CAPITOLUL 1 si 2.doc

7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc

1/16

CAPITOLUL I. CONSIDERAII PRIVIND MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Managementul personalului / resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i

specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul

agenilor economici ( societi comerciale, regii autonome, bnci societi de asigurare etc ).

Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei

organizaii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului general

ct i efului compartimentului de resurse umane, acesta avnd responsabilitatea de a se familiariza

cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, att n ar

ct i n strintate.

!entru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie s aib o serie de

caliti" s fie struitor n urmrirea aplicrii deciziilor, rbdtor i nelegtor fa de opiniile altora#

s fie bun negociator, s aib simul umorului.

$rganizarea activitilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii" personal,

nvmnt, salarizare, cercetare. %a tip de structur intern de organizare a departamentului de

resurse umane se poate utiliza organizarea funcional i organizarea matriceal. &uncia de resurse

umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective urmtoarele"

conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea, dezvoltarea social'uman.

I.1.Conceptul de manaementul !e"u!"elo! umane #$ !e"pon"a%$l$t&'$le la n$(elul une$

o!an$)a'$$

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor

angaailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. *ercitarea unui asemenea

tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model deatitudine comportamental. +n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s

se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angaaii progresele obinute de acetia i s

recompenseze rezultatele bune. ciunea managerial ia n considerare fiecare salariat ca o

individualitate distinct cu caracteristici specifice.

plicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricrei

organizaii presupune e*istena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare

a angaailor i de recompensare a rezultatelor.

-


2/16

$rice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angaailor pentru a

mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcionrii acesteia

i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu

e*igenele societii.

+n prezent, n ntreprinderile romneti de stat, dar ciar i la nivel organismelorinternaionale guvernamentale continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a

personalului ca for de munc0, dup cum n'au disprut nici noiunile de munc fizic, cu

caracter productiv, deci util i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce la crearea

de bunuri materiale i, ntr'o anumit msur, inutil-.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine n cadrul unei organizaii att

managerilor superiori, ct i departamentului de specialitate. %ooperarea dintre acetia este

otrtoarea pentru succesul organizaional.!unctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitile de personale reprezint

limitele care determin cine i ce facen diferite activiti ale managementului resurselor umane.

Responsabilitile complete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de

misiunea i specificul activitii.

!entru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul

resurselor umane s li se acorde o ma*im importan, iar eful acestui departament s fie

subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de

managementului resurselor umane se stabilete de ctre managerul general n aceaai manier n

care sunt definite i celelalte activiti importante ale organizaiilor.

Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane

stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii

corecte asupra coninutului activitii 1 domeniului condus.

bordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor

programe de instruire a agenilor n acest domeniu.

P!$nc$palele !e"pon"a%$l$t&'$ ale depa!tamentulu$ de !e"u!"e umane "unt*

' recrutarea i angaarea personalului pe baz de competen#

' elaborarea programului de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii#

' elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncuraeze realizri eficiente,

la costuri sczute#

' elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s stimuleze interesul i

entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate#

-nton Rotaru, driana !rodan 1Managementul resurselor umane, ditura 2edcom 3ibris, 4ai, -556, p.-6#

7


3/16

' integrarea rapid a noilor angaai, elaborarea programului de carier pentru toi managerii

organizaiei.

!entru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful

departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii preciznd

clar relaiile de lucru dintre personalul de e*ecuie i specialitii de resurse umane, astfel nct se*iste relaii de colaborare i armonie.

Managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din departamentul

resurse umane pentru c orict de bun ar fi managementul practicat de aceast eficient activitate

este asigurat i de competen personalului din subordine.

3ocul managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul managerului general.

+n lucrrile aprute pn n prezent n strintate i n ar se pune accentul pe aspectele

privind formele pe care le mbrac raporturile cu personalul, ncepnd cu recrutarea, seleciancadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angarii i terminnd cu ncetarea

activitii.

3ipsete total preocuparea managerului resurselor umane n timpul folosirii forei de munc

n activitatea profesional. %onsiderm c aceast lacun prezint o deosebit importan. 8rebuie

s completm actuala accepie a managementului resurselor umane incluznd n coninutul su

organizarea ergonomic a muncii.

stfel managementul resurselor umane poate fi definit astfel managementul resurselor

umane reprezint un comple* de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea

personalului, selecia, organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n

momentul ncetrii contractului de munc07.

ceast definiie corespunde sistemului om 1 solicitri0, n care omul ocup locul central,

fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

&ilosoful grec !rotagoras a afirmat c omul este msur tuturor lucrurilor0, ceea ce

nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul

care trebuie s le fac.

