Capitolul 9Evaluarea resurselor umane

Capitolul 9, ultima component a cadrului conceptual, trateaz evaluarea resurselor umane. O dat cu plasarea accentului pe creterea contribuiei strategice, competitivitii, precum i a controlului costurilor, s-a creat o nevoie mai mare pentru a justifica existena unor practici, activiti i programe de resurse umane. Aa cum se va meniona pe parcursul acestui capitol, evaluarea programelor de resurse umane nu a fost o prioritate de vrf n cele mai multe organizaii. Cu toate acestea, dup cum s-a menionat n capitolul 8, evaluarea va fi mai important n viitor datorit creterii necesitii de a demonstra utilizarea eficient a resurselor. Capitolul 8 a prezentat dovezi din literatura de specialitate cu privire la impactul practicilor de resurse umane i a sistemelor de astfel de practici asupra performanei globale a firmei. n acest capitol se va explica cum se pot efectua astfel de evaluri ale practicilor i sistemelor. Se vor puncta mai multe aspecte privind evaluarea, ncepnd cu o imagine de ansamblu i o descriere a diferitelor abordri analitice. n acest capitol se vor discuta abordri privind evaluarea contribuiilor strategice a domeniilor tradiionale de resurse umane, precum i a celor n curs de dezvoltare. Explicaiile privind diferitele abordri analitice ale evalurii vor fi furnizate mpreun cu instruciunile specifice pentru evaluarea diferitelor domenii funcionale de resurse umane. n cele din urm, va exista o discuie privind evaluarea la nivel macro a eficienei resurselor umane.

Mai muli teoreticieni i practicieni de resurse umane au prezentat argumente convingtoare pentru evaluarea managementului resurselor umane i a funciunii de resurse umane. Aceste evaluri au fost susinute pentru o serie de motive, inclusiv: promovarea funciunii de resurse umane, de exemplu, prin demonstrarea contribuiilor liniei de jos (bottom-line) la reducerea cifrei de afaceri;

demonstrarea responsabilitii n utilizarea resurselor; promovarea schimbrii prin identificarea punctelor forte i punctelor slabe;

introducerea evalurii financiare ca instrument de decizie n alegerea programului de resurse umane; evidenierea practicilor cheie de resurse umane; msurarea performanei funciunii de resurse umane;

demonstrarea rolului funciunii n realizarea obiectivelor companiei.

Nota autorului: Cu toate c acest capitol se bazeaz pe mai multe surse, numeroase lucrri scrise de Ann Tsui i Luis Gomez-Mejia au fost deosebit de utile n dezvoltarea sa i sunt citate de mai multe ori. n mod similar, lucrri scrise de Wayne Cascio i Irwin Goldstein cu privire la evaluarea training-urilor, de asemenea, au fost deosebit de utile i sunt citate de mai multe ori. Acelor cititori care doresc s afle mai multe despre evaluare, le sunt recomandate lucrrile ample ale acestor autori.Accentul intensiv pus pe controlul costurilor, care s justifice alocarea eficient a resurselor i capacitatea resurselor umane de a oferi un avantaj competitiv, poate duce la un accent mai mare pus pe evaluare2.Privire general asupra evalurii

nainte de evaluare managementului resurselor umane, se impune acceptarea unei definiri cuprinztoare i corespunztoare a evalurii, precum i a criteriilor i modului de abordare a msurrii. Din punct de vedere organizatoric, eficiena organizaional este n general considerat ca fiind conceput multidimensional i implic, de regul mai multe criterii, cum ar fi productivitatea i flexibilitate. Valorile productivitii, uneori, indic eficiena, cantitatea i calitatea, n timp ce valorile flexibilitii pot indica, de asemenea, eficiena cu care o organizaie trateaz modificrile intervenite n program, planurile euate sau situaiile de urgen. n unele cazuri, adaptabilitatea este operaionalizat separat i include msuri privind anticipare problemelor, cunoaterea de noi tehnologii i adaptarea la schimbri. Datorit multidimensionalitii conceptului de eficien, au fost elaborate politicile de capturare a procedurilor statistice pentru a realiza determinri multiple ale eficienei3.Domeniul de aplicare al evaluriin limitele restrnse ale managementului resurselor umane, au fost realizate progrese substaniale n literatura de specialitate privind evaluarea. Dei au fost propuse zeci de msuri ale eficienei pentru evaluarea funciunii, inclusiv indici compui, literatura de specialitate a suferit de o lips de organizare a cadrului teoretic. Acest gol a fost umplut de cadrul conceptual la lui Anne Tsui i Luis Gomez-Mejia. Cadrul lor face diferena ntre rezultate sau ntre procesele afectate de ctre managementul de linie (line management) i cele aflate sub controlul funciunii de management al resurselor umane. n scopul de a evalua mai larg performana resurselor umane, o societate poate s examineze cifra de afaceri, ratele de nemulumire sau cererile de compensare ale muncitorilor, care sunt n mare msur afectai de aciunile managerilor de linie ai companiei. Modelul conceptual al lui Tsui i Gomez-Mejia privind eficiena resurselor umane este prezentat n figura 9-1.n contrast, o evaluare mai restrns a funciunii de management al resurselor umane s-ar concentra asupra eficienei sale n administrarea unui program de beneficii (benefit program) sau al solicitanilor de recrutare i selecie. Astfel, realiznd evaluri mai largi, msurarea gradului de utilizare a resurse umane ale companiei ar putea fi afectat de performana managerilor de linie ai companiei. Realiznd evaluri mai restrnse, msurile sunt afectate numai de performana a personalului de resurse umane. Departamentele de resurse umane sunt unice n activitile i responsabilitile lor, care sunt aplicate tuturor managerilor i angajailor din toate departamentele. Astfel, evaluarea departamentelor de resurse umane este o chestiune complicat, dar important. n timp ce poate fi tentant o simplificare a problemei realiznd o evaluare mai restrns, exist deficiene n aceast abordare. Donald Jarrell a avertizat c evalurile izolate ale departamentele de resurse umane prezint riscul de a comunica faptul c alii nu au responsabiliti n domeniu. Pentru c toi managerii i departamentele afecteaz calitatea managementului resurselor umane i au responsabiliti asemntoare, acest lucru ar fi un efect secundar nedorit al evalurii. n plus, un alt aspect al domeniului de aplicare al evalurii implic dimensiunea temporal.

Durata de timp ntre implementarea unui program i impactul acesteia asupra performanei poate varia n funcie de natura programului. De asemenea, efectele sale pot fi stabile sau se poate diminua sau crete n timp. n plus, diferiii stakeholderi, cum ar fi acionarii, directorii i lucrtorii din producie pot avea o perspectiv foarte diferit asupra intervalului de timp care ar trebui s fie utilizat pentru evaluare. n mod clar, exist probleme atunci cnd evaluarea se efectueaz numai secvenial n loc de constant i sistematic. Exist avantaje evidente ale abordrii longitudinale, spre deosebire de abordrile secional transversale din cauza incapacitii acestora de a oferi perspective asupra cauzalitii7.Impactul strategic

Un alt aspect al evalurii resurselor umane este c natura procesului este n continu schimbare de la un accent reactiv pus pe ct de bine este rezolvat o problem sau pe succesul unui program - accentul pus pe impactul organizaional al politicilor, programelor i activitilor de resurse umane. De exemplu, spre deosebire de trecut cnd o companie n evaluare putea examina criterii nguste, cum ar fi ratele cifrei de afaceri, o abordare mai strategic va examina pierderea performanei. n esen, abordrile mai strategice ale evalurii recunosc interdependenele organizaionale i relaiile politicilor, sistemelor i activitilor de resurse umane. Ca rezultat, au trecut de la determinri nguste ale activitilor resurselor umane la o analiz mai larg a contribuiilor lor8.Nivelul de analiz

O alt dimensiune a evalurii implic nivelul de analiz, care este nivelul de agregare sau nivelul din cadrul structurii organizatorice. Tsui i Gomez-Mejia au identificat trei niveluri de analiz n evaluarea managementului resurselor umane: strategic, management i operaional. Obiectivul de evaluare la nivel strategic este de a determina dac politicile i programele de resurse umane sunt n concordan cu strategia companiei. La nivel de management, se pune accent pe control, cum ar fi eficiena costului unui program de beneficii. La nivel operaional, se pune accent pe calitatea serviciilor i programelor de resurse umane. Deoarece exist mai muli clieni la acest nivel, serviciul prestat i nivelul de satisfacie al departamentului de resurse umane poate varia n funcie de aceti clieni9.Criterii

ntr-un alt studiu cuprinztor, Anne Tsui a identificat criteriile prin care eficiena departamentelor de resurse umane poate fi evaluat. Rezultatele ei subliniaz urmtorul aspect: clienii departamentelor de resurse umane au opinii variate cu privire la importana diferitelor servicii furnizate. Rezultatele procedurilor statistice analitice indic faptul c exist cinci categorii clare de criterii de eficien pentru departamentele de resurse umane: (l) reacia, (2) costul de gestionare i performana negativ, (3) pro-activitatea i inovarea, (4) formarea i dezvoltare (5) realizrile aciunilor afirmative10. Nivelul de componenteO alt constatare a lui Tsui este c nivelul de componente are un impact major asupra criteriilor de eficien aplicate. Managerii si angajaii non-supraveghetori au tendina de a acorda importan capacitii departamentului de a presta servicii pe probleme de importan imediat sau pe termen scurt. Directorii de exploatare, care au responsabiliti de producie, de asemenea, au opinii similare. n schimb, atunci cnd directorii de resurse umane evalueaz departamentele de resurse umane, acetia au tendina de a acorda o importan mai mare activitilor privind dezvoltarea organizaional i planificarea resurselor umane, care au implicaii strategice. Astfel, departamentele de resurse umane sunt supuse unor ateptri incompatibile care trebuie s fie luate n considerare ntr-o strategie de evaluare11.Dimensiuni etice

