Upload
tutulica8
View
439
Download
8
Embed Size (px)
Citation preview
CAPITOLUL I ETICĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE1.1. RESURSELE UMANE ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:
ABORDĂRI CONCEPTUALE, DELIMITĂRI 1
Focalizarea concepţiei manageriale pe resursa umană reprezintă o soluţie posibilă de
realizare a performanţelor, indiferent de domeniu de activitate. Fără prezenţa efectivă a
oamenilor care ştiu ce, cînd şi cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizaţiile să-şi atingă
obiectivele.
Dacă pînă nu demult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor "tehnice" -
obţinerea de noi pieţe, realizarea unui profit cît mai mare, introducerea noilor tehnologii,
restructurarea activităţii, de cele mai multe ori, pierzînd din vedere aspectul "uman" al activităţii
din organizaţiile lor, în prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă
pentru asigurarea organizaţiilor cu angajaţi valoroşi care să contribuie la realizarea obiectivelor
acestora.
Astăzi, organizaţiile ce doresc să obţină performanţe se deosebesc de celelalte prin calitatea
resurselor umane, resurse devenite strategice întrucît oamenii sunt unici în ceea ce priveşte
potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a –şi cunoaşte şi învinge propriile
limite.
Mecanismele economiei de piaţă impun practicarea unui management performant la toate
nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente, puternic motivate
pentru performanţă. În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa umană
a devenit elementul central, activ şi coordonator al tuturor activităţilor din cadrul oricărei
organizaţii.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - Managementul resurselor umane
(MRU) are rolul de a modela oamenii şi activitatea acestora în aşa fel încît să se obţină
maximum de performanţă.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea
eficientă a angajaţilor unei organizaţii, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia cît şi
satisfacerea nevoilor acestora.
Managementul resurselor umane (MRU) reprezintă ansamblul activităţilor de ordin
operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui
climat organizaţional pozitiv), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare.
RESURSELE UMANE REPREZINTĂ
1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -Conf.univ.dr. Denisa Abrudan-Didactica Managementului
Resursele umane reprezintă organizaţia- Organizaţiile există deoarece oamenii au
capacităţi fizice şi intelectuale variate, dar şi capacitatea de a dezvolta organizaţia. Prin
urmare, organizaţiile implică oameni şi totodată depind de efortul oamenilor. Esenţa oricărei
organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare
măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale organizaţiei-
Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, dar investiţia în oameni s-a dovedit
a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura
competitivitatea şi viitorul acesteia.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi idei
noi, originale şi valoroase.
Oamenii deţin potenţialul necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de valoare
superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii
proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi
stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii.
Încercînd să depăşească unele dificultăţi inerente definirii conceptului de management al
resurselor umane, numeroşi specialişti în domeniu au identificat importante diferenţe între
abordarea angajaţilor ca personal sau ca resursă umană a organizaţiei.
Orice organizaţie îşi va dori o afacere profitabilă, de succes. Referindu-ne cu precădere la
Managementul resurselor plecînd de la recrutarea, selecţia angajaţilor şi ajungînd la evaluarea,
recompensarea şi motivarea acestora vom spune că etica în aceste procese joacă un rol
fundamental, definitoriu. Un cuvînt nou cu atîtea polemici.
1.2. CONCEPTUL DE ETICĂ ŞI CODURILE ETICE
Termenul 2de etică provine din greaca veche (ethos= obişnuinţă, moravuri, caracter) şi are
un dublu sens:
a) o disciplină ştiinţifică avînd ca obiect de studiu normele de comportament
care reglementează relaţiile dintre oameni; altfel spus, ştiinţa despre morală, despre bine şi rău;
b) ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în societate -
regulile ce trebuie aplicate în viaţă pentru a practica binele în opoziţie cu răul -
2 EDIT LUKÁCS ETICA ÎN AFACERI GALAŢI, 2011
norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi deprinderilor ( a moravurilor)
consacrate în societate.
Multe dintre conceptele şi metodele dezvoltate de filosofi de-a lungul timpului sunt azi
relevante pentru etica. Toate deciziile sunt de fapt compromisuri între responsabilitatea
economică şi cea socială în cazul firmelor, sau între aspiraţii şi datorii, în cazul indivizilor.
Filosofia normativă oferă un ajutor în găsirea acestor compromisuri, dar nu te învaţă cum să
faci.3
Prin etică aplicată se înţelege analiza din punct de vedere moral a unor situaţii concrete din
practica socială sau profesională în vederea luării unor decizii. În această categorie intră etica
profesională, etica afacerilor şi etica mediului managementului, toate trei fiind practic
dependente .
Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot lua
forma bunelor „practici”, „codurilor etice” sau „codurilor deontologice”.
Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă la comportamentul
agenţilor economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor.
Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate, care se referă la conduita
şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţii private sau publice. Etica
managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just în deciziile şi
acţiunile care afectează alte persoane.
Codurile etice
Ce reprezinta un cod etic?
Codul etic este format din totalitatea documentelor cu caracter de „lege interioara”, fiind
un instrument cu caracter preventiv, care are drept scop asumarea unor reguli de conduita
minimale prin care se urmareste respectarea misiunii organizatiei si se puncteaza regulile de
baza pe care salariatii trebuie sa le respecte in totalitate.
Un cod etic stabileste acele obligatii care rezulta din lege, dar si cele care deriva din
raporturile de munca (de exemplu, completarea si depunerea declaratiei de avere, a celei pentru
prevenirea conflictului de interese, al confidentialitatii etc.).
Ce trebuie sa cuprinda un cod etic?
declaratia managerului in care sa se puncteze care sunt principiile dupa care acesta
doreste ca organizatia sa functioneze;
enumerarea detaliata a principiilor etice;
stabilirea principiilor si responsabilitatilor pe care le au angajatii;
punctarea standardelor de conduita si a modului de implementare a acestora;
3 Hosmer, L.T. – The Ethics of Management, Irwin, Homewood, Illinois, 1987
sumarul codului etic;
formularul tip al angajamentului scris al salariatilor prin care acestia se obliga sa respecte
codul prezentat.
1.3. ETICA ÎN RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE
1.3.1. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A NECESARULUI DE RESURSE UMANE
Este concepută ca un sistem ce creează posibilitatea, pe de o parte, a verificării
permanente a corelaţiei ce trebuie să existe între „capitalul uman” şi nevoile reale de resurse
umane, iar, pe de altă parte, să permită stabilirea măsurilor care să ducă la realizarea şi
menţinerea acestui echilibru pe termen scurt, mediu şi lung4.
Parte inseparabilă a procesului de planificare generală a unei organizaţii, planificarea
resurselor umane reprezintă procesul de analiză şi identificare a necesarului de angajaţi pe
profesii, calificări, vîrstă, sex etc.
În acest scop, este necesar a fi organizate activităţi, cum ar fi:
identificarea profesiilor şi a meseriilor ce au deficit de resurse umane;
analiza piramidei vîrstelor angajaţilor existenţi;
analiza fluctuaţiei (mişcării) angajaţilor;
compararea cerinţelor cu disponibilul de resurse umane;
măsuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane.
Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri şi reprezintă procesul de
analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vîrsta, sex. Planificarea
resurselor umane începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi
continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari şi a celor slabe,
prognozarea capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a strategiilor şi implementarea,
respectiv revizuirea planurilor.
În procesul de planificare sînt descrise patru categorii importante de personal:
• personal existent;
• personal nou recrutat;
• personal potenţial;
• personal pierdut (pensionări, demisii, concedieri).
Planificarea operaţională a resurselor umane presupune prognozarea în timp şi spaţiu a
activităţilor care au drept scop recrutarea, instruirea, integrarea şi recompensarea resurselor
umane5. Spre deosebire de planificarea strategică care are, inevitabil, un caracter orientativ,
planificarea operaţională a resurselor umane trebuie să fie mult mai precisă, atît în ceea ce 4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -Conf.univ.dr. Denisa Abrudan-Didactica Managementului5 Cole G. A. - „Managementul personalului”, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pag. 57
priveşte rezultatele, cît şi în ceea ce priveşte responsabilităţile, mijloacele şi căile de acţiune,
termenele de realizare şi costurile admisibile. Un model privind planificarea operaţională a
resurselor umane care poate fi utilizat, cu adaptările de rigoare, pentru planificarea recrutării,
instruirii, integrării şi recompensării resurselor umane este prezentat în tabelul 1.1.
Tabel 1.1. Structura standard a planului de recrutare, instruire, integrare şi recompensare a
resurselor umane
Secţiuni ConţinutExpunere introductivă Va descrie planul succint avînd drept scop o informare
operativă a conducerii
Analiza situaţieiDescrierea criteriilor de analiză. Se prezintă
concluziile despre necesitatea şi oportunitatea rezultatelor, a mijloacelor şi a căilor de acţiune ce urmează să le preconizăm
Rezultatele preconizate Precizează rezultatele care trebuiesc obţinute
Mijloace şi căi de acţiune
Prezentarea unor răspunsuri detailate la următoarele întrebări:
- cum trebuie făcut?- cînd trebuie făcut?- unde trebuie făcut?- cu ce costuri?- ce trebuie făcut?
Sarcini (atribuţii), responsabilităţi şi sancţiuni
Se precizează sarcinilor (atribuţiilor), recompensele şi pedepsele în raport cu rezultatele preconizate.
Modalităţi şi responsabilităţi privind evaluarea rezultatelor
Defineşte criteriilor de evaluare şi a modalităţilor de monitorizare a performanţelor. Precizează responsabilităţi şi modalităţi cu privire la intervenţiile corective.
1.3.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1.3.2.1.DEFINITIE, SCOP
Se defineşte ca activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate
de posturile nou create sau vacante, şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Succesul unei organizaţii depinde foarte mult de modul în care este organizat procesul de
recrutare.
