CAPACITACI N KAIZEN PROVEEDORES · 8. Para encontrar las verdaderas causas, preguntarse 5 veces ... MUDA Desperdicio MURA Irregularidad MURI Sobrecarga 4000k 4000k 4000k 4000k 4 viajes

General Motors ColmotoresCORPORACIÓN CALIDAD

21/04/2009

Formación Kaizen Proveedores


221/04/2009

¡Bienvenidos!


1. Filosofía.2. Kaizen SOFASA y Proveedores.3. Metodología.4. Taller.

Contenido


1. Filosofía


Ejercicio

Instrucciones:• Conecte todos los puntos.• Utilice como máximo 4 líneas rectas.• No levante el lapicero, ni pase dos veces por una línea recta.


Ejercicio

Instrucciones:• Tome una hoja de papel y trate de hacer una pirámide como la del dibujo. • Sólo puede hacer tres cortes rectos y doblar el papel una vez.


KAIZEN

AMELIORATION

MEJORAMIENTO CONTINUO

CAMBIO

HACIA ALGO MEJOR


SIS - Sistema de Ideas y Sugerencias

Sistemas Kaizen SOFASA

TPM - Administración Productiva Total

Equipos Kaizen - Círculos de Calidad

JIT - Just in Time

ICP - Idea Concreta de Progreso


Los 10 mandamientos del Kaizen

1. Deshacerse de ideas preconcebidas2. No buscar excusas, buscar soluciones3. No defender la situación actual, ponerla en cue stión4. Es mejor hacer bien rápido, que perfecto más tar de5. Si algo no funciona, corregirlo inmediatamente 6. Buscar soluciones que no cuesten nada7. Los problemas son la fuente de las ideas8. Para encontrar las verdaderas causas, preguntars e 5 veces

«¿porqué?»9. Las ideas de 10 personas valen más que los conoc imientos

de una sola10. Siempre podemos mejorar


“Produce el producto correcto, en el tiempo correcto, en la

cantidad correcta”Taiichi Ohno

Kaizen


“ QUE NUESTRO FUTURO SE ILUMINE CON EL CONOCIMIENTO

DE NUESTRO PASADO”

Kaizen


Mejora continua: Mejora continua: “No pienses mecánicamente. Hasta una toalla seca puede producir agua cuando se conciben nuevas ideas”

Eiji Toyoda

Respeto por las personas: “Las personas son el activo más valioso y los determinantes del éxito y el fracaso”.

Eiji Toyoda

Fundamentos Kaizen


RespetoRespetamos a los demás y hacemos todos los esfuerzo s para comprendernos, tomar responsabilidad y hacer nuestro mejor esfuerz o en lograr la confianza mutua.

Trabajo en EquipoEstimular el crecimiento personal y profesional, co mpartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el desempeño individual y de l equipo.

Fundamentos Kaizen

MejoraContinua

RetoFormar una visión a largo plazo enfrentando retos c on coraje y creatividad para lograr nuestros sueños.

KaizenMejoramos nuestras operaciones empresariales contin uamente, siempre buscando innovación y evolución.

Genchi GenbutsuPracticamos Genchi Genbutsu; vamos a la fuente para buscar los hechos, para tomar decisiones correctas, establecer consenso y l ograr metas a nuestra mejor velocidad.

Respeto Por las

personas


Plan Do Check Act

Plan Do Check Act

Solución de Problemas

en Toyota

Solución de Problemas

“Convencional”

Tiempo

Nivel de

Solución de

Problemas

Tiempo

Ahorrado

Fundamentos Kaizen


2. Kaizen SOFASA y Proveedores


Kaizen SOFASA

TEORÍA DEL PROFESOR KAORU ISHIKAWA

“Los grupos o equipos de trabajo hacen crecer a la gente y más que controlar

la calidad o reducir los costos; es la práctica gerencial exitosa, centrada en el

desarrollo a largo plazo de los recursos humanos de cualquier organización”..


En SOFASA:

• Inició en 1.991.

• Tableros Kaizen.

• Creación de salas y de reuniones.

• Se amplia la visión y el concepto 1.995.

• Primera convención 1.996.

• Consolidación 1.997 - 1.998 -1.999.

• Proyección ( proveedores y concesionarios ) 2.000.

• Primera actividad Kaizen para personal administrativo 2.003.