n plus fa de determinarea impactului practicilor de resurse umane privind msurile financiare sau operaionale, toate activitile, practicile i programele ar trebui s fie evaluate dintr-o perspectiv etic. n timp ce managementul resurselor umane funcioneaz ntr-un mediu foarte reglementat, aa cum este descris n capitolul 3, respectarea legislaiei nu asigur ntotdeauna un comportament etic. Din fericire, perspectiva de investiii n resurse umane este n conformitate cu standarde etice nalte. Angajatorii care investesc n angajaii lor mult mai probabil i vor trata n mod etic pentru c au o investiie de protejat. Cu toate acestea, perspectiva de investiii nu este suficient pentru a asigura un comportament etic. n plus, progresele tehnologice care au contribuit att de mult la creterea productivitii, fac locurile de munc mai puin monotone i permit o flexibilitate mai mare, de asemenea, au adus noi provocri etice. Tehnologia informaiei i evoluia rapid a Internetului i a industriei de software reprezint provocri speciale, aa cum este descris n urmtoarea relatare de problemele etice n Silicon Valley:Printre infraciunile comune: companiile fur una de la alta proprietate intelectual, nelndu-i angajaii . : . sau interceptnd e-mail-uri private, cum a facut Interloc, predecesorul corporativ al companiei Albris, care a nceput s colecteze mesajele trimise de la Amazon.com clienilor si12.Cu toate acestea: direciile de aciune privind evaluarea etic a diferitelor practici i a programe sunt disponibile, i de multe ori au rolul de a-i determina pe cei din resursele umane s preia iniiativa n ceea ce privete tratamentul etic al angajailor. Michael Losey a prevzut urmtorul ghid de aciune n materie de etic:Susinerea i etica sunt importante pentru orice profesie, dar au n mod special roluri importante pentru managerii de resurse umane ... Se obinuiete ca directorul de resurse umane s i aduc contribuia mai nti i ntotdeauna ca parte a echipei de management. n acelai timp, directori de resurse umane sunt pltii pentru a nelege colectivele, locul de munc, altitudinile angajailor i reglementrile i cerinele guvernamentale. Este la latitudinea profesionistului de resurse umane s echilibreze i s promoveze interesele tuturor prilor implicate n afacere i fora strategic a organizaiei. Ocazional, directorul de resurse umane poate gsi chiar c este necesar de a risca el nsui n scopul de a echilibra aceste interese. Acesta se ntmpl n special atunci cnd situaiile nu sunt clare sau n cazul n care apare un standard cu dublu neles13. ABORDRI ALE EVALURII

Exist o serie de abordri generale de evaluare a resurselor umane, precum i diverse msuri i criterii de eficien. Unele dintre clasificrile acestor componente de evaluare nu se exclud reciproc ele putand fi valabile pentru mai multe categorii.Abordri ale auditului

n plus fa de diferite centre de evaluare, criterii, i niveluri de analiz, exist, de asemenea, dou abordri generale care au fost folosite n mod tradiional n evaluarea resurselor umane. Prima este o abordare de audit, care se bazeaz pe (1) indicii de personal, cum ar fi - costurile de recrutare pe angajat, rata de absenteism, sau rate de compensare a experienei lucrtorilor, sau (2) de serviciu / reaciile utilizatorului, percepia sistemului de evaluare a capitalului de locuri de munc. De obicei, datele referitoare la aceasta din urm ar fi obinute prin utilizarea unor anchete sau interviuri. De obicei, articole pentru astfel de sondaje pot fi obinute din surse publicate. Abordrile de audit, de asemenea, se pot referi i la abordrile stakeholder-ilor. Abordrile stakeholder-lor determin cerinele utilizatorilor cheie sau a consumatorilor de servicii de resurse umane. stakeholderii pot fi persoane fizice sau de uniti n cadrul organizaiei. Pot exista i stakeholderi externi cum ar fi: sindicatele, organizaiile comunitare, sau furnizorii. Un exemplu de abordare a stakeholder-ilor privind evaluarea este furnizat de Honeywell, Aerospace i Defense Division, care au folosit procesul pentru a clarifica rolul departamentului de resurse umane n cadrul companiei.Abordri analitice

A doua abordare este analitic i implic fie (1) modele experimentale, cum ar fi cele legate de controlul grupului de proiectare, care vor fi descrise mai trziu, n cadrul evalurii formrii profesionale; sau (2) analiza cost-beneficiu, ca i teoria a utilitii, care a fost discutat n capitolul 1 i va fi luat n considerare n detaliu n acest capitol. Dei abordarea analitic cost-beneficiu a fost utilizat cu succes, evaluarea beneficiilor reprezint o problem major pentru cererile de resurse umane. Analiza utilitii este un tip specific de analiz cost-beneficiu, care are aplicabilitate n evaluarea resurselor umane. Ea are avantajul de a exprima evalurile din n termeni economici, care sunt, probabil, mai accesibili pentru factorii de decizie din alte arii funcionale. Mai multe activiti de resurse umane au fost evaluate cu analiza utilitii, inclusiv sistemele de evaluare, politicile de ocupare egal a forei de munc, recrutare, selectie, instruire, i cifra de afaceri. Dei analiza utilitii are aplicabilitate larg i reprezint un mijloc cantitativ superior de evaluare a activitilor de resurse umane, procesul este destul de dificil pentru unele aplicaii. Ca urmare a acestor dificulti, precum i cantitatea de resurse i a efortului necesar pentru analiz, utilizarea sa a fost limitat numai la aplicaiile selectate. (Un exemplu de o aplicaie a analizei utilitii la o problem de selecie este prevzut mai trziu n acest capitol.) Practicile de resurse umane, cum ar fi planificarea succesiunii i dezvoltarea carierei, care pot avea un impact strategic mai mare, de multe ori sfideaz msurarea cantitativ.16Msuri calitative i cantitative

Alte aspecte privind evaluarea se refera la decizia de a se recurge la msuri cantitative sau calitative. O serie de msuri cantitative i calitative, pot fi constituite pentru a msura eficacitatea resurselor umane n cadrul unei companii sau a funciei de resurse umane. Msurile cantitative pot fi combinate sub form de indici de compoziie i dup cum este menionat mai devreme, scheme de ponderare necesare pentru astfel de indici pot fi dezvoltate prin intermediul abordrilor politicii de capturare. n plus, funcia de resurse umane poate fi evaluat i ca un centru de cost. n plus, avantajele care rezult din programele de management al resurselor umane, cum ar fi reducerea cifrei de afaceri sau mbuntirea procentului de angajri bune, pot fi determinate n bani. n astfel de cazuri, eficacitatea funcie poate fi apreciat ca un centru de profit. Este de remarcat faptul c un accent exagerat cu privire la msurile de evaluare cantitativ poate deveni disfuncional. Acest lucru se ntmpl atunci cnd se pune accentul pe scopurile sau obiectivele, operationalizate n conformitate cu astfel de msuri, care nu contribuie la realizarea obiectivelor strategice. Schimbarea de atitudine a forei de munc n cadrul unei organizaii, poate indica, ntr-o oarecare msur, eficiena funciei de resurse umane. Aceti indicatori, dei inerent mai calitativi dect multe alte caracteristici organizatorice, pot fi capturai n msuri care le permite s fie supui unor analize statistice17.Rezultat i Criterii Procesule

Se ridic o ultim problem, legat de evaluare, i anume, dac criteriile vor implica rezultatele sau procesele. Diferena ntre cele dou tipuri de criterii este c rezultatele sunt produsele finale ale muncii n timp procesele se refer la comportamente sau la modul n care activitile sunt efectuate. Un exemplu de criteriu de rezultat ar putea fi rapoartele de productivitate pentru fora de munc a unei companii. n ciuda recursului la conexiunea lor cu activitatea de producie, uurina de msurare i natura obiectiv, criteriile efectelor sau ieirilor sunt adesea contaminate de factori externi care nu au legtur cu activitatea de evaluare. De exemplu, ratele mai mari ale cifrei de afaceri, ar putea fi mai semnificative pentru nivelul sczut al omajului pe piaa local a muncii dect punctele slabe din procesul de selecie n cadrul unei companii sau a sistemelor de compensare.

Dimpotriv, un exemplu de criteriu de proces ar putea fi dac o unitate ndeplinete etapele de aciune afirmativ n conformitate cu un program, cum ar fi completarea unei analize de utilizare pn la sfritul primului trimestru, care conduce la o analiz a disponibilitii, pn la sfritul trimestrului urmtor, i aa mai departe. Mai muli manageri au ntmpinat dificulti n definirea obiectivelor n conformitate cu procesele. Cnd au dificulti n formularea clar a unui anumit proces, prin care o activitate ar trebui s fie efectuat, uneori este folositor s inversai ntrebarea i s le cerei, n cazul n care pot, s descrie modul n care activitatea nu ar trebui s fie efectuat. Aproape fr excepie, ei pot descrie modul n care activitatea nu ar trebui s fie efectuat, ceea ce i ajut apoi s-i stimuleze i s-i organizeze gndirea asupra proceselor dorite sau eficiente.

