DEMING: LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS.

El Dr. W Edwards Deming es un estadístico que considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industria, nació en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, en 1990 y es graduado en la Universidad de Wyomin. En la Actualidad el doctor Deming es conocido por sus actividades en relación con el control estadístico de calidad(CEP) el cual comenzó a través de una carta dirigida al JUSE (Japanesse Union of Scientists and Engineers), en la que solicitaba visitar Japón y enseñar métodos estadísticos para la industria. Así que de Julio a Agosto de 1950, el doctor Deming enseñó a varios cientos de ingenieros japoneses la teoría elemental de las variaciones al azar y técnicas sencillas, como gráficas de control, siendo así una de las dos personas que mayor difusión dieron a los conceptos y metodología del control de calidad en el Japón, terminada la segunda Gerra mundial. En 1951, el Japón creó el Premio Deming en reconocimiento a las contribuciones hechas por el Doctor Deming al mejoramiento del control de la calidad en las industrias japonesas y es un galardón que confiere la unidad de científicos e ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalientes en el logro de la calidad en toda empresa.

Para Deming, las Altas Direcciones eran las que podían hacer el cambio, no se debía aceptar la chatarra que entra, debido a que no se puede producir con esos cachivaches. Pero si lo pueden hacer con el control de procesos que los ingenieros Japoneses estaban aprendiendo, con investigaciones sobre el consumidor y con diseño. El Dr. Deming influenció en el milagro japonés que ha hecho del Japón un formidable competidor en el mundo entero. Puede verse que la abundancia de recursos naturales no es un requisito para la prosperidad, puesto que la riqueza de una nación depende de su gente, su administración y gobierno. Y lo que es más Japón exporta tecnología adminstrativa.

ESTRATEGIA PRESENTADA AL JAPÓN POR W. EDWARDS DEMING EN 1949:

En este documento el Dr. Deming explica a la alta administración lo que deben hacer en esta nueva era económica para mejorar la calidad, productividad y posición competitiva. El punto de partida es la indiscutible necesidad de que la administración tenga constancia en conseguir este propósito. La producción de bienes y servicios competitivos requiere un sistema basado en el control estadístico de procesos.

El nuevo sistema debe enfocarse a la prevención del error, y no a la detección y corrección de éste. El Dr. Deming delínea los problemas que impiden la posición competitiva de la mayoría de la industria estadounidense y proporciona sugerencias para resolverlos.

Para Deming la productividad se incrementa al mejorar la calidad. Tener una baja calidad significa un alto costo y pérdida de posición competitiva. La calidad se logra mejorando el proceso. Cuando se mejora el proceso, se incrementa la uniformidad del producto, se reducen los trabajos y errores, se minimiza el desperdicio de mano de obra, máquina, tiempo y materiales, y entonces se incrementa la produción haciendo menos esfurezos, es decir, con menos trabajo. La reducción de desperdicio significa que horas hombres y horas máquinas que se utilizan en la producción de elementos defectuosos, ahora se agregan a la producción adicional de buenos productos. También significa ganancia el incremento que experimenta la moral de los trabajadores, quienes ahora ven que la administración está haciendo esfuerzo, y que no los culpan de los defectos de producción.

El propósito de Deming es mejorar tanto la productividad como la calidad. Para ello es esencial hacer los mejores esfuerzos, pero desafortunadamente, éstos, por sí solos, no logran el objetivo, para que sean efectivos requieren de la orientación que los encamine en la dirección correcta. La dirección correcta se puede resumir en catorce puntos que son la columna vertebral de la filosofía moderna de calidad.

LOS CATORCE PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE DEMING:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar productos con el enfoque de volverse competitivo y suministrar empleo: Innovar, colocar recursos para largo plazo. Investigar recursos en investigaciones y educación

2. Adoptar la nueva filosofía: Se requiere adoptar una nueva filosofía en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. La gerencia debe despertar ante el reto, debe aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo del cambio.

3. Ya no depende de la inspección masiva. En su lugar se debe obtener evidencia estadística, puesto que la calidad se consigue en la línea de producción y no a través de la inspección. La calidad y la productividad se logran mediante el mejoramiento del proceso.

4. Terminar la práctica de adjudicar contratos de compras basados en el precio. En lugar de esto, se debe minimizar el costo total, eliminando a proveedores que no comprueben su calidad con evidencia estadística.

5. Descubir problemas en el sistema y mejorarlos. Este es el trabajo que la administración debe hacer contínuamente. Es necesario dotar a las personas de habilidades y capacidades para la identificación, análisis y solución de problemas, de tal forma que se puedan distinguir que errores pueden ser corregidos por ellas mismas y cuales deben ser planteados a la Dirección.