Pentru ca recrutarea să fie eficace şi eficientă, este necesar a se avea în vedere cerinţe,
verificate de practica managerială, şi anume:
alegerea cu discernămînt a surselor de recrutare;
efectuarea recrutării de către personal competent, obiectiv şi imparţial;
efectuarea recrutării după un plan, elaborat în mod diferenţiat pe categorii de personal;
informarea exactă şi corectă despre cerinţele postului; etc.
Fiecare organizaţie îşi stabileşte o anumită procedură de recrutare, în funcţie de politica sa
în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizaţiei etc.
În organizaţiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse
umane. În organizaţiile mici şi cele mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe
diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc criteriile, mijloacele şi tehnicile
de recrutare şi selecţie.
În figura 1. este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în care se
elibereaza un post, iar departamentul de resurse umane obtine permisiunea de a cauta candidatii
potriviti, se trece la examinarea postului si respectiv se trec în revista abilitatile, cunostintele si
experienta necesare pentru ocuparea postului respectiv.
Organizatia Candidatul
Apariţia unui post vacant
Analiza postului şi planificarea procesului de recrutare
1.3.2.2.FACTORII EXTERNI ŞI INTERNI AI RECRUTĂRII. 6
PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE
Primul contact în recrutarea personalului se realizează între angajator şi cel care solicită
angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este
nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în
acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrîngeri sau de numeroşi factori
externi şi interni, cum ar fi:
- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în
timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de
recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii că tendinţele
demografice, intrarea pe piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de vîrsta înaintată;
- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele
educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum şi discriminările de orice natură;
- sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare a resurselor
umane;
- imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;
- preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaţii sau posturi;
- obiective organizaţionale;
- cultura organizaţională care prin valorile relevante promovate influenţează dorinţa de
recrutare şi angajare;
- politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de altă natură;
- cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii
posturilor vacante;
- situaţia economico-financiară a organizaţiei;
- alţi factori care pot face că în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi sau care pot
mări durata de realizare a acestei activităţi de personal.
În concluzie, este necesară o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.
6 Curs relaţii de muncă-Doina Mihai
Angajarea reprezintă un proces bidirecţional, candidatul trebuind să fie mulţumit de
angajatorul său, care oferă postul şi recompensele asociate, precum şi patronul trebuie să fie
mulţumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în
dublu sens, între organizaţie şi candidaţi, în cadrul căruia atît organizaţiile sau reprezentanţii
acestora, cît şi candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza
comparaţia necesară între interesele celor două părţi.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare;
- factori subiectivi: adică oamenii sînt atraşi către organizaţii ale căror imagini şi climat
organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare: candidaţii tind să se lase influenţaţi de atitudinea specialistului în
recrutare şi să asimileze comportamentul acestuia climatului organizaţiei.
O importanţă deosebită o are realismul datelor şi informaţiilor care trebuie să aibă la bază
atît opiniile propriilor angajaţi, cît şi compararea condiţiilor specifice organizaţiei cu cele oferite
de organizaţiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracţie pentru potenţialii
candidaţi.
În cazul în care candidatul înţelege greşit natura muncii sau a organizaţiei, efectele vor fi
la fel de grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ce are de oferit candidatul. În
permanenţă are loc o confruntare a aşteptărilor cu realitatea7.
Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziţie
de parteneriat între specialistul care recrutează şi potenţialul candidat pentru beneficiul ambelor
părţi.
Strategii şi politici de recrutare
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se
desemnează concepţiile, codul de etică al organizaţiei în domeniul recrutării personalului şi
comportamentele specifice acestei activităţi, precum şi ansamblul de atitudini, intenţii şi
orientări privind recrutarea personalului.
Totodată, strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care o organizaţie îşi
îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului, precum şi filosofia şi
valorile organizaţiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
7 Manolescu A. – „Managementul Resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 67
Politicile organizaţionale au un impact deosebit asupra eficacităţii procesului de recrutare
a personalului, fiind necesară înţelegerea şi interpretarea corespunzătoare a acestora pentru
realizarea unei susţineri cît mai eficiente a procesului de recrutare.
În practică managerială, strategiile şi politicile de recrutare a personalului diferă de la o
organizaţie la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe
ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de
recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- identificarea şi atragerea unui număr cît mai mare de candidaţi pentru a se asigura
necesarul numeric şi calitativ de candidaţi;
- alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este
una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi
strategiile acesteia;
- măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi ce urmăresc o carieră pe termen
lung şi care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;
- luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv
efectele post-recrutare;
- eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea
imaginii de ansamblu a organizaţiei.
Pentru reuşita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii
integrate, precum şi o politică adecvată care să răspundă aşteptărilor şi proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizaţiei.
Sursele de recrutare a personalului
Surse din interiorul organizaţiei.În multe situaţii oraganizaţiile angajează personal din
angajaţii care lucrează deja. Nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post,
dar care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii
externi.
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să
se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe8.
8 Chişu V. A., Rotam F. - “Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002, pag. 35
1.3.3.ETICA IN RECRUTAREA PERSONALULUI
Sintetizînd practicile organizaţionale şi valorificînd ideile teoretice avansate în legătură cu
acest subiect, vom preciza, în cele ce urmează, principiile etice care ar trebui respectate de către
angajator în recrutarea de personal9:
1. indicarea, în anunţul de recrutare, a acelor informaţii care vor fi respectate la angajare;
2. indicarea, în anunţul de recrutare, a datelor de contact şi a locaţiei în care va avea loc
selecţia;
3. elaborarea anunţului în conformitate cu politica organizaţională în ceea ce priveşte locul
de muncă postat, derularea interviului, ofertele loculului de muncă;
4. asigurarea, în cazul unei selecţii a unei competiţii deschise la care să poată participa
oricine întruneşte condiţiile impuse de organizaţie;
5. informaţiile primite de la candidat în timpul interviului să nu fie utilizate fără acordul
candidatului şi/sau în detrimentul acestuia; astfel, să se asigure confidenţialitatea informaţiilor
primite;
6. să se urmeze şi respecte cerinţele legislative în vigoare;
8. informaţiile oferite candidaţilor trebuie să prezinte realitatea într-un mod corect şi
nedistorsionat;
9. la încheierea procesului de selecţie fiecare candidat intervievat să fie anunţat în legătură
cu decizia luată de angajator de a încheia sau nu un contract cu acesta.
10. cînd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat cît mai real, în caz contrar angajaţii îl
vor părăsi. În contextul recrutării de personal este necesar să îndicăm cum influenţează
concedierea asupra acestui proces. În timpul recrutării trebuie testată atent dorinţa oamenilor de
a fi devotaţi organizaţiei.
1.4.SELECŢIA CA PROCES DE EVALUARE A CANDIDAŢILOR
Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor. Unele
dintre ele, se confrunta adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performantă, cu
măsurarea şi evaluarea acestor criterii.10 Atunci se va considera procesul de selecţie ca fiind
imperfect şi prefera să-l realizeze că pe un “feeling”. Scopul unei selecţiei constă în identificarea
dintr-un grup de candidaţi a acelor persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune
rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt
angajaţi trebuie să fie mai bine pregătiţi, în medie, decît cei respinşi. Dacă metodele de selecţie
utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins. 9 http://www/hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie/etica-in-recrutare
10Adriana Prodan, Alexandru Tofan - Managementul resurselor umane –Editura Universitatii “Alexandru Ioan Cuza”
Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe
folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări,
interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei, etc. Deşi al doilea tip de sistem de
selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin
selecţia atentă şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor persoane
nepotrivite.
Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atît calificat, cît şi motivat, pentru a-şi
putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire
extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a
cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile post angajare.
Deţinerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor
tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze şi să
implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în
schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiţi, persoane
capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor corespunzători
numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni”
vizează calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare interpersonală, negocierea şi
legătura permanentă cu managementul.
Metodele de selecţie care vor fi folosite depind de nivelul de organizare, natura postului
liber, numărul de persoane din care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie, nivelul de
pregătire al candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia. Acest proces poate
avea loc într-o zi sau pe o perioadă mult mai lungă. Uneori, una sau mai multe faze ale
procesului de selecţie sînt omise sau schimbate în funcţie de patron.
Adeseori, aceste metode sînt folosite secvenţial: candidaţii trebuie să depăşească o
anumită secvenţă pentru a rămîne în cursă şi a fi evaluaţi în continuare. În figură 1.3 se arată
ordinea în care pot fi folosite metodele de selecţie11. Adeseori, departamentul de resurse umane
îşi asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a
conduce primele interviuri şi teste de aptitudini. Apoi, unul sau mai mulţi manageri sau
supervizori intervievează candidaţii care au trecut de prima etapă. În cele din urmă, se face
verificarea referinţelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea medicală şi apoi se finalizează
angajarea.
11 Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 136
Angajare
Figura 1.3 – Metode de selecţie-ordineSursă: Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
În organizaţii, deseori, activităţile de selecţie sînt făcute într-o mai mică sau mai mare
măsură de specialiştii Human Resources sau de manageri. În unele, fiecare departament
intervieva şi angaja separat. Mulţi manageri au insistat să-şi selecţioneze personal singuri,
deoarece erau siguri că nimeni nu va selecţiona mai bine decît ei. Acesta practică încă mai există
în unele organizaţii, în special în cele mai mici. Managerul are foarte multe alte responsabilităţi
şi pierderea inutilă a timpului pentru recrutarea şi selecţionarea personalului influenţează negativ
rezultatele. Mai bună ar fi încredinţarea recrutării şi selecţiei specialiştilor în acest domeniu.
În alte organizaţii se face mai întîi o preselecţie de specialişti din departamentul
resurselor umane şi apoi conducerea face alegerea finală dintre candidaţi propuşi.
