Upload
viorel-andrievici
View
296
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
1/34
Servucia
Prestarea serviciului sau servucia reprezint totalitatea activitilor princare este obinut serviciul cerut de client, folosind infrastructura necesar. n acest
caz este important de cunoscut capacitatea de servire a ntreprinderii iproductivitatea muncii.Existo deosebire ntre serviciu i servucie. De exemplu, la un restaurant
serviciul este reprezentat de servirea preparatelor culinare, iar servucia depregtirea acelor preparate.
Serviciile se bazeaz n general pe utilizarea preponderent a forei demunc. Organizaia Internaional a Muncii afirm n mod constant c fora demuncnu este marf, dar practic ea este. Fora de munceste aceea care creeaz
bogie, ns ea este cea mai perisabil marf. Aptitudinile umane nefolosite sepierd uor.
8.1 Capacitatea de servire
Capacitatea de servire reprezintnumrul maxim de servicii de o anumitstructur i calitate, pe care le poate realiza un centru de prestri servicii ntr-uninterval de timp dat, n condiii tehnico-organizatorice optime.
Cunoaterea capacitii de servire este importantpentru [10]: elaborarea i fundamentarea planului organizaiei; dimensionarea unitilor de servire;
descoperirea rezervelor interne de capacitate;
8
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
2/34
Reingineria serviciilor
alegerea strategiilor de desfurare a serviciilor; fundamentarea variantelor de dezvoltare a punctelor de servire i a
organizaiei; compararea rezultatelor obinute de diferite uniti de servire.
Principiile folosite n calculul capacitii de servire sunt urmtoarele:
capacitatea se determinnumai pentru serviciile prestate clienilor;
determinarea capacitii de servire a organizaiei ncepe cu efectuareacalculelor la nivel inferior (post de servire) i se continucu stabilireacapacitii de servire la nivelurile superioare (atelier, secie, birou,serviciu);
capacitatea de servire a unei verigi superioare se determin n funciede capacitatea de servire a subunitii principale, cu explicitarealocurilor nguste;
la determinarea capacitii de servire se admit condiii normale de lucrui aprovizionare, fr a se lua n consideraie deficienele de oricenaturcare pot aprea;
capacitatea are un caracter dinamic, fiind influenat concomitent dediferii factori ai procesului de servire, ceea ce implic recalcularea ein raport cu modificarea acestora n timp.
Unitile de msurale capacitii pot fi: uniti fizice (servicii prestate/an); uniti convenionale: se alege n mod convenional un serviciu de
baz, iar celelalte se echivaleazcu acesta. De exemplu, un tuns clasic,curarea unui costum de haine etc.
Datele iniiale necesare calculelor sunt: volumul i structura serviciului Nj; numrul de posturi de servire m; suprafaa de servire S = St SA, unde St suprafaa total; SA- spaii
auxiliare; fondul de timp al postului (tabelul 8.1);
Tabelul 8.1
fond de timp calendaristic fcfond de timp tehnic ft Reparaii infrastructurfond de timp nominal fn Regim de lucru planificatfond de timp disponibil fd Reparaii
infrastructurfond de timp efectiv fe ntreruperi
admise
normele de timp (tn timp normat de servire, tt timp minim de
servire);
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
3/34
Servucia
suprafaa necesarunui post sp= sb+ sa (sb suprafaa de baz, sa suprafaa auxiliar).
Indicatorii capacitii de producie sunt:
capacitatea tehnic reprezint limita maxim n ceea ce privetepotenialul de servire, cnd nu existnici un impediment n utilizarealui;
capacitatea de regim reprezint posibilitile maxime de prestare,condiionate de factorii care acioneaz n perioada respectiv, ncadrul unitilor de servire.
Teoretic, capacitatea de servire se calculeazcu relaia:
t
fmC
= (servicii/an),
unde:m numr de posturi;f fond de timp;t timp de servire.
Particulariti n calculul capacitii de servire
A. Compartimente specializate operaional
Posturile de servire sunt amplasate pe grupe omogene de operaii. Lafiecare grup de operaii (i) se presteaz operaiile (g) aparinnd serviciului (j).Timpul se centralizeazpe servicii i pe postul de servire (tabelul 8.2).
Tabelul 8.2Servicii
Grup de posturiA B C
Numrde prestatori
Kp
123
.
.
.
Timp servire
Volumul de serviciicerut NA NB NC.
Kp reprezintun coeficient de nvare.
Determinarea capacitii de servire a compartimentului se calculeaz n
funcie de gradul de omogenitate a serviciului.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
4/34
Reingineria serviciilor
De exemplu, acest caz se ntlnete ntr-un service auto n care se gsescatelier mecanic, atelier electric, atelier tinichigerie (grup de posturi), n fiecare fiindmai muli prestatori. Reparaia autovehiculelor de tip A, de tip B sau tip Creprezintservicii diferite, fiecare avnd alt timp de reparaie.
a.
servicii omogene la un post de servire (un prestator realizeazncontinuu acelai serviciu).
Capacitatea tehnict
tjt t
fmC = (servicii/an)
unde:mj numrul de prestatori;tt timpul minim de servire;f
t fondul de timp tehnic al postului;
( ) ckct R24RZf = (1)
unde:Zc=zile calendaristice (365);Rk=zile reparaii capitale pentru infrastructur;Rc=ore reparaii curente pentru infrastructur.
Capacitatea de regim Kpit
fmC
n
dir =
unde:fd=fondul de timp disponibil (ore/an);tn=timpul normat de servire.
( ) = ckLd RHRZf (2)
unde:ZL =zile lucrtoare pe an (cca 260); =interpuneri tehnologice (ore);H =ore lucrtoare pe zi;Kpi = coeficient de nvare (figura 8.1). ine seama de descreterea
progresiva timpului de realizare a serviciului (proces de nvare).Valoarea sa este K=1,011,2
Fie:T timp nentrerupt de prestare a serviciului;t timp necesar de prestare a serviciului.
DacT se dubleaz, t scade cu un procent, specific unui anumit serviciu.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
5/34
Servucia
Figura 8.1 Procesul de nvare
b.
Servicii neomogene pe un post de servire (j =1) (un prestator realizeazservicii diverse).
calcul prin servicii convenionale (s.c):
Capacitatea tehnic
=an
.c.s
t
fmC
t
tit
=
=
an
ntipuldeserviciiaCC
.
.
an
1tipuldeserviciiaCC
ntt
1tt
n
1
unde:ft = fondul tehnic definit n relaia (1);tt = timpul tehnic mediu pe serviciu convenional (ore om/servicii) se
calculeazcu relaia (3).
=
=n
1jjijt att (3)
unde:tt=timp tehnic pentru serviciu (ore/serviciu);aj=coeficientul de structurpentru servicii.
T2
t
T1 T
t2
t1
i =0,8 0,7
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
6/34
Reingineria serviciilor
=
=n
1jj
j
N
Na
unde: N =volumul de servicii cerute.
Capacitatea de regim
=an
.c.sK
t
fmC pi
n
dr
=
=
an
ntipuldeserviciiaCC
.
.
an
1tipuldeserviciiaCC
nrr
1rr
n
1
unde:fd=fond de timp disponibil definit de relaia (2);tn=timp mediu normat pe serviciu convenional (ore-om/s.c.).
==
n
1j jnjn
att
unde:tn=timp normat pe un serviciu (ore).
calcul direct n uniti naturale:
Se determin:
=n
j
nj
tit
jtN
fm (4)
=n
jnj
dir
jtN
fm (5)
unde:ft=fond de timp tehnic definit cu relaia (1);fd=fond de timp disponibil definit cu relaia (2);
Nj=volum de serviciu;
=coeficient tehnic/de regim pentru servire.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
7/34
Servucia
Capacitatea tehnicde a presta un serviciu:
Capacitatea tehnicde a presta un serviciu:
=
=
an
ntipserviciiNC
.