O matrice a acestor dou categorii de criterii de evaluare este prezentat n figura 9-2, cu defalcri separate pentru evaluri ale eficienei resurselor umane n cadrul companiei i ale funciei managementului resurselor umane.Perspectiva BSC (Balanced Scorecard)

Un alt punct de vedere cu privire la indicatori este prezentat n abordarea BSC dezvoltat de Robert Kaplan i David P. Norton. Kaplan, iar lucrarea lui Norton pe evaluare a concluzionat c majoritatea companiilor de obicei utilizeaz trei criterii, n evaluarea resurselor umane: satisfacia angajailor, pstrarea i productivitatea. Kaplan i Norton explic faptul c satisfacia este o condiie esenial pentru mbuntirea productivitii, calitii, capacitaii de reacie i servicii pentru clieni. Acetia remarc faptul c relaia cu servirea clienilor este direct, c angajaii satisfcui tind s aib mai muli clieni satisfcui. De asemenea, ei recomand, desfurarea unor anchete anuale cu privire la satisfacia angajailor sau anchete lunare pe eantioane ale forei de munc. Aceste anchete vizeaz msurarea reteniei angajailor, avnd n vedere importana sa n pstrarea investiiilor organizaiei n capital intelectual19.

Sfatul lor cel mai important este legat de masurarea productivitii angajailor. n derularea rapoartele folosite de obicei, cum ar fi cele legate de veniturile pe angajai, nu sunt dificulti, ns exist probleme cu msurarea productivitii. Mai exact, abordrile preferabile, cu privire la mbuntirea rapoartelor de productivitate, implic aciuni direcionate spre creterea numrtorului (ieiri sau venituri). n orice caz, aceeai mbuntirea a rapoartelor de productivitate poate fi obinut i prin aciuni mai puin preferabile. Aciunile direcionate ctre reducerea numitorului (reducere a dimensiunilor sau externalizare) sunt deseori disfuncionale din cauza pierderilor pe termen lung legate de capacitile de organizare20. Urmtorul paragraf ofer sfaturi precise cu privire la utilizarea indicatorilor de venituri pe angajat:

O modalitate de a evita stimularea externalizrii, pentru a realiza o cretere statistic a veniturilor pe angajat, este de a msura valoarea adugat pe angajat, scznd materialele cumprate din exterior, bunurile i serviciile din venituri la

numrtorul raportului. O alt modificare, pentru a controla nlocuirea cu angajati mai productive dar mai bine platii, este de a msura numitorul nu prin numrul de angajai ci mai degraba prin compensarea acestora. Dac o msurare a venitului-pe-angajat este folosit pentru a motiva o cretere a productivitii, aceasta trebuie s fie echilibrat cu ali indicatori economici de succes, astfel nct obiectivele msurrii s nu fie atinse ntr-un mod disfuncional21.

Eficacitatea global a RUEficacitatea funciunii de RU

CantitativCalitativCantitativCalitativ

ProcesCelula 1Celula 2Celula 5Celula 6

Rata de absenteismCifr de afaceri scazut NedreptiRata de acceptare a locului de munc

Lipsa conflictelor Inovare Relaiile cu sindicatul Flexibilitate

Timpul mediu de ocupare a posturilor (locurilor de munc) Cost pe angajat Numr minim de aplicani Numr de ore de instruire pe angajat

Timpul pentru a rspunde investigaiilor Calitatea servicilor RU

Cooperarea personalului Calitatea programelor RU

RezultatCelula 3Celula 4Celula 7Celula 8

Venit pe angajat Noi descoperiri Productivitatea Pierderea angajailor cheie

Moralul angajailor Aprobarea deintorilor de interese Reputaia companiei pentru RU Accent pus pe investiiile n RU Budgetul RU pe angajat Numr de programe noi pentru RU

Coeficientul de personal Satisfacia angajailor Satisfacia managerilor

Prerea angajailor asupra RU

FIGUTA 9 2 Matricea eficacitii criteriilor Surs: Anne S. Tsui i Luis R. Gomez-Mejia. "Evaluarea eficacitii resurslor umane" Reeditat n acord cu, p. 1 -213 din Evoluarea rolurilor i responsabilitilor n managementul resurselor umane, editat de Lee Dyer. Copyright 1988 de Biroul Naional de Afaceri. Inc., Washington, DC 20037.Benchmarkingn plus fa de aceste abordri, criterii, i indicatori, n ultimii ani, o alt abordare general a evalurii a fost aplicat la practicile de resurse umane. Aceast abordare este numit benchmarking (analiz comparativ). Originea benchmarking-ului n Statele Unite, n general, este pus pe seama companiei Xerox, care a folosit abordarea pentru a reduce costurile de producie. n esen, analiza comparativ implic studiul modului n care concurenii, i uneori, chiar i companiile, din industriile care nu au legtur cu domeniul de activitate al firmei, sunt mai buni la anumite activiti. De exemplu, Ford a studiat 400 caracteristici diferite ale automobilelor producatorilor concureni, cu scopul de a proiecta i produce o masin care ar fi mai bun, sau cel puin la fel de bun, ca cea a celui mai renumit concurent23.

n mod similar, analiza comparativ n aplicaiile resurselor umane presupune colectarea informaiilor cu privire la practicile specifice de resurse umane, de la un numr mare de respondeni din mai multe companii. La nivelul unei macro-analize, Ulrich, Brockbank, i Yeung la Universitatea din Michigan au colectat informaii cu privire la 21 de practici de resurse umane n domeniile generale de personal, dezvoltare, evaluarea performanei, recompense, comunicare i concepie organizaional. Chestionarele compuse din cinci elemente de rspuns cu intervale de scal (unde 1 = sczut i 5 = ridicat) au fost folosite pentru a msura aceste practici. Chestionarele au fost completate de 11.300 respondenii din 91 companii. Dintre respondeni, 1.315 au fost profesioniti n resurse umane n timp ce 9.985 fceau parte din asociaii ale profesionitilor din diverse zone funcionale ale companiilor.Datele furnizate de acest numr mare de respondeni ofer analize comparate pentru diverse practici de resurse umane din 10 industrii diferite. O mare parte a datelelor se refer la practicile i percepiile competenelor funciunii de resurse umane n domenii cum ar fi recrutarea, formarea profesional i elaborarea programelor de beneficii. Datele ofer, de asemenea repere de comparie ale competenelor percepute n diverse alte zone funcionale (de exemplu, finane, marketing, cercetare i dezvoltare), i permite o comparaie cu funciunea de resurse umane pe competene n domenii cum ar fi activitile comerciale bazate pe cunotine, managementul schimbrii, i altele asemenea24.

Prin benchmarking, o companie poate compara practicile i competenele sale de resurse umane cu alte companii. n plus, fa de unele dintre beneficiile de evaluare artate mai devreme, analiza comparativ i poate permite unei companii s vad modul n care competenele sale n practicile de resurse umane, pot sta mpotriva celor ale concurenilor de talie mondial i dac s-au mbuntit atunci cnd sunt colectate datele longitudinale. O implicaie de o importan deosebit a benchmarking-ului asupra rolului strategic al managementului resurselor umane este acela c permite unei societi s-i administreze mai bine resursele, astfel nct s poate obine un avantaj competitiv25.Practicile de RU propuse de benchmarking, ofer mijloacele de concentrare a ateniei asupra activitilor de RU cu o valoare araugat ridicat - acele practice care sunt mai adecvate pentru a fi folosite de ctre companiile de succes. Dect s cad n capcana de a ncerca s fac totul bine i s mulumeasc pe toat lumea, cu resurse insuficiente - lucru care, nu ar duce la satisfacerea nimnui - profesionitii n RU ar putea folosi evaluarea comparativ pentru a concentra resursele limitate asupra activitilor critice.Influenele IndustrieiUn aspect important n evaluarea resurselor umane, l reprezint diferenele dintre domeniile de activitate. Practicile considerate eficiente ntr-un anumit mediu pot fi ineficiente n altul. Un studiu cu privire la domeniul tehnologiei nalte i cel antreprenorial ofer cteva exemple bune de diferene ntre aceste arii de activitate, n legtur cu eficiena practicilor de resurse umane. Acest studiu subliniaz faptul c literatura de specialitate n domeniul antreprenorial i n nalta tehnologie ofer orientri contradictorii n planificarea resurselor umane, compensare i mediul de lucru. De exemplu, n industriile de nalt tehnologie, creterea performanei companiei este asociat cu utilizarea surselor interne pentru recrutarea managerial. Extrapolnd de la aceast relaie, cercetatorii au motivat c planificarea resurselor umane, ar fi necesar pentru a asigura disponibilitatea i dezvoltarea unor surse interne de talent. Astfel, au emis ipoteza c, n companiile de nalt tehnologie, planificarea resurselor umane este asociat cu performana companiei. n schimb, literatura antreprenorial sugereaz faptul c nu exist suficient timp pentru o astfel de planificare, n raport cu alte cereri, precum i faptul c planificarea este incompatibil cu ritmul rapid de schimbare i flexibilitatea necesar n companiile antreprenoriale.27Cercettorii au examinat, de asemenea problemele legate de compensare. Literatura de specialitate, n nalta tehnologie, susine c firmele de nalt tehnologie ar trebui s exercite leadership-ul salariului n scopul de a atrage talente. Dei literatura de specialitate a spiritului antreprenorial recunoate aceste avantaje, susine c problemele fluxurilor de numerar n firmele antreprenoriale, de obicei, se opun practicii leadership-ul de salariu. Literatura de specialitate, n nalta tehnologie, susine c, din momentul n care angajaii si cheie, oamenii de tiin i inginerii, ader la normele de autonomie, o autonomie orientat spre mediu de lucru va fi asociat cu performana companiei. Cu toate acestea, literatura antreprenorial arat c un control orientat spre mediu de lucru este necesar pentru a concentra eforturile angajailor asupra obiectivelor pe termen scurt 28.