%lasificarea i gruparea factorilor solicitani poate diferi de la un autor la altul. senial este

ns faptul c ntre aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie

s se realizeze un ecilibru permanent.

cest ecilibru permanent se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om.

&actorii solicitai sunt studiai de ctre diferite tiine dintre care citm urmtoarele" tiinele

medicale, tiine tenice (organizarea produciei), psiologia, economia.

7% Roca, 9. !urdea, %. :elu, . Rotaru 1Economia i organizarea ergonomic a muncii, ditura 9idactic i!edagogic, :ucureti, -567, p.7;#

;


4/16

2tudierea astfel compartimentat a factorilor solicitani asupra omului n procesul muncii i

n viaa social, constituie o consecin a modului de pregtire a specialitilor n sistemul de

nvmnt, organizat pe domenii ale tiinei. cest mod de studiu prezint avantaul aprofundrii

cercetrilor, dar las s se simt lipsa de convergen n cazurile n care cercetrile din diferite

domenii ale tiinei au ca obiect aspecte variate ale acelorai fenomene sau activiti din natur sausocietate, aa cum este cazul omului0 n procesul de munc sau n viaa pe care o duce n

colectivitate.

2'a e*primat uneori prerea c odat cu progresul automatizrii care reduce sarcina fizic ce

revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar s se studieze tiina.

%oninutul pregtirii personalului repartizat pe diferite locuri de munc, n producie sau n

serviciile funcionale, devine din ce n ce mai comple*. cest fapt sporete e*igenele fa decadele

manageriale i n mod deosebit fa de cele din compartimentul managementului resurselor umane,obligndu'le s gndeasc i s coopereze n mod interdisciplinar.

+n etapele cnd tiinele erau mai puin dezvoltate, oamenii de tiin i nsueau cunotine,

din mai multe domenii alte tiinei. ceste cunotine erau folosite n mod global dup necesiti

fr a se ine seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii tiinifice.

4ntegrarea cunotinelor n vederea scopurilor urmrite nu era mpiedicat de nimic, ci din

contr, era favorizat de faptul c ele erau stocate n aceste creiere individuale universale.

4ntegrarea se realiza spontan, e*plicnd n multe cazuri apariia multor idei geniale noi, care au

contribuit la progresul omenirii.

!e msura creterii volumului de cunotine i informaii tiinifice s'a simit, pe de o parte,

necesitatea asimilrii cunotinelor noi, iar pe de alt parte necesitatea aprofundrii celor e*istente.

ceast solicitare n dublu sens, n suprafa i n profunzime, a depit capacitatea unui singur om.

2'a simit deci nevoia adaptrii volumului i comple*itii cunotinelor tiinifice la capacitatea

creierului individual.

+n domeniile comple*e, care implica participarea reprezentanilor mai multor tiine s'a

simit nevoia unirii eforturilor specialitilor din mai multe ramuri ale tiinei pentru studierea

multilateral a unei probleme.

a au aprut cercetrile multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor creiere

individuale specializate, care acioneaz separat scimbnd informaii, constatri i sugestii la

sfritul cercetrii.

!rin aceast metod de organizare i funcionare a colectivului de cercetare s'ar putea trece

de la cercetarea multidisciplinar mecanic, la cercetarea multidisciplinar integrat, respectiv

interdisciplinar. %ercetarea interdisciplinar reprezint o form superioar a cercetrii

multidisciplinare, fa de care este mult mai eficient.


5/16

%ercettorii i'au propus s abordeze problemele managementului resurselor umane n mod

interdisciplinar, din dorina de a estompa sau ciar de a nltura caracterul unidisciplinar al marii

maoriti al lucrrilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate n principal de

specialiti n sociologie sau psiologie.

&r a subestima aportul acestor tiine n managementul resurselor umane, prin abordareainterdisciplinar cu autorul &iziologiei, al conomiei muncii, al 9reptului muncii, sperm s ne

aducem contribuia la ridicarea managementului resurselor umane pe o treapt superioar sporindu'

i eficacitatea.