.
an
1tipserviciiNC
nrr
1rr
n
1
c.
Capacitatea unui compartiment de servire. Pentru calculul capacitiise construiete pentru fiecare serviciu balana de capacitate (figura 8.2).
Postul principal este acela care are cele mai mari valori pentru coeficienii, , , ce analizeazmanopera, extinderea i dotrile.
===
jj
i1
jj
i1
jj
i1 v
v
m
m
M
M
Capacitatea punctului de servire coincide cu a postului principal. Posturilecare au capacitate mai micdect a postului principal reprezintlocuri nguste, iarcele cu capacitate mai mare sunt locuri supradimensionate.
=
=
an
ntipserviciiNC
.
.an
1tipserviciiNC
ntn
1tt1
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
8/34
Reingineria serviciilor
Figura 8.2 Balana capacitii de servire
n vederea armonizrii capacitii de servire se pot adopta trei tipuri desoluii: msuri intensive: schimbarea parametrilor regimului de servire,
nzestrarea cu instrumente mai productive, modernizarea utilajelor,mbuntirea organizrii i a programrii servirii, creterea calificrii
prestatorilor; msuri extensive: modificarea regimului de servire; msuri complexe: cooperarea cu alte ntreprinderi, achiziionarea de noi
instrumente, schimbarea soluiilor de prestare a serviciului.Fiecare punct de servire are:
Rezerva potenialde capacitate: jtp NCR =
Rezerva efectivde capacitate: jre NCR =
B.
Compartimente specializate pe servicii
n acest caz posturile sunt amplasate pe linii de servire (de exemplu,eliberarea unui act de la primrie impune efectuarea mai multor operaii).
Timpul se centralizeazpe operaii i pe servicii (tabelul 8.3).
Postul 1 2 i hManopera M1 M2 Mi Mh
Nr. locuri servire m2 m2 mi mhValoarea dotrilor v1 v2 vi vh
CtCr
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
9/34
Servucia
Tabelul 8.3Servicii
OperaiaA B C.
Numr de prestatori K p
12
3...
Volum de serviciicerut NA NB NC.
d. serviciu omogen
Capacitatea de servire la o operaie:
=an
serviciiK
t
fmC p
Dup efectuarea calculelor se construiete pentru fiecare serviciu balanacapacitilor de servire a operaiilor, pe baza creia se stabilete capacitatea
punctului de servire (figura 8.3).
Operaia 1 2 3 4 n
Figura 8.3 Balana capacitii de servire (2)
CtCr
Ct
Cr
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
10/34
Reingineria serviciilor
Deoarece verigile componente sunt dimensionate n conformitate cuprincipiul proporionalitii, operaiile sunt mai echilibrate. Capacitatea de servirese stabilete n funcie de capacitatea comunmajoritii operaiilor componente.
e. servicii neomogene (n cadrul punctului de servire se presteaz maimulte servicii).
Capacitatea tehnic:
=an
jtipserviciiNC jttj
unde:
t=definit n relaia (4)Capacitatea de regim:
=an
jtipserviciiKNC pijrr
unde:r=definit n refaia (5)
f. servicii automatizate (un echipament care efectueazun serviciu).
( ) iii WFC = (servicii pe an)
unde:F fondul de timp de lucru (tehnic sau de regim) al echipamentului
(ore/an); timpul afectat din fondul de timp pentru ntreinere i reglarea
echipamentului (i) (ore/an);
W productivitatea orar conform crii tehnice a echipamentului(servicii/or).
=or
servicii
r
60W
ii
unde:r ritmul de lucru al echipamentului (minute/serv.).
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
11/34
Servucia
C. Capacitatea de servire a posturilor manuale
g. servire frechipamente speciale
ctfsSC =
(servicii/an)
unde:S suprafaa punctului de servire;s suprafaa locului de servire;f fondul de timp;tc durata ciclului de servire.
h. servire cu echipamente speciale
ct
fmC = (servicii/an)
unde:m numrul de posturi de servire.
Modificarea capacitii de servire se face prin schimbarea variabilelorextensive (numrul de locuri n sala de cinematograf). Dar uneori aceastcretereeste fie exorbitant(un kilowatt n plus de exemplu, necesito noucentral), fieinterzis de unele nelegeri (folosirea unui muncitor doar cteva minute n plus)sau este interzisde lege (existun numr minim de ore ce trebuie pltit). [15]
Alteori ns, nu creterea caracterictisii extensive este necesar (avioanemai mari), ci a caracteristicii intensive (mai multe zboruri).
Capacitatea poate fi partajati cu alte ntreprinderi (bnci de date, rute decomunicaie). Slile polivalente permit s fie folosite la diferite evenimente.Flexibilitatea personalului este un alt mod de a crete capacitatea. La felordonanarea serviciului poate atenua vrful cererii, pe perioade scurte.
n domeniul serviciilor orarul de muncnu mai este n multe cazuri de optore pe zi. Foarte des se folosete munca de o jumtate de norm (i n acest caz
sindicatele trebuie s se adapteze acestor condiii), dar i munca de 12 ore pe zi,nsrespectndu-se norma sptmnal.n servicii se lucreaz smbta, duminica, noaptea. n acest domeniu pot
lucra i femeile care au copii de ngrijit, dar i vrstinici care sunt pensionari.Consultanii se pot angaja pe perioade limitate, cu contract, la unele firme. Uneleactiviti de suport pentru servicii se pot efectua acas. n acest fel scad costurile dentreinere a birourilor. Chiar persoanele cu handicap pot lucra n unele serviciiacas.
De regul, persoanele mai n vrstsunt mai flexibile n privina orarului.Angajarea parial permite plata n funcie de performan i nu de vechime.
Productivitatea orarcrete i se reduce absenteismul.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
12/34
Reingineria serviciilor
n Europa de Nord 25% din muncn servicii este n regim parial (nu i nSud: Italia, Spania, unde sindicatele sunt reticente la angajarea parial). i n SUA30% din activiti se desfoarprin angajarea parial.
n servicii pensionarea este mai trzie. n condiii de cerere crescut se
recurge la reangajarea pensionarilor. La btrnee scade productivitatea munciifizice, dar nu i a celei intelectuale. Noile tehnologii favorizeazmunca flexibil,parial. Reangajarea fotilor salariai are efecte pozitive n condiiile munciipariale. [14]
nlocuirea unor prestatori cu echipamente, n unele cazuri nu are efectpozitiv. De exemplu, s-a ncercat eliminarea secretarelor prin roboi telefonici sausisteme teletext. Ca efect comenzile au sczut. Astfel s-a contientizat rolul pe caresecretarele l au n comunicare.
Sindicatele sunt contra unui program permanent de muncacas, pentru cscade interaciunea social. Ele propun de regul n Vest patru zile de munc la
serviciu i una acas. Dar cu acest program nu se reduc spaiile pentru birouri, nschimb cresc cheltuielile cu teleinformatica.n unele servicii, precum cele de informatic, se poate presta munca la
domiciliu pentru cea poate fi controlatprin realizrile obinute.Unele firme recurg la policalificarea angajailor. De exemplu, bncile i
pregtesc angajaii sdevini consultani.
8.2 Condiiile de munc
Procesele de servire au dou aspecte: procesul tehnologic i procesul demunc(figura 8.4).
Figura 8.4 Procesul de servire
Procesul de munc reprezint activitatea desfuratde prestator. n ceeace privete coninutul i structura, procesul de munc este dependent de procesultehnologic n cazul cnd acesta are rolul primordial n desfurarea procesului
OperaiaComplex
de mnuiriMnuiri Micri
elementare
Faze
TreceriProces
tehnologic
Proces de munc
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
13/34
Servucia
de servire. Elementul de baz al procesului de servire este operaia. Procesele deservire trebuie privite n strnslegturcu activitatea executanilor.