Studiul, care a testat ipotezele n nalta tehnologie i domeniul antreprenorial, nu a gsit nici o relaie ntre planificarea resurselor umane i performan. n schimb, potrivit previziunii literaturii de specialitate de nalt tehnologie, leadership-ul de recompensare s-a dovedit a fi legat de creterea vnzrilor i indicatorilor de inovare. De asemenea, mediile de lucru ce dezvolt o autonomie profesional s-au dovedit a fi n legtur cu performana companiei 29. O concluzie important a acestui studiu este urmatoarea:Cercettorii interesai de efectele politicilor i practicilor RU asupra eficacitii organizaionale sunt sftuii s ia n considerare neprevzutul mediului industrial, etapa din ciclul de via, i strategia de afaceri. Imposibilitatea de a face acest lucru poate duce la recomandri care sunt inaplicabile sau neadecvate, n anumite medii30.

RSPNDIREA EVALURII

n ciuda susinerilor pentru evaluare, un procent relativ mic de companii realizeaz evaluri de gestionare a resurselor umane. De asemenea, cteva companii exprim rezultatele evalurilor lor din punct de vedere economic. Chiar i cu miliarde de dolari cheltuite pentru formarea profesional n fiecare an, multe companii nu evalueaz training-ul. Rezultatele sondajului lui Tsui i Gomez-Meja au constatat urmtoarele: Sistematic, evaluarea periodic a efectivului resurselor umane nu apare frecvent la organizaiile de afaceri americane. Exist mai multe explicaii poteniale pentru aceast diferen ntre punctele de vedere normative ale literaturii de resurse umane i explicaiile practicii industriale. Aceste explicaii vizeaz temerile directorilor de resurse umane pentru rezultatele evalurii, dificulti n obinerea unor msuri semnificative i valabile pentru activitatea de resurse umane, precum i lipsa unui cadru semnificativ de evaluare. Cu toate acestea, variabile importante sunt pozitiv corelate cu desfurarea acestei evaluri, incluznd: performana financiar, agresivitatea n strategia de marketing, obiective orientate din perspectiv economic, i implicarea la nivel de directori de resurse umane n stabilirea conducerii strategice a companiilor acestora. Datorit acestor contribuii pozitive ale evalurii i contiientizarea costulului care rezult din presiunile economiei mondiale, evalurile ar trebui s devin mai rspndite n viitor.EVALUAREA CONTRIBUIILOR STRATEGICE ALE DOMENIILOR TRADIIONALE

Dup cum se indic n Figura 9-2, exist multe zone n cadrul funciilor tradiionale ale managementului resurselor umane care, probabil, ar trebui s fie evaluate. Majoritatea funciilor resurselor umane de o evident importan strategic sunt de planificare a resurselor umane, de personal, evaluarea performanelor, de compensare i sisteme de recompens, de formare i dezvoltare, i a relaiilor de munc. Mai nti trebuie s fie luat n considerare funcia de planificare. Potenialele contribuii strategice de planificare a resurselor umane au fost discutate n capitolele anterioare, precum i c evaluarea acestui domeniu ar trebui s fie important pentru managerii generali.Planificarea resurselor umane

Eficacitatea planificrii resurselor umane poate fi vizualizat dintr-o perspectiv comportamental. Aceasta include gradul n care managerii accept planificarea resurselor umane ca o activitate care i ajut s-i ndeplineasc munca. Dorina conducerii de a furniza informaii pentru a fi folosite n dezvoltarea de previziuni i utilizrea efectiv a previziunilor n propria lor planificare a resurselor umane furnizeaz ali indicatori de eficien. Chair atunci cnd previziunile sunt inexacte, procesul de planificare a resurselor umane are valoare. Aceasta se datoreaz faptului c, asemeni oricrui efort de planificare, procesul de prognoz este adesea mult mai valoros dect previziunile n sine, deoarece managerii sunt forai s reexamineze ipoteze de operare fundamentale. Astfel de reexaminare i comunicarea rezultatelor sunt de multe ori efecte secundare valoroase.Din punct de vedere cantitativ, pentru companiile care au preferine puternice de a ocupa posturile vacante din surse interne, msura n care organizaia trebuie s angajeze de pe piaa muncii externe, n loc de la piaa muncii interne, poate fi un indicator al eficienei procesului de planificare a resurselor umane. n msura n care deficitul de competene n anumite zone sunt prognozate i pregtite pentru dezvoltarea angajailor, organizaia are mai puin nevoie de a angaja din surse externe. Companiile care angajeaz de pe piaa extern numai pentru entry-levels trebuie s aib programe eficiente de planificare a resurselor umane. Eecul de a planifica este, probabil, nu mai evident dect n sporturile profesioniste, cnd dac o echip se afl cu o list de atlei mbtrnii i apoi trebuie s ndure ani de reconstrucie pentru c nu a avut un proces eficient de planificare pentru a aduce juctori tineri.Un alt standard ori criteriu de planificare i de dezvoltare eficient a resurselor umane este oferit de conceptul de talent just-in-time, ceea ce nseamn c posturile vacante pot fi ocupate rapid din cadrul companiei de ctre o persoan calificat pentru promovare. Promovarea individual trebuie s fi fost dezvoltat de misiuni anterioare i de formare profesional, dar nu ar fi trebuit s atepte ntr-un model de exploataie n care abilitile angajatului/angajatei s fie subutilizate. Conceptul de talent just-in-time are un mesaj important, deoarece, din punctul de vedere al companiei, n timpul perioadei n care individul este insuficient utilizat, compania nu obine un randament al investiiei sale n dezvoltare. Din punctul de vedere al individului, este avantajul evident de a nu fi in postura de a-i utiliza timpul n poziiile care subutilizeaz talentul fiecruia. Aceste situaii implic cifra de afaceri, care are, de asemenea, implicaii costisitoare pentru companie.

Este interesant s speculm cu privire la o poteniala cauz pentru inexactitile previziunilor resurselor umane. Aceast explicaie puncteaz raionamentele pentru planificare. Dei nu suport comparaia cu efectele de expansiune la nivel global sau recesiune, influenele demografice, emigrarea, precum i intensificarea concurenei internaionale, la nivelul micro-ntreprinderilor individuale, probabil se planific pentru perioade scurte. Spre exemplu, atunci cnd ateptam penuria de munc, companiile pot s investeasc masiv n echipamente pentru economisirea forei de munc. Aceast economisire poate fi evident n industriile n care productivitatea este n cretere rapid. Astfel de investiii au ajutat companiile americane s contracareze presiunile concurenei internaionale, prin creterea productivitii angajailor lor. Contientizarea penuriei n ceea ce privete fora de munc poate contribui la deciziile companiilor de a face investiii n echipamente pentru economisirea forei de munc. Astfel, creterea investiiilor n echipamente de economisire a muncii poate fi influenat, ntr-o oarecare msur, de ctre contientizarea companiilor a penuriei prognozate a muncii prin activitile lor de cercetare a mediului. Cel puin n mici proporii, lipsa forei de munc prognozat nu se poate materializa, deoarece companiile realizeaz planificarea resurselor umane i iau msurile corespunztoare. Aceast explicaie speculant este, de asemenea, n concordan cu o descriere general a unei funcii eficiente de gestionare a resurselor umane. James Walker a explicat aceasta dup cum urmeaz:O companie a sugerat c funcia cea mai eficient este cea care garanteaz faptul c nu exist probleme presante de resurse umane pentru preocuprile managementului. Cea mai proactiv, o abordare strategic de gestionare a resurselor anticipeaz i adreseaz problemele care apar nainte ca durerea s fie resimit. Deoarece condiiile se schimb continuu, cu toate acestea, exist ntotdeauna probleme care s fie adresate. Printr-o planificare a resurselor umane, funcia poate aduce aceste chestiuni n atenia conducerii i a crea un sentiment de a aciona urgent.nzestrarea cu personalEvident, procedurile de selecie i de recrutare a unei companii sunt critice pentru abilitatea sa de a dobndi resursele umane necesare pentru a obine avantaje competitive. Mai mult, dup cum este indicat de modelul lui Tsui i Gomez-Meja din figura 9-1, eficiena resurselor umane este influenat de factori din afara funciei de resurse umane. Prin urmare, abordrile privind evaluarea pentru funciile de personal trebuie s controleze aceste influene nainte de a se obine evaluri valide n plus fa de abordrile tradiionale de selecie, care ncearc s se potriveasc cu cerinele solicitanilor de locuri de munc, unele opinii noi de selecie pot constitui provocri diferite de evaluare. De exemplu, David Bowen a subliniat faptul c unele companii pun accentul acum pe potrivirea solicitanilor cu caracteristicile sau cultura organizaiei, n schimbul job-ului. Astfel, evalurile viitoare ar putea fi necesar s se concentreze pe dezvoltarea de msuri de compatibilitate ale personalului cu caracteristicile organizatorice.Exist mai multe msuri care pot fi utilizate n evaluarea eficacitii de recrutare (de exemplu, costul pe angajare, numrul de CV-uri primite, activitile de recrutare). La rndul ei, eficacitatea recrutrii are un impact asupra eficienei nzestrrii cu personal a unei companii. n msura n care o societate ndeplinete prost funciile de personal, impactul poate fi potenial manifestat n probleme cum ar fi cifra de afaceri excesiv, insatisfacia conducerii manageriale de vrf, calitate precar, litigii, slaba reprezentare a minoritilor i a femeilor, i aa mai departe, care reduc eficacitatea resurselor umane. Analiza utilitii poate fi folosit ca o apropiere a evalurii pentru atingerea eficacitii proceselor de selecie. Un aspect interesant al analizei utilitii pentru apropierea ctre analiza cost-beneficiu este c aceasta poate fi legat de procesele de bugetare ale capitalului. La rndul su, aceast legtur cu stabilirea bugetului poate face evaluarea de un interes mult mai mare pentru managerii generali. La fel ca n bugetul capitalului, analiza utilitatii procedurilor de selecie se refer la fluxurile de numerar proiectate, cum ar fi economiile din creterea productivitii. Rezultatele analizei utilitatii a fluxurilor de numerar pot fi exprimate ca valori nete prezente.Aplicarea analizei utilitii pentru selecieNeal Schmitt i Richard Klimoski au folosit abordarea lui Frank Schmidt, MJMack, i John Hunter, pentru a oferi o explicaie relativ simpl de aplicare a analizei utilitatii. Explicaia lui Schmitt i Klimoski de determinare a utilitii pentru un test de selecie nou a fost modificat n aceast prezentare pentru o aplicare asupra personalului de vnzri. n acest exemplu, o companie a decis s urmreasc o strategie de cretere a cotei sale de pia. Pentru a pune n aplicare aceast strategie, are nevoie de 15 persoane suplimentare de vnzare n acest an. Actualele proceduri de selecie ale companiei se bazeaz exclusiv pe interviuri care au un coeficient de valabilitate .15, n timp ce noul test va produce o valabilitate a coeficientului de .30. Valabilitatea coeficienilor indic acurateea gamei procedurilor de selecie n valoare de la .0 la 1.0, cu valorile de 1.0 indicnd o predicie perfect. Deoarece noul test are n perspectiv de a face o mai bun selecie a deciziilor (de exemplu, selectarea unui procent mai mare de solicitani care se dovedesc a fi persoane destinate vnzrii mult mai competente), o estimare a valorii dolarului pentru o mai bun performan este necesar pentru a determina beneficiile noii proceduri. Compania tie marja de contribuie pentru fiecare persoan de vnzri, care reprezint vnzrile minus toate costurile variabile, inclusiv costurile de bunuri vndute i recompensrile lui sau ale ei. Pe baza acestor date, societatea a stabilit c valoarea pentru o performan mai bun este de 20.000 dolari.Avnd n vedere valoarea de 20.000 dolari pentru o performan mai bun, analiza utilitatii implic apoi compararea costurilor asociate cu beneficiile. Din dorina de a face comparaii, compania i-a stabilit cheltuielile curente de intervievare n sum de 100 $ pe solicitant i c noul test, care necesit notri speciale, va costa 250 dolari pentru fiecare solicitant. De asemenea, tie c personalul de vnzare rmne n firm pentru o medie de trei ani. Dac va alege primele 10 procente din toi solicitanii, formula furnizat de Schmitt i Klimoski indic faptul c utilitatea noului test va fi de aproximativ 215.000 dolari. Fluxurile de numerar din ctigurile utilitii pot fi apoi proiectate n viitor, i apoi actualizate pentru a ajunge la valoarea actual net investit n noul test. Cu toate acestea, perioada de timp pentru care ctigurile vor fi acumulate va fi redus datorit schimbrilor la locurile de munc care reduc coeficientul de valabilitate. (Pentru cititorii care doresc s sondeze i mai mult n detalii cu privire la metodele de determinare a valorii pentru o performan mai bun sau deviaia standard a contribuiilor a dolarilor, rapoarte de selecie, scoruri standardizate, validitatea i a formulei utilizate n acest exemplu, crile de Schmitt, Klimoski i Wayne Cascio furnizeaz surse de referin excelente).

