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7/26/2019 Canvas Ibero

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Generacin de Mode

de Negocio

CANVA


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Un modelo de negocio describe las basesque una empresa crea, proporciona y ca

l punto de partida para cualquier debate,

reunin o taller provec!oso sobre innovacin en

modelos de negocio deber"a ser una visin

compartidadel concepto de modelo de negocio.

s importante partir de la misma basey !ablar de lo

mismo. #a clave es conseguir un concepto simple,

relevantey $%cilmentecomprensible que, al mismo

tiempo, no simpli&que en e'ceso el comple(o

$uncionamiento de una empresa.


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CAN*

+

-

/

0

1

Ale' 2ster3alder 4*5)5


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Los 9 Mdulosde construccin

Segmentos demercado

Una empresaatiende auno ovarios segmentos de

mercado.

Propuestas devalor

Su objetivo essolucionar losproblemas de losclientes y satisfacersus necesidadesmediantepropuestas de valor.

Canales

Las propullegan a lotravs de comunicadistribuci


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Segmentos de mercado

Se de&nen los di$erentes grupos de personas o

que se dirige una empresa.

Para q

!u"les son nuestros cliente

#os grupos de clientes pertenecen a segmentos di$erentes s

7 Sus necesidades requieren y justi#can una oferta diferen

7 Son necesarios diferentes canales de distribucin para ll

7 %equieren un tipo de relacin diferente$

7 Su &ndice de rentabilidad es muy diferente$

7 'st"n dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la o


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Segmentos de mercado

Mercado de Masas8Centrado en elpublico General9

Nicho de MercadoCaracter"sticas :nicas oque pertenece a un sectorespeciali;ado8spec"&cos y speciali;ados9(utomotri)

Mercado Segmentado 8Necesidades y


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Propuestas de valor1u valor proporcionamos

1u problema de nuestros clientes ayud

1u necesidades de los cli

1u paquetes de productos o servicios ofrecem

Se describe el con(unto de productos y servicios

que crean valor para un segmento de mercado

espec"&co. 8Venta(a Competitiva9 Los valores pueden

2precio, velocidad de

cualitativos 2dise4o, e5p

etc.3

%el

7ife


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Propuestas de valor

Novedad

Algunas propuestas de valor satis$acen necesidades !asta entoque los clientes no percib"an porque no !ab"a ninguna o$erta sia sus inicios + 9pod

Mejora del rendimiento

l aumento del rendimiento de un producto o servicio sol"a!abitual de crear valor. @ :oteler&a +!omputadoras

Personalizacin

#a adaptacin de los productos y servicios a las necesidadesespec"&cas de los di$erentes clientes o segmentos de mercado cvalor. @ ;umorama + 6aso Loo


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Propuestas de valor

Reduccin de costes

2tra $orma de crear valor es ayudar a los clientes a reducir coste

4 Modelo de


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Propuestas de valor

Reduccin de riesgos


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Canales

1u canales pre#eren nuestros se

!mo establecemos actualmente el contac

!mo se conjug

!u"les tienen

!u"l

!mo se integran en las actividades d

%l modo en &ue una empresa se comunica con los

segmentos de mercado para llegar a ellos ' proporc

propuesta de valor(

=e comunicacin6 Sirven para dar a conocerlos productos y serviciosmercado pueda evaluarlos y coti;arlos.

=e distribucin6 Sirven para !acer llegarlos productos o servicios a lodestinosque pueden tener> ya sea a los distribuidores, a los puntos dclientes una ve; que !an reali;ado una compra.

=e venta6 Sirven para acortarlas distancias que el cliente debe recor

empresa, ya sea para adquirirproductos o servicios o para recibir ateersonali;ada.

l


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Canales" la hora de comercializar una

propuesta de valor) es esencial acertar

con la com#inacin e*acta de canales

para apro*imarse a los clientes delmodo adecuado(

+ipos decanal

Propios

Socio ,ndirecto

'quipo cSitio


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Canales

FCmo ayudamos a los clientes a evaluar propuesta de valor

-(,normacin

FCmo damos a conocer los productos y snuestra empresa

.( %valuacin

/( CompraFCmo pueden comprar los clientes nuestproductos y servicios

0( %ntregaFCmo entregamos a los clientes nuestra valor

1( Posventa FHuD servicio de atencin posventa o$rece

L 9 Md l


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Relaciones conclientes

Las relaciones con losclientes se establecen ymantienen de formaindependiente en los

diferentes segmentosde mercado.

