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CAPÍTULO 1 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
“SIN EL PASADO, EL FUTURO QUE SE QUIERE NO TIENE SIGNIFICADO” –LOREN EISLEY-
“TODA CIENCIA SOLO ES UN REFINAMIENTO DEL PENSAR COTIDIANO” –ALBERT
EINSTEN-
“NADA ES MAS PRÁCTICO QUE UNA BUENA TEORÍA”
-K. LEWIN-
OBJETIVO: El alumno conocerá el desarrollo de las teorías administrativas a través de la historia a
las funciones del proceso administrativo: planeación, organización, integración, dirección y control. Adquirirá el juicio crítico para aplicar los principios de la administración a un grupo social.
1.1 DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración se inicia con el hombre inteligente y nace desde el momento en que necesita organizarse en grupo para alcanzar lo que no puede hacer de manera individual.
La administración es una forma de actuar, en la cual las personas trabajan en grupos y son
guiados para alcanzar eficazmente y eficientemente ciertas metas colectivas, dentro de un
ambiente dinámico.
Conocer la historia de la administración nos ayuda a entender las teorías y el ejercicio de la
administración actual. Podemos localizar el origen y la evolución de muchos conceptos
contemporáneos de acuerdo con las necesidades cambiantes de las organizaciones y de la
sociedad en general.
PREHISTORIA.
Cazar a los enormes mamuts, dirigiéndolos a un precipicio y lograr el objetivo previsto de
aprovechar su carne.
HISTORIA.
Se encuentran vestigios de avances en el pensamiento administrativo desde el año 5,000 antes de
cristo (a.c) con los sumerios en la Mesopotamia como la invención de la escritura y la
conservación de registros.
El código Hammurabi del año 1800 a.c. reconocía que la responsabilidad
no puede transferirse.
Los egipcios en el año 1,300 a.c. utilizaban procedimientos
administrativos definidos y sistemáticos.
En el oriente, en china, hacia el año 1,000 a.c. se sitúa la Constitución de
Chow que establece reglamentos administrativos.
En la antigua Grecia y en el imperio Romano, con la aparición de la
esclavitud, se ejerce una estricta supervisión del trabajo, se manifiesta el
conocimiento administrativo en los tribunales, la organización militar, los
esfuerzos de unidad de grupo y la autoridad.
En la América prehispánica y particularmente en México por el año 1325,
se encuentran vestigios de administración entre los cuales sobresalen las
acertadas directivas de Tlacael, consejero de 3 gobernantes Aztecas
(Ixcoatl, Moctezuma Ilhuicamina y Axayacatl ) y del celebre
Netzahualcoyotl rey de Texcoco, quiénes con orden y prácticas
adecuadas llevaron a sus pueblos a mejores niveles de vida.
La iglesia católica ha sido la organización formal más eficaz en la historia
de la civilización occidental por medio de la formación de una estructura
orgánica mundial y por el uso efectivo de la autoridad en la tarea administrativa; junto con la
iglesia.
Las organizaciones militares han aportado algunos principios y prácticas importantes en la
administración moderna.
No fue hasta hace un poco mas de 200 años, sobre todo en el siglo xx, cuando la administración
se volvió objeto de investigaciones sistemáticas que se convirtió en una disciplina formal.
Las pirámides de Egipto,- cada una de las cuales ocupó a mas de 100 000 personas durante 20
años- , fueron grandes obras de construcción de la antigüedad que requirieron ser administradas.
Cronología de la Administración
5000 a. de J.C. Sumerios Escritura; conservación de registros.
4000 Egipcios Se reconoce la necesidad de planear, organizar y regular.
2700 Egipcios Se reconoce la necesidad de la honestidad o juego limpio en la
administración. Terapia de la entrevista- «no lo retenga,
expúlselo».
2600 Egipcios Organización descentralizada.
2000 Egipcios Se reconoce la necesidad de la respuesta por escrito. Uso de un
cuerpo de consejeros.
1800 Hammurabi Control por el uso de testimonios y escritura: establecimiento
del salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad
no puede transferirse.
1600 Egipcios Centralización en la organización.
1491 Hebreos Concepto de organización, principio de jerarquización,
principio de delegación.
1100 China Se reconoce la necesidad de la organización, planeación,
dirección y control.
600 Nabucodonosor· Control de producción y salario incentivo.
500 Mencius Reconocimiento de la necesidad de los sistemas y estándares.
China Reconocimiento del principio de especialización.
Sun Tsu Reconocimiento de la necesidad de planear, dirigir y organizar.
400 Sócrates Enunciación de la universalidad de la administración.
400 Jenofonte Reconocimiento de que la administración es un arte separado.
Ciro Reconocimiento de la necesidad de relaciones humanas. Uso
del estudio de materiales
350 Griegos Método científico aplicado. Uso de métodos de trabajo y
tiempo.
325 Platón Enunciación del principio de especialización.
Alejandro el Grande Uso del estado mayor (Staff).
321 Kautilya Ciencia y arte del gobierno.
(India)
175 Catón Uso de la descripción de tareas.
SO Varrón Uso de especificación de tareas.
20 a, de J.C. Jesucristo Unidad de mando. Regla de oro. Relaciones humanas.
284 Diocleciano Delegación de autoridad.
900 Alfarabi Enlistado de las características de un líder.
1100 Ghazali Enlistado de las características de un administrador.
1340 L. Pacioli Contabilidad por partida doble.
(Génova)
1395 Francisco Di Marco Prácticas de contabilidad de costos.
1410 Los hermanos
Soranzo
Uso del diario y libro mayor.
1418 Barbarigo Formas de organización de los negocios; trabajos sobre
procesos contables usados.
1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos; facturas y balances para control;
numeración de partes inventariadas; intercambiabilidad de
partes; uso de la administración de personal; estandarización de
partes; control de inventarios; control de costos.
1500 Sir Tomás Moro Llamado a la especialización; denuncia de las faltas por
administración y jefatura pobres.
1525 Nicolás Machiavelo Principio de la confianza en el consentimiento de las masas; se
reconoce la necesidad de la cohesividad en la organización;
enunciación de las cualidades del jefe.
1767 Sir James Steuart Teoría de la fuente de autoridad; impacto de la automoción.
1776 Adam Smith Aplicación del principio de especialización a los trabajadores
manufactureros; conceptos sobre control· cómputo de
devoluciones.
