlagen werdenaufgefordert, diese unverzüglich nachzureichen und uneingeschränkt geeignete Be-werber werden unter Vorschlag eines Termins zu einem Vorstellungsgespräch einge-laden.

Das Vorstellungsgespräch hat folgende Ziele:

! Feststellung von Eignungspotenzialen! Vermittlung von Informationen sowie eines positiven Gesamteindrucks über

den zukünftigen Arbeitsplatz! Gewinnung von persönliche Eindrücken über die Bewerber! Interessen und Wünsche des Bewerbers eruieren

Das unstrukturierte Vorstellungsgespräch ist gekennzeichnet durch einen nicht vor-gegebenen Gesprächsinhalt und -ablauf sowie einen flexibel und situationsabhängiggestaltbaren Verlauf, wobei allerdings Gesprächsauswertung und -vergleich mit an-deren Vorstellungsgesprächen häufig Schwierigkeiten bereiten. Der Verlauf sowiedie einzelnen Gesprächsthemen werden bei einem strukturierten Vorstellungsge-spräch vorgegeben:

! Begrüßung! Klärung der persönlichen Situation mit Fragen nach Herkunft, Familie und

Wohnort! Besprechung des Bildungswegs mit Fragen nach Schulbildung und Weiterbil-

dungsabsichten! Erläuterung der bisherigen Tätigkeiten und berufliche Entwicklung! Informationen über den Arbeitgeber, Arbeitszeiten, Arbeitsplatz! Fragen des Bewerbers! Abschluss des Vorstellungsgesprächs mit Hinweis auf die weitere Vorgehens-

weise

Ein Einstellungstest kann zusätzliche Informationen über den Bewerber liefern:

! Leistungstest: Messung von Merkmalen wie Konzentrationsfähigkeit, Leis-tungsfähigkeit, Aufmerksamkeit

! Persönlichkeitstest: Bestimmung von Wesensmerkmalen des Bewerbers, dieweitgehend situationsunabhängig sind

! Intelligenztest: Graduelle Bestimmung der einzelnen Fähigkeiten des Bewerbers

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150 Modul V: Personalwesen

Tabelle 41: Bewerbungsunterlagenanalyse.

Analyseschritt Erläuterung

Vorläufige Diejenigen Bewerbungen aussortieren, die vorher festgelegteDurchsicht Mindestanforderungen nicht erfüllen (Unterlagen mit einer

Mitteilung, dass die Bewerbung nicht berücksichtigt werden konnte,unverzüglich zurückgeben). Eingangsbestätigung: Bei positivaufgenommenen Bewerbungen Eingang bestätigen oder aucheine unmittelbare schriftliche oder telefonische Kontaktaufnahmemit dem Ziel der Vereinbarung eines Vorstellungsgesprächesdurchführen.

Äußerer Heftung, Ordnung, Zustand, Art, Qualität der Unterlagen.Eindruck

Bewerbungs- Gibt einen ersten Aufschluss über die Persönlichkeit des Bewerbersschreiben und sollte Informationen zum bestehenden Arbeitsverhältnis

bzw. zur letzten Beschäftigungsstelle, zum Grund der Bewerbung,zu besonderen Fähigkeiten, bisheriger Bewältigung gleicheoder ähnlicher Aufgaben und dem frühestmöglichen Beginnder Arbeitsaufnahme enthalten.

Bewerbungsfoto Vermittelt optischen Eindruck des Bewerbers, lässt allerdingsnur Rückschlüsse auf Art, Herstellung, Datum des Fotosund Äußerlichkeiten der Person zu.

Lebenslauf Gibt Aufschluss über die persönliche und berufliche Entwicklungder Bewerberinnen und Bewerber und sollte zweckmäßigerweiseAngaben zum Familienstand, Geburtsort und -datum, und unterNennung der jeweiligen Zeiträume schulische und beruflicheAusbildung, Prüfungen, berufliche Tätigkeiten und Weiterbildungs-maßnahmen enthalten; aus der Zeitabfolge lassen sich Lückensowie häufige Arbeitsplatzwechsel aufspüren.

Schulzeugnisse Geben Auskunft über die allgemeine Eignung.

Arbeitszeugnisse Informieren über die vorhergehende Beschäftigung,geben Aufschluss über die Dauer, Art und Umfangder bisherigen Tätigkeiten, Leistung und Führung sowie Termineund Gründe der Beendigung; auf Formulierungen ist zu achten:! Sehr gut: „stets vollste Zufriedenheit, in jeder Hinsicht

und in allerbester Weise entsprochen“! Gut: „stets volle Zufriedenheit, in jeder Hinsicht

und in bester Weise entsprochen“! Befriedigend: „volle Zufriedenheit; in jeder Hinsicht

entsprochen“! Ausreichend: „zur Zufriedenheit“! Mangelhaft: „im großen und ganzen zur Zufriedenheit;

hat den Erwartungen entsprochen“

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151Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

Diese Tests sind aufgrund der Fragestellungen, der Testsituation etc. in ihrerDurchführung und Auswertung nicht unproblematisch. Sie sollten daher nur durcherfahrene Psychologen durchgeführt werden und auch nur dann, wenn dadurch einwesentlicher Erkenntnisgewinn zu erwarten ist.

Das Assessment Center ist ein Gruppenauswahlverfahren, um Probleme wie dieVergleichbarkeit einzelner Vorstellungsgespräche zu verbessern. Bei diesem Verfah-ren nehmen alle Bewerber an einem in der Regel mehrtägigen Verfahren teil, beidem mehrere Beurteilungsmethoden zur Anwendung gelangen:

! Präsentationen! Gruppendiskussionen! Interviews! Leistungstests! Posteingangsbearbeitung! Rollenspiele

Die Beurteilung wird dabei von mehreren Personen durchgeführt, die zum Endedes Assessment Centers in einer Beobachterkonferenz die einzelnen Leistungen dis-kutieren. Üblicherweise wird das Ergebnis den einzelnen Bewerbern in persönlichenFeedback-Gesprächen erläutert. Das Assessment Center bietet folgende Vorteile:

! Erhöhung der Objektivität bei der Bewerberauswahl! Bewertung der einzelnen Bewerber durch mehrere Beurteiler! Vorgabe praxisnaher Fälle und Situationen! Gleichzeitige Beurteilung aller Bewerber! Einsatz mehrerer Auswahlmethoden

Assessment Center weisen im Gegensatz zum Vorstellungsgespräch in der Regeleine höhere Erfolgsquote bei der Auswahl der geeignetesten Bewerber auf. DasAssessment Center ist darüber hinaus auch als ein systematisches Verfahren zurAuswahl und Entwicklung von Führungskräften einsetzbar.

Eine Arbeitsprobe vermittelt einen unmittelbaren Eindruck in die fachlichenQualifikationen und praktischen Fähigkeiten des Bewerbers. Sie sollte unter Auf-sicht des zukünftigen Arbeitgebers erfolgen und hinsichtlich Dauer und Intensitätbeschränkt sein, denn längere unentgeltliche Beschäftigungen, die als Arbeitspro-ben deklariert werden, sind unzulässig. Arbeitsproben sind zweckmäßigerweise vorOrt abzuleisten oder, je nach Tätigkeit, als einzureichende Arbeitsprobe abzuver-langen.

Die Personalintegration beginnt mit der Einstellung und umfasst alle Maßnah-men, die zur Arbeitsaufnahme eines neuen Mitarbeiters erforderlich sind.

Hierbei ist zunächst der Arbeitsvertrag bzw. bei Auszubildenden der Berufsaus-bildungsvertrag zu formulieren und abzuschließen. Dazu lassen sich vorformulierteVordrucke verwenden. Bei freier Formulierung ist auf das Vorhandensein wichtigerInhalte zu achten: Vertragsbeginn, Vertragsparteien, Berufs-/Tätigkeitsbezeich-nung, Tätigkeitsbeschreibung, regelmäßige Arbeitszeit, Überstundenregelung, Ur-laub, Vergütung, zusätzliche Leistungen, besondere Pflichten, Probezeit, Kündi-gungsfrist.

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Page 161: BWL für Mediziner

152 Modul V: Personalwesen

Zur Integration zählt auch die Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter in die neue Tätigkeit und ihren neuen Arbeitsplatz. Sie soll sie mit demArbeitsplatz vertraut machen, das Zusammenleben mit den Kolleginnen und Kolle-gen erleichtern und sie möglichst rasch auf das erforderliche Leistungsniveau brin-gen. Die soziale Integration setzt Kenntnisse über die formellen Normen und infor-mellen Einstellungen und Verhaltensweisen der Belegschaft voraus. Hierzu solltenalle Mitarbeiter vorab über den neuen Kollegen, seine Ausbildung und seine zu-künftigen Aufgaben informiert werden. Diese Phase ist besonders wichtig, da hiererste emotionale Beziehungen und Einschätzungen entstehen. Allerdings ist die So-zialisation nur eingeschränkt gestalt- und kontrollierbar. Sie läuft überwiegend ininformellen verhaltens- und einstellungsgesteuerten Prozessen ab und wird auchdurch den neuen Mitarbeiter selbst geprägt. Um diese Phase der Mitarbeiterinteg-ration möglichst erfolgreich zu gestalten, bieten sich folgende organisatorischeMöglichkeiten zur Unterstützung an:! Richtlinien für Vorgesetzte zur Vorbereitung der Mitarbeiter, des Arbeitsplatzes

und des ersten Arbeitstages! Vorbereitete Unterlagen: Einstellungsschreiben, Arbeitsvertrag, Merkzettel, was

mitzubringen ist! Einführungsschrift über Geschichte, Leitbild, Angebote des Betriebes! Vertrauensbildendes Einführungsgespräch! Bestimmung von Paten, die dem neuen Mitarbeiter am Anfang für Fragen zur

Verfügung stehen! Merkblatt mit wichtigen Telefonnummern, Ansprechpartnern, innerbetriebli-

chen Regelungen

Die eigentliche Arbeitseinweisung umfasst in der Regel folgende Punkte:! Informationen über Unfallschutz und sonstige Ordnungsvorschriften! Einführung in die Organisationsstrukturen des Betriebes (Arbeitszeiten, Ur-

laubsplanung, Pausenzeiten, Arbeitsabläufe, Räumlichkeiten etc.)! Darstellung der einzelnen Arbeitsaufgaben! Aufzeigen und Abgrenzen des Arbeitsbereiches! Anlernen durch Vor-, Nachmachen! Selbständige Einarbeitung! Umgang mit Einrichtungen und technischen Ausstattungen! Regelmäßige Kontrolle des Einarbeitungsfortschritts

Im Rahmen der Einstellung sind auch unterschiedliche Unterlagen auszutauschen:Lohnsteuerkarte, Sozialversicherungsheft, Urlaubsbescheinigung und bei aus-

ländischen Arbeitskräften die Arbeitserlaubnis. Die neue Arbeitskraft erhält im Ge-genzug Betriebsausweis, Schlüssel, Berufskleidung etc.

Kontrollfragen" Worin besteht der Unterschied zwischen internem und externem Per-

sonalmarketing?" Nach welchen Kriterien richtet sich die Größe von Stellenanzeigen?

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Page 162: BWL für Mediziner

153Lernabschnitt 7: Personaleinsatz

" Welche Pflichten bestehen im Umgang mit eingereichten Bewerbungs-unterlagen?

" Welche Bedeutung hat die Einführungsphase neuer Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter?

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz

Der Personaleinsatz umfasst die quantitative, qualitative, zeitliche und räumlicheOrganisation der Mitarbeiter sowie die Zuordnung ihrer Arbeitsaufgaben. Dazusind die Fragen nach der Personalorganisationsstruktur und nach der möglichsteffizienten Personaleinsatzorganisation zu klären.

Die Personalorganisationsstruktur richtet sich nach der gesamten betrieblichenAufbauorganisation. Durch sie wird festgelegt, welche Aufgaben der einzelne Mitar-beiter wahrzunehmen hat und in welcher Rangordnung die Mitarbeiter zueinanderstehen. Die Stelle ist die kleinste, selbstständig handelnde Einheit in einer Aufbau-organisation. Die Stellenstruktur ist so zu bemessen, dass Aufgabenumfang und-komplexität durch den Stelleninhaber auch bewältigt werden können. Bei den Auf-gaben handelt es sich um die Verpflichtung zur Vornahme bestimmter, einer Stellezugewiesener Verrichtungen. Die Aufgabeninhalte und die Aufgabenzuordnung er-geben sich aus dem Arbeitsvertrag und der Stellenbeschreibung. Bei der Stellenbil-dung werden Einzelaufgaben zu Aufgabenpaketen zusammengefasst und einem Ar-beitsplatz zugeordnet. Dazu wird in der Aufgabenanalyse eine schrittweise Zerle-gung oder Aufspaltung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile anhandvon alternativen Gliederungsmerkmalen wie Objekt, Verrichtung, Rang, Phase,Zweckbeziehung durchgeführt. Daran schließt sich die Aufgabensynthese an, in derdie in der Aufgabenanalyse ermittelten Elementaraufgaben zu Stellen zusammenge-fügt werden. Durch Aufgabenanalyse und -synthese werden die Aufgaben einesfiktiven Organisationsmitgliedes festgelegt, die in einer Stellenbeschreibung zusam-men mit den fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Stelleninhaber,den Kompetenzen, Verantwortungsbereichen sowie der Bezeichnung und hierarchi-schen Einordnung der Stelle dokumentiert sind. Als weiteres Instrument zur Aufga-bendokumentation eignet sich der Stellenbesetzungsplan. Aus ihm geht die perso-nelle Besetzung der eingerichteten Stellen hervor. Durch die Ablauforganisationwird festgelegt wann, wie und wo die einzelnen Aufgaben verrichtet werden.Grundlage hierzu ist die Aufgabenzerlegung aus der Aufbauorganisation. Die dabeigewonnenen Teilaufgaben werden in einzelne Arbeitsschritte zerlegt, die dann ineine zeitlich und räumlich richtige Reihenfolge gebracht werden.

Bei der Frage nach der möglichst effizienten Personaleinsatzorganisation stehtzunächst das Ergebnis der Arbeitsanalyse als Analyse der Anforderungen einzelnerTätigkeiten an die sie verrichtenden Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die aus der Ar-beitsanalyse gewonnenen Anforderungsprofile einzelner Tätigkeiten sind bei derOrganisation des Personaleinsatzes zu berücksichtigen. Das Personal kann dort am

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Page 163: BWL für Mediziner

154 Modul V: Personalwesen

effizientesten eingesetzt werden, wo persönliche Eigenschaften, Fähigkeiten undFertigkeiten am idealsten mit dem jeweiligen Anforderungsprofil übereinstimmen.Unter Arbeitsplatzanforderung ist zunächst die Beherrschung gewisser Teilarbeits-vorgänge zu verstehen, die aus der Zerlegung der Aufgaben und Tätigkeiten ineinzelne Arbeitsschritte gewonnen werden. Die einzelnen Anforderungsarten lassensich unterschiedlich klassifizieren:

! Allgemeine Klassifizierung: Handfertigkeit, Gewandheit, Ausbildung, Erfah-rung, dynamische / statische / einseitige Arbeit, Aufmerksamkeit, Denktätigkeit,Ansteckungsgefahr, Unfallgefahr, Nässe, Schmutz, Dämpfe, Klima, Lärm,Staub, Hitze

! GENFER-Konzept: Können, Belastung, Verantwortung, Einflüsse der Umge-bung

! REFA-Konzept: Geschicklichkeit, Kenntnisse, physische und psychische Belas-tung, Umgebungseinflüsse

Die Anforderungsprofile für das Personal lassen sich nun aus diesen Anforderungs-arten entwickeln. Die einzelnen Profile können je nach Aufgaben und Tätigkeitenunterschiedlich aussehen. Die Ermittlung der persönlichen Eigenschaften, Fähig-keiten und Fertigkeiten setzt eine Beurteilung der Mitarbeiter voraus. Hierzu ist dieArbeitsqualifikation, die geistigen Fähigkeiten, das persönliche Auftreten sowie dasVerhalten gegenüber Kunden und den übrigen Kolleginnen und Kollegen einzube-ziehen. Das Ergebnis der Beurteilung ist mit den Anforderungsprofilen zu verglei-chen. Im Hinblick auf die Frage, wer im Rahmen der Personaleinsatzorganisationwo am effizientesten einzusetzen ist, bietet sich das Erstellen eines Personaleinsatz-planes an.

Die Arbeitszeitplanung richtet sich zunächst nach dem Zeitbedarf für die Aufga-benerledigung und nach den gesetzlichen Rahmenbedingungen des Arbeitszeitge-setzes (ArbZG).

Die Auftragszeit (Arbeitszeit je Vorgang) umfasst nach REFA die Zeitspannevom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten. DieSumme der Arbeitszeiten aller Vorgänge ergibt die Gesamtarbeitszeit und damitden gesamten Zeitbedarf für die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle. DieArbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters muss daran angepasst werden und zusätzlichberücksichtigen, wann diese Aufgaben anfallen.

Die Arbeitszeitverteilung betrifft die Regelung von Arbeitsbeginn und -ende,Schichten und Pausen, auch um den optimalen Arbeitsrhythmus zu finden. Auf-grund von arbeitsphysiologischen Untersuchungen lassen sich folgende allgemeineAussagen zur täglichen Leistungskurve treffen:

! Anlaufzeit zu Arbeitsbeginn! Maximum am Vormittag! Abfall der Leistung vor der Mittagspause! Geringeres Maximum am Nachmittag! Schneller Leistungsabfall zum Arbeitsende

Bei Unternehmen mit 24-Stunden-Betrieb werden die Leistungshöhepunkte amVormittag zwischen 9 und 11 Uhr und am Abend zwischen 18 und 22 Uhr erreicht.Zwischen 2 und 4 Uhr nachts werden die schlechtesten Leistungswerte erzielt.

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Page 164: BWL für Mediziner

155Lernabschnitt 7: Personaleinsatz

Gleichzeitig treten die meisten Fehler während Nachtschichten auf. Positiv wirktsich auch folgende Pausengestaltung aus:

! Kurze Pausen von 5 bis 10 Minuten, je nach Arbeitsbelastung im Abstand vonca. 1,5!2 Stunden

! Mittagspausen von mindestens 45 Minuten! 20 Minuten Ruhe im Anschluss nach der Mittagsmahlzeit! Möglichkeit zum kurzen Mittagsschlaf (Power-nap) zur Steigerung der Leis-

tungsfähigkeit! Start nach der Mittagspause mit wenig beanspruchenden Tätigkeiten

Die Berücksichtigung der aufgezeigten arbeitsphysiologischen Erkenntnisse undauch die Anpassung an die individuellen Arbeits- und Freizeitbedürfnisse des Mit-arbeiters, kann durch Maßnahmen der Arbeitszeitflexibilisierung erleichtertwerden:

! Gleitzeit! Teilzeitarbeit! Schichtarbeit

Die Gleitzeit (gleitende Arbeitszeit) stellt die Abkehr von einer starren Arbeitszeit-regelung dar, da die Mitarbeiter um eine feste Kernzeit ihre Arbeitsstunden (beiEinhaltung einer Gesamtstundenzahl) variieren können. Ihre Ausgestaltung hin-sichtlich Kernarbeitszeit, Geltungsbereich, Rahmenzeit, Verhältnis zur tariflichenArbeitszeit, Regelarbeitszeit bzw. Sollstundenzahl, Mittagspause, Abwesenheit so-wie Arbeitszeitausgleich wird meist in einer Betriebsvereinbarung geregelt.

Die Teilzeitarbeit (Teilzeitbeschäftigung) liegt dann vor, wenn die regelmäßigeWochenarbeitszeit kürzer ist als die vergleichbarer Vollzeitbeschäftigter Arbeitneh-mer. Sie ist damit eine wichtige Möglichkeit zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung, daihr wesentlicher Vorteil vor allem in den vielfältigen Kombinationsmöglichkeitender Arbeit von Teilzeitbeschäftigten mit der von Vollzeit- bzw. anderen Teilzeitbe-schäftigten liegt, die wiederum erhebliche Möglichkeiten für die Ausdehnung derGesamtarbeitszeiten eröffnen.

Die Teilzeitbeschäftigung kann in folgender Form vorliegen:

! Geringfügige Beschäftigung! Reduzierung der täglichen Arbeitszeit! Wegfall ganzer Arbeitstage! Anpassung der Arbeitszeit an den Arbeitsanfall (Abrufarbeit)! Stellenteilung (Job sharing)! Abgeltung der über mehrere Jahre geleisteten Mehrarbeit in einem längeren

Urlaub mit Hilfe eines Arbeitszeitkonto (Sabbatmonat/-jahr)! Altersteilzeitarbeit

Die Halbtagsarbeit ist eine der häufigsten Formen der Reduzierung täglicher Ar-beitszeit. Bei ihr wird die Hälfte der betrieblichen Arbeitszeit gleich bleibend vor-oder nachmittags erbracht. Eine geringfügige Beschäftigung liegt in den Formender geringfügig entlohnten Beschäftigung bzw. der kurzfristigen Beschäftigung vor(Tabelle 42).

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156 Modul V: Personalwesen

Tabelle 42: Geringfügige Beschäftigung.

Arten Regelungen

Geringfügig entlohnte Weniger als 15 Std. wöchentlichBeschäftigung

Hinzuverdienstgrenze

Arbeitsentgelt < 1/6 des Gesamteinkommens

Kurzfristige Beschäftigung Nicht berufsmäßig ausgeübt

Bei weniger als 5 Arbeitstagen pro Woche auf50 Tage innerhalb eines Kalenderjahres begrenzt

Bei 5 Arbeitstagen pro Woche auf 2 Monatebegrenzt

Beim Job sharing teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter bei vorgegebener Ge-samtarbeitszeit einen Arbeitsplatz. Die Dauer und Lage der Arbeitszeit teilen sichdie Mitarbeiter selbst ein.

Auch das so genannte Sabbatical steht in Zusammenhang mit Teilzeitarbeitund stellt einen Langzeiturlaub dar. Er wird für mehrere Monate oder auch Jahregenommen, auch zu Weiterbildungszwecken oder sozialem Engagement.

Schichtarbeit ist die Aufteilung der Gesamtarbeitszeit in einen Arbeitsrhythmusmit regelmäßig wechselnder Besetzung der Arbeitsplätze. Sie dient zur Steigerungder Kapazitätsauslastung, Senkung der Stückkosten, Einrichtung von Bereit-schaftsleistungen, durchgehenden Öffnungszeiten und Steigerung des Dienstleis-tungsangebotes. Zur Einrichtung eines Schichtsystems sind zunächst die Rahmen-bedingungen (erforderliche Ausdehnung der Gesamtarbeitszeit, ausreichende An-zahl der Mitarbeiter, Vorhandensein der Akzeptanz bei den Mitarbeitern) zu klä-ren. Anschließend sind die neue Gesamtarbeitszeit in Tagen bzw. Stunden pro Tagzu definieren und Pausen zu berücksichtigen. Bei der Festlegung der Anzahl undZeiten einzelner Schichten sind die Zeitdauer der einzelnen Schichten, die Art desSchichtsystems (Zwei-, Drei- oder Mehrschichtsystem) sowie die erforderlichenÜberlappungszeiten für einzelne Schichten zu definieren. Im Anschluss an die Fest-legung der Schichtstärken sind die Schichtpläne unter Berücksichtigung regelmäßi-ger Wechsel, Urlaubszeiten und Feiertage zu entwickeln. Schichtsysteme sind in derRegel mit tariflichen oder durch Betriebsvereinbarung festgelegten Erholungszei-ten, sowie mit Sonderregelungen für Jugendliche, werdende und stillende Mütterverbunden.

Die Arbeitszeiterfassung dient zur Dokumentation von Beginn und Ende dertäglichen Arbeitszeit sowie der Pausen. Mit ihrer Hilfe lassen sich die tatsächlichgeleisteten Arbeitzeiten genau erfassen und berechnen. Sie trägt dazu bei, die ge-setzlich vorgeschriebenen Arbeits-, Pausen- und Ruhezeiten einzuhalten, Streitfällezu vermeiden und die Entlohnung nicht erbrachter Arbeitsleistung zu reduzieren.Für die Einführung von Zeiterfassungssystemen ist häufig der Abschluss einer ent-sprechenden Betriebsvereinbarung notwendig. Die wichtigsten Zeiterfassungssys-teme sind:

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157Lernabschnitt 7: Personaleinsatz

! Zeiterfassung am PC! Selbstaufschreibung mit anschließender manueller Auswertung! Stempelkarte mit Stempeluhr ohne elektronische Auswertung! Stempelkarte mit Stempeluhr und elektronischer Auswertung! Elektronische Zeiterfassung mit Hilfe von Ident-Karten

Neben der Arbeitszeitflexiblisierung spielt auch die Arbeitsortflexibilisierung einezunehmend wichtigere Rolle. Da sich mit dem verstärkten Einsatz von Informati-ons- und Kommunikationstechnologien auch die Formen der Leistungserstellung,der Arbeitsteilung und des Austauschs von Leistungen verändern, wird die Verfüg-barkeit der menschlichen Arbeitskraft durch Telemanagement, Telekooperationund Telearbeit auf eine neue Basis gestellt. Im Vordergrund steht dabei der Ge-danke der verstärkten räumlichen und zeitlichen Verteilung menschlicher Arbeits-kraft mit den Zielen größerer Flexibilität und ökonomischer Effizienz.

Telearbeit bezeichnet dabei eine rechnergestützte Arbeitsleistung, die mit Hilfeelektronischer Hilfsmittel an einem von dem Arbeitgeber räumlich getrennten Ar-beitsplatz verrichtet wird. Sie eignet sich dann, wenn organisatorisch keine physi-sche Präsenz des Mitarbeiters im Betrieb erforderlich ist, die durchzuführendenTätigkeiten eine ergebnisorientierte Führung erlauben und die Verantwortlichkeiteneindeutig geregelt sind. Anhand des Merkmals des Arbeitsortes lassen sich die ein-zelnen Formen der Telearbeit unterscheiden:

! Teleheimarbeit: Ausschließliche Telearbeit zuhause in der Wohnung des Tele-arbeiters

! Mobile Telearbeit: Telearbeit, die an keinen festen Ort gebunden ist! Alternierende Telearbeit: Regelmäßig wechselnde Arbeit sowohl zu Hause oder

im Betrieb! Telecenter: Infrastrukturelle Einrichtungen, die von unterschiedlichen Unter-

nehmen und Freiberuflern gleichermaßen zu Telearbeitszwecken genutzt werden

Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Arbeitszeit, die nicht mehr wie bislang durchherkömmliche stationäre gebundene Arbeitszeiterfassungsmethoden kontrolliertwerden kann. Ein zusätzliches Merkmal, welches alle Formen der Telearbeit kenn-zeichnet, ist das Vorhandensein einer informations- und kommunikationstechni-schen Anbindung an den Betrieb. Telearbeit liegt auch dann vor, wenn diese Verbin-dung nicht permanent geschaltet ist und der Telearbeiterin zeitweise im Offline-betrieb arbeitet.

Nach den rechtlichen Rahmenbedingungen der Telearbeit, die sich auf das Ver-hältnis zwischen Telearbeiter und Arbeit- bzw. Auftraggeber beziehen, kann derTelearbeiter als Arbeitnehmer grundsätzlich als angestellter Heimarbeiter, als freierMitarbeiter oder als Selbständiger beschäftigt werden, wobei hinsichtlich derRechtsprechung insbesondere die Abgrenzungsmerkmale Weisungsgebundenheit,Eingliederung in das betriebliche Geschehen und Qualifikation der auszuführendenTätigkeit eine ausschlaggebende Rolle spielen.

Das Telecommuting stellt die Fokussierung auf eine alternierende Form der Te-learbeit dar, der regelmäßige Wechsel zwischen dem Arbeitsplatz im Büro und demArbeitsplatz zu Hause bzw. unterwegs. Folgende Grundtypen des Telecommutinglassen sich unterscheiden:

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158 Modul V: Personalwesen

! Isoliertes Telecommuting: Eigenständiges, unabhängiges Arbeiten auf vorhan-denen Daten; die Frequenz der Übertragung von Daten und damit die Bedeu-tung der Anbindung an das Unternehmensnetz bzw. zentrale Rechnereinrich-tungen ist eher gering

! Gekoppeltes Telecommuting: Eigenständiges, unabhängiges Arbeiten, welchesjedoch mit häufigem Zugriff auf zentrale Datenbestände verbunden ist; die Da-tenübertragungsfrequenz und damit der Bedarf, über Datenbestände und Über-tragungsmedien verfügen zu können, ist wesentlich größer

! Gesteuertes Telecommuting: Ablauforientiertes, prozessgebundenes Arbeiten,welches informationstechnisch koordiniert und kontrolliert wird; der Austauschvon Daten ist dabei in als Workflow organisierte Prozesse integriert

! Integriertes Telecommuting: Kooperative, informations- und kommunikations-technisch unterstützte Teamarbeit, wie sie bspw. in virtuellen Organisationsfor-men praktiziert wird; sie ist verbunden mit häufigem Informationsaustausch,gemeinsamen Datenzugriff, elektronisch unterstützten Diskussionsforen undBesprechungen

Die Arbeitsergonomie (Arbeitswissenschaft) befasst sich mit der Anpassung der Ar-beitsbedingungen an die Eigenschaften des menschlichen Organismus. Sie soll dazubeitragen, Arbeitsprozesse aufgrund von Messungen und Analysen der Beanspru-chungen und Erkenntnissen der Arbeitsphysiologie, -psychologie und -medizin so-wohl hinsichtlich humanitärer wie auch ökonomischer Ziele optimal zu gestalten.Dazu zählen die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen, aber auch körperge-rechte Konstruktionen von Arbeitsmitteln und Optimierung von Arbeitsabläufen.Dazu enthält die Deutsche Industrienorm (DIN) 33 400 Anforderungen an Arbeits-plätze und -mittel, wie die Vermeidung statischer Muskelarbeit, die Verstellbarkeitder Arbeitsflächen-, Sitz- oder Standhöhe, die weitestgehende Vermeidung vonZwangshaltungen durch Wechsel mit entlastenden Körperhaltungen und -bewegun-gen, die Vermeidung unnötig hoher Belastungen von Muskeln, Gelenken, Bändern,Herz- und Kreislaufsystemen, die Anpassung von Sitzgelegenheiten an anatomischeund physikalische Gegebenheiten, ausreichenden Bewegungsraum für Arme, Beineund Füße, die Berücksichtigung individueller und genereller Abmessungen, das Er-möglichen eines häufigen Wechsels zwischen Sitzen und Stehen, die Angleichungvon Krafteinsatz und Bewegungsmaß oder die Anpassung der Bewegungsanforde-rungen an die natürlichen Bewegungen.

Je nach Intensität, Frequenzbereich und Dauer der Einwirkung gehen vonLärm unterschiedliche psychische und körperliche Reaktionen aus. Ab einer dauer-haften Lärmeinwirkung von ca. 30 dcb lassen sich psychische Reaktionen desmenschlichen Organismus annehmen.

Da ungefähr 80 % aller Sinneseindrücke, die im Laufe eines Arbeitstages aufden Menschen am Arbeitsplatz einwirken, optischer Natur sind und von den Augenwahrgenommen werden müssen, spielt der Sehprozess und in diesem Zusammen-hang insbesondere die richtige Beleuchtung eine wesentliche Rolle. Für den Produk-tionsbereich ist eine Beleuchtungsstärke von mindestens 500 Lux bis 2000 Luxangebracht. Für den Verwaltungsbereich, in dem vorwiegend Büroarbeit verrichtetwird, reicht eine Beleuchtungsstärke von 250 bis 500 Lux aus. In Räumen, in denennicht dauernd gearbeitet wird, genügt eine Beleuchtungsstärke von 80 bis 125 Lux.

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159Lernabschnitt 8: Personalentwicklung

Auch bei dem Raumklima tragen zu kalte oder überhitzte Räume, die Höhe derLuftfeuchtigkeit sowie die Raumbe- und -entlüftung zu Arbeitsermüdung, aberauch zur Entstehung von Krankheiten bei. Als optimale Arbeitstemperatur bei alskörperlich leicht einzustufenden Arbeiten werden zwischen 19 und 23 ∞C angese-hen. Die Luftwechselrate ! das ist das Verhältnis der in einer Stunde zugeführtenFrischluftmenge zum Rauminhalt ! sollte in normalen Arbeitsräumen 3 bis 6, ingeruchsintensiven, mit Emissionen behafteten Räumen zwischen 6 bis 16 betragen.

Kontrollfragen

" In welchem Zusammenhang stehen die Personalorganisationsstruktursowie die betriebliche Aufbau- und Ablauforganisation?

" Wie lässt sich der Zeitbedarf für die Aufgabenerledigung einer einzel-nen Stelle ermitteln?

" Was ist unter Job sharing zu verstehen?" Unter welchen Bedingungen eignet sich die Telearbeit zur Aufgaben-

erledigung?" Was ist ein wesentliches Ziel der Arbeitsergonomie?

Lernabschnitt 8: Personalentwicklung

Bei der Personalentwicklung handelt es sich um ein umfassendes Konzept der Ein-wirkung auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, die Qualifikationen aufzubauen undweiterzuentwickeln, die sie für die Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Sie ist diesystematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagenund Fähigkeiten der Mitarbeiter in Abstimmung mit ihren Erwartungen und denVeränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten.

Im Einzelnen befasst sich die Personalentwicklung mit:

! Ziele und Grundsätze der Personalentwicklung: Betriebliche Situation, Umfeld-bedingungen, Stellenwert der Personalentwicklung

! Beteiligte: Grundsatz der Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, Aufgaben-verteilung

! Planungsgrundlagen und Handlungsfelder: Entwicklungsbedarf, Mitarbeiter-beurteilung, Handlungsbedarf

! Maßnahmen: Zusammenstellung, Zeit, Ort, Durchführung! Lernziele und Inhalte: Grundsätze der Erwachsenenbildung, Verhältnis Fach-/

Verhaltensqualifikation, Lernziele und -methoden! Organisation: Zeitrahmen, Kosten, Planung, Ablauf

Im Mittelpunkt moderner Personalentwicklung steht nicht das Faktenlernen, son-dern das Verhaltenslernen. Nicht die Stoffvermittlung durch Unterricht, sondern

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160 Modul V: Personalwesen

Hilfestellung und Anwendungsberatung vor Ort sowie die Organisation und Mode-ration selbständiger Lernprozesse sind die Aufgaben der Personalentwicklung.Dazu sind die Mitarbeiter anzuregen, sich Kenntnisse und Fähigkeiten selbständigzu erarbeiten.

Folgende grundlegende Ausrichtungen der Personalentwicklungsmaßnahmenlassen sich unterscheiden:

! Hinführung zu einer neuen Tätigkeit (into the job)! Maßnahme am Arbeitsplatz durch planmäßigen Arbeitsplatzwechsel, Urlaubs-/

Krankheitsvertretung oder Sonderaufgaben (on the job)! Regelmäßige Abwechslung von externer Schulung und praktischer Umsetzung

am Arbeitsplatz durch duales Ausbildungssystem (near the job)! Externe Weiterbildung durch Seminare, Lehrgänge, Tagungen (off the job)

Die Einschätzung der Fähigkeiten und des Leistungsvermögens der Mitarbeiter isterforderlich, um die Personalentwicklung zielgerichtet und effizient durchführen zukönnen. Dazu dient die Personalbeurteilung als zentrales Instrument des Personal-wesens. Sie umfasst folgende Beurteilungsarten:

! Leistungsbeurteilung: Vergangenheitsbezogene Überprüfung der IST-Leistungeiner Person

! Eignungs- und Entwicklungsbeurteilung: Erfassung des Entwicklungspotenzialseiner Person im Hinblick auf eine zukünftige Aufgabenstellung

Bei einem zusammenfassenden Beurteilungsverfahren wird die Person über einenGesamteindruck meist in Form eines freien Kurzgutachtens bewertet, während beieiner analytischen Vorgehensweise das Gesamturteil aus bewerteten Einzelmerkma-len über vorgegebene Eigenschaftskataloge, Rangreihen oder Einstufungen gebil-det wird.

Wesentliche Beurteilungskriterien können sein:

! Unternehmerische Orientierung: Identifikation mit Unternehmenszielen und-strategien, Erkennen und Berücksichtigen von Gesamtzusammenhängen, Effi-zienz und Kostenbewusstsein, Offenheit für Veränderungen

! Zielorientierung: Umsetzung von Zielvorgaben, Organisationseffizienz, Anwen-dung von Fachwissen, Durchsetzung von Qualitätsansprüchen

! Kundenorientierung: Erzeugung von Kundenbindung, Schnelligkeit und Präzi-sion in der Kundenbetreuung

! Teamorientierung: Kommunikationsfähigkeit, Konflikthandhabung, Teamför-derung

! Führungsorientierung: Motivationsfähigkeit, Zielerarbeitung, Durchsetzungs-vermögen

! Persönliche Orientierung: Zielstrebigkeit, Ausdauer, Selbstmanagement, Stabi-lität

Damit anhand der Kriterien eine Bewertung des jeweiligen Erreichungsgrades er-folgen kann, sind Beurteilungsstufen festzulegen, die die Beurteilung graduell ein-ordnen. Mit Hilfe von zugeordneten Beurteilungsfeststellungen lässt sich die Bewer-tung ausdrücken (Tabelle 43).

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Page 170: BWL für Mediziner

161Lernabschnitt 8: Personalentwicklung

Tabelle 43: Beurteilungsfeststellungen und -stufen.