Evolución del concepto


En los Proveedores:

• Inició en 2.001

• 637 equipos conformados.

• Más de 1.1 millones de dólares de beneficios obtenidos.

• 560 personas capacitadas para difundir la filosofía Kaizen en sus

• empresas.

• El 70% de los proveedores realizan anualmente Convención Interna

Evolución del concepto


Personas

14%

138%

Evolución de los equiposEn SOFASA:


En los proveedores:

3061

305

18115

575

3039

195

3954

270

34136

680

35150

750

35181

905

30

291

1.455

1 2 3 4 5 6 7 8

EMPRESAS GRUPOS PARTICIPANTES PERSONAS

Evolución de los equipos


Beneficios económicos en USD

65.000 91.000168.000 180.000 182.000 200.000

1.705.770

923.709


¿Qué son los equipos Kaizen?

Equipos de trabajadores que se integran

voluntariamente para identificar, escoger, analizar

y solucionar problemas de su área de trabajo ya

sean de calidad, productividad , métodos,

mantenimiento, seguridad, salud ocupacional,

ambiental, costos, entre otros.


Los equipos Kaizen permiten:

Trabajar en equipo

Seguir una metodología

de trabajo( Ruta de la Calidad )

Lograr un mejoramiento

continuo

Elementos básicos

Tomar decisionescon base en datos

(Herramientas Estadísticas)


Estructura del Kaizen SOFASA

OPERARIOSAUXILIARES

R.U.

STAFFJEFER.G.

GERENTES DE DIVISIÓN

Y DE DPTO.

DESARROLLOHUMANO

DIRECCIÓN DERECURSOSHUMANOS

CONSULTORES

COORDINACIÓN

Equipos KAIZEN :

MIEMBROS LÍDER

ASESORES

DIRECCIÓN


OPERARIOS

MANDOS ALTOS Y MEDIOS

LÍDER KAIZEN PROVEEDORES

GERENTE DEPTO COMPRAS SERIE

DIRECCIÓN COMPRAS

CONSULTORES

COORDINACIÓN

Equipos KAIZEN :

MIEMBROS LÍDER

ASESORES

DIRECCIÓN

Estructura del Kaizen Proveedores


Actividades de los equipos

• Ensayos

• Seguimiento

• Informes

� Análisis

� Consenso

� Decisiones

• Tareas

• Encargos

• Asignaciones

Actividades durante lasreuniones

Actividadesprevias

Actividadesposteriores

� Registros


Convención Kaizen SOFASA


Convención Kaizen Proveedores


3. Metodología


1. Selección del tema a trabajar

2. Situación actual

3. Análisis de causas

4. Establecer contramedidas

5. Aplicación de contramedidas

6. Verificación de contramedidas

7. Estandarización

8. Conclusiones

Etapas del Kaizen


Cronograma


1. Selección del tema


¿Dónde encontrar los temas Para un trabajo Kaizen?


MUDADesperdicio

MURAIrregularidad

MURISobrecarga

4000k 4000k

4000k 4000k

4 viajes = 16.000

8000k 2000k

6000k

3 viajes = 16.000

6000k

10.000k

2 viajes = 16.000


MUDA: despilfarro, desperdicio,

actividades que no agregan valor.


Muda de sobreproducción

• Producir más de lo necesario.• Producir bienes más rápido de lo que se requiere que se produzcan.

Justo a tiempo: Producir sólo lo que es necesario, en el momento necesario, en la cantidad necesaria.


Muda de inventario

• Productos terminados.• Repuestos. “No agregan ningún valor”• Suministros.


Muda de reparaciones o retrabajo

Productos defectuosos interrumpen la producción y requieren repetición de trabajo, lo cual se traduce en despilfarro de recursos y tiempo.


Muda de movimiento

Cualquier movimiento de personal o de máquina que no agregue valor.


Muda de procesamiento

“Tecnologías o diseños inadecuados conllevan a una muda de procesamiento”

• Accesos distantes.• Exceso de procesamiento de la máquina.• Accionar improductivo.


Muda de espera

“Cuando tenemos las manos inactivas”

• Desbalanceos en la línea.• Falta de partes.• Tiempo de no trabajo.


Muda de transporte

“El transporte es parte esencial de las operaciones , pero el movimiento de materiales o productos no agrega valo r”


Muda de tiempo

“La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento”


MURA: Irregularidad.