6. Implantar métodos modernos de capacitación para cada puesto.

7. Instituir el liderazgo: El trabajo de un jefe no consiste en decirle a la gente que hacer o en castigarla, pero si en orientarla a desempeñar mejor su trabajo y en conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. El supervisor debe informar a la alta dirección de las condiciones correctivas necesarias.

8. Erradicar el miedo para que cada quién pueda expresarse libremente acerca de lo que no está bien.

9. Borrar las barreras entre los departamentos: el personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar como un equipo para pronosticar y entender los problemas de producción.

10. Eliminar las campañas, concursos, competencias, slogans, afiches, exhortaciones y las metas en los que se pide a la fuerza de trabajo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean actitudes hostiles, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad son parte del sistema y están, por lo tanto, fuera del dominio del trabajador.

11. Eliminar estádares de trabajo de cuotas numéricas con respecto a la cantidad. Esto debe reemplazarse por una supervisión de ayuda y servicio y se debe comunicar lo que la administración está haciendo a fin de mejorar los sistemas y métodos de trabajo.

12. Quitar las barreras que impiden que el trabajador sienta orgullo por el nuevo desempeño de su trabajo. Hay que decirle que es un trabajo bien hecho o mal hecho partiendo de una base de datos.

13. Implantar un programa agresivo de educación y capacitación

14. Comprometer a todo el personal de la empresa en la tarea de transformarla, ya que es de todos; y crear una estructura en la alta dirección que impulse día a día los 13 puntos anteriores.

La gran contribución hecha por el Doctor Deming es poner a pensar a la Dirección en forma diferente a las prácticas administrativas que se han seguido en el pasado. Demming ha enseñado un camino para identificar los problemas, analizarlos y solucionarlos a través de un pensamiento estadístico, separando las causas especiales de variaciones de un proceso de aquellas inherentes al sistema y que por lo tanto son responsabilidad de la gerencia. Según Deming, el 85% de los problemas de una empresa es controlable por la administración. Es responsabilidad de la gerencia iniciar acciones sobre el sistema para eliminar las causas comunes de variación y mejorar la capacidad de proceso de una operación.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES:

1. Falta de constancia en el propósito. Equivale a no tener planes de largo plazo para mantenerse en el negocio y la adminsitración es insegura y los empleados también.

2. Enfasis en las utilidades a corto plazo. Buscar un aumento en el dividendo trimestral, es algo que mina la calidad y la productividad.

3. Evaluación según el desempeño, calificaciones de méritos o revisión anual del desempeño. Con esto se destruye el trabajo en equipo y se fomenta la rivalidad. La calificación del desempeño suscita temor y deja al personal amargado, desanimado, derrotado.

4. Movilidad de la adminsitración. Los adminsitradores que saltan de un cargo a otro nunca llegan a entender las empresas en que trabajan y no permanecen allí el tiempo suficiente para profundizar en los cambios de largo plazo que son necesarios para la calidad y la productividad.

5. Dirigir la empresa basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer.

6. Costos excesivos de la atención médica de los empleados, lo cual aumenta los costos finales de bienes y servicios.

7. Costos excesivos de garantía, agravados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios de contingencia.

JURAN: LA TRILOGIA DE LA CALIDAD:

Contemporáneo del Dr. Deming. Llegó a Japón poco después que él y continuó trabajando con los Japoneses durante muchos años. Su enfoque es menos estadístico que el del Dr. Deming.

Las no uniformidades, así como las creencias que están asociadas con cada una de ellas, son una realidad en cualquier compañía, y constituyen, además, un obstáculo serio para la uniformidad en cuanto a la dirección, el cual puede vencerse si somos capaces de encontrar un proceso universal de pensamiento, es decir una manera de pensar generalizada acerca de la calidad que sea adecuada para todas las funciones, para cualquier nivel y para las líneas de productos. Esto nos lleva a lo que podríamos denominar la "Trilogía de la Calidad".

El concepto de trilogía de calidad consiste en que la administración por calidad y para la calidad radique en tres procesos orientados a lograr la calidad:

Planeación de la calidad Control de la calidad Mejoramiento de la calidad

Cada uno de estos procesos es Universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades.

El punto de arranque es la Planeación de la calidad es decir, crear un nuevo proceso que será capaz de cumplir con metas establecidas y hacerlo bajo las condiciones de operación. El asunto que requiera la planeación de la calidad puede ser cualquiera. Posterior a la Planeación el proceso se lleva hacia la fuerza operativa. Su responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad óptima. Debido a que las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos pueden operar con unn alto nivel de desperdicio crónico. Este desperdicio ha sido planeado como parte del proceso en el sentido que se ha fallado planear que debe eliminarse. Debido a que el desperdicio es inherente al proceso la fuerza operativa no es capaz de deshacerse de este gasto o desperdicio crónico. Lo que hace en cambio, es llevar lo que se denomina "Control de Calidad" que consiste en evitar que este desperdicio aumente. Si llegara a empeorar se establece un equipo de apagafuegos y se le lleva a determinar cuales son las causas de esta variación anormal. Una vez que las causas han sido determinadas y que se ha tomado una acción correctiva, nuevamente el proceso cae dentro de la zona definida por los límites de control de calidad.