Beurteilungsfeststellungen Beurteilungsstufe Ziffer

Aufgabengebiet wird weit überragt; Leistung und Befähigung übertreffen 1arbeitet in jeder Hinsicht fehlerfrei bei weitem die Anforderungen

Aufgabengebiet wird überragt; Leistung und Befähigung reichen 2arbeitet selbständig, sorgfältig über die Anforderungen hinausund termingerecht

Aufgabengebiet wird beherrscht; Leistung und Befähigung 3arbeitet meist selbständig, sorgfältig entsprechen den Anforderungenund termingerecht

Aufgabengebiet wird überwiegend Leistung und Befähigung müssen 4beherrscht; arbeitet manchmal teilweise den Anforderungen nochflüchtig und dadurch fehlerhaft; angepasst werdenmuss gelegentlich an Termineerinnert werden

den Aufgaben nicht gewachsen; Leistung und Befähigung 5arbeitet fehlerhaft; unselbständig; entsprechen (noch) nichthält Termine nicht ein den Anforderungen

Beurteilungsfehler stellen die Gefahr dar, dass bestimmte positive oder negativeEreignisse sich zu Unrecht auf das Gesamtbild der zu beurteilenden Person aus-wirken:

! Sympathie: Sympathische Mitarbeiter werden besser beurteilt! Antipathie: Unsympathische Mitarbeiter werden schlechter beurteilt! Ein Beurteilungsmerkmal strahlt auf andere aus (Halo-Effekt)! Es wird auf Ereignisse Bezug genommen, die erst kürzlich stattgefunden haben

(Recency-Effekt)! Es wird auf Ereignisse Bezug genommen, die vor langer Zeit stattgefunden

haben (Primacy-Effekt)! Mitarbeiter, die längere Zeit schlecht beurteilt wurden, werden unterschätzt

(Kleber-Effekt)! Mitarbeiter in höheren Positionen erhalten bessere Beurteilungen! Tendenz zur Mitte: Bevorzugung mittlerer Urteilswerte! Tendenz zur Strenge: Anspruchsniveau ist zu hoch! Tendenz zur Milde: Anspruchsniveau ist zu niedrig

Da die Personalbeurteilung als Standortbestimmung für den Vorgesetzten und denMitarbeiter gilt, gewinnt das regelmäßige, unter vier Augen stattfindende Beurtei-lungsgespräch eine besondere Bedeutung im Hinblick auf die Personalentwicklung.Es hat zur Aufgabe, Kritik und Anerkennung ausdrücklich anzusprechen, einenEinblick in den Leistungsstand zu vermitteln, die eigene Leistungseinschätzung desMitarbeiters kennen zu lernen, verborgene Fähigkeiten aufzuzeigen, das Vorgesetz-ten-Mitarbeiter-Verhältnis zu verbessern sowie Leistungsziele und Maßnahmen alsPersonalentwicklungsmaßnahmen zur Leistungsverbesserung festzuhalten.

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Page 171: BWL für Mediziner

162 Modul V: Personalwesen

Die Personalentwicklung baut auf der beruflichen Ausbildung auf. Am Beispielder Ausbildung zur Arzthelferin in einer Arztpraxis lässt sich das duale Ausbildungs-system aufzeigen: Dabei wird die praktische Ausbildung in der Arztpraxis durcheinen ausbildungsbegleitenden Berufsschulbesuch ergänzt. Ziel ist es, jede Arzthel-ferin so auszubilden, dass sie in der Lage ist, generell alle Aufgaben in einer ärztli-chen Praxis gleichermaßen gut auszuüben. Die Ausbildungsinhalte und die Ausbil-dungsdauer sind in Ausbildungsverordnungen rechtsverbindlich geregelt, die den inder Arztpraxis stattfindenden Teil der Ausbildung abdecken. Die schulische Ausbil-dung richtet sich nach dem jeweiligen Lehrplan für die berufsbildenden Schulender einzelnen Bundesländer. Es handelt sich dabei um Mindestqualifikationen, diezur Erlangung des Berufsausbildungsabschlusses notwendig sind. Der ausbildendeArzt hat auf der Grundlage des Ausbildungsrahmenplanes einen sachlich und zeit-lich gegliederten Ausbildungsplan zu erstellen. Die Durchführung der Abschluss-prüfung regeln die Prüfungsordnungen der einzelnen Ärztekammern.

Zu den üblichen Ausbildungsmethoden der betriebspraktischen Ausbildung zähltzunächst die Arbeitsunterweisung. Sie dient der Vermittlung von praktischem Wis-sen, zur Erläuterung einzelner Arbeitsverfahren, zur Schulung des Arbeitsverhal-tens und zum Üben der einzelnen Tätigkeiten:

! Erläuterung der Arbeitsaufgabe und ihrer Bedeutung! Darstellung der einzelnen Arbeitsschritte! Zunächst langsame, dann mit der üblichen Arbeitsgeschwindigkeit vorma-

chende Arbeitsdurchführung durch den Ausbilder! Arbeitsausführung durch den Auszubildenden unter Kontrolle des Ausbilders! Klärung von dabei auftretende Fragen und Unklarheiten! Ausführung der Arbeitsaufgabe durch Auszubildenden ohne direkte Aufsicht! Kontrolle der Arbeitsergebnisse durch den Ausbilder

Eine weitere Ausbildungsmethode ist das Lehrgespräch, das einen gesteuerten Dia-log zwischen Ausbilder und dem Auszubildenden darstellt. Es eignet sich beson-ders für:

! Erkennen und Verstehen von Zusammenhängen! Umsetzung praktischer Tätigkeiten in gesichertes Wissen! Abrundung und Ergänzung vorhandener Kenntnisse

Die Anwendung des Lehrgesprächs hat dabei zum Ziel, vorhandene Kenntnisse zuergänzen und zu festigen, den Auszubildenden zur Aufmerksamkeit und Mitarbeitzu aktivieren, die sprachliche Ausdrucksweise zu üben und durch den persönlichenKontakt individueller auf den Auszubildenden eingehen zu können.

Um langfristig ein hohes Qualitätsniveau der Arbeitsleistungen sicherzustellen,ist eine ständige Weiterentwicklung der Mitarbeiter in fachlicher und persönlicherHinsicht notwendig. Hierzu umfasst die berufliche Weiterbildung die auf einer Be-rufsausbildung oder auf beruflicher Erfahrung aufbauende Erweiterung beruflicherKenntnisse und Fertigkeiten. Sie stellt eine Investition zur Schaffung qualitativenPersonalpotenzials dar, das dazu dient, zukünftige Anforderungen besser bewälti-gen zu können. In der Fachliteratur wird mitunter zwischen Fort- und Weiterbil-dung unterschieden: Während Fortbildung die Verbreiterung der Wissensbasis und

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Page 172: BWL für Mediziner

163Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung

der Erwerb zusätzlicher Qualifikationen darstellt, wird unter Weiterbildung die Ver-tiefung vorhandener Fachkenntnisse verstanden.

Folgende Weiterbildungsarten lassen sich unterscheiden:

! Erhaltungsweiterbildung: Ausgleich von Kenntnis- und Fertigkeitsverlusten,welche durch fehlende Berufsausübung entstanden sind

! Erweiterungsweiterbildung: Erwerb von zusätzlichen Berufsfähigkeiten undSpezialisierungen

! Anpassungsweiterbildung: Angleichung an veränderte Anforderungen am Ar-beitsplatz

Als Weiterbildungsinstrumente lassen sich festhalten:

! Betriebsinterne Schulungen durch externe oder interne Trainer! Besuch von Kongressen und Fachmessen! Kurse und Seminare von Fachverbänden oder Fachveranstalter! Fachzeitungen und -zeitschriften! Eigene Bibliothek mit Fachliteratur! Teilnahme an zweckgerichteten Volkshochschulkursen

Kontrollfragen

" Was ist unter Personalentwicklung zu verstehen?" Welche Art des Lernens steht im Mittelpunkt moderner Personalent-

wicklung?" Wodurch unterscheiden sich zusammenfassendes und analytisches Be-

urteilungsverfahren?" Welche Aufgaben hat das Beurteilungsgespräch?" Wodurch unterscheiden sich Fort- und Weiterbildung?

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuationund -freisetzung

Die Personaladministration (Personalverwaltung) umfasst die Abwicklung der ad-ministrativen, routinemäßigen Aufgaben innerhalb des Personalwesens. Zu ihrenwesentlichen Aufgaben gehören:

! Personalaktenführung! Entgeltwesen mit Lohn- und Gehaltsabrechnung! Krankenstandsüberwachung

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Page 173: BWL für Mediziner

164 Modul V: Personalwesen

! Urlaubsnachweis! Meldewesen gegenüber Finanzamt und Sozialversicherung! Einzelaufgaben im Rahmen der Personalbetreuung, -einstellung, -fluktuation

In der Personalakte werden alle Unterlagen gesammelt und geordnet aufbewahrt,die für den betreffenden Mitarbeiter und sein Arbeitsverhältnis von Bedeutungsind. Die Lohn- und Gehaltsunterlagen werden aus Gründen ordnungsgemäßerBuchführung üblicherweise in der Lohn- und Gehaltsabrechnung aufbewahrt. Inder Personalakte sollten alle wesentlichen Daten und Veränderungen des Mitarbei-ters vollständig, aktuell und schriftlich festgehalten sein, sie darf nicht für jeder-mann zugänglich aufbewahrt werden und neben ihr darf keine weitere Personalaktegeführt werden, da die Mitarbeiter hierauf Einsichtsrechte, jedoch keine Überlas-sungsrechte haben. Nach dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) unterliegen perso-nenbezogene Daten, die maschinell verarbeitet und gespeichert werden, zur Siche-rung der Privatsphäre der Mitarbeiter, der Vertraulichkeit ihrer persönlichen Datensowie der Verhütung des Missbrauchs dieser Daten dem Datenschutz. Dies bedeu-tet, dass Unbefugte keinen Zugang zu Datenverarbeitungsanlagen haben dürfen,auf denen personenbezogene Daten verarbeitet werden, dass die unbefugte Ein-gabe, Speicherung und Löschung personenbezogener Daten verhindert wird unddass jederzeit nachvollziehbar ist, wer welche personenbezogenen Daten wann ein-gegeben oder verändert hat.

Während früher zwischen Lohn, als Entgeltzahlung an Arbeiter im gewerblichenBereich und Gehalt, als Zahlungen an Angestellte bzw. im nicht-gewerblichen Be-reich unterschieden wurde, trifft diese Unterscheidung heutzutage immer wenigerzu, so dass bis auf einige Ausnahmen in der Regel der Begriff Gehalt einheitlichverwendet wird.

Zur Gehaltsfindung oder Ermittlung des „angemessenen“ Arbeitsentgelt wirdeine Arbeitsbewertung durchgeführt, bei der Arbeitsinhalt und -anforderungen alsMaßstäbe zur Beurteilung der „Schwierigkeit“ des Arbeitsplatzes dienen. Der Ver-gleich der verschiedenen Arbeiten und Arbeitsplätze untereinander führt zu einerquantitativen Einstufung. Neben der anforderungsabhängigen Gehaltsdifferenzie-rung sind eine verbesserte Arbeitsgestaltung sowie die genauere Zuordnung derMitarbeiter auf die Arbeitsplätze weitere Ziele der Arbeitsbewertung.

Das Fixgehalt (Zeitlohn) ist das Entgelt, das für eine bestimmte, zu leistendeArbeitszeit periodisch regelmäßig gezahlt wird. Es wird häufig dort gezahlt, wo dieArbeitsqualität im Vordergrund steht, die Leistungsbasis schlecht errechenbar oderder Leistungsgrad des Mitarbeiters gesichert ist.

Beim Akkordlohn wird der Arbeitnehmer nach Maßgabe der erbrachten, leichtmessbaren und definierbaren Leistung entlohnt. Bei dem Stückgeldakkord richtetsich das Entgelt nach der Anzahl der geschaffenen Mengeneinheiten und beimStückzeitakkord hängt es von der Größe der Leistung in einer Zeiteinheit ab. DieBasis von Akkordlöhnen bilden Vorgabezeiten, die meist nach arbeitswissenschaft-lichen Grundsätzen unter Berücksichtigung betrieblicher Bedingungen, besondersdurch Arbeits-, Zeit- und Leistungsstudien, ermittelt werden.

Die Prämie ist ein variables, leistungsabhängiges Entgelt, wobei die Leistunghäufig auch qualitativer Natur ist. Variable Gehaltsbestandteile sind in der Regelan Zielerreichungsgrade geknüpft.

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Page 174: BWL für Mediziner

165Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung

Die Provision zählt zu den variablen Prämien und kommt überwiegend im Ver-trieb zum Einsatz. Dort orientiert sie sich an Umsatzgrößen oder Verkaufszahlen.

Zu den variablen Entgeltformen gehört auch die Gewinnbeteiligung, als Formder Erfolgsbeteiligung am Unternehmen. Sie ist in der Regel nicht von individuellenLeistungen der Mitarbeiter abhängig, sondern vom Gesamterfolg des Unterneh-mens. Ihr Ziel ist es, die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zusteigern, sie langfristig zu binden und ihr unternehmerisches Denken zu fördern.

Der Begriff Tantieme wird im Unterschied zu den Gewinnbeteiligungsprogram-men für die erfolgsabhängigen Zahlungen an Führungskräfte verwendet. DerenHöhe ist häufig vertraglich geregelt.

Stock-Option-Programme (SOP) sind als Aktienoptionsprogramme eine Formder Erfolgsbeteiligung für Führungskräfte und können daher nur in börsennotier-ten Aktiengesellschaften eingesetzt werden. Sie stellen das Recht dar, eine be-stimmte Anzahl an Aktien, an einem festgelegten Datum und zu einem bestimmtenKurs zu erwerben, um durch künftige Kurssteigerungen einen Wertzuwachs zu er-zielen. Bei Stock-Appriciation-Rechten (SAR) werden keine Aktienoptionen erwor-ben oder gehandelt, sondern die Beträge bar ausgezahlt, was den administrativenAufwand erheblich vereinfacht.

Betriebliche Sozialleistungen sind häufig Bestandteil der Vergütung und werdenin Form von Weihnachts- oder Urlaubsgeld, Jubiläumszuwendungen, Essenszu-schüsse, betriebliche Altersversorgung etc. gewährt.

Im Rahmen der Gehaltsabrechnung ist zur Ermittlung des Auszahlungsbetragszunächst vom Bruttogehalt auszugehen, das sich aus dem arbeitsvertraglich verein-barten Gehalt und den ebenfalls vertraglich festgelegten oder frei gewährten Sozial-leistungen und sonstigen Zuschlägen zusammensetzt. Das Nettogehalt ergibt sichaus dem Bruttogehalt abzüglich Lohnsteuer, Kirchensteuer, Rentenversicherungs-beitrag, Krankenversicherungsbeitrag, Arbeitslosenversicherungsbeitrag und Pfle-geversicherungsbeitrag. Diese sind an das jeweilige Finanzamt sowie an die Sozial-versicherungsträger abzuführen.

Mit Personalfluktuation wird die Summe aller zwischenbetrieblichen Arbeits-platzwechsel bezeichnet, wobei die Zahl der Austritte, bezogen auf den durch-schnittlichen Personalbestand (Fluktuationsrate) als Indikator für Arbeitszufrie-denheit dient. So ist das altersbedingte Ausscheiden als natürliche Fluktuation einMittel, den Personalbestand ohne Personalfreistellungen zu verringern.

Die Personalfreisetzung stellt die durch den Arbeitgeber initiierte Beendigungdes Arbeitsverhältnisses dar. Die häufigsten Ursachen sind die Kündigung, dieNichtverlängerung von befristeten Arbeitsverträgen oder die Auflösung im gegen-seitigen Einvernehmen durch Aufhebungsverträge.

Die Kündigung ist eine einseitige, empfangsbedürftige Willenserklärung, durchdie das Arbeitsverhältnis von einem bestimmten Zeitpunkt an aufgehoben wird.Sie kann sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmen ausgesprochen wer-den und muss dem jeweils anderen zugegangen sein, damit sie rechtswirksam ist.Mündliche Kündigungen sind grundsätzlich ebenfalls gültig, jedoch kann aufgrundbesonderer Vereinbarungen im Arbeitsvertrag, in einer Betriebsvereinbarung oderin dem jeweils gültigen Tarifvertrag die Schriftform vorgeschrieben sein. Zu denwesentlichen Kündigungsarten zählen die ordentliche und außerordentliche Kündi-gung, sowie die Änderungskündigung.

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Page 175: BWL für Mediziner

166 Modul V: Personalwesen

Die ordentliche Kündigung stellt die Auflösung von auf unbestimmte Zeit abge-schlossenen Arbeitsverträgen unter Berücksichtigung wichtiger Kündigungsbedin-gungen dar:

! Einhaltung der Kündigungsfristen! Einhaltung der Bestimmungen des Kündigungsschutzes

Wichtige Kündigungsvoraussetzungen sind:

! Kündigungen aus einem geringfügigen Grund sind nach dem Grundsatz derVerhältnismäßigkeit des Arbeitsrechts unzulässig

! Vor jeder Kündigung ist eine Anhörung des Betriebsrates durchzuführen, an-sonsten ist die Kündigung rechtsunwirksam

! Vor der ordentlichen Kündigung muss in der Regel eine Abmahnung erfolgtsein

Eine Abmahnung wird ausgesprochen, um den Mitarbeiter nachdrücklich auf einFehlverhalten hinzuweisen und ihn aufzufordern, dieses abzustellen. Häufige Ab-mahnungsgründe sind: Störung des Betriebsfriedens, häufig vorkommende Arbeits-fehler, Unfreundlichkeit gegenüber Kunden, Unpünktlichkeit oder verbotener Al-koholgenuss während der Arbeitszeit. Die Abmahnung kann mündlich oder schrift-lich erfolgen und muss das Fehlverhalten genau bezeichnen, die Missbilligung die-ses Verhaltens deutlich aussprechen und einen Hinweis auf die Gefährdung desArbeitsverhältnisses im Wiederholungsfall geben. Sie ist den Personalakten hinzu-zufügen und der Arbeitskraft zwischen zwei Abmahnungen oder einer Abmahnungund der Kündigung ausreichend Zeit und Gelegenheit einzuräumen, das Fehlver-halten zu korrigieren.

Der ordentlichen Kündigung kann durch den Betriebsrat widersprochen wer-den, wenn bei der Auswahl der zu Kündigenden soziale Gesichtspunkte nicht be-rücksichtigt wurden, sie an einem anderen Arbeitsplatz weiterbeschäftigt werdenkönnen oder nach zumutbaren Weiterbildungsmaßnahmen bzw. unter geändertenVertragsbedingungen eine Weiterbeschäftigung mit Einverständnis der betroffenenArbeitskraft möglich ist. Wird die ordentliche Kündigung trotz Widerspruch ausge-sprochen, besteht eine Weiterbeschäftigungsverpflichtung bis zu einem rechtskräfti-gen Abschluss vor dem Arbeitsgericht.

Für die außerordentliche Kündigung muss ein wichtiger Grund vorliegen, da sieeine fristlose Kündigung darstellt. Sie ist innerhalb von 2 Wochen nach Kenntnisdieses Grundes in schriftlicher Form und unter dessen Angabe auszusprechen, an-sonsten ist sie ausgeschlossen. Sie kann in der Regel ausgesprochen werden beiDiebstahl, Preisgabe von Firmendaten und -geheimnissen, unerlaubtem Verlassendes Arbeitsplatzes, groben Fahrlässigkeiten, Tätlichkeiten, Beleidigungen, Unehr-lichkeit und Untreue im Arbeitsverhältnis, Arbeitsverweigerung. Auch vor eineraußerordentlichen Kündigung ist der Betriebsrat anzuhören, der sich innerhalb von3 Tagen äußern muss, ansonsten gilt seine Zustimmung als erteilt.

Die Änderungskündigung hat die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unter an-deren arbeitsvertraglichen Bedingungen zum Ziel. Gegen ihre Wirksamkeit kannbeim Arbeitsgericht geklagt werden. Finden die neuen Bedingungen auf der Arbeit-geber- oder -nehmerseite keine Akzeptanz, kann die Auflösung nur über eine or-dentliche Kündigung angestrebt werden.

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Page 176: BWL für Mediziner

167Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung

Kontrollfragen" Was bedeutet der Schutz personenbezogener Daten für die Personal-

administration?" Worin besteht der Unterschied zwischen Lohn und Gehalt?" Worin unterscheiden sich Stückgeld- und Stückzeitakkord?" Worin unterscheiden sich Stock-Option-Programme und Stock-Ap-

priciation-Rechte?" Was ist das Ziel einer Abmahnung?

Literaturhinweise

Albert G.: Betriebliche Personalwirtschaft, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007Becker M.: Lexikon der Personalentwicklung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007Beckerle K.: Die Abmahnung, Haufe-Verlag, Freiburg 2005Bisani F.: Personalwesen und Personalführung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2002Breisig, T.: Personal, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2005Bröckermann R.: Personalwirtschaft, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007Els J.: Mitarbeitermotivation, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2007Falk S.: Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernende Organisation in der Praxis,

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Berlin 1996

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Modul VI: Organisation

Möglichst effiziente organisatorische Abläufe und Prozesse gewinnen im Gesund-heitswesen zunehmend an Bedeutung. Eine gut funktionierende Aufbau- und Ab-lauforganisation dient nicht nur ökonomischen Zielen, sondern trägt auch dazubei, die Motivation der Mitarbeiter zur erhöhen und das Wohlbefinden der Patien-ten zu verbessern. Eine Vielzahl von Organisationsinstrumenten lassen sich dazueinsetzen und die Prozesse lassen sich durch den Einsatz moderner Instrumente derOrganisationslogistik unterstützen. Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es,die Aufbau- und Ablauforganisation aktuell zu halten und notwendige Veränderun-gen in medizinischen Einrichtungen voranzutreiben. Zu speziellen Organisations-aufgaben im Gesundheitswesen zählen bspw. die Behandlungs-, Abrechnungs- undHygieneorganisation.

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation

Der Organisationsbegriff wurde in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehrein Zusammenhang mit der zunehmenden Industrialisierung geprägt, als sich einverstärktes Interesse an der Strukturierung, Gestaltung und Steuerung betrieblicherSysteme herausbildete. So beschrieb F. Nordsieck (1906!1984) Organisation als ein„System von betriebsgestaltenden Regelungen“ und später E. Grochla (geb. 1921)als die „Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben“.

Heutzutage bilden drei Sichtweisen das Verständnis betrieblicher Organisation:

! Funktionell: Organisation als Managementfunktion des Organisierens, desStrukturierens und Gestaltens von Systemen

! Institutionell: Organisation als strukturiertes, soziotechnisches System! Instrumentell: Organisation als Werkzeug zur Beschreibung von Strukturen

Die Aufbauorganisation stellt die formale Zuordnung von Aufgaben, Personen undSachmitteln dar, wobei sie einerseits als Gestaltungsaufgabe und andererseits alsfertiges oder gegebenes strukturiertes Beziehungsgefüge aufgefasst werden kann.

Ausgangspunkt der Aufbauorganisation ist die Stellenbildung. Dazu ist in derAufgabenanalyse eine Zerlegung der Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben vor-zunehmen. Gliederungsmerkmale können dabei sein:

! Zweck: Aufgabenzerlegung in Zweckaufgaben, die primär und unmittelbar denUnternehmenszielen dienen und Verwaltungsaufgaben, die nur sekundär undindirekt den Zielen nützen

! Verrichtung: Gliederung der Gesamtaufgabe nach Tätigkeitsarten! Phase: Gliederung der Gesamtaufgabe nach Planung, Durchführung und Kon-

trolle

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170 Modul VI: Organisation

! Objekt: Zerlegung der Gesamtaufgabe anhand der Objekte, an denen sie ver-richtet wird

! Rang: Unterteilung der Gesamtaufgabe in Entscheidungs- und Ausführungs-aufgaben nach zeitlichen und qualitativen Aspekten

In der anschließenden Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse ermit-telten Teilaufgaben zu einer Stelle zusammengefügt. Sie ist kleinste organisatorischeEinheit zur Erfüllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedach-ten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazität mit der erfor-derlichen Eignung und Übung. Stellen sind gekennzeichnet durch Aufgabe, Aufga-benträger, Dauer und Abgrenzung. Bei der Aufgabensynthese kann eine Zentralisa-tion angestrebt werden, die die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einerStelle vorsieht oder eine Dezentralisation, bei der gleichartige Aufgaben auf mehrereStellen verteilt werden. Bei der Stellenstruktur ist darauf zu achten, Aufgabenkom-plexität und Aufgabenumfang so zu bemessen, dass sie auch durch eine Personbewältigt werden können. Das Ergebnis der Stellenbildung ist eine Anzahl vonStellen, die zu strukturieren sind, um die Aufbauorganisation zu gestalten.

Diese Strukturierungsaufgabe wird durch die Aufbaugestaltung wahrgenommen,bei der immaterielle und materielle Stellenelemente den einzelnen Stellen zuzuord-nen sind. Die immateriellen Stellenelemente umfassen

! Aufgabe: Verpflichtung zur Vornahme bestimmter, der Stelle zugewiesener Ver-richtungen

! Verantwortung: Einstehen für die das eigene, betriebliche Handeln im zugewie-senen Aufgabenbereich

! Informationsbefugnis: Anspruch auf den Bezug bestimmter Informationen! Entscheidungsbefugnis: Treffen von Entscheidungen! Verpflichtungsbefugnis: Unterschriftsvollmacht und rechtskräftige Außenver-

tretung! Anordnungsbefugnis: Erteilung von Weisungen! Verfügungsbefugnisse: Zugriff auf betriebliche Sachen und Werte

Zu den materiellen Stellenelementen zählen

! Aufgabenträger: Ein oder mehrere Mitarbeiter! Stellenbeschreibung: Für die Aufgabenerfüllung benötigte Kenntnisse, Fähig-

keiten und Fertigkeiten, Erfahrungen und erforderliche Kapazitäten! Basissachmittel: Ausstattung, die zu Aufgabenerfüllung nötig ist (Büromöbel,

Werkbank etc.)! Entlastende Sachmittel: Ausstattung, die bei der Aufgabenerledigung unter-

stützt, ohne jedoch von ihr zu befreien (Werkzeug, Terminplaner etc.)! Automatische Sachmittel: Ausstattung, die von der Aufgabenerledigung befreit,

ohne dass Kontrollfunktionen und Verantwortung abgegeben wird (PC, Ferti-gungsautomaten etc.)

Die Stellenarten unterscheiden sich hauptsächlich in Stellen mit Leitungsaufgaben(Leitungsstellen, Instanzen) und Ausführungsstellen, die keine Leitungsbefugnis be-sitzen. Die Unterteilung richtet sich im Wesentlichen nach den Kriterien

! Aufgabenart: Ausführungsaufgaben, Leitungsaufgaben! Befugnisumfang: Entscheidungsbefugnis, Anordnungsbefugnis! Aufgabenumfang: Hauptaufgabe, Nebenaufgabe

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171Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation

Abbildung 27: Organisationsformen.

Die Struktur der Aufbauorganisation ergibt sich durch die Zusammenfassung vonmehreren Stellen zu hierarchischen Einheiten, wobei die Leitungsspanne (Führungs-spanne, Kontrollspanne) ein wesentliches Kriterium ist. Sie beschreibt die Anzahlder optimal betreubaren, direkten Untergebenen. Ihre Größe ist von verschiedenenMerkmalen abhängig

! Qualifikation der Mitarbeiter! Komplexität der Aufgaben! Umfang und Art des Sachmitteleinsatzes! Art des angewendeten Führungsstils

Die hierarchischen Einheiten bauen aufeinander auf und werden häufig bezeich-net als

! Gruppe, Team! Abteilung! Hauptabteilung! Bereich, Division

Das Ergebnis der Strukturierung kann verschiedene Organisationsformen anneh-men (Abbildung 27).

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172 Modul VI: Organisation

Eine funktionale Organisation entsteht, wenn die Gesamtaufgabe des Unterneh-mens nach Sachaufgaben gegliedert wird. Die Linienorganisation ist die klassischeOrganisationsform der funktionalen Organisation, die sich durch klare Zuständig-keitsabgrenzung und einen einheitlichen Instanzenweg auszeichnet. Sie ist in derRegel übersichtlich, jedoch durch eine gewisse Schwerfälligkeit und einer Überlas-tung der Führungskräfte gekennzeichnet. Beim Einliniensystem erhält die einzelneStelle nur von einer übergeordneten Instanz Anordnungen, beim Mehrliniensystemkönnen mehrere Instanzen vorgesetzt sein. Die Stablinienorganisation wird haupt-sächlich eingesetzt, um den Nachteil der Überlastung der Führungskräfte zu min-dern. Dabei werden Stabstellen eingesetzt, die weder Leitungs- noch Ausführungs-funktionen in der Linie haben, sondern fachlich beraten und Entscheidungen vor-bereiten. Der einheitliche Instanzenweg sowie die klare Zuständigkeitsabgrenzungwerden beibehalten und die Linieninstanz durch die Stabsstelle entlastet. Die Mat-rixorganisation ist durch eine Überlagerung der nach Funktionen gegliederten Or-ganisation mit Querschnittfunktionen gekennzeichnet. Auch können einzelne Pro-duktlinien oder Kernprozesse die Querschnittsfunktion darstellen. Die Überschnei-dung von zwei Kompetenzsystemen führt zur Abkehr vom Prinzip der Einheit derAuftragserteilung. Bei der Zentralstellenorganisation werden bestimmte Funktionen(bspw. Personal, Recht, Controlling, Finanzen etc.) aus der Linie herausgenommenund zentral, für alle Funktionsbereiche übergreifend organisiert. Eine Spartenorga-nisation (divisionale Organisation) liegt vor, wenn an die Stelle der Gliederung nachFunktionen eine Gliederung nach Objekten, wie Produkte oder Leistungen, tritt.Diese einzelnen Sparten stellen oft Profitcenter dar und damit Unternehmensberei-che mit eigener Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg. Die Strategic Busi-ness Unit (SBU) stellt eine weitere Variante der divisionalen Organisation dar. Dieauch Strategische Geschäftseinheiten (SGE) oder Strategische Geschäftsfelder(SGF) genannten Organisationseinheiten stellen klar voneinander abgrenzbare Pro-dukt/Marktkombinationen dar, die bspw. nach verschiedenen Kundengruppenoder Regionen unterteilt sind. Als Holding wird die Organisationsstruktur solcherUnternehmen bezeichnet, deren betrieblicher Hauptzweck im Halten einer aufDauer angelegten Beteiligung an einem oder mehreren anderen rechtlich selbstän-digen Unternehmen liegt. Es lassen sich folgende Holdingarten unterscheiden:! Stammhauskonzern: Traditionelle Organisationsform von Großunternehmen,

die als Muttergesellschaft die wesentlichen zum Leistungserstellungsprozessnotwendigen Aktivitäten entfalten und deren Tochtergesellschaften der Ergän-zung bzw. Unterstützung dienen und von der Muttergesellschaft strategisch,strukturell und personell abhängig sind.

! Führungsholding (Dachholding, Dachgesellschaft): Sie hat kein eigenes operati-ves Geschäft, hält die Beteiligungen an den Tochtergesellschaften und führtdiese auch durch die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategi-sche Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung desKapitalflusses innerhalb der Gruppe.

! Mischholding: Obergesellschaft, die weitgehend einer Führungsholding gleichtund zusätzlich operative Tätigkeiten entfaltet.

! Finanzholding (Vermögensholding): Vermögensverwaltende Tätigkeit durchWahrnehmung der Gesellschafterrechte oder Aufsichtsratsmandate ohne Aus-übung von Führungsfunktionen bei Tochtergesellschaften.

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173Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation

Virtuelle Organisationsformen sind netzwerkförmige, informationstechnisch unter-stützte und zeitlich befristete Kooperationen zwischen mehreren rechtlich selbstän-digen Firmen und Personen zur Erfüllung konkreter Aufträge. Dazu zählen nichtnur Unternehmensformen, bei denen herkömmliche organigrammbasierte physi-sche und organisatorische Merkmale fehlen, sondern auch elektronische Markt-und Arbeitsformen. Sie unterscheiden sich von herkömmlichen Organisationsfor-men nicht zuletzt durch das Fehlen typischer physischer und juristischer Eigen-schaften:

! Keine Raum- oder Ortsgebundenheit! Fehlen dokumentierter, hierarchischer Strukturen! Keine herkömmlichen Rechtsformen und rechtlichen Organe.

Sie entstehen in der Regel durch Auslagerung oder Dezentralisierung von Unter-nehmensaktivitäten und beschränken sich in ihrer Leistungserstellung nahezu aus-schließlich auf die dazu notwendigen Kernfunktionen. Die Abgrenzung herkömm-licher und virtueller Organisationsformen ist nicht eindeutig. So lassen sich tempo-rär begrenzte Projektorganisationen, die häufig neu gebildet oder wieder aufgelöstwerden, zumindest ansatzweise ebenso als virtuell charakterisieren wie die vollstän-dige Verlagerung der Produktion in Zulieferunternehmen, die Auflösung der Bank-schalter im Electronic Banking oder die online verrichtete Heimarbeit. Allen aufge-zeigten Formen ist das Fehlen einzelner oder mehrerer typischer Merkmale her-kömmlicher Organisationsformen gemeinsam: Die Bindung an Zeiten, Standorte,Personen, Hierarchien und feste Ablaufstrukturen. Dies sind gleichzeitig die Vor-teile, die virtuelle Organisationen kennzeichnen: In einer dynamischen, sich auf-grund von Marktgegebenheiten oder Gesetzgebung häufig ändernden Umwelt, wei-sen sie eine größtmögliche Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf. Gerade inunsicheren, risikobehafteten Entwicklungsumgebungen ermöglichen sie schnelleReaktionen auf sich verändernde Bedingungen. Ein weiterer wesentlicher Vorteilist ihre Minimierung der Kosten für unproduktive Bereiche. Da sich virtuelle Orga-nisationen in ihrer Zusammensetzung auf die zur Aufgabenerfüllung wesentlichenFunktionen konzentrieren, sind die dazu verwendeten Ressourcen im Idealfall be-darfsorientiert optimal eingesetzt. Personelle und materielle Kapazitäten werdennicht zentral vorgehalten, sondern in Form von Netzwerken bereitgestellt. Die Teil-nehmer im Netzwerk einer virtuellen Organisation bleiben autark und flexibel. Siekönnen ihre Ressourcen so einsetzen und steuern, wie es für die Erfüllung dergemeinsamen Aufgabe erforderlich ist. Dennoch stehen aufgrund der grundsätzli-chen Erweiterbarkeit des Netzwerkes auch erweiterbare Kapazitäten bei Bedarfzur Verfügung. Neben dieser quantitativen Zuwachsmöglichkeit besteht auch dieMöglichkeit der qualitativen Erweiterung durch Wachstum in Form von stärkeremEinbringen der einzelnen Teilnehmer in die gemeinsame virtuelle Organisation.Diese grundsätzliche Erweiterbarkeit oder auch Reduzierung setzt faktisch undrechtlich durchlässige Organisationsgrenzen voraus. Die engere Einbeziehung vonLieferanten, Partnern und Subunternehmern einerseits, aber auch andererseits dieLockerung ursprünglich fester Bindungen an die Organisation sind die Konsequen-zen aus der Bildung virtueller Organisationsformen. Dies bedeutet zugleich Öff-nung der Organisation auch gegen Angriffe und abnehmende Verbindlichkeit im

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174 Modul VI: Organisation

Abbildung 28: Dokumentation der Aufbauorganisation.

Hinblick auf periphere, außerhalb der gemeinsamen Aufgabenstellung liegende In-teressenswahrnehmungen. Da die Koordinations- und Kommunikationsfunktionenbei der Funktionsfähigkeit virtueller Organisationen im Mittelpunkt stehen, sindkeine traditionellen hierarchischen Strukturen mit Vorgesetzten- und Untergebe-nenverhältnissen notwendig, sondern vielmehr Koordinationsstellen, die die ge-meinsame Aufgabenerfüllung gleichberechtigter Partner steuern. Insofern ist in vir-tuellen Organisationen keine eigenständige Organisationskultur anzutreffen, die imWesentlichen auf zwischenmenschlichen Beziehungen basiert. Virtuelle Organisa-tionen sind vielmehr durch eine Kultur des Vertrauens im Hinblick auf die Zusam-menarbeit der einzelnen Mitglieder gekennzeichnet. Die Handhabung möglicherKonflikte kann sich aufgrund der fehlenden sozialen Beziehungen somit auch alsschwierig gestalten.

Ein häufig genutztes Instrument zur Dokumentation der Aufbauorganisationist das Organigramm (Organisationsplan, Organisationsschaubild). Es handelt sichdabei um eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation, die das Verteilungs-system der Aufgaben und die Zuordnung von Teilaufgaben auf die einzelnen Stellenveranschaulicht. Da die Symbolik von Organigrammen nicht genormt ist, lassensich in der Regel vertikale oder horizontale Darstellungsarten sowie Mischformenvorfinden, aus denen sich die Stellengliederung, die Zusammenfassung von Stellen,die hierarchische Ordnung sowie das System der Informationswege entnehmen las-sen (Abbildung 28).

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175Lernabschnitt 2: Projektorganisation

Die Stellenbeschreibung (Tätigkeitsdarstellung, Arbeitsplatzbeschreibung) stellteine formularisierte Fixierung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle dar unddient somit der aufbauorganisatorischen Dokumentation, der Vorgabe von Leis-tungserfordernissen und Zielen an den Stelleninhaber sowie der Objektivierung derLohn- und Gehaltsstruktur. Aus dem Stellenbesetzungsplan gehen die Stellenbe-zeichnungen sowie die Namen der Stelleninhaber hervor, so dass er als Übersichtüber die personale Besetzung der eingerichteten Stellen dient. Bei einem Funktio-nendiagramm (Funktionsmatrix, Aufgabenverteilungsplan) werden die Aufgabenund Befugnisse mit den Stellen in einer Matrix miteinander verknüpft. In den Spal-ten und Zeilen werden Aufgaben und Stellen ausgewiesen und in ihrem Schnitt-punkt mit Hilfe eines Symbols die Art der Aufgaben dargestellt.

Kriterien zur Gestaltung der Aufbauorganisation können sein:

! Minimierung von Schnittstellen: Reduzierung von Koordinationsbedarf undFehlerhäufigkeit durch Bündelung zusammengehöriger Tätigkeiten in einer Or-ganisationseinheit

! Flache Hierarchien: Reduzierung des Koordinations-, Informations- und Kom-munikationsbedarfs

! Zentralisierung bzw. Dezentralisierung: Rationalisierungsgewinne durch dieVermeidung von Doppelarbeiten bzw. größere Gestaltungsfreiheit, Flexibilitätund Marktnähe

! One Face to the Customer: Kunden sollen mit möglichst wenigen, im bestenFall einem einzigen Ansprechpartner auskommen können

! Economies of Scale: Rationalisierung durch Größenvorteile

Kontrollfragen

" Was ist unter einer Stelle zu verstehen?" Wodurch unterscheiden sich funktionale und divisionale Organisation?" Was ist das Wesen einer Führungsholding?" Welche Informationen gehen aus einem Stellenbesetzungsplan hervor?