1785 Thomas Jefferson Llamó la atención sobre el concepto de partes intercambiables.
1799 EIi Whitney Método científico; uso de contabilidad de costos y control de
calidad; aplicó el concepto de partes intercambiables;
reconocimiento del campo de la administración.
1800 James Watt Matthew
Boulton Soho,
England
Procedimientos pauta de operación; especificaciones; métodos
de trabajo; salarios incentivos; tiempos normales; datos
normales; reuniones navideñas de empleados; gratificaciones
notificadas en Navidad; sociedad mutualista de seguros para
empleados; uso de auditorías.
1810 Robert Owen New
Lanark Scotland
Necesidad de prácticas (relaciones) de personal reconocidas y
aplicadas; se asume la responsabilidad de adiestrar a los
trabajadores; construcción de conjuntos de casas limpias para
los trabajadores.
1820 James Mili Análisis y síntesis de movimientos humanos.
1832 Charles Babbage Énfasis en el enfoque científico; énfasis en la especialización;
división del trabajo; estudio de tiempos y movimientos;
contabilidad de costos; efectos de los colores sobre la eficiencia
del empleado.
1835 Marshall, Laughlin,
et al
Reconocimiento y discusión de la importancia relativa de las
funciones de la administración.
1850 Mili, et al Campo del control; unidad de mando; control de materiales y
trabajo; especialización-división del trabajo; salarios
incentivos.
1855 Henry Poor Principios de organización, comunicación e información
aplicada a los ferrocarriles.
1856 Daniel C. McCallum
Uso del organigrama para mostrar la estructura de la
administración. Aplicación de administración sistemática a los
ferrocarriles
1871 William S. Jevons Estudio de movimientos en el uso de la azada; estudio de los
efectos sobre el trabajador de empleo de diferentes
herramientas; estudios de fatiga.
1881 Joseph Wharton Estableció a nivel universitario un curso de administración de
negocios.
1886 Henry Metcalfe Arte de la administración, ciencia de la administración.
Henry R. Towne Ciencia de la administración.
1891 Frederick Halsey Plan de premios sobre los salarios pagados.
1900 Frederick W. Taylor Administración científica; aplicación de sistemas; manejo de
personal; cooperación entre trabajo y administración; salarios
altos; carga igual entre trabajo y administración; organización
funcional; principio de delegación aplicado al mercadeo;
sistema de costos; estudio de métodos; estudio de tiempo;
definición de administración científica; énfasis sobre tareas del
gerente; énfasis en la investigación, modelos, planeación,
control y cooperación.
1901 Frank B. Gilbreth Ciencia del estudio de movimientos; «therbligs.
Henry L. Gantt Sistema de tarea y bonificación; enfoque humanístico al
trabajo; Gráficas de Gantt; responsabilidad de la administración
por el adiestramiento de los trabajadores.
1910 Hugo Munsterberg Aplicación de la psicología a los gerentes y a los trabajadores.
Walter Dill Scott Aplicación de la psicología a la propaganda y al personal.
Harrington Emerson Eficiencia de la ingeniería; principios de eficiencia.
Hugo Diemer Texto pionero en la administración de la fábrica.
1911 Harlow S. Person Inició en Estados Unidos la primera conferencia en
administración científica; dio reconocimiento académico a la
administración científica.
John C. Duncan Texto comprensivo a nivel universitario en administración.
1915 Horace B. Drury Crítica de la administración científica-reafirmación de las ideas
iníciales.
Robert F. Hoxie Crítica de la administración científica-reafirmación de las ideas
iniciales.
F. W. Harris Modelo económico para el tamaño del lote.
Tomás A. Edison Mecanismo de un juego bélico para evadir y destruir
submarinos.
Henri Fayol Primera teoría completa de la administración; principios de la
administración; reconocimiento de la necesidad para que la
administración sea enseñada en las escuelas.
Alexander H. Church Concepto funcional de la administración; primer americano que
explica la totalidad de los conceptos administrativos
relacionando cada componente al todo.
A. K. Erlang Anticipó la teoría de las colas.
1917 William H.
Leffingwell Administración científica aplicada a la oficina.
Meyer Bloomfield
Fundador del movimiento de la administración del personal.
1918 Carl C. Parsons Se reconoce la necesidad de aplicar la administración científica
a las oficinas.
1919 Ordway Tead Aplicación de la psicología a la industria.
Monis L. Cooke Diversas aplicaciones de la administración científica.
1923 Oliver Sheldon Desarrolló una filosofía de la administración; principios de
administración.
1924 H. G. Dodge
H. G. Roming
W. A. Shewhart
Uso de la teoría de la inferencia y probabilidad estadísticas en
la inspección por muestras y en el control de calidad por
medios estadísticos.
1925 Ronald A. Fisher Diversos métodos modernos estadísticos incluyendo la prueba
chi-cuadrada, estadísticas Bayesianas, teoría de la muestra y
diseño de experimentos.
1927 Elton Mayo Concepto sociológico de grupos de trabajo.
1928 T. C. Fry Fundamento estadístico de la teoría de las colas.
1930 Mary P. Follet Filosofía de la administración basada en la motivación
individual. Enfoque del grupo operacional para resolver
problemas de administración.
1931 James D. Mooney Se reconoce como universales a los principios de organización,
1938 Chester 1. Barnard Teoría de la organización; aspectos sociológicos de la
administración; necesidad de la comunicación.
P. M. S. Blacket, et al
Investigación de operaciones.
1943 Lyndall Urwick
Colección, consolidación y correlación de los principios de
administración.
1947 Max Weber
Rensis Likert
Cris Argyris
En la teoría de la organización se enfatizó en psicología,
psicología social e investigación en relaciones humanas;
incorporación de un sistema-abierto en la teoría de la
organización.
1949 Norbert Wiener
Claude Shannon
Se enfatizó en la administración en el análisis de sistemas y en
la teoría de la información.
1951 Frank Abrams
Benjamín M.
Selekman
Reintroducción en el pensamiento administrativo de la política
administrativa.
1955 Herbert Simon
Harold J. Leavitt
Robert Schlaifer
Se enfatizó en la conducta humana en la toma de decisiones,
viéndola como una operación identificable, observable y
mensurable; se acrecentó la atención en la psicología
administrativa.
PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA ADAM SMITH.- (1723 - 1790).- fue un economista que influyo con gran penetración en el desarrollo de las funciones de la administración, puso gran énfasis sobre la división del trabajo y sus beneficios. Su libro "Riqueza de las naciones" publicado en 1776 lo colocó entre los intelectuales del mundo moderno.
Con la división del trabajo se obtienen las siguientes ventajas:
1) se reduce el tiempo de aprendizaje
2) ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad
3) los trabajadores son mas eficientes
4) se crean herramientas y equipos especializados
ROBERT OWEN (1771 - 1858).-empresario galés que adquirió su primera fábrica en 1789.
Es el padre de la administración de personal y precursor del enfoque de las relaciones humanas. CHARLES BABBAGE, (1792 - 1871), profesor de matemáticas de la universidad de Cambridge, en Inglaterra, que en la primera mitad del siglo XIX pugnó para que en la administración de la empresa se utilizaran los datos obtenidos de investigaciones formales. La moderna línea de montaje se basa en muchas de sus ideas. Vinculó a la universidad con los problemas de la industria. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN Los conceptos los vamos a definir como “abstracciones formadas por generalizaciones de aspectos particulares” Un principio es “una verdad fundamental, principal o general de la cual dependen otras verdades”. Un principio tiene cierto grado de flexibilidad, mientras que las leyes son absolutamente rígidas. La teoría es “un agrupamiento sistemático de conceptos y principios.
Se considera que a partir del año de 1900 ya se puede hablar de teorías y escuelas del
pensamiento administrativo.
I. Escuela clásica. Tiene 2 ramas: la Administración Científica y la Teoría Clásica de Organización,
también llamada Teoría Administrativa.
A) Administración Científica(enfoque hard)
Es el estudio sistemático de las relaciones entre las gentes y sus tareas con el propósito de
volver a diseñar los procesos del trabajo para incrementar la eficiencia.
El razonamiento fundamental de este enfoque es la creencia de que hay una mejor forma de
realizar cualquier trabajo.
FREDERICK W. TAYLOR (E.U) (1856-1915).padre de la Administración Científica. Ingeniero
mecánico que empezó de obrero.
Cambio la "iniciativa de la parte obrera", por la "iniciativa del administrador".
1. desligó el trabajo, como algo susceptible de ser planeado, calculado, medido,
estandarizado.
2. al convertirse el trabajo en una tarea independiente de quien lo realiza, los jefes tomaban
la iniciativa planeando y organizando esas actividades.
3. los trabajadores serían contratados para una labor mecánica rutinaria y repetitiva y su
único incentivo sería de carácter económico.
SE BASÓ EN 4 PRINCIPIOS.
1. el desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, con un estudio científico para
determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2. la selección científica y el entrenamiento del trabajador, responsabilizándolo de las tareas
para los cuales estuviera más capacitado.
3. la educación científica y desarrollo del trabajador, con un sistema de incentivos para que los
obreros cambien sus métodos.
4. cooperación íntima y amistoso entre patrón y obrero, con separación clara de cada
responsabilidad, señalando que sus intereses no son antagónicos.
Incrementos de la productividad por medio de normas, premios y castigos.
* Observación sistemática de los hechos y la producción.
* Separación de trabajos manuales y mentales.
* Selección de las personas adecuadas a los puestos.
* Definición de los rendimientos estándar.
* Introducción del concepto de "tiempos y movimientos".
* Establecimiento de una liga entre producción y planeación.
* Responsabilidad compartida entre administración y mano de obra.
* Establecimiento de una tarea diaria con recompensa al efectuarla y sanciones al no
alcanzarla.
Puso énfasis en la primera línea de las áreas de producción. Trató de resolver los problemas del
piso del taller hacia arriba. HENRY L. GANTT (1861 - 1919).- trabajo con Taylor, amplió algunas de sus ideas originales y agregó algunas propias calificó públicamente el trabajo del obrero, para la cual inventó las gráficas que muestran la relación entre una escala vertical de actividades y una horizontal para el tiempo de ejecución (diagrama de Gantt), que se usa todavía en la actualidad. FRANK B. GILBRETH (1868 - 1924) Y LILLIAN M. GILBRETH (1878 - 1961).Este matrimonio se distinguió por sus estudios de micro-movimientos. El Ing. Gilbreth empezó como aprendiz de albañil, hasta tener su propia constructora. Su esposa, que era psicóloga, complementó el trabajo del ing. Gilbreth realizando estudios psicológicos que fundamentaban el estudio de tiempos y movimientos.
b) Teoría Clásica de Organización (Teoría Administrativa)
La Administración Científica tenía por objeto aumentar la productividad del taller y del trabajador
individual. La otra rama de la Escuela Clásica se originó en la necesidad de encontrar guías para
administrar organizaciones complejas. Se enfocó en el estudio de cómo crear una estructura de la
organización para obtener eficiencia y eficacia. Esta teoría describe los esfuerzos por definir las
funciones universales que realizan los administradores y los principios que constituyen una
práctica administrativa sana.
HENRY FAYOL (FRANCIA) (1841-1925)
Fue un ingeniero de minas, que busco principios generales para administrar organizaciones
complejas. "Administración industrial y general" (1916), es su publicación principal.
Eleva a sistema la práctica administrativa. En contra de la creencia de que "el gerente nace no se
hace", sostuvo que la administración se puede enseñar una vez que se comprenden sus principios
básicos y se formula una teoría general. Esta doctrina conserva gran parte de validez hasta el día
de hoy.
1. Encontró que todas las actividades de una empresa pueden ser divididas en seis
grupos (procesos o funciones básicas):
1.1 técnicas: producir o fabricar productos.
1.2 comerciales: compra de materia prima y venta de productos.
1.3 financieras: búsqueda y manejo del capital. hacer el mejor uso posible de
los recursos disponibles y evitar pasivos peligrosos.
1.4 seguridad: proteger a los empleados y la propiedad de contingencias de
todo tipo, incluyendo huelgas.
1.5 contables: registrar y analizar inventarios, balances, costos, utilidades,
pasivos etc.; hacer estadísticas.
1.6 administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y
control. Se concentró en este último proceso.
2. Identificó 14 principios básicos.- utilizó el término "principios" en lugar de "reglas" o
"leyes", para indicar que no hay nada rígido o absoluto en cuestiones administrativas. 2.1 división del trabajo (especialización). 2.2 autoridad y responsabilidad. 2.3 disciplina.