Cronogramas o volúmenes de producción irregulares, cambian el flujo

de trabajo.


MURI: Sobrecarga o trabajo tensionante.

Una persona o una máquina se esfuerzan más allá de su

tolerancia.


Cuadro de selección

Un problema es el resultado indeseable de un trabajo (asegúrese de que el problema elegido es el más importante,

basado en hechos y datos).

Puntaje totalTendenciaUrgenciaImpactoTemas

A 1 2 3 6

B 2 1 3 6

C 3 3 2 8

D 1 2 1 4


Hoja de chequeo de selección

Calidad• ¿El nivel de calidad es adecuado?• ¿La calidad es medida en forma clara y apropiada?• ¿Son entendidos y están disponibles los datos

sobre calidad?• ¿Los datos sobre calidad están clasificados?• ¿La calidad es estable?• ¿Existen anormalidades?• ¿Hay quejas de calidad?

Equivocaciones y errores• ¿Hay equivocaciones y errores en las operaciones?• ¿Son claras las causas de los errores?• ¿Se toman acciones correctivas?• ¿Hay equivocaciones y errores en la inspección,

medida e información?

Costo• ¿Los costos están claros para todos?• ¿Son los costos altos?• ¿Cuáles son los factores que contribuyen al costo?• ¿Cómo afectan los materiales y componentes a los

costos?

Máquinas y equipos• ¿El equipo es seguro para operar?• ¿Es la capacidad de la máquina totalmente utilizada?• ¿Los índices de interrupción, falla, operación y

eficiencia son adecuados?• ¿La mecanización es adecuada?

Eficiencia y productividad• ¿Los factores de productividad como: tiempo, calidad,

hombre y materiales son apropiadamente analizados?• ¿Existe análisis sobre tiempos de espera, pérdidas de

tiempo, tiempos de operación?

Control de proceso• ¿Las metas y los objetivos están claros?• ¿Existen estándares?• ¿Los estándares son adecuados y satisfactorios?• ¿Los estándares son conocidos y entendidos?• ¿Son alcanzados los estándares?• ¿Se conocen las razones para la no estandarización?• ¿Se ejecutan adecuadamente las operaciones?

Medio ambiente• ¿Hay condiciones seguras para realizar la operación?• ¿El proceso arroja desechos?• ¿Hay gran cantidad de desperdicios?


Situación Actual

Situación Ideal

Meta FinalProducir los autos con la Mayor calidad y el menor

Costo para nuestros clientes

Los rayones exteriores en los vehículosdeben ser menos de 1%

BRECHA

Eliminar Muda, Mura, Muri

Los rayones exteriores en los vehículoshan aumentado a un 4%

¿Problema?

Cuestionar siempre cual es la meta final de

nuestro trabajo

Definir los problemas en términos concretos

Genchi Genbutsu

Incremento del 3% en rayonesencontrados en los vehículos


Forma correcta de expresar el tema

Acción ¿Cómo? Actividad de mejora

Objeto

Localización

¿Qué?

¿Dónde?

Característica a mejorar

Lugar de la actividad

Ejemplo: Eliminar el faltante de perforación de las alfombras en la línea automotriz de Cuperz.


Razones de selección

1. La misión o responsabilidad dentro de nuestra sección de trabajo.

2. Aumento de la demanda.

3. Hace parte de nuestros objetivos.

4. Tema dirigido.

5. Calificación de nuestros clientes.


Selección del tema

SELECCIÓN DEL TEMA

NOMBRE DEL EQUIPO

NOMBRE DEL LÍDER

ÁREA

NOMBRE DEL ASESOR

ÁREA

TEMA

ENFOQUE Administrativo ________ Operativo ________

ORIENTACIÓN Productividad __ Calidad __Salud ocupacional Gestión ambiental __ Logística __

FECHA

VO BO. DEL GERENTE


2. Situación actual

Se facilita la detección de las causas más probables.

Cuanto más tiempoinvierta en esta

etapa, más fácil leresultará resolverel problema. Nosalte esta parte.


GembaDescubrir las características del problema a través de la

observación en el lugar

• Descomponga el problema ¿Cómo se presenta?• Magnitud• Objetivo


• Cuando surja un problema (anomalía), vaya primero al Gemba.

• Verifique el “Gembetsu” (Objetos relevantes).

