68
CAPITOLUL I ETICĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1. RESURSELE UMANE ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDĂRI CONCEPTUALE, DELIMITĂRI 1 Focalizarea concepţiei manageriale pe resursa umană reprezintă o soluţie posibilă de realizare a performanţelor, indiferent de domeniu de activitate. Fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, cînd şi cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Dacă pînă nu demult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor "tehnice" - obţinerea de noi pieţe, realizarea unui profit cît mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activităţii, de cele mai multe ori, pierzînd din vedere aspectul "uman" al activităţii din organizaţiile lor, în prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru asigurarea organizaţiilor cu angajaţi valoroşi care să contribuie la realizarea obiectivelor acestora. Astăzi, organizaţiile ce doresc să obţină performanţe se deosebesc de celelalte prin calitatea resurselor umane, resurse devenite strategice întrucît oamenii sunt unici în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a –şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Mecanismele economiei de piaţă impun practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente, puternic motivate pentru performanţă. În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa umană a devenit elementul central, activ şi coordonator al tuturor activităţilor din cadrul oricărei organizaţii. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -Conf.univ.dr. Denisa Abrudan-Didactica Managementului

CAPITOLUL I ETICA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Embed Size (px)

Citation preview

CAPITOLUL I ETICĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE1.1. RESURSELE UMANE ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:

ABORDĂRI CONCEPTUALE, DELIMITĂRI 1

Focalizarea concepţiei manageriale pe resursa umană reprezintă o soluţie posibilă de

realizare a performanţelor, indiferent de domeniu de activitate. Fără prezenţa efectivă a

oamenilor care ştiu ce, cînd şi cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizaţiile să-şi atingă

obiectivele.

Dacă pînă nu demult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor "tehnice" -

obţinerea de noi pieţe, realizarea unui profit cît mai mare, introducerea noilor tehnologii,

restructurarea activităţii, de cele mai multe ori, pierzînd din vedere aspectul "uman" al activităţii

din organizaţiile lor, în prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă

pentru asigurarea organizaţiilor cu angajaţi valoroşi care să contribuie la realizarea obiectivelor

acestora.

Astăzi, organizaţiile ce doresc să obţină performanţe se deosebesc de celelalte prin calitatea

resurselor umane, resurse devenite strategice întrucît oamenii sunt unici în ceea ce priveşte

potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a –şi cunoaşte şi învinge propriile

limite.

Mecanismele economiei de piaţă impun practicarea unui management performant la toate

nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente, puternic motivate

pentru performanţă. În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa umană

a devenit elementul central, activ şi coordonator al tuturor activităţilor din cadrul oricărei

organizaţii.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - Managementul resurselor umane

(MRU) are rolul de a modela oamenii şi activitatea acestora în aşa fel încît să se obţină

maximum de performanţă.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea

eficientă a angajaţilor unei organizaţii, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia cît şi

satisfacerea nevoilor acestora.

Managementul resurselor umane (MRU) reprezintă ansamblul activităţilor de ordin

operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui

climat organizaţional pozitiv), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare.

RESURSELE UMANE REPREZINTĂ

1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -Conf.univ.dr. Denisa Abrudan-Didactica Managementului

Resursele umane reprezintă organizaţia- Organizaţiile există deoarece oamenii au

capacităţi fizice şi intelectuale variate, dar şi capacitatea de a dezvolta organizaţia. Prin

urmare, organizaţiile implică oameni şi totodată depind de efortul oamenilor. Esenţa oricărei

organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare

măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale organizaţiei-

Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, dar investiţia în oameni s-a dovedit

a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura

competitivitatea şi viitorul acesteia.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi idei

noi, originale şi valoroase.

Oamenii deţin potenţialul necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de valoare

superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii

proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi

stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii.

Încercînd să depăşească unele dificultăţi inerente definirii conceptului de management al

resurselor umane, numeroşi specialişti în domeniu au identificat importante diferenţe între

abordarea angajaţilor ca personal sau ca resursă umană a organizaţiei.

Orice organizaţie îşi va dori o afacere profitabilă, de succes. Referindu-ne cu precădere la

Managementul resurselor plecînd de la recrutarea, selecţia angajaţilor şi ajungînd la evaluarea,

recompensarea şi motivarea acestora vom spune că etica în aceste procese joacă un rol

fundamental, definitoriu. Un cuvînt nou cu atîtea polemici.

1.2. CONCEPTUL DE ETICĂ ŞI CODURILE ETICE

Termenul 2de etică provine din greaca veche (ethos= obişnuinţă, moravuri, caracter) şi are

un dublu sens:

a) o disciplină ştiinţifică avînd ca obiect de studiu normele de comportament

care reglementează relaţiile dintre oameni; altfel spus, ştiinţa despre morală, despre bine şi rău;

b) ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în societate -

regulile ce trebuie aplicate în viaţă pentru a practica binele în opoziţie cu răul -

2 EDIT LUKÁCS ETICA ÎN AFACERI GALAŢI, 2011

norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi deprinderilor ( a moravurilor)

consacrate în societate.

Multe dintre conceptele şi metodele dezvoltate de filosofi de-a lungul timpului sunt azi

relevante pentru etica. Toate deciziile sunt de fapt compromisuri între responsabilitatea

economică şi cea socială în cazul firmelor, sau între aspiraţii şi datorii, în cazul indivizilor.

Filosofia normativă oferă un ajutor în găsirea acestor compromisuri, dar nu te învaţă cum să

faci.3

Prin etică aplicată se înţelege analiza din punct de vedere moral a unor situaţii concrete din

practica socială sau profesională în vederea luării unor decizii. În această categorie intră etica

profesională, etica afacerilor şi etica mediului managementului, toate trei fiind practic

dependente .

Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot lua

forma bunelor „practici”, „codurilor etice” sau „codurilor deontologice”.

Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă la comportamentul

agenţilor economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor.

Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate, care se referă la conduita

şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţii private sau publice. Etica

managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just în deciziile şi

acţiunile care afectează alte persoane.

Codurile etice

Ce reprezinta un cod etic?

Codul etic este format din totalitatea documentelor cu caracter de „lege interioara”, fiind

un instrument cu caracter preventiv, care are drept scop asumarea unor reguli de conduita

minimale prin care se urmareste respectarea misiunii organizatiei si se puncteaza regulile de

baza pe care salariatii trebuie sa le respecte in totalitate.

Un cod etic stabileste acele obligatii care rezulta din lege, dar si cele care deriva din

raporturile de munca (de exemplu, completarea si depunerea declaratiei de avere, a celei pentru

prevenirea conflictului de interese, al confidentialitatii etc.).

Ce trebuie sa cuprinda un cod etic?

declaratia managerului in care sa se puncteze care sunt principiile dupa care acesta

doreste ca organizatia sa functioneze;

enumerarea detaliata a principiilor etice;

stabilirea principiilor si responsabilitatilor pe care le au angajatii;

punctarea standardelor de conduita si a modului de implementare a acestora;

3 Hosmer, L.T. – The Ethics of Management, Irwin, Homewood, Illinois, 1987

sumarul codului etic;

formularul tip al angajamentului scris al salariatilor prin care acestia se obliga sa respecte

codul prezentat.

1.3. ETICA ÎN RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1.3.1. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Este concepută ca un sistem ce creează posibilitatea, pe de o parte, a verificării

permanente a corelaţiei ce trebuie să existe între „capitalul uman” şi nevoile reale de resurse

umane, iar, pe de altă parte, să permită stabilirea măsurilor care să ducă la realizarea şi

menţinerea acestui echilibru pe termen scurt, mediu şi lung4.

Parte inseparabilă a procesului de planificare generală a unei organizaţii, planificarea

resurselor umane reprezintă procesul de analiză şi identificare a necesarului de angajaţi pe

profesii, calificări, vîrstă, sex etc.

În acest scop, este necesar a fi organizate activităţi, cum ar fi:

identificarea profesiilor şi a meseriilor ce au deficit de resurse umane;

analiza piramidei vîrstelor angajaţilor existenţi;

analiza fluctuaţiei (mişcării) angajaţilor;

compararea cerinţelor cu disponibilul de resurse umane;

măsuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane.

Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri şi reprezintă procesul de

analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vîrsta, sex. Planificarea

resurselor umane începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi

continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari şi a celor slabe,

prognozarea capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a strategiilor şi implementarea,

respectiv revizuirea planurilor.

În procesul de planificare sînt descrise patru categorii importante de personal:

• personal existent;

• personal nou recrutat;

• personal potenţial;

• personal pierdut (pensionări, demisii, concedieri).

Planificarea operaţională a resurselor umane presupune prognozarea în timp şi spaţiu a

activităţilor care au drept scop recrutarea, instruirea, integrarea şi recompensarea resurselor

umane5. Spre deosebire de planificarea strategică care are, inevitabil, un caracter orientativ,

planificarea operaţională a resurselor umane trebuie să fie mult mai precisă, atît în ceea ce 4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -Conf.univ.dr. Denisa Abrudan-Didactica Managementului5 Cole G. A. - „Managementul personalului”, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pag. 57

priveşte rezultatele, cît şi în ceea ce priveşte responsabilităţile, mijloacele şi căile de acţiune,

termenele de realizare şi costurile admisibile. Un model privind planificarea operaţională a

resurselor umane care poate fi utilizat, cu adaptările de rigoare, pentru planificarea recrutării,

instruirii, integrării şi recompensării resurselor umane este prezentat în tabelul 1.1.

Tabel 1.1. Structura standard a planului de recrutare, instruire, integrare şi recompensare a

resurselor umane

Secţiuni ConţinutExpunere introductivă Va descrie planul succint avînd drept scop o informare

operativă a conducerii

Analiza situaţieiDescrierea criteriilor de analiză. Se prezintă

concluziile despre necesitatea şi oportunitatea rezultatelor, a mijloacelor şi a căilor de acţiune ce urmează să le preconizăm

Rezultatele preconizate Precizează rezultatele care trebuiesc obţinute

Mijloace şi căi de acţiune

Prezentarea unor răspunsuri detailate la următoarele întrebări:

- cum trebuie făcut?- cînd trebuie făcut?- unde trebuie făcut?- cu ce costuri?- ce trebuie făcut?