3ucrarea se adreseaz cadrelor din societi, indiferent de ramura i forma lor uridic,

ncepnd cu funciile de conducere superioare, continund pe toate treptele pn la nivelul seciilor,

birourilor, specialitilor, cadrelor didactice precum i studenilor din nvmntul superior

economic.+n cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante i de mare actualitate din

domeniul managementului i gestiunii personalului din cadrul agenilor economici printre care"

' funcia de personal i unele elemente de psiologia i sociologia personalului#

' funcia strategic a resurselor umane#

' proiectarea i analiza funciei#

' recrutarea i selecia personalului#

' motivaia pentru munc a personalului#

' comunicarea interpersonal i participarea personalului la ndeplinirea misiunii i

obiectivele organizaiei#

' orientarea, pregtirea i dezvoltarea profesional a personalului#

' evaluarea i analiza performanelor personalului#

' salarizarea i sistemul de recompense i stimulente#

' drepturile i obligaiile personalului, disciplina muncii.

%unoaterea problemelor multiple i comple*e privind folosirea deplin i eficien a

resurselor umane, este deosebit de important pentru specialitii cu pregtire superioar din profilul

economic. 2uccesul n orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea i

selecia personalului n concordan cu cerinele i condiiile e*istente n fiecare organizaie

economic.

!rin coninutul tematic disciplina managementului resurselor umane, ofer cunotine

teoretice i aplicative care s permit managerilor supervizorilor i specialitilor s conduc i s

foloseasc ct mai eficient resursele umane de care dispun oanizargiile economice.

=


6/16

4nformaiile privind managementul resurselor umane pot fi utile i specialitilor i

managerilor din organizaii, dar n mod distinct celor care se ocup cu activitatea de resurse umane

(personal);.

I.+. Etape ,n e(olu'$a -unc'$un$$ de pe!"onal #$ de-$n$t$(a!ea manaementulu$ !e"u!"elo!

umane!e parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de personal care

corespund unor politici diferite ale conducerii ntreprinderii n legtur cu lucrtorii, reprezentanii

i organizaiile acestora, respectiv" faza liberal# faza psiologic# etapa contractelor# etapa de

integrare. ceste etape reprezint totodat stadii n definitivarea coninutului managementul

resurselor umane.

a)a l$%e!al&1 corespunde sistemului lui 8a>lor i se caracterizeaz printr'o abordare

individualist din punct de vedere economic, uridic i social. 2ub aspect economic se constat cmecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i nciriaz fora sa de munc pe care o ofer pe

piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. 2alariul difer n raport cu

intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor

aungndu'se la salarii de ecilibru.

9in punct de vedere uridic se utilizeaz contractul de munc individual, negociat ntre

ntreprindere i salariat. 9ei aparent este o egalitate uridic ntre cei doi parteneri, n realitate are

loc o dubl inegalitate, respectiv una uridic ( salariatul nu cunoate n totalitate drepturile sale n

comparaie cu patronul ) i alta economic ( dat de disproporiile privind raporturile de fore dintre

cei doi parteneri ).

!e plan social, lucrtorii sunt considerai ca avnd n mod e*clusiv caracteristici fiziologice,

iar motivaiile sunt de natur pur material. 9atorit acestor caracteristici, faza liberal a avut ca

esen a politicii de personal dintr'o ntreprindere, determinarea modului de salarizare astfel nct

salariul s fie ct mai stimulativ.

a)a p"$/olo$c& 1 are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se

umanizeze munca acordndu'se un interes deosebit caracteristicilor psiologice ale indivizilor.

!rincipalele procedee utilizate n faza psiosocial se refer la"

' constituirea grupelor de lucru astfel nct s e*iste o via social n ntreprindere#

' studiul factorilor de ambian, cum ar fi" temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc.#

' determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor#

' adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin" consultarea lucrtorilor,

creterea autonomiei grupelor de lucru.

;nton Rotaru, driana !rodan 1Managementul resurselor umane, ditura 2edcom 3ibris, 4ai, -556, p.


7/16

tapa de integrare n unele cazuri, politicile de integrare sunt combtute de ctre sindicate

care contest e*istena unei comuniti de interese, apreciind c e*ist deosebiri eseniale i

ireductibile ntre proprietari care dein puterea i sunt beneficiarii profitului, i salariai, care

lucreaz.

cest dezacord ntre ideologia patronului ( de integrare ) i ideologia sindicatelor ( privindmeninerea revendicrilor sociale ) face ca s coe*iste posibilitatea unei politici de personal

contractuale bazat pe negocieri privind conflictele descise (greve ), recunoscndu'se astfel

divergenele de interese.

!arcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i'a mbogit i domeniul su de

preocupri, nregistrndu'se"

' o modificare a locului su n structura ntreprinderii, conducerea general a unitii#

' cerine noi din partea lucrtorilor#' lrgirea sferei instrumentelor sale ( indicatori sociali, bilan social )#

' scimbri n nsi denumirea funciei de conducere aferent# eful de personal este nlocuit

de ctre un director al resurselor umane sau director al relaiilor sociale, denumiri ce reflect

varietatea crescut a atribuiilor i preocuprile din domeniul respectiv.

!e baza acestor elemente s'a scimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de

la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat la personalul considerat ca o

surs a crei utilizare trebuie optimizat. ceste mutaii sunt sintetizate astfel de ctre un specialist

n domeniul resurselor umane" 9irecia resurselor umane este o viziune contemporan a funciunii,

femeile i oamenii din ntreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i asupra crora

trebuie s se investeasc. ceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii,

funcionarea lor devenind prioritar, nregistrnd statutul de funciune strategic0


8/16

dministrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi"

' nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale#

' aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n ntreprindere#

' administrarea renumeraiilor" fi*area acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor

acordate, a plilor din partea salariailor#' calculul i repartizarea unor avantae sociale propuse pentru salariai.

Cestiunea personalului necesit activiti referitoare la"

' recrutarea personalului#

' ncadrarea personalului#

' proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup.

%alculul costurilor cu personalul solicit"

' determinarea diferitelor celtuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare#' elaborarea bugetului costurilor personalului.

9ezvoltarea social implic"

' organizarea muncii n cadrul seciilor, locurilor de munc#

' definirea unor instrumente de participare financiar (acionariat din partea salariailor).

Relaiile sociale au menirea de a gsi rezolvarea urmtoarelor probleme"

' cine conduce reuniunile cu delegaii personalului (conductorul ntreprinderii sau titularul

funciunii de personal)#

' cine conduce ntlnirile cu sindicatele#

' cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru#

' e*aminarea revendicrilor salariailor ( salarii condiii de munc, ncadrare ).

Relaiile e*terne ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dintr'o ntreprindere

se stabilesc cu organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau interprofesionale#

organizaiile locale.

I.. Natu!a #$ t$pu!$le de act$($t&'$ ,n domen$ul !e"u!"elo! umane

+n mod tradiional departamentul Resurse umane0 a fost considerat ca fiind unul

funcional. Rolul lui a fost de a susine i a oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii.

!utem considera activitatea desfurat de acest compartiment ca o activitate de servire. a

nu fabric, nici nu comercializeaz, dar deservete pe cei ce e*ecut aceste activiti n

conformitate cu necesitile respective.

9ei activitatea de managementul resurselor umane, nu este nou, pn n prezent n

organizaiile romneti nu s'a acordat dect n mod tangenial importan acestor probleme. ceast

situaie e cauzat att de lipsa cunotinelor i a e*perienei manageriale n acest domeniu, ct i

mentalitile ce mai persist din perioada sistemului economic de comand.

6


9/16

Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la redefinirea oricrei

organizaii economice, n primul rnd, prin creterea profitului i micorarea riscurilor. l acord

asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri de activitate care vor permite

folosirea eficient a resurselor umane.

stzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este una de consultan i anceput s se scimbe, pentru c specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune

respectarea legislaiei muncii. +n tot mai multe ntreprinderi, departamentul Resurse umane0

capt autoritate urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.

ctivitatea de conducere efectiv a resurselor umane necesit e*istena specialitilor. !e

msur ce aceast activitate devine din ce n ce mai important, cerinele impuse persoanele care

aleg drept carier domeniul resurselor umane vor crete.

Actiitile desfurate !n domeniul resurselor umane intr !n sfera de competen a unuinumr foarte mare de persoane" de la e#ecuti p$n la personalul de %irou" put$nd fi grupate pe

urmtoarele nieluri"

' e*ecutiv ( vicepreedinte de resurse umane, director de personal )#

' funcional ( eful departamentului salarizare )#

' specialiti ( salariaii care se ocup cu analiza muncii )#

' de birou ( funcionarii din cadrul departamentului, secretarele ).