• Tome medidas preventivas temporales en el terreno.

• Encuentre la causa fundamental.

• Estandarice para evitar la reaparición.

Reglas de oro del Gemba


Descomponga el problema

ProblemaProblema

Problema Grande / Vago

Problema Problema

ProblemaPriorizado

Problema ProblemaProblema Problema

Punto de

Ocurrencia

Analizar¿Qué? ¿Dónde?

¿Cuándo? ¿Quién?

Descomponer

Priorizar

El Problema

Ver el Proceso

GENCHI GENBUTSU

Problema


Siempre busque objetivos SMART (INTELIGENTES)

Objetivo o meta establecida

S= Specific(especificos)

M= Measurable(medibles)

A= Achievable(realizables)

R= Relevant(pertinentes)

T= Time-based (con plazos en el tiempo)


3. Análisis de causas


1. Tormenta de Ideas2. Recoger posible causas3. Diagrama Ishikawa

EFECTOCAUSA


RIESGO DE ACCIDENTES EN EL DESCARGUE DE

CABINAS

MAQUINARIAMATERIAL

LA INTERRUPCIÓN DE LA OPERACIÓN PARA LEVANTAR GANCHOS

NO EXISTE DISPOSITIVO PARA LEVANTAR

LOS GANCHOS

DEBE SALTAR LA CADENA

MANO DE OBRA

OLVIDO DEL OPERARIO PARA LEVANTAR

GANCHOS

M. AMBIENTE

ESTRÉS POR EL RIESGO DEL NO DESENGANCHE DE CABINA

NO EXISTE DISPOSITIVO

PARA ABRIRLOS

MÉTODO


VIDEO 5 ¿POR QUÉ?



1. Desarrolle todas las contramedidas potenciales que sea posible.

2. Seleccione las contramedidas de mayor valor agregado.3. Establezca consenso con los demás.4. Cree un plan de acción claro y concreto.

CAUSA – CONTRAMEDIDA – RESPONSABLE FECHA -VERIFICACIÓN

EFICACIA, COSTO , RIESGO, OPINION GENERAL


• Recoger ideas de todos los implicados en todo el proceso productivo.

• Utilizar ideas y criterios ajenos al sistema.

• No evaluar las ideas en esta etapa, no desechar ninguna idea sin reflexión ni prueba.



Factores para la innovación(Creatividad, Coraje y desafío)

“Es de suma importancia tomar todos los factores pertinentes en cuidadosa

consideración, y tener el valor de hacer consideraciones claras y concretarlas con

osadía”Shoichiro Toyoda


• Buscar el avance en el objetivo.

• ¿Cómo han cambiado las características del problema?

• Debe ser medida en términos numéricos.

• Tener el antes y después de cada aplicación.

¿Supera las expectativas?

¿Alcanza el objetivo?

¿Por debajo del objetivo?

¿Necesita Mejoramiento?

6. Verificar contramedidas


Confirmación de contramedidas

• Comparar con el nivel del objetivo alcanzado.

• Describir otros beneficios obtenidos.


• Representan la mejor, la más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

• Ofrecen la mejor manera de preservar el Know – How y la experiencia.

• Forma de medir el desempeño.

• Muestran la relación Causa-Efecto.

• Suministran la base para el mantenimiento, mejoramiento y entrenamiento.

7. Estandarización


Planificar

Hacer

Actuar

Verificar

PAHV

Conocer las reglas

S

Reglas de Trabajo

List

a de

los

prob

lem

asPROGRESO CONTINUO MANTENIMIENTO A NIVEL

RUPTURA

Hacer

Actuar

Verificar

AHV


• Revise y estandarice las gráficas de trabajo y los procedimientos operativos.

• Establezca métodos de control visual.

• Utilice una gráfica de control para tareas de monitoreo.

• Divulgue resultados.


ÍTEM CAUSA QUÉ(CONTRAMEDIDA)

QUIÉN (RESPONSABLE) CÓMO CUÁNDO DÓNDE

1

2

3

4

5

Formato de estandarización


¡GRACIAS!

Documents

CAPACITACI N KAIZEN PROVEEDORES · 8. Para encontrar las verdaderas causas, preguntarse 5 veces ... MUDA Desperdicio MURA Irregularidad MURI Sobrecarga 4000k 4000k 4000k 4000k 4 viajes