Sarcini (atribuţii), responsabilităţi şi sancţiuni

Se precizează sarcinilor (atribuţiilor), recompensele şi pedepsele în raport cu rezultatele preconizate.

Modalităţi şi responsabilităţi privind evaluarea rezultatelor

Defineşte criteriilor de evaluare şi a modalităţilor de monitorizare a performanţelor. Precizează responsabilităţi şi modalităţi cu privire la intervenţiile corective.

1.3.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.3.2.1.DEFINITIE, SCOP

Se defineşte ca activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate

de posturile nou create sau vacante, şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

Succesul unei organizaţii depinde foarte mult de modul în care este organizat procesul de

recrutare.

Pentru ca recrutarea să fie eficace şi eficientă, este necesar a se avea în vedere cerinţe,

verificate de practica managerială, şi anume:

alegerea cu discernămînt a surselor de recrutare;

efectuarea recrutării de către personal competent, obiectiv şi imparţial;

efectuarea recrutării după un plan, elaborat în mod diferenţiat pe categorii de personal;

informarea exactă şi corectă despre cerinţele postului; etc.

Fiecare organizaţie îşi stabileşte o anumită procedură de recrutare, în funcţie de politica sa

în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizaţiei etc.

În organizaţiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse

umane. În organizaţiile mici şi cele mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe

diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc criteriile, mijloacele şi tehnicile

de recrutare şi selecţie.

În figura 1. este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în care se

elibereaza un post, iar departamentul de resurse umane obtine permisiunea de a cauta candidatii

potriviti, se trece la examinarea postului si respectiv se trec în revista abilitatile, cunostintele si

experienta necesare pentru ocuparea postului respectiv.

Organizatia                                     Candidatul   

Apariţia unui post vacant

Analiza postului şi planificarea procesului de recrutare

1.3.2.2.FACTORII EXTERNI ŞI INTERNI AI RECRUTĂRII. 6

PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Primul contact în recrutarea personalului se realizează între angajator şi cel care solicită

angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este

nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în

acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrîngeri sau de numeroşi factori

externi şi interni, cum ar fi:

- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în

timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de

recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii că tendinţele

demografice, intrarea pe piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de vîrsta înaintată;

- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele

educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,

precum şi discriminările de orice natură;

- sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite

prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare a resurselor

umane;

- imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;

- preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite

organizaţii sau posturi;

- obiective organizaţionale;

- cultura organizaţională care prin valorile relevante promovate influenţează dorinţa de

recrutare şi angajare;

- politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

- criteriile politice, etnice sau de altă natură;

- cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii

posturilor vacante;

- situaţia economico-financiară a organizaţiei;

- alţi factori care pot face că în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi sau care pot

mări durata de realizare a acestei activităţi de personal.

În concluzie, este necesară o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care pot

atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.

6 Curs relaţii de muncă-Doina Mihai

Angajarea reprezintă un proces bidirecţional, candidatul trebuind să fie mulţumit de

angajatorul său, care oferă postul şi recompensele asociate, precum şi patronul trebuie să fie

mulţumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în

dublu sens, între organizaţie şi candidaţi, în cadrul căruia atît organizaţiile sau reprezentanţii

acestora, cît şi candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza

comparaţia necesară între interesele celor două părţi.

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali:

- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare;

- factori subiectivi: adică oamenii sînt atraşi către organizaţii ale căror imagini şi climat

organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor;

- factori de recrutare: candidaţii tind să se lase influenţaţi de atitudinea specialistului în

recrutare şi să asimileze comportamentul acestuia climatului organizaţiei.

O importanţă deosebită o are realismul datelor şi informaţiilor care trebuie să aibă la bază

atît opiniile propriilor angajaţi, cît şi compararea condiţiilor specifice organizaţiei cu cele oferite

de organizaţiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracţie pentru potenţialii

candidaţi.

În cazul în care candidatul înţelege greşit natura muncii sau a organizaţiei, efectele vor fi

la fel de grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ce are de oferit candidatul. În

permanenţă are loc o confruntare a aşteptărilor cu realitatea7.

Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziţie

de parteneriat între specialistul care recrutează şi potenţialul candidat pentru beneficiul ambelor

părţi.

Strategii şi politici de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie

elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se

desemnează concepţiile, codul de etică al organizaţiei în domeniul recrutării personalului şi

comportamentele specifice acestei activităţi, precum şi ansamblul de atitudini, intenţii şi

orientări privind recrutarea personalului.

Totodată, strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care o organizaţie îşi

îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului, precum şi filosofia şi

valorile organizaţiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

7 Manolescu A. – „Managementul Resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 67

Politicile organizaţionale au un impact deosebit asupra eficacităţii procesului de recrutare

a personalului, fiind necesară înţelegerea şi interpretarea corespunzătoare a acestora pentru

realizarea unei susţineri cît mai eficiente a procesului de recrutare.

În practică managerială, strategiile şi politicile de recrutare a personalului diferă de la o

organizaţie la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe

ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de

recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

- identificarea şi atragerea unui număr cît mai mare de candidaţi pentru a se asigura

necesarul numeric şi calitativ de candidaţi;

- alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este

una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

- asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi

strategiile acesteia;

- măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi ce urmăresc o carieră pe termen

lung şi care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

- luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv

efectele post-recrutare;

- eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea

imaginii de ansamblu a organizaţiei.

Pentru reuşita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii

integrate, precum şi o politică adecvată care să răspundă aşteptărilor şi proiectelor de dezvoltare

viitoare ale organizaţiei.

Sursele de recrutare a personalului

Surse din interiorul organizaţiei.În multe situaţii oraganizaţiile angajează personal din

angajaţii care lucrează deja. Nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post,

dar care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii

externi.

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să

se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe8.

8 Chişu V. A., Rotam F. - “Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002, pag. 35

1.3.3.ETICA IN RECRUTAREA PERSONALULUI

Sintetizînd practicile organizaţionale şi valorificînd ideile teoretice avansate în legătură cu

acest subiect, vom preciza, în cele ce urmează, principiile etice care ar trebui respectate de către

angajator în recrutarea de personal9:

1. indicarea, în anunţul de recrutare, a acelor informaţii care vor fi respectate la angajare;

2. indicarea, în anunţul de recrutare, a datelor de contact şi a locaţiei în care va avea loc

selecţia;

3. elaborarea anunţului în conformitate cu politica organizaţională în ceea ce priveşte locul

de muncă postat, derularea interviului, ofertele loculului de muncă;

4. asigurarea, în cazul unei selecţii a unei competiţii deschise la care să poată participa

oricine întruneşte condiţiile impuse de organizaţie;

5. informaţiile primite de la candidat în timpul interviului să nu fie utilizate fără acordul

candidatului şi/sau în detrimentul acestuia; astfel, să se asigure confidenţialitatea informaţiilor

primite;

6. să se urmeze şi respecte cerinţele legislative în vigoare;

8. informaţiile oferite candidaţilor trebuie să prezinte realitatea într-un mod corect şi

nedistorsionat;

9. la încheierea procesului de selecţie fiecare candidat intervievat să fie anunţat în legătură

cu decizia luată de angajator de a încheia sau nu un contract cu acesta.

10. cînd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat cît mai real, în caz contrar angajaţii îl

vor părăsi. În contextul recrutării de personal este necesar să îndicăm cum influenţează

concedierea asupra acestui proces. În timpul recrutării trebuie testată atent dorinţa oamenilor de

a fi devotaţi organizaţiei.

1.4.SELECŢIA CA PROCES DE EVALUARE A CANDIDAŢILOR

Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor. Unele

dintre ele, se confrunta adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performantă, cu

măsurarea şi evaluarea acestor criterii.10 Atunci se va considera procesul de selecţie ca fiind

imperfect şi prefera să-l realizeze că pe un “feeling”. Scopul unei selecţiei constă în identificarea

dintr-un grup de candidaţi a acelor persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune

rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt

angajaţi trebuie să fie mai bine pregătiţi, în medie, decît cei respinşi. Dacă metodele de selecţie

utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins. 9 http://www/hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie/etica-in-recrutare

10Adriana Prodan, Alexandru Tofan - Managementul resurselor umane –Editura Universitatii “Alexandru Ioan Cuza”

Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe

folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări,

interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei, etc. Deşi al doilea tip de sistem de

selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin

selecţia atentă şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor persoane

nepotrivite.

Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atît calificat, cît şi motivat, pentru a-şi

putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o

selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire

extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a

cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile post angajare.

Deţinerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor

tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze şi să

implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în

schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiţi, persoane

capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor corespunzători

numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni”

vizează calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare interpersonală, negocierea şi

legătura permanentă cu managementul.

Metodele de selecţie care vor fi folosite depind de nivelul de organizare, natura postului

liber, numărul de persoane din care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie, nivelul de

pregătire al candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia. Acest proces poate

avea loc într-o zi sau pe o perioadă mult mai lungă. Uneori, una sau mai multe faze ale

procesului de selecţie sînt omise sau schimbate în funcţie de patron.

Adeseori, aceste metode sînt folosite secvenţial: candidaţii trebuie să depăşească o

anumită secvenţă pentru a rămîne în cursă şi a fi evaluaţi în continuare. În figură 1.3 se arată

ordinea în care pot fi folosite metodele de selecţie11. Adeseori, departamentul de resurse umane

îşi asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a

conduce primele interviuri şi teste de aptitudini. Apoi, unul sau mai mulţi manageri sau

supervizori intervievează candidaţii care au trecut de prima etapă. În cele din urmă, se face

verificarea referinţelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea medicală şi apoi se finalizează

angajarea.