2.4 unidad de mando.
2.5 unidad de dirección (un sólo plan y un sólo jefe).
2.6 subordinación del interés individual al interés general. 2.7 remuneración (reciprocidad). 2.8 centralización.
2.9 línea de autoridad (la jerarquía). 2.10 orden.
2.11 equidad. 2.12 estabilidad en el trabajo. 2.13 iniciativa. 2.14 espíritu de grupo.
3. DEFINIÓ LAS FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
3.1 Planeación: determinación del trabajo que debe ser realizado.
3.2 Organización. División del trabajo en unidades administrativas.
3.3 Dirección.- toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el
cumplimiento de los objetivos y las metas. Hacer funcionar a la organización.
3.4 Coordinación. Armonía del esfuerzo individual al cumplimiento de los objetivos del grupo.
3.5 Control.- Vigilar el cumplimiento de las actividades de acuerdo al programa adoptado, a las
órdenes dadas y a los principios establecidos. Asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.
Puso énfasis en los niveles superiores de la organización. Trató de resolver la
problemática de la empresa partiendo de la dirección general hacia abajo.
Se critica a la teoría clásica de organización de que sus principios son
demasiados generales para las complejas organizaciones de nuestros días. No
parecen validos cuando los ambientes son turbulentos. Muchas veces se
desdibujan hoy las líneasde autoridad.
Mary Parker Follett (1868 - 1933).- Si Taylor es el papá del pensamiento administrativo, Mary es
la mamá. Filósofa social que se interesó por los problemas de la dirección de empresas al
descubrir que eran semejantes a los de las administraciones públicas; fue una persona de
transición, la primera en presentir la importancia de la psicología en la conducción de empresas;
concentra su atención en el estudio del poder y la autoridad.
Algunos la ubican en la escuela de las relaciones humanas. Chester Barnard (1886 - 1961).- Igual que Parker Follet fue una persona de transición. Veía la organización formal como un medio donde las personas se reúnen para realizar cosas que no podrían alcanzar trabajando solas, pero al mismo tiempo que persiguen las metas de la organización deban también satisfacer sus necesidades individuales. Expresó sus puntos de vista en el libro “las funciones del ejecutivo” (1938) donde señaló el papel del director general como diseñador y gestor de los valores compartidos de la organización.
II. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (ENFOQUE SOFT).
Se usa como un término general para describir la manera en que los jefes actúan con sus
subalternos. Fue básicamente un movimiento de reacción y oposición a la escuela clásica de la
organización. Mejoró la perspectiva clásica que considera a la producción como un asunto casi
exclusivamente de ingeniería y se interesó en la gente como parte del proceso.
La esencia del movimiento de las relaciones humanas era el concepto de que la clave para que las
organizaciones tuvieran mayor productividad estaba en aumentar la satisfacción de los
empleados.
ELTON MAYO. (AUSTRALIA) (1880 - 1949). Padre de las relaciones humanas.
Fue un psicólogo de la escuela de administración de empresas de Harvard. Inicio una nueva era
en el desarrollo de la administración.
Aplicó las ciencias del comportamiento a los conceptos de administración de grupos humanos.
"Los problemas humanos en una civilización industrial" (1933), es su principal publicación.
Buscó el incremento de la productividad por medio del análisis y el mejoramiento de las
condiciones psicológicas y sociales del individuo.
Demostró la importancia que tiene en el rendimiento del obrero su estado de ánimo, la estructura
informal de su grupo, el tipo de autoridad ejercida por su jefe y la mayor o menor participación en
la determinación de su propio trabajo.
a) se incorpora a la administración la psicología y la sociología.
b) se introduce la dinámica de grupo y la motivación individual.
ABRAHAM H. MASLOW (E.U) (1908 - 1970).psicólogo humanista.
Buscó incrementar la productividad a través de la satisfacción personal del individuo
(autorrealización).
Parte de que existe una jerarquía de necesidades y cada que se satisface una, la siguiente
adquiere un carácter dominante.
El comprender las diferentes necesidades de la gente permite a un gerente utilizar distintas
maneras de motivar a sus subalternos.
Necesidades
1) fisiológicas (comer, dormir)
2) seguridad (protección contra peligro y amenazas)
3) afiliación o sociales (ser aceptado, asociación)
4) estimación de sí mismo (confianza, autonomía, competencia)
5) autorrealización (consideración, nivel social)
Su publicación principal es "Motivation and personality" (1954).
Gráfica 4.1
DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964). Formuló dos series de teorías sobre la naturaleza
humana.
DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964).Formuló dos series de teorías sobre la naturaleza
humana. Doctor en psicología de la universidad de Harvard, dice que no existe una teoría
satisfactoria de la administración, plantea que el administrador supone el comportamiento de la
gente y modifica la posición del gerente autocrático y unilateral supeditando las necesidades de la
organización a las necesidades de los individuos. Se trata de aprovechar lo mejor de cada
hombre; usar sus puntos fuertes y no sus puntos débiles.
Existen 2 condiciones extremas del individuo:
Teoría x.- utilizada por la teoría clásica de la organización del trabajo:
* No le gusta trabajar y hace todo por evitarlo.
* trabaja únicamente por dinero y amenazas de castigo.
* es irresponsable y carece de iniciativa; prefiere ser dirigido.
Teoría y.- tiene iniciativa y es responsable.
* ayuda para alcanzar los objetivos que considera valiosos.
* es capaz de auto-controlarse y auto-dirigirse si acepta los objetivos
de su trabajo.
* tiene mayores posibilidades intelectuales que las que usa.
Mc Gregor pensaba que los supuestos de la teoría “y” captaba mejor la verdadera naturaleza de
los trabajadores y deberían guiar el ejercicio de la administración.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN
Deseo de estar actualizado, de realizarse, poder de
creación. NECESIDADES DE ESTIMACIÓN
Deseo de obtener reconocimiento, prestigio o respeto y estimación de
otras personas.
NECESIDADES DE AFECTO
Deseo de pertenecer a un grupo, sentir amor y aceptación.
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Sentirse protegido física y psicológicamente de amenazas y riesgos externos
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
(Agua, comida, aire, reposo, albergue.)
La teoría "x" tuvo éxito durante mucho tiempo porque correspondía a comportamientos reales, pero ignora casi todo de las necesidades del hombre. Propone como alternativa la teoría "y", que no justifica una mala administración escudándose en la mala índole del hombre.