Training-ulDup cum s-a menionat mai devreme, una dintre zonele cele mai neglijate n gestionarea resurselor umane este evaluarea eficienei training-ului. Asemenea eecuri pentru a evalua formarea profesional au fost identificate de Steven Kerr, ca un exemplu clasic de structuri de recompens direcionate greit, sau recompensnd pe A n timp ce sperm pentru B. ntr-un scenariu tipic, adept al formrii, care milita pentru cheltuieli financiare, va colecta anecdote i mrturii care furnizeaz proba succesului programului.Ultimul lucru pe care muli l doresc este o evaluare oficial, sistematic i o relevant. Chiar dac membri din top management pot spera de fapt, pentru o astfel de evaluare sistematic, sistemele lor de recompens continu s recompenseze ignorana n acest domeniu.Exist, probabil, o mare parte de adevr n comentariile lui Kerr chiar i astzi. Scott Tannenbaum i Steven Woods sugereaz c, cu programe de training scumpe, puternicele forme de evaluare sunt uneori puin probabile din cauza riscului personalului adept al programului, n caz de eec. Alternativa n astfel de cazuri este un compromis de risc pentru o form mai slab de evaluare, cum ar fi reaciile personalului sau satisfacia referitoare la program. Cu toate acestea, aa cum s-a artat mai devreme, din cauza concurenei internaionale i creterea concentrrii pe costuri, programele de resurse umane au fost supuse unui control mai mare. n consecin, managerii de resurse umane au trebuit s fie mult mai sofisticai n justificarea programelor lor, deoarece costurile pentru investiii n formare pot fi substaniale. De exemplu, costurile formrii pe parcursul unui an pentru IBM au fost mai mult de 2 miliarde dolari. Astfel, realizarea de evaluri credibile a eficacitii formrii ar trebui s fie mai important n viitor. Dei se ateapt n mod normal ca training-ul s contribuie la o productivitate crescut, cheltuieli reduse, cifr de afaceri redus, moralul mbuntit, i aa mai departe, training-ul uneori genereaz motive pentru care ar putea fi dificil de cuantificat. De exemplu, formarea este uneori desfoar n locaii atractive pentru a recompensa performana i de a comunica ctre cei care sunt instruii c acetia sunt importani pentru organizaie. Acesta poate fi, de asemenea, realizat pentru a permite angajailor s construiasc relaii informale i pentru a dezvolta reele personale care s faciliteze comunicarea i coordonarea. Trainin-ul, de asemenea, poate fi efectuat n scopul de a permite o coaliie a conducerii pentru a propaga punctul su de vedere n detrimentul altuia sau pentru alte scopuri ce in de politica organizaiei care nu pot fi recunoscute prin msurile de evaluare. n plus, culturile unor companii pot solicita date obiective nainte ca evaluarea s aib orice credibilitate, n timp ce n altele, elaborarea evalurilor pentru obiectivele msurabile ale formrii profesionale pentru angajai poate fi respins, deoarece acestea sunt incompatibile cu cultura companiei.Cu toate acestea, n ciuda acestor dificulti, training-ul poate fi evaluat n mod normal, cu ajutorul unor criterii relevante i cunoscute. Nivelurile tradiionale ale criteriilor de evaluare sunt (1) reacia, (2) nvarea, (3) comportamentul i rezultatele (4). n plus, unii cercettori consider schimbarea atitudinii ca o alt categorie de criterii de evaluare.Msurarea criteriilor de reacie, de obicei, ating satisfacia participanilor cu training-ul sau alte percepii de ale lor asupra calitii sale sau a relevanei. Evalurile studenilor de ctre profesori sunt exemple de astfel de criterii de msurare a reaciei. Dac reacia, de fapt, furnizeaz standarde valabile de eficacitate, este discutabil, deoarece acestea pot indica doar satisfacia. n cele mai multe setri industriale, un anumit nivel de satisfacie cu trainig-ul, probabil, este necesar, dei insuficient, condiie pentru eficacitate. Esena acestei interpretri intuitive a fost susinut de un studiu empiric recent a faptului c nu s-a gsit nici o relaie liniar ntre reacii i nvare. n schimb, studiul a constatat c reaciile modereaz motivaia pentru training i relaia cu invarea. A constatat de asemenea, c reaciile au o relaie complex, cu alte faete ale training-ului i criteriile de eficien. De fapt, cele mai bune rezultate de formare apar n condiiile n care stagiarii sunt foarte motivai s nvee i s aib o reacie pozitiv la formare.Criteriile referitoare la nvare se preocup de msura n care participanii au asimilat conceptele sau coninutul trainig-ului. Ca atare, acestea sunt interesate dac stagiarii au nvat faptele, informaiile, tehnicile, strategiile, i altele asemenea. O aplicaie a acestui criteriu ar fi un test pentru a stabili dac agenii bursieri stagiari au nvat coninutul formrii profesionale din domeniul regulamentelor Titlurilor de Valoare i Cursului de Schimb ale Comisiei.

Criteriile referitoare la comportament merg un pas dincolo de faptul c stagiarul a nvat concepte relevante. Aceste criterii se refer la faptul c leciile programului de instruire sunt traduse n schimbri n comportamentul stagiarului la locul de munc. De exemplu, ar trebui s existe schimbri n comportamentul de conducere al angajailor care au absolvit un program de formare managerial. Spre deosebire de alte criterii, o perioad de timp este, de obicei, necesar n formarea profesional pentru a deveni manifestat i n comportamente. Prin urmare, un minimum de trei luni ntre ncheierea stagiului de formare i de msurare a comportamentului este recomandat.n sfrit, criteriile referitoare la rezultate sunt criterii de baz. Msurarea acestor criterii ar putea fi rupturi i ratele resturi, care sunt afectate de nivelul de calificare al lucrtorilor de producie. n mod similar, msurile pentru cifra de afaceri i a moralului ar putea fi aplicaii relevante ale rezultatelor pentru programe de instruire managerial. Cu criteriile referitoare la rezultate, este uor de a vizualiza potenialele contaminri mai extinse sau mai multor rezultate globale, cum ar fi moralul, pentru c o multitudine de ali factori dect training-ul poate avea un impact asupra moralului.