Lernabschnitt 2: Projektorganisation

Ein Projekt ist ein Verfahren zur Lösung einer einmaligen und fest definiertenAufgabe, die ein fachübergreifendes Zusammenwirken erfordert und erheblicheAuswirkungen auf Situation und Abläufe des Betriebes hat. Projekte haben einenfestgelegten Anfang und werden nach einer Realisierungsphase durch die Zielerrei-chung beendet. Sie lassen sich folgendermaßen abgrenzen:

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176 Modul VI: Organisation

Tabelle 44: Abgrenzung von Projekten.

Merkmale Linienaufgabe Arbeitskreis Projekt

Häufigkeit einmalig/ständig ständig einmalig

Fachbezug fachintern fachübergreifend fachübergreifend

Beendigung fest definiert offen fest definiert

Auswirkung auf mittel ungewiss großArbeitsabläufe

Der Projektablauf beginnt in der Regel mit der Feststellung, dass die Lösung einerAufgabe nicht als Linienaufgabe möglich und ein Projekt erforderlich ist. Der Be-darfsträger erstellt hierzu notwendigerweise einen Projektantrag, der bspw. fol-gende Angaben enthält:! Formulierung der Aufgabenstellung und Zielsetzung! Vorläufige Aufwandsschätzung (interne und externe Kosten)! Kosten-Nutzen-Vergleich! Vorgesehener Zeitrahmen

Über den Projektantrag entscheidet üblicherweise ein Projektausschuss, der dieNotwendigkeit des Projektes bewertet, es priorisiert und in das Projektportfoliodes Unternehmens einordnet. Er entscheidet auch über die Feindefinition und Ab-grenzung des Projektzieles, die personelle Besetzung (Projektleiter und Lenkungs-ausschuss) und erteilt den Projektauftrag an den Projektleiter, der dann die Pro-jektvereinbarung ausarbeitet.

Die Projektvereinbarung legt in der Regel folgende Punkte fest:! Personelle Besetzung der Projektgruppe bzw. weiterer Arbeitsgruppen! Geplante Vorgehensweise! Terminplanung und Kostenrahmen! Sonstige Rahmenbedingungen

Die Projektvereinbarung wird zwischen Projektleiter und Lenkungsausschuss abge-schlossen. Der Projektleiter konzipiert üblicherweise das Projekt und trägt die Ver-antwortung für die erfolgreiche Durchführung hinsichtlich Terminen, Kosten undQualitätsanforderungen. Er stellt die Projektgruppe zusammen, gegenüber der erim Rahmen der Projektaufgaben weisungsberechtigt ist. Zu seinen weiteren Aufga-ben gehören:! Information über den Projektfortschritt durch Statusberichte! Berichterstattung gegenüber dem Lenkungsausschuss zu den Meilensteinen! Außerplanmäßige und unverzügliche Information, sobald erkennbar ist, dass

genehmigte Ressourcen nicht eingehalten werden können oder sich wesentlicheinhaltliche oder terminliche Abweichungen vom geplanten Projektverlauf ab-zeichnen

! Erstellen des Abschlussberichts

Der Lenkungsausschuss, der sich aus einer bestimmten Anzahl von Führungskräftenzusammensetzt, ist gegenüber dem Projektleiter weisungsbefugt und zuständig für:

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Page 186: BWL für Mediziner

177Lernabschnitt 2: Projektorganisation

! Unterstützung des Projektleiters! Kontrolle des Projektfortschritts! Abnahme der Meilensteine! Projektabschlussbeurteilung

Die Mitglieder der Projektgruppe beraten und unterstützen den Projektleiter underledigen die ihnen übertragenen Aufgaben sach- und termingerecht. Sie sind dafürin ausreichendem Maße von Aufgaben in ihren Fachabteilungen freizustellen.

Für Aufgabenstellungen, die von der Projektgruppe allein nicht lösbar sind,können Personen oder Gruppen mit Spezialwissen hinzugezogen werden. Die Inan-spruchnahme und Aufgaben einer Arbeitsgruppe sind vom Projektleiter zu definie-ren und mit dem Lenkungsausschuss bzw. mit dem jeweiligen Fachvorgesetztenabzustimmen. Für die Dauer ihres Projektengagements ist der Projektleiter diesenPersonen gegenüber weisungsbefugt.

Die typischen Projektphasen sind in Tabelle 45 wiedergegeben.

Tabelle 45: Projektphasen.

Nr. Arbeitsschritt Erläuterung

1 Änderungsbedarf feststellen Abgeleitet aus Unternehmenszielen,-strategie; aufgrund geänderterRahmenbedingungen, eigener Aktivitäten.

2 Voruntersuchung Vorschläge unterbreiten.durchführen

3 Projektantrag stellen Mit Aufgabenstellung und Zielsetzung;Vorschlag Projektleiter u. ZusammensetzungLenkungsausschuss;vorläufige Aufwandsschätzung.

4 Projektvereinbarung Mit Meilensteinplan, Arbeitspaketen, Projekt-schließen organisation, geplante Vorgehensweise,

Terminplanung, Kostenrahmen etc.

5 IST-Analyse durchführen Unter Herausarbeitung von Schwachstellen.

6 SOLL-Vorstellungen Lösungsmöglichkeiten suchen und bewertenformulieren (hinsichtlich Kosten, Durchführbarkeit,

Integrationsfähigkeit).

7 Feinkonzept erarbeiten Kompatibilität mit vorhandenen Systemenherstellen.

8 Maßnahmen realisieren Realisierung von Einzelmaßnahmendurch die Projektgruppe selbst;umfangreiche fachübergreifende Maßnahmengegebenenfalls durch neue Projekte;Überwachung der Umsetzung vonLinienmaßnahmen durch die Projektgruppe.

9 Abschlussbericht erstellen Geplanter/tatsächlicher Aufwand.

10 Projektunterlagen archivieren Aufbewahrungfristen beachten.

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178 Modul VI: Organisation

Abbildung 29: Multiprojektorganisation.

Häufig laufen in Unternehmen mehrere oder eine Vielzahl von Projekten gleichzei-tig ab. Eine Multiprojektorganisation hat in diesem Fall die übergreifende Priorisie-rung, Koordinierung und Steuerung aller Projekte zur Aufgabe:

! Priorisierung laufender und geplanter Projekte! Orientierung an den Unternehmenszielen! Übersicht über Ablauf und Fortschritt (Status) aller Projekte! Bessere Nutzung knapper Ressourcen für die Projektarbeit! Zielgerichteter Einsatz der verfügbaren Mittel! Durchgängiges Steuerungsinstrumentarium für alle Projekte! Einheitliche Projektmethoden, -verfahren und -abläufe! Beratung bei Projektbeantragung und -durchführung! Besseres Erkennen der Grenzen des Machbaren

Die Multiprojektorganisation besteht aus einem Projektausschuss und der ihmzuarbeitenden Projektkoordinationsstelle (Abbildung 29).

Der Projektausschuss ist die Genehmigungsinstanz und das übergeordnete Ko-ordinierungsgremium für alle Projekte. Er stellt gleichzeitig das Bindeglied zwi-schen Projektorganisation und Linienorganisation mit dem Ziel einer zentralen Ge-samtkoordination von Projekten und Linienmaßnahmen dar. Das Gremium steuertzentral das Gesamtprojektportfolio. Der Projektausschuss ist eine ständige Einrich-tung und hat folgende Aufgaben:

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179Lernabschnitt 2: Projektorganisation

! Entscheidungen zu Projektanträgen:# Prüfung und Entscheidung von Projektanträgen im Abgleich mit der Unter-

nehmensstrategie sowie der finanziellen und ressourcenmäßigen Machbarkeit# Zweifelsfallentscheidungen bei der Unterteilung von Vorhaben in Projekte

und LinienaufgabenErteilung von Projektaufträgen und Beauftragung derProjektbeteiligten (inkl. Besetzung des Lenkungsausschusses und des Pro-jektleiters, Beauftragung von externen Beratern

! Entscheidungen zu Projektänderungen:# Entscheidung über eingehende Änderungsanträge# Entscheidung über Konsequenzen bei Prioritätsänderungen und Projektun-

terbrechungen! Beendigung von Projekten:

# Auflösung der Projektorganisationen nach erfolgreichem Projektabschluss# Abbruch von Projekten bei Veränderung der ursprünglichen Rahmenbedin-

gungen oder bei voraussichtlicher Projektzielverfehlung aus der Gesamtsicht# Auflagenerstellung bei unvollständiger Zielerreichung aus der Gesamtsicht

! Gesamtkoordination aller Projekte:# Priorisierung aller Projekte mit dem Projektportfolio# Regelmäßige Überprüfung der Priorisierung# Regelung der inhaltlichen/zeitlichen Abhängigkeiten und Schnittstellen zwi-

schen den Projekten! Konfliktmanagement:

# Lösung von projektübergreifenden Ressourcenkonflikten# Lösung von sämtlichen Konfliktsituationen, die sich aus der Projektarbeit

ergeben, als letzter Eskalationsstufe (insbesondere bei Konflikten zwischenLenkungsausschuss und Projektleiter oder zwischen einzelnen Projekten

! Budgetierung:# Abstimmung des Projektbudgets mit dem Gesamtvorstand im Rahmen der

operativen Jahresgesamtplanung# Koordination und Verteilung des Gesamtprojektbudgets auf die einzelnen

Projekte# Überprüfung und Einhaltung des Gesamtprojektbudgets

Die Projektkoordinationsstelle sammelt die Informationen aus den einzelnen Pro-jekten und führt für den Projektausschuss die Projektverwaltung sowie die Projekt-beratung durch. Sie hat keine Weisungsbefugnis gegenüber einzelnen Projekten undumfasst folgende Aufgabenbereiche:! Projektberatung! Projektverwaltung

Die Projektberatung kann individuell von Projektleitern und Auftraggebern vonProjekten angefordert werden. Die Mitarbeiter der Projektkoordinationsstelle ste-hen von der Projektidee über die Vorhabensplanung, Projektbeantragung und-durchführung bis zum Projektende als Ansprechpartner zur Verfügung und leistenUnterstützung bei:! Zieldefinition von Projekten! Ausarbeitung von Projektanträgen! Strukturierung von Arbeitspaketen und deren Terminierung

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180 Modul VI: Organisation

! Erarbeitung von Projektplänen! Zusammenstellung von Projektteams, der Ressourcenplanung und der anschlie-

ßenden Abstimmung mit den Vorgesetzten der geplanten Projektmitarbeiter! Auswahl von externen Beratern und deren Einbindung in das Projekt! Vorbereitung und Moderation von Startsitzungen! Auftretenden Problemen (Vermittlerfunktion)! Anwendung von Methoden für die Projektarbeit! Abschlussanalyse und der Erstellung des Projektabschlussberichtes

Durch die Projektverwaltung werden die Termin- und Kosteninformationen allerProjekte zu verdichteten Informationen und Berichten für den Projektausschusszusammengefasst. Hierzu werden vom jeweiligen Projektleiter sowie aus dem Pro-jektleitermeeting Daten zur Verfügung gestellt, die dann für die Beurteilung derZielerreichung und der übergreifenden Steuerung der Termin-, Kosten- und Res-sourcensituation genutzt werden. Hierfür erfüllt die Projektkoordinationsstelle fol-gende Aufgaben:

! Neubeantragte Projekte:# Überprüfung des Projektantrages auf formelle Richtigkeit und Vollständig-

keit sowie auf inhaltliche Überschneidungen zu anderen Projekten# Erarbeitung von erläuternden Unterlagen für die Projektausschusssitzung

! Laufende Projekte:# Überprüfung sämtlicher Änderungsanträge auf formelle Richtigkeit und

Vollständigkeit# ggfs. Erläuterungen zu den Auswirkungen der Änderungen# Überwachung des planmäßigen Einganges aller Statusberichte# Überprüfung des Fortschritts von jedem einzelnen Projekt (Soll-Ist-Ver-

gleich) anhand der Statusberichte# Überwachung von Zielerreichung, Meilensteinplan, Terminplan, Kosten,

Ressourcen# Erarbeitung von Unterlagen für die Projektausschusssitzung

! Abgeschlossene Projekte:# Veranlassen der Archivierung der Projektdaten nach Projektabschluss

Für die Projektverwaltung müssen im Rahmen des Projektberichtswesens verschie-dene Informationen und Unterlagen an die Projektkoordinationsstelle weitergelei-tet werden (Tabelle 46).

Tabelle 46: Projektberichtswesen.

Zeitpunkt Unterlagen/Informationen Absender

Projektstart Projektantrag Projektauftraggeber

Projektdurchführung Statusberichte, Protokolle von ProjektleiterLenkungsausschusssitzungen,Änderungsanträge

Projektende Abschlussbericht Projektleiter

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Page 190: BWL für Mediziner

181Lernabschnitt 2: Projektorganisation

Auf der Basis dieser Informationen führt die Projektkoordinationsstelle folgendeAufgaben durch:

! Pflege des Informationssystems zur Multiprojektorganisation:# Aktualisierung und Pflege des Gesamtprojektplans# Aktualisieren des Projektportfolios# Pflege des Projekthandbuchs.

! Kontinuierliche Unterstützung des Projektausschusses bei:# Kontrolle des Gesamtprojektbudgets# Verdichten der Daten aller Projekte zu aussagekräftigen Projektinforma-

tionen# Erkennung von projektübergreifenden Redundanzen und Ressourcenkon-

flikten# Einteilung von Vorhaben in Projekte und Linienmaßnahmen# Gewährleistung der Einheitlichkeit hinsichtlich Methodeneinsatz bei allen

Projekten! Durchführung der Ressourcenverwaltung

Auf der Projektebene findet eine regelmäßige Zusammenkunft der Projektleiter(Projektleitermeeting) statt, das durch die Projektkoordinationsstelle moderiertwird. Aufgabe des Projektleitermeetings ist es, Überschneidungen und Konfliktpo-tenziale zwischen einzelnen Projekten zu erkennen und sich gegenseitig Informatio-nen über den Stand der einzelnen Projekte zu geben.

Abbildung 30: Ablauf der Multiprojektorganisation.

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Page 191: BWL für Mediziner

182 Modul VI: Organisation

Zu den Instrumenten der Multiprojektorganisation zählt zunächst das Projekt-portfolio. Es ist das zentrale Instrument zur Priorisierung und Steuerung aller Pro-jekte. Aus ihm wird abgeleitet, welche Projekte mit welcher Priorität im Rahmender vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden. Eingehende Projektanträge wer-den hierzu bewertet und entschieden. Beschlossene Projekte werden im Portfoliopositioniert. Im Gesamtprojektplan werden von der Projektkoordinationsstelle dieeinzelnen Projektpläne zusammengefasst und die Projektentwicklung grafisch dar-gestellt. Er stellt eine Übersicht zum Bearbeitungsstand einzelner Projekte dar. DieRessourcenverwaltung der Multiprojektorganisation bildet die Basis für eine effizi-ente Projektarbeit. Die Datenbasis besteht aus verschiedenen Datenbanken, in deralle relevanten Projektinformationen gespeichert werden. Die Datenbanken werdendurch die Projektkoordinationsstelle laufend aktualisiert und gepflegt. In einemProjekthandbuch werden die gesamte Projektarbeit und die einsetzbaren Methodeneinheitlich beschrieben.

Der Ablauf der Multiprojektorganisation ist in Abbildung 30 wiedergegeben.Die Projektarbeit ist von zahlreichen Erfolgsfaktoren abhängig und stellt auf-

grund des teilweise immensen Koordinations- und Steuerungsumfangs eine äußertkomplexe Form der Aufgabenerfüllung dar (Tabelle 47).

Tabelle 47: Erfolgsfaktoren der Projektarbeit.

Grundbedingungen ! Ganzheitliches, vernetztes Denken und Handeln! Verzicht auf hierarchisches Machtdenken zugunsten

des Projekterfolges! Transparenz des Projektverlaufes

Projektziel ! Klare Definition / schriftliche Fixierung! Realistisch hinsichtlich Leistung, Zeit, Kosten! Risikofaktoren berücksichtigen

Projektausschuss ! Durchsetzung der Projektergebnisse ist auf allenFührungsebenen gewährleistet

! Bereitschaft zur Minimierung aufwendigerEinzelabstimmungen

! Akzeptanz bei Projektbeteiligten und betroffenenFachabteilungen

! Konsens über Projektziel auf Führungsebeneherbeiführen

Lenkungsausschuss ! Projektdurchführung aktiv unterstützen! Bürokratie und Formalismus vermeiden! Außenstörungen des laufenden Projektes verhindern

Projektleiter ! Alle Mitglieder der Projektgruppe einbeziehen! Lenken ohne Führen! Gruppenwertung anstreben! Minderheitenstandpunkte berücksichtigen! Ziel- und terminorientiert arbeiten! Informationsgleichheit herstellen

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183Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation

Tabelle 47: (Fortsetzung)

Projektgruppe ! Konstruktiv mitarbeiten! Konkurrenz- und Hierarchiedenken zügeln

(Teamgeist)! Persönliche Eitelkeiten zurückstellen! Mit dem Projekt und seinen Inhalten identifizieren! Standpunkte nach außen als Teammeinung

vertreten! Themendiskussion außerhalb der Gruppe

vermeiden

Kontrollfragen

" Wie lassen sich Projekte definieren?" Welche Aufgaben hat ein Projektleiter?" Was ist unter einer Multiprojektorganisation zu verstehen?" Welche Funktion hat das Projektportfolio?

Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation

Als Ablauforganisation wird die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessenunter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen und ihre zielge-richtete Strukturierung bezeichnet. Die klassische Aufteilung der Organisation inAufbau- und Ablauforganisation hat sich vorwiegend im deutschsprachigen Raumdurchgesetzt, obwohl in der praktischen Organisationsgestaltung aufbau- und ab-lauforganisatorische Fragen eng miteinander verbunden sind. Im angelsächsischenSprachraum werden ablauforganisatorische Sachverhalte nicht in vergleichbarerWeise als eigenständige organisatorische Tatbestände bearbeitet.

Die Ablauforganisation verfolgt im Wesentlichen das Ziel, die Aufgabenkom-plexität durch Standardisierung und Routinisierung von Abläufen zu beherrschen:

! Termintreue erhöhen! Kapazitätsauslastung maximieren! Durchlauf-, Warte- und Liegezeiten minimieren! Arbeitsplatzanordnung optimieren! Kosten der Vorgangsbearbeitung reduzieren

Die Strukturierung der Abläufe beginnt mit der Ermittlung der einzelnen Vorgänge.Ein Vorgang (Arbeitsgang, Arbeitspaket) ist nach DIN 69900 ein Ablaufelement,das ein bestimmtes Geschehen beschreibt und als abgegrenzte Arbeitseinheit zueinem bestimmten Zeitpunkt begonnen und zu einem bestimmten späteren Zeit-

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184 Modul VI: Organisation

punkt beendet wird. Er stellt als einzelner Arbeitsschritt einen Teilabschnitt einerAufgabe dar, wobei Aufgaben, die bspw. unterschiedliche Maschinen oder Ressour-cen benötigen, in arbeitsplatzbezogene Vorgänge aufgeteilt werden, die in der Regelnacheinander durchlaufen werden müssen. In der Produktion unterscheidet manüblicherweise Fertigungs- und Montagevorgänge. Im medizinischen Bereich kannman bspw. die Aufgabe Privatliquidation in die Vorgänge Leistungserfassung, Ab-rechnung, Rechnungserstellung und Zahlungsüberwachung aufteilen. Die Vor-gänge werden in einer bestimmten Reihenfolge durchgeführt, die festzulegen ist.Anschließend sind für jeden Vorgang die zugehörigen Arbeitsplätze und deren auf-bauorganisatorische Einordnung zu ermitteln. Jeder Vorgang wird in der Regeldurch bestimmte Eingaben (Input) ausgelöst, die es festzuhalten gilt:! Informationseingaben! Eintreffen von Bedingungen! Formulare! Belege

So kann bspw. für die Patientenliquidation aus der Patientenakte entnommen wer-den, welche Behandlungsleistungen erbracht wurden. Da die einzelnen Vorgängedurch bestimmte Arbeitsaufträge gekennzeichnet sind, muss diese Verarbeitungnach zu beschreibenden Arbeits- oder Entscheidungsregeln für die Durchführungder Vorgänge erfolgen. In unserem Beispiel können dies Abrechnungsregelungenund Gebührenordnungen sein. Die Ergebnisse, die als Ausgabe (Output) aus demVorgang hervorgehen sollen, sind in Form von Informationen, Ergebnissen, Belegezu definieren. In unserem Fall ist dies die Honorarrechnung an den Patienten. DasFesthalten der Mengen, die bei dem Ablauf bearbeitet werden, ist wichtig, um denAblauf auch quantitativ richtig zu gestalten. Dazu sind zunächst repräsentativeBezugsgrößen festzulegen, um die einzelnen Vorgänge quantifizieren zu können.! Aktuelle Mengen: Ermittlung von Arbeitsmengen, die zum Zeitpunkt der Ana-

lyse bzw. Gestaltung der Ablauforganisation gegeben sind! Zukünftige Mengen: Veränderungen der aktuellen Menge, da Ablaufsysteme

für einen längeren Zeitraum geplant werden und sich daher während ihrer Ein-satzdauer Änderungen ergeben können

Zur Zeitermittlung bei Arbeitsabläufen ist zunächst die Arbeitszeit (Auftragszeit) jeVorgang zu definieren, die nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Endeeines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten umfasst und als Summe der Ar-beitszeiten aller Vorgänge die Gesamtarbeitszeit ergibt. Die Durchlaufzeit stelltnach REFA die Differenz zwischen End- und Starttermin eines Vorganges dar undist somit die Summe aus Arbeitszeit, Liege- und Transportzeit je Vorgang. Nebender Arbeitszeit ist auch der Zeitpunkt zu berücksichtigen, an dem Arbeiten vorge-nommen werden:! Kontinuierliche Arbeitsdurchführung: Ständige, andauernde Arbeitsdurchfüh-

rung während der ganzen Arbeitszeit! Diskontinuierliche Arbeitsdurchführung: Stapelbearbeitung, die unterbrochen

und immer wieder neu aufgenommen wird

Neben dem Zeitpunkt ist schließlich auch noch die Häufigkeit bzw. Frequenz derArbeitsdurchführung von Bedeutung. Zur Strukturierung des Ablaufs sind auch

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185Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation

Abbildung 31: Ablauforganisation.

die ablaufspezifischen Sachmittel anhand der Merkmale Sachmittelart, Einsatzart,verfügbare und benötigte Kapazität, Menge sowie Mehrfacheinsatz bei anderenArbeitsabläufen zu erfassen. Ferner ist die verfügbare und benötigte Personalkapa-zität für jeden Vorgang zu ermitteln und anhand der benötigten Qualifikationen,Erfahrungen und Kenntnisse zuzuordnen.

Ein Arbeitsablaufplan dient zur Dokumentation und als Hilfsmittel für die Dar-stellung und Verdeutlichung der Ablauforganisation. Folgende Arten von Ablauf-plänen lassen sich unterscheiden (Abbildung 31):

! Flussdiagramm: Häufig eingesetzte und an die Symbolik eines Datenflussplanesnach DIN 66001 angelehnte Dokumentationstechnik, mit der Alternativen,Schleifen und Parallelbearbeitungen dargestellt werden können

! Ablaufdiagramm: Kombination zwischen tabellarischer und symbolischer Dar-stellungstechnik

! Blockschaltbild: Verknüpfung von Tätigkeiten, Stellen und Aufgaben in einerMatrix zur Darstellung linearer Abläufe, einfacher Alternativen oder Schleifen,in deren Schnittpunkte von Zeilen und Spalten Aufgaben, Eingabedaten, Ergeb-nisdaten oder Datenträger genannt werden können

! Liste: Darstellung linearer Abläufe, die keine Alternativbearbeitung, Schleifen-bearbeitungen oder Parallelbearbeitungen aufweisen

Die Prozessorganisation stellt die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessendurch Integration vor- und nachgelagerter Vorgänge zu einer Vorgangskette dar.

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186 Modul VI: Organisation

Ziel ist es dabei, das Unternehmen nach durchgehenden, abteilungsübergreifendenProzessen zu organisieren. Unter einem Prozess wird dabei ein System von Aktivi-täten verstanden, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander ver-knüpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen. ImGegensatz zur vertikalen hierarchischen Sichtweise, bei der üblicherweise die Auf-bauorganisation im Vordergrund steht, wird in der Prozessorganisation in einemhorizontalen, ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen die Ablauforganisation inden Fokus gestellt. Es werden Prozesse betrachtet, wobei die Betrachtung über dieUnternehmensgrenzen hinausreicht und neben den Kunden, auch die Lieferantenmit einbezieht. Diese Ausrichtung hat zum Ziel, dass die Prozesse für möglichstalle Beteiligten Wertschöpfung erzeugen.

Die folgenden Prozessarten werden dabei üblicherweise unterscheiden:

! Geschäftsprozesse: Durchgängige, funktionsübergreifende Prozesse, die vomKunden bis zum Lieferanten reichen

! Kernprozesse: Hauptprozesse, die sich an den wesentlichen Produkt- oder Kun-densegmenten orientieren

! Managementprozesse: Prozesse unternehmerischer Querschnittsfunktionen(Personal, Finanzen, Controlling, Recht etc.)

! Supportprozesse: Prozesse, die die Hauptprozesse bzw. Leistungserstellung un-terstützen

In der Regel werden die Prozesse einem Prozessverantwortlichen unterstellt, der fürdie Ergebnisse verantwortlich ist und die Koordination innerhalb eines und zwi-schen mehreren Prozessen übernimmt. Das Prozessteam betreut einen komplettenProzess vom Anfang bis zum Ende.

Mit der Prozessorganisation werden in der Regel folgende Ziele verfolgt:

! Erhöhung der Flexibilität im Hinblick auf wechselnden Anforderungen desMarktes

! Verbesserung der Koordination durch weniger Schnittstellen und damit wenigerFehlern bei der zeitlichen und sachlichen Abstimmung von Teilleistungen

! Verkürzung der Durchlaufzeiten! Motivationssteigerung, da Leistungen eigenständig erbracht werden und kun-

denspezifisch Prozessteams zugerechnet werden können! Konzentration auf die wertschöpfenden und damit vom Kunden honorierten

Aktivitäten! Klar definierte Prozessverantwortung! Erhöhung der Transparenz in der Organisation der Abläufe! Zusammenfassung der Prozesse zu übersichtlichen Organisationseinheiten! Optimierung der Arbeitsabläufe! Dynamisches Prozessdenken und Abkehr von der arbeitsteiligen Problemlö-

sungsfindung

Kontrollfragen

" Was ist unter der Ablauforganisation zu verstehen?" Wodurch unterscheiden sich Auftragszeit und Durchlaufzeit?

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187Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

" Wodurch unterscheiden sich kontinuierliche und diskontinuierliche Ar-beitsdurchführung?

" Was bedeutet die horizontale Sichtweise der Prozessorganisation?

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung ist ein sozialwissenschaftliches, organisationstheore-tisches Konzept, das mit Methoden der Kommunikation, der Arbeitsorganisationund des Trainings die Veränderung einer Organisation zum Ziel hat, um die Effekti-vität der Organisation zu erhöhen und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbei-tern Ursachen vorhandener Schwierigkeiten zu erforschen und verbesserte Formender Zusammenarbeit zu entwickeln.

Nach Lauterburg unterscheidet sich die Organisationsentwicklung von den übli-chen Formen der allgemeinen Organisationsplanung oder der Managementent-wicklung (Tabelle 48):

Die Organisationsentwicklung trägt der Feststellung Rechnung, dass die Orga-nisationsaufgabe nicht als einmalig abschließender Prozess anzusehen ist:

! Betriebliche Bereiche und Arbeitsabläufe lassen sich aufgrund neuer Entwick-lungen und Erfahrungen ständig besser gestalten

! Organisationsmängel führen oft zu Unzufriedenheit bei Kunden und Mitarbei-tern

! Erhöhungen des Arbeitstempos ersetzen nicht wichtige organisatorische Maß-nahmen und führen nicht zu grundlegenden Änderungen

! Der Nutzeneffekt vereinzelter, sporadisch durchgeführter organisatorischer Op-timierungsmaßnahmen ist nicht sehr hoch

Es lässt sich feststellen, dass sich dauerhafte und möglichst erfolgreiche Organisati-onsveränderungen nicht durch Einzelmaßnahmen und stärkeren Druck auf dieMitarbeiter erreichen lassen. Notwendig sind vielmehr Offenheit für Veränderun-gen sowie eine gemeinsame Vision, wie die Organisation in der Zukunft ausschauensoll. Der Kunde ist dabei ein wesentlicher Bestandteil des unternehmerischen Ge-samtsystems, an dem sich die Organisationsentwicklungsmaßnahmen ausrichtenmüssen. Als wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Organisationsent-wicklung lassen sich daher ansehen:

! Kundenorientierung! Offenheit für Veränderungen! Veränderungswille! Systemdenken! Gemeinsame Vision! Lernbereitschaft

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188 Modul VI: Organisation

Tabelle 48: Organisationsentwicklung nach Lauterburg.

Merkmale Organisations- Management- Organisations-entwicklung entwicklung planung

Ziel Nachhaltige Aufbau von Wissen Steigerung derVerbesserung der und Fertigkeiten Unternehmens-Leistungsfähigkeit bei ausgewählten effizienz,der Organisation Mitarbeitern Verbesserung(Produktivität), von KennzahlenQualität desArbeitslebens(Humanität),Motivation/Kooperation,Selbständigkeit/Beteiligung

Akteure Organisatorische Gruppe von Beratungsfirma,Einheiten, Mitarbeitern, die Unternehmens-Abteilungen, wenig oder gar leitungTeams, Gruppen nichts miteinander

zu tun haben

Gegenstand Konkrete Probleme Theoretischer organisatorischeder täglichen Wissensstoff Strukturen undZusammenarbeit Abläufeund der gemein-samen Zukunft,Sachprobleme/Kommunikations-probleme

Methode Offene Information Vorgegebene Vorgaben vonund aktive Methoden, der Unternehmens-Beteiligung der Fallstudien, leitungBetroffenen, Testszenarien (hierarchischedirekte Mitwir- Macht)kungsmöglichkeit

Zeitpunkt Fortlaufend, Kurz befristete Einzelmaßnahmenregelmäßig, Trainings- und und spontanekontinuierlicher Lernprozesse AktionenProzess

Ort Arbeitsplatz, Workshop, Vorstandsebene,Betrieb, On-the- Bildungsinstitut, Stabsabteilungjob, Bestandteil der Schulungs- Unternehmens-täglichen Arbeit einrichtung planung

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189Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

Der Organisationsentwicklungsprozess kann sich je nach Rolle der Unternehmens-leitung und der Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter autoritär oder partizipa-tiv ausrichten:

! Autoritärer Prozess: Geringer Entscheidungsaufwand; rasche Entscheidungsfin-dung; erhöhter Aufwand in der Umsetzungsphase aufgrund von Konflikten,Reibungsverlusten, Widerständen

! Partizipativer Prozess: Erhöhter Aufwand bei der Entscheidungsfindung; län-gere Dauer des Entscheidungsprozesses aufgrund von Diskussionen und Ab-stimmungen; reduzierter Aufwand in der Umsetzungsphase, die überwiegendgekennzeichnet ist durch Optimierungen und Feinabstimmungen

Der idealtypische Ablauf des Organisationsentwicklungsprozesses beginnt mit einerVorphase, in der sich bspw. aufgrund eines Problems ein Veränderungsbedürfnisergibt. Unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter sind die zu ändernden Ab-läufe oder Unternehmensbereiche zu definieren. In der Diagnosephase sind je nachProblemstellung Daten zu den Arbeitsabläufen, zur Organisationsstruktur oderzum Arbeitsklima zu sammeln und aufzubereiten und in gemeinsamen Diskussio-nen und Analysen Ansätze von Veränderungen zu entwickeln. In der anschließen-den Entwicklungsphase geht es um die Planung der erforderlichen Änderungen, dieKonkretisierung der personellen und strukturellen Maßnahmen sowie die Durch-führung der Veränderungsaktionen. Die abschließende Stabilisierungsphase hat dieAufgabe, den Entwicklungserfolg durch Weiterbildungsmaßnahmen, Erfahrungs-austausch, Belohnungssysteme etc. abzusichern und eine Erfolgskontrolle durchzu-führen.

In allen Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses besteht die Gefahr,dass die Meinungen der Mitarbeiter über Art und Ausmaß des Problems und dieLösungsmöglichkeiten auseinander gehen. Mit Hilfe einer Moderation kann ver-sucht werden, die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Vorstellungen zu struk-turieren. Die Moderation hat dabei nicht die Aufgabe zu leiten, zu führen undinhaltliche Empfehlungen auszusprechen, sondern vielmehr dafür zu sorgen, dassder Weg zu einer Problemlösung und die dabei erforderliche Kommunikation zu-stande kommen (Tabelle 49).

Für den erfolgreichen Verlauf eines Organisationsentwicklungsprozesses ist eswichtig, wie die Strategie, mit der er angestoßen wird, angelegt ist und von welcherPosition er im Unternehmen ausgeht. Je nachdem, wer Motor und Antreiber desProzesses ist, desto größer oder geringer sind seine Erfolgschancen:

! Multiple-nucleus-Stratgie: Organisationsentwicklungsprozess geht von mehre-ren Positionen im Unternehmen aus, die an Veränderungen interessiert sind

! Keil-Strategie: Mittlere Führungsebene ist Auslöser des Organisationsentwick-lungsprozesses

! Top-down-Strategie: Unternehmensleitung ist Auslöser für den Organisations-entwicklungsprozess, was aufgrund der Konzentration der Macht in der Lei-tungsebene eine gute Prozesssteuerung zulässt, jedoch müssen die Veränderun-gen auch bei der Unternehmensleitung ansetzen und dort vorgelebt werden,damit alle Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten gemacht werden können

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190 Modul VI: Organisation

Tabelle 49: Moderation des Organisationsentwicklungsprozesses.

Maßnahme Erläuterung

Auffassung von Äußerungen Auf moralische Appelle verzichten;der Beteiligten als Signale Teilnehmern ihr eigenes Verhalten bewusst machen,

so dass Störungen und Konflikte bearbeitetwerden können.

Zurückstellen eigener Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“ währendMeinungen, Ziel und Werte der Moderation;

weder Meinungsäußerungen noch Verhaltensweisenbewerten.

Bewusstsein eigener Stärken Den anderen Teilnehmern helfen, möglichstund Schwächen selbstverantwortlich zu reagieren;

Bewusstsein über eigene Einstellung zu Menschenund Themen.

Einnehmen einer fragenden Durch Fragen die Beteiligten füreinanderHaltung und für das Thema öffnen und aktivieren;

keine behauptende Haltung einnehmen.

Vermeidung von Recht- Schwierigkeiten klären, die hinter Angriffen undfertigungen für Handlungen Provokationen stecken.und Aussagen

Vermeidung von Diskussionen Moderationsmethoden anwenden.über die eigene Methode

! Bottom-up-Strategie: Beginn des Veränderungsprozesses geht auf der unterenBasis von den Mitarbeitern aus, was zu einer optimalen Identifikation mit demOrganisationsentwicklungsprozess führt, allerdings die Gefahr beinhaltet, dassdie Unternehmensleitung von dem Veränderungsbedarf überzeugt werden muss

! Bi-polare-Strategie: Organisationsentwicklungsprozess geht gleichzeitig von derUnternehmensleitung und von den Mitarbeitern aus, was eine ideale Unterstüt-zung der organisatorischen Veränderungen erwarten lässt

Die Organisationsentwicklungsmaßnahmen setzen sich in der Regel aus aufeinanderabgestimmte Weiterbildungs-, Trainings- oder Umstrukturierungsmaßnahmen zu-sammen, die auf verschiedenen Ebenen durchführbar sind:

! Organisatorische, technologische und Aufgabenstruktur: Änderung von tech-nostrukturellen Bedingungen, die Einfluss auf das Arbeitsverhalten haben, zurVerbesserung der Arbeitsbedingungen, Erzielung eines reibungslosen und effi-zienten Arbeitsablaufs, klarer Kompetenz- und Aufgabenabgrenzung

! Einzelne Mitarbeiter: Aus-, Fort- und Weiterbildung, gruppendynamische Ver-anstaltungen, Führungs- und Verhaltenstraining, Sensitivitytraining, zur Erwei-terung des fachlichen und technischen Wissens, Erhöhung der physischen Be-lastbarkeit, Steigerung der sozialen, kommunikativen und Führungsqualifika-tion, Stressstabilität

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191Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

! Soziale Beziehungen der Mitarbeiter: Teamentwicklungsveranstaltungen, Bera-tung, Coaching, zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Effizienz, Konflikt-und Problemlösung, Aufgabenklärung und -abgrenzung

Eine besonders bekannte Methode, die auch im Rahmen der Organisationsentwick-lung angewendet wird, ist KAIZEN. Sie kann nach dem Japaner M. Imai (geb.1930) als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie beschrieben werden, dieim Bewusstsein der Mitarbeiter verankert sein soll und davon ausgeht, dass dasArbeitsleben, das soziale Leben oder das häusliche Leben einer ständigen Verbesse-rung bedarf. Dazu steht eine Reihe standardisierter Werkzeuge bereit, in Form vonChecklisten und angepasst an die konkreten Erfordernisse, die einfach und effizientden Organisationsentwicklungsprozess unterstützen können. Mit Hilfe der 3-Mu-Checkliste werden Ansatzpunkte für Verbesserungen im Arbeitsprozess ermittelt:

! MUDA: Verschwendung! MURI: Überlastung! MURA: Abweichungen

Die 4-M-Checkliste dient der Gliederung des Arbeitsprozesses, der Analyse derEinhaltung vorgegebener Standards und der Prognose zukünftiger Entwicklungennach den beteiligten Elementen:

! Mensch! Maschine! Material! Methode

Die 5-S-Bewegung soll positive Werte in den Mittelpunkt der Vorgehensweise stel-len und am Arbeitsplatz visualisieren:

! SEIRI: Ordnung schaffen! SEITON: Ordnung halten! SEISO: Sauberkeit! SEIKETSU: Persönlicher Ordnungssinn! SHITSUKE: Disziplin

Die 6-W-Leitfragen stellen schließlich einen umfassenden Katalog qualitätsrelevan-ter Fragen nach dem Wer, Was, Wo, Wann, Warum und Wie im Betrieb dar.