11 Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 136

Angajare

Figura 1.3 – Metode de selecţie-ordineSursă: Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1997

În organizaţii, deseori, activităţile de selecţie sînt făcute într-o mai mică sau mai mare

măsură de specialiştii Human Resources sau de manageri. În unele, fiecare departament

intervieva şi angaja separat. Mulţi manageri au insistat să-şi selecţioneze personal singuri,

deoarece erau siguri că nimeni nu va selecţiona mai bine decît ei. Acesta practică încă mai există

în unele organizaţii, în special în cele mai mici. Managerul are foarte multe alte responsabilităţi

şi pierderea inutilă a timpului pentru recrutarea şi selecţionarea personalului influenţează negativ

rezultatele. Mai bună ar fi încredinţarea recrutării şi selecţiei specialiştilor în acest domeniu.

În alte organizaţii se face mai întîi o preselecţie de specialişti din departamentul

resurselor umane şi apoi conducerea face alegerea finală dintre candidaţi propuşi.

Selecţia angajaţilor deseori se centralizează într-o unitate organizaţională specializată,

cum sunt departamentul de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul

departamentului de resurse umane, dacă organizaţia este mare. Această specializare, de obicei,

depinde de mărimea organizaţiei.

Cîteva motive importante în coordonarea funcţiilor angajării într-o asemenea unitate sînt:

Interviu

TesteAlte interviuri

Verificarea

Formularul de angajare

Eliminarea unor candidati

OfertePerioadă de proba

Oferte respinse de unii dintre candidaţi

Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităţilor proprii. Acesta este un

beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.

Poate duce la o selecţie mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu cu

experienţă.

Solicitantul este mai mulţumit de variaţia de joburi ce i se oferă, pentru că

departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată întreprinderea.

Costurile de selecţie pot fi micşorate deoarece se evită un efort multiplu.

Procesul de selecţie are o importanţă mare şi pentru relaţiile publice. Practicile de audiere

discriminatorii, interviurile nepoliticoase şi prost organizate, aşteptările inutile, testările

nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecţia prost executată poate cauza

daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau

întreprinderii în totalitate.

Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecţie este felul în care este tratat

individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cînd mai mulţi membrii ai aceluiaşi grup sînt

trataţi diferit. De exemplu, o firmă avea nevoie de nişte muncitori şi în procesul selecţiei femeile

aveau nevoie să treacă un test de aptitudini mecanice, dar în cazul bărbaţilor, testul nu mai era

necesar.

Este important că procesul de selecţie să fie văzut că o colectare de date care să fie la fel

pentru orice solicitant.

Patronul trebuie să acorde atenţia stadiului de recepţie candidaţilor. Prima impresie a unei

persoane despre firmă se face în stadiul de recepţie. Importanţa unei impresii bune nu poate fi

contestată. Impresia persoanei despre firmă sau despre produsele şi serviciile pe care le oferă

poate fi influenţată în acest moment. Orice angajat care întîmpină pe solicitanţi trebuie să fie

pregătit pentru ca să se poarte curtenitor şi prietenos cu candidaţii. Dacă nu sunt posturi libere,

solicitanţii trebuie anunţaţi în acest moment. Posibilităţile de angajare trebuie prezentate clar şi

onest.

1.4.1.RESPONSABILITATEA PENTRU SELECŢIE

Managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi

pentru culegerea datelor preliminare despre candidaţi.

Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. Dacă selecţia umană nu va

avea la baza principiile de etică şi va acţiona în primul rînd cu subiectivism aceasta selecţie nu

va avea succes în organizaţie.În organizaţii mici nu se permite un management de resurse

umane, selecţia cade în atribuţia patronului/managerului. Acesta poate organiza recrutarea,

interviul şi poate decide în procesul de selecţie.

1.4.2.METODE DE SELECŢIE A PERSONALULUI

Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu

sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern.

Aceste metode se folosesc cel mai frecvent în mod secvenţial, astfel că, după fiecare etapă,

sunt eliminaţi o parte din candidaţi.

Formularele de angajare sînt folosite de toate organizaţiile şi reprezintă începutul

procesului de selecţie. Ele cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vîrsta,

educaţie, calificare, ruta profesională, experienţă, etc.

Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţîndu-şi

interesul pentru ocuparea unui anumit post. De asemenea, cererea de angajare conţine, destul de

des, un spaţiu sau o solicitare pentru oferirea de informaţii suplimentare. Este un document care

conţine o serie de date privind pregătirea, experienţa, starea sănătăţii şi alte informaţii care se pot

folosi pentru estimarea capacităţii unei persoane de a presta o anumită muncă. Deseori din

cererea de angajare face parte un Curriculum Vitae. Minimul de informaţii regăsit în Curriculum

Vitae oferă posibilitatea conducerii organizaţiei să-şi formeze o primă impresie şi să aprecieze

dacă acesta corespunde tipului de persoană ce care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.

Prin urmare, Curriculum Vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi

constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor.

Pe baza acestor formulare se va face o primă triere a candidaţilor, menţinîndu-se doar cei

pentru care organizaţia manifestă interes.

Interviul este o metodă de selecţie care presupune o conversaţie, relativ normală, care are

drept scop evaluarea cunoştinţelor, calităţilor şi abilităţilor candidatului şi oferirea de informaţii

privitoare la organizaţie şi postul respectiv. Un studiu a arătat că majoritatea candidaţilor care

îndeplinesc toate condiţiile pentru a fi admişi sunt chemaţi la două interviuri: primul interviu cu

un specialist în resurse umane şi cel de-al doilea cu şeful departamentului în care se află postul

vacant.

Confruntarea care are loc în cadrul interviului nu este o confruntare între două părţi egale.

Pe de o parte, avem reprezentantul organizaţiei, care este împuternicit să judece aportul

candidatului în ceea ce priveşte cerinţele postului. Pe de altă parte, avem candidatul care îşi oferă

forţa sa de muncă şi care pe tot parcursul interviului are un singur interes şi anume de a obţine

oferta de angajare.

În practică, avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri diferenţiate în ceea ce priveşte

rigiditatea, numărul intervievatorilor, stresul şi gradul de profunzime al discuţiei.

În funcţie de rigiditatea interviului, avem următoarele tipuri:

interviul structurat (metoda directivă);

interviul nestructurat ( metoda non directivă);

interviul semistructurat.

Interviul structurat - în acest tip de interviu întrebările sînt planificate în avans şi puse

fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine. La rîndul său, acest tip de interviu îmbracă trei aspecte

şi anume: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul de descriere a comportamentului.

Interviul tradiţional constă în faptul că întrebările sînt axate pe activitatea din trecut, pe

studii, scopuri în carieră. Întrebările pot fi legate de post sau pot fi întrebări tipice.

Interviul situaţional, ca şi interviu pentru descrierea comportamentului, începe cu o analiză

amănunţită a postului. Întrebările sînt bazate direct pe analiza postului şi sunt dublu controlate de

către experţii de posturi pentru a vedea dacă interviul este demonstrabil în ceea ce priveşte

validitatea conţinutului.

Acest tip de interviu aplică trei tipuri de întrebări:

- primul tip este situaţional sau ipotetic: candidatul este întrebat ce ar trebui să facă dacă s-

ar confrunta cu o situaţie care nu intră în atribuţiile postului;

- al doilea tip de întrebări presupune cunoaşterea postului ca definire a termenului,

explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;

- al treilea tip de întrebări se referă la bunăvoinţa de a se conforma cerinţelor postului

(schimburi, deplasări, muncă cu solicitare fizică).

Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe presupunerea că „cel mai bun

predicator al performanţelor viitoare este performanţa avută în împrejurări asemănătoare”. Cei

intervievaţi sunt rugaţi să dea exemple cum au executat îndatoririle postului sau cum au tratat în

trecut problemele meseriei.

Interviul nestructurat - întrebările nu sunt planificate. În acest tip de interviu există riscul

să nu se exploreze unele părţi importante din viaţa şi experienţa candidatului sau unele idei de

viitor ale acestuia.

Interviul semistructurat - presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului,

ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor

urmărite.

În ceea ce priveşte numărul intervievatorilor, atunci cînd sunt mai mulţi, poartă denumirea

de interviu colectiv sau de grup. Fiecare membru a grupului pune candidatului cel puţin o

întrebare. Nu sunt excluse interviurile cu un singur intervievator.

Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie să fie planificate şi să aibă obiective raţionale

pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidaţilor, caracteristici care nu pot fi evaluate

prin alte metode de selecţie.

În urma interviurilor, o parte din organizaţii vor încheia selecţia aici şi vor reţine doar pe

cei care-i angajează. Cu toate că rezultatele obţinute cu ajutorul interviului într-un examen de

selecţie sunt în general bune, apar frecvent o serie de erori în cadrul interviului. Aceste erori sînt:

eroarea de similaritate;

eroarea de contrast;

sublinierea elementelor negative;

părtinirea în funcţie de sex şi vîrsta;

eroarea datorată primei impresii;

eroarea de tip halou.

Eroarea de contrast – apare cînd intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci

compara candidaţii unii cu alţii

Eroarea de similaritate – intervievatorul va favoriza un candidat pentru că seamăn cu el

din diferite motive

Sublinierea elementelor negative - acest tip de eroare constă în reacţie nejustificată a

intervievatorului la cea mai mică informaţie negativă pe care o dă candidatul.

Eroarea primei impresii sau părtinirea în funcţie de sex şi vîrsta - unii conducători de

interviuri îşi formează o impresie după primele documente sau după modul în care se începe

interviul şi neglijează conţinutul interviului propriu-zis. De asemenea, o parte din intervievatori

au tendinţa de a fi părtinitori faţă de un sex sau altul sau faţă de o anumită categorie de vîrstă.

Eroarea de tip halou - această eroare se produce numai atunci cînd o caracteristică a

interviului impresionează foarte puternic, iar această impresionare va influenţa şi aprecierea

celorlalte caracteristici a candidatului. Este legată de exacerbarea unor caracteristici şi

extrapolarea lor asupra celorlalte trăsături care definesc profilul candidatului12

Menţionăm că interviurile nu sunt folosite numai în examenele de selecţie propriu-zise, ci

şi în alte probleme ale organizaţiei şi anume: pentru recrutare, avansare, dezvoltarea carierei.