Organizarea muncii trebuie s asigure uurarea eforturilor operatorilor(economie de munc vie), nlturarea monotoniei muncii (pentru meninerea
capacitii de munc), dezvoltarea profesional a omului n scopul creteriiproductivitii muncii. Operaia se execut la locul de munc, care reprezintveriga de baza procesului de servire. Locul de munc reprezintun sistem careare elemente (omul i instrumentele sale), relaii (de exemplu, solicitrile dinmediu, relaiile interumane) i un scop (realizarea unei operaii). Pentru studierearelaiei dintre om i mediul de munc a fost creato disciplin tiinific numitergonomia (n grecete nseamn legile muncii). Obiectul ergonomiei estecreterea gradului de confort al muncii n condiiile unei productiviti n cretere.
Capacitatea de munca omului
Capacitatea de munc a omului este suma disponibilitiloe sale fizice,senzoriale i intelectuale care fac posibil desfurarea muncii. Reducereacapacitii de muncse datoreazoboselii, care poate fi fizic, senzorial, cerebrali care apare din cauza consumului de energie.
Pentru executarea unei operaii trebuie aleas poziia normal de muncpentru caltfel operatorul cheltuiete mai multenergie dacstn poziii incomode,care duc la deformarea sistemului osos sau a sistemului vascular (figura 8.5).
Figura 8.5 Zone optime de lucru
Se urmrete evitarea nclinrilor laterale, braele s nu fie inutesuspendate, planul de lucru sfie la o distancorelatcu vederea, scaunele saibdimensiuni corespunztoare, funcionale.
650acceptabil
bun
300
500
Zon de lucru vertical
Zon de lucru orizontal
900 N
2000 N
Fora de apsare cu piciorul
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
14/34
Reingineria serviciilor
Experiena practica permis formularea principiilor economiei de micri:a. micrile minilor i ale braelor s fie simultane, ambele mini s
nceap lucrul n acelai timp, s nu rmn inactive simultan,micrile sfie simetrice;
b.
consumul energetic s fie minim, sse solicite ct mai puin muchii,sunt preferate micrile continue celor ntrerupte;c.
sse foloseascmicrile balistice n locul celor controlate;d. este necesar sexiste un ritm pentru efectuarea muncii;e.
instrumentele i materialele trebuie s aib un loc stabil, ct maiaproape n faa operatorului;
f.
evacuarea deeurilor s utilizeze sisteme cu plan nclinat pentrufolosirea gravitaiei;
g.
poziia n timpul muncii trebuie sfie confortabil;h.
mai multe scule sfie grupate n una singur;
i.
minile sfie degrevate de munca care poate fi executatde picior;j.
dimensiunea organelor de comandsfie astfel aleasnct spermitmanevrarea lor frschimbarea poziiei executantului;
k.
poziia coloanei vertebrale trebuie sfie dreapt.Efortul ce poate fi depus depinde de timp i distan(figura 8.6).
Figura 8.6 Curbele de efort
Regimul de munc
Activitatea omului, indiferent de natura ei, presupune un consum deenergie (pentru metabolismul bazal, pentru digestie, pentru activitiextraprofesionale i pentru metabolismul din timpul activitii). Regimul raionalde munc include stabilirea timpului optim de lucru i momentul introducerii
t(min)
Masa(kg)
Masa(kg)
75
50
25
0,5 1 1,5
distana (m)
Curba greutii ridicateCurba efortului static
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
15/34
Servucia
pauzelor (pauzele sunt stabilite n funcie de concentrarea nervoas). ntre orele12-14 s-a observat o capacitate mai micde munc(figura 8.7).
Figura 8.7 Evoluia productivitii
La munca n schimburi existdificulti de adaptare de la munca de zi lacea de noapte, iar la cea de noapte apare o oboseal suplimentar. Dei omul seadapteazi la condiii grele fizice i psihice, cu timpul, aceste condiii determincreterea numrului de erori n munci micorarea productivitii.
Factori de ambian
Temperatura realizarea microclimatului corespunztor presupune
pstrarea echilibrului termic ntre organism i mediu. Cu ct sunt mai ridicatevalorile temperaturii, cu att mai mic trebuie s fie umiditatea aerului. n lipsaconfortului apar erori. Temperatura optimeste de 20 grade Celsius. Peste 30 gradeCelsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade dexteritatea (figura 8.8).
Figura 8.9 Influena temperaturii
ProductivitateProductivitate
zile oreluni miercuri smbt 1 4 5 7,5
Productivitate
temperatur18 20 30 35
100
50
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
16/34
Reingineria serviciilor
Iluminatul iluminatul necorespunztor este cauza a 20% din accidentelede munc; 20-90% din totalul informaiilor percepute care ajung la creier sunt denaturvizual; 80% din activiti se desfoarsub controlul privirii, de aceea estenecesaro calitate optima luminii. Iluminatul influeneazproductivitatea dar i
oboseala (figura 8.9).
Figura 8.9 Influena iluminatului
Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de munc. Pentruevitarea strlucirii se pot folosi mai multe lmpi cu intensitate mai redus, o alt
poziie a lor, astfel nct reflecia s nu ating ochii sau s se utilizeze suprafeemate care reflectlumina difuz.
Lumina fluorescent duce la oboseala ochiului, mai ales n perioadaurmtoare introducerii acestui sistem de iluminare, deoarece apoi are loc oadaptare. Lumina fluorescentschimbnuanele.
Folosirea luminii naturale este avantajoasdacse asigurprotecia contracldurii soarelui. Distana dintre doucldiri trebuie sfie dublfade nlimeacldirii celei mai apropiate. Umbrele pot fi evitate prin dirijarea raionala luminii.
Coloritul poate micora procentul de greeli. Rolul funcional al culoriise manifest prin utilizarea ei la colorarea pereilor, a plafonului, a pardoselii, autilajului, a mobilierului. Culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante saulinititoare, uoare sau grele. Unele culori determinmodificri de ordin fiziologic
(rou influeneazritmul respiraiei i presiunea sngelui, galben metabolismul,portocaliu digestia, verde scade presiunea sngelui). n ntreprinderi se folosesci culori de identificare i semnalizare (stabilite de ISO): rou pericol imediat;galben precauie; verde siguran.
Coloritul influeneazproductivitatea, oboseala i iluminarea. O experienfcut a artat c revopsirea unor perei cenuii ntr-o culoare mai vie a dus lacreterea productivitii cu 20% fr efort suplimentar din partea operatorilor. nschimb absenele s-au diminuat simitor. Adultul este dornic de nuane dulci,discrete. De exemplu, cnd s-au vopsit pereii n culori mai stridente, s-a constatato cretere masiva cazurilor de oboseal.
productivitate
luci
100 1000 2000
oboseal
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
17/34
Servucia
Zgomotul influeneaz i el productivitatea, dar are aspect igienic itehnic. Msurile de combatere a zgomotului se iau nc din faza de proiectare aserviciului. Se combat zgomotele ncepnd de la surs (mbuntirea echilibrriiutilajelor, nlocuirea materialelor zgomotoase, utilizarea unor carcase pentru
echipamentele folosite la servicii) (figura 8.10).
