Capitolul 7 MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

7.1. Conceptul de motivaţieSuccesul sau eşecul unei firme sunt legate intrinsec de modul în care

acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară.

De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.

Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi înseamnă deplasare. Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale.

Factorii motivaţionali sunt factorii care ar putea spori valoarea subiectivǎ a muncii, ţinând cont de particularităţile situaţiilor şi persoanelor. Aceşti factori pot fi grupaţi astfel:

a) Factori interni sau individuali, printre care: percepţia sarcinilor, atitudinile, nevoile, interesele, comportamentele, sistemul de valori, etc.

b) Factori externi sau organizaţionali, şi anume: sistemul de salarizare şi de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncǎ, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de comunicare, feed-back-ul, timpul liber şi altele.

Cele douǎ categorii de factori energizanţi interacţioneazǎ, determinând nivelul comportamentului motivat şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Satisfacerea nevoilor determinǎ o echilibrare fizicǎ, psihicǎ şi spiritualǎ a individului, echilibru fragil şi pasager însă, deoarece mereu apare o nouǎ nevoie, determinând un nou dezechilibru care îl face pe individ sǎ se remotiveze.

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativăAceastă clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale

stimulilor aversivi.Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte

benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc.

Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecăAceastă clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare.Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă

este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi.

Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor; motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate.

Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent întreţinută. Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post. De aici, se pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină forţă să influenţeze pozitiv motivaţia (vezi şi Teoria bifactorială a lui F. Herzberg).

C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora (de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat).

7.2. Teorii ale motivaţieiAbordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a

numeroase lucrări, existând în prezent un număr ale motivaţiei Acestea pot fi grupate în două categorii:

- teorii de conţinut;- teorii de proces.a. Teoriile de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. Ele tind

să prezinte şi să explice ce anume îi motivează pe oameni să acţioneze într-u anumit fel într-o situaţie dată. De aceea, aceste teorii se mai numesc teorii (modele) bazate pe nevoi. În această categorie se încadrează mai multe teorii motivaţionale, dintre care aici vom prezenta doar două: teoria piramidei nevoilor al lui Maslow şi teoria factorilor duali al lui Herzberg.

a.1.Teoria piramidei nevoilor, elaborată de psihologul american Abraham Maslow, are la bază conceptul de ierarhie a nevoilor. Conform acestui concept, nevoile umane, deşi foarte diverse, în funcţie de ordinea de preferinţă în care sunt satisfăcute, pot fi grupate în 5 categorii principale, figurând ca trepte ale unei piramide (figura 1).

Nevoi de autorealizareNevoi de stimăNevoi sociale

Nevoi de securitateNevoi fiziologice

Figura 1 Piramida ierarhiei nevoilor

Nevoile fiziologice sunt primele în ordinea de preferinţă a satisfacerii. Ele includ trebuinţele primare ale organismului uman (hrană, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă şi altele) pentru a căror asigurare, individul este nevoit să muncească. Pentru angajaţii unei firme, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin salarii convenabile şi condiţii fizice de muncă acceptabile.

Nevoile de securitate vizează toate mijloacele şi instrumentele care servesc să protejeze individul contra pericolului şi ameninţării. Este vorba despre securitatea fizică a angajaţilor (protecţia muncii), dar şi despre siguranţa locului de muncă, facilităţile oferite în situaţii critice (boală, şomaj etc) şi altele, care induc sentimentul că nevoile fiziologice, odată asigurate, vor putea fi satisfăcute şi pe viitor.

Nevoile sociale includ nevoile de apartenenţă, acceptare, afecţiune, prietenie etc. Astfel de nevoi pot fi satifăcute printr-o organizare care să permită ineracţiunea cu colegii, şansa de a lucra în echipă şi posibilitatea de a dezvolta relaţii interumane agreabile prin diferite activităţi comune. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate, în circumstanţe favorabile, să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual. Indivizii care se simt

frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei, o atitudine de rezistenţă, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare.

Nevoile de stimă au în vedere stima de sine (încredere în sine, independenţă, satisfacţie, competenţă) şi stima din partea celorlalţi, manifestată prin recunoaştere, prestigiu social, consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. Contrar celorlalte necesităţi, nevoia de stimă este “nesăţioasă". Indivizii ce se situează pe palierele inferioare ale scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei.

Nevoile de actorealizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor, de perfecţionare, de creaţie. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Ei sunt mult mai independenţi, creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare.