1.4.3. CRITERII DE ALEGERE A METODELOR DE SELECŢIE. EFICIENŢA SELECŢIEI

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii celei mai potrivite

metode. Criteriile prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:

q Compatibilitatea metodei de selecţie cu postul pentru care se ţine concursul.

q Educaţia se referă la scoală formala urmată. Educaţia poate da informaţii despre

competente trecute, cei mai mulţi angajatori sînt atenţi la competentele actuale

12 Dan Constantinescu – „Managementul resurselor umane”, Editura Fundaţiei Culturale LIBRA, Bucureşti, 2007, pag.101

q Experienţa-reprezintă timpul petrecut în muncă, fiind uneori importanta alteori

nu .Dacă se va prefera calificarea personalului experienţa va fi zeri

q Legalitatea, metodele folosite trebuind să fie legale, atît în ceea ce priveşte

conţinutul, cît şi în ceea ce priveşte modul de administrare şi utilizare.

q Acceptarea metodelor de selecţie de către manageri.

q Efectele metodelor de selecţie asupra candidaţilor. Nu toţi candidaţii reacţionează

pozitiv la toate metodele de selecţie. Metodele care creează probleme sînt: interviurile stresante

şi testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta virtuali buni candidaţi.

q Impactul social, Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficienţa unor

metode de selecţie din punctul de vedere al organizaţiei şi impactul social negativ pe care aceste

metode îl pot produce. Folosirea testelor de inteligenţă va îmbunătăţi calitatea şi performanţele

celor angajaţi, dar, în acelaşi timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu

întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabilă a metodelor de selecţie este prezentată în tabelul nr 1.2, iar eficienţa

şi validitatea metodelor de selecţie sînt prezentate în tabelul nr. 1.3

Tabelul Nr. 2.2. – Metode de selecţie funcţie de calităţi

Calităţile evaluate

Analiza Cv -urilor

şi formula

relor

Verificare

a referinţ

elor

Testarea cunoştinţelor şi aptitudine lor

Testarea

psihologică

Interviu

Centre

de evalua

reIntelig

enţa     

++ +

++

Erudiţie

+  +

+     +Cunoşt

inţe, şi deprinderi + +

++     +

Aptitudini organizaţionale + + +    

++

Comunicabilitatea cu alte persoane       +

++

++

Aspectul şi maniere   +  

++

++ +

Sănătate şi capacitatea

+ +     + +

de muncăPerson

alitatea       

++

++

Motivarea fata de postul propus        

++  

„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.

Pentru a putea identifica persoanele cele mai potrivite pentru posturile vacante,

organizaţiile aplică diferite instrumente de selecţie a candidaţilor, prezentate în figura

0 10 20 30 40 50 60 70

Permis auto

Cunoaşterea limbilor străine

Calităţi de lider

Simţul responsabilităţii

Experienţa în muncă

Studii

Abilităţile profesionale

Nivelul de cunoştinţe profesionale

Nivelul de cultură generală

Series1

Tabelul 2.3. - Eficienţa metodelor de selecţie a candidaţilor

Metoda evaluării candidaţilorRata eficienţei

%

Centre de evaluare 70-80

Teste de cunoştinţe profesionale 70

Teste de personalitate 50

Interviu 50

Verificarea referinţelor 30

Grafologie, Astrologie 10

În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecţionării resurselor umane trebuie

luate în considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de selecţie este

centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea necesită

angajarea unui specialist bun şi competent. Cele mai ieftine metode de selecţie care nu consumă

mult timp sînt completarea formularelor şi analiza Cv -urilor (Curriculum Vitae), dar şi în acest

caz, tot este relativ.

Recrutarea şi selecţia personalului nu are nevoie de resurse financiare-daca selecţia se face

corect atunci firma sau societatea va cîştiga înzecit în viitor.

1.4.4.ETICA ÎN SELECŢIA PERSONALULUI13

Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din

cadrul compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau

de un grup de persoane din cadrul aceluiaşi compartiment (în cazul firmelor

sub 100 angajaţi).Etica joacă un rol important in acastă etapă chiar daca

personalul ce urmează să fie selectat va avea in faţă un om sau mai mulţi.

Etica in selecţie presupune

Selectarea corectă şi atentă CV-urilor

Inspectorul de Resurse Umane va selectiona CV-urile potrivite cerinţelor

poziţiei vacante - Inspectorul de Resurse Umane va întreţine cu fiecare

candidat selectat în baza CV-ului, un interviu telefonic de preselecţie.Acest

telefon presupune tact din partea celui care va telefona, acesta adresandu-

se in termeni de politeţe. În cazul în care i se cere să revină cu un telefon se

va nota ora la care va putea suna. Mulţi angajatori revin cu acel telefon.

Centrul de evaluare

În funcţie de poziţia vacantă, o serie de metode de selecţie pot fi

folosite: interviul de evaluare a corespondenţei generale a candidatului cu

13 INSPECTOR RESURSE UMANE- Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. LARISA DRAGOLEAIng. GABRIELA JOLDEŞ

cerinţele postului, teste de cunoştinţe, teste de personalitate şi de abilităţi,

probe practice.

Inspectorul de Resurse Umane trebuie să se asigure de aplicarea unitară

a aceloraşi metode de recrutare şi selectie pentru toţi candidaţii.

Persoanele implicate în procesul de selecţie trebuie să completeze,

pentru fiecare interviu, o Fisa de evaluare a candidatului. In acest fel se va

asigura consistenţa în strângerea informaţiilor relevante pentru alegerea

candidatului potrivit.

Fişele de evaluare ale candidaţilor vor fi completate conform unui ghid

de interviu.

Ghidul de interviu cuprinde întrebari specifice, în concordanţă cu

competenţele poziţiei

respective, şi intrebări standard pentru fiecare candidat în parte.

Structura unui interviu care are la bază etica în selecţia

personalului realizat este prezentat în tabelul de mai jos:

Faza Obiective Activităţi

DeschidereRelaxarea candidatului,stabilirea unui raport cu

acesta

Se salută candidatul utilizândnumele săuAngajatorul se prezintăSe explică scopul interviului

DerulareColectarea de

informaţii

Se pun întrebări referitoare labiografie, competenţerelevante pentru post,aspecte din CVSe ascultă

ÎncheiereÎncheierea interviului şiconfirmarea acţiunilor

viitoare

Se verifică dacă candidatulmai doreşte să punăîntrebări suplimentareSe va preciza ce urmează să se întâmple şi când

Luarea deciziei

Responsabilul cu resursele umane şi directorul de departament vor

stabili împreună candidatul potrivit pentru poziţia vacantă, numai după

analizarea tuturor fişelor de evaluare.

Evaluarea procesului de recrutare şi selecţie

După acceptarea ofertei, Responsabilul cu resursele umane şi directorul

de departament se vor asigura că noul angajat va lua parte la toate etapele

procesului de instruire din perioada de probă şi susţinerea interviului final

după perioada de probă daca aceasta perioada există.

1.4.5.NEETICA ÎN RECRUTARE ŞI SELECŢIA DE PERSONAL

Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o zonă extrem de expusa vulnerabilităţilor de

natură etică. Un prim motiv este reprezentat de faptul ca ambele procese jonglează cu informaţii

de natura confidentială, informaţii personale, date de contact, informaţii ce ţin de profilul

profesional, proiecte, clienţi. In al doilea rând in cadrul interviurilor de selecţie, de multe ori

pozitia de forţa a intervievatorului poate genera situaţii aflate la limita intre etic si neetic.

Nu se i-au decizii corecte tot timpul. Pot apărea următoarele momente negative în urma

procesului selecţionării de personal:14

Angajatul nu poate îndeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea şi pregătirea

necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea persoanelor nepregătite în firma este suportată de

departamentul de resurse umane şi alte persoane care participau la recrutare şi selecţie.

Probabilitatea apariţiei problemelor de acest gen creşte în cazul nepregătirii corespunzătoare a

managerilor care desfăşurau selecţia. Pentru reducerea probabilităţii luării deciziei greşite,

candidaţii trebuie evaluaţi cît mai bine şi din toate puncte de vedere corespunderii postului

vacant. Intervievatorul trebuie să elimine apariţia erorilor de tip halou, primei impresii, de

similaritate şi altele care duc la luarea deciziilor greşite.

Angajatul nu este cointeresat în muncă şi părăseşte repede organizaţia. Această problemă

apare deseori cînd angajaţii sînt puţin motivaţi sau supercalificaţi pentru postul de muncă dat.

După o perioadă scurtă de timp persoana nemulţumită şi dezamăgită de postul de muncă pentru

care a fost angajată pleacă, deseori, la altă muncă. În procesul de selecţie trebuie verificată

motivaţia angajatului şi aşteptările de la muncă. Recrutarea candidaţilor supercalificaţi îi poate

dezamăgi pe ei foarte repede în privinţa postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura

foarte scurt. Postul trebuie descris angajaţilor în timpul selecţiei pentru spulberarea visurilor.

14 http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/Evaluarea-candidatilor-si-meto1031321224.php

Angajaţii noi nu se adaptează în colectiv. Cauza principală a apariţiei acestei erori de

recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea

redusă. Sunt cazuri cînd candidaţii nu sunt acceptaţi de colectivul întreprinderii. Trebuie

acordată atenţia corespunzătoare candidatului culturii organizaţionale existente, capacităţii de

comunicare, personalităţii pentru evitarea acestor probleme în viitor.

Angajatul ameninţă securitatea întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri

cînd o persoană este trimisă de către concurenţi. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi

importante, poate duce la pierderea poziţiilor pe piaţă, clienţilor importanţi, know-how-ului,

secretelor comerciale, etc. Apare riscul angajării unor persoane predispuse la furt. În acest scop,

la unele firme mari se organizează departamentul special de securitate, care verifică pe toţi

candidaţi în privinţa relaţiilor cu mafia, concurenţi, condamnări penale, etc.