Gráfica 4.2. El dirigente individualista en contraste con el dirigente
participativo.(Cfr. J. Fayerweather, 1959; D. McGregor, 1960)
FREDERICK HERZBERG (1923-2000). Desarrolló en 1972, en la unidad de negocios de la
universidad de Utah, su teoría motivación- higiene. Con la posible excepción de los estudios
Hawtorn, ninguna corriente de investigación aislada ha tenido mayor fuerza de impacto sobre las
recomendaciones de la administración científica que la obra de Herzberg. Buscó desde los años
cincuentas la respuesta a la pregunta: ¿que quieren los trabajadores de su empleo?
Los factores de higiene son:
1) políticas y administración de la empresa
2) clase de supervisión que la gente recibe
3) condiciones laborales y relaciones interpersonales
4) nivel de vida y seguridad
Estos factores no conducen a mayores niveles de motivación, pero sin ellos no hay satisfacción.
Los factores de seguridad abarcan lo que la gente realmente hace en el trabajo:
1) logros
2) reconocimiento por logros
3) interés en las tareas
4) crecimiento, avance y responsabilidad por tareas mayores
Los dos aspectos deben atenderse simultáneamente para que la gente sienta un mínimo de
insatisfacción y para que puedan crecer y avanzar en su trabajo.
Superior
Dirigente
individualista
(teoría X)
Subordinados
teme
obedece
tolera
Superior
Dirigente
participativo
(teoría Y)
Subordinados
respeta
coopera
confron
guía
ayuda
convence
confronta
controla
manda
castiga
somete
Colegas compite
manipula
evita
apoya
ayuda
informa
Una de sus publicaciones mas importantes es “trabajo y naturaleza del hombre”
Gráfica 4.3. Comparación de los satisfactores (motivadores) y los insatisfactores (factores de higiene)
ROBERT R. BLAKE Y J.S. MOUTON.
Son los creadores de un modelo bidimensional de estilo gerencial que tiene el propósito de que el
director conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas; el interés
por la gente en el eje vertical y el interés por la producción en el eje horizontal.
Escogieron escalas de 9 puntos para describir su modelo y para calificar el grado de interés del
gerente por la producción y por las personas. Uno representa un interés mínimo y 9 indica un gran
interés. Hay 81 combinaciones posibles pero en forma realista decidieron considerar las cuatro
posiciones extremas de las esquinas de la cuadrícula, y el estilo intermedio del centro de la
misma.
ALTO 9 1.9. GERENCIA DEL CLUB
CAMPESTRE Cuidadosa atención a las necesidades de
la gente, para satisfacer relaciones, lleva
a una atmósfera organizacional
agradable a un ritmo de trabajo
cómodo.
9.9. GERENCIA DE
EQUIPO Gente comprometida con el
trabajo, la dependencia
mutua a través de un interés
común, lleva a relaciones de
confianza y respeto. INTERES
POR LA
GENTE
8
7
Logro
Reconocimiento El trabajo mismo
Responsabilidad
La promoción
El crecimiento Políticas de la compañía
y administración
Supervisión
Relación con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relación con los compañeros Vida personal
Relación con subordinados
Rango
Seguridad
Factores que caracterizan 1844 eventos en el
trabajo que conducen a una insatisfacción extrema
Factores que caracterizan 1753 eventos en el
trabajo que conducen a una satisfacción extrema
Porcentaje de frecuencia
6 5.5. GERENCIA DEL
HOMBRE DE
ORGANIZACIÓN El rendimiento adecuado de
la organización es posible
gracias a un equilibrio entre
la necesidad de obtener
resultados y el
mantenimiento de la moral de
la gente en un nivel
satisfactorio
5
4
3 1. GERENCIA
DETERIOR
ADA
Hacer el mínimo esfuerzo para que se
haga el trabajo es suficiente para
mantenerse dentro de la organización.
9.1. AUTORIDAD
OBEDIENCIA La eficiencia de las
operaciones resulta de
diseñar las condiciones de
trabajo de tal modo que los
elementos humanos
interfieran en un grado
mínimo.
2
1
BAJO
1 2 3 4 5 6 7 8
INTERES POR LA PRODUCCIÓN ALTO
Gráfica 4.4. El cuadro gerencial GRID. R. R. Blake y J. S. Mouton
La posición (9,1) muestra un líder que tiene gran interés por la producción pero poco por la gente,
es el "ceñudo" que mantiene el control de las personas mediante la sumisión y suprime cualquier
conflicto y cualquier posición adversaria. La posición (1,1) los que "viven de gorra" solo hacen lo
mínimo necesario para seguir dentro de la organización, debiendo haber sido eliminados hace
mucho tiempo. El estilo central (5,5) lo denominan "Gerencia del Hombre de Organización", es el ir
pasándola para seguir adelante, se conforman con el estado actual. En la posición (1,9) se
encuentra el suavizador de conflictos, creyente en las organizaciones armoniosas. La posición
(9,9) "Gerencia Participativa" es el enfoque de equipo, es la más efectiva, el gerente esta
orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y de alta calidad mediante
la participación comprensión y resolución del conflicto.
Su principal publicación, (1964) es "The New Managerial Grid"
Pueden ser ubicados también en la escuela situacional, que se comenta posteriormente.
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS PONE ÉNFASIS EN LOS ELEMENTOS EMOCIONALES INCONSCIENTES –
INCLUSO IRRACIONALES- DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
La oposición de la teoría de las relaciones humanas- con su profundo énfasis en las personas- a la
teoría clásica- con su profundo énfasis en las tareas y la estructura de la organización- derivó
hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento que representó un nuevo intento para
sintetizar la teoría de la organización formal con la escuela de las relaciones humanas.
Con la llegada de este enfoque el énfasis de la estructura se desplazó hacia los procesos y la
dinámica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento de las personas en las
organizaciones (desarrollo organizacional).
HERBERT A. SIMON
Ganador del premio Nobel de economía en 1978, que en 1947 escribió el libro “ El Comportamiento Administrativo” donde atacaba los principios de la escuela clásica y aceptaba- con correcciones- las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas
Otros representantes de esta segunda etapa son:
RENSIS LIKERT (1903-1981) Economista y sociólogo de la Universidad de Míchigan, quien
elaboró un modelo normativo, el perfil de Likert, para el diagnóstico en la consultoría en desarrollo
organizacional.