Criteriile mai pot fi clasificate n interene i externe. Criteriile interne sunt reacii, schimbri de atitudine, i nvat, n timp de criteriile externe sunt comportamente i rezultate. Criteriile externe au avantajul de a merge dincolo de masurrile satisfaciei din timpul trainingului sau a nvrii, deoarece acestea furnizeaz informaii privind impactul trainingului asupra perfomanelor postului. Un punct final legat de criteriile de evaluare atunci cnd msurm, este eficacitatea metodelor de training, precum conferine, modelare comportamental, reprezentri, i aa mai departe, alegerea criteriului evaluativ face diferena. Cu alte cuvinte, eficacitatea metodelor de training diferite depinde de tipul criteriului care urmeaz a fi msurat n procesul evaluativ. De exemplu, o meta-analiz cuprinztoare compus din 70 de studii efectuate de Michael Burke i Russell Day a artat c atunci cnd standardele de performan pe obiective sunt folosite, devin eficiente i efectele apar la evaluri ale trainingului managementului general. Aceste concluzii difer de concluziile folosirii nvrii aplicate i a criteriilor comportamentale subiective56.

n completarea criteriilor folosite, este decisiv s avem un concept de cercetare adecvat i practic, care organizeaz datele acumulate i msurile alese pentru criteriile evaluative. Posibile contaminari ale eficienei trainingului, trebuie eliminate sau controlate prin folosirea unui concept de cercetare adecvat. Att conceptul prototip ct i cvasi-prototipurile pot fi folosite ntr-o gam variat de aplicaii evaluative. Dou concepte experimentale au o relevan anume n evaluarea eficacitii trainingului n cadrele organizaionale. Conceptele experimentale sunt prezentate n tabelul 9-1.

Pretest-Posttest Control Group Design

AtribuireGrupPretestTrainingPosttest

AletoriuExperimentalDaDaDa

AletoriuControlDaNuDa

Posttest-Only Control Group design

AtribuireGrupPretestTrainingPosttest

AletoriuExperimentalNuDaDa

AletoriuControlNuNuDa

Primul este conceptul grupului de control pretest-post-test, care conine att grupuri experimentale dar i grupuri control. Selecia participanilor la aceste grupuri se face aleator pentru a evita contaminri precum diferene de abilitate, experien i gusturi. nainte de nceperea trainingului, ambele grupuri sunt pretestate pe criteriul eficacitaii (cunotine despre concepte, abiliti). n timp ce grupul experimental primete training, grupul de control nu primete. Dup finalizarea trainingului i trecerea unei perioade de timp pentru a se putea manifesta comportamente, ambele grupuri sunt post-testate. Abordarea statistic folosit pentru stabilirea importanei rezultatelor presupune calcularea scorului obinut, n care scorul fiecrui participant la pretestare este sczut din punctajul obinut la post-test. Media valorilor scorurilor obinute sunt calculate n cadrul grupului de control i experimental. Diferenele de punctaj dintre cele dou grupuri pot fi testate cu ajutorul unui t-test. n cadrul unei companii reale, compunerea unui grup control nu ar trebui s fie prea greu de realizat. Membrii care alctuiesc grupul control pot fi angajai, care pot s participe la acelai training cndva n viitor, dup ce i s-a determinat eficacitatea. Cnd atribuim grupului control angajai, evaluatorii trebuie s poat justifica de ce membrii grupului control nu sunt antrenai n timp ce membrii celuilalt grup sunt. Alt lucru de care evaluatorii trebuie sa in cont, este nivelul de informare a membrilor grupului control despre training. n cadrul muncii, este foarte probabil ca membrii grupului control s primeasc informaii substaniale despre training din discuii cu ali angajai57.

Cel de-al doilea concept experimental este conceptul cu numai un grup control post-test. Acest concept folosete de asemenea un grup experimental i unul de control cu participani aleatori. Spre deosebire de modelul pretest-post-test, aici nu exist pretestare. Cu randomizri i un eantion suficient de mare, se poate considera faptul ca ambele grupuri sunt echivalente n ceea ce privete caracteristicile, cum ar fi abilitatea i experiena. Acest concept este util atunci cnd o pretestare nu poate fi folosit deoarece poate induce angajailor axarea pe un anumit obiectiv a trainingului i astfel compromindu-i scopul. Un exemplu ar fi atunci cnd ntrebai despre stilul lor de management, i-ar putea sensibiliza n vederea schimbrii comportamentului ntr-un mod sistematic59. Ulterior, testarea statistic a acestui concept este direct, astfel c diferena dintre mediile grupului experimental i control este determinat cu ajutorului unui t-test. Din pcate, cercettorul poate avea mari bti de cap ncercnd s determine dac cele dou grupuri, experimental i control, sunt cu adevrat echivalente60. Acesta este un lucru foarte important deoarece, membrii decideni, care trebuiesc convini de valoarea trainingului, s-ar putea s nu neleag pe deplin ordinea factorilor aleatori i conceptul de cercetare.

Dei aceste dou concepte experimentale ar trebui s fie corespunztoare pentru majoritatea nevoilor de evaluare, conceptul Salomon four-group poate elimina elemente compromitoare pentru validitatea evalurii61. n alt ordine de idei, excepiile care necesit acest nivel de analiz depesc spectrul de interes al majoritii managerilor generali.

Un ultim concept de cercetare adecvat pentru evaluarea programelor de training este conceptul cvasi-experimental bazat pe progresia temporal. Acest concept poate fi adecvat n situaiile cnd nu se poate concretiza un grup control. Esena n acest tip de abordare este de a obine msurtori a criteriului de evaluare la intervale repetate constant, cum ar fi la fiecare lun sau ase luni, nainte de nceperea trainingului. Dup perioada de training, se refac msuratorile la intervale repetate constant. Din pcate, analiza semnificaiei rezultatelor nu este la fel de direct ca n primele dou cazuri, din cauza nonindependenei observaiilor. n unele cazuri, interpretarea rezultatelor se poate rezuma doar la analiza vizual a direciei observaiilor62.

Corporaia CIGNA a folosit acest concept cvasi-experimental pentru a evalua eficacitatea trainingului care se ocup cu abilitile managementului de baz. ntr-o unitate, msuri repetate ale productivitii au fost colectate nainte i dup training, pe durata a mai multor luni, pentru a putea stabili eficacitatea programului. n alt unitate, s-a folosit aceeiai procedur, dar la un nivel mai mare. n completarea acestor metode, s-au facut proiectri de performan n lipsa trainingului. Elaborarea acestor proiectri au permis calcularea beneficiilor investiiilor n acest training. Alte aspecte ale programului au inclus indicatori ai nivelului de nelegere a modului de abordare n cadrul CIGNA. n completarea acestui mod de evaluare bazat pe progresia temporal, compania a folosit i criterii bazate pe reacii, nvare i criterii comportamentale pentru a testa eficacitatea trainingului. n cadrul evaluarii comportamentale, compania a pus supraveghetorii participanilor s evalueze comportamentele manageriale nainte i dup training, pe criterii de conducere, cadrul standard i planificare63.

Sisteme de evaluare a performanei

Din pcate, ca rspuns la observaiile nefavorabile, multe organizaii pot reaciona ntr-un mod tehnic, schimbndu-i modul de evaluare a preformanei, n loc s se ocupe de chestiuni de baz, cum ar fi training necorespunztor pentru evaluatori, absena raportului dintre recompens i evaluare, sau deficiene, pentru a lua n considerare participri strategice. Meninerea unui sistem de evaluare al performanei eficient necesit training pentru evaluatori, timp necesar pentru realizarea evalurilor, consultan n domeniul performanei, i recompense distribuite corespunztor n funcie de performan. Studierea periodic a viziunilor managerilor, asupra acestor aspecte legate de sistemul de evaluare a performanelor, pot furniza indicatori ai eficacitii. Alt indicator al eficacitii poate fi obinut prin corelarea evalurii angajailor cu procente cresctoare n funcie de merit. n timp ce se consider c un sistem eficient de evaluare a performanei va reduce numrul contestaiilor, alt indicator al eficienei poate fi antecedentul n contestaii.

Sistemul de recompense

Aa cum s-a artat n capitolul 7, activitatea departamentului de resurse umane a fost perturbat de existena sistemelor de recompense necongruente cu strategiile organizaionale. Mai multe aspecte ale sistemelor de recompense trebuie evaluate pentru a le determina valoarea n implementarea strategiilor. Mixul recompenselor este un subiect important care necesit monitorizare. Din pcate, n timp ce exist o orientare spre diversificarea recompenselor n Statele Unite, mixul recompenselor nu promoveaz deocamdat stabilitatea forei de munc, aa cum se ntmpl n Japonia. n Statele Unite, mulimea recompenselor angajailor ia forma unor niveluri fixe de salarizare sau recompense pentru orele suplimentare, nelund n seam performana companiilor sau nivelul economiei. Cnd cererea pentru produsele companiei scade sau factorii de performan produc scderi de profit, angajaii sunt disponibilizai. Aa cum s-a discutat la capitolul 7, un mod de a furniza mai mult stabilitate angajailor, este de a mri proporia mixului recompenselor, cum ar fi cot din profit sau bonusuri, aa cum se folosete n Japonia. Cnd profitabilitatea i cererea scad, scad i recompensele, ne mai fiind nevoie de a disponibiliza angajaii64.