Unter Veränderungsmanagement (Change Management) ist die Institutionalisie-rung der Organisationsentwicklung zu verstehen und damit alle Aufgaben, Maß-nahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlichweit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strukturen, Strategien, Sys-temen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.

Ähnlich wie beim Organisationsentwicklungsprozess geht das Veränderungsma-nagement in einer ersten Phase des „Auftauens“ (Unfreezing) von der Einsicht aus,dass Veränderungen notwendig werden. Das alte Verhalten wird in Frage gestellt,gleichzeitig werden die nach Veränderung strebenden Kräfte unterstützt, um einVeränderungsbewusstsein auszulösen. In der Veränderungs- oder Bewegungsphase(Moving) werden Problemlösungen entwickelt und ausprobiert. In der drittenPhase wird die erfolgreiche Implementierung der gefundenen Problemlösungen„eingefroren“ (Refreezing) und damit dauerhaft integriert.

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Page 201: BWL für Mediziner

192 Modul VI: Organisation

Umsetzungsverantwortliche (Change Agents) sollen diesen Veränderungspro-zess überwachen und sind zu diesem Zweck in Konfliktmanagement, Projektmana-gement und Kommunikationstechniken geschult. Bisweilen werden sie durch Ver-änderungsteams (Change Teams) unterstützt.

In Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung sind in den vergangenenJahren vielfach neue Konzepte aufgetaucht, von denen einige vorgestellt werden:

Lean Management stellt die Unternehmensführung nach einem schlanken Orga-nisationskonzept dar, das auf den Abbau unnötiger Kostenbereiche ausgerichtetist. Diese Form der Unternehmensführung stammt aus Japan, ist durch flache Hie-rarchien, die Vermeidung von Verschwendung und der Konzentration auf die wert-schöpfenden Tätigkeiten gekennzeichnet. Aufgespürt und vermieden werden solleninsbesondere:

! Vermeidbare Liege- und Wartezeiten! Überproduktion! Umständliche Bewegungen im Arbeitsablauf! Unnötiger Mehrfachtransport! Herstellung von überflüssigen Teilen

Zu diesem Zweck werden im Lean Management alle Abläufe im Unternehmen aufihren Beitrag zur Wertschöpfung untersucht und gegebenenfalls verbessert. Ziel istdabei in Anlehnung an das ökonomische Prinzip mit einem minimalen Einsatz vonPersonal, Zeit und Investitionen ein durch den Kunden vorgegebenes Ergebnis bzw.bei gegebenem Einsatz ein optimales Produkt für den Kunden zu erreichen. Alswichtige Kriterien für eine Struktur mit optimierten Abläufen des Lean Manage-ment werden häufig genannt:

! Dezentrale Kundenorganisation! Prozesse mit niedriger Fehleranfälligkeit! Transparente Informations- und Rückkopplungsprozesse! Einsatz von Gruppenarbeit! Verstärktes Mitarbeiterengagement durch Eigenverantwortung und Teamarbeit! Verstärkte Kundenorientierung! Interne Leitprinzipien, wie Kundenorientierung und Führung als Service am

Mitarbeiter! Permanente Qualitätsverbesserung

Der Begriff des Business Process Reengineering (Geschäftsprozessneugestaltung)wurde 1993 von den Amerikanern M. Hammer und J. Champy geprägt. Im Mittel-punkt stehen dabei nicht die verschiedenen organisatorischen Unternehmenseinhei-ten, sondern die Geschäftsprozesse. Es bedeutet eine grundlegende, radikale Neu-gestaltung und Flexibilisierung aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse, umdie Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens zu ver-bessern. Im Gegensatz zu einer Geschäftsprozessoptimierung, die eine effektivereGestaltung der Geschäftsprozesse zum Ziel hat, findet ein grundlegendes Überden-ken des Unternehmens und seiner gesamten Prozessorganisation statt.

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Page 202: BWL für Mediziner

193Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

Ziele des Reengineerings sind dabei:! Verkürzung der Durchlauf- und Lieferzeiten! Beschränkung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens auf seine Kernkom-

petenzen! Steigerung von Qualität, Service und Produktivität! Beschleunigung der Leistungsprozesse durch Abbau von Hierarchien

Es bedient sich folgender Grundregeln, nach denen die Neugestaltung erfolgen soll:! Restrukturierung (Restructuring): Neugestaltung und Änderung des Leistung-

sportfolios! Erneuerung (Renewing): Verbesserung der Schulung und organisatorischen Ein-

bindung von Mitarbeitern in die Unternehmung durch Erwerb von Fertigkeitenund Fähigkeiten sowie verbesserter Motivation

! Einstellungsänderungen (Reframing): Überwindung herkömmlicher Denkmus-ter durch neue Visionen und Entschlusskraft

! Revitalisierung (Revitalizing): Grundlegende Neugestaltung aller Prozesse

Die Kritik an diesem Konzept erstreckt sich auf die Missachtung der erworbenenErfahrungswerte, die in den bestehenden Geschäftsprozessen abgebildet sind sowieauf die zu geringe Berücksichtigung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiterdes Unternehmens.

Total Quality Management (TQM) wurde in den 1940er Jahren von dem Ameri-kaner W. Deming begründet, überwiegend in der japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und stellt ein funktionsübergreifendes Konzept dar, das die Optimierungder Qualität von Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und Arbeitsabläufen aufden verschiedenen Ebenen eines Unternehmens durch Einbeziehung aller Mitarbei-ter und stärkere Kundenorientierung zum Ziel hat, was ein hohes Qualitätsbe-wusstsein in sämtlichen Phasen der Leistungserstellung voraussetzt. Es erfasst alleBereiche einer Organisation mit dem Ziel, einer dauerhaft garantierten Qualität.Qualitätsmanagement soll sich dabei nicht auf die technischen Funktionen zur Si-cherstellung der Produktqualität beschränken, sondern wird auf die Beziehung zwi-schen dem Unternehmen und seinen Kunden ausgeweitet. Um erfolgreich zu sein,benötigt TQM daher die volle Unterstützung aller Mitarbeiter. Die Grundgedan-ken der TQM-Philosophie sind:! Alle Unternehmensbereiche und -ebenen tragen zur Leistungs- und Produkt-

qualität bei! Aktives Handeln zur Qualitätssicherung ist notwendig! Kundenorientierung setzt Qualitätsmaßstäbe! Mehrdimensionalität der Qualität, die durch Kriterien operationalisiert wer-

den muss! Dauerhafter Qualitätssicherungprozess statt einmalige Endkontrolle

1988 gründeten große Unternehmen in Europa das weitverbreitete TQM-KonzeptEFQM-Modell der European Foundation for Quality Management. Das EFQM-Mo-dell kann als Checkliste angesehen werden, die anhand einiger Kriterien wie Füh-rung, Mitarbeitereinbindung, Prozesse, Ergebnisse etc. eine Umsetzungplanung,-durchführung und -kontrolle sowie einen ständigen Vergleich mit den Besten imWettbewerb vorsieht.

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Page 203: BWL für Mediziner

194 Modul VI: Organisation

Tabelle 50: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).

Schritte Aufgabe Einzelheiten

1 Verbesserungsbereich Festlegen und Abgrenzen, was verbessertwerden soll

2 Zustandsbeschreibung Beschreibung des Ist-Zustandes undSoll-Zustandes anhand von Kennzahlen

3 Problemdefinition Problembeschreibung anhand vonBeispielen

4 Problembewertung Auswirkungen, Zeitbedarf,Kostenaufwand

5 Problemanalyse Zusammenhänge, Ursachen,Schnittstellen

6 Alternativensammlung Sammeln von Lösungen durchBrainstorming etc.

7 Alternativenbewertung Lösungsbewertung und -vorschlag

8 Maßnahmenkatalog Maßnahmen ableiten und Nutzen/Kostenbewerten

9 Entscheidungsfindung Ergebnispräsentation vorEntscheidungsgremium

10 Maßnahmenvereinbarung Verantwortungszuordnung,Zeitrahmen bestimmen,notwendige Ressourcen klären

11 Umsetzung Maßnahmendurchführung

12 Kontrolle Erfolgskontrolle und Rückkopplung

Als deutsche Anpassung des japanischen KAIZEN wurde in den 1980er Jahrender Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) entwickelt, der eine stetige Verbes-serung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität darstellt. Ausgehend von derAnwendung in der Automobilindustrie, ist er mittlerweile in vielen Arbeits- undWirtschaftsbereichen verbreitet. Die Mitarbeiter analysieren dabei ihren Arbeitsbe-reich in Teams und erarbeiteten konkrete Verbesserungsvorschläge (Tabelle 50).

Eine wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen KVP-Prozess ist derWille im Unternehmen, die Ergebnisse unmittelbar umzusetzen, die Mitarbeiter zurUmsetzung ihrer Ideen zu ermächtigen und dazu die notwendigen Ressourcen zurVerfügung zu stellen. Notwendig ist somit eine Unternehmenskultur, in der dieIdeen der Mitarbeiter ausdrücklich erwünscht sind und die Mitarbeiter dafür wirk-sam Unterstützung und öffentlich Anerkennung erhalten.

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Page 204: BWL für Mediziner

195Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

Kontrollfragen" Warum ist die Organisationsaufgabe ein dauerhafter Prozess?" Welche Aufgabe hat die Moderation in einem Organisationsentwick-

lungsprozess?" Was sind wesentlichen Vor- und Nachteile der Top-down-Strategie in

der Organisationsentwicklung?" Was ist unter Business Process Reengineering zu verstehen?

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

Die Organisationsinstrumente lassen sich üblicherweise in Organisationstechnikenund Organisationshilfsmittel aufteilen.

Die Organisationstechniken setzen sich aus Erhebungs-, Planungs- und Bewer-tungstechniken zusammen.

Die Erhebungstechniken stellen Methoden dar, die durch das systematische Ein-holen von Informationen versuchen, den aktuellen Zustandes einer Organisationzu ermitteln.

Das Multimomentverfahren ist eine Erhebungstechnik, die mittels Stichprobenaus einer Vielzahl von Augenblickbeobachtungen statistisch gesicherte Mengen-oder Zeitangaben ableitbar macht. Dazu sind zunächst die Beobachtungsobjektefestzulegen:! Arbeitsplätze! Arbeitsabläufe! Sachmittel! Tätigkeiten

Zum festgelegten Zeitpunkt wird die jeweilige Beobachtung in eine Strichliste ein-getragen, um daraus im Rahmen der Auswertung Häufigkeiten hinsichtlich desZeitbedarfs, der Arbeitsauslastung oder der Arbeitsstruktur ermitteln zu können.Aus der Art der Erhebung können mögliche Akzeptanzprobleme resultieren, da beiden Mitarbeitern der Eindruck entstehen kann, ihre Tätigkeit würde gemessen. Diewichtigsten Vorteile des Multimomentverfahrens sind hingegen:! Unwesentliche Störungen im betrieblichen Ablauf! Verwertbare Ergebnissen durch Anwendung der Wahrscheinlichkeitsrechnung! Vergleichsweise geringer Erhebungsaufwand

Bei der OSSAD-Methode (Office Support Systems Analysis and Design) handeltes sich ursprünglich um eine Analyse- und Designmethode für Informationssystemeim Büro, um für den bestmöglichen Einsatz neuer Technologien organisatorischeSysteme und Abläufe zu optimieren. Sie eignet sich für die Erhebung und Doku-mentation von betrieblichen Abläufen. Dazu beschreiben alle Teilnehmer in einerGruppensitzung den gefragten Ablauf unter Zeitbegrenzung schriftlich Vorgang fürVorgang jeweils auf Kärtchen, welche gesammelt und anschließend im Team disku-

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Page 205: BWL für Mediziner

196 Modul VI: Organisation

tiert werden. Der Gesamtablauf ergibt sich anhand der diskutierten und an einerPinwand angebrachten Karten, was gleichzeitig die Grundlage für weitere Optimie-rungsmaßnahmen bietet.

Das Interview ist eine häufig verwendete Erhebungstechnik, um Datenflüsse,Arbeitsabläufe oder komplexe Sachverhalte zu erheben. Dazu sind zunächst die zustellenden Fragen festzulegen, die relevanten Gesprächspartner auszuwählen undein Interviewplan aufzustellen. Das eigentliche Interview gliedert sich in folgendePhasen:

! Einführungsphase: Positive Gesprächsatmosphäre erzeugen und Aufgabe bzw.Zweck des Gesprächs erläutern

! Befragungsphase: Benötigte Informationen durch die Befragung erlangen! Schlussphase: Einstellungen des Befragten in Erfahrung bringen und Versuch,

ihn positiv für beabsichtigte Organisationsmaßnahmen zu motivieren

Das durchgeführte Interview ist anschließend auszuwerten und dabei auf Vollstän-digkeit im Hinblick auf die benötigten Informationen und auf Plausibilität derInterviewaussagen zu prüfen. Als Vor- und Nachteile des Interviews als Erhebungs-methode lassen sich ansehen:

! Vorteile: IST-Zustandsermittlung aus Sicht der unmittelbar Betroffenen, Fle-xible Möglichkeiten der Vertiefung durch Zusatz- und Verständnisfragen

! Nachteile: Hoher Zeitaufwand, Störung der interviewten Person und Arbeits-unterbrechung, Erhebung subjektiver Meinungsäußerungen

Bei der Selbstaufschreibung handelt es sich um die Erstellung von Aufzeichnungenoder Berichten über ausgeführte Tätigkeiten durch die Mitarbeiter. Dazu sind die indie Aufschreibung einzubeziehenden Mitarbeiter festzulegen und ein mit möglichstgeringem Aufwand ausfüllbares Formular zu erstellen. Die regelmäßige Selbstauf-schreibung von Tätigkeiten, Zeitbedarf, Mengen etc. umfasst in der Regel einenZeitraum von mehreren Wochen, um möglichst repräsentative Ergebnisse zu erhal-ten. Die anschließende Auswertung geschieht in Abhängigkeit von Aufgaben, Qua-lifikation, Sachmitteleinsatz zur Ermittlung von Auslastungsgrad oder Zeitbedarf.Als wesentliche Vorteile der Selbstaufschreibung sind die Möglichkeit einer Total-aufnahme mit relativ geringem Aufwand sowie die durch die Mitarbeiter selbstaufgeschriebenen und damit autorisierten Ergebnisse anzusehen. Auf der anderenSeite besteht dabei die Gefahr von bewussten und gezielten Ergebnisverfäl-schungen.

Eine der wichtigsten organisatorischen Planungstechniken ist die Netzplantech-nik. Sie umfasst unter Berücksichtigung von Aufgaben, Zeiten, Kosten, Ressourcenetc. grafische oder tabellarische Verfahren zur Planung, Analyse, Steuerung undKontrolle von Abläufen und deren Abhängigkeiten auf der Grundlage der Gra-phentheorie. Mit Hilfe von Netzplänen lassen sich die logischen Beziehungen zwi-schen den Vorgängen und ihre zeitliche Lage darstellen. Dadurch können Dauer,zeitliche Risiken, kritische Aktivitäten und Maßnahmenauswirkungen von Abläu-fen Aufträgen oder Projekten ermittelt werden:

! Identifizierung von kritische Pfaden und Ressourcenengpässen, welche die Ein-haltung des Endtermins gefährden können

! Übersichtliche Darstellung logischer Zusammenhänge von Vorgängen vom An-fang bis zum Abschluss eines Auftrags oder Projektes

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197Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

Abbildung 32: Netzplantechnik.

! Möglichkeit zur laufenden Fortschrittskontrolle und Terminüberwachung! Entwicklung von Zeitplänen für alle Vorgänge

Die Netzplantechnik umfasst folgende Planungsaufgaben:

! Struktur: Planung der Reihenfolge und Zusammenhänge der einzelnen Vorgänge! Zeit: Zuordnung der jeweiligen Zeitdauer! Kosten: Zuordnung der jeweiligen Kosten! Kapazitäten: Zuordnung der erforderlichen Arbeitskräfte, Maschinen, Werk-

zeuge zu den Vorgängen

Sie hat unter Berücksichtigung der Dauer der einzelnen Vorgänge und unter Be-rücksichtigung ihrer Abhängigkeiten zu ermitteln, wann die jeweiligen Vorgängestattfinden. Dazu bedient sie sich folgender Methoden:

! Vorwärtsplanung: Planungsprozess beginnt bei den Startvorgängen und setztvon diesen ausgehend den frühestmöglichen Starttermin der nachfolgendenVorgänge fest

! Rückwärtsplanung: Planungsprozess beginnt bei den letzten Vorgängen desNetzes (die keinen Nachfolger mehr haben), und setzt dann die spätesten Fertig-stellungstermine der jeweils vorgelagerten Vorgänge fest

Ausgehend von einem definierten Start- und einem definierten Endtermin lassensich so die frühesten und spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vor-gänge ermitteln (Abbildung 32).

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198 Modul VI: Organisation

Auch lassen sich Pufferzeiten festhalten, die als Zeitreserven den zeitlichenSpielraum für die Ausführung von Vorgängen darstellen:

! Gesamtpufferzeit: Zeitspanne, die ein Vorgang gegenüber seinem frühesten Be-ginn verschoben werden kann, ohne das Projektende zu gefährden

! Freie Pufferzeit: Zeit, die den frühest möglichen Beginn bzw. das Ende desnachfolgenden Vorgangs nicht gefährdet

! Freie Rückwärtspufferzeit: Maximale Zeitspanne, um die ein Vorgang ausge-hend von seinem frühest möglichen Anfangszeitpunkt verschoben werden kann,unter der Bedingung, dass alle vorhergehenden Vorgänge auf dem spätestmögli-chen Termin liegen

! Unabhängige Pufferzeit: Maximale Zeitspanne um die ein Vorgang verschobenwerden darf, wenn alle vorhergehenden Vorgänge zum spätestmöglichen Terminenden und alle nachfolgenden Vorgänge zum frühestmöglichen Termin begin-nen sollen

Als kritischer Pfad wird die Verkettung derjenigen Vorgänge bezeichnet, bei derenzeitlicher Änderung sich der Endtermin des Netzplanes verschiebt. Ein Vorgang istkritisch, wenn sein Gesamtpuffer gleich 0 ist. Der Anfang und das Ende einesVorganges sind Ereignisse, die allgemein als Zeitpunkte beschrieben werden kön-nen, zu denen bestimmte Teilvorgänge beendet sind oder andere beginnen sollen.Anordnungsbeziehungen kennzeichnen in der Netzplantechnik die logischen Abhän-gigkeiten zwischen Ereignissen oder Vorgängen:

! Normalfolge: Ein Vorgang kann begonnen werden, sobald der Vorgänger been-det worden ist

! Anfangsfolge: Ein Vorgang kann begonnen werden, sobald der Vorgänger be-gonnen wurde

! Sprungfolge: Ein Vorgang kann beendet werden, sobald der Vorgänger begon-nen wurde

! Endfolge: Ein Vorgang kann beendet werden, sobald der Vorgänger beendetworden ist

Die Darstellungsmöglichkeiten von Netzplänen sind vielfältig: Bei einem Ereignis-knotennetzplan (EKN) werden Ereignisse als Knoten und die zeitliche Abhängigkei-ten als Pfeile dargestellt. Der Vorgangsknotennetzplan (VKN) enthält Vorgänge inForm von Knoten und Pfeile zur Darstellung der Anordnungs- und Reihenfolge-beziehungen. Bei einem Vorgangspfeilnetzplan (VPN) werden Vorgänge als Pfeiledargestellt und die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten mit demBeginn bzw. Ende der Vorgänge hervor. Der Entscheidungsnetzplan (ENP) enthältzusätzlich als stochastisches Element Entscheidungsknoten mit wahlweise benutz-baren Aus- und Eingängen, denen Wahrscheinlichkeitswerte zugeordnet werdenkönnen.

Bei den Bewertungstechniken handelt es sich um Methoden zur Beurteilung vonorganisatorischen Sachverhalten mit dem Ziel, möglichst quantitativ begründbareEntscheidungen zu erreichen.

Die ABC-Analyse (Programmstrukturanalyse) ist eine Methode zur Bewertungder Bedeutung von betrieblichen Objekten, um die Ressourcen auf jene Objekte zukonzentrieren, die den höchsten Erfolgsbeitrag erwarten lassen. Hierzu werden dieObjekte nach ihrer Wertigkeit, Dringlichkeit, Bedeutung etc. sortiert und in Klas-sen eingeteilt (Tabelle 51).

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199Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

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200 Modul VI: Organisation

Aus der Klasseneinteilung lassen sich Schwerpunkte für organisatorische Maß-nahmen ableiten, wodurch die Konzentration auf das Wesentliche ermöglicht wird.Die Zielsetzung ist dabei üblicherweise, die höchsten Kosten oder Leistungserbrin-ger mit einem entsprechend hohen Aufwand zu steuern und zu pflegen bzw. denEntscheidungsbedarf für die C-Kategorie entweder stark zu reduzieren oder voll-ständig zu beseitigen. Die gängige Aufteilung in die A-, B- und C-Klassen ist nichtzwingend erforderlich, denn die Anzahl der zu bildenden Klassen hängt vielmehrvon den darauf folgenden unterschiedlichen Behandlungen der einzelnen Gruppie-rungen ab. Für eine entscheidungsorientierte Abgrenzung der einzelnen Klassen istes erforderlich, die ökonomischen Konsequenzen der Zuordnung eines Artikels zuquantifizieren, was in der Praxis oft schwierig ist. Beispiele für Anwendungsfelderder ABC-Analyse sind:

! Materialwirtschaft: Kapitalbindung in Zukaufteilen, Wertklassifizierung vonBaugruppen und Einzelteilen

! Kunden: Anteiliger Umsatz oder Deckungsbeitrag! Lagerhaltung: Umschlagshäufigkeit, Verweildauer der Lagergüter! Produkte: Verkaufszahlen! Lieferanten: Einkaufsvolumen

Die Checklistentechnik stellt eine Methode zum Auffinden und Bewerten vonSchwachstellen durch Zusammenstellung logisch abgeleiteter und aus der Erfah-rung gewonnener Fragen dar. Checklisten bestehen häufig aus Fragenkatalogen,die möglichst geschlossene Fragen mit nur wenigen Antwortalternativen enthalten,in Form von ankreuz- oder anklickbaren Feldern. Sie lassen sich bei komplexen,immer wiederkehrenden Fragestellungen und Aufgaben einsetzen, wobei sich oftals Problem erweist, dass allgemeine Fragen sich vielfältig anwenden lassen, aberoftmals noch der Interpretation bedürfen. Spezielle Fragen lassen sich hingegennur für ganz spezielle Analysegebiete nutzen, zielen jedoch direkt auf möglicheSchwachstellen ab. Diese lassen sich im Rahmen der Auswertung aufgrund negativbeantworteter Fragen aufdecken.

Bei der Nutzwertanalyse (NWA) wird eine Menge komplexer Entscheidungsal-ternativen entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers anhand einesmultidimensionalen Zielsystems quantitativ bewertet. Die NWA geht davon aus,dass der Entscheidungsträger die Alternativen bevorzugt, die ihm den größten Nut-zen bringen. Sie eignet sich insbesondere dann, wenn unter mehreren, miteinanderschwer vergleichbaren Alternativen ausgewählt werden soll, was anhand der Nutz-werte einzelner Alternativen erleichtert wird. Da unter dem Nutzen das Ausmaßder Eignung eines Gutes zur Bedürfnisbefriedigung verstanden werden kann, istder Nutzwert nicht mit der Nutzenfunktion gleichzusetzen. Da der Funktionswertalleinig zur Rangbildung der Alternativen dient, ist es nicht zulässig zu behaupten,dass eine Alternative doppelt so gut sei wie eine andere, nur weil sich rechnerischein doppelt so hoher Nutzwert ergibt.

Ohne ausdrücklich auf Nutzentheorien abzustellen, nehmen einfache NWA inder betrieblichen Praxis die Existenz einer multilinearen Nutzenfunktion an, ohnediese zu beweisen. In einer einfachen Tabelle werden die verschiedenen Alternati-ven, ihre Bewertungskriterien sowie individuelle Gewichtungsfaktoren für das je-weilige Kriterium einander gegenübergestellt. Jeder Alternative wird die Kriteriums-

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201Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

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202 Modul VI: Organisation

erfüllung sowie die jeweilige Gewichtung mit Punktwerten zugewiesen und die Be-wertung am Ende ausmultipliziert. Das Ergebnis pro Zeile ergibt einen quantifizier-ten Nutzenbeitrag (Tabelle 52).

Zahlreiche Organisationshilfsmittel lassen sich zur Unterstützung der Ablaufor-ganisation einsetzen. Es handelt sich dabei häufig um Systeme der Bürokommunika-tion, die den Austausch von Sprache, Texten, Bildern und Daten einschließlichder dafür in Anspruch genommenen Dienste innerhalb eines oder mehrerer Bürosdarstellt. Dazu vereinigt sie Elemente der Büro- und Kommunikationstechnik so-wie der Informatik. Zu den Organisationshilfsmitteln zählen ebenso Archivierungs-systeme und Kommunikationseinrichtungen. Beispielhaft werden aufgeführt:

! Ablagesysteme! Aktenpläne! Anrufbeantworter! Arbeitszeiterfassungssysteme! Diktiergeräte! Faxgeräte! Formulare/Vordrucke! Internetanschlüsse! Kopiergeräte! Posteingangsstempel! Telefax! Telekommunikationssysteme! Terminplaner! Textverarbeitungssysteme! Urlaubsplaner! Wiedervorlagemappen

Kontrollfragen" Was ist unter einem Multimomentverfahren zu verstehen?" Was sind wesentliche Vor- und Nachteile einer Selbstaufschreibung?" Was lässt sich mit Hilfe von Netzplänen darstellen?" Von was hängt die Klassenaufteilung bei der ABC-Analyse ab?" Welche besondere Problematik ergibt sich aus dem Vergleich von

Nutzwert und Nutzenfunktion bei der Nutzwertanalyse?

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

Als Organisationslogistik wird die Bereitstellung von Informationen, Daten, Doku-menten und Kommunikationsinstrumenten zur Unterstützung der betrieblichenOrganisation bezeichnet.

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203Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

Groupwaresysteme leisten technische Unterstützung bei umfassenden Verände-rungen in der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Sie bieten im Gegensatzzu herkömmlichen Bürokommunikationssystemen die informationstechnischeVoraussetzungen für dynamische, flexible Organisationsformen, die zur Optimie-rung und Verschlankung von Geschäftsprozessen beitragen. Groupware setzt sichaus unterschiedlichen Technologien zusammen, die die gemeinsame Benutzung undStrukturierung von Informationen in einer verteilten Mehrbenutzerumgebung un-terstützen. Grundelemente von Groupwaresystemen sind:

! Dokumentenmanagement! Elektronische Formulare! Diskussionsdatenbanken! Nachrichtenverteilung! Gemeinsame Kalender

Dazu werden einzelne Applikationen des Dokumentenmanagement, der elektroni-schen Archivierung oder der Bürokommunikation unter Nutzung intelligenter Da-tenbanken miteinander kombiniert und Mitarbeitergruppen innerhalb eines Unter-nehmens bedarfsorientiert für den gemeinsamen Zugriff zur Verfügung gestellt. DieZugriffsrechte beschränken sich dabei auf eine bestimmte Benutzergruppe, diebspw. als dauerhafte Organisationseinheit in Form einer Abteilung, aber auch alszeitlich begrenzte Gruppe in Form eines Projektteams definiert sein kann. Auf-grund der dadurch möglichen Kooperation bei der gemeinsamen Bearbeitung vonProtokollen, Berichten und Informationen durch mehrere Gruppenmitglieder undder verbesserten Kommunikation durch die gleichmäßige, schnelle Verteilung vonInformationen, lassen sich die Arbeitsprozesse direkter und einfacher koordinieren.Dynamische, datenbankgestützte Archive ermöglichen durch die gemeinsame Nut-zung eine beschleunigte Aktualisierung der abgespeicherten Daten und Informatio-nen, die sich durch ausgewählte Anwendungen der Bürokommunikation herausbearbeiten lassen. Die Nachrichtenverteilung stellt die Kommunikationsinfrastruk-tur dar und ist somit als technische Basis für die Funktionsfähigkeit eines Group-waresystems anzusehen. Sie wird mit Hilfe von E-Mail-Anwendungen, gemeinsa-men elektronischen Ordnern und Verzeichnissen durchgeführt, auf die alle Grup-penmitglieder zugreifen können. Elektronische Kalendarien, die ebenfalls gemein-same Zugriffsmöglichkeiten besitzen, unterstützen die Koordination der Gruppen-arbeit. Terminplanungen, -absprachen und Meetings lassen sich dadurch ebensomit geringem Zeitaufwand durchführen, wie der effiziente Einsatz von Ressourcenund die Nutzung und Auslastung personeller Kapazitäten. Die Diskussionsdaten-banken stellen allgemein zugängliche Repositorys dar, in denen Protokolle, Be-richte, Daten, Dokumente und Informationen, die die jeweilige Gruppe betreffen,jederzeit elektronisch verfügbar sind. Über das Dokumentenmanagement lassen sichRecherchen und gezielte Zugriffe auf in den Repositorys enthaltenen Informatio-nen durchführen. Es unterscheidet sich von allgemeinen elektronischen Dokumen-tenmanagement- und Archivierungssystemen dadurch, dass es dynamisch angelegtund nicht in erster Linie auf die Archivierung von Daten ausgerichtet ist. Dienachträgliche Bearbeitung und Aktualisierung von darin enthaltenen Dokumentenist nicht nur möglich, sondern im Hinblick auf die ablauforientierte Kooperationund Kommunikation in der Gruppe ausdrücklich erwünscht. In Groupwaresyste-

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Page 213: BWL für Mediziner

204 Modul VI: Organisation

men enthaltene elektronische Formulare unterstützen die Strukturierung der grup-peninternen Arbeitsprozesse und optimieren dadurch die Ablauforganisation.

Mit dem Einsatz von Groupwaresystemen lassen sich Medienbrüche, die sichoft in Zusammenhang mit der Weitergabe von Informationen ergeben, vermeiden.Elektronisch bereitgestellte Daten können direkt am Arbeitsplatzrechner weiter-verarbeitet werden. Dadurch werden das Ausdrucken, Kopieren und Verteilen vonursprünglich elektronisch verfügbaren Informationen und das anschließende Einar-beiten der in Papierform vorliegenden Daten in sich darauf beziehende Antworten,Stellungnahmen, Anmerkungen vermieden. Aufgrund der Tatsache, dass die Infor-mationen elektronisch verwaltet und abgespeichert werden, lässt sich eine tiefereund umfassendere Datenbasis erzeugen, was wiederum zu einer beschleunigten unddamit erheblich effizienter gestaltbaren Informationsbeschaffung beiträgt. Mit derZunahme der Informations- und Datenbasis gewinnen auch die Unternehmenspro-zesse an Transparenz. Dies hat einerseits den organisationspsychologischen Aspekt,dass der an Groupwaresystemen beteiligte Mitarbeiter die Qualität seiner eigenenArbeit im Hinblick auf die Prozesse im Gesamtunternehmen besser einschätzenkann, und andererseits wird durch die gesteigerte Transparenz eine bessere Kon-trolle der Unternehmensprozesse im Hinblick auf die Kapazitätsauslastung unddamit die Kosten möglich. Diese lassen sich zudem durch vereinfachte Durchfüh-rung komplexer Auswertungen gegenüber manuellen Rechercheverfahren deutlichsenken. Dadurch, dass komplexe Analysen in Groupwaresystemen schnell und um-fassend möglich sind, lassen sich auch die Entscheidungen und Informationen aufeine qualitativ verbesserte Basis stellen. Eigenverantwortung und Motivation derMitarbeiter werden dadurch erhöht. Groupwaresysteme tragen darüber hinaus zurNeustrukturierung von Unternehmensorganisationen bei. Insbesondere machen sieeine Veränderung der Informations- und Kommunikationskultur erforderlich, wasnicht selten zum Abbau von Hierarchien, durch die die Informationen gefiltertwerden, und damit zu einer Verschlankung der gesamten Aufbauorganisation führt.Mit diesen strukturellen Veränderungen gehen eine Zunahme der Flexibilität, derDynamik unternehmerischer Entwicklungen sowie eine erhöhte Selbständigkeit derMitarbeiter einher. Letzteres ist deshalb der Fall, weil Groupwaresysteme zur akti-ven Mitgestaltung der Prozesse auffordern, was zu einer erhöhten Eigenverantwor-tung des einzelnen führt. Groupwaresysteme tragen somit dazu bei, Geschäftspro-zesse zu optimieren, Lean Management aufgrund flacherer aufbauorganisatori-scher Hierarchien voranzutreiben und Reengineering im Sinne einer Reduzierungvon administrativen Aufgaben und Arbeitsschritten zu forcieren.

Im Gegensatz zu allgemeinen DV-Anwendungen in der Bürokommunikation,die primär daten- und funktionsorientiert arbeiten, stellen Workflowsysteme (WFS)den Arbeitsablauf in den Vordergrund. Es handelt sich dabei um rechnergesteuerteHilfsinstrumente zur Automatisierung und lückenlosen Verfolgung von Arbeits-prozessen. Sie arbeiten prozessorientiert und geben die Abläufe über einzelne Ar-beitsplätze hinweg im Sinne einer einheitlich strukturierten Ablauforganisation vor.Wesentliche Voraussetzung für die Anwendung von WFS ist somit die prozess-orientierte Abbildung der Arbeitsorganisation mit ihren komplexen Abläufen inder Datenverarbeitung.

Der Einsatz eines Workflowsystems versetzt die Mitarbeiter in die Lage, dentatsächlichen Ablauf eines Vorganges abzubilden und alle an einem Geschäftsvor-

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Page 214: BWL für Mediziner

205Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

gang beteiligten Personen in den Informationsfluss unter Einhaltung der Dienst-oder Genehmigungswege einzubeziehen. Die Organisationshierarchie wird dadurchautomatisiert unterstützt, und der jeweilige Bearbeitungsstand eines Vorgangeskann von jedem in das System integrierten Arbeitsplatz eingesehen und kontrolliertwerden. Workflow unterstützt somit allgemein strukturierbare Vorgänge und trägtzu einer weitgehenden Automatisierung von Routinetätigkeiten bei. Es ermöglichtdadurch die Steuerung der gesamten Ablauforganisation eines Unternehmens unddie damit verbundene Implementierung und rasche Aktualisierung von aufbau-und ablauforganisatorischen Regelungen. WFS stellen somit eine technische Basisfür das Management und die effiziente Kontrolle von Prozessketten in einem Un-ternehmen dar.

Die Aufgabe von WFS ist es, sich wiederholende Geschäftsprozesse, die hin-sichtlich der Wertschöpfung eines Unternehmens von großer Bedeutung sind unddaher zu den Kernprozessen zählen, unternehmensübergreifend zu automatisieren.Mit dieser Funktion gehen die Kontrolle und Aufzeichnung unterschiedlicher Auf-gaben und Arbeitsabläufe sowie die Bereitstellung und Kombination aller notwen-digen Informationen einher. Während Workflow in erster Linie hochwertige, zeit-kritische Prozesse mit strategischer Bedeutung für das Unternehmen unterstützt,ersetzen elektronische Formulare vordruck- oder papierbasierende Routinetätigkei-ten, die sich wiederholen und in der Regel keinen Einfluss auf wichtige Geschäfts-prozesse haben. Einmalige Informationen lassen sich durch direkte Übermittlungim Rahmen von E-mail-Anwendungen oder anderweitigen Kommunikationssyste-men verteilen. WFS unterscheidet sich zudem von Groupwaresystemen, die haupt-sächlich den Informationsaustausch individueller Einzelprozesse koordinieren. MitGroupwaresystemen können abzurufende Informationen besser strukturiert undderen Verteilung besser kontrolliert werden (Tabelle 53).

Tabelle 53: Unterschiede zwischen Workflow und Groupware.

Kriterien Groupware Workflow

Benutzer aktiv passivSystem passiv aktivKontrolle benutzergesteuert systemgesteuertProzesse unstrukturiert strukturiertInformationsfluss unstrukturiert strukturiert

Die Unterscheidungskriterien treffen nicht absolut, sondern nur tendenziell zu, daGroupwaresysteme in zunehmendem Maße strukturierte Abläufe festlegen undWFS auch in der Lage sind, neue, individuelle Abläufe kurzfristig abzubilden. Den-noch lässt sich festhalten, dass Workflowanwendungen Arbeitsabläufe aufgrundvorgegebener Regelungen aktiv steuern und dem sich in dieser Hinsicht passiv ver-halten könnenden Benutzer ablauforganisatorische Routinetätigkeiten abnehmen.Die Abläufe sind eindeutig strukturiert und der Workflowsoftware vorgegeben,damit sie diese systemgesteuert kontrollieren kann. Der Informationsfluss ist dem-zufolge ebenfalls strukturiert und dadurch die Verteilung von Informationen, Ge-

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Page 215: BWL für Mediziner

206 Modul VI: Organisation

schäftsvorgängen, Daten und Dokumenten sowie deren durch den jeweiligen Ad-ressaten vorzunehmenden Bearbeitungsschritte definiert.