Selecţia angajaţilor deseori se centralizează într-o unitate organizaţională specializată,
cum sunt departamentul de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul
departamentului de resurse umane, dacă organizaţia este mare. Această specializare, de obicei,
depinde de mărimea organizaţiei.
Cîteva motive importante în coordonarea funcţiilor angajării într-o asemenea unitate sînt:
Interviu
TesteAlte interviuri
Verificarea
Formularul de angajare
Eliminarea unor candidati
OfertePerioadă de proba
Oferte respinse de unii dintre candidaţi
Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităţilor proprii. Acesta este un
beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.
Poate duce la o selecţie mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu cu
experienţă.
Solicitantul este mai mulţumit de variaţia de joburi ce i se oferă, pentru că
departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată întreprinderea.
Costurile de selecţie pot fi micşorate deoarece se evită un efort multiplu.
Procesul de selecţie are o importanţă mare şi pentru relaţiile publice. Practicile de audiere
discriminatorii, interviurile nepoliticoase şi prost organizate, aşteptările inutile, testările
nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecţia prost executată poate cauza
daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau
întreprinderii în totalitate.
Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecţie este felul în care este tratat
individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cînd mai mulţi membrii ai aceluiaşi grup sînt
trataţi diferit. De exemplu, o firmă avea nevoie de nişte muncitori şi în procesul selecţiei femeile
aveau nevoie să treacă un test de aptitudini mecanice, dar în cazul bărbaţilor, testul nu mai era
necesar.
Este important că procesul de selecţie să fie văzut că o colectare de date care să fie la fel
pentru orice solicitant.
Patronul trebuie să acorde atenţia stadiului de recepţie candidaţilor. Prima impresie a unei
persoane despre firmă se face în stadiul de recepţie. Importanţa unei impresii bune nu poate fi
contestată. Impresia persoanei despre firmă sau despre produsele şi serviciile pe care le oferă
poate fi influenţată în acest moment. Orice angajat care întîmpină pe solicitanţi trebuie să fie
pregătit pentru ca să se poarte curtenitor şi prietenos cu candidaţii. Dacă nu sunt posturi libere,
solicitanţii trebuie anunţaţi în acest moment. Posibilităţile de angajare trebuie prezentate clar şi
onest.
1.4.1.RESPONSABILITATEA PENTRU SELECŢIE
Managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi
pentru culegerea datelor preliminare despre candidaţi.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. Dacă selecţia umană nu va
avea la baza principiile de etică şi va acţiona în primul rînd cu subiectivism aceasta selecţie nu
va avea succes în organizaţie.În organizaţii mici nu se permite un management de resurse
umane, selecţia cade în atribuţia patronului/managerului. Acesta poate organiza recrutarea,
interviul şi poate decide în procesul de selecţie.
1.4.2.METODE DE SELECŢIE A PERSONALULUI
Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu
sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern.
Aceste metode se folosesc cel mai frecvent în mod secvenţial, astfel că, după fiecare etapă,
sunt eliminaţi o parte din candidaţi.
Formularele de angajare sînt folosite de toate organizaţiile şi reprezintă începutul
procesului de selecţie. Ele cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vîrsta,
educaţie, calificare, ruta profesională, experienţă, etc.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţîndu-şi
interesul pentru ocuparea unui anumit post. De asemenea, cererea de angajare conţine, destul de
des, un spaţiu sau o solicitare pentru oferirea de informaţii suplimentare. Este un document care
conţine o serie de date privind pregătirea, experienţa, starea sănătăţii şi alte informaţii care se pot
folosi pentru estimarea capacităţii unei persoane de a presta o anumită muncă. Deseori din
cererea de angajare face parte un Curriculum Vitae. Minimul de informaţii regăsit în Curriculum
Vitae oferă posibilitatea conducerii organizaţiei să-şi formeze o primă impresie şi să aprecieze
dacă acesta corespunde tipului de persoană ce care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.
Prin urmare, Curriculum Vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi
constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor.
Pe baza acestor formulare se va face o primă triere a candidaţilor, menţinîndu-se doar cei
pentru care organizaţia manifestă interes.
Interviul este o metodă de selecţie care presupune o conversaţie, relativ normală, care are
drept scop evaluarea cunoştinţelor, calităţilor şi abilităţilor candidatului şi oferirea de informaţii
privitoare la organizaţie şi postul respectiv. Un studiu a arătat că majoritatea candidaţilor care
îndeplinesc toate condiţiile pentru a fi admişi sunt chemaţi la două interviuri: primul interviu cu
un specialist în resurse umane şi cel de-al doilea cu şeful departamentului în care se află postul
vacant.
Confruntarea care are loc în cadrul interviului nu este o confruntare între două părţi egale.
Pe de o parte, avem reprezentantul organizaţiei, care este împuternicit să judece aportul
candidatului în ceea ce priveşte cerinţele postului. Pe de altă parte, avem candidatul care îşi oferă
forţa sa de muncă şi care pe tot parcursul interviului are un singur interes şi anume de a obţine
oferta de angajare.
În practică, avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri diferenţiate în ceea ce priveşte
rigiditatea, numărul intervievatorilor, stresul şi gradul de profunzime al discuţiei.
În funcţie de rigiditatea interviului, avem următoarele tipuri:
interviul structurat (metoda directivă);
interviul nestructurat ( metoda non directivă);
interviul semistructurat.
Interviul structurat - în acest tip de interviu întrebările sînt planificate în avans şi puse
fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine. La rîndul său, acest tip de interviu îmbracă trei aspecte
şi anume: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul de descriere a comportamentului.
Interviul tradiţional constă în faptul că întrebările sînt axate pe activitatea din trecut, pe
studii, scopuri în carieră. Întrebările pot fi legate de post sau pot fi întrebări tipice.
Interviul situaţional, ca şi interviu pentru descrierea comportamentului, începe cu o analiză
amănunţită a postului. Întrebările sînt bazate direct pe analiza postului şi sunt dublu controlate de
către experţii de posturi pentru a vedea dacă interviul este demonstrabil în ceea ce priveşte
validitatea conţinutului.
Acest tip de interviu aplică trei tipuri de întrebări:
- primul tip este situaţional sau ipotetic: candidatul este întrebat ce ar trebui să facă dacă s-
ar confrunta cu o situaţie care nu intră în atribuţiile postului;
- al doilea tip de întrebări presupune cunoaşterea postului ca definire a termenului,
explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
- al treilea tip de întrebări se referă la bunăvoinţa de a se conforma cerinţelor postului
(schimburi, deplasări, muncă cu solicitare fizică).
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe presupunerea că „cel mai bun
predicator al performanţelor viitoare este performanţa avută în împrejurări asemănătoare”. Cei
intervievaţi sunt rugaţi să dea exemple cum au executat îndatoririle postului sau cum au tratat în
trecut problemele meseriei.
Interviul nestructurat - întrebările nu sunt planificate. În acest tip de interviu există riscul
să nu se exploreze unele părţi importante din viaţa şi experienţa candidatului sau unele idei de
viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat - presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului,
ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor
urmărite.
În ceea ce priveşte numărul intervievatorilor, atunci cînd sunt mai mulţi, poartă denumirea
de interviu colectiv sau de grup. Fiecare membru a grupului pune candidatului cel puţin o
întrebare. Nu sunt excluse interviurile cu un singur intervievator.
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie să fie planificate şi să aibă obiective raţionale
pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidaţilor, caracteristici care nu pot fi evaluate
prin alte metode de selecţie.
În urma interviurilor, o parte din organizaţii vor încheia selecţia aici şi vor reţine doar pe
cei care-i angajează. Cu toate că rezultatele obţinute cu ajutorul interviului într-un examen de
selecţie sunt în general bune, apar frecvent o serie de erori în cadrul interviului. Aceste erori sînt:
eroarea de similaritate;
eroarea de contrast;
sublinierea elementelor negative;
părtinirea în funcţie de sex şi vîrsta;
eroarea datorată primei impresii;
eroarea de tip halou.
Eroarea de contrast – apare cînd intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci
compara candidaţii unii cu alţii
Eroarea de similaritate – intervievatorul va favoriza un candidat pentru că seamăn cu el
din diferite motive
Sublinierea elementelor negative - acest tip de eroare constă în reacţie nejustificată a
intervievatorului la cea mai mică informaţie negativă pe care o dă candidatul.
Eroarea primei impresii sau părtinirea în funcţie de sex şi vîrsta - unii conducători de
interviuri îşi formează o impresie după primele documente sau după modul în care se începe
interviul şi neglijează conţinutul interviului propriu-zis. De asemenea, o parte din intervievatori
au tendinţa de a fi părtinitori faţă de un sex sau altul sau faţă de o anumită categorie de vîrstă.
Eroarea de tip halou - această eroare se produce numai atunci cînd o caracteristică a
interviului impresionează foarte puternic, iar această impresionare va influenţa şi aprecierea
celorlalte caracteristici a candidatului. Este legată de exacerbarea unor caracteristici şi
extrapolarea lor asupra celorlalte trăsături care definesc profilul candidatului12
Menţionăm că interviurile nu sunt folosite numai în examenele de selecţie propriu-zise, ci
şi în alte probleme ale organizaţiei şi anume: pentru recrutare, avansare, dezvoltarea carierei.