Figura 8.10 Influena carcasei asupra zgomotului
Protecia colectiv se face cu panouri contra zgomotelor, care absorbzgomotele. Protecia individual se face prin cti antifonice. Zgomotul are oaciune stresant. El duce la modificri ireversibile asupra auzului i slbireaagerimii vederii. Sunetele imprevizibile afecteaz ntr-o msur mai mare dectcele previzibile. Zgomotul influeneaz n special munca intelectual, dar undele
sonore influeneazi precizia unor operaii.Muzica-funcional are o aciune psihologic (destindere) i fiziologic
(influeneazritmul circulaiei sngelui). Dar muzica poate distrage atenia. Ritmultrebuie scoincidcu cel al muncii i sinseama de vrst, sex, cultur, meserie.Sunt necesare emisiuni de scurtdurati discontinue (1-2 ore n 8 ore de lucru)care transmit muzicfrcuvinte.
8.3 Productivitatea serviciilor
Activitatea uman din organizaie urmrete realizarea unor servicii, iarmanagerii orienteaz activitatea oamenilor nu numai n vederea realizriiserviciilor, ci i a obinerii lor n condiii de nalteficien.
Productivitatea este eficiena cu care se cheltuiete munca omeneasci sedeterminn general cu relaia:
T
QW=
unde:Q cantitatea de servicii obinute;
T cheltuiala de muncdepus.
1 frcarcasa
t
2 cu carcas
dB
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
18/34
Reingineria serviciilor
Productivitatea exprim gradul de dezvoltare a forelor de producie. Eaeste oglinda calitii muncii depuse. Productivitatea se msoarla nivel individual,la nivel de organizaie i la nivelul societii.
Productivitatea individualeste diferitde la om la om, datoritgradului
de calificare diferit, datorit nzestrrii diferite cu instrumente i echipamentepentru prestarea serviciului. Productivitatea se exprim n uniti naturale (clieniservii/an). Pentru comparaii productivitatea se poate exprima i n uniti bneti,ceea ce poate introduce nso deformare.
Productivitatea organizaieise calculeaz tot pe prestator. Productivitateaorganizaiei depinde de ansamblul eforturilor necesare realizrii unor serviciivandabile clienilor. n acest caz Q este valoarea neta serviciilor prestate i T estenumrul de angajai folosii.
Schimbrile ce au loc astzi n servicii i determin pe specialiti srevizuiasc teoriile clasice privind productivitatea. Abordnd sistemic
productivitatea, ea devine o funcie obinutprin coordonarea coerenta eforturilortuturor factorilor folosii n servicii (umani, materiali, financiari) n vedereamaximizrii rezultatelor.
Peter Drucker afirmcelementele care determineforturile sunt de naturenergetic, existnd:
energie tehnic(mecanic, electric, termic) asiguratde utilajele iincintele n care se presteazserviciul;
energie uman(intelectuali fizic) asiguratde operatorii angajai nprocesul de servire;
energie managerial, care coordoneazcele douelemente anterioare.
Progresul unei economii se msoarmai cu seamprin progresul energieiintelectuale i manageriale investit n economie, productivitatea devenind unconcept complex n stare s integreze corect toate eforturile depuse de oameni n
procesul de servire i s exprime sensul i valoarea final a acestor eforturi nfuncie de rezultatele efectiv obinute.
Productivitatea social a serviciilor se exprim la nivelul economieinaionale. n acest caz Q este venitul naional obinut din servicii, iar T este
populaia ocupatn servicii.Productivitatea, ca i eficiena, reprezint raportul efect/efort. Dar sunt i
deosebiri [1]. Eficiena are o sferde cuprindere mai mare, pe cnd productivitatea
se calculeaz folosind numai date cantitative. Eficiena se calculeaz n toatedomeniile de activitate, inclusiv n nvmnt, sntate, cultur, administraia destat. Eficiena caracterizeaz ansamblul de efecte (economice, sociale, culturale,
politice, ecologice), n timp ce productivitatea vizeazdoar rezultatele economice.Productivitatea este strns legatde calitate. Astzi ea depinde nu numai
de creterea cantitii de servicii prestate pe or de ntreprindere, ci de cretereacantitii de servicii care l satisfac pe beneficiar. Altfel are loc o cretere acapacitii de servire frsaibloc i o cretere a productivitii.
Creterea productivitii serviciilor este una din ideile manageriale largrspndite. Prin aceasta se mrete valoarea obinut n unitatea de timp
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
19/34
Servucia
i se reduce consumul de for de munc (sau pot s creasc sarcinile de muncfrscreascpersonalul angajat).
Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici,economici, organizatorici, politici, psihologici.
Principalele ci de cretere a productivitii sunt:
promovarea progresului tehnico-tiinific;
ridicarea gradului de calificare a forei de munc;
perfecionarea organizrii procesului de servire;
cointeresarea material.Un studiu efectuat n SUA aratcsursele creterii productivitii sunt: inovarea proceselor (44%); organizarea muncii (12%);perfecionarea profesional(28%); creterea cererii de servicii (16%).
Calea privind promovarea progresului tehnic este reprezentat deautomatizarea proceselor de servire, robotizarea unor activiti, utilizareacalculatorului n procesul de servire i n conducerea organizaiei.
O puternic influen asupra productivitii o are ridicarea nivelului decalificare a persoanelor care presteazserviciul.
Volumul de servicii este determinat de cantitatea de munc depus nprocesul de servire. Dar fora de muncde care dispune societatea la un momentdat este limitat, astfel csingura cale de sporire a valorii serviciilor este creterea
productivitii muncii.
Munca superior calificat folosete i ntreine mai bine instrumentele iutilajele, reduce timpul de execuie a operaiilor, mbuntete calitatea
produselor. Ridicarea calificrii permite muncitorului streacdintr-o activitate nalta, n raport cu necesitile pieei.
Un factor distinct al progresului tehnic l constituie organizareaproceselori a muncii. El reprezinto cale deosebit de eficientpentru creterea
productivitii muncii i vizeaz utilizarea corespunztoare a personaluluiindiferent de sfera concret n care lucreaz, mbuntirea organizrii n fiecareunitate i la scara ntregii societi, creterea gradului de specializare a operatorilori de extindere a cooperrii ntre ntreprinderi, ridicarea nivelului de folosire acapitalului fix i a timpului de munc, mbuntirea aprovizionrii tehnico-materiale.
Pentru creterea productivitii trebuie sse asigure o strnscorelare ntrecapacitatea utilajelor i normele de munc, lundu-se msuri concrete pentruatingerea parametrilor tehnici, calitativi i economici prevzui n documentaiiletehnice.
Compararea productivitii pe plan internaional n domeniul serviciiloreste o aciune utildar dificildeoarece nu existo definiie unanim acceptabilaei i nu existo metodologie uniformde calcul.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
20/34
Reingineria serviciilor
Multe dificulti n aprecierea productivitii apar din cauza faptului cserviciile nu sunt standardizate [11]. n servicii precum transporturile sautelecomunicaiile prestarea poate fi exprimatprin date (distana parcurs, cantititransportate, numr de apeluri, categorii de apeluri). Dar n serviciile de sntate
numrul de pacieni tratai nu este un indicator relevant deoarece tratamentele cercantiti de muncdiferite. La fel pentru o banc, rezolvarea unor dosare cu cereride credit necesittimpi de rezolvare diferii.
Folosirea exclusiva unei evaluri valorice pentru servicii este la rndul eiproblematic, datorit influenei pe care o are calitatea serviciilor n stabilireapreurilor.
Pentru serviciile bazate pe munc fizic s-a fcut observaia cproductivitatea prezintcreteri lente, aceasta pentru ctehnologia evolueazncet.La fel i pentru serviciile din teriarul avansat. Productivitatea pare s creascfoarte repede pe baza informatizrii. n finane, asigurri, tranzacii imobiliare,
productivitatea n raport cu clientul a crescut dar productivitatea organizaiilor armas relativ constant (echipamente neutilizate, specializare sczut aoperatorilor, eforturile de dotare). Acest fenomen este numit paradoxul
productivitii.n toate serviciile bazate pe muncintelectualchiar dactimpul de servire
n raport cu clientul scade, existo activitate de pregtire ce nu poate fi scurtat.Profesorul trebuie spregteasccursul, avocatul sstudieze dosarul, consultantulsstudieze problema, medicul sinterpreteze rezultatele consultaiilor.