Alt chestiune critic n evaluarea eficacitii sistemului de recompense este flexibilitatea. Din pcate, cum s-a artat n capitolul 7, sistemul tradiional de recompensare bazat pe evaluarea postului i determinarea capitalului intern printre alte posturi tinde sa fie inflexibil. Evaluarea postului atribuie un punctaj diferit diferitelor caracteristici, cum ar fi know-how, care se refer la cunotinele operaionale ale diferitelor posturi. Din pcate pentru diferite posturi nonmanageriale nu exist punctaj pentru know-how. Deci, sistemul de evaluare i poziioneaz pe acetia n categorii care nu gndesc. O consecin a acestui lucru i poate determina s menin un nivel de ignoran pentru a se integra n aceast categorie. Alt consecin ar fi aceea c unii angajai care nu sunt mulumii de integrarea n aceast categorie, dezvolt alte cunotine pe cont propriu. Ca urmare a iniiativei acestor angajai, managerii ncearc s avanseze pe baza lor, astfel introducnd alt surs de distorsiune n structura salarial65.

n completarea acestor chestiuni importante, mai exist o multitudine de aspecte ale recompenselor care trebuie evaluate, pentru contribuia la obiectivele strategice ale companiei. Acestea pot include msuri subiective pn la care sistemele de recompense produc capital intern, n conformitate cu prevederile legale n legtur cu ras, gen, sau vrst, i care aduc satisfacii baneti. Msurile obiective ale sistemelor de recompense pot include ore suplimentare, plngeri din cauza salariilor, i comparaii ale salariilor ntre diferite posturi66.

Munca i relaiile angajailor

Este important pentru companiile n care exist sindicate s evalueze eficacitatea relaiilor dintre muncitori i manageri. Pentru companiile sindicalizate, exist numeroi indicatori ai eficacitii acestor relaii, cum ar fi frecvena i durata ntreruperii muncii, nivelul la care negocierile colective sunt reduse, nivelul cooperativitii dintre muncitori i manageri, flexibilitatea managerial, abilitatea de a impune reguli de munc rezonabile, i experiena companiei n cadrul revendicrilor. n cazul revendicrilor, trebuie s se procedeze cu pruden deoarece se poate bruia eficacitatea, cum ar fi, comportamentul managerial, tehnologizarea locului de munc, personalitatea i motivaia liderilor de sindicat, relaia companie sindicat, i caracteristicile angajailor67.

Este foarte important i pentru companiile nesindicalizate s evalueze eficacitatea relaiilor angajailor. Pentru astfel de companii, perspectiva sindicalizrii trebuie luat n seam dei aceasta are un procent de 13,9% sau 16,5 milioane din salariai. (n domeniul privat numrul membrilor de sindicat este de 9,4%68). Un motiv ar fi c disponibilizrile sunt ceva obinuit n economia SUA i stabilitatea locului de munc este o mare ngrijorare pentru muli angajai americani. Aa cum s-a remarcat n capitolul 1, n trecut, muli lideri din industrie ca HP i IBM au adoptat politici de a combate problemele stabilitii la locul de munc69. Asemenea abordri i politici a fost probabil i faptul care i-a determinat pe angajai s nu formeze sindicate. Pe de alt parte, din cauza presiunilor competiionale, multe companii au renunat la astfel de politici70. Uurina cu care companiile adopt msuri de disponibilizare i apariia reelelor din organizaii au dus probabil la reducerea loialitii angajailor pn la dorina de a intra n sindicate pentru a-i asigura stabilitatea postului. ntrebarea este dac angajaii vor considera c sindicalizarea le va oferi stabilitate sau un efort inutil.

n trecut, sindicatele puteau s constrng organizaiile s nu fac disponibilizri71. Au avut succes pn la nivelul la care puteau impune competitorilor din industrie s acorde aceleai salarii i condiii de munc72. Acest lucru reflectndu-se asupra preurilor, afectnd consumatorii. Totui, n ziua de astzi pe piaa internaional, puterea sindicatelor s-a diminuat. Sindicatele nu mai pot organiza toi productorii internaionali dintr-o industrie. Acest lucru afectnd productorii interni ntr-un dezavantaj fa de rivalii lor internaionali. Mai mult, sindicatele nu pot opri productorii naionali s-i mute sectorul de producie n alte ri. Ar fi interesant s vedem dac sindicatele vor putea pune n aplicare strategii s faciliteze angajailor obinerea stabilitii n munc.Indiferent de eventualele sindicalizri din viitor, sindicalizarea este o mare realitate n multe industrii. De exemplu, sindicatele lucrtorilor constituie urmtoarele procente din lucrtorii din urmtoarele industrii, 25,5 % n transport i utiliti publice, 19.1 % n construcii, i 15.6 % n fabricaie. n plus, 37.3 % din angajai guvernamentali sunt sindicalizai74. Companiile fr sindicate nu trebuie s fie mpotriva perspectivelor de sindicalizare i ar trebui s evalueze periodic climatul organizatoric i al politicilor de resurse umane n scopul de a determina dac acestea pot ncuraja sindicalizarea.EVALUAREA CONTRIBUIILOR STRATEGICE N ZONELE N CURS DE DEZVOLTARE Exist o serie de provocri din zonele n curs de dezvoltare legate de managementul resurselor umane care au consecine majore pentru cele mai multe companii. Dou sau cele mai importante dintre acestea sunt (1) egalitatea de anse a ocuprii forei de munc i gestionarea diversitii, i (2) disponibilitatea de calitate. Urmtoarele seciuni vor acoperi aceste domenii, n unele detalii.

Oportuniti egale de angajare i gestionarea diversitii Relevana de gestionare a diversitii subiectului de evaluare a eficienei resurselor umane este faptul c gestionarea eficient n acest domeniu permite organizaiilor s valorifice ntregul potenial de for de munc ale acestora. Astfel, gestionarea diversitii poate fi legat de eficiena cu care companiile evit lipsa de munc. De exemplu, afro-americanii angajai tind s aib cifre de afaceri mai mari75. Prin corectarea acestor factori care conduc la cifra de afaceri a afro-americanilor, companiile ar trebui s fie capabile s reduc lipsa lor de for de munc. Evalurile de eficien n acest domeniu ar trebui s msoare cifra de afaceri a minoritilor i a angajailor de sex feminin.

Corning Inc. ofer un exemplu de companie care a avut un succes considerabil n acest domeniu. Compania a fcut progrese remarcabile n creterea numrului de manageri afro-americani i de sex feminin, att n numrul total i n reprezentarea lor n funcii de execuie. Aceast realizare este cu att mai impresionant, avnd n vedere c societatea este ntr-un mic ora din nordul statului New York. Un exemplu specific de abordare al Corning a fost acela de a crea o poziie de lider n a face zona local mai atractiv pentru managerii afro-american i profesioniti. Uzura de afro-american a sczut de la 15.3 - 11.3% pe o perioad de trei ani. n plus, n aceeai perioad de timp, uzura la femei a sczut de la 16.2 la 7.6%76.

Unele sugestii din literatur de specialitate au pus n valoare eficiena organizaiilor, n a fi mai eficiente cu gestionarea diversitii. Una din sugestii se ocup cu avansarea minoritilor i femeilor. Avansarea n poziii de nivel superior necesit informaii despre femeile care au fost excluse. Deoarece calea de promovare a companiilor la cel mai nalt nivel de locuri de munc a devenit mai sensibil i bolnav definit cu micri pn la ierarhia organizaional, este de dorit ca organizaiile s se preocupe mai mult de aceste subtiliti. Fiind interconectai i ndrumai de un mentor, sunt critici nainte ca minoritile i femeile s poat ajunge n top77. Roosevelt Thomas a explicat acest proces, dup cum urmeaz:

O alt ipotez pe scar larg, probabil absorbit din cultura american, n general, este: "crema va ajunge n top". n cele mai multe companii, ceea ce trece ca i crem ce va ajunge n top, este de fapt crema care este mpins n partea de sus de un sistem informal de ndrumare i de sponsorizare78. Din pcate, procesele de evaluare a performanei frecvent nu furnizeaz managerilor feedback-ul de care au nevoie pentru a trece la cel mai nalt nivel de poziii. Aceast slbiciune a sistemului de evaluare a performanei este adesea compensat de feedback-ul informal, prin ndrumare cu caracter personal sau ale reelei. Atunci cnd lipsa de acces la reele priveaz o persoan de feedback onest, sistemele de evaluare a performanelor trebuie s fie mbuntite pentru eficien sporit79.

O a doua sugestie pentru mbuntirea eficienei este c, n cazul n care problemele minoritilor i femeilor nu au legtur cu prejudicierea, eforturile de remediere ar trebui s faciliteze progresul tuturor grupurilor de oameni. n schimb, atunci cnd programele de remediere acord o atenie deosebit numai grupurilor speciale, au devenit extrem de consumatoare de timp i nu sunt compatibile cu spiritul diversitii. O alt sugestie, a treia este c, din moment ce gestionarea diversitii nu este o tiin exact, vor fi fcute greeli i se vor produce obstacole. n consecin, din motive de echitate, managerii nu ar trebui s fie penalizai pentru eforturile lor. A patra sugestie, este c accentul pus pe gestionarea diversitii ar trebui s fie unul larg, chiar i de extindere la educaie, personalitate, de fond, i de vrst. O orientare larg ar trebui s faciliteze dezvoltarea unei culturi eterogene, n loc s ncerce s i asimileze pe cei care difer ntr-o cultur dominant de masculi albi80. A cincea sugestie este de a organiza cursuri de formare profesional pe diversitate, care se pot face cu diferene ale stilului de comunicare, auto-creterii gradului de contientizare, i cu reducerea deviaiilor de calificare prin construirea exerciiilor. Companiile fruntae n acest tip de formare includ Hewlett-Packard i farmacia Ortho. Astfel de formare profesional poate fi evaluat cu abordrile discutate mai devreme. A asea sugestie, este de a incorpora gestionarea diversitii n performanele companiei, de evaluare, i n sistemul de recompensare astfel nct managerii s fac o treab bun n aceast privin i s fie recompensai. Printre companiile care asigur poziia de lider n acest domeniu se numra Coca-Cola i Exxon-Mobil81.