2uentes de ingresos

Las fuentes deingresos se generancuando los clientesadquieren las

propuestas de valorofrecidas.

Recursos

Los recursactivos neofrecer y pelementos

descritos>

R l i li


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Relaciones con clientes

%n este mdulo se descri#en los dierentes tipos derelaciones &ue esta#lece una empresa con determinadossegmentos de mercado(

#a relacin puede ser personal o automati;ada. #as relaciones conpuedenestar basadas en los $undamentos siguientes6

? !aptacin de clientes. s la $orma por la cual seducir%s al segmento ob(etivo

ti antes que a tu competencia.

? @ideli)acin de clientes. s la $orma con la cual mantienes a tus clientes $el

IengagementJ.

? 'stimulacin de las ventas. s la $orma con la cual buscas !acer crecer tu

1u tipo de relacin esperan los d

1u tipo de relaciones

!mo se integran en nuestro

l tipo de relacin que e'ige el modelo de repercute en gran medida en la e'perie

R l i li t


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Relaciones con clientes"sistencia personal

"sistencia personal e*clusiva

"utoservicio

sta relacin se basa en la interaccin !umana. l ccomunicarse con un representante real del servicio cliente para que le ayude durante el proceso de ven

posteriormente. 4 6enta tienda

n este tipo de relacin, un representante del serviccliente se dedica espec"&camente a un cliente deterla relacin m%s "ntima y pro$unda con el cliente y su

durante un largo per"odo de tiempo. @ !rdito de banco

n este tipo de relacin, la empresa no mantiene uncon los clientes, sino que se limita a proporcionar tonecesarios para que los clientes puedan servirse ell;umorama, !inepolis (pp

R l i li t


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Relaciones con clientesServicios autom3ticos

Comunidades

Creacin colectiva

ste tipo de relacin combina una $orma m%s so&stiautoservicio con procesos autom%ticos. 0ienda Anline +

Comunidades de usuarios para pro$undi;ar en la relclientes, o posibles clientes, y $acilitar el contacto encomunidad. @oro Cbo5

Son muc!as las empresas que van m%s all% de las rtradicionales y recurren a la colaboracin de los clievalor. ;outube, 7uolingo

F t d i


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Fuentes de ingresosPor qu valor est"n dispuestos a pagaPor qu p

!mo !mo

%l presente mdulo se refere al 4ujo de caja &ue generaen los dierentes segmentos de mercado 5para calcular es necesario restar los gastos a los ingresos6(

F t d i


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Fuentes de ingresos

7enta de activos

#a $uente de ingresos m%s conocida es la venta de los dpropiedad sobre un producto $"sico.

Cuota por uso

sta $uente de ingresos se basa en el uso de un servicioCuanto m%s se utili;a un servicio, m%s paga el cliente

Cuota de suscripcin

l acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo dingresos

Fuentes de ingresos


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Fuentes de ingresos

Pr8stamo$al&uiler$leasing

sta $uente de ingresos surge de la concesin temporal, a cambio dun derec!o e'clusivo para utili;ar un activo determinado durante u

tiempo establecidoConcesin de licencias

#a concesin de permiso para utili;ar una propiedad intelectual a cde una licencia tambiDn representa una $uente de ingresos. #a propingresos para los titulares de los derec!os de propiedad, que no tieproductos ni comerciali;ar servicios

Comisin por corretaje

Si tienes un servicio de intermediacin entre dos o m%s partes, pue

porcenta(e de las transacciones e$ectuadas entre ambos.

Si tienes un servicio de intermediacin entre dos o m%s partes, pue

porcenta(e de las transacciones e$ectuadas entre ambos.

Pu#licidad

Fuentes de ingresos


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Fuentes de ingresos!ada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de

diferente, lo que puede determinar cuantitativamen

generados.

Recursos clave 1 l i t


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Recursos clave 1u recursos clave requieren nuestras canales de distribucin, relaciones con

%n este mdulo se descri#en los activos m3s importanun modelo de negocio uncione(

odos los modelos denegocio requieren recursosclave que permiten a lasempresas crear y o$receruna propuesta de valor,llegar a los mercados,establecer relaciones con

segmentos de mercado ypercibir ingresos.