Este modelo es útil para proporcionar una evaluación externa y objetiva de una organización, en
cambio, la cuadrícula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial.
Clasifica a las organizaciones en 4 sistemas gerenciales:
1) Sistema explotador- autoritario. Gerencia autocrática, imperativa, donde las decisiones
se imponen a los subordinados, la motivación se caracteriza por amenazas, los altos
niveles gerenciales tienen las grandes responsabilidades mientras que los niveles mas
bajos no tienen prácticamente ninguna muy poca comunicación y no se logra el trabajo
en equipo.
2) Sistema benevolente-autoritario. Gerencia autocrática benevolente, todavía imperativa,
pero no explotadora, donde el liderazgo se logra mediante una condescendiente forma
de confianza entre patrón y sirviente, la motivación es principalmente mediante
recompensas, el personal gerencial siente responsabilidad pero niveles mas bajos no,
hay poca comunicación y poco trabajo en equipo.
3) Sistema consultivo. Se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones,
pero la alta gerencia es la que sigue tomando las decisiones, el liderazgo lo tienen
mandos superiores que tienen algo de confianza en sus subordinados, la motivación es
mediante recompensas y un cierto grado de involucramiento, con una alta proporción de
personal que siente responsabilidad para alcanzar las metas de la organización. Hay
alguna comunicación- tanto vertical como horizontal- y una moderada cantidad de
trabajo en equipo.
4) Sistema participativo de grupo. Las decisiones fundamentales se toman en grupo- por
consenso-,El liderazgo lo ejercen superiores que tienen completa confianza en sus
subordinados, la motivación es por medio de recompensas económicas basadas en
logro de metas de las que se ha sido partícipe, el personal–a todos los niveles-siente
una responsabilidad real por las metas de la organización, existe mucha comunicación y
una substancial cantidad de trabajo en equipo.
Dice que este cuarto sistema es el ideal.
Posteriormente agregó un quinto sistema
5) Sistema de organización en red y no piramidal. Cuando surgen conflictos, los miembros
contribuyen a su solución, los empleados son considerados como socios y se eliminan
los títulos formales en la organización.
Escribió el libro “Una Técnica para la medida de las Actitudes” (1932)
Cris Argiris (1923 )
Philip Selznick.
III ESCUELA NEOCLÁSICA.
ES LA REIVINDICACIÓN DE LA ESCUELA CLÁSICA, ACTUALIZADA Y REDIMENSIONADA
DE ACUERDO A LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y AL TAMAÑO DE LAS EMPRESAS
ACTUALES, DENTRO DE UN ECLECTICISMO QUE APROVECHA LA CONTRIBUCIÓN DE
TODAS LAS DEMÁS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS.
PETER F. DRUCKER (1909-2000) (AUSTRALIA).
Consultor en administración. Sus ideas son el reflejo de todos los métodos de dirección que han
significado el éxito de las empresas norteamericanas de los últimos 35 años.
"The practice of management" (1954) y "Management for results (1964)", son su publicaciones
principales.
Para Drucker la empresa es una institución concebida para crear cambios y ello significa satisfacer
a las personas de afuera y obtener resultados afuera, satisfacer a los miembros de la organización
no es la tarea principal ni el desafío de las organizaciones.
Otras personas que pueden considerarse dentro de este enfoque son Ernest Dale y Harold Koontz
La Teoría Neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la
administración, la reafirmación relativa de los principios clásicos, énfasis en los objetivos y en los
resultados; y eclecticismo que toma contenidos de casi todas las teorías administrativas
IV ESCUELA ESTRUCTURALISTA (TEORÍA DE LA BUROCRACIA)
A partir de la década de 1940 las críticas a la Escuela Clásica- por su mecanicismo- como a la
Escuela de las Relaciones Humanas – por su romanticismo- dieron paso a una nueva teoría de la
organización inspirada en los escritos de del economista y sociólogo alemán, ya entonces
fallecido, Max Weber.
Max Weber (1864-1920). Así como a Taylor le interesaba la administración en el taller- lo que actualmente se llama trabajo del supervisor- y a Fayol le interesaba centrarse en las funciones de la administración general, Weber formuló una teoría de las estructuras de la autoridad y describió las actividades de las organizaciones basadas en relaciones de autoridad. Describió una organización ideal que llamó burocracia. Trató de combinar la estructura formal
con aspectos del comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el sistema social.
Se incluyen en esta escuela estructuralista algunos autores que en forma humorística e
irreverente critican a la organización, aunque no proponen ninguna solución y pecan de
exageración.
CYRIL N. PARKINSON (1909)
Profesor de ciencias políticas se hizo famoso por sus críticas humorísticas a los defectos de
funcionamiento de las grandes organizaciones burocráticas.
Su libro "la ley de parkinson" señala con gran humor que la multiplicación de empleados se
efectúa de acuerdo a normas constantes.
a) los hombres más ocupados son los que disponen más tiempo sobrante.
b) no existe la menor relación entre una determinada tarea y el tiempo que deba absorber.
c) la tarea pendiente va adquiriendo mayor importancia y complejidad en razón directa al tiempo
disponible.
d) el número de funcionarios y la cantidad de trabajo no tienen relación.
e) un funcionario necesita multiplicar subordinados, no rivales.
f) los funcionarios se justifican dándose trabajo unos a otros.
La paradoja de la administración es que, si hubiera menos personal directivo, habría menos
trabajo por hacer.
LAURENCE J. PETER (1919)
Es un psicólogo, profesor de educación de la Universidad de California del Sur. Intenta demostrar
que la acción administrativa revela la búsqueda de justificaciones para el desempeño ineficiente.
Su libro "Principio de Peter" (1965) habla de la necesidad de conocer nuestros propios límites y
niveles de incompetencia.
a) con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para
desempeñar obligaciones.
Quienes han alcanzado su nivel de incompetencia tratan de paliar su ineficiencia contratando más
personal pero, como parkinson, no encuentra relación directa entre el número de empleados y el
volumen de trabajo realizado.
La única manera de contrarrestar el principio de Peter es rechazar un ascenso, dar la impresión de
que ya se alcanzó el nivel de incompetencia, situación llamada por Laurence J. Peter
"Incompetencia creadora".
ARTHUR BLOCH.