Calitatea Gradului de Pregtire Cu toate c managementul calitii totale (TQM) a primit o foarte mare atenie, importana rolului managementului resurselor umane nu este bine cunoscut. Cristopher Hart i Leonard Schlesinger au subliniat faptul c TQM este relevant pentru evaluarea resurselor umane n cel puin trei aspecte:

1. Calitatea care poate fi atins prin fora de munc a unei companii este n parte determinat de motivare i de formare profesional.

2. Calitatea de activiti i servicii ale funciei de resurse umane este evaluat n abordrile TQM.

3. Malcolm Baldrige Naional ofer cadrului de calitate un ghid TQM de evaluare a resurselor umane. Interesant, managementul resurselor umane i a dezvoltrii constituie una din cele apte componente majore prin care companiile sunt evaluate pentru Premiul Baldrige, care cuprinde 150 din totalul de 1000 de puncte. Importana cadrului Baldrige, cu toate acestea, nu poate fi atribuit pentru rolul sau n acordarea de premii pentru calitate. n schimb, importana sa se bazeaz, pe utilitatea n furnizarea unui ghid pentru obinerea de calitate i de a furniza sau de a evalua82.

n conformitate cu TQM, obiectivul final este de a oferi satisfacia clientului. Prin satisfacerea clienilor, o companie crete cota de pia i sporete riscul de cretere a profitabilitii. Obiectivele tradiionale ale funciei de resurse umane, care vizeaz s mbunteasc performanele, productivitatea, satisfacia angajailor, i motivaia, sunt indirect legate de satisfacia clientului. Acest lucru se datoreaz faptului c este necesar retenia angajailor i fora de munc bine pregtit pentru producerea de bunuri i servicii de calitate. Deoarece TQM subliniaz importana sistematic de abordare apropiindu-se de calitate, rolul interdependenei dintre funcia de resurse umane i impactul sau indirect asupra forei de munc devine critic pentru acest obiectiv. Unul din rezultatele TQM este c un caz puternic se face pentru importana formrii de finanare83.

Ca un model de evaluare, liniile directoare ale Baldrige fac mai multe puncte importante. Printre cele mai relevante pentru gestionarea resurselor umane sunt accentul pus pe (1) utilizarea datelor obiective i (2) analiza comparativ bazat pe comparaii externe sau n funcie de performanele proprii ale companiei, n perioadele de timp anterioare. Hart i Schlesinger au constatat c, de asemenea, liniile directoare fac specific evaluarea, cum ar fi descrise n urmtoarele:

Ce ncearc s caute examinatorii Baldrige, totui, ine de dovezi obiective, cum ar fi definiiile locurilor de munc, care includ responsabiliti clar delimitate de calitate. Criteriile cer, printre altele, pentru "indicatori, criterii de referin, sau alte baze pentru evaluarea i mbuntirea structurii organizatorice", i "metode-cheie i indicatorii cheie pe care compania i folosete pentru a evalua i pentru a mbunti contientizarea i integrarea valorilor de calitate la toate nivelurile de management i de supraveghere(1.2.d)84." Prin utilizarea cadrului Baldrige ca un chestionar, o companie poate utiliza liniile directoare, precum examinatorii atribuii evalueaz punctele sale forte i punctele slabe ale calitii. Aceast evaluare ar fi un prim pas spre adoptarea TQM-ului de mbuntire a calitii. n urma evalurii, procesul de triaj ar fi ntreprins n care prioritile vor fi stabilite pentru msurile care trebuie luate. O sugestie practic este rezolvarea acelor probleme n primul rnd, a acelora care au o soluionare uoar sau s aleag fructul ce atrn cel mai putin. O alt sugestie legat de TQM-este c funcia de resurse umane ar trebui s adopte o perspectiv care este similar cu un contractant independent care furnizeaz servicii la un client. Atunci, cnd sunt privite din aceast perspectiv, cei din funcia de resurse umane vor ncepe s se ntrebe dac un client, sau o companie i va rennoi contractul lor. Cnd sunt vizualizate n acest mod, importana satisfaciei clientului este mai evident85.

n cele din urm, merit comentat, utilizarea cadrului Baldrige ca un ghid pentru evaluare unde accentul este pus pe date obiective. Multe fenomene organizaionale importante, pot s nu ntruneasc toate definiiile prilor de obiectiv. Rezultatele disfuncionale apar cnd fenomenele importante sunt ignorate, deoarece acestea nu pot fi exprimate pe formatul de obiectiv.

EVALUAREA EFICIENEI RESURSELOR UMANE LA NIVEL MACRO Cu toate c acest capitol s-a concentrat pe descrierea abordrilor, metodelor, i criteriilor de evaluare, dou rezultate finale ale nivelului macro al resurselor umane i eficacitatea merit menionate. Diferena se refer n primul rnd la eficacitatea n ntreaga industrie. Un studiu al lui Ulrich, Brockbank, i Yeung, discutat mai devreme, a ajuns la urmtoarele concluzii: unul este c "profesionitii HR demonstreaz competene mai mari n serviciu, aeronave, precum i industria electronic, i competene mai sczute n serviciu, n industria electronic, i competene mai mici n producie, utiliti, i industriile de petrol"86. O explicaie pentru aceste rezultate poate fi c, managementul resurselor umane joac un rol mai strategic n cel de serviciu, aeronave, precum i n industria electronic pentru c avantajele competitive n aceste industrii se bazeaz mai mult pe resurse umane. De asemenea, concluziile lor, sugereaz faptul c top-managerii de nivel general percep competene mai mari ca profesionitii de resurse umane dect ca directori i manageri n alte zone funcionale87.

Al doilea nivel macro de constatare este examinarea lui Tsui Anne a eficacitii resurselor umane departamentale. Ancheta sa a constat n o mai mare satisfacie n rndul liniei de directori dect n rndul managerilor de operare, probabil datorit departamentului de resurse umane "tendina de rspundere la nevoilor marilor circumscripii"88. O implicaie a acestui rezultat este c managerii de resurse umane trebuie s acorde o atenie mai mare la restul de manageri i angajai ai companiei. De exemplu, ei au nevoie s obine aceti manageri i angajai implicai n programele de resurse umane89. Aceast constatare este oarecum ironic, avnd n vedere istoria managementului resurselor umane. n trecut, profesionitii de resurse umane au deplns ncapacitatea lor de a ctiga ncrederea executiv de top i de a particip la procesul de management strategic. Directorii de resurse umane nu trebuie s uite importana generatoare de satisfacie a utilizatorilor pe ntreg Orientul Mijlociu i de asemenea, nivelurile inferioare ale ierarhiei organizatorice.Rezumatul Acest capitol a revizuit conceptele legate de evaluare a eficienei dintr-o perspectiv de gestionare a strategiei. Ca parte a acestei discuii, cadrul lui Tsui i Gomez MejAa a fost utilizat pentru a ilustra natura de gestionare a resurselor umane cu alte domenii funcionale legate ntre ele i de necesitatea de a considera (1) impactul managementului liniei pe msura i consideraia resurselor umane i (2) nivelul de analiz la care evaluarea este ndreptat. Aspecte metodologice de evaluare au fost analizate, inclusiv audituri, abordri analitice, cantitative i calitative de msuri, rezultat i criteriile de proces, de benchmarking, i considerentele din industrie. n ciuda recursului logic, de evaluare a resurselor umane nu a fost o practic larg rspndit. Cu toate acestea, costul i presiunile competitive ale economiei mondiale actuale i concentrarea pe calitate va servi, probabil, ca un stimul pentru evaluare mai mult n viitor.

O mai mare atenie a fost dedicat evalurii strategice de contribuii de management al resurselor umane n zonele tradiionale. Abordri specifice au fost descrise pentru a evalua planificarea resurselor umane, care ar putea s-i asume o mai mare important, cu creterea contribuiei strategice a resurselor umane. Msuri pentru evaluarea eficacitii de personal au fost discutate, mpreun cu un exemplu de analiz de utilitate aplicat la aspectele legate de personal. Msuri de eficient i de cercetare de proiectare au fost prezentate, de asemenea, pentru evaluarea eficacitii de formare. Dei formarea nu a primit atenia dorit de evaluare, resursele financiare care vor fi necesare pentru formarea profesional, n viitor, de asemenea, va servi ca un stimulent puternic pentru evaluare. Nevoile i abordrile evalurii asupra sistemului de msurare a performanelor i a sistemelor de compensare, au fost discutate, mpreun cu evaluarea forei de munc i a relaiilor dintre angajai.

Dincolo de domeniile tradiionale de gestionare a resurselor umane, au fost discutate abordrile de evaluare din dou domenii mai noi de importan strategic: (1) egalitatea de anse a ocuprii forei de munc, precum i gestionarea diversitii i (2) disponibilitatea de calitate. Dei literatura de specialitate de gestionare a diversitii este nc n evoluie, unele intuiii importante au fost dezvoltate pentru evaluarea eficacitii n acest domeniu. n cele din urm, contribuiile de gestionare a resurselor umane pentru calitate s-au discutat, mpreun cu abordri de evaluare a acestor contribuii.

FIGURA 9-1 Modelul eficienei resurselor umane

Sursa: Anne S. Tsui i Luis R. Gomez-Meja. Evaluating Human Resource Effectiveness.Reeditat cu permisiune, p. 1-211 de la Human Resource Management Evolving Roles and Responsibilities, editat de Lee Dyer. Copyright 1998 de ctre Biroul Naional de Afaceri, Inc, Washington, DC 20037

Eficiena organizaiei

Eficiena global a resurselor umane

Eficiena funciunii de resurse umane

Decizii i activiti ale tuturor managerilor

Decizii i activiti ale managerilor de resurse umane

Factori contextuali

(ex. Strategia de afaceri, Mediul)

1