O altproblemn analiza productivitii serviciilor constn determinareaefectelor pe care unele servicii le au n timp. nvmntul are efecte pe termen
scurt (nsuirea unor concepte), pe termen mediu (integrarea profesional) i petermen lung (efecte n producie). Serviciile medicale au efecte pe termen scurt(recptarea sntii), pe termen mediu (pstrarea sntii), pe termen lung(cheltuieli cu sntatea).
Din aceste motive efectele unui serviciu se exprimprin productivitate, dari prin eficien, eficacitate i economicitate.
De asemenea, neomogenitatea serviciilor face ca unii indicatori precumncasrile pe prestator snu fie semnificative deoarece nu exprimposibilitatea dealegere oferitclienilor, facilitatea serviciului (orarul de prestare) i unele aspectecalitative (amabilitatea vnztorilor). Productivitatea n unele servicii a crescut prin
crearea unor magazine mari, cu autoservire, cu o varietate micde produse oferitei preuri mici, dar pentru anumii clieni aceste servicii nu sunt satisfctoare. Dinacest motiv trebuie revzute acele activiti ce pot fi industrializate, dar i s seintroducactiviti care mresc claritatea serviciilor (oferirea unor sfaturi, oferireaunor soluii, reducerea incertitudinilor). Din aceast cauz specialitii (Fourasti)apreciaz c sistemul serviciilor are o productivitate slab. Oricum, cunoaterea
productivitii este considerataspectul cheie al performanei serviciului [9].Productivitatea trebuie sse integreze conceptului de valoare, deoarece se
numete productiv doar procesul care genereazsatisfacia clientului. Este evidentcmulte din operaiile tipice ale serviciului creeazvaloare pentru client, nu att
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
21/34
Servucia
prin comportamente standardizate i fr contact direct cu exteriorul (esenialpentru o productivitate de tip individual), ct i prin comportamente ad-hoc n careceea ce conteazeste capacitatea de a rspunde la cererile diverse i imprevizibileale clientului, prin gestiunea unei relaii interpersonale eficace. De exemplu, dac
productivitatea unui ofer aparinnd unei societi de transport poate fi calculatpe baza unor criterii tayloristice, metoda este dificil de aplicat unui portar de hotel.Sarcinile pe care el le are sunt caracterizate prin diversitate i imprevizibil:informaii turistice, trimiterea unui tehnician pentru repararea televizorului dincamer, primirea grupurilor de turiti ce sosesc anticipat, discuii sportive cuclienii etc. Productivitatea nu constn maximizarea unui tip unic de ieiri, ct nrspunsul pozitiv la un mare numr de cerine formulate de client. Din acest motiv,trebuie analizate mai profund elementele logice care nsoesc acest mod de aconcepe productivitatea.
Crearea valorii se realizeaz apropiind satisfacia clientului de reducerea
costurilor. Analiza motivelor ce determinsatisfacia clientului a dus la estompareacalitii serviciului n diveri indicatori, printre care sunt inclui i cei care exprimfolosirea timpului, precum promptitudinea n expediie, capacitatea de a rspunderapid problemelor clienilor etc. Dar, pentru a furniza servicii de calitate noperaiile componente, este esenial ca ciclul serviciului (pentru a folositerminologia ISO 9004/2) sfuncioneze rapid, cu punctualitate. Aceasta nseamnc legtura ntre front-office i back-office trebuie s fie fluid, ca i legturiledintre compartimentele interne. Pentru a obine aceasta, este necesar gestiunea
proceselor i unitatea relativ dintre clientul i furnizorul intern. Calitateaserviciului primit de clientul extern depinde de calitatea intern a organizaiei.
Aceasta duce la apariia unei fabrici ascunse (cum a numit-o Hall n 1983) careconsumresurse pentru a asigura funcionarea organizaiei. De exemplu, timpul de
pregtire i prestare a serviciilor lungi (realizarea unui proiect, repararea unuiprodus), reprelucrarea (modificarea unor documente) se refer la activiti care sepot desfura eficient, uneori dacsunt gestionate n interior, alteori, n exteriorulorganizaiei (cercetarea pieei, servirea mesei).
De aici rezult unele concluzii. n primul rnd, valoarea serviciului nupoate fi determinatdacnu se face o analizcantitativi calitativi dacnu seia n considerare o integrare ntre productivitate i calitate. Astfel, realizareacalitii nseamn realizarea unor prestaii la nivel ridicat chiar pentru factori
precum punctualitatea i preul serviciului. Pentru a face aceasta, este indispensabilca procesul global care unete front-office de back-office (sau ciclul serviciuluicare pornete de la cererea clientului pn la satisfacie) s se desfoare ntr-unmod liniar i rapid. Soluia cea mai bun se refer la creterea eficienei ieliminarea sau reducerea activitilor de pregtire sau a reprelucrrilor, adicstructurarea serviciilor dupcriteriile produciei fluente. Atingerea acestui obiectivduce la diminuarea resurselor implicate (adica intrrilor n serviciu) i creterea
productivitii.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
22/34
Reingineria serviciilor
n al doilea rnd, o organizaie de servicii eficient, pentru c estecontient de perisabilitatea a ceea ce ofer, ncearc s satisfac toate cererileposibileale clienilor, n dousensuri, care se numesc profunzime i extindere.
Satisfacia n profunzime vizeaz exploatarea maxim a capacitii de
prestare a serviciului (de exemplu, se gndete mai puin la raportul locurigoale/locuri ocupate ntr-o cursaerian). Dar aceasta nu trebuie safecteze nivelulde calitate (de exemplu, desfiinnd unele zboruri pentru a obine ncrcareacomplet, lucru ce afecteazpunctualitatea serviciului).
Satisfacia n extindere se realizeaz n dou etape. Prima este de tipoperativ i definete capacitatea unui operator de a furniza rspunsuri la cerineleclienilor, minimiznd raportul ntre orele lucrate i serviciile prestate. A douaetap se refer la productivitatea organizaiei n ansamblu. Aceastproductivitateeste mai complicat de determinat i ea poate rezulta dup o analiz strategic aateptrilor i a opiniilor clienilor, a capacitii globale a ntreprinderii i a
scenariului socio-economic cu care se opereaz.Pe baza unor astfel de analize, se stabilete cu o metodologie analiticicreativoportunitatea de a da viaunor noi servicii sau unor servicii periferice. Deaici, pot aprea noi posturi de lucru, o evaluare intern, distribuirea i formareaoperatorilor. Prin acoperirea capacitii crete ieirea din sistem sau din organizaiei aceasta favorizeazproductivitatea.
n al treilea rnd, se contureaz conceptul de aciune productiv care,conform unui aspect cantitativ, se extinde pnla a cuprinde eficiena(neleascagrad de aderena unui proces operativ la un standard tehnic) i calitatea perceputde client (adic satisfacerea acelor factori ce determin dac prestaiile furnizate
sunt considerate a fi realmente productive i creatoare de valoare). Lrgind cmpulanalizei i dorind definirea productivitii organizaiei i nu a unui singur serviciu,trebuie sse ajung la analiza nevoilor i ateptrilor nesatisfcute de organizaieca entitate.
n sfrit, integrnd productivitatea cu calitatea, serviciul se manifest caun proces de cutare imbuntire continu, nu prin repetarea unor operaii nmod mecanic, ct prin orientarea spre nvarea organizaional i spre analizacontinua practicilor ce produc cunotine utile.