Su libro "Ley de Murphy y otras razones por que las cosas salen mal", indica que sí algo puede
fallar, fallará
Corolarios:
1. nada es tan fácil como parece serlo.
2. todo tiene necesidad de más tiempo del que usted piensa.
3. si existe alguna posibilidad de que varias cosas puedan salir mal, saldrá mal aquello que
cause el mayor daño.
4. si se dejan al azar las cosas, tenderán a ir de mal en peor.
5. cada solución genera nuevos problemas.
6. es imposible hacer algo a prueba de tontos, por que éstos son muy ingeniosos.
Ley de Gresham (enemiga de la planeación)
Los asuntos sin importancia se resuelven rápidamente, (el dinero malo desplaza al bueno).
LEY DE PARETO (80/20)
20 por ciento de los conceptos de trabajo representan el 80 por ciento del importe del presupuesto.
20 por ciento de los clientes representan el 80 por ciento de las ventas.
20 por ciento de las gentes reciben el 80 por ciento de los ingresos.
LEY DE WEILER
Nada es imposible para el hombre que no debe desempeñar ese trabajo.
LEY DE KATZ
Los hombres y las naciones actuarán razonablemente cuando se agoten las demás posibilidades.
V ESCUELA SISTÉMICA
Es una consecuencia de la teoría general de sistemas desarrollada en la década de 1950 por el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy. Esta teoría interdisciplinaria trasciende los problemas exclusivos de cada ciencia y proporciona principios- sean físicos, matemáticos, biológicos, psicológicos, etc.- y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las demás. De este modo, las diversas ramas del conocimiento- hasta entonces divorciadas unas de otras por su gran especialización- consideraron que sus objetos de estudios eran sistemas, incluso la administración. Un sistema es el conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre si y ordenadas de modo que producen un todo unificado. Hay dos tipos de sistemas:
1) los sistemas cerrados. no están sujetos a la influencia de su entorno ni interactúan con el.
2) los sistemas abiertos. reconocen la interacción dinámica entre el sistema y su entorno.
Sistema
Sistema
Sistema
Transformación o
Proceso del negocio
* Objetivos Materiales de
entrada o
insumos
Entorno
Límite
Materiales de
salida o
resultados
Propósito o misión
*
(-)
(+)
ADMINISTRACIÓN DE
CONTRATOS DE OBRA
ACTIVIDADES PARA EL
FUNCIONAMIENTO
INTERNO DE LA EMPRESA
ELABORACIÓN DE
PROYECTOS EJECUTIVOS
S S
S
SUPRASISTEMA
SISTEM
A
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
ANALIZAR LA
SOLICITUD
IDENTIFICAR
INFORMACIÓN
FALTANTE
VISITAR SITIO
DE OBRA
REVISAR EL
PROYECTO
EFECTIVO
COMPLETAR
TRABAJOS
REVISAR
EXISTENCIA DE
TRABAJOS
PLEMENTARIOS
SUBSISTEMA
El comportamiento de las organizaciones es probabilista y no determinista, por formar parte de un sistema mayor. Las organizaciones no operan en forma aislada. Su supervivencia depende de la interacción correcta con el entorno, el cual abarca la situación económica, los mercados globales, las actividades políticas, los avances tecnológicos, las costumbres sociales y el trato con los grupos de interés de la organización. Esta escuela incluye al enfoque cuantitativo (investigación de operaciones) y requiere todavía de mejor sistematización y elaboración para su aplicación práctica. Algunos representantes de esta escuela son: Norbert Wiener y Herbert Simon (1916 ) VI ESCUELA SITUACIONAL ( o contingente) La administración, como la vida misma, no parte de principios simples. Las compañías de seguros y los médicos saben que no todo el mundo tiene las mismas probabilidades de padecer una enfermedad grave, factores como la edad, la condición física, y el consumo de tabaco son contingencias que influyen en la salud personal. Este enfoque toma cosas de todas las escuelas comentadas en los apartados I a V. sostiene que la eficacia de las organizaciones no se alcanza siguiendo un modelo administrativo único, depende de su interrelación con el entorno. No hay nada absoluto en las organizaciones ni en las teorías administrativas, todo es relativo y depende de variables contingentes como el tamaño de la organización, lo rutinario de su tecnología en sus tareas, la incertidumbre del entorno y las diferencias individuales, ( como interés por crecer, tolerancia a la ambigüedad y a la autonomía). Con el advenimiento de la teoría situacional se desplaza la observación desde adentro hacia fuera de la organización. Los principales representantes son: KURT LEWIN (1890-1947) Realizó investigaciones en la universidad de Iowa para determinar las conductas que hacían exitoso a un líder y encontró 3 estilos:
• autocrático • democrático • permisivo
ALFRED D. CHANDLER JR. En 1962 realizó una de las mas serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears) y los relacionó con la estrategia de negocios. El cambio del entorno es el factor principal para la elección de la estructura adecuada. PAUL R. LAWRENCE Y JAY W. LORSCH Primeros teóricos de la contingencia. En 1972 hicieron una investigación sobre la relación causa – efecto entre lo bien que la estructura interna de una organización se adapta a las exigencias ambientales y cuán bien alcanza la organización sus metas y objetivos: Esta hipótesis originó la teoría situacional. Preocupados por las características que deben tener las empresas para enfrentar las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado; compararon 10 empresas en 3 sectores industriales (plásticos, alimentos empacados y contenedores).