Mit dem Einsatz von WFS wird der Versuch unternommen, gravierende Nach-teile traditioneller arbeitsteiliger Organisationsformen auszugleichen. So werdenbspw. in herkömmlicher Arbeitsteilung oftmals die von einem Sachbearbeiter vorOrt anhand von Kundenkontakten oder Prüfung von Unterlagen gewonnenen Da-ten in eine zentrale Abteilung zur Erstellung von Kundenanschreiben, Angebotenund Verträgen geschickt. Anschließend gelangen sie per Hauspost zurück zumSachbearbeiter, der die Inhalte der erstellten Unterlagen prüft, eine zweite Unter-schrift einholt und sie anschließend an den Kunden versendet. Kennzeichnend fürdiese traditionelle Organisationsform sind die nicht mögliche Abwicklung des Ge-samtvorganges durch den Sachbearbeiter, redundante Datenerfassungen, hoheTransport- und Liegezeiten der Unterlagen, fehlende Transparenz des Gesamtvor-ganges und damit Unkenntnis des jeweiligen Bearbeitungsstandes im Falle vonAbwesenheiten der daran Beteiligten. WFS müssen daher konzeptionell einerseitsorganisatorische Notwendigkeiten einer Arbeitsteilung berücksichtigen, gleichzeitigaber versuchen, die Transport- und Liegezeiten bei gleichzeitiger Erhöhung derAblauftransparenz zu senken. Wichtige konzeptionelle Anforderungen an WFSsind daher:

! Ablaufkontrolle: Abzeichnung durch den jeweiligen Bearbeiter, Statistiken überBearbeitungszeiten

! Ablaufgestaltung: Organisation, Modellierung und Simulation von Abläufensowie Transport von Dokumenten und Vorgängen

! Vorgangsunterstützung: Automatische Vergabe von Kunden- bzw. Referenz-nummern, Suchfunktionen, Kommentarfelder für den Rückruf, Aufzeichnungvon Datum, und Uhrzeit bei Anrufen, Festlegung des Rückrufers, Bereitstellungvon elektronischen Formularen, Sortierfunktionen

! Terminverwaltung: Abarbeiten von Gruppen- oder Funktionsterminen, Erstel-lung von Terminen durch Overflow-Center, automatisierter Aufruf von Datenbei Wiedervorlage

Bei WFS handelt es sich überwiegend um Push-Systeme, bei denen die Aktionenzur Steuerung, Überwachung und Festsetzung von Terminen vom System angesto-ßen werden. Dadurch unterscheidet es sich wiederum von allgemeinen Kommuni-kationssystemen oder Groupwarefunktionen, die nach der Pull-Methode arbeiten:Die Aktivität des Benutzers ist erforderlich, um Abläufe zu steuern und an Infor-mationen zu gelangen

Dokumentenmanagementsysteme (DMS) stellen hard- und softwaretechnischeSysteme dar, die jegliche Art von Informationen aufnehmen, verarbeiten und ver-walten können, unabhängig davon, ob die Informationen in Papierform, in Formvon Mikrofilmen oder elektronischen Dateien vorliegen. Sie haben die Aufgabe,Informationen und Dokumente für den Mitarbeiter am Arbeitsplatz bedarfsorien-tiert bereitzustellen. Ihnen obliegt die Kontrolle, Verwaltung, Konvertierung undVerteilung von Dokumenten, um dadurch einen beschleunigten, transparenten undflexibel gestaltbaren Informationsfluss sicherzustellen. DMS sind in der Lage jegli-che Art multimedialer Informationen zu verwalten. Dazu zählt neben der Speiche-rung von textlichen Dokumenten auch die Archivierung und Bearbeitung von

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Page 216: BWL für Mediziner

207Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

Abbildung 33: Dokumentenmanagementsysteme.

akustischen sowie optischen beweglichen und unbeweglichen Informationen (Ab-bildung 33).

Die Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten von DMS sind vielfältig. Sie erstre-cken sich in der Regel über das gesamte papiergebundene oder mikroverfilmteDokumentations- und Informationswesen eines Unternehmens und seiner Ge-schäftsbeziehungen. Die einzelnen Funktionen von DMS, Archivierung, Recher-chierung, Vorgangsbearbeitung, lassen sich dabei je nach Aufgabenstellung einzelnoder in Kombination anwenden.

Eine wesentliche Funktion von DMS ist die Archivierung von Dokumenten.Das DMS übernimmt hierbei zunächst die Aufgabe einer elektronischen Ablage.Herkömmliche Archive sind dadurch gekennzeichnet, dass die darin befindlichenDokumente sich auf bereits abgeschlossene geschäftliche Vorgänge beziehen undlediglich aus rechtlichen Gründen über einen längeren Zeitraum nach ihrer Bear-beitung aufbewahrt werden müssen. Während ihrer Aufbewahrung werden sie inder Regel nicht oder nur selten aus dem Archiv entnommen und nochmals bearbei-tet. Im Falle einer nochmaligen Entnahme findet in der überwiegend Zahl derFälle lediglich eine Einsichtnahme (Review) in das Dokument statt. Der Zugriffauf archivierte Dokumente kann entweder über so genannte Viewer erfolgen, dieals Bestandteile von DMS-Applikationen, die Dokumente in Form abgespeicherterDateien ohne deren ursprüngliches Erstellungsprogramm anzeigen lassen können,oder über universelle DMS, die über eigene Benutzeroberflächen unterschiedlichsteDokumente und deren Erstellungsformate abspeichern können und über umfang-reiche Anzeige- und Bearbeitungsfunktionen verfügen.

Der Vorteil von DMS gegenüber herkömmlichen Archiven besteht darin, dasssich der Platzbedarf für die Dokumentenablage aufgrund der Digitalisierung und

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Page 217: BWL für Mediziner

208 Modul VI: Organisation

dem damit verbundenen Verzicht auf große Papiervolumina um ein Vielfaches re-duziert. Papier- und Mikrofilmarchive werden durch den Einsatz von DMS abge-löst.

Soll das DMS nicht nur als elektronische Endablage, sondern als dynamischesGesamtsystem zur Dokumentenerfassung, -verwaltung und -bearbeitung verwen-det werden, so gewinnt die Recherchefunktion (Retrieval) an Bedeutung. Sie ermög-licht es, über die bei der Erfassung vergebenen Indexwerte ein Dokument in derelektronischen Ablage zu finden und es anzeigen oder ausdrucken zu lassen. Jeumfassender die Indexierung im Rahmen des Eingabeprozesses gestaltet wird, destomehr Möglichkeiten bieten sich für ein zielgenaues Retrieval. Die Detaillierung unddamit die Treffgenauigkeit der Recherche nehmen ausgehend vom Volltextretrieval,über das Schlagwort-/Indexretrieval bis zum hierarchischen Retrieval über Struk-tur- oder Ordnungsattribute ab. Während das Volltextretrieval die gesamten Inhaltealler archivierten Dokumente als Suchmöglichkeiten anbietet, lassen sich über dasSchlagwort-/Indexretrieval nur die Dokumente finden, die auch mit den entspre-chenden Schlagworten bzw. Indexwerten bei der Erfassung gekennzeichnet wurden.Dieses Retrievalverfahren kann durch Platzhalter-, Thesaurus- oder Operatoren-funktionen unterstützt werden. Bei dem hierarchisch orientierten Retrieval erfolgtdie Dokumentensuche nach Gruppen, Klassen, Kategorien oder anderweitigenOrdnungskriterien, nach denen die Dokumente im Rahmen ihrer Erfassung abge-legt wurden.

Die dritte wesentliche Funktion von DMS ist das Bearbeiten von erfassten Do-kumenten. Hierzu zählt das nachträgliche Ändern, Editieren, Kombinieren undVerknüpfen von Inhalten abgespeicherter Dokumente. Diese Teilfunktionen wer-den in der Regel von Standardapplikationen, wie Textverarbeitungs-, Grafik- undTabellenkalkulationssystemen unterstützt, die ihrerseits im Hinblick auf das DMSkompatibel sein müssen. Mit Hilfe dieser Standardapplikationen erstellte und inDMS erfasste Dokumente lassen sich unter erneuter Nutzung der Applikationenbearbeiten und in das Archiv zurückstellen. Alle anderen Dokumente, insbesondereDokumente aus Altbeständen, müssen zur Bearbeitung zunächst in entsprechendeunterstützte Formate konvertiert werden.

Die Elektronische Archivierung deckt einen Teilbereich von DMS ab, die Archi-vierung und Recherche von Dokumenten. Im Vordergrund steht dabei somit nichtdie Dokumentenverwaltung bis hin zu einem DMS-gestützten Workflow, sondernvielmehr die Konzentration auf elektronische Archivierungsmethoden und -techni-ken. Unter der elektronischen Abbildung von Dokumenten (Imaging) ist die Ver-wendung digitaler Technologien zur Erfassung, Speicherung, Retrieval und Anzeigeinsbesondere nichtdigitaler Informationen zu verstehen. Im Rahmen der Digitali-sierung werden die Dokumente in elektronische Bilder (Images) verwandelt, um sieauf optischen Speichermedien archivieren zu können.

Die Dokumente werden zur Elektronischen Archivierung durch Scanner (elekt-ronische Kameras) zeilenweise abgetastet und die einzelnen Pixel als Daten in einenRechner übertragen. Die Dokumente können dort entweder auf einmal beschreib-baren oder wiederholt beschreibbaren elektronischen Medien archiviert werden.

Die Dauerhaftigkeit elektronischer Archivierung hängt in hohem Maße von derBehandlung, der Lagerung und dem Transport der elektronischen bzw. optischenArchivierungsmedien ab. Insbesondere bei der Lagerung beeinflussen Luftfeuchtig-

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keit und Temperatur die Lebensdauer der eingesetzten Medien. Neben der Lager-temperatur und der Lagerluftfeuchtigkeit können weitere Lagerbedingungen Ein-fluss auf die Lebensdauer von Archivierungsmedien nehmen. So zeigt sich bspw.,dass auch die Lichteinstrahlung von Tageslicht und hierbei insbesondere die UV-Strahlung des Sonnenlichts zu Beeinträchtigungen führen kann.

Da die Unternehmen verpflichtet sind, über ihre Geschäftsvorgänge ordnungs-mäßige Aufzeichnungen durchzuführen und alle steuer- und handelsrechtlichenUnterlagen aufzubewahren, sind die rechtlichen Aspekte der Elektronischen Archi-vierung von großer Bedeutung. Da es keine gesetzlich vorgeschriebenen Technikenoder Organisationsformen gibt, ist es grundsätzlich möglich, dass ElektronischeArchivierungssysteme bei der Erfüllung dieser kaufmännischen Verpflichtungentechnische Unterstützung leisten. Werden sie eingesetzt, so unterliegen sie allerdingsden gleichen rechtlichen Grundlagen, die auch auf andere Systeme zur Aufbewah-rung von relevanten Dokumenten angewendet werden, sowie speziellen Regelun-gen, die sich in Zusammenhang mit der Verarbeitung von Daten ergeben. DiePflicht zur Aufbewahrung von geschäftlichen Unterlagen und Aufzeichnungen istBestandteil der Buchführungspflicht. Im Original aufzubewahren sind die Unter-nehmensbilanzen zusammen mit den Gewinn- und Verlustrechnungen. Alle übrigenUnterlagen können grundsätzlich auf einem entsprechenden Archivierungsmediumelektronisch abgespeichert und aufbewahrt werden, so lange sie den Grundsätzenordnungsgemäßer Buchführung entsprechen und einem unternehmensexternenSachverständigen innerhalb einer angemessenen Zeit einen Überblick über die Ver-mögenssituation des Unternehmens anhand der Geschäftsvorgänge geben.

Es muss grundsätzlich sichergestellt sein, dass auf Archivierungsmedien (Plat-ten, Disketten, Magnetbändern, Mikrofilm, CDs etc.) gespeicherte Unterlagen je-derzeit wiedergegeben werden können. Die Reproduktionen müssen inhaltlich dieOriginaldaten wiedergeben oder als bildliche Wiedergabe eine Kopie des Originalsdarstellen. Während in den Grundsätzen für die Mikroverfilmung von gesetzlich auf-bewahrungspflichtigem Schriftgut Verfahrensbeschreibungen, Protokollierungs- undWiedergabebestimmungen zu finden sind, beziehen sich die inhaltlichen Regelun-gen auf die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) und den speziellenGrundsätzen ordnungsmäßiger Speicherbuchführung (GoS). Diesen Grundsätzenmüssen elektronische Dokumentations- und Archivierungsmedien entsprechen, umals gültige Verfahren anerkannt zu werden. Vorherrschende Prinzipien sind dabeidie Unveränderbarkeit und somit der Ausschluss jeglicher Manipulierbarkeit ein-mal erfasster Belege sowie die Einhaltung von Aufbewahrungsfristen und damitihre Verfügbarkeit über rechtlich festgelegte Zeiträume. Weiterhin müssen folgendehandels- und abgaberechtlichen Anforderungen erfüllt sein:

! Dokumentation der Anweisungen und Organisationsunterlagen: Sicherstellungder Nachvollziehbarkeit der elektronischen Speicherung der Unterlagen durchunternehmensexterne Sachverständige

! Ordnungsgemäße Reproduktion: Identifizierbare, lesbare und inhaltlich rich-tige Wiedergabe durch das Archivierungssystem; Nachvollziehbarkeit der In-halte durch einen unternehmensexternen Sachkundigen; Verhinderung dernachträglichen Abänderung von Dokumenten

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210 Modul VI: Organisation

! Ordnungsgemäße Archivierung: Aufbewahrung muss geordnet erfolgen; Doku-mentation der Ordnungssystematik; gesicherte Aufbewahrung durch Absiche-rung gegen unberechtigten Zugriff und gegen schädliche Umwelteinflüsse

! Ordnungsgemäße Übertragung: Sicherstellung der vollständigen und richtigenÜbertragung von geschäftlichen Daten vom Original oder von einem Speicher-medium auf ein anderes

Kontrollfragen

" Inwiefern tragen Groupwaresysteme zur positiven Organisationsent-wicklung bei?

" Wodurch ermöglicht Workflow das Management und die Kontrollevon Prozessketten?

" Worin besteht die Retrievalfunktion von Dokumentenmanagementsys-temen?

" Was sind die vorherrschenden Prinzipien bei einer rechtlich zulässigenNutzung der Elektronischen Archivierung?

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgabenim Gesundheitswesen

Die Behandlungsorganisation umfasst im betriebswirtschaftlichen Sinne alle organi-satorischen Aufgaben, die die medizinische Einwirkung auf den Patienten unter-stützen.

So liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation im Interesse der Patienten,mit möglichst kurzen Wartezeiten, einen zügigen Behandlungsablauf und eine fle-xible Terminplanung unter weitestgehender Berücksichtigung ihrer persönlichenBelange. Sie ermöglicht gleichzeitig eine gleichmäßige Arbeitsauslastung der Be-handlungseinrichtung, und trägt dazu bei, Stresssituationen zu vermeiden, die Be-handlungen ohne Zeitdruck und mit dadurch verbesserter Qualität vorzubereitenund durchzuführen. Eine gut funktionierende Bestellorganisation basiert auf einerausreichenden Patienteninformation:

! Erstellen von Patientenmerkblättern zur Erläuterung der Behandlungsorganisa-tion

! Aushändigen von Terminzetteln als Erinnerungshilfe! Rechtzeitige Absage bei Nichteinhaltung von Behandlungsterminen! Konsequenzen bei Nichteinhaltung eines Behandlungstermins! Einräumen von kurzfristigen Terminen bei Leerlaufzeiten! Mitteilung längerer Behandlungszeiten bspw. bei chirurgischen Eingriffen, be-

stimmten therapeutischen Maßnahmen etc.

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211Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen

! Zusätzliche Terminerinnerung bei größeren Behandlungsvorhaben! Information über den Grund des Wartens bei Verzögerungen

Die Fraktionierte Wartezeit stellt in diesem Zusammenhang ein wirksames Instru-ment dar, um auftretende Verzögerungen zu verdecken: Durch die Verlagerung desWartens in Behandlungsräume und Beginn vorbereitender Maßnahmen wird denPatienten der Eindruck vermittelt, dass die Behandlung bereits begonnen hat.

Als wichtige innerbetriebliche Voraussetzungen für eine gut funktionierende Be-handlungsorganisation lassen sich ansehen:

! Terminvergaben aus einer Hand! Einrichtung von Pufferzeiten und Notfallzonen! Berücksichtigung eines verstärkten Andrangs vor Wochenenden, Feiertagen,

Urlaubszeiten! Möglichst realistische Einschätzung der Behandlungsdauer! Rechtzeitige Vorbereitung und Prüfung der notwendigen Unterlagen für Be-

handlungstermine (Kostenvorausschätzungen für Selbstzahler, Heil- und Kos-tenpläne, Röntgenbilder etc.)

Durch das Erstellen von Behandlungsplänen wird ein effizienter Umgang mit derBehandlungszeit und die Straffung der Behandlung durch gezielte Vorbereitungs-maßnahmen ermöglicht. Grundlage der Behandlungsplanung ist in der Regel einmanuell geführtes oder digitales Behandlungsblatt, auf dem der gesamte Ablaufder Behandlung für den jeweiligen Patienten eingetragen wird. Aufgrund der lü-ckenlosen Dokumentation aller Behandlungsschritte und unterschiedliche Behand-lungskomplexe, dient es als Orientierung sowie als Nachweis, welche medizinischeMaßnahme wann durchgeführt wurde.

Die Abrechnungsorganisation umfasst alle organisatorischen Maßnahmen zurPrivat- und Kassenliquidation medizinischer Leistungen. Die richtige, vollständigeund zeitgerechte Liquidation ist von wesentlicher Bedeutung, da sie wesentlich Um-fang und Zeitpunkt der Einnahmen der medizinischen Einrichtung beeinflusst.

Die Form der Kassenliquidation ist vorgegeben und bindet die innerbetrieblicheAbrechnungsorganisation an Termine und Verfahren. Als Datenträger dienen hier-bei die Krankenversicherungskarten (KVK), die in Form von Chipkarten maschinelllesbare Patienten- sowie Krankenversicherungsdaten enthalten und die Funktionvon Versichertennachweis und Abrechnungsunterlagen übernehmen. Sie werdenvon den jeweiligen Krankenkassen an die bei ihnen gesetzlich Versicherten verteilt,welche mit ihrer Unterschrift auf der Kartenrückseite die Richtigkeit der auf demChip gespeicherten Daten bestätigen. Zur erfolgreichen Vorbereitung und Durch-führung der Kassenliquidation tragen folgende Maßnahmen bei:

! Einhaltung der Einreichungstermine! Ausreichende Bevorratung aller wichtigen Abrechnungsmaterialien (Arztstem-

pel, Einreichungsformblätter, Aufkleber etc.)! Berücksichtigung nachträglich erbrachter Leistungen! Bereithaltung aller notwendigen Liquidationsvorschriften (Vertragstexte, Ge-

bührenordnungen, Abrechnungsanweisungen der KVen, KZVen etc.)! Ausreichende Dokumentation aller erbrachten Behandlungsleistungen! Rechtzeitige Anforderung von Fremdlaborrechnungen

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212 Modul VI: Organisation

! Überprüfen der Zulässigkeit von Zwischenrechnungen (bspw. bei Radionu-kliedtherapien, Röntgentherapien, belegärztliche Behandlungen etc.)

! Erläuterung von nicht durch die Diagnose begründeten Leistungen! Vollständige Angabe von Begründungen (bspw. bei Leistungen, die nicht durch

die Diagnose begründet sind oder die sich vom Grundsatz her ausschließen, imEinzelfall aber dennoch zu berechnen sind etc.)

Bei der Privatliquidation ist zu beachten, dass auf den ausdrücklichen Wunsch desPatienten erbrachte Leistungen als solche gekennzeichnet werden. Wenn hinsicht-lich der Höhe der Vergütung von den entsprechenden Verordnungen abgewichenwird, so ist darüber eine Vereinbarung zwischen dem behandelnden Arzt und demPatienten zu treffen. Diese ist schriftlich festzuhalten, muss vor Behandlungsbeginnerfolgen, darf keine weiteren Erklärungen enthalten und muss von beiden unter-schrieben sein. Weiterhin gilt es zu berücksichtigen:

! Leistungen Dritter: Patienteninformation, wenn Dritte gegenüber ihm direktabrechnen, ansonsten sind mit den Gebühren alle Kosten sowie etwaige Leis-tungen Dritter abgegolten, soweit durch die Gebührenordnung nicht etwas an-deres bestimmt ist

! Verbot der gesonderten Berechnung von Sachkosten: Abrechnungsfähig sindnur Auslagen als Kosten für diejenigen Arzneimittel, Verbandmittel und sonsti-gen Materialien, die der Patient zur weiteren Verwendung erhält oder die miteiner einmaligen Anwendung verbraucht sind, sowie Entschädigungen fürHausbesuche, Wegegeld etc.

! Fälligkeit der Vergütung: Nach einer der Gebührenordnung entsprechendenRechnungsstellung, die alle wichtigen Informationen enthalten muss (Datumder Leistungserbringung, Gebührennummern, Steigerungssatz etc.)

Die Hygieneorganisation ist im medizinischen Bereich von besonderer Bedeutung,denn das hygienegerechte Arbeiten ist eine wichtige Form der Gesundheitsvorsorgefür die Patienten und das medizinische Personal. Die wichtigste Aufgabe der Hygie-neorganisation ist daher die Vermeidung von Infektionen, welche insbesonderedurch das Eindringen und Vermehren pathogener Mikroorganismen, wie Bakte-rien, Viren, Pilze oder Protozoen, über Wunden, die Haut oder Schleimhaut ausge-löst werden können. Sie lassen sich vermeiden durch:

! Körperhygiene: Ungewaschene Haut und Hände, ungeputzte Zähne, unge-pflegte Fingernägel bilden einen idealen Nährboden für Mikroorganismen undderen unkontrollierte Vermehrung

! Arbeitshygiene: Das Tragen von Handschuhen und Mundschutz führt zur Un-terbrechung der Infektionskette, insbesondere bei Tröpfchen- oder Kontaktin-fektionen als Formen direkter Infektion

! Instrumenten- und Objekthygiene: Indirekte Infektionen wie bspw. Schmierin-fektionen lassen sich vermeiden, indem die Übertragung von Mikroorganismenüber medizinische Instrumente, Abdrücke, Möblierung des Behandlungszim-mers durch Desinfektion bzw. Sterilisation ausgeschlossen wird

Das hygienegerechte Arbeiten in Gesundheitseinrichtungen ist rechtlich verbindlichvorgeschrieben. Die Unfallverhütungsvorschrift (UVV) gibt hierzu zahlreiche Be-stimmungen vor:

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213Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen

! Es darf ausschließlich Personal beschäftigt werden, dessen Gesundheitszustandregelmäßig arbeitsmedizinisch überwacht wird

! Nur fachlich kompetente und eingewiesene Mitarbeiter dürfen wichtige medizi-nische Geräte ! etwa zum Röntgen ! bedienen

! Das medizinische Personal ist regelmäßig über mögliche Infektionsgefahrenund die damit verbundenen Krankheitsrisiken aufzuklären

! Die Kosten für eine eventuelle Immunisierung sind vom Arbeitgeber zu tragen! Für das hygienegerechte Arbeiten ist geeignete Schutzkleidung zur Verfügung

zu stellen und für deren Instandhaltung ist zu sorgen (bspw. flüssigkeitsdichteSchürzen zum Desinfizieren und Reinigen, dünnwandige und flüssigkeitsdichteHandschuhe für die Assistenz, feste und flüssigkeitsdichte Handschuhe für Des-infektion und Reinigung, Gesichts- und Kopfschutz bei entsprechenden Be-handlungsmaßnahmen)

! Maßnahmen der Desinfektion und Sterilisation sind schriftlich festzulegen undzu überwachen (bspw. durch einen Hygieneplan mit Objekt, Art, Mittel, Zeit-punkt und Verantwortlichkeit über einzelne Hygienemaßnahmen)

Desinfektionsmittel sind nach Maßgabe der jeweils aktuellen Liste der vom Bundes-gesundheitsamt (BGA) anerkannten Desinfektionsmittel und -verfahren sowie derListe der Deutschen Gesellschaft für Hygiene und Mikrobiologie (DGHM) einzuset-zen (Tabelle 54).

Tabelle 54: Anforderungen an Desinfektionsmittel.

Zuverlässige, breite Keine Wirkungsbeeinträchtigung;und nachhaltige Abtötung vermehrungsfähiger Keime aller ArtWirksamkeit (gebräuchliche Abkürzungen für das Wirkungsspektrum:

F " fungizid, B " bakterizid, Tbc " tuberkoluzid,Sp " sporizid, HBV " Hepatitis-B-viruzid, V " viruzid);keine Aufhebung der die Keime abtötenden Wirkung.

Unschädlichkeit und Möglichst geringe dermale Toxizität;Umweltverträglichkeit keine Reizung der Schleimhäute, Augen oder Atemwege;

keine Feuer- oder Explosionsgefahr;umweltverträglich abbaubar.

Geruchs- und Kein typischer Desinfektionsgeruch;Materialneutralität materialschonend auch nach mehrmaligem Gebrauch.

In medizinischen Einrichtungen wird üblicherweise zwischen mit Keimen behafte-ten (septisch) und keimfreien (aseptisch) Bereichen und Zuständen unterschieden.Mit den septischen Materialien ist daher sorgfältig umzugehen und die erforder-lichen Hygienemaßnahmen sind gemäß der Hygienekette in der richtigen Reihen-folge durchzuführen:

! Instrumente sind nach der Behandlung septisch kontaminiert! Instrumentedesinfektion (bspw. Desinfektionsbad)! Gründliche Reinigung

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214 Modul VI: Organisation

! Abspülung mit heißem Wasser! Trocknung! Instrumentesterilisation (bspw. im Autoklav)! Instrumente sind nach den Hygienemaßnahmen steril bzw. antiseptisch

Bei der Instrumenten- und Gerätedesinfektion bzw. -sterilisation ist ferner auf fol-gendes zu achten:

! Verschweißen von chirurgischen Instrumenten in Spezialfolie! Genaue Dosierung der Desinfektionsmittellösungen! Einhalten vorgeschriebener Einwirkungszeiten! Verdünnung von Desinfektionslösungen nur mit reinem, abgekochten Wasser! Benutzte Instrumente nicht mit der bloßen Hand anfassen! Vollständige Bedeckung aller Instrumente mit desinfizierender Gebrauchslö-

sung! Vermeidung des offenen Herumliegens von gebrauchten oder sterilisierten Ins-

trumenten und Materialien

Kontrollfragen

" Warum liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation gleicherma-ßen im Interesse der Patienten und der Behandlungseinrichtung?

" Wie funktioniert die Fraktionierte Wartezeit ?" Wie gilt es im Rahmen der Privatliquidation zu verfahren, wenn hin-

sichtlich der Höhe der Vergütung von den entsprechenden Verord-nungen abgewichen wird?

" Was ist die wichtigste Aufgabe der Hygieneorganisation?

Literaturhinweise

Beier D., Gabriel R.: Informationsmanagement in Organisationen, Kohlhammer-Verlag,Stuttgart 2003

Breisig T.: Betriebliche Organisation, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2006Dietl H., Franck E., Picot A.: Organisation, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2005Domscheit A.: Organisations- und Personalentwicklung nach Maß, Verlag Moderne Indust-

rie, Landsberg am Lech, 2007Frodl A.: Organisation in der Arztpraxis, 2. Aufl., Hippokrates-Verlag, Stuttgart 1999Frodl A.: Organisation, Quintessenz-Verlag. Berlin 2000Frodl A.: Organisation der Zahnarztpraxis, in: Börkircher H. u. a. (Hrsg.) Unternehmen

Zahnarztpraxis, Loseblattsammlung, Springer-Verlag, Heidelberg 2000Gönner H., Mergelsberg A.: Organisation und Verwaltung mit Wirtschafts- und Sozialkunde

in der Arztpraxis, Cornelsen Verlag, Berlin 2006

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215Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen

Gourmelon A., Meixner H., Mersmann B., Pippke W.: Organisation, Heymanns-Verlag,Köln 2007

Haase T.: Virtuelle Unternehmen als globale Herausforderung, VDM Verlag Dr. Müller,Saarbrücken 2007

Harrant H.: Projektmanagement, Hanser-Verlag, München 2007Heberle K., Stolzenberg K.: Change Management, Springer-Verlag, Berlin 2006Hucke P., Remer A.: Grundlagen der Organisation, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007Klimmer M.: Unternehmensorganisation, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2007Kräkel M.: Organisation und Management, Mohr Siebeck Verlag, Tübingen 2007Kunz C.: Strategisches Multiprojektmanagement, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

2007Lauterburg C., Doppler K.: Change Management, Campus Verlag, Frankfurt a. M. 2005Meier M.: Projektmanagement, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007Pietsch G., Scherm E.: Organisation, Vahlen-Verlag, München 2007Reif K.: Entwicklungsprozesse in der Krankenhausorganisation, VDM Verlag Dr. Müller,

Saarbrücken 2007Schulz T.: Reorganisationsprozesse in Krankenhäusern, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrü-

cken 2006Steinbuch P, Olfert K.: Organisation, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007Tonnere D., Albert G.: Organisation und Unternehmensführung, Kiehl-Verlag, Ludwigsha-

fen 2007Vahs D.: Organisation, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007Vahs D., Bachert R.: Change-Management in Non-Profit-Organisationen, Schäffer-Poeschel-

Verlag, Stuttgart 2007Wehling P.: Kommunikation in Organisationen, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

2007Wolf J.: Organisation, Management, Unternehmensführung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005Wüstner K.: Arbeitswelt und Organisation, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2006

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Modul VII: Logistik

Die zeit-, orts- und mengengenaue Bereitstellung von qualitativ hochwertigem me-dizinischen Verbrauchsmaterial und geeigneten medizintechnischen Geräten ist einewesentliche Voraussetzung erfolgreicher Behandlungsleistungen. Die bedarfsge-rechte Beschaffung medizinischer Materialien ist nicht nur unter ökonomischenGesichtspunkten hierbei von Bedeutung. Aufgabe der Materialwirtschaft ist es,diese Güter richtig zu disponieren und zu lagern. Die Produktionswirtschaft gibtinsbesondere einen Einblick darüber, welchen Einfluss Forschung, Entwicklungund Konstruktion bspw. auf die Herstellung hochwertiger Medizintechnik nehmenund wie Massengüter, wie bspw. medizinische Verbrauchsmaterialien oder Arznei-mittel, produziert werden. Gerade im Gesundheitswesen spielt das Qualitätsmana-gement in Form von ISO 9000, KTQ, Medizinproduktqualität etc. eine wesentlicheRolle. Das Logistikcontrolling und moderne Logistikkonzepte tragen dazu bei, dielogistische Wertschöpfungskette zu optimieren.

Lernabschnitt 1: Logistikbegriff und Logistikorganisation

Logistische Aufgaben sind so alt wie die Menschheitsgeschichte: Das Sammeln, dieLagerung und der Transport von Gütern und Materialien sind eng mit der Ent-wicklung der Menschheit verbunden. Das systematische Befassen mit logistischenAufgaben und deren wissenschaftliche Erforschung, ist jedoch insbesondere aufmilitärische Erfordernisse zurückzuführen. Das Nachschubwesen und die Unter-bringung und Versorgung der Soldaten waren bereits im 10. Jahrhundert bei derKriegsführung unter dem byzantinischen Kaiser Leontos VI (886!911) von zentra-ler Bedeutung. Die zivile Nutzung und Entwicklung der Logistik begann insbeson-dere in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts, wobei zunächst die Materialbe-wirtschaftung im Vordergrund stand. Der Logistikbegriff wurde im Laufe der Jahrestets fortentwickelt und insbesondere um produktionswirtschaftliche Elemente er-weitert. Aus der zusammenführenden Bezeichnung als Material- und Fertigungs-wirtschaft entstand schließlich die heutige Sichtweise der Logistik, die die gesamteWarenflusskette vom Beschaffungsmarkt über den Produktentstehungsprozess bishin zum Kundenmarkt umfasst, wobei ursprünglich der Wortstamm Logistik aufdas griechische Substantiv logismos (# rechnerisch, erfahren) bzw. auf das Adjektivlogistikos (# berechnend, logisch denkend) zurückzuführen ist.

Eine pragmatische Beschreibung der Aufgabe der Logistik ist die nach E. Plow-man benannte 7-r-Regel, nach der die Logistik für die Bereitstellung sorgen soll:

! das richtige Gut! in der richtigen Menge! zur richtigen Zeit

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Page 227: BWL für Mediziner

218 Modul VII: Logistik

! am richtigen Ort! in der richtigen Qualität! zu den richtigen Kosten! für den richtigen Kunden

Gegenstand der Logistik ist jedoch nicht nur der Warenstrom, sondern auch diePlanung, Steuerung und Kontrolle von Entsorgungs-, Personen-, Energie-, Finanz-und Informationsflüssen.

Der Logistikbegriff ist somit einem steten Wandel unterzogen, der auch nochnicht in absehbarer Zeit abgeschlossen sein wird. Während die klassische Unterglie-derung der Logistik die Aufteilung in die Bereiche Beschaffungs-, Produktions-und Distributionslogistik vorsieht, wird die Logistik in zunehmendem Maße alsQuerschnittsfunktion im gesamten Unternehmen angesehen. Einerseits wird dieLogistik von nahezu allen Unternehmensfunktionen beeinflusst, andererseits hatsie selbst auf nahezu alle Unternehmensbereiche direkte oder indirekte Auswirkun-gen. Auch der Übergang zwischen inner- und außerbetrieblicher Logistik ist flie-ßend, da die Logistik das weite Feld von global agierenden Lieferanten und welt-weit zu erreichenden Kunden umfasst. Dies macht ganzheitliche Logistikkonzepteerforderlich, sowie die Berücksichtigung komplexer, vernetzter Zusammenhänge.

Das unternehmerische Potenzial der Logistik wird zusätzlich deutlich, wennman bedenkt, dass bis zu einem Drittel der Unternehmensgesamtkosten in Logis-tikkosten stecken.

Die wesentlichen Rahmenbedingungen der Logistik sind neben den rechtlichenGrundlagen eines weltweit zu organisierenden Warenflusses insbesondere die be-trieblichen Zielkonflikte zwischen hohen Kapazitätsauslastungen, niedrigen Durch-laufzeiten, geringer Lagerhaltung, niedrigen Logistikkosten und hoher Lieferbereit-schaft. So sind bspw. bei den Logistikkosten die Lager- und Handlingskosten ab-hängig von der Umschlagshäufigkeit, die Transport- und Lagerkosten von der Be-stellmenge und die Bestandskosten sowie die Fehlmengenkosten von der Lieferbe-reitschaft.

Der Stellenwert, den die Logistik in einem Unternehmen hat, wird häufig durchdie Logistikorganisation ausgedrückt. In der vertikalen Organisationsstruktur zeigtsich dies anhand der Ansiedlung der Logistik auf Vorstands-, Abteilungs-, Stabs-oder den Ausführungsebenen. In der horizontalen Organisationsstruktur ist dieLogistik häufig als Element einer Matrixorganisation anzutreffen, in der Logistikneben bspw. Personal, Recht oder Finanz-/Rechnungswesen eine Dienstleistungs-funktion darstellt, die allen Unternehmensbereichen gleichermaßen zur Verfügungsteht. Die Einordnung der Logistik als Linienfunktion ist hingegen überwiegend inUnternehmen vorhanden, die nach Geschäftsfeldern oder Produktgruppen organi-siert sind. In divisionalen Organisationsstrukturen kann die Logistik bspw. in einerHolding angesiedelt sein, in der die Logistikkonzepte, -strategien und -strukturenfür alle Divisionen einheitlich vorgegeben werden.

Neben der aufbauorganisatorischen Einordnung der Logistik ist der übergeord-nete Prozess der Logistikplanung von Bedeutung. Sie hat zur Aufgabe, die Logistik-kosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und den Materialfluss zukonzipieren, die materielle und finanzielle Planung von Logistikinvestitionendurchzuführen und die logistik- und produktionsgerechte Produktbeeinflussung zuplanen. Die logistische und fertigungstechnische Planung variantenreicher Pro-

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219Lernabschnitt 1: Logistikbegriff und Logistikorganisation

dukte beginnt bereits in der Entwicklungsphase und erstreckt sich über den gesam-ten Produktlebenszyklus. Beim Planungsprozess wird grundsätzlich zwischen derLogistikplanung vor und nach dem Start der Produktion (Start of Production,SOP) unterschieden. Da vor SOP bereits bis zu 80 % der Kosten eines Produktesim Produktentwicklungsprozess festgelegt werden, ist diese Phase von besondererBedeutung (Tabelle 55).

Tabelle 55: Logistikplanung.

Planungsebene Planungsaufgaben

Langfristige Planung Vorrangig kostenorientierte Standortentscheidungen aufder Basis technischer Produktbeschreibungen undInformationen aus Referenzprodukten.

Mittelfristige Planung ! Alle einmalig zu treffenden Maßnahmen bezüglichder Gestaltung eines Logistiksystems und der darinstattfindenden Logistikprozesse auf der Fließsystemebene

! Räumliche Reichweite: Lieferantenstandorte bis zurBereitstellung des Materials im Montagewerk

! Konzeptplanung: Ausgestaltung und Bewertungunterschiedlicher Szenarien für Logistik- undVerpackungskonzepte auf Basis der Stückliste

! Feinplanung: Ausplanung der favorisierten Alternative,Detaillierung des Materialflusses von der Montageliniebis zum Lieferanten, Ableitung der Ressourcenbedarfe

! Unterstützung des Anlaufprozesses und des Übergangsin die Serienfertigung

Kurzfristige Planung ! Anlaufmanagement zur termin- und qualitätsgerechtenVersorgung der Anlaufproduktion mit Teilen

! Schrittweise Überführung der Vorserienprozessein die im Rahmen der taktischen Logistikplanungaufgebauten Serienprozesse

Nach SOP ist die Auftragsabwicklung auf Basis vorliegender Kundenaufträge zuplanen, unter Nutzung der geplanten Ressourcen und der definierten Anlieferkon-zepte.

Kontrollfragen

" Was ist Gegenstand der Logistik?" Welche wesentlichen logistischen Zielkonflikte gibt es?" Welche Aufgaben hat die Logistikplanung?