Scopul neclar şi recrutarea şi selecţionarea necorespunzătoare poate consuma foarte mulţi

bani şi timp şi să nu ducă la nici un rezultat.

Eficienţa procesului de asigurare a organizaţiei cu personal necesar poate fi evaluată prin

următorii indicatori15:

ü Rata fluctuaţiei de personal.

ü Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare pînă la concediere.

ü Cheltuieli financiare în procesul de recrutare şi selecţie.

ü Nivelul de încălcări a disciplinei (absenţe, plecări nemotivate de la locul de

muncă, etc.) între noi angajaţi.

ü Rata rebuturilor făcute de noi angajaţi.

ü Numărul de accidente cu noi angajaţi.

ü Numărul de reclamaţii din partea clienţilor, colegilor, şefilor în privinţa noilor

angajaţi.

ü Numărul de concedieri a noilor angajaţi iniţiate de conducere.

ü Numărul de persoane care nu rezistă perioada de probă.

Pierderi şi daune suportate de întreprindere în cazul ineficienţei procesului de recrutare şi

selecţie:

ü Pierderi directe;

Pierderi legate cu productivitatea angajaţilor care include pierderi suportate de

întreprindere din cauză: productivităţii reduse, calităţii muncii slabe, rebuturi.

15 Moldovan-Scholz M. – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 39

Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputaţiei proaste, din cauza noi

angajaţi (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocaţi, pierderi de

clienţi importanţi, etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau concediere a angajaţilor nepotriviţi.

Cheltuieli pentru o nouă acţiune de recrutare şi selecţionare din cauza neocupării

postului vacant în urmă ultimei recrutări sau plecării noilor angajaţi.

Cheltuieli indirecte nu pot fi exact cuantificate. În această categorie intră fluctuaţia

cadrelor, climatul psihologic, motivaţia redusă, satisfacerea redusă, etc.

Principalele cauze ale apariţiei acestor probleme sunt:

Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfăşoară selecţia.

Criteriile de selecţie nu sunt bine stabilite.

Lipsă sau insuficienţa de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată.

Nu sunt elaborate proceduri de selecţie.

Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare şi selecţie.

Lipsa planificării resurselor umane şi proceselor de recrutare şi selecţie în cadrul

întreprinderii.

Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu, etc.)

CAPITOLUL III

MODEL FUNCŢIONAL DE ETICĂ RECRUTARE ŞI SELECŢIE A RESURSELOR UMANE LA S.C. PLANTAVOREL S.A.

3.1. PREZENTAREA S.C. PLANTAVOREL S.A DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. EVOLUŢIA ŞI STRUCTURA PERSONALULUI

 Centrul de Cercetare şi Prelucrare Plante Medicinale PLANTAVOREL, unitate de

marca în domeniul fabricării şi cercetărilor produselor fitoterapeutice, suplimentelor

alimentare , produselor nutriţionale,cosmetice şi de uz balnear din plante medicinale, aromatice,

cereale, legume, fructe şi produse apicole.

  Sectorul de cercetare este format din farmacişti, medici, ingineri chimişti, chimişti,

biochimişti, biologi, bioingineri şi informaticieni a căror activitate are ca scop: cercetarea

plantelor medicinale în vederea evidenţierii de noi principii active , utilizabile în terapeutica,

fabricarea de produse fitoterapeutice de uz uman, produse cosmetice şi suplimente alimentare pe

bază de principii active naturale, îmbunătăţirea şi dezvoltarea gamei de produse aflate în

producţie, precum şi participarea la derularea unor proiecte de interes naţional şi european.

     Specialiştii din cercetare şi producţie şi-au perfecţionat pregătirea profesională prin obţinerea

de titlu de doctor în ştiinţă şi grade ştiinţifice de cercetare. Activitatea ştiinţifică susţinută este

dovedită de numărul mare de participări la simpozioane şi sesiuni de comunicări ştiinţifice,atît în

ţara cît şi în străinătate, de brevete şi lucrări ştiinţifice publicate.

Pentru S.C.Plantavorel S.A.. Piatra Neamţ, oamenii au reprezentat întotdeauna principala

sursă prin care firma s-a ridicat la competente europene. Managementul competitiv şi bine

structurat a condus la atingerea obiectivelor firmei şi la ajungerea unor standarde de performanţă

internaţională.

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajarea personalului necesar conform

organigramei prestabilite (ocuparea posturilor vacante din cadrul companiei), încetarea

contractelor de muncă, centralizarea prezenţei zilnice a angajaţilor la locul de muncă, stabilirea

programării concediilor de odihnă, bună comunicare între conducerea firmei şi salariaţi şi

întocmirea dosarelor disciplinare, în cazul în care salariaţii nu respectă Regulamentul de ordine

interioară şi/sau atribuţiile fişei postului.

În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă de:

asigurarea cu personal calificat; planificarea personalului; recrutare internă, externă

sau prin firme specializate; selecţie orientare; încadrare şi integrare; promovare;

perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia prin participări la diferite cursuri,

seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;

ostabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale;

oelaborarea de politici de personal şi proiectarea strategiilor în strînsă legătură cu

obiectivele generale ale societăţii;

o definirea, analiza şi descrierea posturilor;

oelaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de

asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);

o elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu

sindicatul;

oprotecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;

ocooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea

produselor şi serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe termen lung, în

acord cu exigenţele comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri.

atenţia managementului de vârf a fost concentrată

spre îmbunătăţirea calităţii resurselor umane şi creşterea productivităţii muncii prin:

Ømâna de munca calificată crescînd se reduce ca număr salariaţii cu nivel mediu

de pregătire definirea unor criterii şi metode de evaluare a performanţelor individuale şi

colective a salariaţilor firmei;

Øcompartimentului Marketing promovare se reorganizează prin nominalizarea de

responsabili produs şi reprezentanţi ai produselor farmaceutice.

Cresterile si descresterile de personal corespunyatoare anilor 2008-2012 este

aevidentiata in tabelul 3.1.

Tabel 3.1.Creşteri şi descreşteri de personal – perioada 2008-2012

Data Număr de salariaţi

31.12.2008 65

31.12.2009 60

31.12.2010 75

31.12.2011 80

31.12.2012 75

Grafic nr. 1 Personal angajat S.C.Plantavorel S.A.

Număr de salariaţi

Număr de salariaţi;

31.12.2008; 65

Număr de salariaţi;

31.12.2009; 60

Număr de salariaţi;

31.12.2010; 75

Număr de salariaţi;

31.12.2011; 80

Număr de salariaţi;

31.12.2012; 75

31.12.2008

31.12.2009

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

Se observa în graficul nr.2 ca numărul personalului angajat scade reducîndu-se posturile

cu studii medii, precum şi întreruperea unor departamente nerentabile, dar şi creşte în perioada

2010-2012, creşteri determinate de necesitatea vinderii produselor farmaceutice.

Tabel 3.2.Fluctuaţia personalului S.C.PLANTAVOREL S.A.

An 2008 2009 2010 2011201

2

Număr de

persoane angajate65 60 75 80 75

Număr de persoane plecate

din societate

30 5 0 0 5

Număr de persoane angajate

15 5 5

Se observă că în tabelu 3.2. că fluctuaţiile personalului sunt constante de la an la an (în

perioada 2008-2012) excepţie face anul 2010 când se fac angajări de personal.

Reducerea de personal a fost generată de următoarele cauze:

se închide o secţie de producţie

pensionarea unor angajaţi

şomaj etnic deoarece existau surplusuri de locuri de muncă

estructurarea activităţii ce a condus la disponibilizarea unui număr de 75 de salariaţi în

baza

Angajările de personal s-au făcut deoarece:

înfiinţarea direcţiei de cercetare dezvoltare în anul 2010;

înfiinţarea direcţiei de marketing în anul 2010;

înfiinţarea agenţiilor de vînzări din ţară începînd cu anul 2006.

Ultimele angajări sînt urmare a unor activităţi noi:

asigurarea calităţii, avînd în structură un număr de 8 salariaţi cu studii superioare din care

3 salariaţi în cadrul unui compartiment specializat central

omologarea unor produse noi –cercetare a unor 10 specialişti noi cu studii superioare ;

activitate de marketing şi vanzare si promovare, un număr de 15 salariaţi cu studii medii.

Numărul de personal este adecvat şi corelat cu structura de fabricaţie în tabelul

3.3.

Tabel 3.3.Structura personalului cu studii medii, liceale şi profesionale pe profesii S.C.PLANTAVOREL S.A.

Profesii Număr de

personal 2011Număr de

personal 2012operatori pentru produse farmaceutice 15 15operatori pentru biosinteza plantelor 15 15laboranţi 10 10personal pentru mentenanţa echipamente şi

service5

5

personal care este în serviciu administrativ 5 5Vînzători –personal marketing 20 15Total personal cu studii medii, liceale şi

profesionale 80

75

Se pune un accent deosebit pe selectarea personalului care munceşte de pe

băncile facultăţii sau astfel vînd de cîştigat –se îmbina cunoştinţele teoretice cu cele practice iar

firma are nevoie de personal calificat chiar de personalul cu vechime.

Salariaţii firmei sînt repartizaţi pe locuri de muncă în funcţie de nivelul de calificare,

competenţă şi pregătire profesională.

Programul de lucru: 5 zile pe săptămîna de luni pînă vineri, iar prin rotaţia

muncitorilor se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de sîmbătă şi duminică.

Specialisti:biologi, doctori : 1 schimb a 8 ore/zi

8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 – 15.00);

Muncitori : 2 schimburi a cîte 8 ore pe zi

13.30 ; 14.00 – 22.00 ; 22.00 – 6.00;

(vineri : 6.00 – 13.30; 13.30 – 21.30; 21.30 – 5.30) ;

Personal vanzare-marketing (din boxe sterile) :1 schimb pe zi a cîte 10 ore

Program liber dar se are în vedere cele 10 ore obligatorii

Se asigură un flux continuu, procesul de producţie nefiind afectat sau întrerupt. În

acest fel se asigură şi o productivitate ridicată.