Recursos clave 2sicos


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Recursos clave 2sicosn esta categor"a se incluyen los activinstalaciones de $abricacin, edi&cios,m%quinas, sistemas, puntos de venta distribucin.(ma)on + :'*,ntelectuales

#os recursos intelectuales, como marcas, in$ormaci

patentes, derec!os de autor, asociaciones y bases dclientes, son elementos cada ve; m%s importantes enegocio slido. 7esarrollo de SoftDare, =odelos 0ericos, Siste

#os recursos intelectuales son di$"ciles de desarrollaconsiguen pueden o$recen un valor considerable.

:umanos

odas las empresas necesitan recursos !umanos, aunque en algnegocio laspersonas son m%s importantes que en otros. Sorteadora de !alidad, P

%conmicos

Algunos modelos de negocio requieren recursos o garant"as ecodinero en e$ectivo, l"neas de crDdito o una cartera de opciones so

contratar a empleados clave.

Los 9 Mdulos


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"ctividades clave

Los recursos clave son los

activos necesarios para

ofrecer y proporcionar

los elementos antes

descritos> mediante una serie de actividadesclave.

"sociaciones Clave

(lgunas actividades

se e5ternali)an y

determinados recursosse adquieren fuera de la

empresa.

%structura

#os di$erente

del modelo d

con$orman la

de costes.

"ctividades clave


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"ctividades clave

%n el presente mdulo se descri#en las acciones m3s &ue de#e emprender una empresa para &ue su modeluncione( aquellas que son verdaderamente determinantes

su funcionamiento.

1u actividades clave requieren nuevalor, canales de distribucin, rela

stas actividades son las acciones m%s

importantes que debe emprender una

empresa para tener D'ito, y al igual que

los recursos clave, son necesarias para

crear y o$recer una propuesta de valor,

llegar a los mercados, establecer

relaciones con clientes y percibir

ingresos

"ctividades clave


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"ctividades claveProduccin

stas actividades est%n relacionadas con el disela entrega de un producto en grandes cantidadecalidad superior. #a actividad de produccin es l

los modelos de negocio de las empresas de $abr

Resolucin de pro#lemas

ste tipo de actividades implica la b:squeda de solucproblemas individuales de cada cliente. l traba(o de !ospitales yotras empresas de servicios suele estar supeditado a problemas. Sus modelos de negocio e'igen actividadede la in$ormacin y la $ormacin continua. Servicios 'spe

Plataorma$red

#os modelos de negocio diseBados con una plata$orma comest%n subordinados a las actividades clave relacionadas cored.(ma)on + 'bay + =ercadoLibre 6isa

Asociaciones clave FHuiDnes son nue


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Asociaciones clave FHuiDnes son nuestros pFHuD recursos clave adquirimos a

FHuD actividades clave r

%n este mdulo se descri#e la red de proveedores 'contri#u'en al uncionamiento de un modelo de neg


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Asociaciones clave

;ptimizacin ' economa de escala

#a $orma m%s b%sica de asociacin o relacin cliente4proveedor tieoptimi;ar la asignacin de recursos y actividades> no es lgico que

propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades.

suelen establecerse para reducir costes y es !abitual que impliquede e'ternali;acin o recursos compartidos. /= + 9ndustria (utomotri)

Reduccin de riesgos e incertidum#re

#as asociaciones tambiDn pueden servir para reducir riesgos en undonde prima la incertidumbre. s $recuente que los competidores c

estratDgicas en un %rea a la ve; que compiten en otra. *lu %ay

Compra de determinados recursos ' actividades

Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios actividades especi&cadas en su modelo de negocio.


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Estructura de costesFCu%les son los recurs

FCu%les son las actividad

%n este


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Estructura de costesLesultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de costes

Seg


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Estructura de costes!aracter&sticas de las estructuras de costesE

Costes fjos

ste tipo de costes no var"a en $uncin del volumen de bproducidos. s el caso, por e(emplo, de los sueldos, los a

instalaciones de $abricacin.

Costes varia#les

ste tipo de costes var"a en proporcin directa al volumeservicios producidos.

%conomas de escala

ste tDrmino se re&ere a las venta(as de costes que obtiea medida que crece su produccin. #as empresas grandedis$rutan de precios reducidos de compra al por mayor.

%conomas de campo

ste tDrmino se re&ere a las venta(as de costes que obtiea medida que ampl"a su %mbito de actuacin

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