Deci, productivitatea serviciului este definitca un concept compus din treielemente integrate ntre ele: cantitatea prestaiilor, eficiena ntregului ciclu de
servire i calitatea perceputde client. Productivitatea se definete att la nivel deindivid, la nivel de serviciu, dar i la nivel de organizaie. mbuntirea
productivitii se face identificnd zonele de intervenii (tabelul 8.4).Acoperirea capacitii unui serviciu individual i a organizaiei n
ansamblu este o temdecisivpentru managementul serviciilor. Pentru aceasta seimpune existena unei strategii competitive orientate spre costuri joase sau a uneistrategii orientate spre difereniere.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
23/34
Servucia
mbuntirea productivitiiTabelul 8.4
Obiective Zone de interveniiOptimizarea raportului intrri/ieiri
Strategia
structura dimensiunea resurselorReducerea intrrilor Gestiunea back-office
timpi de lucru reducere ntreruperi
Creterea ieirilor Gestiunea front-office saturare n profunzime
(industrializare) saturare n extensiune
(empowerment)Verificarea raportului intrri/ieiri Controlul productivitii
operator serviciu organizaie
Imposibilitatea nmagazinrii serviciului i a activitilor face s fieconsiderate pierderi unele prestri care nu au fost fructificate n totalitate. Aceastase poate ntmpla fie unui supermagazin, al crui parcaj este insuficient pentru toi
potenialii clieni, dar i unui restaurant exclusiv cu jumtate din mese goale.Rezult c este necesar o dimensionare a structurii i a resurselor pe baza uneialegeri strategice clare, conform segmentului sau segmentelor serviciilor
identificate i a grupurilor de clieni interesai a achiziiona un anume serviciu dupateptri proprii. Deci, pentru a realiza un serviciu eficient, nu este importantnumai segmentarea pieei pe baza numrului de clieni posibili, dar i pe bazatipului de ateptri referitoare la prestarea serviciului. Aceasta conduce laachiziionarea de localuri, echipamente i personal adecvat pentru un grup de
poteniali clieni foarte precii. De exemplu, pentru cazare (hotel), ateptrile pot fipentru club de vacan, hotel ieftin, sat de vacan, sistemul bed and breakfast.
Un exemplu de productivitate este oferit de Shouldice Hospital de lngToronto. El este specializat n tratarea herniei. Tratamentul are nevoie de perioadescurte. Astfel, spitalul Shouldice s-a putut dimensiona pe activiti: anestezia,fizioterapia, operarea, achiziiile, serviciile recreative, alimentaia.
Reducerea intrrilor se poate realiza prin gestiunea back-office care duce lacrearea unei valori a organizaiei, adic eficiena n timpul lucrului i reducereareprelucrrilor. Creterea ieirilor se face prin gestionarea front-office prin saturaren profunzime i n extensiune.
Cheia realizrii productivitii nu const nsnumai n gestiunea fluxuluioperativ. Trebuie nregistrat fluxul de clieni i cererile lor chiar la nivel orar.Astfel se va cunoate fluxul zilnic i lunar, putndu-se dimensiona necesarul de
personal i efectua aprovizionarea cu materii prime. n cadrul firmei se primesc
propuneri de la ntregul personal.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
24/34
Reingineria serviciilor
O altproblemn productivitatea serviciilor este personalizarea acestora.n acest caz, rolul personalului este decisiv. Acestuia trebuie si se dea competeni putere decizional(deci empowerment). El trebuie sfie puin legat de restricii
procedurale pentru a anticipa cu flexibilitate cerinele clienilor. Astfel, clientul
ncepe sdevinfidel. Un exemplu este oferit de compania SAS n anii 80, undes-a fcut din ntlnirea cu clientul momentul central al serviciului, iar personalul afost ncurajat s acioneze autonom [3]. Conceptul fundamental aplicat a fostsatisfacia total a clientului. Pentru aceasta s-a cerut ca prestatorii s fie nascultarea clientului.
Pentru msurarea productivitii, s-au propus [16] apte tipuri deinstrumente:
calculul costului serviciului; curba de nvare; tehnicile pentru soluionarea problemelor;
indicatori pe baza timpului; timpul de realizare; indici de raportare; scri i clasificri.
O alt msur poate fi determinarea valorii adugate de un salariat.Schema de msurare a unui serviciu este reprezentatn tabelul 8.5.
Msurarea serviciuluiTabelul 8.5
DomeniuIndicatoriFront-office Back-office
Calitate ImagineAccesibilitateCapacitate de rspunsCurtoaziePromptitudineEchipamente
Productivitate Timp de lucruntreruperi
Fcnd o comparaie [1], se constat c n unele domenii productivitateaserviciilor din SUA este dubl fa de Japonia sau Germania, iar pe ansamblu,dublfade Anglia i Italia (figura 8.11). O analizatentaratcproductivitateadin SUA nu se datoreaznici pieei mai mari, nici calitii deosebite, nici pregtirii
personalului, ci mai bunei organizri.Evaluarea productivitii serviciului este necesarn scopul proiectrii sau
tarifrii serviciului, dar i pentru definirea strategiei urmate. Productivitateacrescut permite practicarea unor preuri mai mici. Nici o ntreprindere nu aregarantat un monopol asupra clienilor si. Pota prea c avea un astfel de
monopol, dar DHL i pota electronici-au redus puterea.
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
25/34
Servucia
Figura 8.11 Productivitatea serviciilor
Creterea productivitii depinde de implicarea clientului. Clientul estelegtura necesarntre filosofia manageriali procesul de servire (figura 8.12).
Figura 8.12 Orientarea spre client
Clientul intervine deseori n activitatea de servire. nainte s se ncercecreterea productivitii, trebuie s se neleag mai bine relaia dintre client i
prestatori. De asemenea, credina cmanopera este fundamentaln servicii este unobstacol n creterea productivitii pentru c nu se mai ncearc nlocuirea
prestatorilor prin echipamente. Important este de vzut dac clienii ateapt saudac doresc s fac singuri unele activiti. Astfel, se pot folosi ca prestatoriclienii, dar fra fi pltii (magazinele cu autoservire).
R. Chase [15] a propus urmtoarea ecuaie pentru determinarea eficieneipoteniale a unui sistem:
=
serviredetimpul
clientulcucontactdetimpul1f
Italia
Anglia
Germania
SUA
49
54
68
100
Client
Sistemul condus(procesul)
Sistemde conducere
(filosofia managerial)
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
26/34
Reingineria serviciilor
Se observ c eficiena scade cu ct crete relaia cu clientul. Cretereaproductivitii se reflecti n utilizarea mai redusa resurselor (figura 8.13).
Elementemateriale
IndustrializareAutomatizareEchipamente corespunztoare
Elementemateriale
Servicii
frparticiparea
clienilorElementeumane
MotivareOrganizareMetode de munc
Elemente umane
Participareclient
Schimbarea obinuinelorSchimbarea tehnicilor
Participare client
Servicii
cu participarea
clienilor
Relaiicu clientul
Serviri n masStandardizare
Optimizare
Relaii cu clientul
Figura 8.13 Surse pentru creterea productivitii
Ritmul de cretere a productivitii este mai mare dac sunt utilizate maimulte tipuri de mbuntiri (figura 8.14). De exemplu, iniial telefoanele erau fixe,iar ntr-un apartament nu puteau fi dect 1-2 aparate. Apoi, n anii 70, au nceputs fie puse prize pentru a schimba mai repede telefoanele defecte. ntr-unapartament puteau fi i cinci prize la acelai pre, dar oblignd clientul svincu
aparatul defect la societatea de telefoane (nainte venea un reprezentant al ei laclient). Taxele de instalare erau mai mari, dar cele de servire mai mici. Atelierelede reparaii au nceput slucreze pe principii industriale.