1.4.3. CRITERII DE ALEGERE A METODELOR DE SELECŢIE. EFICIENŢA SELECŢIEI
Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii celei mai potrivite
metode. Criteriile prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:
q Compatibilitatea metodei de selecţie cu postul pentru care se ţine concursul.
q Educaţia se referă la scoală formala urmată. Educaţia poate da informaţii despre
competente trecute, cei mai mulţi angajatori sînt atenţi la competentele actuale
12 Dan Constantinescu – „Managementul resurselor umane”, Editura Fundaţiei Culturale LIBRA, Bucureşti, 2007, pag.101
q Experienţa-reprezintă timpul petrecut în muncă, fiind uneori importanta alteori
nu .Dacă se va prefera calificarea personalului experienţa va fi zeri
q Legalitatea, metodele folosite trebuind să fie legale, atît în ceea ce priveşte
conţinutul, cît şi în ceea ce priveşte modul de administrare şi utilizare.
q Acceptarea metodelor de selecţie de către manageri.
q Efectele metodelor de selecţie asupra candidaţilor. Nu toţi candidaţii reacţionează
pozitiv la toate metodele de selecţie. Metodele care creează probleme sînt: interviurile stresante
şi testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta virtuali buni candidaţi.
q Impactul social, Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficienţa unor
metode de selecţie din punctul de vedere al organizaţiei şi impactul social negativ pe care aceste
metode îl pot produce. Folosirea testelor de inteligenţă va îmbunătăţi calitatea şi performanţele
celor angajaţi, dar, în acelaşi timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu
întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.
Analiza comparabilă a metodelor de selecţie este prezentată în tabelul nr 1.2, iar eficienţa
şi validitatea metodelor de selecţie sînt prezentate în tabelul nr. 1.3
Tabelul Nr. 2.2. – Metode de selecţie funcţie de calităţi
Calităţile evaluate
Analiza Cv -urilor
şi formula
relor
Verificare
a referinţ
elor
Testarea cunoştinţelor şi aptitudine lor
Testarea
psihologică
Interviu
Centre
de evalua
reIntelig
enţa
++ +
++
Erudiţie
+ +
+ +Cunoşt
inţe, şi deprinderi + +
++ +
Aptitudini organizaţionale + + +
++
Comunicabilitatea cu alte persoane +
++
++
Aspectul şi maniere +
++
++ +
Sănătate şi capacitatea
+ + + +
de muncăPerson
alitatea
++
++
Motivarea fata de postul propus
++
„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.
Pentru a putea identifica persoanele cele mai potrivite pentru posturile vacante,
organizaţiile aplică diferite instrumente de selecţie a candidaţilor, prezentate în figura
0 10 20 30 40 50 60 70
Permis auto
Cunoaşterea limbilor străine
Calităţi de lider
Simţul responsabilităţii
Experienţa în muncă
Studii
Abilităţile profesionale
Nivelul de cunoştinţe profesionale
Nivelul de cultură generală
Series1
Tabelul 2.3. - Eficienţa metodelor de selecţie a candidaţilor
Metoda evaluării candidaţilorRata eficienţei
%
Centre de evaluare 70-80
Teste de cunoştinţe profesionale 70
Teste de personalitate 50
Interviu 50
Verificarea referinţelor 30
Grafologie, Astrologie 10
În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecţionării resurselor umane trebuie
luate în considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de selecţie este
centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea necesită
angajarea unui specialist bun şi competent. Cele mai ieftine metode de selecţie care nu consumă
mult timp sînt completarea formularelor şi analiza Cv -urilor (Curriculum Vitae), dar şi în acest
caz, tot este relativ.
Recrutarea şi selecţia personalului nu are nevoie de resurse financiare-daca selecţia se face
corect atunci firma sau societatea va cîştiga înzecit în viitor.
1.4.4.ETICA ÎN SELECŢIA PERSONALULUI13
Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din
cadrul compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau
de un grup de persoane din cadrul aceluiaşi compartiment (în cazul firmelor
sub 100 angajaţi).Etica joacă un rol important in acastă etapă chiar daca
personalul ce urmează să fie selectat va avea in faţă un om sau mai mulţi.
Etica in selecţie presupune
Selectarea corectă şi atentă CV-urilor
Inspectorul de Resurse Umane va selectiona CV-urile potrivite cerinţelor
poziţiei vacante - Inspectorul de Resurse Umane va întreţine cu fiecare
candidat selectat în baza CV-ului, un interviu telefonic de preselecţie.Acest
telefon presupune tact din partea celui care va telefona, acesta adresandu-
se in termeni de politeţe. În cazul în care i se cere să revină cu un telefon se
va nota ora la care va putea suna. Mulţi angajatori revin cu acel telefon.
Centrul de evaluare
În funcţie de poziţia vacantă, o serie de metode de selecţie pot fi
folosite: interviul de evaluare a corespondenţei generale a candidatului cu
13 INSPECTOR RESURSE UMANE- Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. LARISA DRAGOLEAIng. GABRIELA JOLDEŞ
cerinţele postului, teste de cunoştinţe, teste de personalitate şi de abilităţi,
probe practice.
Inspectorul de Resurse Umane trebuie să se asigure de aplicarea unitară
a aceloraşi metode de recrutare şi selectie pentru toţi candidaţii.
Persoanele implicate în procesul de selecţie trebuie să completeze,
pentru fiecare interviu, o Fisa de evaluare a candidatului. In acest fel se va
asigura consistenţa în strângerea informaţiilor relevante pentru alegerea
candidatului potrivit.
Fişele de evaluare ale candidaţilor vor fi completate conform unui ghid
de interviu.
Ghidul de interviu cuprinde întrebari specifice, în concordanţă cu
competenţele poziţiei
respective, şi intrebări standard pentru fiecare candidat în parte.
Structura unui interviu care are la bază etica în selecţia
personalului realizat este prezentat în tabelul de mai jos:
Faza Obiective Activităţi
DeschidereRelaxarea candidatului,stabilirea unui raport cu
acesta
Se salută candidatul utilizândnumele săuAngajatorul se prezintăSe explică scopul interviului
DerulareColectarea de
informaţii
Se pun întrebări referitoare labiografie, competenţerelevante pentru post,aspecte din CVSe ascultă
ÎncheiereÎncheierea interviului şiconfirmarea acţiunilor
viitoare
Se verifică dacă candidatulmai doreşte să punăîntrebări suplimentareSe va preciza ce urmează să se întâmple şi când
Luarea deciziei
Responsabilul cu resursele umane şi directorul de departament vor
stabili împreună candidatul potrivit pentru poziţia vacantă, numai după
analizarea tuturor fişelor de evaluare.
Evaluarea procesului de recrutare şi selecţie
După acceptarea ofertei, Responsabilul cu resursele umane şi directorul
de departament se vor asigura că noul angajat va lua parte la toate etapele
procesului de instruire din perioada de probă şi susţinerea interviului final
după perioada de probă daca aceasta perioada există.
1.4.5.NEETICA ÎN RECRUTARE ŞI SELECŢIA DE PERSONAL
Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o zonă extrem de expusa vulnerabilităţilor de
natură etică. Un prim motiv este reprezentat de faptul ca ambele procese jonglează cu informaţii
de natura confidentială, informaţii personale, date de contact, informaţii ce ţin de profilul
profesional, proiecte, clienţi. In al doilea rând in cadrul interviurilor de selecţie, de multe ori
pozitia de forţa a intervievatorului poate genera situaţii aflate la limita intre etic si neetic.
Nu se i-au decizii corecte tot timpul. Pot apărea următoarele momente negative în urma
procesului selecţionării de personal:14
Angajatul nu poate îndeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea şi pregătirea
necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea persoanelor nepregătite în firma este suportată de
departamentul de resurse umane şi alte persoane care participau la recrutare şi selecţie.
Probabilitatea apariţiei problemelor de acest gen creşte în cazul nepregătirii corespunzătoare a
managerilor care desfăşurau selecţia. Pentru reducerea probabilităţii luării deciziei greşite,
candidaţii trebuie evaluaţi cît mai bine şi din toate puncte de vedere corespunderii postului
vacant. Intervievatorul trebuie să elimine apariţia erorilor de tip halou, primei impresii, de
similaritate şi altele care duc la luarea deciziilor greşite.
Angajatul nu este cointeresat în muncă şi părăseşte repede organizaţia. Această problemă
apare deseori cînd angajaţii sînt puţin motivaţi sau supercalificaţi pentru postul de muncă dat.
După o perioadă scurtă de timp persoana nemulţumită şi dezamăgită de postul de muncă pentru
care a fost angajată pleacă, deseori, la altă muncă. În procesul de selecţie trebuie verificată
motivaţia angajatului şi aşteptările de la muncă. Recrutarea candidaţilor supercalificaţi îi poate
dezamăgi pe ei foarte repede în privinţa postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura
foarte scurt. Postul trebuie descris angajaţilor în timpul selecţiei pentru spulberarea visurilor.
14 http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/Evaluarea-candidatilor-si-meto1031321224.php
Angajaţii noi nu se adaptează în colectiv. Cauza principală a apariţiei acestei erori de
recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea
redusă. Sunt cazuri cînd candidaţii nu sunt acceptaţi de colectivul întreprinderii. Trebuie
acordată atenţia corespunzătoare candidatului culturii organizaţionale existente, capacităţii de
comunicare, personalităţii pentru evitarea acestor probleme în viitor.
Angajatul ameninţă securitatea întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri
cînd o persoană este trimisă de către concurenţi. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi
importante, poate duce la pierderea poziţiilor pe piaţă, clienţilor importanţi, know-how-ului,
secretelor comerciale, etc. Apare riscul angajării unor persoane predispuse la furt. În acest scop,
la unele firme mari se organizează departamentul special de securitate, care verifică pe toţi
candidaţi în privinţa relaţiilor cu mafia, concurenţi, condamnări penale, etc.
Scopul neclar şi recrutarea şi selecţionarea necorespunzătoare poate consuma foarte mulţi
bani şi timp şi să nu ducă la nici un rezultat.
Eficienţa procesului de asigurare a organizaţiei cu personal necesar poate fi evaluată prin
următorii indicatori15:
ü Rata fluctuaţiei de personal.
ü Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare pînă la concediere.
ü Cheltuieli financiare în procesul de recrutare şi selecţie.
ü Nivelul de încălcări a disciplinei (absenţe, plecări nemotivate de la locul de
muncă, etc.) între noi angajaţi.