+n cadrul departamentului Resurse umane0 pot fi ndeplinite o gam variat de activiti.

$ricare ar fi natura acestora, specialitii din acest domeniu trebuie s respecte n activitatea lor o

serie de principii specifice i anume" soluionarea problemelor n funcie de conunctur# aciunea la

toate nivelurile de conducere# consultana pentru celelalte compartimente# abordarea adoptiv a

metodelor i tenicilor specifice.

I.2. O!an$)a!ea act$($t&'$$ de manaementul !e"u!"elo! umane

Resursa uman a organizaiei este adesea denumit cel mai valoros activ0, dei nu apare n

evidenele contabile. 2uccesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n

practic obiectivele acesteia, de a aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii

pentru rezultatele organizaiei. 9ar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile i

caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. $amenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o

msur a rezultatelor lor i au o comple*itate de nevoi.

9ecenii la rnd activitatea de personal a fost asimilat managementului resurselor umane,

dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicnd o abordare

mai comple* a activitii. !ractic este vorba despre o trecere progresiv de la activitatea de

personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenei unor factori de natur economic.

O%$ect$(ele act$($t&'$$ de conduce!e a !e"u!"elo! umane

5


10/16

$biectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i

e*perien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure folosind cele

mai adecvate metode.

%onducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este responsabil

de desfurarea a trei mari categorii de activiti" activiti strategice# un pronunat caracter creativ#activiti de consultan i activiti operaionale.

Actiitile strategice 1 sunt pe termen lung i constau n formularea, propunerea i

obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n

nelegerea i anticiparea consecinelor scimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul

uman. ceste activiti revin directorului de resurse umane.

Actiiti de consultan1 au rolul de a acorda asisten n cazul organizaiilor. 2e refer la

asistena, ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal.%onsultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de fore de munc, pot furniza

aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi

sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angaailor.

Actiiti operaionale1 revin administratorilor de personal. dministratorii de personal se

ocup de aspectele de rutin, fiind nsrcinai cu sugestionarea detaliilor activitii de conducere a

resurselor umane, elaborarea fielor de post nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor

privind disciplina=.

Managerii de vrf din firmele romneti, nu acord, nc o suficient importan activitilor

strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate

de ine*istena unui minim de cunotine n acest domeniu fiind datorit lipsei de interes.

2pecialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante.

$rganizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin

performane ridicate n toate domeniile de activitate. !e msur ce o organizaie se dezvolt i

ncepe s acorde o atenie resurselor umane, apare evident rolul specialitilor n problemele

generale de personal.

%ei care poart rspunderea pentru desfurarea activitii din domeniul resurselor umane

sunt specialiti n probleme generale de personal numii generaliti0. ceti specialiti pot fi

persoane care au fost angaate n departamentul de personal la nceputul nfiinrii organizaiilor i

au venit0 odat cu aceasta, sau poate fi cei care s'au transferat din alte sectoare, ca de e*emplu, din

cel productiv, comercial, etc. 4ndiferent de pregtirea de baz, generalitii din departamentul

personal trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane. i trebuie s tie cum s obin

=R. Matis, !. Dica, %ostace Rusu 1 Managementul resurselor umane, ditura conomic, -55?, p.?#

-E


11/16

informaia necesar, cum s o foloseasc, cum s utilizeze calculatorul i cum s gseasc i s

aplice soluii. +n rezolvarea problemelor trebuie s se bazeze pe o ecip de specialiti competeni.

Rolul generalitilor este esenial n rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul

resurselor umane ns gradul de generalizare difer de la o persoan la alta. !ractica ofer multe

e*emple de generaliti care sunt totui e*peri n asemenea probleme din domeniul resurse umane,ca de e*emplu" legislaia muncii, sistemul de ta*e i impozite, statistic, etc.

2pecialitii ntr'un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunotine i

e*perien ntr'un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi" recrutarea, selecia, salarizarea.

Dumrul lor i domeniul de specializare difer de la o firm la alt n funcie de condiiile concrete.

Fna dintre problemele controversate vizeaz structura personalului angaat n departamentul

resurse umane. +n timp ce unii argumenteaz n favoarea generalitilor alii consider c ar trebui

angaai specialiti. +n realitate, att generalitii, ct i specialitii i au locul lor n departamentulde resurse umane, eful acestui departament avnd rolul de a asigura o corelare a competenelor

individuale n scopul realizrii obiectivelor.