Figura 8.14 Nivele de productivitate
Echipamentetehnice
Industrializareservicii
Comportare fade consumator
Cifrele au urmtoarelesemnificaii:1 productivitate sczut;2 productivitate medie;3 roductivitate nalt.
11
1
223
2
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
27/34
Servucia
Productivitatea poate crete i prin delegarea unor sarcini de mai micimportan. Astfel, prestatorii se pot concentra pe problemele principale i pe noiiclieni. Fr delegare, timpul productiv este pierdut (astfel procedeaz avocaii,consultanii sau maitrii din atelierele de reparaii auto). Dar uneori chiar
participarea la activiti simple poate fi un factor cheie al succesului (participareaunui manager de la marketing la pregtirea publicitii).Modificarea gamei de servicii oferite poate constitui un mijloc pentru
mrirea productivitii. Adugarea unor servicii poate duce la modificareacosturilor fixe (de exemplu, universitile au nceput s nfiineze departamente
pentru educaie permanent). Eliminarea unor servicii a cror contribuie marginaleste mic poate duce la o eficien mai mare. Aceast eliminare poate fi fcutchiar i numai n cteva sucursale, dac ele sunt apropiate (de exemplu, unelemrfuri pot fi scoase din cteva magazine ale firmei i introduse doar n unulsingur, aceasta devenind specializat). Productivitatea se poate obine i printr-o
economie de scar. Dar experiena societilor de transport aerian, feroviar, rutierarat c regula nu este ntotdeauna valabil i c mai important este densitateaserviciului (dac densitatea populaiei este mai mic, nti trebuie s se modifice
preurile).Productivitatea serviciilor depinde de trei elemente (tabelul 8.6) care sunt
influenate de trei strategii.
Sursele productivitiiTabel 8.6
Elemente
Strategii Costul intrrilor Eficiena resurselor Utilizarea resurselorVolum Calitate
SpecializareInstruireSpecializare
Flexibilitate
Varietate Volum redusMulimede competene
InstruireTehnologie general
Timpul de gestiuneal varietiiSchimbare
Variaie Ore suplimentareServire superficial
Ritm de servireNormePrevizibilitate
Capacitatemai micdect cererea
Aspecte particulare prezint productivitatea muncii intelectuale.Posibilitile de mbuntire a calitii n acest caz constau n creterea calitii,folosirea biroticii, instruirea personalului, comunicare, sistemul de impozitare. Laacestea unii autori mai adaug nc cinci elemente pentru creterea productivitii[15].
1.
focalizarea se analizeaz dac activitile sunt orientate spreeficacitate;
2.
organizarea se analizeaz dac structura este adaptat i orientatserviciului;
3.
procesul se analizeazdacactivitile se desfoareficient;
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
28/34
Reingineria serviciilor
4. motivarea se analizeazdacpersonalul este dispus sacioneze maibine;
5. influena managerului se analizeaz dac el i ndeplinete corectrolul.
Msurarea productivitii este nsdificiln domeniul serviciilor datoritintangibilitii lor. Muli intelectuali se opun msurrii eficienei muncii lor,creznd cau mai mult de pierdut prin aceasta dect de ctigat.
Sistemele propuse pnn prezent pentru msurarea productivitii munciiintelectuale au euat pentru c:
s-a insistat prea mult pe msurtori (numrul de documente scrise); s-a insistat prea puin pe comportamentul celui care presteaz
activitatea i mai mult pe rezultat; msurarea rezultatului are o mic importan pentru organizaie.
Cantitatea realizat nu are mai mult importan dect calitatea sau
valoarea; sistemele de msur sunt prea complicate i de aici rezult c suntdificil de utilizat (genereazprea multinformaie);
introduc msurtori foarte subiective.Un sistem de msur ar trebui s se bazeze mai mult pe valoarea
serviciului oferit. Accentul prea mare pe productivitate, neleas doar cantitativ,are repercusiuni contrare obiectivelor stabilite pentru servicii. Pentru creterea
productivitii, de exemplu, unii recepioneri ntrerup convorbirea telefonic cuclienii dac ei depesc media pe care i-au stabilit-o, oferii de autobuz nu maiopresc n staii, profesorii refuzntlnirea cu studenii cnd prin aceasta se reduce
timpul lor de cercetare.Proiectanii metodelor de msurare a productivitii trebuie s in seama
de consecinele ce apar. Din aceste considerente munca intelectuals-a clasificat ncinci categorii:
1.
muncmecanic(de exemplu, verificarea exactitilor datelor);2.
muncde suport (ordonanarea activitilor);3. munc, activitate curent(pregtirea declaraiilor de impozitare);4.
proiecte pe termen scurt (pregtirea unui raport);5.proiecte pe termen lung.
Unele activiti pot sacopere mai multe din categoriile amintite anterior.De exemplu, se poate lua n considerare numrul de linii scrise de un programator,dificultatea programului, utilizarea eficace a calculatorului. n general, aparedilema dac trebuie o reacie rapid i ieftin sau o reacie mai lent, dar carefuncioneazcu eficien. Dactrebuie ales doar ntre aceste variante, atunci va fianalizeazcalea cea mai adecvat.
De exemplu, pentru terapia fizic s-au stabilit norme de munc utilizndtehnici de inginerie industrial, precum studii statistice, tehnici de ordonanare petermen scurt i s-a cerut salariailor s-i noteze orele de muncpe o perioadde2-3 sptmni. n domeniul cercetrii tiinifice, pentru creterea productivitii,
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
29/34
Servucia
s-a aplicat un sistem de prime pentru a recompensa munca n echip i ideilesalariailor. Aceastmodalitate aratchiar o cale de aciune.
Msurarea productivitii constituie un semnal pe care organizaia ltransmite personalului su. Clienii nsnu pot sneleagce este important pentru
organizaia ce furnizeazservicii. Productivitatea este un rezultat printre altele, darmijloacele utilizate influeneaz rezultatele. Multe organizaii au avut problemecnd au insistat prea mult pe productivitate. O productivitate ridicatcare nu ineseama de clieni nu este cea mai buncale de a realiza profit. Pentru unele servicii
productivitatea poate fi msuratprin satisfacia clientului.Este de observat [4] c rile dezvoltate ofer pe piaa internaional, n
mod preponderent, servicii intensive n munc intelectual, a cror dezvoltare apresupus importante investiii de capital i utilizarea forei de munc naltcalificate. n contextul actualului progres tehnic i tiinific, aceste servicii sunt totmai sofisticate, utilizarea lor presupunnd asigurarea unor prestaii conexe:
asisten tehnic, gestionarea bazelor de date cu ajutorul calculatoarelorelectronice, consultan, pregtire de specialiti etc. Ca urmare, preul acestorservicii este ridicat i manifest tendina de cretere datorit specializrii tot mai
pronunate a ofertei i a monopolului exercitat de ofertant.Dimpotriv, rile n curs de dezvoltare ofer pe piaa internaional, cu
prioritate, servicii intensive n munc slab sau mediu calificat. Concurenaexercitat pe piaa internaional de servicii similare, dar calitativ superioar alerilor dezvoltate, ct i lipsa de experien n organizarea unor activiticompetitive i eficiente fac ca preurile acestor servicii sfie relativ sczute.
Posibilitatea de mbuntire a productivitii depinde de participarea
clientului i contactul necesar serviciului (figura 8.15). Productivitatea se poatemri acolo unde contactul este mare. Clienii i nvarolul prin observare i prinnvare. Eficiena maxim se obine la confluena participrii clientului cuautomatizarea i cu oferirea informaiilor necesare (figura 8.16).