ü Rata rebuturilor făcute de noi angajaţi.
ü Numărul de accidente cu noi angajaţi.
ü Numărul de reclamaţii din partea clienţilor, colegilor, şefilor în privinţa noilor
angajaţi.
ü Numărul de concedieri a noilor angajaţi iniţiate de conducere.
ü Numărul de persoane care nu rezistă perioada de probă.
Pierderi şi daune suportate de întreprindere în cazul ineficienţei procesului de recrutare şi
selecţie:
ü Pierderi directe;
Pierderi legate cu productivitatea angajaţilor care include pierderi suportate de
întreprindere din cauză: productivităţii reduse, calităţii muncii slabe, rebuturi.
15 Moldovan-Scholz M. – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 39
Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputaţiei proaste, din cauza noi
angajaţi (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocaţi, pierderi de
clienţi importanţi, etc)
Cheltuieli cu training, transfer sau concediere a angajaţilor nepotriviţi.
Cheltuieli pentru o nouă acţiune de recrutare şi selecţionare din cauza neocupării
postului vacant în urmă ultimei recrutări sau plecării noilor angajaţi.
Cheltuieli indirecte nu pot fi exact cuantificate. În această categorie intră fluctuaţia
cadrelor, climatul psihologic, motivaţia redusă, satisfacerea redusă, etc.
Principalele cauze ale apariţiei acestor probleme sunt:
Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfăşoară selecţia.
Criteriile de selecţie nu sunt bine stabilite.
Lipsă sau insuficienţa de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată.
Nu sunt elaborate proceduri de selecţie.
Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare şi selecţie.
Lipsa planificării resurselor umane şi proceselor de recrutare şi selecţie în cadrul
întreprinderii.
Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu, etc.)
CAPITOLUL III
MODEL FUNCŢIONAL DE ETICĂ RECRUTARE ŞI SELECŢIE A RESURSELOR UMANE LA S.C. PLANTAVOREL S.A.
3.1. PREZENTAREA S.C. PLANTAVOREL S.A DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. EVOLUŢIA ŞI STRUCTURA PERSONALULUI
Centrul de Cercetare şi Prelucrare Plante Medicinale PLANTAVOREL, unitate de
marca în domeniul fabricării şi cercetărilor produselor fitoterapeutice, suplimentelor
alimentare , produselor nutriţionale,cosmetice şi de uz balnear din plante medicinale, aromatice,
cereale, legume, fructe şi produse apicole.
Sectorul de cercetare este format din farmacişti, medici, ingineri chimişti, chimişti,
biochimişti, biologi, bioingineri şi informaticieni a căror activitate are ca scop: cercetarea
plantelor medicinale în vederea evidenţierii de noi principii active , utilizabile în terapeutica,
fabricarea de produse fitoterapeutice de uz uman, produse cosmetice şi suplimente alimentare pe
bază de principii active naturale, îmbunătăţirea şi dezvoltarea gamei de produse aflate în
producţie, precum şi participarea la derularea unor proiecte de interes naţional şi european.
Specialiştii din cercetare şi producţie şi-au perfecţionat pregătirea profesională prin obţinerea
de titlu de doctor în ştiinţă şi grade ştiinţifice de cercetare. Activitatea ştiinţifică susţinută este
dovedită de numărul mare de participări la simpozioane şi sesiuni de comunicări ştiinţifice,atît în
ţara cît şi în străinătate, de brevete şi lucrări ştiinţifice publicate.
Pentru S.C.Plantavorel S.A.. Piatra Neamţ, oamenii au reprezentat întotdeauna principala
sursă prin care firma s-a ridicat la competente europene. Managementul competitiv şi bine
structurat a condus la atingerea obiectivelor firmei şi la ajungerea unor standarde de performanţă
internaţională.
Departamentul de resurse umane se ocupă de angajarea personalului necesar conform
organigramei prestabilite (ocuparea posturilor vacante din cadrul companiei), încetarea
contractelor de muncă, centralizarea prezenţei zilnice a angajaţilor la locul de muncă, stabilirea
programării concediilor de odihnă, bună comunicare între conducerea firmei şi salariaţi şi
întocmirea dosarelor disciplinare, în cazul în care salariaţii nu respectă Regulamentul de ordine
interioară şi/sau atribuţiile fişei postului.
În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă de:
asigurarea cu personal calificat; planificarea personalului; recrutare internă, externă
sau prin firme specializate; selecţie orientare; încadrare şi integrare; promovare;
perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia prin participări la diferite cursuri,
seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;
ostabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale;
oelaborarea de politici de personal şi proiectarea strategiilor în strînsă legătură cu
obiectivele generale ale societăţii;
o definirea, analiza şi descrierea posturilor;
oelaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de
asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);
o elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu
sindicatul;
oprotecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;
ocooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea
produselor şi serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe termen lung, în
acord cu exigenţele comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri.
atenţia managementului de vârf a fost concentrată
spre îmbunătăţirea calităţii resurselor umane şi creşterea productivităţii muncii prin:
Ømâna de munca calificată crescînd se reduce ca număr salariaţii cu nivel mediu
de pregătire definirea unor criterii şi metode de evaluare a performanţelor individuale şi
colective a salariaţilor firmei;
Øcompartimentului Marketing promovare se reorganizează prin nominalizarea de
responsabili produs şi reprezentanţi ai produselor farmaceutice.
Cresterile si descresterile de personal corespunyatoare anilor 2008-2012 este
aevidentiata in tabelul 3.1.
Tabel 3.1.Creşteri şi descreşteri de personal – perioada 2008-2012
Data Număr de salariaţi
31.12.2008 65
31.12.2009 60
31.12.2010 75
31.12.2011 80
31.12.2012 75
Grafic nr. 1 Personal angajat S.C.Plantavorel S.A.
Număr de salariaţi
Număr de salariaţi;
31.12.2008; 65
Număr de salariaţi;
31.12.2009; 60
Număr de salariaţi;
31.12.2010; 75
Număr de salariaţi;
31.12.2011; 80
Număr de salariaţi;
31.12.2012; 75
31.12.2008
31.12.2009
31.12.2010
31.12.2011
31.12.2012
Se observa în graficul nr.2 ca numărul personalului angajat scade reducîndu-se posturile
cu studii medii, precum şi întreruperea unor departamente nerentabile, dar şi creşte în perioada
2010-2012, creşteri determinate de necesitatea vinderii produselor farmaceutice.
Tabel 3.2.Fluctuaţia personalului S.C.PLANTAVOREL S.A.
An 2008 2009 2010 2011201
2
Număr de
persoane angajate65 60 75 80 75
Număr de persoane plecate
din societate
30 5 0 0 5
Număr de persoane angajate
15 5 5
Se observă că în tabelu 3.2. că fluctuaţiile personalului sunt constante de la an la an (în
perioada 2008-2012) excepţie face anul 2010 când se fac angajări de personal.
Reducerea de personal a fost generată de următoarele cauze:
se închide o secţie de producţie
pensionarea unor angajaţi
şomaj etnic deoarece existau surplusuri de locuri de muncă
estructurarea activităţii ce a condus la disponibilizarea unui număr de 75 de salariaţi în
baza
Angajările de personal s-au făcut deoarece:
înfiinţarea direcţiei de cercetare dezvoltare în anul 2010;
înfiinţarea direcţiei de marketing în anul 2010;
înfiinţarea agenţiilor de vînzări din ţară începînd cu anul 2006.
Ultimele angajări sînt urmare a unor activităţi noi:
asigurarea calităţii, avînd în structură un număr de 8 salariaţi cu studii superioare din care
3 salariaţi în cadrul unui compartiment specializat central
omologarea unor produse noi –cercetare a unor 10 specialişti noi cu studii superioare ;
activitate de marketing şi vanzare si promovare, un număr de 15 salariaţi cu studii medii.
Numărul de personal este adecvat şi corelat cu structura de fabricaţie în tabelul
3.3.
Tabel 3.3.Structura personalului cu studii medii, liceale şi profesionale pe profesii S.C.PLANTAVOREL S.A.
Profesii Număr de
personal 2011Număr de
personal 2012operatori pentru produse farmaceutice 15 15operatori pentru biosinteza plantelor 15 15laboranţi 10 10personal pentru mentenanţa echipamente şi
service5
5
personal care este în serviciu administrativ 5 5Vînzători –personal marketing 20 15Total personal cu studii medii, liceale şi
profesionale 80
75
Se pune un accent deosebit pe selectarea personalului care munceşte de pe
băncile facultăţii sau astfel vînd de cîştigat –se îmbina cunoştinţele teoretice cu cele practice iar
firma are nevoie de personal calificat chiar de personalul cu vechime.
Salariaţii firmei sînt repartizaţi pe locuri de muncă în funcţie de nivelul de calificare,
competenţă şi pregătire profesională.
Programul de lucru: 5 zile pe săptămîna de luni pînă vineri, iar prin rotaţia
muncitorilor se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de sîmbătă şi duminică.
Specialisti:biologi, doctori : 1 schimb a 8 ore/zi
8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 – 15.00);
Muncitori : 2 schimburi a cîte 8 ore pe zi
13.30 ; 14.00 – 22.00 ; 22.00 – 6.00;
(vineri : 6.00 – 13.30; 13.30 – 21.30; 21.30 – 5.30) ;
Personal vanzare-marketing (din boxe sterile) :1 schimb pe zi a cîte 10 ore
Program liber dar se are în vedere cele 10 ore obligatorii
Se asigură un flux continuu, procesul de producţie nefiind afectat sau întrerupt. În
acest fel se asigură şi o productivitate ridicată.