%a i n cazul altor profesii, contractul i colaborarea cu ali specialiti sunt foarte

importante. ste de dorit ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie membri unor asociaii

profesionale de profil n domeniul resurselor umane.

Fn aspect important care trebuie pus n eviden este acela c specialitii n aceste domeniu

trebuie s aib cunotine deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din

calificarea necesar succesului n managementul resurselor umane. 9e asemenea, profesionitii

personalului / resurse umane trebuie s cunoasc legile i actele normative care reglementeaz

activitile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de

protecia muncii legturi cu organele i instituiile guvernamentale, cu sindicatele i altele. ceasta

impune o pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor@.

Depa!tamentul de Re"u!"e Umane

ctivitile ce urmeaz a se desfura n cadrul unui departament de management al

resurselor umane sunt realizate de ctre persoane specializate n acest domenii, cuprinse n

compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. Mrimea, comple*itatea

acestor compartimente depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul profilului su de

activitate.

+n ntreprinderile mici i milocii (cu efective pn la


12/16

Ief 2erviciu Resurse umane

dminis'trarea

personalului

2alarizarea

personalului

fective de

personal+ncadrare

sigurri

socialeIoma

!roteciamuncii

2erviciulmedical

&ig. nr. -. $rganizarea activitilor de Resurse umane

9e menionat este faptul c, n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de responsabil al

compartimentului de resurse umane este ncredinat n general unui absolvent de nvmnt

superior, posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de pregtire universitar, ( M:,

9, 922 ), de asemenea, n universitile din rile dezvoltate e*ist specializri distincte pentru

managementul resurselor umane.

9irectorul departamentului Resurse umane0 este considerat a fi un director e*ecutiv. :iroul

(serviciul) Resurse umane0 este responsabil pentru recrutarea i administrarea personalului,

precum i alte servicii. :iroul Relaii cu salariaii0 este responsabil cu evaluarea postului, gradarea

postului, specificaiile postului. :iroul 9ezvoltare i formare0 rspunde de toate aspectele legate

de instruirea salariailor iar biroul !lanificare organizaional0 are n vedere analiza posturilor,

analiza performanelor angaailor, ntocmirea organigramei organizaiilor. Fneori responsabilitile

acestui birou sunt mprite cu cele din biroul de formare a salariailor i ele pot fi stabilite direct dectre directorul de personal.

%onducerea resurselor umane se realizeaz firete, de ctre oameni. !entru ndeplinirea

funciei de personal a organizaiilor directorul i colaboratorii si din departamentul de resurse

umane trebuie s acioneze n baza standardelor ma*ime de performan. Munca se canalizeaz n

direcia oferirii acelor abiliti, tenici, cunotine, a cror contribuie asupra performanelor

individuale i organizaionale este decisiv.

Rolul fundamental n acest departament revine n mod evident, conductorului su. 2arcinadirectorului de resurse umane, apare cu att mai dificil, cu ct inem seama de faptul c el se afl

la intersecia unei contradicii" trebuie s gestioneze un ansamblu de factori economici i sociali,

trebuie s combine tabloul de bord i salariaii, sindicatele i salariile.

9irectorul de Resurse umane0 este cel care aut organizaia s evalueze. +n orice

organizaie directorul de resurse umane trebuie s'i asume trei roluri" autoritate# control funcionar

i stat maor.

%ea mai dificil problem pentru reuita unei organizaii n etapa de tranziie este propria eiscimbare. !olitica de scimbare este un proces, comple* de austare structural innd seama de

mediul socio'economic cultural, politic, legislativ i n continu modificare. 2cimbarea structurii

-7


13/16

organizaiilor ar trebui s aib n vedere n primul rnd, scimbarea metodelor i procedurilor

manageriale i apoi miloacelor tenice i tenologice. ceste scimbri pot fi asigurate numai de

un manager, performant al resurselor umane.

2e poate constata c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor angaai sunt pe cale de

a se modifica radical. $ nencredere general fa de organizaiile i relaiile tradiionale, dorina desiguran dar i de a avea o evoluie rapid n ierarie, aspiraia de a fi util i de a'i pune n

practic cunotinele, o mai mare sinceritate n raport cu alte persoane, sunt doar cteva din

trsturile comune ale celor care solicit un post.