Principiul satisfacerii nevoilor umane după Maslow ar fi următorul: individul îşi satisface prima dată nevoile de la baza piramidei ierarhice şi abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul următor. Odată satisfăcute şi acestea, se avansează la nivelul imediat superior şi se continuă aşa până la ultima categorie din vârful piramidei. Deci, doar nevoile nesatisfăcute servesc ca factori motivaţionali, celelalte pierzându-şi acest rol, până în momentul reactivării lor.

a.2. Teoria factorilor duali, elaborată de Frederick Herzberg, mai poartă şi denumirea de teoria motivaţie-igienă. Această teorie îşi focalizează atenţia asupra elementelor principale care ii determină pe oameni să se simtă bine (mulţumiţi) sau să se rimtă rău (nemulţumiţi) în organizaţiile în care muncesc. După interviurile luate la 200 de ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia că ezistă 2 grupe de factori care influenţează sentimentele angajaţilor faţă de muncă lor - motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici (extrinseci sau de context) – aşa ca figura 2.

Figura 2 Modelul factorilor dualiFactorii motivatori sunt strâns legaţi de conţinutul muncii, iar perceperea lor

pozitivă conduce la satisfacţia în muncă. Perceperea negativă a acestor factori nu provoacă insatisfacţie, ci doar determină a stare neutră, caracterizată prin lipsa de satisfacţie.

Factorii igienici sunt legaţi de contextul muncii. Atunci când aceşti factori sunt percepuţi de către angajaţi ca fiind necorespunzători, apare sentimentul de insatisfacţie

Satisfacţie InsatisfacţieSituaţie neutră

Adecvaţi

Realizări

Recunoaştere

Munca însăşi

Responsabilitate

Avansare

Progres profesional

Factori motivatori Factori de igienă

Administrarea şi politicile firmeiCalitatea supervizăriiCondiţii de muncăSalariuRelaţii interpersonaleStatut

Neadecvaţi Adecvaţi Neadecvaţi

în muncă. Perceperea lor corespunzătoare nu provoacă satisfacţie, ci determină doar absenţa insatisfacţiei.

Herzberg susţine că managerii trebuie să-şi concentreze atenţia asupra factorilor motivatori pentru a avea colaboratori puternic motivaţi. Factorii igienici nu provoacă dezvoltarea individului prin muncă, ci doar asigură igiena necesară acestei dezvoltări, prevenind insatisfacţia în muncă. De aceea, în lumea occidentală, s-a declanşat o adevărată mişcare de îmbogăţire a muncii prin:

- creşterea autonomiei angajaţilor;- delegarea de responsabilităţi sporite;- încredinţarea unor sarcini de muncă mai complexe;- diversificarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare la locul de muncă;- feedback-ul direct cu privire la rezultatele muncii prestate.b. Teorii de proces, spre deosebire de modelele de conţinut, care arată ce îi

motivează pe oameni, încearcă să explice cum se motivează oamenii. Două astfel de teorii sunt cele mai cunoscute şi aplicate: teoria performanţelor aşteptate al lui Victor Vroom şi teoria echităţii al lui Stacey Adams.

b.1. Teoria performanţelor aşteptate, cunoscut şi sub denumirea de teoria aşteptărilor, cobină factorii individuali cu cei organizaţionali în explicarea motivaţiei. De pildă, factorii igienici din modelul lui Herzberg pot satisface nevoile de bază din modelul lui Maslow, iar factorii motivatori pot satisface nevoile individuale de ordin superior.

Conform modelului lui Vroom, comportamentul individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie.

Aşadar, o persoană devine motivată să depună un anumit efort dacă se aşteptă ca efortul respectiv să conducă la un anumit rezultat şi dacă apreciază rezultatul respectiv ca fiind valoros pentru sine. Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptarea, utilitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ.

Aşteptarea (E) exprimă probabilitatea ca efortul depus să conducă la performanţă. În modelul lui Vroom, acest factor este denumit expectanţă şi poate lua valori cuprinse între 0 şi 1.

Utilitatea (I), numită de Vroom, instrumentalitate, exprimă probabilitatea ca performanţa vizată să aducă individului o recompensă pe măsură. Acest factor variază, de asemenea, între 0 şi 1.

Valenţa (V) exprimă atractivitatea recompensei pentru individ, adică măsura în care acesta se aşteaptă ca recompensa vizată să conducă la realizarea obiectivelor sale.

Intensitatea motivaţiei (M) apare ca un produs al celor 3 factori:

b.2.Teorial echităţii pleacă de la ideea că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor de cu organizaţia.

Modelul se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un angajat dintr-o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor obţinute comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută.

In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv).

Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată.

Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcţie de performanţă, dar şi prin încercarea de a determina pe fiecare să înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl primeşte. Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuţii, precum şi a contribuţiei celorlalţi, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor şi a rezultatelor.

7.3.Sistemele de plată ca strategii motivaţionaleCu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat:1. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post.

Recent au apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute.

2. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post. Având la bază vechimea (senioritatea) într-un post, unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an la altul pentru angajat. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. În acelaşi timp, un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizaţie. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Alte organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în organizaţie. Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. În companii există segmentul managerial plătit după performanţe.

3. Raportarea la preţul pieţei. Aceasta poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul pieţei, la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi.