În fiecare an, politica de resurse umane a avut ca principal obiectiv “creşterea
performanţelor salariaţilor în vederea realizării obiectivelor pe fiecare an, atît la nivelul
direcţiilor executive, cît şi a obiectivelor generale ale societăţii”, pentru realizarea cărora au fost
stabilite două strategii de acţiune:
1. implicarea angajaţilor – incluzînd strategii de atragere a personalului şi de reţinere în
organizaţie prin sisteme de salarizare şi motivare adecvate;
2. eficientizarea activităţilor personalului – incluzînd strategii de instruire şi dezvoltare
pentru realizarea cu succes a sarcinilor stabilite, evaluarea posturilor, reactualizarea fişelor de
post şi evaluarea performanţelor.
Experienţa : este formată din timp (din şcoală), personalul muncitor crescînd
odată cu firma. Firma preţuieşte mai mult capacităţile potenţiale de creştere decît educaţia
formală şi experienţa.
Training: Periodic sînt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din
laboratoare şi zonele de producţie privind realizare produselor farmaceutice avînd la baza plante
şi chiar comercializarea acestora
Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi
străinătate.
Se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce priveşte
programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de resurse financiare importante
pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a personalului.
Evoluţia productivităţii muncii:
Ø Wm2008 = 106.321 lei/ salariat;
Ø Wm2009 = 120.564 lei/ salariat;
Ø Wm2010 = 130.000 lei/ salariat;
Ø Wm2011 = 140.532 lei/ salariat;
Ø Wm2012 = 145.222 lei/ salariat.
Se observă o creştere evidentă a productivităţii muncii pe salariat. Totuşi trebuie
evidenţiată influenţa inflaţiei asupra acestei creşteri, precum şi disponibilizările făcute. Salariile
cresc deoarece creşte şi productivitatea muncii iar produsele vîndute sunt în creştere.
3.2 MANAGEMENTUL S.C PLANTAVOREL PIATRA NEAMŢ
În cadrul S.C.Plantavorel S.A. Piatra Neamţ personalul este calificat şi competitiv, număr
suficient pentru a asigura producţia şi vinderea de medicamente .
În cadrul Departamentului de Resurse Umane s-a alcătuit organigrama societăţii, ca şi
organigramele fiecărui compartiment în parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate şi în
concordanţă cu procedurile interne.
Personalul stabilit în organigramă are, pe lîngă calificarea necesară, şi o bună experienţă
practică, din cele mai diverse domenii, atît la cel cu studii superioare, cît şi la cel cu studii medii.
Asigurarea personalului cu studii medii şi superioare nu a fost niciodată un impediment
deoarece aproape de municipiul Piatra Neamţ se găseşte Facultatea de Medicină din Iaşi şi local
sunt 2 postuniversitare cu profil „farmacie”
Sarcinile stabilite în fişa postului fiecărui angajat sunt specifice, echilibrate cantitativ
pentru a putea fi îndeplinite astfel încît să nu prezinte nici un risc în ceea ce priveşte calitatea;
atribuie persoanelor autoritate şi competenţă. Această autoritate şi competenţă se datorează unei
experienţe îndelungate a personalului efectuată în cercetare fundamentală şi aplicativă, în
laboratoare.
Un rol important în desfăşurarea activităţii acestei societăţi este realizarea proiectului cu
titlul proiectului: "Includerea în portofoliul actual a noi produse de tip supliment nutriţional cu
caracteristici imunomodulatoare şi antioxidante, rezultate prin valorificarea rezultatelor din
cercetări anterioare"
Rezumatul proiectului:
Proiect cofinanţat prin Fondul European de Dezvoltare Regională
Proiectul s-a derulat în perioada 09.04.2010-09.06.2011
Valoarea totală a proiectului: 1.217.936 lei
Un alt proiect este Fitopreparate cu rol în contracararea unor dezechilibre metabolice
Echipa manageriala
Director General doctor. Inga. ELENA IONESCU
Director Economic economist. VASILE ASAVEI
Director Comercial economisit. MARIA HUMINIUC
Consilier Ştiinţific doctor. chim. NECULAE ANTOHE
Director Tehnic doctor.ing. CARMEN TEBRENCU
Director Calitate inginer. MARIA CHIRIAC
Şef Compartiment Distribuţie Vînzări-export bioinginer. GEANINA ELENA BĂSAG
Şef Compartiment Achiziţii-import doctor.biol. IONELA DACIANA MERLICI
3.3. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societăţii, având în
componenţa sa două birouri : biroul personal, învăţămînt, salarizare şi organizarea muncii.
Atribuţii, competenţe, responsabilităţi :
asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia
curentă conform contractelor ;
califică, recalifică, specializează cu forţe şi prin colaboratori necesarul de
personal;
redistribuie personalul în funcţie de solicitări ;
transmite disponibilul la forţele de muncă şi solicită personal în domeniile
deficitare;
urmăreşte integrarea personalului non încadrat;
organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate,
aptitudini, experienţă;
consultă şefii de servicii, birouri, în privinţa propunerilor pentru specializare, în
funcţie de cerinţele acestora;
efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului, completează
cărţile de muncă şi eliberează legitimaţii;
răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul
angajat care se derulează în cadrul unităţii;
răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri
disponibile şi a meseriilor deficitare;
răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificării la locul de
muncă;
urmăreşte restrîngerea nomenclatorului de funcţii;
asigură şi răspunde de aplicarea strictă a sistemului de salarizare;
întocmeşte şi prezintă prin aprobarea managerului statul de funcţii, apoi
urmăreşte aplicarea corectă a sa la toate nivelele, înscriindu-se în suma acordată
pentru salarii;
propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi
conlucrează cu factorii de răspundere pentru îmbunătăţirea continuă a condiţiilor
de muncă;
analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face corelarea între timpul
efectiv muncit şi salariul primit;
urmăreşte reducerea numărului de personal mediu corelat cu cerinţele fabricilor;
încadrează personal competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi
instalaţiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare;
efectuează analize pentru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de
muncă şi salarizare corelaţi cu productivitatea;
emite documente tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;
asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul
proiectelor, lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării
personalului propriu pentru furnizare date;
verifică şi semnează rapoartele ieşite de la calculator rezultate prin prelucrarea
datelor pe care le-a furnizat, alături de organul împuternicit al unităţii de
informatică;
comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listingurile să
exprime imaginea reală;
orice operaţie efectuată în documentele personale cu proceduri manuale sau
informatice trebuie să reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenită prin
instrucţiuni şi proceduri precise;
efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;
organizează activitatea compartimentelor şi a societăţilor;
aprobă eşalonarea concediilor de odihnă pe societate;
actualizează Organigrama, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi
Regulamentul de Ordine Interioară;
răspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;
întocmeşte corespondenţa de protocol;
răspunde de organizarea muncii şi documentele trecute;
asigură activitatea de secretariat CA şi AGA;
răspunde de organizarea audienţelor şi transpunerea lor în practică.
3.4.STABILIREA PROCEDURII DE ORGANIZARE ŞI DESFĂŞURARE A CONCURSULUI DE OCUPARE A UNUI POST IN CONFORMITATE CU ETICA
S.C.Plantavorel S.A. va organiza un concurs pentru o funcţie publică ceea ce implica dare
postului spre publicitate cu cel puţin 30 de zile înainte de concurs.
De asemenea sînt folosite Internetul şi mass-media care sunt metodele folosite pentru
recrutarea personalului.
Prin numeroasele site-uri puse la dispoziţia utilizatorilor, precum www.ejobs.ro şi
www.bestjobs.ro, internetul constituie o modalitate de recrutare on-line, o cale de acces, rapidă
şi ieftină, la mulţimea resurselor umane, utilizînd cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu
o permanenţă semnificativă.
S.C.Plantavorel S.A. urmează publică acest post pe Internet pe site-ul E-JOBS. Internetul
a cunoscut o imensă popularitate în cadrul populaţiei Romîniei, foarte multă lume utilizând
această modalitate de comunicare, de căutare de noi joburi. S.C.Plantavorel S.A.a postat un
anunţ pe principalele site-uri cu oferte de muncă ,un anunţ prin care anunţă postul vacant de
biolog.
Postul va fi publicat şi în Realitatea Nemţeană acest ziar având cota cea mai mare de
cititori din rândul nemţenilor.
În conformitate cu prevederile Codului Muncii, conţine, în mod obligatoriu:
a) denumirea şi sediul organizaţiei publice care desfăşoară concursul de
selecţie;
a) locul, data şi ora desfăşurării concursului;
b) denumirea postului pentru care se organizează concurs;
c) condiţiile generale şi specifice de participare la concurs;
d) bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz);
e) dată pînă la care se pot depune dosarele de înscriere;
f) elementele componente ale dosarelor de înscriere;
g) numărul de telefon de unde se pot afla informaţii suplimentare.
3.4.1.RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE LA S.C. PLANTA VOREL S.A.
Firma dezvoltîndu-se, în urma analizei activităţilor de executat, s-a constata că este
necesară mărirea numărului de posturi care sunt direct productive şi corespunzător
Recrutare
Vorbind de etică în recrutare se va avea în vedere numărul posturilor vacante , natura şi
cerinţele acestora. În urma analizei activităţilor de executat, firma dezvoltându-se, s-a constata
că este necesară mărirea numărului de posturi care sunt direct productive şi corespunzător
acestora şi a celor de urmărire şi supraveghere control. Departamentul specializat care se ocupa
cu planificarea resurselor umane a făcut posibilă adaptarea rapidă a structurii organizatorice la
noile cerinţe de personal în funcţie de obiectivele urmărite şi previzionarea acestora în
concordanţă cu obiectivele pe termen mediu şi lung al societăţii .
În cadrul S.C. PLANTA VOREL S.A. responsabilitatea pentru recrutare este a
departamentului de resurse umane care este legătura dintre manager şi candidaţii din exterior.