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Page 229: BWL für Mediziner

220 Modul VII: Logistik

Lernabschnitt 2: Beschaffung

Unter Beschaffung wird die Verfügbarmachung aller für die Produkt- oder Leis-tungserstellung benötigten Objekte verstanden. Beschaffungsobjekte können sein:

! Rohstoffe: Wesentliche Bestandteile des fertigen Produktes! Hilfsstoffe: Geringwertige Bestandteile des fertigen Produktes! Betriebsstoffe: Zur Produktion benötigte Verbrauchsmaterialien! Fertigfabrikate: Auslieferungsfertige Produkte! Halbfabrikate: Unfertige, weiterzuverarbeitende Produkte! Handelsware: Ohne weitere Bearbeitung am Absatzmarkt veräußerbare Pro-

dukte! Externe Informationen! Arbeitskräfte! Dienstleistungen! Rechte (Patente, Lizenzen)! Finanzmittel! Immobilien

Für die Beschaffung bestimmter Einsatzfaktoren wie Arbeitskräfte oder Finanzmit-tel sind aufgrund der speziellen Anforderungen und Marktgegebenheiten eigenstän-dige Bereiche (Personal, Finanzwesen etc.) zuständig. Alle anderen Beschaffungs-maßnahmen werden üblicherweise durch den Einkauf anhand folgender Beschaf-fungsaufgaben durchgeführt:

! Beschaffungsmarktforschung! Bestandsüberwachung! Bedarfsermittlung! Ausschreibungserstellung! Angebotsprüfung! Lieferantenauswahl! Vertragsverhandlung und -ausgestaltung! Bestellung! Bestellüberwachung! Wareneingangskontrolle! Rechnungsbearbeitung und Zahlungsabwicklung

Die Beschaffungsmarktforschung ist ein Teilgebiet der Marktforschung und stelltdie Sammlung und Aufbereitung von Informationen aktueller und potenziellerMärkte dar, um deren Transparenz zu erhöhen und beschaffungsrelevante Ent-wicklungen zu erkennen. Dazu ermittelt sie systematisch die Lieferstruktur hin-sichtlich aller relevanten Merkmale wie Lieferzuverlässigkeit, Sortiment, Preiseoder Lieferkonditionen. Zu ihren Zielen gehören die Erschließung neuer Beschaf-fungsquellen, die Ermittlung von Substitutionsgütern, die Schaffung bzw. Verbesse-rung von Markttransparenz hinsichtlich Qualitäts-, Preis- und Kostenniveau, dasErkennen der zukünftigen Marktentwicklung sowie die langfristige Sicherstellungeiner optimalen Versorgung. Zu ihren Aufgabenbereichen zählen:

! Marktanalyse: Marktbeschaffenheit und -bewegungen ermitteln! Wertanalyse: Kosten für Produkte ermitteln

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Page 230: BWL für Mediziner

221Lernabschnitt 2: Beschaffung

! Kostenanalyse: Kostenstrukturen vergleichbarer Leistungen und Produkteüberprüfen

! Preisanalyse: Preisentwicklung überwachen! Make-or-buy-Analyse: Eigenfertigungs- und Fremdbezugskosten vergleichen

Die kontinuierliche Beschaffungsmarktforschung stellt einen permanenten Prozessder Kontrolle von Mengen-, Preis- und Qualitätsentwicklungen auf den relevantenMärkten bei der Beschaffung von Routinematerial dar. Die diskontinuierliche Be-schaffungsmarktforschung wird bei Einzelbeschaffungen durchgeführt.

Zu den wesentlichen Informationsquellen zählen Online-Datenbanken, Kata-loge, Fachzeitschriften, Messebesuche etc.

Die Bestandsüberwachung hat die Aufgabe, die benötigten Materialien bereitzu-halten, mit den Zielen einer optimalen Lieferbereitschaft und -fähigkeit, sowie derVermeidung von Fehlmengenkosten. Folgende Bestandsarten lassen sich üblicher-weise unterscheiden:

! Lagerbestand: Gesamter körperlich im Lager befindlicher Materialbestand! Höchstbestand: Maximalbestand bei Vermeidung unnötig hoher Lagerbestände! Reservierter Bestand: Für die laufende Fertigung oder Kundenaufträge bereits

eingeplanter Bestand! Disponierter Bestand: Bestellungen bei Lieferanten, die noch nicht eingetrof-

fen sind! Sicherheitsbestand: „Eiserne Reserve“, die bei Störungen die Versorgung si-

chern soll! Verfügbarer Bestand: Lagerbestand zuzüglich disponierter Bestand und abzüg-

lich reservierter Bestand sowie Sicherheitsbestand! Meldebestand: Bestellpunkt, um den verfügbaren Bestand in der erforderlichen

Wiederbeschaffungszeit rechtzeitig zu decken! Durchschnittlicher Lagerbestand: Bestandsmenge in einem Beobachtungszeit-

raum als Vergleichskennzahl! Sperrbestand: Entnahmeverbote in der Regel aufgrund von Qualitätsproblemen

Im Rahmen der Bestandsüberwachung ist der richtige Zeitpunkt von Materialbe-stellungen zu bestimmen, um einerseits Fehlmengen, andererseits aber auch unnötighohe Lagermengen zu vermeiden. Bei dem Bestellpunktverfahren wird der Zeit-punkt der Bestellung so gelegt, dass der verfügbare Bestand ausreicht, um denBedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken (Abbildung 34).

Bei dem Bestellpunktverfahren gibt es folgende Alternativen:

! Fester Bestellpunkt: Bei gleich bleibender Wiederbeschaffungszeit Festlegungdes Bestellpunktes zu Beginn einer Periode

! Gleitender Bestellpunkt: Bei Veränderungen der Wiederbeschaffungszeit oderdes Bedarfs Überprüfung der Bestellnotwendigkeit nach jeder Entnahmebu-chung

! Ermittlung über Lagerreichweite: Lagerreichweite als Maßstab, wie lange derverfügbare Bestand zur Bedarfsdeckung ausreicht

Das Bestellrhythmusverfahren geht von einer regelmäßigen Überprüfung der Be-stellnotwendigkeit in festgelegten Zeitabständen (Kontrollzyklus) aus. Dabei sindfolgende Zeitanteile zu berücksichtigen:

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222 Modul VII: Logistik

Abbildung 34: Bestandsüberwachung.

! Wiederbeschaffungszeit: Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit biszur Verfügbarkeit des Materials im Lager

! Bestellzeit: Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zur Eingangder Bestellung beim Lieferanten

! Auftragsvorbereitungszeit: Zeitraum für die betriebsinterne Abwicklung einerBestellung

! Lieferzeit: Zeitraum vom Eingang der Bestellung beim Lieferanten bis zur An-lieferung

! Einlagerzeit: Zeitraum von der Anlieferung bis zur Verfügbarkeit im Lager

Die Bedarfsermittlung beschäftigt sich mit der Planung der künftig benötigten Ma-terialmengen. Dabei lassen sich folgende Bedarfsarten unterscheiden:

! Primärbedarf: Bedarf an verkaufsfähigen Enderzeugnissen! Sekundärbedarf: Bedarf an Rohstoffen, Baugruppen und Einzelteilen zur Er-

stellung der Enderzeugnisse! Tertiärbedarf: Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Verschleißwerkzeugen

zur Deckung des Sekundär- und Primärbedarfes! Zusatzbedarf: Bedarf für Verschleiß, Ausschuss, Schwund oder Verschnitt als

fester oder prozentualer Mengenaufschlag! Bruttobedarf: Periodenbezogener Primär-, Sekundär- oder Tertiärgesamtbedarf! Nettobedarf: Bruttobedarf abzüglich Lagerbestand und Disponierter Bestand

sowie zuzüglich Zusatzbedarf, Reservierter Bestand und Sicherheitsbestand

Die Bedarfsermittlungsmethoden (Tabelle 56) ermitteln den Bedarf anhand konkre-ter Kundenaufträge oder Produktionsprogramme (deterministische Bedarfsermitt-lung), statistischer Auswertungen (stochastische Bedarfsermittlung) oder subjekti-ver Schätzungen (heuristische Bedarfsermittlung).

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223Lernabschnitt 2: Beschaffung

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224 Modul VII: Logistik

Zusätzlich ist bei der Bedarfsermittlung der Bedarfsverlauf zu berücksichtigen:! Konstanter Verlauf: Bedarf entwickelt sich in der Zeitreihe horizontal gleich

bleibend fort! Trendverlauf: Langfristige Entwicklung, die sich über einen Zeitraum steigend

oder fallend darstellt! Saisonaler Verlauf: Spitzen- oder Minimalbedarfe treten zyklisch wiederkeh-

rend auf! Bruchartiger Verlauf: Nachhaltige Veränderung des Niveaus des Bedarfver-

laufes! Zufälliger Verlauf: Unregelmäßige Abweichungen vom Trend mit unbekann-

ten Ursachen

Mit den Bedarfsermittlungsmethoden wird in der Regel der Bedarf in einer Periodeermittelt. Die optimale Bestellmenge innerhalb einer Periode, bei der die mit derBeschaffung und Lagerung verbundenen Kosten ein Minimum annehmen, lässtsich mit der nach K. Andler benannten Losgrößenformel berechnen:

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Je nach Beschaffungsvolumen wird zur Angebotseinholung eine Ausschreibung er-stellt, mit der potenzielle Lieferanten zur Angebotsabgabe aufgefordert werden.Damit soll eine Vergabe von Aufträgen im Wettbewerb erreicht werden. Wesentli-che Ausschreibungsvarianten sind:! Leistungsanfrage (Request for Information, RFI): Ausschreibungsvariante zur

ersten Sondierung des Marktes in der Regel anhand von Listenpreisen mit An-frage an potenzielle Lieferanten, ob Sie einen bestimmten Bedarf grundsätzlicherfüllen können

! Preisanfrage (Request for Quotation, RFQ): Anfragen an Lieferanten, von de-ren grundsätzlicher Leistungsfähigkeit der Versender überzeugt ist, anhand de-taillierter Bedarfsbeschreibungen mit unverbindlicher Preisanfrage

! Angebotsanfrage (Request for Proposal, RFP): Ausschreibung im engeren Sinnmit der Anforderung innerhalb der angegebenen Gültigkeitsfrist vertraglichbindender Angebote, bestmöglichen Preis, detaillierter Leistungsbeschreibungsowie alle zum Vertragsabschluss gehörenden Zusatzvereinbarungen

! Angebotserweiterungsanfrage (Request for Feature, RFF): Verhandlungen undAnfrage zur Erweiterung eines Systems oder Angebots

! Auftragsauktionen: Versteigerung von Aufträgen in zumeist internetbasiertenAuktionen

Zur Ausschreibung ist die zu erwartende Leistung möglichst genau zu spezifizieren.Dazu wird in der Regel ein Lastenheft (Anforderungsspezifikation, RequirementSpecification) erstellt, das die Forderungen an die Lieferung und Leistung einesAuftragnehmers innerhalb eines Auftrages beschreibt:

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225Lernabschnitt 2: Beschaffung

! Zielsetzung! Einsatzbedingungen! Anforderungen! Benutzbarkeit! Effizienz! Zuverlässigkeit! Änderbarkeit! Risikoeigenschaften! Lieferumfang! Abnahmekriterien

Bei Softwareentwicklungen ist das Lastenheft das Ergebnis der Planungsphase undwird in der Regel von den Entwicklern als Vorstufe zu einem Pflichtenheft verwen-det. Dieses beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgabenauf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.

Für öffentliche Einrichtungen wie Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen etc. istdie Ausschreibung im Vergaberecht zwingend vorgegeben. Wesentliche Rechts-grundlagen der öffentlichen Auftragsvergabe sind:

! Vergabeverordnung (VgV)! Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB)! Verdingungsordnung für Leistungen (VOL)! Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF)

Die Ausschreibungen sind ab bestimmten Wertgrenzen national oder EU-weit zuveröffentlichen. Vergabeverfahren und Angebotsöffnung sind ebenfalls genau vorge-geben (Tabelle 57).

Tabelle 57: Ausschreibung.

Nr. Schritt Erläuterung

1 Abgrenzung ! Bauleistung (Ausschreibung nach VOB)durchführen ! Liefer- oder Dienstleistung

(Ausschreibung nach VOL, VOF)

2 Vergabekriterien Festlegung von Bewertungskriterien für die Auftrags-festlegen vergabe (bspw. Preis, Qualität, Referenzen etc.)

und deren Gewichtung.

3 Vergabeverfahren ! Offenes Verfahren: Öffentliche Aufforderung einerfestlegen unbeschränkten Anzahl von Unternehmen zur

Angebotsabgabe! Nichtoffenes Verfahren: Öffentliche Aufforderung

einer beschränkten Anzahl von Unternehmen zurAngebotsabgabe

! Verhandlungsverfahren

4 Bewerberkreis Erkundung möglicher Bewerber/Lieferantenerkunden (gilt nur bei offenem und Verhandlungsverfahren).

Fortsetzung auf Seite 226

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Page 235: BWL für Mediziner

226 Modul VII: Logistik

Tabelle 57: (Fortsetzung)

Nr. Schritt Erläuterung

5 Losvergabe Prüfen, ob Leistung in einzelne Lose zerlegt werden kann,prüfen damit sich auch kleine und mittlere Unternehmen

bewerben können.

6 Vergabeunterlagen Vergabeunterlagen: Anschreiben zur Aufforderungerstellen zur Angebotsabgabe " Verdingungsunterlagen:

Leistungsbeschreibung (Lastenheft) mit Hinweisauf VOL/B als Vertragsbestandteil.

7 Bekanntmachung Bekanntmachung erstellen und bspw. an das „Amt fürversenden amtliche Veröffentlichungen der EU“ versenden;

Bewerber können Teilnahmeanträge stellen.

8 Vergabeunterlagen ! Offenes Verfahren: Nach Eingang der Anforderungversenden der Vergabeunterlagen Versand an die betreffenden

Unternehmen! Nichtoffenes Verfahren: Nach Eingang

der Teilnahmeanträge Überprüfung der Eignungder Bewerber; Versand erfolgt an für die Teilnahmeausgewählte Unternehmen

9 Fristen ! Angebotsfristberücksichtigen ! Frist für die Versendung zusätzlicher Unterlagen

! Frist für zusätzliche Auskünfte

10 Öffnung ! Vor Ablauf der Angebotsfrist: Angebote ungeöffnetder Angebotemit einem Eingangsvermerk bis zum Zeitpunktder Öffnung unter Verschluss halten

! Öffnung unverzüglich nach Ablauf der Angebotsfrist! Öffnung unter 4 Augen! Ausschluss unvollständiger Angebote! Alle wesentlichen Unterlagen kennzeichnen! Niederschrift über Angebotsöffnung erstellen

11 Bewertung ! Bewertung anhand der Vergabekriteriender Angebote ! Ausschluss von Angeboten mit Mängeln

! Prüfung der rechnerischen und fachlichen Richtigkeit! Prüfung der Eignung der Bieter! Zuschlag dem wirtschaftlichsten Angebot erteilen

12 Bieter Bieter, deren Angebote nicht berücksichtigt werden sollen,informieren sind vor Vertragsabschluss über den Namen des Favoriten

und über den Grund der Nichtberücksichtigung ihresAngebots zu informieren.

13 Vergabevermerk Name und Anschrift des Auftraggebers, gewähltesanfertigen Vergabeverfahren, Art und Umfang der Leistung,

Erkundung des Bewerberkreises, Namen ausgeschlossenerBewerber und Begründung für Ausschluss,Ergebnis der Angebotsprüfung, Namen derzu berücksichtigenden Bieter und Gründe für Auswahl.

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227Lernabschnitt 2: Beschaffung

Die Lieferantenauswahl wird in der Regel durch die Festlegung einer Lieferanten-strategie beeinflusst. Sie berücksichtigt insbesondere folgende Kriterien:

! Zusammenarbeit mit einem Stammlieferant oder mehreren Lieferanten! Teilelieferanten oder Systemlieferanten! Größere oder kleinere Lieferanten! Räumliche Nähe der Lieferanten

Die Auswahl wird häufig auch anhand eines Lieferantenaudits durchgeführt, beidem die Lieferanten einzeln bewertet werden. Bewertungskriterien können dabeisein:

! Lieferzuverlässigkeit: Notfallsysteme, Rückverfolgbarkeit! Externe und interne Datenkommunikation: Stand der Technik, Datenschutz,

Virenschutz, Betriebssysteme, Vernetzung! Qualifikation: Schulungsmaßnahmen, Arbeitssicherheit! Maschinenpark: Stand der Technik, Pflege, Wartung, Einsatzbedingungen! Qualitätsmanagement: Qualitätsmanagementsystem, Zertifizierung, Qualitäts-

bewusstsein, Maßnahmen zur Verbesserung von Kundenzufriedenheit! Prüfmittel und Prüfeinrichtungen: Regelmäßige Kalibrierung, Eichung, Eig-

nung für Prüfaufgaben, Kontrollpläne, Prüfnachweise

Die Vertragsverhandlung und -ausgestaltung der Lieferverträge ist in zunehmendemMaße auf internationale Handelsbeziehungen ausgerichtet und umfasst in der Re-gel Folgendes:

Bei den Lieferbedingungen werden in der Regel die weltweit anerkannten undstandardisierten INCOTERMS gewählt, die die Aufteilung der Transportkostenund den Zeitpunkt des Gefahrenübergangs regeln. Die Zahlungsbedingungen um-fassen Regelungen über den Zeitpunkt und die Art der Zahlung, sowie den Zah-lungsort:

! Vorauszahlung oder hohe Anzahlung: Volle Kaufpreiszahlung bzw. Teilzahlungvor Versand der Ware

! Dokumentenakkreditiv: Eröffnung eines Akkreditivs (abstraktes Zahlungsver-sprechen zugunsten des Verkäufers)

! Dokumenteninkasso: Vorlage der Dokumente bei der Bank des Käufers undAushändigung nach Zahlung oder Akzeptierung einer Tratte (im Auslandsge-schäft gebräuchlicher gezogener Wechsel, der vom Bezogenen (noch) nicht an-genommen worden ist)

! Clean Payment: Zahlung erfolgt gegen Rechnung und Zahlungsziel

Absicherungsinstrumente vermindern das Risiko bei Lieferproblemen:

! Akkreditiv: Hausbank des Verkäufers übernimmt das wirtschaftliche und politi-sche Risiko

! Bietungsgarantie: Sicherung der Ernsthaftigkeit des Angebotes und Abdeckungzusätzlicher Kosten für eine Neuausschreibung

! Anzahlungsgarantie: Sicherung des Rückerstattungsanspruches für geleisteteAnzahlungen

! Vertragserfüllungsgarantie: Absicherung eines Teilbetrags des Liefergeschäftes,falls der Lieferant nicht vertragsgemäß liefert

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228 Modul VII: Logistik

! Kurssicherungsgeschäfte: Verminderung von Währungs- und Wechselkurs-risiken

Durch eine Inkrafttretungsklausel kann das Inkrafttreten des Liefervertrages vomEintritt bestimmter Bedingungen (Eröffnung eines Akkreditivs, Finanzierungszu-sage einer Bank etc.) abhängig gemacht werden. Ebenso sind die Gewährleistungs-pflichten sowie die Haftungsbegrenzungen bzw. Haftungsausschlüsse zu regeln. Umkünftige Streitigkeiten klären zu können, wird im Liefervertrag eine entsprechendeGerichtsstandsvereinbarung getroffen. Bei einer Schiedsgerichtsvereinbarung kannanstelle einer staatlichen Gerichtsbarkeit ein Schiedsgericht für zuständig erklärtwerden. Eine Vertragsstrafe lässt sich für den Fall nicht vertragsgemäßer Erfüllungoder sonstiger Pflichtverletzung in Form einer Zahlungspflicht vereinbaren.

Die Bestellung ist die Aufforderung eines Auftraggebers an einen Auftragneh-mer zur Bereitstellung eines Produktes oder einer Leistung und mündet in ein Ver-tragsverhältnis, durch das sich beide Seiten zur Erfüllung der gegenseitigen Verein-barungen verpflichten. Ihre Form wird durch Auftraggeber und Auftragnehmervereinbart und umfasst in der Regel folgende Positionen:

! Leistungs- bzw. Materialart! Lieferort, -termin, und -menge! Mengeneinheit! Verpackung! Preise für Material und Nebenleistungen! Zahlungsbedingen! Sonstige Vereinbarungen

Die Bestellüberwachung umfasst

! Überwachung von Liefertermineinhaltung! Mahn- und Erinnerungswesen! Maßnahmeneinleitung bei Unter- oder Überdeckung

Bei der Wareneingangskontrolle handelt es sich um ein Verfahren der Qualitätskon-trolle im Sinne einer Abnahmeprüfung mit dem Ziel, Störungen zu vermeiden, diedurch Materialfehler im Produktionsprozess auftreten können. Die Prüfungen derWareneingangskontrolle erfolgen mit Ausnahme von Sicherheitsteilen in der Regelnach Stichproben. Nach dem Handelsrecht muss der Käufer als Kaufmann sofortbei der Übernahme, spätestens vor der Benutzung prüfen, ob die Ware fehlerfreiist, da sie sonst als fehlerfrei gilt. Eine Reklamation kann erforderlich sein, wenndas Produkt oder die Ware fehlerhaft ist und damit zugesicherte oder zu erwartendeEigenschaften nicht vorhanden sind. Die gesetzlich vorgesehenen Möglichkeiten,gegen den Mangel vorzugehen sind:

! Umtausch: Verkäufer nimmt die reklamierte Ware zurück und händigt demKäufer solche aus, die den Fehler nicht aufweist

! Reparatur: Verkäufer behebt den Mangel auf seine eigenen Kosten, so dass derReklamationsgrund entfällt (Nachbesserung bei Dienstleistungen)

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Page 238: BWL für Mediziner

229Lernabschnitt 2: Beschaffung

! Wandlung: Verkäufer nimmt die fehlerhafte Ware zurück und händigt demKäufer den Kaufpreis aus

! Minderung: Verkäufer erstattet einen Teilbetrag, der Käufer behält die fehler-hafte Ware

Auch wenn Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) eine Vorgehensweise regeln,muss die Lösung für den Käufer zumutbar sein. Unbegrenzt erfolglose Reparatur-versuche oder die Aushändigung einer ganz anderen Ware bzw. eines Gutscheinssind ohne das Einverständnis des Käufers unzulässig.

Im Rahmen der Rechnungsbearbeitung sind die eingehenden Lieferantenrech-nungen auf sachliche und rechnerische Richtigkeit zu kontrollieren und den jeweili-gen Aufwandskonten buchhalterisch zuzuordnen. Die Zahlung des Rechnungs-betrages ist Teil der Vertragserfüllung in Form der Übermittlung eines Entgelts fürdie Warenlieferung oder Dienstleistung.

Zahlungsformen können sein:

! Vorauszahlung: Vorzeitige Zahlung vor Erhalt der Leistung! Abschlagszahlung: Teilzahlung auf eine Gesamtschuld! Teilschlusszahlung: Zahlung nach Leistungsabschluss unter Sicherheitseinbehalt! Schlusszahlung: Vervollständigung der Zahlung nach Leistungsabschluss

Die Zahlungsabwicklung erfolgt üblicherweise anhand folgender Zahlungsarten:

! Barzahlung! Nachnahme: Barzahlung gegen Aushändigung der Ware durch einen Fracht-

führer! Überweisung: Bargeldlose Zahlung von Konto zu Konto durch ein Kreditins-

titut! Dauerauftrag: Beauftragung eines Kreditinstituts zur Überweisung einer gleich

bleibenden Summe zu bestimmten Terminen! Abbuchungsauftrag: Ermächtigung, Abbuchungen vom Konto des Käufers

vorzunehmen! Lastschrifteinzugsverfahren: Ermächtigung, den Zahlungsbetrag vom Konto

des Käufers abzubuchen! Barscheck: Scheck, der bar an den Inhaber oder den in der Order genannten

Empfänger ausgezahlt wird! Verrechnungsscheck: Scheck, der nicht bar an den Inhaber ausgezahlt werden

darf, sondern über ein Girokonto eingezogen werden muss

Unter E-Procurement ist die elektronische Beschaffung von Gütern und Dienstleis-tungen über das Internet zu verstehen. Dies kann über Lieferantensysteme erfolgen,bei denen der Lieferant das System vorgibt und die Anforderungen stellt, die derpotenzielle Käufer erfüllen muss, damit er das System nutzen kann. Käufersystemedefinieren die technischen Anforderungen für das Bestellsystem nach den Angabender Auftraggeberseite, so dass als Lieferanten nur Firmen in Frage kommen, diediese Bedingungen erfüllen und die oft erheblichen Investitionskosten tragen müs-sen. Marktplatzsysteme stehen grundsätzlich allem Marktteilnehmern offen, so dassdie Integrationskosten für beide Seiten nur einmalig anfallen.

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Page 239: BWL für Mediziner

230 Modul VII: Logistik

Kontrollfragen

" Was ist unter Beschaffungsmarktforschung zu verstehen?" Welche Ziele verfolgt die Bestandsüberwachung?" Worin unterscheiden sich Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren?" Welcher Wert lässt sich mit der nach K. Andler benannten Losgrößen-

formel berechnen?" Wodurch unterscheiden sich Lasten- und Pflichtenheft?" Welche Vorgehensweisen sind bei der Behebung von Liefermängeln

unzulässig?

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft

Die Produktionswirtschaft befasst sich mit der Organisation, Planung, Koordina-tion und betriebswirtschaftlichen Steuerung der Fertigung, sowie den vor- undnachgelagerten betrieblichen Funktionen. Zur Produktion zählen begrifflich nichtnur die Erstellung von Enderzeugnissen, sondern auch die Gewinnung von Roh-stoffen, die Veredelung von Rohstoffen und Fabrikaten, sowie die Ausführung vonDienstleistungen.

Eng verknüpft mit der Produktion und am Beginn des Produktentstehung-sprozesses ist die Aufgabe der Forschung und Entwicklung (Research and Develop-ment, R & D). Sie erstreckt sich auf die Gebiete:

! Grundlagenentwicklung: Gewinnung neuer Erkenntnisse und Erfahrungen zurErweiterung der Wissensbasis und als Grundlage für anwendungsorientiertesWissen, ohne dabei grundsätzlich auf einen direkten praktischen Nutzen abzu-zielen (Grundlagenforschung, Werkstoffforschung etc.)

! Technologieentwicklung: Gewinnung und Weiterentwicklung von Wissen undFähigkeiten anhand der Ergebnisse der Grundlagenforschung, um technologi-sche Kernkompetenzen aufzubauen, die direkte praktische Anwendungen er-möglichen (Innovationen, Versuchsreihen etc.)

! Vorentwicklung: Vorbereitung der konkreten Produkt- und Prozessentwick-lung, Entwicklung von Technologien und deren Überprüfung auf ihre Umsetz-barkeit in Produkte und Prozesse sowie Entwicklung von Produktkonzeptenund Prototypen (Modelle, Spezifikationen, Pilotanlagen etc.)

! Produkt- und Prozessentwicklung: Umsetzung der Prozesse und Prototypen inabsatzfähige neue oder veränderte Produkte mit dem Ziel der Markteinführung(Erprobung, Serienreife etc.)

Die Produktgestaltung befasst sich neben der Definition der Produktmerkmale(Funktionen, Eigenschaften, Form, Farbe, Qualität, Verpackung etc.) auch mit derfertigungstechnischen Gestaltung der Produkte. In der Konstruktion wird das Pro-dukt anhand von Unterlagen beschrieben, anhand derer die Fertigung ermöglicht

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Page 240: BWL für Mediziner

231Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft

Abbildung 35: Erzeugnisgliederung und Stücklisten.

wird. Dazu zählen insbesondere Konstruktionspläne und technische Zeichnungen,die mit Hilfe von CAD-Anwendungen (Computer Aided Design) erstellt werden,aber auch Rezepturen, Erzeugnisgliederungen, Verwendungsnachweise und Stück-listen (Abbildung 35).

Die Stückliste stellt eine analytische Beschreibungsweise dar und gibt an, auswelchen Rohstoffen, Baugruppen und Teilen ein Erzeugnis besteht. Der Verwen-dungsnachweis ist eine synthetische Beschreibungsform und gibt an, worin ein Teilenthalten ist. Eine Baugruppe (Montagegruppe) ist nach DIN 6789 ein in sich ge-schlossener aus zwei oder mehr Teilen bzw. Unterbaugruppen bestehender Gegen-stand, der durch Montageprozesse erstellt wird. Als Einzelteil wird ein technischbeschriebener, nach einem bestimmten Arbeitsablauf zu fertigender bzw. gefertigter,nicht zerlegbarer Gegenstand bezeichnet. Ferner gehen in ein Erzeugnis Rohstoffeein, die noch keine Bearbeitung erfahren haben und als Arbeitsmittel oder Aus-gangsmaterial für weitere Verarbeitungsstufen in der Fertigung verwendet werden.

Eine wesentliche Vorgehensweise bei der Produktgestaltung ist die Standardisie-rung, die aus fertigungswirtschaftlichen sowie produkt- bzw. sortimentspolitischenGründen angewendet wird, und die folgende Bereiche umfasst:

! Normung: Vereinheitlichung durch Herstellernormen, Auftraggebernormen,Verbandsnormen (bspw. VDE: Verband der Elektrotechnik, Elektronik und In-formationstechnik), nationale Normen (bspw. DIN: Deutsche Industrienorm),internationale Normen (bspw. ISO: International Organization for Standardi-zation)

! Typung: Vereinheitlichung von Enderzeugnissen und angebotenen Produktvari-anten durch Kombination von Eigenschaften

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Page 241: BWL für Mediziner

232 Modul VII: Logistik

! Baukastensystem: Einsatz gleicher, standardisierter Teile und Baugruppen inmöglichst vielen Enderzeugnissen, zur Reduzierung des Fertigungsprogrammsund der Lagerbestände

! Wiederholteil-Einsatz: Verwendung von Einzelteilen (Wiederholteilen) in meh-reren Produktarten, um durch Stückzahlerhöhung und Rüstzeitenverminderungdie Konstruktionskosten zu verringern und den Ersatzteildienst zu vereinfachen

! Teilefamilien-Verwendung: Zusammenfassung ähnlicher oder artgleicher Teile(Teilefamilien), die als gemeinsames Los in die Fertigung eingehen

Die Produktionsplanung und -steuerung (PPS) beschäftigt sich mit der operativen,zeitlichen, mengenmäßigen und räumlichen Planung, Steuerung und Kontrolle allerVorgänge, die bei der Fertigung notwendig sind. Sie umfasst folgende Bereiche:! Produktionsprogrammplanung! Materialbedarfsplanung! Produktionsprozessplanung! Losgrößenplanung! Termin- und Kapazitätsplanung! Reihenfolgeplanung und Feinterminierung! Produktionssteuerung! Auftragsfreigabe! Auftragsüberwachung

Bei der Produktionsprogrammplanung geht es um die Bestimmung von Art, Mengeund Zeitpunkt der zu fertigenden Produkte, auf der Grundlage von Absatzpro-gramm, Kundenaufträgen, Absatzschätzungen oder des Lagerbestands an Endpro-dukten. Sie legt die Produktionsstrategie des Unternehmens fest, sorgt für die An-passung der Fertigungskapazitäten sowie die Beschaffung von Arbeitskräften unddient als Grundlage für die Beschaffung des Fertigungsmaterials und die Produkti-onssteuerung. Mit der Programmbreite wird die Anzahl der verschiedenen Produkt-arten definiert und mit der Programmtiefe die Anzahl der Varianten je Produkt.

In der Materialbedarfsplanung wird ausgehend vom Primärbedarf der Sekun-därbedarf ermittelt und damit, wie viele Mengeneinheiten an Rohstoffen und Zwi-schenprodukten zur Deckung des Primärbedarfs benötigt werden.

Die Produktionsprozessplanung ist der umfangreichste Planungsabschnitt undumfasst zunächst die Festlegung der Fertigungsorganisation anhand folgenderFormen:! Werkbankprinzip: Vorherrschendes Prinzip in Handwerksbetrieben, bei dem die

Produktionsmittel um die Arbeitskraft herum angeordnet und flexibel einsetz-bar sind. Im zahnmedizinischen Bereich bspw. mit dem Arbeitsplatz eines Zahn-technikers vergleichbar

! Werkstattprinzip: Örtliche Zusammenfassung von Arbeitsplätzen mit gleicherVerrichtung (bspw. Dental-Labor)

! Fließprinzip: Lückenlose, zeitlich abgestimmte Anordnung der Arbeitsplätzeund Fertigungsvorgänge nach dem Produktionsablauf (bspw. Automobilferti-gung)

! Baustellenprinzip: Vorherrschendes Prinzip im Baugewerbe oder Schiffsbau, beidem die Produktionsmittel und Arbeitskräfte um das entstehende Erzeugnisherum angeordnet sind

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Page 242: BWL für Mediziner

233Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft

! Fertigungsinseln: Gruppenfertigung unter Kombination von Elementen derFließ- und Werkstattfertigung

Neben der Festlegung der geeigneten Organisationsform der Fertigung, ist ihr Wie-derholcharakter zu berücksichtigen:

! Einmalfertigung: Einmalige Produktion eines Erzeugnisses! Einzelfertigung: Sich unregelmäßig wiederholende Produktion eines Erzeug-

nisses! Serienfertigung: Produktion verschiedener Erzeugnisse in größeren Stückzah-

len (Serie)! Massenfertigung: Ununterbrochene Produktion von Erzeugnissen in großen

Stückzahlen! Sortenfertigung: Variante der Massenfertigung bei der große Mengen verwand-

ter Produkte aus den gleichen Ausgangsmaterialien hergestellt werden

Auf der Grundlage der Entscheidungen zu der Organisationsform der Fertigungund ihrem Wiederholcharakter kann die Arbeitsplanung erfolgen. In ihr werden dieArbeitsvorgänge und deren Reihenfolge zur Herstellung von Einzelteilen, Baugrup-pen oder Fertigerzeugnissen festgelegt, so dass der daraus entstehende Arbeitsplanden Durchlauf eines Erzeugnisses vom Rohmaterial über verschiedene Arbeitsvor-gänge und Fertigungseinrichtungen bis hin zum fertigen Produkt enthält. Für jedenArbeitsvorgang werden die Tätigkeiten in den maschinellen Einrichtungen spezifi-ziert und mit weiteren organisatorischen Informationen ergänzt. Die Arbeitskräftewerden hinsichtlich Anzahl und Qualifikation zugeordnet, sowie Fertigungskosten-stellen, Fertigungseinrichtungen, Werkzeuge, Hilfsmittel, Messvorrichtungen unddie benötigten Zeiten, in Form von Plan- oder Vorgabewerten. Bei der Vorgabezeit-ermittlung werden üblicherweise folgende Zeitanteile berücksichtigt:

! Auftragszeit: Zeit, die für die Herstellung eines Werkstückes insgesamt zur Ver-fügung steht

! Rüstzeit: Vorbereitung der Fertigung (Werkzeugvorbereitung, Maschinenein-richtung etc.)

! Rüstgrundzeit: Regelmäßig auftretende Rüstzeiten! Rüstverteilzeit: Durch Störungen unregelmäßig auftretende Rüstzeiten! Ausführungszeit: Gesamtzeit für die Durchführung des Fertigungsvorgangs! Grundzeit. Regelmäßig auftretende Arbeitszeit, die in Form von Richtzeiten

vorgebbar ist! Verteilzeit: Durch Störungen unregelmäßig auftretende Arbeitszeiten! Nebenzeit: Aufspannen, Ausrichten des Werkstücks! Hauptzeit: Zeitraum, in dem das Werkstück verändert wird.

Der Arbeitsplan stellt die Grundlage für die Erstellung der Fertigungsunterlagenund vorgangsgesteuerte Belegbuchungen dar, wie Arbeitspapiere, Lohnbelege, Be-lege für die Akkordentlohnung, Materialentnahme- und Rückmeldebelege. Gleich-zeitig ermöglicht er für das Produktionscontrolling mit den pro Vorgang vorgege-benen Stückzeiten die Ermittlung der Fertigungszeit, indem die Stückzeiten dereinzelnen Fertigungsvorgänge mit der Losgrößenmenge multipliziert werden. In derKostenrechnung können anhand der Fertigungszeiten die Fertigungskosten ermit-

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234 Modul VII: Logistik

telt und von den Kostenstellen auf die Kostenträger verrechnet werden. Auch er-möglichen die Arbeitspläne die Ermittlung von Plan-Fertigungszeiten und damiteine Planung und Optimierung der Kapazitätsauslastung der einzelnen Produk-tionseinheiten. Mit Hilfe von Ressourcenplanungssystemen (Enterprise RessourcePlaning, ERP) lässt sich die Standardfertigungszeit automatisch mittels retrograderVerbrauchsermittlung bestimmen, die durch die Lagereingangsmeldung der produ-zierten Fertig- oder Halbfabrikate angestoßen werden können.

Mit der Losgrößenplanung wird bestimmt, wie viele Aufträge eines Produkteszu einem Los zusammengefasst werden können, so dass die Summe aus den entste-henden Produktions-, Lagerhaltungs-, Rüst- und Reinigungskosten minimiert wird.

Sobald die zu produzierenden Mengen bekannt sind, kann mit der Termin- undKapazitätsplanung begonnen werden, wobei zunächst mit der Durchlaufterminie-rung die frühesten und spätesten Termine für die Durchführung einzelner Arbeits-schritte geplant werden. Dazu werden die Auftragstermine bei der Vorwärtstermi-nierung vom Starttermin (Vorwärtsplanung bei der Netzplantechnik) bzw. bei derRückwärtsterminierung (Rückwärtsplanung bei der Netzplantechnik) vom Endter-min ausgehend zunächst ohne Berücksichtigung der Kapazitätsgrenzen berechnet.In der Kapazitätsterminierung werden die erforderlichen Kapazitäten für das Pro-duktionsprogramm grob eingeplant unter der Maßgabe, dass bei Kapazitätseng-pässen zusätzliche Schichten eingerichtet, Überstunden angeordnet, Fertigungsauf-träge nach außen vergeben oder einzelne Arbeitsschritte in andere Zeiträume ver-schoben werden müssen.