O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi. Atragerea oamenilor de calitate prin super - plată are şi alte avantaje:

reducerea fluctuaţiei, cultură elitistă, superioritate în competiţie. Această strategie, pe de altă parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. Mai mult, dacă strategia se aplică întregului personal, acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia.

O organizaţie care adoptă ca strategie plata sub preţul pieţei îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip. Atrage riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate. Îşi poate permite această strategie, firmele care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie). Dacă sunt mai mulţi căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative. Moralul şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă, angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. Fluctuaţia va fi crescută, angajaţii căutând alt post mai bine plătit. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi pleacă, cei mai slabi vor prefera să rămână.

Firmele care adoptă plata la nivelul pieţei aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. Avantajele şi dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. Astfel, organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. Organizaţia care poate practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile, subiective, dar care adunate să însemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguranţă a locului de muncă. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte. Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii mici. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA. Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă excelente.

Alegerea strategiei de plată este determinată, în practică, de anumiţi factori: 1) Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină

strategia de plată. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o plată peste media pieţei. O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei, oferind stabilitate operaţiunilor sale. În timp ce, o firmă ce se află în descreştere sau declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei, plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajaţi.

2) Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieţei, în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub preţul pieţei.

3) Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii. Prin amplasamentul locaţiei, prin amenajările interioare, prin siguranţa locului de muncă, prin condiţiile de muncă putem substitui parte din recompense. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare, este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.

4) Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor în instituţiile publice, prin ajutorul de şomaj acordat.

5) Influenţele sindicatelor. Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice, atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime.

6) Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă geografică, industrie sau grup ocupaţional.

După ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei. Un punct de plecare este evaluarea posturilor.

Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze şi să păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerări corespunzătoare faţă de munca depusă.

Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape:

1. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui post.

2. Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanţi ai activităţii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori şi întocmirea unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor.

3. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de salarizare.

4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-şi poate

menţine valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuţii, sarcini, responsabilităţi aferente diverselor posturi.

Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor, comparaţii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia.

Sistemele de plată a muncii utilizate în practică au mai multe componente:Plata directă este compusă în general din salarii (sumă fixă acordată săptămânal

sau lunar pentru munca depusă conform, contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare, dependente de numărul orelor lucrate peste program.

Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanţele obţinute. Recompensa poate fi afectată de câţiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei; compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi-ar trebui plătite la fel.

Plata pentru performanţă. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este mai rar întâlnită; deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat este de multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea salariului după merit, după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a angajaţilor. Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii esenţiale:

• persoana în cauză să-şi dorească recompensa, altfel aceasta cu siguranţă nu devine factor motivaţional;

• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla;

• persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca rezultat recompensa dorită.

Sistemele de plată a muncii frecvent utilizate sunt: plata în regie, plata în acord individual şi plata în acord global.

Plata în regie este caracterizată de plata unei sume calculată pe oră, săptămână sau a unui salariu anual. În primele două cazuri, achitarea se face săptămânal, iar în cazul al treilea lunar. Adesea, salariaţii sunt plătiţi parţial în regie, parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în regie este păstrată ca rezervă minimală, ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă. Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de aplicat, comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare; • simplu de înţeles de către angajaţi, care au puţine dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului; • spre deosebire de anumite scheme de premiere, plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce, desigur, la dispute). Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii.

Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat, dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; când fluxul activităţii nu este constant; când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi; când domină alte considerente şi nu producţia ridicată . Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ şi managerial, în cadrul proceselor industriale complexe, în activităţile de service şi de intervenţii, deşi în unele cazuri, este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii.

Plata în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au în comun faptul că salariul unui angajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale.Această performanţă este determinată, de regulă, de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză, pe parcursul unei perioade stabilite, de exemplu, o săptămână.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. Se consideră, în general, că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri, dar există şi activităţi neproductive în care se poate aplica. De exemplu, comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI.

Plata «la bucată», în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă), reprezintă cea mai simplă formă de AI, funcţionând de mai multe sute de ani. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe bucată, dar, în loc de a se achita un preţ unitar, se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. Totuşi în unele scheme, sau în anumite circumstanţe speciale,dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării, el poate fi plătit în regie, sau într-o altă formă salarială.

Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI- efectul stimulativ este puternic, deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre

eforturile lor individuale şi câştigul obţinut; - semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între

angajaţi, în special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui.Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI

- unde există posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală, repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte;

- unde ritmul de lucru poate fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul tehnologic sau de utilaje;

- conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei, utilizând un sistem eficient de control;

- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor, materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula preţurile unitare sau duratele standard.

Plata în acord global poate fi aplicată grupurilor, câştigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor, fie în mod egal, fie în proporţii cuvenite. Acordul global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI. Majoritatea observaţiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global. Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea productivităţii.