Fnei organizaii i va fi din ce n ce mai greu s nu in seama de aceste trsturi n procesul

de recrutare i integrare al noilor angaai sau n pregtirea i promovarea celorlali.

%redem c n privina noilor angaai este necesar s fie adoptat o abordare de tip

marJeting, unde clientul este tnrul angaat. !rodusul este organizaia i mai ales, postul, planul deintegrare i de pregtire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei scimbri de atitudine poate

s nceap mai nainte de perioada de recrutare. $rganizaiile pot organiza diferite forme de dialog

cu tinerii care se afl n sesiunea e*amenului de licen pentru a le nelege mai bine dorinele. 2e

poate organiza colocvii, se pot alege studenii din ultimii ani de studii pentru ndeplinirea unor

responsabiliti precise n cadrul organizaiilor, se pot organiza stagii pentru studenii n organizaii.

cestea ar permite tinerilor s cunoasc mai bine profesia pentru care se pregtesc. %u ocazia

selecie pot fi cunoscute noile aspiraii ale viitorilor specialiti i astfel apare scimbarea de

atitudine fa de generaiile mai veci.

8inerii au o atitudine mult mai critic, nu mai vor s fie considerai nite venici ucenici.

Maoritatea dintre ei nu accept n mod pasiv ceea ce li se spune i nu ezit s pun ntrebri pe

care cei mai vrstnici le consider ne la locul lor. 9intre acestea, apare n mod frecvent ntrebarea"

+n ce msur poate servi acest post carierei meleK0. 8inerii sunt preocupai de problemele privind

promovarea i cariera lor. i refuz posturile care sunt inutili. 2atisfacerea acestor noi necesiti,

presupune ca organizaiile s'i modifice nu numai sistemul de recrutare, dar i pe cel de integrare

i promovare. +n viitor, managerul cu probleme de personal va trebui s aib n vedere atunci cnd

angaeaz o persoan c nu o face pentru un post din structura organizaiei ci c o organizeaz

pentru organizaie. Doii angaai, nu vor rmne ntr'o organizaie dect dac li se ofer

responsabilitile care consider c au dreptul innd seama de rezultatele pe care le'au obinut.

$rganizaiile romneti care se vor bucura de o imagine favorabil vor fi acelea care vor avea

reputaia c'i bazeaz ieraria responsabilitilor nu pe vecime sau pe dovezile de devotament ale

angaailor, ci pe competen i pe merit?.

?Ierban :eligrdeanu 1'egislaia Muncii, Gol. 4, ditura 3umina 3e*, :ucureti, -55;, p.=@#

-;


14/16

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3N

ADMINISTRAIA PU4LIC5 LOCAL5

II. 1. Con"$de!a'$$ ene!ale

+n ultimii ani au fost transferate ctre autoritile locale noi sarcini i responsabiliti.

teptrile fa de calitatea serviciilor i relaiilor cu populaia au devenit tot mai mari i au

dobndit o importan crescut.

$ condiie de baz a ndeplinirii acestor cerine o constituie e*istena unui corp de

funcionari publici cu nalt competen i probitate moral, devotai i fideli reformei, obiectivelor

i sarcinilor noi ce revin administraiei publice locale.

%a i n Romnia autoritile locale din mai multe ri europene au dezvoltat iniiative i

activiti n domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la ma*imum posibilitile celor care

lucreaz pentru administraia local pentru a facilita angaamentul lor fa de organizaie i pentru aspriini dezvoltarea competenelor acestora.

ceste activiti pot fi uor diferite de la o ar la alta dar au la baza aceleai principii ale

unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se afl ntr'un proces

general, de la o funcie administrativ la o funcie de dezvoltare.

+n fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi

perspective, e*periene, iniiative i activiti.

Diciodat nu trebuie considerat un set fi* de reglementri care sunt valabile i acum i petermen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuie i trebuie

adoptat la un mediu n scimbare. cest obiect are scopul de a stimula modernizarea

managementului resurselor umane la nivelul administraiei locale.

9e asemenea, are rolul de a oferi administraiei locale o surs de inspiraie pentru

dezvoltarea activitilor viitoare n acest domeniu.

Managementul resurselor umane, trebuie privit i neles n acest conte*t ca unul din cele

mai importante instrumente strategice pentru realizarea dezideratelor reformei n administraiapublic local.