În fiecare an, politica de resurse umane a avut ca principal obiectiv “creşterea

performanţelor salariaţilor în vederea realizării obiectivelor pe fiecare an, atît la nivelul

direcţiilor executive, cît şi a obiectivelor generale ale societăţii”, pentru realizarea cărora au fost

stabilite două strategii de acţiune:

1. implicarea angajaţilor – incluzînd strategii de atragere a personalului şi de reţinere în

organizaţie prin sisteme de salarizare şi motivare adecvate;

2. eficientizarea activităţilor personalului – incluzînd strategii de instruire şi dezvoltare

pentru realizarea cu succes a sarcinilor stabilite, evaluarea posturilor, reactualizarea fişelor de

post şi evaluarea performanţelor.

Experienţa : este formată din timp (din şcoală), personalul muncitor crescînd

odată cu firma. Firma preţuieşte mai mult capacităţile potenţiale de creştere decît educaţia

formală şi experienţa.

Training: Periodic sînt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din

laboratoare şi zonele de producţie privind realizare produselor farmaceutice avînd la baza plante

şi chiar comercializarea acestora

Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi

străinătate.

Se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce priveşte

programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de resurse financiare importante

pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a personalului.

Evoluţia productivităţii muncii:

Ø Wm2008 = 106.321 lei/ salariat;

Ø Wm2009 = 120.564 lei/ salariat;

Ø Wm2010 = 130.000 lei/ salariat;

Ø Wm2011 = 140.532 lei/ salariat;

Ø Wm2012 = 145.222 lei/ salariat.

Se observă o creştere evidentă a productivităţii muncii pe salariat. Totuşi trebuie

evidenţiată influenţa inflaţiei asupra acestei creşteri, precum şi disponibilizările făcute. Salariile

cresc deoarece creşte şi productivitatea muncii iar produsele vîndute sunt în creştere.

3.2 MANAGEMENTUL S.C PLANTAVOREL PIATRA NEAMŢ

În cadrul S.C.Plantavorel S.A. Piatra Neamţ personalul este calificat şi competitiv, număr

suficient pentru a asigura producţia şi vinderea de medicamente .

În cadrul Departamentului de Resurse Umane s-a alcătuit organigrama societăţii, ca şi

organigramele fiecărui compartiment în parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate şi în

concordanţă cu procedurile interne.

Personalul stabilit în organigramă are, pe lîngă calificarea necesară, şi o bună experienţă

practică, din cele mai diverse domenii, atît la cel cu studii superioare, cît şi la cel cu studii medii.

Asigurarea personalului cu studii medii şi superioare nu a fost niciodată un impediment

deoarece aproape de municipiul Piatra Neamţ se găseşte Facultatea de Medicină din Iaşi şi local

sunt 2 postuniversitare cu profil „farmacie”

Sarcinile stabilite în fişa postului fiecărui angajat sunt specifice, echilibrate cantitativ

pentru a putea fi îndeplinite astfel încît să nu prezinte nici un risc în ceea ce priveşte calitatea;

atribuie persoanelor autoritate şi competenţă. Această autoritate şi competenţă se datorează unei

experienţe îndelungate a personalului efectuată în cercetare fundamentală şi aplicativă, în

laboratoare.

Un rol important în desfăşurarea activităţii acestei societăţi este realizarea proiectului cu

titlul proiectului: "Includerea în portofoliul actual a noi produse de tip supliment nutriţional cu

caracteristici imunomodulatoare şi antioxidante, rezultate prin valorificarea rezultatelor din

cercetări anterioare"

 Rezumatul proiectului:

 Proiect cofinanţat prin Fondul European de Dezvoltare Regională

 Proiectul s-a derulat în perioada 09.04.2010-09.06.2011

Valoarea totală a proiectului: 1.217.936 lei

Un alt proiect este Fitopreparate cu rol în contracararea unor dezechilibre metabolice

Echipa manageriala

Director General doctor. Inga. ELENA IONESCU

Director Economic economist. VASILE ASAVEI

Director Comercial economisit. MARIA HUMINIUC

Consilier Ştiinţific doctor. chim. NECULAE ANTOHE

Director Tehnic doctor.ing. CARMEN TEBRENCU

Director Calitate inginer. MARIA CHIRIAC

Şef Compartiment Distribuţie Vînzări-export bioinginer. GEANINA ELENA BĂSAG

Şef Compartiment Achiziţii-import doctor.biol. IONELA DACIANA MERLICI

3.3. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societăţii, având în

componenţa sa două birouri : biroul personal, învăţămînt, salarizare şi organizarea muncii.

Atribuţii, competenţe, responsabilităţi :

asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia

curentă conform contractelor ;

califică, recalifică, specializează cu forţe şi prin colaboratori necesarul de

personal;

redistribuie personalul în funcţie de solicitări ;

transmite disponibilul la forţele de muncă şi solicită personal în domeniile

deficitare;

urmăreşte integrarea personalului non încadrat;

organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate,

aptitudini, experienţă;

consultă şefii de servicii, birouri, în privinţa propunerilor pentru specializare, în

funcţie de cerinţele acestora;

efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului, completează

cărţile de muncă şi eliberează legitimaţii;

răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul

angajat care se derulează în cadrul unităţii;

răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri

disponibile şi a meseriilor deficitare;

răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificării la locul de

muncă;

urmăreşte restrîngerea nomenclatorului de funcţii;

asigură şi răspunde de aplicarea strictă a sistemului de salarizare;

întocmeşte şi prezintă prin aprobarea managerului statul de funcţii, apoi

urmăreşte aplicarea corectă a sa la toate nivelele, înscriindu-se în suma acordată

pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi

conlucrează cu factorii de răspundere pentru îmbunătăţirea continuă a condiţiilor

de muncă;

analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face corelarea între timpul

efectiv muncit şi salariul primit;

urmăreşte reducerea numărului de personal mediu corelat cu cerinţele fabricilor;

încadrează personal competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi

instalaţiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare;

efectuează analize pentru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de

muncă şi salarizare corelaţi cu productivitatea;

emite documente tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;

asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul

proiectelor, lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării

personalului propriu pentru furnizare date;

verifică şi semnează rapoartele ieşite de la calculator rezultate prin prelucrarea

datelor pe care le-a furnizat, alături de organul împuternicit al unităţii de

informatică;

comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listingurile să

exprime imaginea reală;

orice operaţie efectuată în documentele personale cu proceduri manuale sau

informatice trebuie să reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenită prin

instrucţiuni şi proceduri precise;

efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;

organizează activitatea compartimentelor şi a societăţilor;

aprobă eşalonarea concediilor de odihnă pe societate;

actualizează Organigrama, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi

Regulamentul de Ordine Interioară;

răspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;

întocmeşte corespondenţa de protocol;

răspunde de organizarea muncii şi documentele trecute;

asigură activitatea de secretariat CA şi AGA;

răspunde de organizarea audienţelor şi transpunerea lor în practică.

3.4.STABILIREA PROCEDURII DE ORGANIZARE ŞI DESFĂŞURARE A CONCURSULUI DE OCUPARE A UNUI POST IN CONFORMITATE CU ETICA

S.C.Plantavorel S.A. va organiza un concurs pentru o funcţie publică ceea ce implica dare

postului spre publicitate cu cel puţin 30 de zile înainte de concurs.

De asemenea sînt folosite Internetul şi mass-media care sunt metodele folosite pentru

recrutarea personalului.

Prin numeroasele site-uri puse la dispoziţia utilizatorilor, precum www.ejobs.ro şi

www.bestjobs.ro, internetul constituie o modalitate de recrutare on-line, o cale de acces, rapidă

şi ieftină, la mulţimea resurselor umane, utilizînd cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu

o permanenţă semnificativă.

S.C.Plantavorel S.A. urmează publică acest post pe Internet pe site-ul E-JOBS. Internetul

a cunoscut o imensă popularitate în cadrul populaţiei Romîniei, foarte multă lume utilizând

această modalitate de comunicare, de căutare de noi joburi. S.C.Plantavorel S.A.a postat un

anunţ pe principalele site-uri cu oferte de muncă ,un anunţ prin care anunţă postul vacant de

biolog.

Postul va fi publicat şi în Realitatea Nemţeană acest ziar având cota cea mai mare de

cititori din rândul nemţenilor.

În conformitate cu prevederile Codului Muncii, conţine, în mod obligatoriu:

a) denumirea şi sediul organizaţiei publice care desfăşoară concursul de

selecţie;

a) locul, data şi ora desfăşurării concursului;

b) denumirea postului pentru care se organizează concurs;

c) condiţiile generale şi specifice de participare la concurs;

d) bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz);

e) dată pînă la care se pot depune dosarele de înscriere;

f) elementele componente ale dosarelor de înscriere;

g) numărul de telefon de unde se pot afla informaţii suplimentare.

3.4.1.RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE LA S.C. PLANTA VOREL S.A.

Firma dezvoltîndu-se, în urma analizei activităţilor de executat, s-a constata că este

necesară mărirea numărului de posturi care sunt direct productive şi corespunzător

Recrutare

Vorbind de etică în recrutare se va avea în vedere numărul posturilor vacante , natura şi

cerinţele acestora. În urma analizei activităţilor de executat, firma dezvoltându-se, s-a constata

că este necesară mărirea numărului de posturi care sunt direct productive şi corespunzător

acestora şi a celor de urmărire şi supraveghere control. Departamentul specializat care se ocupa

cu planificarea resurselor umane a făcut posibilă adaptarea rapidă a structurii organizatorice la

noile cerinţe de personal în funcţie de obiectivele urmărite şi previzionarea acestora în

concordanţă cu obiectivele pe termen mediu şi lung al societăţii .

În cadrul S.C. PLANTA VOREL S.A. responsabilitatea pentru recrutare este a

departamentului de resurse umane care este legătura dintre manager şi candidaţii din exterior.