4 45
3 3 4
1 1 2
Figura 8.15 mbun
t
irea productivit
ii
1 slab
2
3
4
5 ridicat
Posibilitatea creteriiproductivitii
slab
ridicat
Contac
t
Participare client
slabridicat
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
30/34
Reingineria serviciilor
Figura 8.16 Eficiena maxima productivitii
Prin internaionalizarea serviciilor, socializarea clienilor, uniformizareacomportamentului, apar aspecte noi. Cozile sunt cu greu acceptate la unele servicii,dar la altele, chiar n rile industrializate, sunt acceptate i bine organizate(planificate).
Formarea clientului necesit un pre. El este pltit mai ales de firmeleinovative (bncile care au introdus primele ghieul automat au avut cheltuieli cuformarea clienilor, ceea ce nu s-a ntmplat cu cele care au introdus mai trziuacest serviciu).
Clienii participla serviciu dacgsesc avantaje: preuri mai mici, calitatemai bun, serviciu mai rapid, un control mai bun, o satisfacie mai mare.
Organizaia trebuie s insiste n a arta clienilor avantajele pe care ei le au i nueficiena pe care o obine ea.Uneori clienii doresc s-i prelungeasc participarea la serviciu (dup
servirea mesei vor s rmn pe scaune, dup reparaii vor s mai vorbeasc cumeterul, dupconcert vor bis), lucru care uneori deranjeaz. n acest caz, trebuiesse gseasco soluie pentru caltfel clientul devine nemulumit.
Participarea clientului la serviciu poate fi fizic, intelectualsau emotiv.El poate contribui la realizarea serviciului, la calitatea lui sau la controlul lui.
Dup modul de contract prestator client, se deosebesc dou tipuri deservicii:
S.C.I. servicii cu contact nalt (de exemplu, un examen ocular);
S.C.S. servicii cu contact slab (eliberarea unei adeverine).
Modul de contact (nalt sau slab) face sse modifice cile de realizare asuccesului (se cere eficacitate pentru primul caz i eficien, n al doilea caz).Eficiena corespunde mai bine unei structuri rigide, iar eficacitatea unei structuriflexibile. Sistemul de contact influeneaz amplasarea, amenajarea, controlulcalitii, planificarea manoperei. O pizzerie care servete pe loc trebuie sgseasco amplasare accesibilclienilor. Dar una care face livrri la domiciliu trebuie sfie amplasatpentru a permite accesul vehiculelor de livrare.
AutomatizareInformaii
Client
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
31/34
Servucia
La S.C.I., angajarea personalului se face n funcie de clientela avut, iarla S.C.S. n funcie de sistem. De exemplu, unele organizaii cu scop nelucrativ(Crucea Roie) depind enorm de voluntarii lor. De regul, acetia doresc posturi
pentru S.C.S. care cer puininstruire.
Dezvoltarea personalului depinde de instruirea necesar, dar i de nivelulde contact cu clienii (figura 8.17).
Ameliorare CV
2
Ameliorare CVi altruism
4
1
Cutare personal
3
Educare pentrualtruism
Figura 8.17 Dezvoltarea personalului
Alegerea unei strategii de dezvoltare a personalului implicn acest caz:1.
definirea sistemelor (ca S.C.I. sau S.C.S.) prin observarea activitiiclienilor i prestatorilor;
2. verificarea faptului cprocedurile corespund bine structurilor;3. identificarea elementelor de sistem pentru a constata unde este posibil
i de dorit separarea clienilor de proces;4. reducerea numrului de relaii directe inutile cu clienii;5.
revizuirea caracteristicilor S.C.S. din sistem pentru a constata undeeste posibil i de dorit separarea clienilor de proces;
6.
mbuntirea calitii relaiilor cu clienii;
7.
utilizarea unor tehnici obinuite pentru mbuntirea eficienei nS.C.I.
Clientul face n general ceea ce i se cere sau ceea ce i se arat(sstea lacoad, de exemplu). Organizaia obine avantaje dac: i mrete eficiena icalitatea; i mbuntete imaginea; crete satisfacia i loialitatea clienilor;reduce costul; ndrum clienii; se asigur c n viitor clienii repet aceleaigesturi; nelege mai bine nevoile clienilor.
n general, n servicii clientul nu poate fi separat de proces deoarece: relaiile directe sunt o caracteristica calitii; uneori sunt necesare schimburi rapide de informaii cu clientul;
Instruirenecesar
slab nalt
Slab
nalt
Nivel de contact
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
32/34
Reingineria serviciilor
este greu de angajat supraveghetori; sarcinile prestatorului sunt definite foarte strns de participarea
clientului; este necesar coordonarea puternic a diferitelor compartimente din
organizaie; descrierea sarcinilor depinde de client.
Separarea serviciului de client poate fi fcutatunci cnd:
prezena clientului nu este cerut sau de dorit datorit activitilortehnologice;
este nevoie de salariai diferii pentru realizarea serviciului; se pot separa sarcinile ntre cei ce au relaii cu clienii i cei ce au
competene tehnice;
schimbul de informaii cu clientul se poate face prin telefon;
preul serviciului conteazmai mult ca prezena sau comoditatea sa.
Figura 8.18 Tipuri de productivitate
Trebuie gndit c atunci cnd se formeaz fire de ateptare, timpul streac agreabil pentru client. Trebuie oferit o ambian plcut, informaii,schimbarea unor etape de servire. Astfel, se ofermuzicpentru destindere, reviste,
un restaurant apropiat, i se permite svadcum sunt servii ali clieni. Relaiile cuclienii reprezinto ocazie pentru a le oferi i servicii adiionale.
Productivitatea poate fi exprimat prin calificative (figura 8.18) existndmuncneproductiv, productivitate nemulumitoare, acceptabilsau satisfctoare.
nemulumitoare
muncfr
produc-
tivitate
acceptabil satisfctoare
acceptabil
Productivitateamuncii
Calitateamuncii
Pragde productivitate
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
33/34
Servucia
Bibliografie
1. ABRAVANEL, R. Il terziarrio, il motore delleconomia, nLImpresa, nr. 7, 1994
2. AUBREY, Ch. La qualita nei servizi finanziari, Milano,Editura Itaca, 1991
3. CARLZON, J. La piramida rovesciatto, Milano, EdituraFranco Angeli, 1990
5. COPPOLA, B. Front Office, n Sistemi & Impresa, oct. 1991
4. CRISTESCU, I. Economia serviciilor, Reia, EdituraUniversitii Eftimie Murgu, 1996
6. DRGULNESCU, N. Studiul calitii produselor i serviciilor,Bucureti, Editura Niculescu, 2000
7. DRUCKER, P. Produttivita, la sfida del futuro, n LImpresanr. 8, 1994
8. EIGLIER, P. Servuction, Paris, Editura Mc Graw Hill, 1987
9. GIULI, M. Misurare lintangibil,n Impresa nr. 7, 1994
10. HOMOS, T. Capacitatea de producie, Bucureti, EdituraTehnic, 1971
11. IONCIC, M. Economia serviciilor, Bucureti, EdituraUranus, 1992
12. KETH, S.A. T Q M in the Public Sector, n QualityProgress, iunie 1993
13. LEVITT, T. The Industrialization of Service, HarvardBusiness Review, sept. 1976
15. NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De BoockUniversite, 1992
14. NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano,Editura Etaslibrii, 1992
16. ODIORNE, G. Measuring the Unmeasurable, n BusinessHorizons, iulie, 1987
7/26/2019 Capitolul 8 - SERVUCTIA
34/34
Reingineria serviciilor
17. PARASURAMAN, A. A Multiple item Scale for MeasuringConsumer, Journal of Retailing nr. 1, 1988
18. PELEGRINI, G. La regalamentazieni nel settore dei servizi, nLImpresa nr. 7, 1994
19. WEBSTER, C. Measuring Service Quality, n TQM Magazinenr. 5, 1994
20. ZUBIANI, A. Metodologia Parasuraman, Data Time nr. 3,1991