Rezolvarea problemelor legate de recrutarea de personal se face într-o primă etapă prin
intermediul anunţurilor publicitare din mass -media. Experienţa a arătat că această metodă nu
este suficientă pentru asigurarea unei forţe de muncă corespunzătoare. Plecînd de la această
premisă, managerul societăţii împreună cu compartimentul de personal au stabilit strategii de
atragere a potenţialilor candidaţi în ideea ca aceştia să descopere avantaje suplimentare oferite de
firmă faţă de competitorii săi. Un rol deosebit de important în acest proces l-a avut imaginea
pozitivă a firmei pe piaţă, precum şi rezultatele acesteia pe plan internaţional.
Importanţa recrutării de personal a determinat la nivelul firmei acordarea unei atenţii
deosebite etapelor de recrutare şi selecţie. Astfel, planificarea personalului, prin stabilirea
adevăratei nevoi pentru ocuparea unui anumit post, descrierea postului vacant prin precizarea
clară a ceea ce oferă şi se cere titularului, au făcut că nivelul compatibilităţii dintre candidat şi
postul pe care îl va ocupa să fie corespunzător.
Nevoia de resurse umane în cadrul societăţii apare atât la nivelul personalului de
conducere cât şi la nivelul celui de execuţie.
Când un post devine vacant într-o activitate deja existentă în companie sau în situaţia
înfiinţării unui nou post ca urmare a extinderii / diversificării activităţii, se disting mai multe
etape ce trebuie parcurse conform regulilor specifice la nivelul întregului grup, în ordinea de mai
jos.
Recrutarea de personal se declanşează în urma informării Departamentului de Resurse
Umane, conform Cererii de Recrutare astfel:
Managerul departamentului / Şeful direct din cadrul departamentului unde este necesară
recrutarea de personal, va completa Cererea de recrutare şi o va înainta spre aprobare scrisă
Directorului departamentului. Acesta va verifica dacă solicitarea se încadrează sau nu în bugetul
aprobat.
După completarea şi semnarea cererii Managerul departamentului / Şeful direct va înainta
formularul Departamentului „Resurse Umane” Cererile de recrutare vor fi verificate ( număr de
persoane, poziţii vizate, salarii bugetate) şi semnate de Directorul Resurse Umane.Verificarea
cererilor se va face atent, în cazul în care o cerere este depusă de o rudă apropiată managerului
Departamentului de resurse umane se atenţionează că nu va fi recrutată în vederea obţinerii
acelui job.
Orice proiect de recrutare începe doar după primirea Cererii de Recrutare cu toate
semnăturile necesare.
Solicitantul împreună cu Responsabilul Recrutare stabilesc cerinţele pentru ocuparea
postului solicitat, profilul candidatului în funcţie de solicitările postului şi se va prezenta fişa
postului acolo unde ea este emisă.
Recrutarea internă oferă salariaţilor din Planta Vorel oportunitatea de a participa la
procesul de selecţie organizat de către Departamentul Resurse Umane pentru ocuparea oricărui
post vacant din companie, cu condiţia îndeplinirii cerinţelor solicitate şi după anunţarea şefului
direct de intenţia de a candida. În acest fel reducîndu-se timpul şi cheltuielile de recrutare,
perioada de probă pe post fiind şi ea, de asemenea , diminuată. În acest caz se oferă oportunităţi
de promovare şi se reduce fluctuaţia de personal, urmărindu-se realizarea unei investiţii în personalul
firmei şi diminuarea erorilor în luarea deciziei de angajare.
La baza activităţii de recrutare, organizaţia pune accent pe următoarele principii etice :
competiţie deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la
concurs a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute pentru ocuparea postului
vacant;
selecţie în funcţie de competenţa psiho-socio-profesională, prin stabilirea
persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor
obţinute;
asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a
informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului;
garantarea de şanse egale pentru toţi candidaţii, se are la baza
nediscriminarea, criteriile de selecţie vor fi bine definite şi cît mai puţin subiective. Nu se
va ţine cont de vârsta candidatului.
datele vor fi confidenţiale, datele personale ale viitorilor candidaţi vor fi
protejate
Pentru ca procesul de recrutare să se desfăşoare cu succes, se vor respecta principii etice in
recrutarea de personal după cum urmează
societatea va alege cu discernământ a sursele de recrutare
-efectuarea recrutării se va face de către persoane competente
- în acest caz fiind vorba de un biolog cu studii superioare firmă va redacta bibliografia
conform studiilor necesare candidatului şi funcţie de cerinţa postului
-necesarul de recrutare se face după un plan care va arăta necesitate şi viabilitatea postului
scos
-informarea se va face exact şi se vor da indicaţii asupra cerinţelor postului prin textul
reclamei (este incorect să seofere descrieri de posturi mai bune decît în realitate);-
- conceperea textului anunţului se va face astfel încât „să frapeze văzul şi imaginaţia”;
Nu se i-au în calcul persoanele angajate temporar şi nici acele persoane cu antecedente penale.
Firma va opta pentru o recrutare externă, o căutare a candidaţilor din afara companiei şi de
încurajare a acestora pentru a solicita şi/sau accepta posturile vacanţe, datorită unei dezvoltare a
afacerii datorită producţiei de noi produse. La luarea deciziei de recrutare externă stă dorinţa
firmei de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunatăţirii procesului de
recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii
Succesul selecţiei depinde şi de metoda de recrutare folosită, astfel încît dacă metoda a
adus în etapa de selecţie candidaţi buni, societatea se va bucura de personal calificat.16
Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau
comentariile negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi.Cei
ce doresc să se angajeze vor considera această practică ca un semn de slăbiciune.
În acest caz se va proceda după cum urmează:
Dosarul de prezentare a listei scurte va cuprinde 4 candidaţi pentru acesta poziţie,
intervievaţi, evaluaţi şi selectaţi conform documentelor: CV-ul candidaţilor prezentaţi / Formular
aplicaţie candidaţi interni.
16 Mangementul resurselo umane-Adriana Prodan si Alexandr Tofan-Editura Universitatii “Alexandru Ioan Cuza -Iasi
Rezultatul unor teste de cunoştinţe şi / sau psiho-aptitudinale (dacă a fost necesară
utilizarea lor) stabilite de comun acord la începutul proiectului de recrutare.
Fiecare candidatură va fi prezentată solicitantului proiectului de recrutare, urmînd a fi
menţionate şi discutate competenţele care au dus la includerea candidatului pe listă scurtă.
Interviurile se vor stabili cu Managerul departamentului / Şeful departamentului în maxim
5 zile de la prezentarea listei scurte. Departamentul Resurse Umane contactează candidaţii în
vederea programării la interviu. Interviurile se vor desfăşura împreună cu reprezentantul
Departamentului Resurse Umane doar pentru poziţiile manageriale, nivel ierarhic 1-3.
Decizia finală de angajare este luată de Managerul departamentului / Şeful direct pe baza
informaţiilor obţinute în timpul procesului de recrutare.
Dacă în urma proiectului de recrutare nu a fost ales niciun candidat pentru angajare,
Responsabilul recrutare împreună cu Managerul departamentului reanalizează cerinţele iniţiale şi
proiectul de recrutare se reia conform noilor cerinţe.
Selecţia candidaţilor
În cadrul S.C.PLANTAVOREL S.A. se impune angajarea imediată în cadrul
compartimentul cercetare a unui biolog ca urmare a plecării din personal a acestui compartiment,
un salariat.
Scoaterea acestui post nu este o opţiune a firmei pe termen scurt ci o necesitate firească a
funcţionării acestei unităţi.
Întrucît sarcinile aferente postului de inginer biolog din cadrul S.C.Plantavorel S.A. nu pot
fi realocate altor posturi, se identifică ca fiind principala cauză care a determinat scoaterea
postului la concurs.
Poziţia în cadrul firmei: postul este subordonat Compartiment Control Fizico-Chimic
Materii Prime şi Produse Finite, Evaluare Biocide la S.C.Plantavorel S.A.
În cazul nostru postul scos la concurs fiind de biolog , nu se pot înscrie la concurs decât
cei care îndeplinesc condiţiile necesare, specificate în anunţ. Anunţul va cuprinde doar informaţii
clare şi concise pentru candidaţii care îndeplinesc aceste condiţii. Aceştia vor fi contactaţi şi vor
fi încă o dată anunţaţi când să depună CV-urile. După consultarea Cv-uri lor vor da examen.
Trierea candidaţilor va fi făcută de persoane autorizate cu pregătirea necesară astfel încît
să poată evalua candidatul ideal.
3.5.METODE DE SELECTIE A PERSONALULUI ANGAJAT ÎN CONCURS PENTRU OBŢINEREA UNUI LOC DE MUNCĂ
Proba scrisă va fi secretă, deschisă în prezenţa candidaţilor. Proba practică conţine pe
lângă subiecte specifice postului vizat, un chestionar de personalitate. Chestionarul de
personalitate va scoate în evidenţă doar problemele legate de comportament.
După proba scrisă vor da interviu doar persoanele care au obţinut minimum de punctaj
Candidaţii selectaţi sunt anunţaţi în scris sau telefonic să se prezinte la, menţionându-se data şi
ora, locaţia, precum şi documentele necesare (carte identitate, acte studii,etc.).
La S.C.Plantavorel S.A., interviul care se realizează în prezenţa unei comisii formate din
angajaţi ai Departamentului de Resurse Umane şi angajaţi din subordonat Compartiment
Control Fizico-Chimic Materii Prime şi Produse Finite, Evaluare Biocide la S.C.Plantavorel
S.A.
Interviul a fost cel care a fost definitoriu în luarea deciziei de către societate de angaja
persoana potrivită.
Primele puncte în acest interviu au fost alocate reprezentantului din compartimentul
resurse umane creînd un mediu confortabil candidatului, prietenos ca să se poată realiza o
conversaţii cu maxime beneficii.
S-a prezentat structura organizatorică, produsele societăţii, chiar şi proiectele făcute şi
cîştigate .