Rezolvarea problemelor legate de recrutarea de personal se face într-o primă etapă prin

intermediul anunţurilor publicitare din mass -media. Experienţa a arătat că această metodă nu

este suficientă pentru asigurarea unei forţe de muncă corespunzătoare. Plecînd de la această

premisă, managerul societăţii împreună cu compartimentul de personal au stabilit strategii de

atragere a potenţialilor candidaţi în ideea ca aceştia să descopere avantaje suplimentare oferite de

firmă faţă de competitorii săi. Un rol deosebit de important în acest proces l-a avut imaginea

pozitivă a firmei pe piaţă, precum şi rezultatele acesteia pe plan internaţional.

Importanţa recrutării de personal a determinat la nivelul firmei acordarea unei atenţii

deosebite etapelor de recrutare şi selecţie. Astfel, planificarea personalului, prin stabilirea

adevăratei nevoi pentru ocuparea unui anumit post, descrierea postului vacant prin precizarea

clară a ceea ce oferă şi se cere titularului, au făcut că nivelul compatibilităţii dintre candidat şi

postul pe care îl va ocupa să fie corespunzător.

Nevoia de resurse umane în cadrul societăţii apare atât la nivelul personalului de

conducere cât şi la nivelul celui de execuţie.

Când un post devine vacant într-o activitate deja existentă în companie sau în situaţia

înfiinţării unui nou post ca urmare a extinderii / diversificării activităţii, se disting mai multe

etape ce trebuie parcurse conform regulilor specifice la nivelul întregului grup, în ordinea de mai

jos.

Recrutarea de personal se declanşează în urma informării Departamentului de Resurse

Umane, conform Cererii de Recrutare astfel:

Managerul departamentului / Şeful direct din cadrul departamentului unde este necesară

recrutarea de personal, va completa Cererea de recrutare şi o va înainta spre aprobare scrisă

Directorului departamentului. Acesta va verifica dacă solicitarea se încadrează sau nu în bugetul

aprobat.

După completarea şi semnarea cererii Managerul departamentului / Şeful direct va înainta

formularul Departamentului „Resurse Umane” Cererile de recrutare vor fi verificate ( număr de

persoane, poziţii vizate, salarii bugetate) şi semnate de Directorul Resurse Umane.Verificarea

cererilor se va face atent, în cazul în care o cerere este depusă de o rudă apropiată managerului

Departamentului de resurse umane se atenţionează că nu va fi recrutată în vederea obţinerii

acelui job.

Orice proiect de recrutare începe doar după primirea Cererii de Recrutare cu toate

semnăturile necesare.

Solicitantul împreună cu Responsabilul Recrutare stabilesc cerinţele pentru ocuparea

postului solicitat, profilul candidatului în funcţie de solicitările postului şi se va prezenta fişa

postului acolo unde ea este emisă.

Recrutarea internă oferă salariaţilor din Planta Vorel oportunitatea de a participa la

procesul de selecţie organizat de către Departamentul Resurse Umane pentru ocuparea oricărui

post vacant din companie, cu condiţia îndeplinirii cerinţelor solicitate şi după anunţarea şefului

direct de intenţia de a candida. În acest fel reducîndu-se timpul şi cheltuielile de recrutare,

perioada de probă pe post fiind şi ea, de asemenea , diminuată. În acest caz se oferă oportunităţi

de promovare şi se reduce fluctuaţia de personal, urmărindu-se realizarea unei investiţii în personalul

firmei şi diminuarea erorilor în luarea deciziei de angajare.

La baza activităţii de recrutare, organizaţia pune accent pe următoarele principii etice :

competiţie deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la

concurs a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute pentru ocuparea postului

vacant;

selecţie în funcţie de competenţa psiho-socio-profesională, prin stabilirea

persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor

obţinute;

asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a

informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului;

garantarea de şanse egale pentru toţi candidaţii, se are la baza

nediscriminarea, criteriile de selecţie vor fi bine definite şi cît mai puţin subiective. Nu se

va ţine cont de vârsta candidatului.

datele vor fi confidenţiale, datele personale ale viitorilor candidaţi vor fi

protejate

Pentru ca procesul de recrutare să se desfăşoare cu succes, se vor respecta principii etice in

recrutarea de personal după cum urmează

societatea va alege cu discernământ a sursele de recrutare

-efectuarea recrutării se va face de către persoane competente

- în acest caz fiind vorba de un biolog cu studii superioare firmă va redacta bibliografia

conform studiilor necesare candidatului şi funcţie de cerinţa postului

-necesarul de recrutare se face după un plan care va arăta necesitate şi viabilitatea postului

scos

-informarea se va face exact şi se vor da indicaţii asupra cerinţelor postului prin textul

reclamei (este incorect să seofere descrieri de posturi mai bune decît în realitate);-

- conceperea textului anunţului se va face astfel încât „să frapeze văzul şi imaginaţia”;

Nu se i-au în calcul persoanele angajate temporar şi nici acele persoane cu antecedente penale.

Firma va opta pentru o recrutare externă, o căutare a candidaţilor din afara companiei şi de

încurajare a acestora pentru a solicita şi/sau accepta posturile vacanţe, datorită unei dezvoltare a

afacerii datorită producţiei de noi produse. La luarea deciziei de recrutare externă stă dorinţa

firmei de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunatăţirii procesului de

recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii

Succesul selecţiei depinde şi de metoda de recrutare folosită, astfel încît dacă metoda a

adus în etapa de selecţie candidaţi buni, societatea se va bucura de personal calificat.16

Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau

comentariile negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi.Cei

ce doresc să se angajeze vor considera această practică ca un semn de slăbiciune.

În acest caz se va proceda după cum urmează:

Dosarul de prezentare a listei scurte va cuprinde 4 candidaţi pentru acesta poziţie,

intervievaţi, evaluaţi şi selectaţi conform documentelor: CV-ul candidaţilor prezentaţi / Formular

aplicaţie candidaţi interni.

16 Mangementul resurselo umane-Adriana Prodan si Alexandr Tofan-Editura Universitatii “Alexandru Ioan Cuza -Iasi

Rezultatul unor teste de cunoştinţe şi / sau psiho-aptitudinale (dacă a fost necesară

utilizarea lor) stabilite de comun acord la începutul proiectului de recrutare.

Fiecare candidatură va fi prezentată solicitantului proiectului de recrutare, urmînd a fi

menţionate şi discutate competenţele care au dus la includerea candidatului pe listă scurtă.

Interviurile se vor stabili cu Managerul departamentului / Şeful departamentului în maxim

5 zile de la prezentarea listei scurte. Departamentul Resurse Umane contactează candidaţii în

vederea programării la interviu. Interviurile se vor desfăşura împreună cu reprezentantul

Departamentului Resurse Umane doar pentru poziţiile manageriale, nivel ierarhic 1-3.

Decizia finală de angajare este luată de Managerul departamentului / Şeful direct pe baza

informaţiilor obţinute în timpul procesului de recrutare.

Dacă în urma proiectului de recrutare nu a fost ales niciun candidat pentru angajare,

Responsabilul recrutare împreună cu Managerul departamentului reanalizează cerinţele iniţiale şi

proiectul de recrutare se reia conform noilor cerinţe.

Selecţia candidaţilor

În cadrul S.C.PLANTAVOREL S.A. se impune angajarea imediată în cadrul

compartimentul cercetare a unui biolog ca urmare a plecării din personal a acestui compartiment,

un salariat.

Scoaterea acestui post nu este o opţiune a firmei pe termen scurt ci o necesitate firească a

funcţionării acestei unităţi.

Întrucît sarcinile aferente postului de inginer biolog din cadrul S.C.Plantavorel S.A. nu pot

fi realocate altor posturi, se identifică ca fiind principala cauză care a determinat scoaterea

postului la concurs.

Poziţia în cadrul firmei: postul este subordonat Compartiment Control Fizico-Chimic

Materii Prime şi Produse Finite, Evaluare Biocide la S.C.Plantavorel S.A.

În cazul nostru postul scos la concurs fiind de biolog , nu se pot înscrie la concurs decât

cei care îndeplinesc condiţiile necesare, specificate în anunţ. Anunţul va cuprinde doar informaţii

clare şi concise pentru candidaţii care îndeplinesc aceste condiţii. Aceştia vor fi contactaţi şi vor

fi încă o dată anunţaţi când să depună CV-urile. După consultarea Cv-uri lor vor da examen.

Trierea candidaţilor va fi făcută de persoane autorizate cu pregătirea necesară astfel încît

să poată evalua candidatul ideal.

3.5.METODE DE SELECTIE A PERSONALULUI ANGAJAT ÎN CONCURS PENTRU OBŢINEREA UNUI LOC DE MUNCĂ

Proba scrisă va fi secretă, deschisă în prezenţa candidaţilor. Proba practică conţine pe

lângă subiecte specifice postului vizat, un chestionar de personalitate. Chestionarul de

personalitate va scoate în evidenţă doar problemele legate de comportament.

După proba scrisă vor da interviu doar persoanele care au obţinut minimum de punctaj

Candidaţii selectaţi sunt anunţaţi în scris sau telefonic să se prezinte la, menţionându-se data şi

ora, locaţia, precum şi documentele necesare (carte identitate, acte studii,etc.).

La S.C.Plantavorel S.A., interviul care se realizează în prezenţa unei comisii formate din

angajaţi ai Departamentului de Resurse Umane şi angajaţi din subordonat Compartiment

Control Fizico-Chimic Materii Prime şi Produse Finite, Evaluare Biocide la S.C.Plantavorel

S.A.

Interviul a fost cel care a fost definitoriu în luarea deciziei de către societate de angaja

persoana potrivită.

Primele puncte în acest interviu au fost alocate reprezentantului din compartimentul

resurse umane creînd un mediu confortabil candidatului, prietenos ca să se poată realiza o

conversaţii cu maxime beneficii.

S-a prezentat structura organizatorică, produsele societăţii, chiar şi proiectele făcute şi

cîştigate .