In der Reihenfolgeplanung und Feinterminierung wird festgelegt, welche Be-triebsmittel bestimmten Aufträgen zugeordnet werden. Dies geschieht unter Be-rücksichtigung arbeitsvorgangbezogener Prioritätsregeln und durch die Reihenfol-geplanung mehrstufiger verfahrenstechnischer Batchprozesse (Stapelverarbeitung).Einzelne Aufgaben dieses PPS-Planungsabschnittes können bspw. sein:! Serielle Anordnung von Aufträgen für Endprodukte auf unterschiedliche Pro-

duktionslinien! Berücksichtigung von untergeordneten Fertigungsaufträgen für die einzelnen

Teilfertigungsstufen und deren Abhängigkeiten voneinander! Beachtung von Verarbeitbarkeitszeiträume von Zwischen- bzw. Teilprodukten! Behälterabhängige Berücksichtigung von Minimal- und Maximalmengen pro

Charge! Chargentrennung bei Zwischenlagerungen! Beachtung von materialfolgeabhängigen Reinigungs- und Rüstzeiten aller Anla-

genteile

Die Produktionssteuerung (Fertigungssteuerung) stellt das Veranlassen, Überwa-chen und Sichern der Durchführung der freigegebenen Fertigungsaufträge dar.

Die Auftragsfreigabe kann nach unterschiedlichen Prinzipien erfolgen:! KANBAN-Prinzip: Produktionsablaufsteuerung, die sich nach dem Holprinzip

(Pullprinzip) ausschließlich am unmittelbaren Bedarf einer verbrauchendenStelle orientiert

! Belastungsorientierte Auftragsfreigabe: Freigabe von Fertigungsaufträgen an-hand einer Belastungsrechnung, die für jede Kapazitätseinheit anhand einerBelastungsschranke prüft, ob die maximale Belastung überschritten wird

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235Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft

Rückmeldesysteme ermöglichen die Auftragsüberwachung, wobei die Stückmeldungdie absolute Anzahl an freigebbaren Teilen sowie den Ausschuss eines Arbeitsgangserfasst und die Stundenmeldung sich auf geleistete Arbeitsstunden bezieht, die ei-nem Arbeitsvorgang direkt zurechenbar sind. Dies geschieht über eine Betriebsda-tenerfassung (BDE), die Auftrags-, Maschinen-, Arbeits- oder Prozessdaten zentralüber Bildschirmarbeitsplätze bzw. PPS-Systeme oder dezentral über Leitstände,Datenerfassungsterminals oder direkt an den Betriebsmitteln erfasst. Die Rückmel-dedaten werden nicht nur für die Fertigungssteuerung verwendet, sondern auchzum Zwecke der! Lohnabrechnung! Materialbestandsführung! Nachkalkulation! Qualitätskontrolle! Wartung- und Instandhaltungsplanung

Die Produktionswirtschaft ist wie kaum ein anderer betriebswirtschaftlicher Be-reich durch Flexibilisierung mit Hilfe konzeptioneller Entwicklungen und dem Ein-satz von Informationssystemen geprägt. Zu den wichtigsten Entwicklungen zählen:! Lean Production: Verringerung der Produktionstiefe je Produktionsschritt und

Werk durch Weglassen aller überflüssigen Arbeitsgänge in der Produktion! Programmgesteuerte Maschinen:

# Numerical Control (NC): Maschinen, deren Prozessor über Speichermedieneingegebene Befehle liest und diese ausführt

# Computerized Numerical Control (CNC): Maschinen mit integriertemRechner zur Ausführung, Speicherung und Modifizierung der Steuerpro-gramme

# Direct Numerical Control: Vernetzung mit Leitrechner, der einen unmittel-baren Daten- und Programmaustausch ermöglicht

! Computer Aided Design (CAD): Rechnergestützte, mehrdimensionale Konst-ruktion

! Computer Aided Planing (CAP): Computergestützte Arbeitsplanung, die aufmit CAD erstellten Konstruktionsdaten aufbaut, um Daten für Teilefertigungs-und Montageanweisungen zu erzeugen

! Computer Aided Manufacturing (CAM): Informationstechnische Steuerungvon Produktionsanlagen sowie der unterstützenden Lager- und Transportsys-teme

! Computer Aided Quality Assurance (CAQ): Rechnergestützte Maßnahmen zurPlanung und Durchführung der Qualitätssicherung durch Analyse, Archivie-rung und Dokumentation qualitätsrelevanter Daten der Fertigungsprozesse

! Computer Integrated Manufacturing (CIM): Integration des gesamten Ferti-gungsprozesses und aller mit der Produktion zusammenhängenden Betriebsbe-reiche durch integrierte System- und Datenkommunikation sowie des informa-tionstechnischen Zusammenwirkens zwischen CAD, CAP, CAM, CAQ undPPS

! Bearbeitungszentren: DNC-Maschinen mit zusätzlicher Automatisierung desWerkzeugwechsels, so dass unterschiedliche Arbeitsgänge hintereinander ausge-führt werden können

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236 Modul VII: Logistik

! Flexible Fertigungszelle: Bearbeitungszentren mit automatisierten Spann- undBeladestationen sowie Pufferlagersystem für Werkstücke und verschiedeneMessvorgänge

! Flexibles Fertigungssystem: Flexible Fertigungszelle mit Material- und Informa-tionsflusssystem

! Flexible Transferstraße: Flexibles Fertigungssystem mit vorgegebener und ge-takteter Bearbeitungsreihenfolge

Kontrollfragen

" Welche Unterlagen sind das Ergebnis der Produktbeschreibung in derKonstruktion?

" Worin unterscheiden sich Stücklisten und Verwendungsnachweise?" Was sind die Aufgaben der Arbeitsplanung?" Aus welchen Zeitanteilen setzt sich die Rüstzeit zusammen?" Worin unterscheiden sich das KANBAN-Prinzip und die belastungs-

orientierte Auftragsfreigabe?

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft

Die Materialwirtschaft beschäftigt sich mit der Verwaltung, der Steuerung sowieder mengenmäßigen, zeitlichen, qualitativen und räumlichen Planung der Material-bewegungen innerhalb eines Unternehmens und darüber hinaus. Ihre Aufgabe istes, den Warenfluss zwischen Kunden, Lieferanten, Bedarfsträgern und den Lagernsicherzustellen und zu koordinieren. Während sich die Logistik auf die gesamteWertschöpfungskette bezieht, beschäftigt sich die Materialwirtschaft somit primärmit den Güter- und Informationsströmen eines Unternehmens.

Soweit sie nicht bereits von Beschaffung und Produktionswirtschaft abgedecktsind, umfassen die materialwirtschaftlichen Aufgaben daher insbesondere

! Lagerwirtschaft! Innerbetrieblicher Transport! Kommissionierung! Distribution! Entsorgung und Recycling

Der Lagerwirtschaft liegt in der Regel ein mehrstufiges Lagerkonzept zugrunde,das ausgehend vom eigenen Lager für Bauteile und Komponenten (Stufe 1), überdie Ersatzteillagerung beim Lieferanten (Stufe 2) und die eigene Ersatzteillagerung(Stufe 3), bis hin zum Verschleißteilelager (Stufe 4) beim Kunden reichen kann.Grundsätzlich sind weitere Gliederungsstufen möglich. Eine weitere strategische

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237Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft

Entscheidung ist die Vorgehensweise nach einem Zentrallagerkonzept oder nacheinem dezentralen Lagerkonzept, das bspw. in allen Niederlassungen ein Teilsorti-ment für die Direktabholung durch den Kunden umfasst.

Die Lagerwirtschaft beginnt im Wareneingang mit dem Umpacken der einge-henden Ware in lagerfähige Lagerhilfsmittel. Dabei ist etwa auch zu berücksichtigen,dass die Rückfracht von Leerbehältern erforderlich ist oder diese vorab gereinigtwerden müssen. Die Einlagerung richtet sich insbesondere nach folgenden Krite-rien:

! Abmessungen! Gewicht! Temperatur! Gefahrguteigenschaften

Bei der Lagerorganisation lassen sich unterscheiden:

! Festplatzlagerung: Einlagerung der Ware findet immer auf demselben Lager-platz statt

! Chaotische Lagerung: Lagerplätze werden nach Abmessungen, Umschlagshäu-figkeit, Gewicht und Zugriffshäufigkeit bei jeder Lagerung neu vergeben

! Gleichverteilung: Verteilung der Ware im gesamten Lagerbereich, um bei Stö-rungen in der Lagerbestückung und -entnahme auf Ausweichmöglichkeiten zu-rückgreifen zu können

! Nachlagerung: Hinzulagern neu einzulagernder Ware auf einem vorhandenenfreien oder teilbelegten Lagerplatz

Die Lagerorganisation wird unterstützt durch Techniken der Mobilen Datenerfas-sung (MDE), bei der über Batch-Terminals an Dockingstationen Transport- oderKommissionieraufträge eingelesen und in der übertragenen Reihenfolge abgearbei-tet werden oder über Online-Terminals eine permanente Kommunikation mit derLagerverwaltung mittels innerbetrieblichen Datenfunk besteht. Die Identifizierungder Lagergüter geschieht über Barcodelabels und Scanner oder per Warenchip (Ra-dio Frequency Identification, RFID).

Die Lagertechniken umfassen zunächst statische, ortsgebundene Lagersysteme.Dazu zählen insbesondere

! Schubladenregal: Lagerung in mit Teilern versehenen Schubladen, die von obenbedient werden

! Blocklager: Fläche, auf der ein- oder mehrlagige Waren (Kartons, Paletten etc.)gelagert werden

! Palettenregal: Nach Palettengröße, -form, -stapelhöhe und -stapeltiefe einge-richtete Regalständer und Regaltraversen zur Aufnahme von Paletten

! Einfahrregal: Kombination aus Block- und Palettenregal für palettierte Lager-ware, das nur von einer Seite bedient werden kann

! Fachbodenregal: Regal aus vertikalen Ständern und einhängbaren Fachböden,das überwiegend zur Lagerung von Kleinteilen oder Lagerung loser Waren ver-wendet wird

! Verschieberegal: Paletten- oder Fachbodenregal auf seitlich verfahrbaren, auto-matisch angetriebenen Schlitten

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238 Modul VII: Logistik

! Wabenregal: Köcherartige, horizontale Regalunterteilung zur Lagerung vonlangen Lagergütern

! Kragarmregal: Ständerregal mit seitlich herausragenden Armen, auf denenlängliches Lagergut (Rohre, Bretter, Eisenprofile etc.) gelagert wird

Dynamische Lagersysteme haben bewegliche Lagerelemente. Zu ihnen gehören:

! Durchlaufregal: Regalart bei der nach dem „First-in-first-out“(Fifo)-Prinzip dieWare auf der einen Seite eingelagert und auf der anderen Seite entnommen wird

! Einschubregal: Durchlaufregal für Paletten! Paternosterregal: Fachbodenregal, bei dem die Fachböden an zwei vertikal um-

laufenden, maschinell betriebenen Ketten eingehängt sind

Automatische Lagersysteme sind abgeschlossene Systemeinrichtungen, die vollauto-matisch standardisierte Lagerhilfsmittel ein- und auslagern können. Dazu zähleninsbesondere:

! Palettenhochregallager für die Einlagerung von Euro-Paletten! Tablarlager (Automatisches Kleinteilelager, AKL)! Automatisches Behälterlager (ABL)

Der innerbetriebliche Transport stellt das Fortbewegen von Gütern in abgegrenztenBetriebsbereichen wie bspw. Industriebetrieben, Häfen, Flughäfen oder auch imBergbau dar und ist hauptsächlich durch den Einsatz von Fördertechnik gekenn-zeichnet. Sie befasst sich mit der Konzeption, der Auslegung, der Planung und derAusführung von Einrichtungen zum Transport von Stückgut (Kartons, Paletten,Kisten, Pakete etc.), Schüttgut (Granulate, Erze etc.) sowie von flüssigen und gas-förmigen Stoffen. Zu den wichtigsten Bauteilen der Fördertechnik zählen:

! Fördertechnische Bauteile: Flaschenzüge, Seile, Seiltrommeln, Seilrollen, Treib-scheiben etc.

! Kettentriebe: Rundstahl- und Gelenkketten, Kettenräder, Kettentrommeln etc.! Förderbänder mit Fördergurten! Fahrwerkselemente: Laufräder, Schienen etc.! Lastaufnahmemittel: Hakengeschirre, Lasthaken, Klemmen, Zangen, Kübel,

Greifer etc.

Die Fördersysteme werden üblicherweise unterteilt in:

! Stetigförderer: Gurtbandförderer, Rollenbahnen etc.! Unstetigförderer: Personenbediente Flurförderzeuge (Stapler, Hubwagen etc.),

fahrerlose Flurförderzeuge, Senkrechtförderer (Aufzüge, Kräne etc.) oderWerkstückförderer etc.

Als Kommissionierung wird nach Angaben des Vereins Deutscher Ingenieure, VDIdas Zusammenstellen von bestimmten Artikelteilmengen aus einer bereitgestelltenGesamtmenge aufgrund eines Kunden- oder Fertigungsauftrages bezeichnet. An-hand folgender Kriterien lassen sich die einzelnen Kommissionierungsarten unter-scheiden:

! Automatisierungsgrad: Vollautomatische, maschinelle (Kommissionierautoma-ten), manuelle Kommissionierung (dynamische Bereitstellung: Ware-zur-PersonSysteme, statische Bereitstellung: Person-zur-Ware Systeme)

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239Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft

! Organisationsform: Separate Kommissionierung von Aufträgen (einstufigeKommissionierung), Zusammenfassung von Aufträgen und spätere Trennungan Sammelstellen (zweistufige Kommissionierung)

! Güterherkunft: Entnahme der Ware aus regulärem Lager, dem Kommissionier-lager, der Produktion

! Bearbeitungsreihenfolge: Aufnahme und Zusammenstellung der Waren in denKommissionierbereichen nach Warenart oder nach Kunde (Sequentielles Kom-missionieren), Kommissionierung wird für alle Artikel mehrerer Aufträge aus-gehend von mehreren Kunden- bzw. internen Kommissionieraufträgen in meh-reren Kommissionierbereichen durchgeführt und anschließend auf die Kundenverteilt (artikelweises, paralleles Kommissionieren), Aufträge werden in den ver-schiedenen Lagerzonen nacheinander bearbeitet, wobei alle Lagerzonen voneinem einzigen Kommissionierer pro Auftrag oder aber von einem Kommissio-nierer pro Lagerzone durchschritten werden können (auftragsorientiertes, se-rielles Kommissionieren)

Zur optimalen Art und Weise der Materialentnahme haben sich verschiedene Ver-fahren entwickelt:

! Pickliste: Die angegebene Menge wird anhand eine Kommissionierliste entnom-men, die Lagerplatz, Artikelnummer und Menge enthält, und auf dieser abge-hakt

! Pick-to-Light: An demjenigen Lagerfach, aus welchem die Ware zu entnehmenist, leuchtet eine Signallampe auf, und auf einem Display erscheint die zu ent-nehmende Anzahl, wobei die Entnahme mittels einer Quittiertaste zu bestäti-gen ist

! Pick-to-Voice: Aufträge werden vom Lagerverwaltungssystem durch Sprach-ausgabe mittels Funk und kabelgebundenen oder kabellosen Bluetooth Headsetan den Kommissionierer gesendet, der die Entnahme durch Schlüsselwörter, dievom Rechner mittels Spracherkennung verstanden werden, quittiert

! MDE: Kommissionierliste wird auf einem mit Barcodescannern oder RFID-Leseeinheiten ausgestatteten MDE-Geräte angezeigt und entnommene Artikel,Fehlmengen etc. dort bestätigt

Ziel ist es, die Kommissionierzeiten durch optimale Gestaltung des Informations-flusses (Aufbereitung, Erfassung und Weitergabe des Auftrages sowie das Quittie-ren durch den Kommissionierer etc.), des Materialflusses (Art der Warenentnahme,Warenbereitstellung und Warenweitergabe etc.) sowie der Organisation (Anzahl derZonen in der Warenbereitstellung, Durchlaufen dieser Bereitstellungszonen, Wei-tergabe der entnommenen Artikel) möglichst zu minimieren. Diese setzen sich zu-sammen aus:

! Basiszeit: Zeit zum Aufnehmen und Ordnen der Aufträge, Zugriff zum Kom-missioniergerät, Abgabe des Kommissioniergerätes an einem Sammelpunkt

! Wegezeit: Zeit zur Erreichung aller im Rahmen eines Auftrages anzulaufendenPositionen

! Greifzeit: Entnahme des Artikels aus dem Regal und Ablage des Artikels ineinen Behälter

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240 Modul VII: Logistik

! Verteilzeit: Zeit, in der aufgrund von Störungen, Warten auf das Transportmit-tel oder Informationen nicht produktiv gearbeitet wird

! Totzeit: Zeit für vor- und nachbereitende Tätigkeiten zur Entnahme (Suchen desLagerplatzes, Vergleichen der Position mit dem im Fach befindlichen Artikel,Abzählen der Entnahmemenge, Quittieren der Entnahme etc.)

Die Distribution umfasst alle Aufgaben der Warenverteilung, -bereitstellung unddes Transports zum Kunden. Während der innerbetriebliche Transport im weitestenSinne als Bestandteil des Produktionsprozesses anzusehen ist, stellt die Material-distribution den Transport zwischen Produktion, Handel und Kunden im Sinneeiner größeren Ortsveränderung von materiellen Gütern in Form einer Dienstleis-tung dar.

Sie bedient sich dazu hauptsächlich der Verkehrstechnik des allgemeinen Güter-verkehrs. Diese lässt sich anhand folgender Kriterien unterteilen in:! Transportmittel: Straßen, Schienentransport, Luftfracht, Binnen- und Hochsee-

schifffahrt, Pipelines etc.! Transportform: Containertransporte, Wechselbrücken, Tanktransporte, Kipper-

transporte etc.! Kombinierte Systeme: Kombinierter Straßen-/Schienenverkehr etc.! Güter: Stückgut, Schüttgut, Gefahrgut, Flüssigkeits- bzw. Gastransporte etc.! Volumen: Schwertransport, Massenguttransport, Kleintransport etc.! Zugänglichkeit: Öffentlicher nicht-öffentlicher Güterverkehr (Werksverkehr

etc.)! Territorialität: Binnenverkehr, Transitverkehr, grenzüberschreitender Güterver-

kehr etc.! Reichweite: Nahverkehr, Fernverkehr, Linienverkehr etc.

In den Nahbereich fällt der Transport von Frischwaren an Filialen von Handelsket-ten, von Waren zu den einzelnen Empfängern, zu nahe gelegenen Sammellagernoder Logistikzentren. Das Transportmittel kann jeden Tag wieder zum Ausgangs-punkt zurückkehren, da Absender und Empfänger örtlich nahe beisammen sind.Werden Güter über weite Strecken transportiert, die außerhalb des Nahbereichesliegen, handelt es sich um Fernverkehr.

Das Speditionswesen nimmt dabei eine wichtige Rolle ein und umfasst die Ver-sendung der Güter, die Organisation der Beförderung und weitere auf die Beförde-rung bezogene Dienstleistungen. Dazu zählen nicht nur die einzelnen Beförde-rungsleistungen, sondern die Organisation komplexer Dienstleistungsleistungspa-kete aus Transport, Umschlag, Lagerung und logistische Zusatzleistungen. DieSpeditionen arbeiten dabei in der Regel auf der Grundlage der Allgemeinen Deut-schen Spediteurbedingungen (ADSp), die speditionsübliche Dienstleistungen erfas-sen. Da sie immer häufiger Tätigkeiten übernehmen, die unmittelbar mit der Pro-duktion (bspw. Vormontage) oder dem Handel (bspw. Regalservice) in Zusammen-hang stehen, sind oft spezielle Verträge (Kontraktlogistik) zwischen Spediteur undKunden notwendig. Macht der Spediteur von seinem im Handelsrecht vorgesehe-nen Selbsteintrittsrecht Gebrauch und führt Transporte mit eigenen Fahrzeugendurch, so hat er dadurch die Rechte und Pflichten eines Frachtführers. Als Fixkos-tenspedition wird ein Spediteur bezeichnet, der mit seinem Auftraggeber einen fes-ten Frachtbetrag für die gesamte Abwicklung der Beförderung vereinbart. Eine

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Page 250: BWL für Mediziner

241Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft

weitere Variante des Speditionsgeschäfts ist es, Sammelladungen zu bilden und da-mit Sendungen mehrerer Versender zu sammeln, zu einer Ladung zusammenzufas-sen und sie mit einem Frachtvertrag zu versenden. Auf diese Weise wurden dieflächendeckenden Stückgutverkehre so beschleunigt, dass heute auch ausländischeEmpfangsorte bis 500 km Entfernung innerhalb von 24 Stunden bedient werdenkönnen und für längere Strecken in der Regel ein 48-Stunden-Service zum Tragenkommt. Im Linienverkehr werden Sammelgutsendungen regelmäßig vom Abgangs-ort zum Zielort und andere Sendungen zurück transportiert. Beim Begegnungsver-kehr treffen sich unterwegs Fahrzeuge verschiedener Speditionen und wechseln ihreContainer oder Sattelauflieger. Beim Trampverkehr werden Teil- und Komplettla-dungen zu den Zielorten gefahren, an denen Disponenten über nationale und inter-nationale Internet-Frachtenbörsen passende Rückladungen aussuchen, die dasFahrzeug zum Ausgangspunkt, zurückführen.

Mit dem Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW-/AbfG) wurde auch diefür die Produktion von Gütern wichtige umweltschutzrechtliche Vorgabe erstellt,Produktionsabfälle zu vermeiden. Wenn sie nicht vermieden werden können, sindsie zu verwerten und, wenn auch dies nicht möglich ist, zu entsorgen (deponieren).Bisweilen wird Entsorgung auch als Oberbegriff zur Deponierung und Verwertungvon Produktionsabfällen verwendet. Unter Deponierung ist die Abgabe an die Um-welt unter Einhaltung vorgeschriebener Grenzwerte zu verstehen. Um beim be-triebsinternen Sammeln von Abfall den Sortieraufwand zu reduzieren, ist es Pflichtden hierfür notwendigen Arbeitsaufwand durch Vorsortierung zu reduzieren. Nachdem KrW-/AbfG sind folgende Abfallarten zu trennen:

! Papier! Glas! Kunststoffe! Organische Abfälle! Metalle! Elektrogeräte! Sperrmüll

Durch das Recycling werden aus Produktionsabfällen Sekundärrohstoffe ge-wonnen:

! Wiederverwendung: Erneute Nutzung des Produkts (bspw. Pfandflasche etc.)! Stoffliche Verwertung: Aufbereitung definierte Abfallstoffströme oder Teile da-

von durch mechanische oder biologische Verfahren (bspw. Sieben, Trennen,magnetische oder andere Metallseparation oder Umschmelzen bei Kunststof-fen), um vermarktungsfähige Sekundärrohstoffe wiederzugewinnen

! Energetische Verwertung: Verbrennung der Stoffe, mit dem alleinigen Ziel derEnergiegewinnung

Häufig erreicht das Material bei vertretbarem Aufwand nicht mehr die ursprüngli-che Qualität wie bei der Primärherstellung vor dem Recyclingprozess (Downcyc-ling). Weitaus seltener können aus Abfallstoffen eines Produktionsprozesses hoch-wertigere Produkte hergestellt werden (Upcycling).

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Page 251: BWL für Mediziner

242 Modul VII: Logistik

Kontrollfragen

" Wie lassen sich Logistik und Materialwirtschaft abgrenzen?" Was ist unter einem mehrstufigen Lagerkonzept zu verstehen?" Mit was befasst sich die innerbetriebliche Fördertechnik?" Wie lassen sich die Kommissionierzeiten minimieren?" Wodurch unterscheiden sich innerbetrieblicher Transport und Distri-

bution?" Wie lautet die umweltschutzrechtliche Vorgabe des Kreislaufwirt-

schafts- und Abfallgesetzes (KrW-/AbfG) zur Behandlung von Pro-duktionsabfällen?

Lernabschnitt 5: Qualitätsmanagement

Die Qualität wird nach DIN ISO 8402 definiert, als Gesamtheit von Merkmaleneiner Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernissezu erfüllen. Der Erfüllungsgrad der Erfordernisse ist als Maßstab der Qualität vonLeistungen und Produkten anzusehen. Ein Qualitätsmanagement besteht demnachaus der Planung und Verwirklichung aller Maßnahmen, die notwendig sind, dieProdukte bzw. Leistungen eines Unternehmens und deren Entstehung so zu gestal-ten, dass die Kundenbedürfnisse erfüllt werden. Zur Umsetzung eines Qualitätsma-nagements zählen wichtige Elemente, wie Kundenorientierung, Transparenz, Pro-zessoptimierung, Mitarbeiterbeteiligung, Flexibilität und Information. Ein Quali-tätsmanagementsystem besteht somit aus der Organisationsstruktur, den Verfahren,Prozessen und Mitteln, die dazu notwendig sind, die Qualitätsforderungen zu erfül-len. Wichtige Grundlage für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems ist,die Organisationsstruktur und Prozesse des Unternehmens eindeutig und transpa-rent zu machen. So werden Fehlerquellen erkannt, was gleichzeitig die Vorausset-zung für ihre Beseitigung darstellt.

Die Qualitätssicherung bedeutet dabei, Leistungen und Produkte in unveränder-ter, gleichbleibender Qualität zu erbringen bzw. zu erstellen. Mit der Qualitätssiche-rung ist somit keine Qualitätssteigerung zwangsläufig verbunden. Sie hat vielmehrzum Ziel, die Qualität der Leistungen und Produkte verlässlich zu erhalten, sielangfristig sicherzustellen und damit einen Qualitätsverlust zu vermeiden.

Das weit verbreitete Konzept der Qualitätszirkel (Quality Circle) ist ein Weg,die kreative und innovative Kraft der Mitarbeiter zielgerichtet zur Qualitätsverbes-serung und Kostensenkung einzusetzen. In regelmäßigen Sitzungen befassen sichdabei alle Mitarbeiter oder kleine Gruppen mit der Optimierung eines bestimmtenUnternehmensbereiches. Die Zielsetzung des Qualitätszirkels besteht in der Verbes-serung der Leistungsfähigkeit durch höhere Effizienz sowie der Kostenreduzierungdurch innovative Maßnahmen.

Eine ganzheitliche Durchdringung des Unternehmens mit einem Qualitätsden-ken wird im Rahmen des Total Quality Management (TQM) angestrebt. Dabei

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Page 252: BWL für Mediziner

243Lernabschnitt 5: Qualitätsmanagement

wird der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems nur als Zwischenziel verstan-den, auf dem Weg, die Qualitätsphilosophie über alle Bereiche und Aktivitätenauszudehnen. Dieser übergreifende Ansatz ist eine auf der Mitwirkung aller Mitar-beiter beruhenden Führungsmethode, die Qualität in den Mittelpunkt stellt unddurch Zufriedenstellung der Kunden auf den langfristigen Erfolg zielt. Total Qua-lity Management bedeutet dabei:

! Total: Ganzheitlich und umfassend über alle Unternehmensbereiche hinweg,bezüglich Mitarbeiter, Prozesse und Produkte

! Quality: Vorausgesetzte und vereinbarte Eigenschaften bei Produkten und Leis-tungen

! Management: Kooperativer Führungsstil durch Vereinbarung gemeinsamerQualitätsziele

Bei der DIN ISO 9000 ff. handelt es sich um eine Normenfamilie, die Elementeeines Qualitätsmanagementsystems beschreibt. Während die ISO 9000 Leitfädenzur Anwendung und Interpretation der Normenfamilie beinhaltet, umfassen dieISO 9001!9003 in erster Linie Modelle zur Darlegung des Qualitätsmanagement-systems. Die ISO 9004 enthält Normen für das Qualitätsmanagement und Ele-mente eines Qualitätsmanagementsystems. Die Struktur der ISO 9000 ff. umfasstim Einzelnen:

! DIN ISO 9000: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung von Normen zur Quali-tätssicherung/Qualitätsmanagementdarlegung

! DIN ISO 9001: Modell zur Qualitätssicherung/Qualitätsmanagementdarlegungin Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung

! DIN ISO 9002: Modell zur Qualitätssicherung/Qualitätsmanagementdarlegungin Produktion, Montage und Wartung

! DIN ISO 9003: Modell zur Qualitätssicherung/Qualitätsmanagementdarlegungbei der Endprüfung

! DIN ISO 9004: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsmanage-mentsystems; Leitfäden

Während die Leitfäden ISO 9000 und 9004 mit ihren Inhalten fakultativ angewen-det werden können, sind die in den ISO 9001!9003 enthaltenen Modellen im Falleeiner Zertifizierung als verbindlich anzusehen.

Ein wesentliches Werkzeug eines Qualitätsmanagementsystems ist das Quali-tätsmanagementhandbuch. Es dient dazu, nicht nur einen Überblick über das ge-samte System zu geben, sondern auch alle Verantwortlichkeiten und Abläufe wider-zuspiegeln. In ihm ist dargelegt, wie die Zuständigkeiten, die Tätigkeiten und Ab-läufe sowie die Dokumentation zur Erfüllung der Forderungen der einzelnen Ele-mente gehandhabt werden.

Zum Qualitätsmanagementsystem gehören ferner Verfahrensbeschreibungen, diedie Art und Weise, wie Tätigkeiten ausgeführt werden, festlegen.

In einem Qualitätsplan werden die spezifischen Qualitätspraktiken festgelegt.Die Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems ist die Bestätigung einesunabhängigen, sachverständigen Dritten, dass ein Qualitätsmanagementsystem do-kumentiert ist, eingeführt ist und aufrechterhalten wird. Zertifizierungsgesellschaf-ten sind Organisationen, die durch ihre Audits feststellen, ob das Qualitätsmanage-

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Page 253: BWL für Mediziner

244 Modul VII: Logistik

mentsystem so funktioniert, wie es beschrieben ist, und gegebenenfalls Verbesse-rungspotenziale aufzeigen. Die Akkreditierung einer Zertifizierungsgesellschaftwird von der Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH (TGA) nach entspre-chender Begutachtung auf der Basis der Norm EN 45012 durchgeführt. Die Akkre-ditierung erfolgt nur wenn die Zertifizierungsgesellschaft die notwendige Erfahrungund Kompetenz nachweisen kann. Das erteilte Zertifikat hat in der Regel eineGültigkeitsdauer von drei Jahren, wenn die Aufrechterhaltung des Qualitätsmana-gementsystems im Rahmen eines Überwachungsaudits mindestens einmal jährlichnachgewiesen wird. Ein Wiederholungsaudit nach drei Jahren stellt die Überprüfungdes Qualitätsmanagementsystems sicher und führt bei Erfolg zur erneuten Ausstel-lung eines Zertifikats.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde 1988 alsgemeinnützige Organisation auf Mitgliederbasis von 14 führenden Unternehmenmit dem Ziel, treibende Kraft für nachhaltiges Qualitätsmanagement in Europa zusein, gegründet. Mittlerweile sind über 800 Organisationen aus den meisten europä-ischen Ländern und unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen Mitglied geworden. AlsEigentümerin des EFQM-Modells für Qualitätsmanagement organisiert die EFQMden Europäischen Qualitätspreis (European Quality Award EOA) und erbringt fürihre Mitglieder eine Fülle von Dienstleistungen rund um das Qualitätsmanagement.Das EFQM-Modell für Qualitätsmanagement ist ein Werkzeug, das Hilfestellunggibt und zugleich aufzeigt, wo sich das Unternehmen auf dem Weg zu einem Quali-tätsmanagementsystem befindet. Es trägt dazu bei, Schwachstellen zu erkennenund regt zu Problemlösungen an. Die EFQM hält das Modell mit Hilfe bewährterVorgehensweisen einer Vielzahl von Organisationen aktuell und versucht dadurchsicherzustellen, dass sich das Modell mit dem jeweils aktuellen Managementwissenin Einklang befindet.

Im medizinischen Bereich hat die Kooperation für Transparenz und Qualität imKrankenhaus (KTQ) zum Ziel, ein Zertifizierungsverfahren für Krankenhäuser zuentwickeln, um damit die Qualität der Krankenhausversorgung zu verbessern undfür den Patienten sichtbar zu machen. Die KTQ stellt ein gemeinsames Projekt derBundesärztekammer, der Ersatzkassenverbände VdAK /AEV, der Deutschen Kran-kenhausgesellschaft sowie weiterer Spitzenverbände der gesetzlichen Krankenversi-cherung dar und wird vom Bundesgesundheitsministerium (BMG) gefördert. ImMittelpunkt stehen dabei die Patienten- und Mitarbeiterorientierung, die Sicherheitim Krankenhaus, das Informationswesen, die Krankenhausführung und das Quali-tätsmanagement. An dem Zertifizierungsverfahren können sich die Krankenhäuserfreiwillig beteiligen, erhalten nach erfolgreicher Auditierung ein Zertifikat und müs-sen anschließend einen Bericht über ihr Qualitätsmanagement veröffentlichen.

Ziel der Medizinproduktqualität ist in erster Linie die Patientensicherheit unddie Sicherheit der Behandler und Anderer, die mit medizinischen Materialien, Gerä-ten und Apparaten als Medizinprodukte konfrontiert werden. Die Basis hierfürsind zahlreiche Rechtsgrundlagen, unter anderem! Medizinproduktebetreiberverordnung (MPBetreibV)! Medizinprodukteverschreibungsverordnung (MPVerschrV)! Medizinproduktegesetz (MPG)! Medizinprodukteverordnung (MPV)! Medizinproduktevertriebsverordnung (MPVertrV)

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245Lernabschnitt 5: Qualitätsmanagement

So werden nach dem MPG zur Sicherstellung der Medizinproduktqualität das Her-stellen, das erstmalige Inverkehrbringen, das Ausstellen, das Errichten, das Anwen-den und Betreiben von Medizinprodukten erfasst. Während sich das Arzneimittel-gesetz in erster Linie auf pharmakologisch wirkende Produkte bezieht, stehen imMittelpunkt des MPG somit eher die physikalischen Wirkungen medizinischer Pro-dukte.

Insbesondere die Medizinproduktevertreiberverordnung (MPBetreibV) enthältVorgaben für den Anwender von Medizinprodukten. So sind für die verwendetenmedizinischen Geräte, Behandlungseinrichtungen und Apparaturen (aktive Medi-zinprodukte) nicht nur die vorgeschrieben technischen Kontrollen vorzunehmen,sondern auch ein Medizinproduktebuch in Form eines Bestandsverzeichnisses zuführen.

Für die Herstellung und das Inverkehrbringen von Medizinprodukten sind zurSicherstellung der Medizinproduktqualität zusätzliche Vorgaben zu beachten: DieMedizinprodukte müssen die grundlegenden Qualitätsanforderungen nach der EU-Richtlinie Medizinprodukte erfüllen. Sonderanfertigungen und medizinische Pro-dukte, die zur klinischen Prüfung bestimmt sind, können ohne CE-Kennzeichnungin den Verkehr gebracht werden. Diese betreffen in erster Linie Serienprodukte fürdie medizinische Anwendung. An die Stelle der CE-Kennzeichnungspflicht tritt beiSonderanfertigungen ein Konformitätsbewertungsverfahren. Dabei wird überprüft,ob die tatsächlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegendenQualitätsanforderungen übereinstimmen, worüber eine Erklärung abzugeben ist.

Neben den rechtlichen Grundlagen der Medizinproduktqualität gibt es Richtli-nien, Leitlinien und Empfehlungen der Standesorganisationen, um die medizinischeQualität sicherzustellen: Die Leitlinien zur Röntgendiagnostik und Computertomo-grafie der Bundesärztekammer beschreiben die ärztlichen Qualitätsanforderungenfür die Computertomografie. Die Richtlinien der Bundesärztekammer zur Quali-tätssicherung in medizinischen Laboratorien soll dazu beitragen, eine angemesseneVerfahrenskontrolle zu etablieren, die sicherstellt, dass Messergebnisse den medizi-nischen Erfordernissen entsprechen und die Vergleichbarkeit der Messergebnissevon Labor zu Labor gewährleistet ist.

Kontrollfragen

" Wie lässt sich Qualität definieren?" Was bedeutet die Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems?" Welches Ziel hat die Kooperation für Transparenz und Qualität im

Krankenhaus (KTQ)?" Was regelt das Medizinproduktegesetz (MPG)?" Was wird durch ein Konformitätsverfahren überprüft?

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246 Modul VII: Logistik

Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

Das Logistikcontrolling unterstützt die Logistik bei der laufenden effizienten Steue-rung der Logistikfunktionen, beim Auffinden von Schwachstellen und bei der Stei-gerung der Produktivität der Logistik. Dazu sind unterschiedliche Daten zu erhe-ben und daraus Informationen zu generieren, um durch Koordination des Logistik-managements alle logistischen Ziele möglichst optimal zu erreichen. Ziele sind dieHerstellung der kontinuierlichen Kosten- und Leistungstransparenz der gesamtenWertschöpfungskette, die Entwicklung zuverlässiger operativer Kennzahlen unddas Berichtswesen zur Steuerung der Unternehmenslogistik. Aufgabenbereiche desLogistikcontrolling sind:

! Abbildung der Wertschöpfungsprozesse in den Bereichen Beschaffung, Produk-tion und Distribution durch Kennzahlen

! Organisatorische Verankerung des Logistikcontrollings in der Unternehmunganhand der Fähigkeit zur aktuellen Bereitstellung von prozessbezogenen Infor-mationen und deren unmittelbaren Weiterleitung an die Entscheidungsebenen

! Ableitung der Logistikziele aus der Unternehmensstrategie! Ermittlung von Kennzahlensystemen für die Logistik aus der Kosten- und Leis-

tungsrechnung, welche die Schwachstellen im Logistiksystem transparent machen! Einsatz der Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme als Messinstrumente der lo-

gistischen Leistung

Die Auswahl der Kennzahlen ist dabei von besonderer Bedeutung, wobei die Logis-tiksteuerung insbesondere anhand einer individuell angepassten Mischung aus Pro-duktivitäts-, Wirtschaftlichkeits- und Qualitätskennziffern erfolgt, die durch Früh-und Spätindikatoren sowie aus monetären und nicht-monetären Kennzahlen er-gänzt werden (Tabelle 58).