Candidatul căreia i se i-a interviul a răspuns la întrebările privind obiectivele personale,
calificări, atuurile care îl recomandă pentru acest post. Interviul este structurat pe întrebări ca :
1. Ce te vezi făcînd peste 5 ani?
2. Cum devii indispensabil într-o companie?
3. Care este calitatea ta cea mai importantă?
4. Care este slăbiciunea ta cea mai mare?
5. Povesteşte-mi despre o perioadă în care ai fost foarte solicitat. Cum ţi-ai rezolvat
îndatoririle?
6. Povesteşte-mi despre o situaţie în care aveai de îndeplinit un task împreună cu o
persoană dificilă.
7. Cum reuşeşti să accepţi o direcţie data de o altă persoană şi, în acelaşi timp, să îţi
păstrezi ideile?
8. Dă-mi exemple de activităţi şi elemente din jurul tău care te motivează.
9. Spune-mi cum rezolvi o problemă etică
Înregistrările se vor face pe fişa de interviu (anexa 1).
S-a alocat un timp suficient pentru desfăşurarea interviului cu fiecare din cele 2 persoane
selectate.
Interviul de selecţie a avut un dublu scop:
- a informat şi edificat candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţelor
acestuia ;
- a dat candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cît mai ample privind trecutul său
profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
Pe măsura parcurgerii dosarului de candidatură al fiecărui candidat (incluzînd Curriculum
Vitae, acte studii, referinţe, etc.), comisia formată din reprezentanţii PLANTAVOREL S.A.
complectează fişa de comparare a candidaţilor (anexa 2), acordînd calificative pentru fiecare
dintre criteriile de selecţie astfel:
1 = nu corespunde;
2 = acceptabil;
3 = corespunde perfect cerinţelor;
4 = depăşeşte cerinţele;(anexa 3)
În urma desfăşurării interviului, persoana aleasă pentru postul vacant întruneşte cel mai
bine cerinţele necesare ocupării postului de inginer biolog.
Personalul care a realizat desfăşurarea în bune condiţii a concursului pentru ocuparea
postului de inginer chimist la S.C.PLANTAVOREL S.A. este format din salariaţi vechi ai
acestei societăţi, care nu sunt rude cu candidaţii la acest post majoritatea făcînd parte din
Colegiul Farmaciştilor din Romînia şi care preţuiesc şi cunosc această societate.
Rezultatele selecţiei se vor consemna într-un proces verbal.
Persoana care va reuşi la acest concurs va fi înştiinţata telefonic sau printr-o adresă
În urma celor analizate, am ajuns la următoarea concluzie : recrutarea de personal extern
prin intermediul internetului, ajutata în acelaşi timp şi de mass-media, urmată de trierea
candidaţilor prin analiza condiţiilor necesare întrunirii tuturor cerinţelor pentru selecţie, ajungînd
la ultima etapă, cea a selecţiei, care presupune într-o primă fază un examen (constînd într-un test
complex, care solicită toate aptitudinile necesare ocupării postului - în acest caz nivelul
cunoştinţelor financiar contabile şi a aptitudinilor necesare ocupării unui astfel de post), urmat de
interviul cu candidaţii ajunşi în această fază, reprezintă un model funcţional de recrutare şi
selecţie a resurselor umane, de asigurare cu personal corespunzător desfăşurării activităţii în
cadrul unei firme.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Problematica recrutării resurselor umane în cadrul unei organizaţii devine foarte complexă
deoarece dacă organizaţiile nu puneau accent în trecut pe sursa umană astăzi ne dăm seama că
succesul şi bunul mers al organizaţiei depinde de fiecare om angajat.
Dacă nu exista etica în recrutarea şi selecţia umane angajatorul va fi primul care va pierde.
Desfăşurarea unui concurs la o organizaţie trebuie să se desfăşoare etic deoarece pune în pericol
atît organizaţia cît şi persoana care va participa la concurs.
Fiecare organizaţie trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de
candidaţi pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci unde şi cum să atragem un
număr cît mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoanele
necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza
întregului proces de asigurare cu personal.
În procesul de recrutare important va fi ceea ce cauţi, deoarece interviul te ajuta să afli
dacă cel pe care îl ai în faţă este cel potrivit pentru ceea ce va asigura succesul organizaţiei.
Interviul va trebui pregătit înainte, dar şi cel care va intervie ava va fi o persoană care
adopta o atitudine de calm şi ambianţa.
Intervievarea calitativă va caută o descriere reală a situaţiei. Pentru a obţine informalii de
înaltă calitate în interviuri, depindem de cooperarea partenerilor cu care conversam În încurajînd
oamenii să ne vorbească luăm asupra noastră obligaţii etice serioase asupra noastră. Acesta va
reclama evitarea minciunii, cererea permisiunii de a înregistra spusele lor
Reuşita unei recrutării presupune dezvoltarea unui plan atent, cu strategii multiple,
menţinînd flexibilitatea, se vor stabili scopuri interimare şi se vor dedica eforturi
specifice.
Succesul unei activităţi de recrutare este foarte important pentru o organizaţie.
Planificarea atentă a recrutării desfăşurată în strînsă legătură cu elaborarea procedurilor de
selecţie şi bazate pe analiza nevoilor organizaţiei va duce la recrutarea acelor angajaţi de care
aceasta are nevoie pentru îndeplinirea activităţilor propuse şi împlinirea misiunii sale. Unul
dintre factorii care contribuie la succesul unei campanii de recrutare este entuziasmul şi
încrederea echipei implicate în recrutare. Etică cu care se realizează recrutare va conduce mai
apoi selecţia celor mai buni candidaţi.
Candidaţii reţinuţi în urma recrutării şi selecţiei, dacă vor corespunde criteriilor cerute de
posturile vacanţe, vor avea un rol deosebit de important în obţinerea de succese pentru firmă şi
vor constitui „prima şi adevărata ei bogăţie”.
Cei ce fac angajările cred că alegerea viitorilor angajaţi are un rol determinant în agenţie.
Strategia şi echilibrul firmei va depinde de respectarea eticii de recrutare şi selecţie
În ceea ce priveşte tendinţele generale ale procesului de recrutare şi selecţie se poate
identifica:
creşterea utilizării unor procedee sistematice de selecţie a personalului, care se asortează
cu schimbările în natura producţiei, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad
mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (împuternicirea angajaţilor);
creşterea utilizării datelor biografice, tendinţă ce se justifică prin necesitatea de
identificare a candidaţilor necorespunzători care pot fi respinşi în etapa iniţială scutind astfel
organizaţia de cheltuieli inutile;
accentul se pune deseori pe potenţial, dar mai ales pe aptitudini şi caracter, urmărindu-se
loialitatea şi seriozitatea;
apariţia necesităţii creării unei legături strînse cu instituţiile de învăţămînt de la toate
nivelurile pentru asigurarea tradiţiei şi continuităţii în procesul recrutării şi selecţiei, noua
generaţie avînd o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri şi prezentînd
totodată o adaptabilitate sporită.
punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine şi comportament ale
angajaţilor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de cunoştinţă
rămîn încă dominante;
Problema resurselor umane una din principalele obiective tocmai pentru a se face fata
schimbărilor de mediu intern şi extern, organizaţia trăgîndu-şi puterea din angajaţii săi.Este
foarte important ca în recrutarea şi selecţia personalului metodele să se respecte cu stricteţe, dacă
acestea sunt tratate superficial sau nu exista viitorul organizaţiei va fi sumbru.
Anexa 1
FIŞĂ DE INTERVIU
1. Numele şi prenumele_________________________________________________________
2. Data naşterii____________
3. Locul naşterii_________________________________________,
3.Domiciliul: loc.__________________________, str_________________________, nr.______
bl____,sc___, ap________telefon:_________________________________________________
4.Stagiul militar ________________________________________________________________
5.Stare civilă __________________________________________________________________
6.Situaţia familială ______________________________________________________________
7. Pregătirea profesională: Ultima şcoală absolvită_____________________________________
anul_______specialitatea_________________________________________________________
8. Alte calificări /perfecţionări_____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______
9.Locuri de muncă avute anterior (firma,denumirea postului, atribuţii principale, perioada
lucrată, motivul plecării):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
10.Alte notaţii:
_____________________________________________________________________________
Anexa 2
Fisa de comparare a candidatilor
Postul vacant …………………………
Data…………………………
Candidat StudiiExperient
a in domeniu
Instruire in domeniu
Calitati morale
Aptitudini manageriale(daca
este cazul)
Salariu dorit
Limbi straine
Anexa 3
FIŞĂ DE EVALUARE
Pe baza criteriilor de selecţie la angajare pentru personalul de specialitate.
Nr.criteriu de Pondere % Componentele
selecţie de bază ale criteriului de selecţie1.Pregătirea profesională impusăocupantului postului
30% a)pregătire de bazăb)pregătire de specialitate
2.Experienţa necesară pentru ocuparea postului
30% Experienţa în munca financiar - contabilă:a) 1 an – 1 punctb) 3 ani – 2 punctec) 5 ani – 3 puncted) 7 ani – 4 punctee) 9 ani – 5 puncte
3.Cursuri de perfecţionare – specializare în specialitatea postului
10%
4.Valorificarea cunoştinţelor profesionale de la proba scrisă
20%
5.Aprecierea probei practice (interviului)
10%
TOTAL 100%
Formular de înscriere la concursul organizat în data de …
Postul solicitat: Codul postului:
DATE PERSONALE :Nume şi prenume:Adresa:Număr de telefon:
Data şi locul naşterii:Starea civilă:Copii:
STUDII GENERALE ŞI DE SPECIALITATE:
Studii medii liceale sau postliceale:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii superioare de scurtă durată:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii superioare de lungă durată:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Alte tipuri de studii:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….
Limbi străine cunoscute: debutant cunoştinţe medii fluent*)
1. ………………………………………………………………………………………….…….2. ………………………………………………………………………………………………..*) se va menţiona şi limba maternă (în funcţie de caz)