En términos generales se puede decir acerca de la descripción de la Trilogía :

PROCESO: Planeación de la Calidad: Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad.

RESULTADO FINAL: Es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.

PROCESO: Control de la Calidad: Es el que permite realizar las metas de calidad durante las operaciones.

RESULTADO FINAL: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.

PROCESO: Mejoría de la Calidad: Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño.

RESULTADO FINAL: Conducir las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planeado para las operaciones.

Con respecto a la capacitación, muchas compañías han decidido romper con la tradición. Existe la necesidad de una capacitación Universal que se aplicará a todos los asistentes, pero con cierta previsión para poder intercalar casos especiales como ejemplo si se requiere. El concepto de la trilogía cumple con estas características. Los cursos de capacitación consisten en incorporar la secuencia de pasos descritas en la trilogía, la misma ha sido probado en la práctica y demostrado ser aplicable para todas las funciones, niveles y líneas de productos.

Incorporar la Trilogía de la Calidad en la estructura existente de la planeación de Negocios, reduce el riesgo de que la instrumentación pueda ser rechazada en determinado momento.

El punto normal de arranque es establecer un Consejo Directivo de Calidad que formule y coordine esta función o actividad en la compañía. El Consejo prepara una lista de responsabilidades, entre ellas:

Establecer las políticas corporativas de la calidad Establecer las metas corporativas de la calidad, revisar las metas de calidad de las divisiones y de las

funciones principales. Establecer los planes de calidad corporativos, revisando aquellos planes que son divisionales o

funcionales. Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo estos planes. Revisar los resultados de la Calidad en comparación con el plan y las metas. Revisar el sistema de evaluación de desempeño de los gerentes, incorporando el desempeño relativo a

la calidad en comparación con las metas establecidas.

Todo lo anterior ha generado beneficios en algunas empresas, en otras no, siendo bastante evidente las principales razones para estas fallas, las cuales se refieren a algunas áreas tales como: La fijación de Metas; no suministrar la infraestructura adecuada o proporcionar los recursos que se requieren, finalmente, que la alta dirección no aporte el liderazgo requerido.

RECURSOS:

Es indudable que se consumen recursos para llevar a cabo los planes y para llegar a las metas. Algunas áreas que requieren dichos recursos son:

Capacitación: Se ha invertido bastante capital en programas de capacitación para áreas especiales como sensibilización hacia la calidad, control estadístico del proceso y círculos de control de calidad.

Medición de la Calidad: La crisis de calidad ha requerido un cambio muy importante en las bases junto con las cuales se fijan las metas, estas nuevas bases requieren la medición de la calidad del mercado en una escala sin precedente.

Mejoría de la Calidad: Al respecto existen diversas contradicciones, por ejm; una base de datos muy importante indica que los proyectos de mejoría de la calidad son aquellos que se distinguen especialmente por tener un alto retorno sobre la inversión, sin embargo, aparentemente, muchas compañías no han suministrado los recursos necesarios para iniciar estos proyectos.

CROSBY : LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD:

Phil Crosby ha sido uno de los principales promotores del concepto de calidad durante 36 años, 14 de los cuales pasó enfrentando el reto de la calidad dentro del mundo mismo de las empresas como vicepresidente de ITT. Actualmente presidente de Philip Crosby Associates Inc., es uno de los Consultores e Instructores sobre administración de la calidad más respetado y solicitado en todo el mundo. Las ideas de Crosby sobre la Revolución de la Calidad y sobre porqué la calidad debe formar parte del núcleo mismo de la cultura de una empresa e igualmente inspiradora, resulta a su síntesis de donde estuvimos, donde nos encontramos y donde deseamos y deberíamos estar en esa ininterrumpida búsqueda de calidad. Su sistema de comercialización, el número de oficinas que tiene en el mundo, los materiales usados y la promoción son los elementos mas desarrollados. En 1979, funda su empresa

dedicada a la Consultoría y Capacitación con notable éxito hasta hoy. No es muy teórico y plantea una serie de puntos similares a los planteados por Deming. El desarrolló un concepto denominado "Los Absolutos de la Calidad" o de la Administración por calidad, en el que maneja la idea de "Calidad Total".

PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD:

La calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es la prevención. El estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

En lo que respecta a la dirección, estableció un modelo que el llama de "Administración Preventiva". Nuevamente se dá importancia a la definición de la misión de la empresa. La misión siempre expresa la razón de ser de una organización, de acuerdo al ideal de Crosby, y establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y dá como características:

Las personas hacen bien su trabajo rutinario El crecimiento es firme y con utilidades Se anticipan las necesidades del Cliente El cambio se planea y se aprovecha El personal está orgulloso de trabajar aquí

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:

"La calidad es intangible, calidad es bondad": Por ello se habla de alta calidad, calidad de exportación, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

"La calidad es costosa": A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis, por cuanto lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos. Lo costoso son los errores y los defectos, no la calidad.