Mit Just-in-time (JIT) wird die fertigungssynchrone Materialbereitstellung be-zeichnet, die auf die Reduzierung der Lagerhaltung des Herstellers abzielt, unterallgemeiner Rationalisierung des Produktionsprozesses. Dabei werden die Einzel-teile oder Baugruppen von den Zulieferbetrieben erst bei Bedarf und zeitlich mög-lichst genau direkt ans Montageband geliefert. Die benötigte Menge wird vomFließband zurückgemeldet und unter Berücksichtigung der Wiederbeschaffungszeitbestellt. Am Produktionsort selbst wird nur eine Art Sicherheitsbestand gelagert,um die Produktion gerade noch aufrecht zu halten. Auf diese Weise entstehen beimHersteller nur am Band kleine Lagermengen, was auch zum Entfallen längererLagerungszeiten führt. Beim JIT-Konzept siedeln sich in der Regel mehrere Liefe-ranten direkt in der Nähe des Herstellers an, da sie stärker in den Montageprozesseinbezogen werden. Wenn die Teile zu spät eintreffen, besteht die Gefahr, dass dieProduktion zum Stillstand kommen kann, so dass die Unternehmen zur Risiko-minimierung gleiche Teile oft von mehreren Zulieferern beziehen.

Mit Supply Chain Management (SCM) wird die Optimierung industrieller Wert-schöpfungsketten bezeichnet, unter Integration aller Unternehmensaktivitäten vonder Produktplanung bis zur Verfügbarkeit der Produkte beim Kunden in einendurchgängigen Prozess. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unab-

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247Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

Tabelle 58: Logistikkennzahlen.

Kennzahl Ermittlung

Fehlerquote Kommissionierfehler

kommissionierte Positionen$ 100in der Kommissionierung

Kosten Lagerkosten

Lagerzu- und -abgängeje Lagerbewegung

Kosten Kosten der Kommissionierung

Anzahl der entnommenen Artikelje Kommissioniereinheit

Lagerkapazitätsauslastung Effektive Lagerkapazitätsauslastung

Maximale Lagerkapazitätsauslastung$ 100in %

Lagerumschlagshäufigkeit 1

Reichweite# Abgangsmenge pro Zeiteinheit

Lieferbereitschaftsgrad 1 Erfüllte Aufträge

Gesamtaufträgein %

Lieferbereitschaftsgrad 2 Gelieferte Menge

Gesamtbestellmengein %

Lieferbereitschaftsgrad 3 Wert der ausgelieferten Artikel

Gesamtbestellwertin %

Raumnutzungsgrad Lagergutvolumen

Lagerraumvolumen$ 100in %

Regalnutzungsgrad Lagergutvolumen

Regalvolumen$ 100in %

Reichweite Lagerbestand

Abgangsmenge pro Zeiteinheit

Termintreue IST-Termin

SOLL-Terminin %

Transportkosten Transportkosten insgesamt

Anzahl durchgeführter Transporteje Transportauftrag

Transportmittelauslastung Geleistete Einsatzstunden

Maximal mögliche Einsatzstunden$ 100in %

hängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM diese alseigenständig agierende unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssys-tem explizit ein. Wesentliche Elemente sind dabei die ausgedehnte Optimierungder innerbetrieblichen Logistikkette auf externe Partner sowie die Erhöhung derTransparenz der Wertschöpfungsstufen. Wesentliche Ziele des SCM sind die Sen-

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248 Modul VII: Logistik

kung der Lagerbestände in der gesamten Wertschöpfungskette, die Vereinfachungdes Güterflusses, Kostenvorteile durch ganzheitliche Optimierung des Lieferprozes-ses über mehrere Stufen hinweg, sowie die Verkürzung von Lieferzeiten.

Mit der Erarbeitung des Supply-Chain Operations Reference Modells (SCOR)hat eine branchenübergreifende Initiative verschiedener Großunternehmen dieGrundlage für die Darstellung, den Leistungsvergleich sowie für die Konzeptionvon Supply-Chain-Prozessen geschaffen. Das SCOR-Modell schafft einen allgemei-nen begrifflichen und konzeptionellen Bezugsrahmen hierfür und erleichtert da-durch die Koordination und Kommunikation zwischen den beteiligten Unter-nehmen.

Als Efficient Consumer Response (ECR) wird die Verknüpfung logistikseitigerRationalisierungspotenziale mit Marktwachstumspotenzialen auf Seiten des Mar-ketings als Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern be-zeichnet, um durch die Kooperation zwischen Produzenten und Handel Potenzialeaufzudecken, was bei einer isolierten internen Betrachtung nicht möglich wäre.Diese Kooperationsform zwischen Industrie und Handel ist insbesondere durchfolgende Merkmale gekennzeichnet:

! Umfassende Kooperation: Einbeziehung nicht nur einzelner, sondern aller Han-delspartner

! Standardisierung: Einheitliche Gestaltung von Transportverpackungen undVerpackungsträgern (Efficient Unit Loads, EUL), einheitliche Artikelkenn-zeichnung (European Article Number, EAN), Papierloser und elektronischerAustausch von Daten wie Bestellungen, Rechnungen oder Lieferscheine zwi-schen Betrieben

! Marktwachstum und Rationalisierung: Verbindung zwischen Rationalisierungs-maßnahmen und Maßnahmen zur Realisierung von Marktwachstumspotenzia-len durch# Verbesserte Sortimentsgestaltung auf Filialebene (Efficient Store Assorte-

ment, ESA): Bestands- und Regaloptimierungen, um eine höhere Verkaufs-flächenproduktivität und höhere Umschlagshäufigkeiten zu erzielen

# Optimierte Warenversorgung (Efficient Replenishment, ERP): Steuerungder Produktion anhand der Kundennachfrage am Verkaufsort

# Integration des Herstellers in die Planung der Aufträge und der Lieferungendurch laufend aktuelle Informationen über Lagerbestands- und Abverkaufs-daten vom Händler (Continuous Replenishment)

# Entfall des Einlagerns bzw. der Zwischenlagerung durch zeitliche und men-genmäßige Koordination zwischen Anlieferung und Auslieferung (Crossdocking)

# Optimierte Produkteinführung (Efficient Product Introduction, EPI): Zu-sammenarbeit in der Produktentwicklung und -einführung, um die Erfolgs-rate von Neuprodukten zu steigern

# Verbessertes Warengruppenmanagement (Category Management, CM):Steuerung von der Wertschöpfungskette anhand von Kundengewinnung,Kundenbindung und Kundenentwicklung

Unter Electronic Data Interchange (EDI) ist der asynchrone und vollautomatischeVersand von strukturierten Nachrichten zwischen Anwendungssystemen unter-

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249Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

schiedlicher Einrichtungen zu verstehen. Einsatzmöglichkeiten sind bspw. der Da-tenaustausch zwischen Zulieferern und der Automobilindustrie, im Lebensmittel-handel, im Interbankenverkehr oder der Hightech-Industrie. Zu diesem Zweckwurde bspw. in der Konsumgüterindustrie ein europaweites System von einheitli-chen Stammdaten für Artikel und Handelspartner (EANCOM) entwickelt. Weitverbreitet ist ebenfalls EDIFACT (United Nations Electronic Data Interchange ForAdministration, Commerce and Transport) als branchenübergreifender internatio-naler Standard für das Format elektronischer Daten im Geschäftsverkehr. Anwen-dungsbereiche in der Medizin sind bspw. die Übertragung von Daten aus einemmedizinischen Zentrallabor als Laborbefunde oder von EKG, Perimeter, Phorop-ter, Lensmeter oder dem Autorefraktometer direkt in die elektronische Karteikarte,wobei pathologische Befunde üblicherweise durch farbliche Hervorhebungen odersonstige Signale besonders gekennzeichnet sind oder Vorschläge entsprechenderAbrechnungskennziffern ausgelöst werden, die nach Bestätigung in die Abrech-nungsdaten übernommen werden können.

Kontrollfragen" Was sind Ziele des Logistikcontrollings?" Welche Lieferantenstruktur wird zur Risikominimierung bei JIT ein-

gesetzt?" Wodurch unterscheiden sich Logistik und SCM?" Was ist unter Efficient Consumer Response zu verstehen?

Literaturhinweise

Aberle G.: Transportwirtschaft, Oldenbourg-Verlag, München 2007Blum H.: Logistik-Controlling, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2006Buzacott J., Rücker T., Schneider H.: Operative Produktionsplanung und -steuerung, Olden-

bourg-Verlag, München 2005Drane J.: Das Lagerwesen im Krankenhaus, GRIN-Verlag, München 2007Eichler B.: Beschaffungsmarketing und Logistik, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2002Ehrmann H.: Logistik, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2005Fandel G.: Produktion, Springer-Verlag, Berlin 2007Frodl A.: Dienstleistungslogistik, Oldenbourg-Verlag, München 1998Helber S., Küpper H.: Ablauforganisation in Produktion und Logistik, Schäffer-Poeschel-

Verlag, Stuttgart 2004Heiserich O.: Logistik, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2002Ihde G.: Transport, Verkehr, Logistik, Vahlen-Verlag, München 2001Jetzke S.: Grundlagen der modernen Logistik, Hanser Fachbuchverlag, München 2007Kluck D.: Materialwirtschaft und Logistik, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2002Krohn R., Philippi P., Bichler K.: Gabler Kompakt-Lexikon Logistik, Gabler-Verlag, Wies-

baden 2005

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250 Modul VII: Logistik

Little A.: Einkauf, Produktion, Logistik, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2001Martin H.: Transport- und Lagerlogistik, Vieweg-Verlag, Wiesbaden 2004Römisch P., Weidlich A., Martin H.: Materialflusstechnik, Vieweg-Verlag, Wiesbaden 2007Schröter N., Bichler K.: Praxisorientierte Logistik, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2004Steven M.: Handbuch Produktion, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007Tempelmeier H., Günther H.: Produktion und Logistik, Springer-Verlag, Berlin 2007Thorsten K.: Logistik-Organisation, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2003Unsöld M.: Supply Chain Management, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2007Vahrenkamp R.: Logistik, Oldenbourg-Verlag, München 2007Vry W.: Beschaffung und Lagerhaltung, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2004

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Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Die Grundlage der betriebswirtschaftlichen Steuerung einer medizinischen Einrich-tung bilden ein modernes Rechnungswesen und ein effizientes Controlling. In derFinanzbuchhaltung werden alle Vermögens-, Kosten- und Erlösdaten gesammelt,aufbereitet und im Rahmen des Jahresabschlusses als Gewinn- und Verlustrech-nung bzw. Bilanz ausgewiesen. Die Kosten- und Leistungsrechnung dient alsGrundlage für eine kostendeckende und gewinnerzielende Betriebsführung einerKlinik oder Arztpraxis. Das Controlling greift zusätzlich auf Kennzahlen zurückund versucht mit Hilfe von Budgets, Vergleichen etc. die Ergebnissituation zusteuern.

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung

Das Rechnungswesen erfasst lückenlos, zahlenmäßig, vergangenheits- bzw. zu-kunftsorientiert die betrieblichen Geld- und Leistungsströme und liefert quantita-tive Informationen für die Unternehmenssteuerung. Der außerbetriebliche Wert-etransfer eines Unternehmens aus den Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten,Schuldnern, Kunden, Gläubigern und die dadurch bedingten Veränderungen derVermögens- und Kapitalverhältnisse werden in der Finanzbuchhaltung (FiBu) er-fasst.

Während die Kameralistik in der öffentlichen Verwaltung von einer reinen Ein-nahmen-/Ausgabenrechnung ausgeht, ermittelt die kaufmännische Buchhaltung inPrivatunternehmen das Geschäftsergebnis über einen Reinvermögensbestandsab-gleich und eine Aufwands-/Ertragssaldierung (doppelte Buchhaltung). Das Prinzipder doppelten Buchführung in Konten (Doppik) ist gekennzeichnet durch Buchun-gen und Gegenbuchungen, zweifache Gewinnermittlung in der Bilanz bzw. Ge-winn- und Verlustrechnung sowie doppelte Aufzeichnung von Geschäftsvorfällennach Leistung und Gegenleistung im Grundbuch (chronologisch) und Hauptbuch(sachlich). Jeder buchungsfähige Geschäftsvorfall wird als Wertezugang und Werte-abgang (Soll- und Habenbuchung) auf mindestens zwei Konten erfasst, so dass sicheine Wertegleichheit zwischen der Summe der Soll- und Habenbuchungen ergibt.

Nach den handels- und abgaberechtlichen Vorschriften ist jeder Kaufmann ver-pflichtet, über seine Geschäftstätigkeit Buch zu führen, einen Jahresabschluss inForm einer Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aufzustellen, alle Ver-mögensgegenstände und Schulden in einem mengenmäßigen Verzeichnis aufzufüh-ren und diese zu bewerten. Die handels- und abgaberechtlichen Vorschriften werdenergänzt durch die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB), die eng mitden handelsrechtlichen Bewertungsgrundsätzen verknüpft sind:

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252 Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

! Sorgfalt: Keine Buchung ohne Beleg und sorgfältige Aufbewahrung der Bu-chungsunterlagen unter Einhaltung der vorgegebenen Fristen

! Vollständigkeit: Lückenlose Aufführung aller Vermögens- und Kapitalbestand-teile sowie aller Bewertungsinformationen zur Bilanzerstellung

! Klarheit: Anwendung der Gliederungsvorschriften des HGB sowie des Brutto-prinzips (Saldierungsverbot von Aktiv- und Passivpositionen)

! Kontinuität: Identität von Schluss- und Anfangsbilanz aufeinander folgenderJahre (Bilanzidentität) sowie Beibehaltung von Form, Bewertungsmethodenund Fortentwicklung der Wertansätze (Bilanzkontinuität)

! Vorsicht: Ausweis realisierter Gewinne (Realisationsprinzip), zwingender Aus-weis drohender Verluste (Imparitätsprinzip), Verwendung der niedrigsten Wert-ansätze bei Vermögenswerten (Niederstwertprinzip), Verwendung der höchstenWertansätze bei Verbindlichkeiten (Höchstwertprinzip)

! Richtigkeit: Eignung der Wertansätze für den mit der Bilanz erstrebten Zweck

Das mengenmäßige Verzeichnis aller Vermögensgegenstände und Schulden wird alsInventar bezeichnet. Es ist beim Vermögen nach abnehmender Liquidität geordnet,bei den Schulden nach abnehmender Fälligkeit und enthält eine Angabe über dasReinvermögen (Eigenkapital) als Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden.Bei allen Sachvermögensgegenständen ist zur Erstellung des Inventars eine stich-tagsbezogene oder laufende körperliche Inventur (Bestandsaufnahme) durch Zäh-len, Wiegen etc. notwendig.

Das Inventar ist eine wesentliche Grundlage für die Erstellung von einem Jah-resabschluss, der aus der Bilanz, der GuV, sowie bei Kapitalgesellschaften aus ei-nem Anhang und einem Lagebericht besteht. Je nach angewendetem Rechnungs-legungsstandard (bspw. International Financial Reporting Standards, IFRS oderUnited States Generally Accepted Accounting Principles, US-GAAP) kommen wei-tere Angaben, wie Kapitafluss-, Gesamtleistungs- und Eigenkapitalveränderungs-rechnung oder Segmentsberichterstattung hinzu. Der Jahresabschluss muss in derRegel bei größeren Kapitalgesellschaften von unabhängigen Prüfungsinstituten ge-prüft und veröffentlicht werden.

Die Bilanz ist, je nach Sichtweise, eine Gegenüberstellung von Mittelverwen-dung oder Vermögen (Aktiva) und Mittelherkunft oder Eigenkapital bzw. Schulden(Passiva). Ausgehend von der Eröffnungsbilanz werden zu ihrer Erstellung die Be-standskonten (Vermögens- und Kapitalkonten) der Buchhaltung, in denen alle Ge-schäftsvorfälle erfasst werden, am Ende des Buchungszeitraumes saldiert und derSaldo in die Schlussbilanz aufgenommen. Ferner werden darin die Inventarpositio-nen unter Wegfall der Mengenangaben zusammengefasst. Neben der Handelsbilanzgibt es als weitere ordentliche Jahresbilanz die Steuerbilanz, sowie Sonderbilanzen(bspw. Gründungs-, Liquidations-, Fusionsbilanzen etc.).

Im Rahmen der Bewertung sind Gütern oder Leistungen und damit insgesamtden Vermögensteilen und Verbindlichkeiten zum Zeitpunkt der BilanzerstellungWerte zuzuordnen. Sie richtet sich nach den handelsrechtlich vorgegebenen Bewer-tungsverfahren sowie dem Vorsichtsprinzip aus den GoB. Als Werte ansetzbar sindbspw. der Anschaffungspreis zuzüglich Nebenkosten (Anschaffungskosten), alleAusgaben, die durch Güter und Dienstleistungen zur betrieblichen Leistungserstel-lung entstanden sind (Herstellkosten) oder der Betrag, den ein Betriebserwerberfür das einzelne Wirtschaftsgut ansetzen würde (Teilwert). Mit Hilfe von Abschrei-

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Page 262: BWL für Mediziner

253Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung

bungen werden die leistungsabhängig oder zeitbezogen auftretenden Wertminderun-gen erfasst, die die Anschaffungskosten und Herstellungskosten auf eine bestimmteZeitdauer verteilen oder den nicht planmäßig eintretenden Wertminderungen Rech-nung tragen. Die Abschreibung erfasst den Werteverzehr von Vermögensteilen inder Handelsbilanz als Aufwand und in der Steuerbilanz als Betriebsausgaben (bzw.Werbungskosten). In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungenzur Beeinflussung des Gewinns eingesetzt, da in der Anwendung der Abschrei-bungsmethode erhebliche Gestaltungsspielräume bestehen. Die buchhalterischenAbschreibungen mindern den Jahresüberschuss, die steuerlichen Abschreibungen(Absetzung für Abnutzung # AfA) die Steuerbemessungsgrundlage. In der Han-delsbilanz sind alle Abschreibungsmethoden zulässig, die die Anschaffungs- oderHerstellungskosten nach einem Plan verteilen. In der Steuerbilanz sind nur dielineare und die geometrisch-degressive Abschreibung erlaubt, bei Nachweis auchdie Leistungsabschreibung. Nicht planmäßige Abschreibungen sind Sonderab-schreibungen und haben die Funktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassenoder anders begründete Abwertungen buchtechnisch durchzuführen.

Tabelle 59: Abschreibungsmethoden.

Verfahren Beschreibung

Linear Gleichbleibende Jahresbeiträge

Geometrisch-degressiv Um festen Prozentsatz vom Buchwert fallende Jahresbeiträge

Arithmetisch-degressiv Um festen Degressionsbetrag fallende Jahresbeiträge

Progressiv Geometrisch steigende Jahresbeiträge

Nutzungsverschleiß Arithmetisch steigende Jahresbeiträge

Bei der Aufstellung der Bilanz sind u. a. folgende weitere Grundsätze zu beachten:

! Vollständigkeitsgebot: Bilanzierung sämtlicher Vermögensgegenstände, Schul-den und Rechnungsabgrenzungsposten

! Bilanzierungsverbote: Für Aufwendungen für die Gründung und Beschaffungvon Eigenkapital sowie für nicht entgeltlich erworbene immaterielle Vermö-genswerte des Anlagevermögens

! Bilanzierungswahlrechte: Vom Gesetzgeber u. a. für Bilanzierungshilfen einge-räumt

! Darstellungskontinuität! Angabe von Vorjahresvergleichszahlen! Bilanzgliederung: Jahresabschluss ist klar und übersichtlich und innerhalb einer

dem ordnungsgemäßen Geschäftsgang entsprechenden Zeit aufzustellen; fürKapitalgesellschaften existieren Gliederungsvorschriften (Tabelle 60)

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Page 263: BWL für Mediziner

254 Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Tabelle 60: Bilanz- und GuV-Gliederungsschemata.

Mindestgliederung des Bilanzschemas GuV nach Gesamtkostenverfahrenfür kleinere Kapitalgesellschaften

Aktivseite 1. UmsatzerlöseA. Ausstehende Einlagen 2. Erhöhung oder Verminderung

! davon eingefordert: des Bestandes an fertigen oderB. Aufwendungen für die Ingangsetzung unfertigen Eigenerzeugnissen

und Erweiterung des Geschäfts- 3. Andere aktivierte Eigenleistungenbetriebes 4. Sonstige betriebliche Erträge

C. Anlagevermögen 5. Aufwand für VerbrauchsmaterialI. 6. PersonalaufwandImmaterielle VermögensgegenständeII. a) Löhne und GehälterSachanlagenIII. b) Soziale Abgaben undFinanzanlagen

D. Umlaufvermögen Aufwendungen für Alters-I. versorgung und UnterstützungVorräteII. 7. AbschreibungenForderungen und sonstige

Vermögensgegenstände ! davon a) auf immaterielle Gegenständemit einer Restlaufzeit > 1 Jahr des Anlagevermögens

III. und Sachanlagen sowie aufWertpapiereIV. aktivierte AufwendungenSchecks, Kassenbestand,

Bundesbank- und Postgiroguthaben, für die InstandsetzungGuthaben bei Kreditinstituten und Betriebserweiterung

E. Rechnungsabgrenzungsposten b) auf Gegenstände desI. Umlaufvermögens, soweit dieseAbgrenzungsposten für

latente Steuern in Kapitalgesellschaften üblicheII. Abschreibungen überschreitenSonstige Rechnungsabgrenzungs-

posten 8. Sonstige betriebliche AufwendungenF. Nicht durch Eigenkapital gedeckter 9. Erträge aus Beteiligungen

Fehlbetrag 10. Erträge aus anderen Wertpapierenund Ausleihungen des

Passivseite FinanzanlagevermögensA. Eigenkapital 11. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge

I. 12. Abschreibungen auf FinanzanlagenGezeichnetes EigenkapitalII. und Anlagen des UmlaufvermögensKapitalrücklageIII. 13. Zinsen und ähnliche AufwendungenGewinnrücklagenIV. 14. Ergebnis der gewöhnlichenGewinnvortrag/VerlustvortragV. GeschäftstätigkeitJahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

B. Sonderposten mit Rücklagenanteil 15. Außerordentliche ErträgeC. Rückstellungen 16. Außerordentliche AufwendungenD. Verbindlichkeiten ! davon 17. Außerordentliches Ergebnis

Restlaufzeit bis zu 1 Jahr: 18. Steuern vom Einkommen undE. Rechnungsabgrenzungsposten vom Ertrag

19. Sonstige Steuern20. Jahresüberschuss/Fehlbetrag

Jede Kapitalgesellschaft muss für das Anlagevermögen sowie die Ingangsetzungs-und Erweiterungsaufwendungen einen Anlagespiegel erstellen. Das Eigenkapitalwird in das gezeichnete Kapital (Nominalkapital), die Kapitalrücklagen (aus Kapi-

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Page 264: BWL für Mediziner

255Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung

talerhöhungsmaßnahmen) sowie die Gewinnrücklagen (aus Gewinnthesaurierung)unterteilt. Steuerfreie Rücklagen sind im Sonderposten mit Rücklageanteil auszu-weisen, in dem auch steuerliche Sonderabschreibungen und erhöhte Absetzungenausgewiesen werden dürfen. Zum Zwecke der Veröffentlichung dürfen mittelgroßeund kleine Kapitalgesellschaften ihr Gliederungsschema straffen. Haftungsverhält-nisse und Eventualverbindlichkeiten (aus Begebung und Übertragung von Wech-seln, Bürgschaften, Gewährleistungsverträgen sowie Bestellung von Sicherheitenfür fremde Verbindlichkeiten) müssen unter der Bilanz dargestellt werden, soweitsie nicht auf der Passivseite auszuweisen sind.

Die Erfolgskonten (Aufwand- und Ertragskonten) gehen in die Gewinn- undVerlustrechnung (GuV) ein. Sie zeigt ebenso wie die Bilanz den Erfolg einer Ge-schäftsperiode in Form eines Gewinnes oder Verlustes und hat zur Aufgabe, dieQuelle der Erträge und die Aufwandsstruktur ersichtlich zu machen, wobei sie vonfolgenden Definitionen ausgeht:! Ertrag: Während einer Abrechnungsperiode erwirtschafteter Wertzuwachs! Aufwand: Werteverzehr von Gütern und Dienstleistungen während einer Ab-

rechnungsperiode! Einzahlung: Zahlungsmittelzufluss! Auszahlung: Zahlungsmittelabfluss! Einnahmen: Einzahlungen zuzüglich Forderungszugänge und Schuldenabgänge! Ausgaben: Auszahlungen zuzüglich Forderungsabgänge und Schuldenzugänge

Die GuV ist in Konto- oder Staffelform bzw. nach dem Umsatz- oder Gesamtkos-tenverfahren aufzustellen:! Kontoform: Zeigt das Ergebnis als Sollsaldo bei Gewinn, als Habensaldo bei

Verlust auf der entsprechenden Kontoseite! Staffelform: Ordnet die einzelnen Positionen untereinander an und gelangt zum

Periodenergebnis über eine Fortschreibung bzw. Fortrechnung in mehrerenZwischenschritten

! Gesamtkostenverfahren: Gruppierung der Aufwendungen nach Aufwandsartenund Berücksichtigung alle Aufwendungen, die in der betrachteten Rechnungs-periode bei der betrieblichen Leistungserstellung entstanden sind. Es stellt denAufwendungen alle erzielten Erträge gegenüber und rechnet Bestandsverände-rungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie der Eigenleistungen he-raus, die nicht verkauft, sondern im eigenen Betrieb verbraucht werden.

! Umsatzkostenverfahren: Gruppierung der Aufwendungen nach Funktionsbe-reichen und Gegenüberstellung von Umsatzerlösen einer Periode nur derjenigenAufwendungen, die für die tatsächlich verkauften Produkte angefallen sind

Kontrollfragen" Welche Vorgänge werden in der Finanzbuchhaltung erfasst?" Wodurch unterscheiden sich Kameralistik und Kaufmännische Buch-

haltung?" Wodurch unterscheiden sich Inventar und Inventur?

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Page 265: BWL für Mediziner

256 Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

" Wie erfasst die Abschreibung den Werteverzehr in der Handels- undSteuerbilanz?

" Wodurch unterscheiden sich Konto- und Staffelform bei der GuV-Auf-stellung?

Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung (Betriebsbuchführung) erhält ihre Ausgangsda-ten aus der Finanzbuchhaltung und stellt ein System von und Auswertungen vonDaten dar mit dem Ziel, über die Finanzbuchhaltung hinausgehende Erkenntnisseüber innerbetriebliche Prozesse zu gewinnen. Während die Finanzbuchhaltung dasGesamtergebnis des Unternehmens anhand von Erträgen und Aufwendungen aus-weist, ermittelt die Betriebsbuchführung das Betriebsergebnis nach Kosten undLeistungen. Kosten werden hierbei als bewerteter Verbrauch an Produktionsfakto-ren zur Erstellung der betrieblichen Leistung verstanden.

Die Kostentheorie leitet sich aus der Produktionstheorie ab. Die Kostenverläufeergeben sich in Abhängigkeit von den Produktionsfunktionen (Abbildung 36).

Die Kostenfunktion der Grenzkosten nach dem Ertragsgesetz E # f(K) kannals Maßstab für die Veränderung der Gesamtkosten angesehen werden. Sie gebenden Kostenzuwachs wieder, der durch die Herstellung einer zusätzlichen Produkti-onseinheit entsteht. Die Kostenverläufe von Verbrauchsfunktionen richten sichnach deren technischen Bedingungen und weisen keine Gesetzmäßigkeiten auf.Häufig wird aus Vereinfachungsgründen von linearen Gesamtkostenverläufen aus-gegangen, so dass sich konstante Grenzkosten ergeben.

Abbildung 36: Kostenkurvenschema nach dem Ertragsgesetz.

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257Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung

Während die Kostenrechnung die Bestimmungsfaktoren auf die Höhe der Pro-duktionskosten untersucht, betrachtet die Kostentheorie die Einflussgrößen isoliertin ihrer Wirkung auf die Gesamtkostenhöhe. Modelle, bei denen ein Bestimmungs-faktor variabel und alle anderen konstant gehalten werden, haben nur beschränkteAussagekraft, da sich die Einflussgrößen wechselseitig beeinflussen. E. Gutenberg(1897!1984) nennt folgende Hauptkosteneinflussgrößen, die die Produktionskos-ten bestimmen:

! Beschäftigung! Betriebsgröße! Fertigungsprogramm! Faktorqualität! Faktorpreise

Die Abgrenzungsrechnung zwischen Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Leis-tungsrechnung (KLR) wird in Form einer Ergebnistabelle praktiziert, die die Ver-bindung zwischen FiBu und KLR darstellt. In der Ergebnistabelle werden betriebs-fremde Aufwendungen ausgesondert und kostenrechnerische Korrekturen vorge-nommen:

! Anderskosten: Aufwandspositionen, die wertmäßig vor der Aufnahme in dieKostenrechnung zu korrigieren sind

! Zusatzkosten: Kosten, die in den Aufwendungen der FiBu noch nicht vorkom-men, künftig aber vermutlich anfallen werden

! Grundkosten: Sind in FiBu und KLR deckungsgleich

Unregelmäßige, außergewöhnliche und neutrale, nicht mit dem Kerngeschäft ver-bundene Erträge werden ebenso aus der Leistungsrechnung herausgerechnet.

Die Kostenrechnung erfasst, strukturiert und analysiert die betrieblichen Kostenund ordnet diese den Leistungen und den einzelnen Betriebsteilen zu. Sie dientdamit der Steuerung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensprozesse. Sie erfolgtauf Voll- oder Teilkostenbasis, wobei man diese wiederum in Ist-, Normal- undSollkosten unterteilen kann:

! Vollkostenrechnung: Vollständige Zuordnung aller Kosten auf die Kostenträger(Leistungen, Produkte etc.) mittels Kostenarten-, Kostenstellen und Kostenträ-gerrechnung

! Teilkostenrechnung: Gliedert die Kostenarten nicht nur nach Einzelkosten (di-rekt dem Produkt zurechenbar) oder Gemeinkosten (nur allgemein über Schlüs-sel zurechenbar), sondern darüber hinaus nach variablen Kosten (veränderlichund proportional zum Produktionsumfang) und fixe Kosten (fest und konstantauch bei verändertem Produktionsumfang)

! Istkostenrechnung: Vergangenheitsorientierte Berücksichtigung der tatsächlichangefallenen Kosten

! Normalkostenrechnung: Um Schwankungen bereinigte Istkostenrechnung! Sollkostenrechnung: Zukunftsorientierte Standardkostenrechnung (anhand

mengenmäßiger Vorgaben im Fertigungsbereich) und Plankostenrechnung(Wertmäßige Vorgaben für alle Unternehmensbereiche)

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258 Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Abbildung 37: Kostenrechnung.

Ist-, Normal- und Sollkostenrechnung lassen sich ebenfalls aufteilen in die Kosten-arten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, die häufig auch als Istkosten-rechnungen auf Vollkostenbasis bezeichnet werden (Abbildung 37).

Die Kostenartenrechnung beantwortet die Frage, welche Kosten angefallen sind.Mit ihr lassen sich die Kosten unter Berücksichtigung von Abgrenzungskriterienmengen- und wertmäßig erfassen:

! Betriebliche Funktionen: Finanzierungskosten, Verwaltungskosten, Vertriebs-kosten Transportkosten, Beschaffungskosten, Lagerkosten etc.

! Beschäftigungsabhängigkeit: Fixe Kosten (Absolute Fixkosten, Stufenfixkos-ten), Variable Kosten (Progressive, proportionale, degressive variable Kosten)

! Verrechnungsart: Einzelkosten, Gemeinkosten

Die Kostenstellenrechnung beantwortet die Frage, wo die Kosten angefallen sind.Sofern sich die Kosten nicht in Form von Einzelkosten einem bestimmten Kosten-träger einzeln und direkt zurechnen lassen, werden sie als Gemeinkosten durch denBetriebsabrechnungsbogen (BAB) und mit Hilfe von prozentualen Zuschlagsätzenzugeordnet:

! Fertigungsgemeinkosten als Prozentsatz der Fertigungslöhne! Materialgemeinkosten als Prozentsatz des Fertigungsmaterialverbrauchs! Verwaltungsgemeinkosten als Prozentsatz der Herstellkosten! Vertriebsgemeinkosten als Prozentsatz der Herstellkosten

Die Herstellkosten setzen sich aus den Fertigungsmaterialkosten zuzüglich der Ma-terialgemeinkosten, Fertigungslöhne und Fertigungsgemeinkosten zusammen. Inder Regel wird ein mehrstufiger BAB aufgestellt, der außer den Hauptkostenstellenweitere Kostenstellen in Form von allgemeinen Kostenstellen und Hilfskostenstel-len enthält.

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259Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kostenträgerrechnung beantwortet die Frage, wofür die Kosten angefallensind und ermittelt die Selbstkosten für die einzelnen Kostenträger. Sie hat zur Auf-gabe, Kostenkontrollen durchzuführen und Angebotspreise zu ermitteln. Unter Di-rect Costing ist dabei das besondere Augenmerk auf die Kosten zu verstehen, diesich direkt mit dem Produktionsumfang innerhalb bestimmter Beschäftigungsgren-zen ändern und in Form von Einzelkosten dem Kostenträger direkt zurechenbarsind. Die Kostenträgerrechnung geht dabei mit Hilfe der Zuschlagkalkulation nachfolgendem Schema vor:

Materialeinzelkosten Fertigungsmaterial" Materialgemeinkosten (Prozentwert der Materialeinzelkosten gem. BAB)# Materialkosten" Fertigungseinzelkosten (bspw. Fertigungslöhne)" Fertigungsgemeinkosten (Prozentwert der Fertigungseinzelkosten

gem. BAB)# Herstellkosten" Verwaltungsgemeinkosten (Prozentwert der Herstellkosten gem. BAB)" Vertriebsgemeinkosten (Prozentwert der Herstellkosten gem. BAB)# Selbstkosten des Kostenträgers

Eine weitere Möglichkeit ist die Divisionskalkulation, bei der die Kosten durchdie Summe der die Produktionsstelle durchlaufenden Leistungseinheiten dividiertwerden. Neben mehrstufigen Verfahren gibt es als weitere Methoden das Äquiva-lenzziffern-, Marktwert- oder Restwertverfahren, um die Kosten den Kostenträgernzuzuordnen.

Um Fragen nach Mindestpreisen, Eigenfertigung oder Fremdbezug etc. beant-worten zu können, wird die Deckungsbeitragsrechnung angewendet. Sie stellt eineIstkostenrechnung auf Teilkostenbasis dar und ermittelt den Deckungsbeitrag alsDifferenz aus dem Erlös und den dafür notwendigen variablen Kosten:

Umsatzerlöse! variable Kosten# Deckungsbeitrag! fixe Kosten# Betriebsgewinn

Dazu werden zunächst alle Kosten erfasst, die von einem bestimmten Produkt odereiner Produktgruppe verursacht werden, anschließend wird der Deckungsbeitragermittelt und schließlich berechnet, welche Auswirkungen Maßnahmen zur Erwei-terung oder Verringerung der Produktion auf Erlöse, variable Kosten und De-ckungsbeiträge haben. Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird einestufenweise Fixkostendeckung ermittelt. Das Erreichen der Gewinnschwelle (Break-Even-Point) bedeutet die Gleichheit von Erlösen und Kosten bei einem bestimmtenProduktionsvolumen (Abbildung 38).

Die Grenzplankostenrechnung stellt eine Plankostenrechnung zu Teilkosten darund berücksichtigt nur die variablen (proportionalen) Kosten in der Kostenstellen-

rechnung. Dabei gibt der Variator "proportionale Kosten

Gesamtkosten$ 10! an, um wie viel

der Betrag einer Kostenart in den Sollkosten variiert, wenn sich das Produktions-

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260 Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Abbildung 38: Gewinnschwelle.

volumen um 10 % ändert. Er kann Werte von 0 bis 1 annehmen und gilt genau nurfür einen Wert der Bezugsgröße, auf die sich die jeweilige Kostenart bezieht.

Weitere Ansätze in der Kosten- und Leistungsrechnung sind:

! Kurzfristige Erfolgsrechnung: Nachrechnende Feststellung von Verlusten undGewinnen durch Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen in einem be-stimmten Zeitraum

! Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing): Identifikation von Wert-schöpfungsprozessen anhand von Tätigkeiten und Zuordnung von Prozesskos-tentreibern als Bezugsgrößen

! Fixkostenmanagement: Erhöhung der Fixkostentransparenz und vorteilhafteGestaltung des Fixkostenblocks

! Zielkostenmanagement (Target Costing): Festlegung der Stückkosten der Pro-dukte als Zielgröße

! Product Lifecycle Costing: Minimierung der Produktlebenszykluskosten undlaufende Rentabilitätsermittlung

Kontrollfragen" Wodurch unterscheiden sich FiBu und KLR?" Was ist unter Grenzkosten zu verstehen?" Nach welchen Kostenarten gliedert die Teilkostenrechnung die Kosten?" Was ist unter Direct Costing zu verstehen?" Was bedeutet das Erreichen der Gewinnschwelle?

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261Lernabschnitt 3: Controlling

Lernabschnitt 3: Controlling

Die Aufgabe des Controlling besteht darin, die Unternehmensleitung mit Informa-tionen zu versorgen, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des Betriebeserforderlich sind. Controlling besteht somit nicht nur aus der Tätigkeit des Kon-trollierens und der Wahrnehmung von Kontrollfunktionen im laufenden Betrieb.Vielmehr wird die Koordination von Planung und Kontrolle mit der Steuerung derInformationsversorgung vom Controlling wahrgenommen.

Zu den Controllingfunktionen zählen:

! Lenkungsfunktion: Zukunftsorientierung der Unternehmensführung, Regulie-rung bei Abweichungen von der Zielerreichung, Rückführung auf den richti-gen Weg

! Planungsfunktion: Ziele und Prämissen festlegen, die anzugehenden Problemedefinieren, Maßnahmen zur Verbesserung ergreifen, Ressourcen planen, Ter-mine für die Zielerreichung bestimmen, Personal als Aufgabenträger bestim-men, Ergebnisse erzielen

! Kontrollfunktion: Ergebnisorientierung, Verfahrensorientierung! Informationsfunktion: Sammlung (Erschließung der Informationsquellen wie

Verkaufszahlen, Buchführung, Produktions