Candidatul căreia i se i-a interviul a răspuns la întrebările privind obiectivele personale,

calificări, atuurile care îl recomandă pentru acest post. Interviul este structurat pe întrebări ca :

1. Ce te vezi făcînd peste 5 ani?

2. Cum devii indispensabil într-o companie?

3. Care este calitatea ta cea mai importantă?

4. Care este slăbiciunea ta cea mai mare?

5. Povesteşte-mi despre o perioadă în care ai fost foarte solicitat. Cum ţi-ai rezolvat

îndatoririle?

6. Povesteşte-mi despre o situaţie în care aveai de îndeplinit un task împreună cu o

persoană dificilă.

7. Cum reuşeşti să accepţi o direcţie data de o altă persoană şi, în acelaşi timp, să îţi

păstrezi ideile?

8. Dă-mi exemple de activităţi şi elemente din jurul tău care te motivează.

9. Spune-mi cum rezolvi o problemă etică

Înregistrările se vor face pe fişa de interviu (anexa 1).

S-a alocat un timp suficient pentru desfăşurarea interviului cu fiecare din cele 2 persoane

selectate.

Interviul de selecţie a avut un dublu scop:

- a informat şi edificat candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţelor

acestuia ;

- a dat candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cît mai ample privind trecutul său

profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.

Pe măsura parcurgerii dosarului de candidatură al fiecărui candidat (incluzînd Curriculum

Vitae, acte studii, referinţe, etc.), comisia formată din reprezentanţii PLANTAVOREL S.A.

complectează fişa de comparare a candidaţilor (anexa 2), acordînd calificative pentru fiecare

dintre criteriile de selecţie astfel:

1 = nu corespunde;

2 = acceptabil;

3 = corespunde perfect cerinţelor;

4 = depăşeşte cerinţele;(anexa 3)

În urma desfăşurării interviului, persoana aleasă pentru postul vacant întruneşte cel mai

bine cerinţele necesare ocupării postului de inginer biolog.

Personalul care a realizat desfăşurarea în bune condiţii a concursului pentru ocuparea

postului de inginer chimist la S.C.PLANTAVOREL S.A. este format din salariaţi vechi ai

acestei societăţi, care nu sunt rude cu candidaţii la acest post majoritatea făcînd parte din

Colegiul Farmaciştilor din Romînia şi care preţuiesc şi cunosc această societate.

Rezultatele selecţiei se vor consemna într-un proces verbal.

Persoana care va reuşi la acest concurs va fi înştiinţata telefonic sau printr-o adresă

În urma celor analizate, am ajuns la următoarea concluzie : recrutarea de personal extern

prin intermediul internetului, ajutata în acelaşi timp şi de mass-media, urmată de trierea

candidaţilor prin analiza condiţiilor necesare întrunirii tuturor cerinţelor pentru selecţie, ajungînd

la ultima etapă, cea a selecţiei, care presupune într-o primă fază un examen (constînd într-un test

complex, care solicită toate aptitudinile necesare ocupării postului - în acest caz nivelul

cunoştinţelor financiar contabile şi a aptitudinilor necesare ocupării unui astfel de post), urmat de

interviul cu candidaţii ajunşi în această fază, reprezintă un model funcţional de recrutare şi

selecţie a resurselor umane, de asigurare cu personal corespunzător desfăşurării activităţii în

cadrul unei firme.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Problematica recrutării resurselor umane în cadrul unei organizaţii devine foarte complexă

deoarece dacă organizaţiile nu puneau accent în trecut pe sursa umană astăzi ne dăm seama că

succesul şi bunul mers al organizaţiei depinde de fiecare om angajat.

Dacă nu exista etica în recrutarea şi selecţia umane angajatorul va fi primul care va pierde.

Desfăşurarea unui concurs la o organizaţie trebuie să se desfăşoare etic deoarece pune în pericol

atît organizaţia cît şi persoana care va participa la concurs.

Fiecare organizaţie trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de

candidaţi pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerinţelor

posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci unde şi cum să atragem un

număr cît mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoanele

necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza

întregului proces de asigurare cu personal.

În procesul de recrutare important va fi ceea ce cauţi, deoarece interviul te ajuta să afli

dacă cel pe care îl ai în faţă este cel potrivit pentru ceea ce va asigura succesul organizaţiei.

Interviul va trebui pregătit înainte, dar şi cel care va intervie ava va fi o persoană care

adopta o atitudine de calm şi ambianţa.

Intervievarea calitativă va caută o descriere reală a situaţiei. Pentru a obţine informalii de

înaltă calitate în interviuri, depindem de cooperarea partenerilor cu care conversam În încurajînd

oamenii să ne vorbească luăm asupra noastră obligaţii etice serioase asupra noastră. Acesta va

reclama evitarea minciunii, cererea permisiunii de a înregistra spusele lor

Reuşita unei recrutării presupune dezvoltarea unui plan atent, cu strategii multiple,

menţinînd flexibilitatea, se vor stabili scopuri interimare şi se vor dedica eforturi

specifice.                       

Succesul unei activităţi de recrutare este foarte important pentru o organizaţie.

Planificarea atentă a recrutării desfăşurată în strînsă legătură cu elaborarea procedurilor de

selecţie şi bazate pe analiza nevoilor organizaţiei va duce la recrutarea acelor angajaţi de care

aceasta are nevoie pentru îndeplinirea activităţilor propuse şi împlinirea misiunii sale. Unul

dintre factorii care contribuie la succesul unei campanii de recrutare este entuziasmul şi

încrederea echipei implicate în recrutare. Etică cu care se realizează recrutare va conduce mai

apoi selecţia celor mai buni candidaţi.

Candidaţii reţinuţi în urma recrutării şi selecţiei, dacă vor corespunde criteriilor cerute de

posturile vacanţe, vor avea un rol deosebit de important în obţinerea de succese pentru firmă şi

vor constitui „prima şi adevărata ei bogăţie”.

Cei ce fac angajările cred că alegerea viitorilor angajaţi are un rol determinant în agenţie.

Strategia şi echilibrul firmei va depinde de respectarea eticii de recrutare şi selecţie

În ceea ce priveşte tendinţele generale ale procesului de recrutare şi selecţie se poate

identifica:

creşterea utilizării unor procedee sistematice de selecţie a personalului, care se asortează

cu schimbările în natura producţiei, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad

mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (împuternicirea angajaţilor);

creşterea utilizării datelor biografice, tendinţă ce se justifică prin necesitatea de

identificare a candidaţilor necorespunzători care pot fi respinşi în etapa iniţială scutind astfel

organizaţia de cheltuieli inutile;

accentul se pune deseori pe potenţial, dar mai ales pe aptitudini şi caracter, urmărindu-se

loialitatea şi seriozitatea;

apariţia necesităţii creării unei legături strînse cu instituţiile de învăţămînt de la toate

nivelurile pentru asigurarea tradiţiei şi continuităţii în procesul recrutării şi selecţiei, noua

generaţie avînd o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri şi prezentînd

totodată o adaptabilitate sporită.

punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine şi comportament ale

angajaţilor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de cunoştinţă

rămîn încă dominante;

Problema resurselor umane una din principalele obiective tocmai pentru a se face fata

schimbărilor de mediu intern şi extern, organizaţia trăgîndu-şi puterea din angajaţii săi.Este

foarte important ca în recrutarea şi selecţia personalului metodele să se respecte cu stricteţe, dacă

acestea sunt tratate superficial sau nu exista viitorul organizaţiei va fi sumbru.

Anexa 1

FIŞĂ DE INTERVIU

1. Numele şi prenumele_________________________________________________________

2. Data naşterii____________

3. Locul naşterii_________________________________________,

3.Domiciliul: loc.__________________________, str_________________________, nr.______

bl____,sc___, ap________telefon:_________________________________________________

4.Stagiul militar ________________________________________________________________

5.Stare civilă __________________________________________________________________

6.Situaţia familială ______________________________________________________________

7. Pregătirea profesională: Ultima şcoală absolvită_____________________________________

anul_______specialitatea_________________________________________________________

8. Alte calificări /perfecţionări_____________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

______

9.Locuri de muncă avute anterior (firma,denumirea postului, atribuţii principale, perioada

lucrată, motivul plecării):

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

10.Alte notaţii:

_____________________________________________________________________________

Anexa 2

Fisa de comparare a candidatilor

Postul vacant …………………………

Data…………………………

Candidat StudiiExperient

a in domeniu

Instruire in domeniu

Calitati morale

Aptitudini manageriale(daca

este cazul)

Salariu dorit

Limbi straine

Anexa 3

FIŞĂ DE EVALUARE

Pe baza criteriilor de selecţie la angajare pentru personalul de specialitate.

Nr.criteriu de Pondere % Componentele

selecţie de bază ale criteriului de selecţie1.Pregătirea profesională impusăocupantului postului

30% a)pregătire de bazăb)pregătire de specialitate

2.Experienţa necesară pentru ocuparea postului

30% Experienţa în munca financiar - contabilă:a) 1 an – 1 punctb) 3 ani – 2 punctec) 5 ani – 3 puncted) 7 ani – 4 punctee) 9 ani – 5 puncte

3.Cursuri de perfecţionare – specializare în specialitatea postului

10%

4.Valorificarea cunoştinţelor profesionale de la proba scrisă

20%

5.Aprecierea probei practice (interviului)

10%

TOTAL 100%

Formular de înscriere la concursul organizat în data de …

Postul solicitat: Codul postului:

DATE PERSONALE :Nume şi prenume:Adresa:Număr de telefon:

Data şi locul naşterii:Starea civilă:Copii:

STUDII GENERALE ŞI DE SPECIALITATE:

Studii medii liceale sau postliceale:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii superioare de scurtă durată:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii superioare de lungă durată:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Alte tipuri de studii:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….

Limbi străine cunoscute: debutant cunoştinţe medii fluent*)

1. ………………………………………………………………………………………….…….2. ………………………………………………………………………………………………..*) se va menţiona şi limba maternă (în funcţie de caz)