"Los defectos y los errores son inevitables": Se debe corregir la tolerancia a lo mediocrizante para exigir Calidad Total a las personas que trabajan con nosotros.

LOS CATORCE PASOS DE PHILP CROSBY:

Paso 1: Compromiso en la Dirección: El Gerente de Calidad debe convencer a la cabeza operativa de la empresa de:

La calidad es gratis La no calidad consume anualmente entre el 10% y el 20% de los ingresos por ventas. Este costo puede abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a

largo plazo El Director General es responsable de la calidad de la empresa como de la redituabilidad, de las

estrategias del mercado, de la productividad o de la imagen corporativa.

Paso 2: Equipo para el mejoramiento de la Calidad: Una vez que el Director General tiene conciencia de lo anterior convoca a sus Directores de Áreas para que:

Definan la Calidad de la empresa Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad Proporcionen algunos subalternos para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad Participen en la implantación del resto del programa.

Paso 3: Medición: Deben definirse los medidores concretos de la calidad, primero a nivel corporativo, después por áreas y finalmente medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad bajo el programa.

Paso 4: El costo de la Calidad: Suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. El costo de la no calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas cuando se terminar de integrar los gastos comunes de inspección y retroprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos.

Paso 5: Crear una conciencia sobre la Calidad: Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.

Paso 6: Acción Correctiva: En este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los defectos generados en su departamento.

Paso 7: Planificar el día de cero defectos: En el paso 9, se celebrará el día de cero defectos, para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia costo y festividad del evento.

Paso 8: Educación Personal: Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:

Interesar los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.

Explicarles la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11.

Paso 9: El día de cero defectos: Tiene por objetivo transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.

Paso 10: Fijar metas: Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos durante los próximos 30 ó 90 días. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Paso 11: Eliminar las causas del error: Se pide al personal que informe de inmediato cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría , quien deberá acusar recibo en 24 horas, el equipo canalizará los informes al dpto. correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, el equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

Paso 12: Reconocimiento: Se establece un programa de incentivos para los logros importantes, los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente, debe haber una retroalimentación para todo el personal mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad, mas empleo y mas seguridad en este, trabajo mas creativo y mas satisfactorio, etc.

Paso 13: Consejo de Calidad: Con el personal experto se forman "Consejos de Asesoría de Calidad" que fungirán como denominadores del equipo de mejoría. Estos consejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

Paso 14: Repetir todo el proceso: Lo cual garantiza su seriedad y su institucionalidad, es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

CUADRO RESUMEN

W. DEMING JURAN CROSBY

Mejorar la calidad mediante le ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

La producción de bienes y servicios competitivos requiere un sistema basado en el control estadístico de proceso.

El nuevo sistema debe enfocarse a la prevención del error, y no a la detección y corrección de éste.

La productividad se incrementa al mejorar la calidad.

Medir la productividad no mejora la productividad

Una compañía cuya alta dirección est{a comprometida por la calidad y la productividad y con sus raíces, no sufre por la incertidumbre y la confusión

La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en equipo. Y el trabajo de la administración es buscar el bienestar de la compañía.

Su enfoque es menos estadístico que el del Dr. Deming.

Los estandares hitóricos pueden ser fatalmente defectuoso.

La preocupación por la historia podría segar nuestras oportunidades de mejora.

Una supercausa de la mala calidad es no contar con una perspectiva sistematica del proceso del mejoramiento continuo a imagen y semejansa de lo que existe en el campo de la planificación financiera de la empresa.

Antes la crisis que amenaza a la empresa, se requiere calidad total para sobrevivir, crecer, exportar y competir.

La calidad es gratis: lo que cuesta son los errores y defectos.

El costo del incumplimiento es alto y puede reducirse

Los defectos no sólo son corregible, sino evitables.

Cero defectos es la filosofía de no aceptar defectos ni erores.

Todo proceso de mejoramiento de la calidad tiene que comenzar por el cambio de actitud de la dirección hacia la calidad total.

La metodología es simple, y esra dirígida a cambiar la cultura organizacional, fomenta la participación e integra los diversos niveles empresariales.

Los resultados obtenidos hasta ahora son espectaculares en lo que respecta a ahorros, imágenes corporativas, motivación y comunicación, siempre y cuando el proceso se mantenga a través del tiempo.

Las empresas que mejor entiendan y se adapten a lo que resta de la década, especialmente al reto de la calidad total, serán las empresas que mejor sobrevivan y las que dominen el futuro.