%u abordare modern a managementului resurselor umane, trebuie s susin direciile

reformei care pentru administraia public local nseamn"

' %rearea unei relaii funcionale eficiente, ntre decizia politic i decizia administrativ de

specialitate#

' 9escentralizarea procesului decizional, n primul rnd al celui administrativ pn la nivelul

optim de operativitate i eficien#

' !erfecionarea cadrului organizatoric i funcional al tuturor autoritilor publice locale#

-


15/16

' %reterea rolului i importanei controlului public asupra actelor administraiei publice

locale#

' sigurarea transparenei deciziilor din administraia public local#

' 2porirea continu a nivelului de pregtire, a competenei i rspunderii personalului din

administraia public local att a personalului ales ct i a funcionarilor publici.Misiunea managementului resurselor umane din administraia public local este de a

participa la realizarea obiectivelor administraiei publice locale prin crearea, meninerea i

dezvoltarea unui corp de funcionari publici competeni i devotai, n msur s asigure servicii de

nalt calitate tuturor cetenilor din comunitatea local.

II. +. O%$ect$(ele manaementulu$ !e"u!"elo! umane ,n adm$n$"t!a'$a pu%l$c& local&

Galorificarea resurselor umane care activeaz i acioneaz n instituiile administraieipublice locale, permite obinerea de rezultate eficiente, atunci cnd ntreaga activitate se bazeaz pe

obiectivele menionate n continuare"

' Galorificarea cu ma*im eficien a potenialului i capacitii resursei umane din

administraia public local#

' daptarea continu a politicii de resurse umane la obiectivele i sarcinile organizaiei prin

dezvoltarea aptitudinilor i competenei personalului din administraia public local#

' Modernizarea i perfecionarea continu a instrumentelor de realizare a unui management

performant al personalului#

' Realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane n

administraia public local#

' 4mplicarea activ n crearea i meninerea unui climat organizaional i a unei culturi de

organizaie bazate pe valoarea i performana resurselor umane.

ceste obiective se bazeaz pe un set de valori proprii resurselor umane din administraia

public n care sunt incluse"

' reprezentativitatea ( funcionarul public acioneaz numele i pentru autoritatea public )#

' responsabilitatea ( ndeplinirea misiunii sale, funcionarul public are drepturi i obligaii

definite n mod e*plicit, n raport cu poziia o ocup )#

' profesionalism ( ecilibrul ntre aplicarea corect a cunotinelor de specialitate i

nelegerea problemelor specifice administraiei publice )#

' angaament i dedicare ( funcionarul public aparine unui sistem de activitate bazat pe

carier, este investit n funcie i depune urmnt )#

' stabilitate i continuitate ( implicarea funcionarilor n procesul de luare a deciziilor i

ndeplinirea lor )#

-=


16/16

' etica ( funcionarul public trebuie s aib un comportament moral ).

+n mod distinct activitatea de management al resurselor umane se bazeaz pe o serie de

principiicare deriv din modalitatea de definire a activitilor specifice ale administraiei.

II. 0. P!$nc$p$$le manaementulu$ !e"u!"elo! umane ,n Adm$n$"t!a'$a Pu%l$c&

+n toate organizaiile dministraie !ublice, actiitile de managementului de resurseumane, se desfoar respectnd urmtoarele principii"

a) se realizeaz n conformitate cu legea, asigurnd respectarea drepturilor i libertilor

fundamentale ale ceteanului, a sistemului de organizare i funcionare a administraiei

publice locale i a cadrului uridic creat de statul funcionarului public#

b) se bazeaz pe criteriile i standardele general recunoscute la nivel internaional ale

e*celenei, n domeniu#

c) se aplic la toate nivelurile de organizare i funcionare a structurilor administraiei publicelocale i presupune participarea activ i responsabil a tuturor organismelor i persoanelor

cu atribuii manageriale#

d) se realizeaz prin cooperarea antrenarea i implicarea continu a funcionarului public la

realizarea managementului resurselor umane, potrivit cu propriile aspiraii#

e) se nfptuiesc n conformitate cu ndatorirea fundamental a administraiei publice locale de

a fi n sluba societii i cetenilor6.

6Aarr> 3ist, 9umitru %onstantin, C. . Gan tteJoven 1Manual Resurse (mane pentru Administraia )u%lic 'ocal,:ucureti, 7EE7, p.@#

-@

Documents

CAPITOLUL 1 si 2.doc