Concluyeron que los conceptos primordiales de su teoría son dos estados opuestos y antagónicos : la diferenciación- división en subsistemas o departamentos- y la integración – proceso opuesto para unificar los esfuerzos y la coordinación de los departamentos o subsistemas generados por presiones provenientes del entorno-. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, mas complejo deberá ser el diseño interno. La solución no es que una organización deba estar altamente diferenciada o altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La teoría situacional planteó nuevos aspectos respecto a los conceptos de eficiencia y eficacia. Casi todas las teorías administrativas de enfoque prescriptivo y normativo, siguiendo el modelo de sistema cerrado se preocuparon únicamente por la eficiencia. La eficiencia no se preocupa por los fines sino sólo por los medios. Conseguir los objetivos fijados es competencia de la eficacia. La eficacia organizacional es la habilidad de la empresa para explorar su entorno, ya sea para obtener recursos o para llevarle sus productos. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Durante los primeros 60 años del siglo XX predominó el enfoque prescriptivo y normativo, sin una base adecuada de comprobación práctica. En las dos siguientes décadas el enfoque prescriptivo fue sustituyéndose por otro descriptivo y explicativo. En los últimos 20 años la tendencia es retomar el diseño prescriptivo, pero fundado en bases mas sólidas. Esto ocurre con el movimiento para la calidad total (TQM),las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000, el proceso de Desarrollo Organizacional (DO),los premios nacionales de calidad, el Benchmarking, la Reingeniería (BPR), que parecen esquemas de trabajo prescriptivos y normativos, por que imponen ciertos principios o esquemas de actuación, pero también son contingenciales en esencia por que dejan tomar en cuenta las variables involucradas en cada organización y se ajustan a las necesidades de cada una. W. EDWARDS DEMING (1900 -1993). En 1950 un hombre dedicado a la estadística, que había trabajado en la Bell Systems con Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país en la posguerra. Intentaban entrar en los mercados extranjeros y cambiar la reputación del Japón de producir artículos sin calidad. Este hombre, Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.
Los industriales japoneses siguieron las enseñanzas del Dr. Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y se reforzaron de forma increíble.
En su libro “Out of the Crisis” (salida de la crisis), publicado en 1986, expone su teoría sobre la administración para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posición competitiva. En sus catorce puntos el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teoría de la administración de la calidad. La teoría de Deming de la Administración incluye el uso de herramientas estadísticas y técnicas del comportamiento. JOSEPH M. JURAN
De nacionalidad rumana, se ha desarrollado en Estados Unidos y ha brindado asesoría también a los japoneses. En 1954 fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de actividades del control de la calidad.
En uno de los libros mas importantes, “ Managerial Breakthrough” (Adelanto Administrativo), el Dr. Juran responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué estoy aquí?”. El explica que los administradores tienen dos funciones básicas:
a.- Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y b.- Mantener los procesos mejorando en sus nuevos niveles de rendimiento.
El enfoque situacional es eminentemente ecléctico e integrador, asimila los conceptos de las diversas teorías administrativas para ampliar los horizontes y mostrar que nada es absoluto.
AKIO MORITA
Legendario empresario Japonés que hizo de la empresa electrónica Sony un gigante. Se centró en
la mercadotecnia y su afán de ofrecer los productos más avanzados.
Su publicación principal es "Made in Japan" (1986).
WILIAM OUCHI
Nacido en Hawai, de origen Japonés, su libro “Teoría Z" (1980), elaborada mediante el estudio de
grandes empresas Japonesas le lleva a identificar sus características comunes:
a) Gran identificación de la empresa con sus empleados.
b) Tratamiento cuidadoso de la empresa a los empleados.
c) Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.
d) Sistema de empleo de por vida.
e) Baja rotación de personal.
f) Enorme motivación por buenos resultados de productividad.
g) Participación personal intensiva en todos los procesos administrativos.
THOMAS J. PETERS Y ROBERT H. WATERMAN. De acuerdo a la investigación que realizaron
en empresas Norteamericanas obtienen un común denominador de las empresas excelentes:
a) Ser el mejor.
b) Saber hacer el trabajo bien.
c) Recordar siempre la importancia del ser humano.
d) Lograr calidad en el producto y su servicio.
Su publicación principal es "In search of excellence" (1982)
KAORU ISHIKAWA
Le da gran importancia al concepto de calidad total, que abarque a toda la institución, para lo cual
se deben crear comités Interfuncionales y grupos de proyectos (círculos de calidad).
EL ENFOQUE SITUACIONAL ES EMINENTEMENTE ECLÉCTICO E INTEGRADOR, ASIMILA LOS CONCEPTOS DE LAS DIVERSAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS PARA AMPLIAR LOS HORIZONTES Y MOSTRAR QUE NADA ES ABSOLUTO.
ESQUEMA PARA RESUMIR LA EVOLUCION DE LAS TEORIAS DE GESTION
Las antiguas teorías de la gestión de empresas eran atractivas porque no presentaban
ambigüedad ni paradojas; pero el mundo real no es así.
La ciencia es más fácil de comprender cuando podemos captar sus principios mediante metáforas
procedentes del mundo que conocemos como el atractivo del modelo atómico de Niels Bohr. Esta
imagen nos llevó más lejos a la comprensión del átomo, aunque este se parece gran cosa al
Sistema Solar. Análogamente el mundo de la gestión parecía más fácil cuando establecimos
paralelos con el mundo militar. Al tratar de comprender algo más complejo, como por ejemplo, el
comportamiento de un batallón en combate ya no funciona. La nueva ola doctrinal nos conduce a
un mundo ambiguo y paradójico, como en la ciencia; y las empresas sobresalientes saben como
gestionar la paradoja.
En el esquema de Richard Scott de la Universidad de Stanford existen cuatro épocas principales
en el desarrollo teórico - práctico de la gestión de las organizaciones. Van en una matriz de dos
dimensiones; por un lado lo "cerrado", idea mecánica de las organizaciones, que atiende
únicamente a optimizar la asignación de recursos teniendo en cuenta sólo lo que ocurre en el
interior de la empresa; a lo "abierto", en donde se reconoce que la dinámica de la organización
interna esta conformada por acontecimientos externos como: ambiente, competencia, mercado.
Por otro lado de la matriz va de lo "racional" a lo "social". Lo racional indica que las empresas
tienen fines y objetivos claros que pueden determinarse sin dificultad alguna.
Lo social reconoce la anarquía en la determinación de los fines y que su selección no es muy
directa ni deductiva. El punto de vista social supone que las decisiones acerca de los objetivos son
opciones de valores, no mecánicas, que se ejercitan no sólo por el pensamiento lógico sino
también por el consenso social, las pautas de comportamiento ya establecidas y otras fuerzas que
afectan a las personas que trabajan en grupos.
Las cuatro épocas distintas surgen cuando se yuxtaponen los dos ejes.
La primera va de 1900 a 1930 y es la época del "Sistema cerrado y el actor racional", la
representan Max Weber y Frederick Taylor.
Vimos que Weber fue un sociólogo alemán que mantuvo el punto de vista de que la burocracia -
orden mediante reglas- era la forma más eficaz de organización humana.
Taylor contrastó las teorías de Weber con los estudios de tiempos y movimientos.
De 1930 a 1960 se pasó a la segunda etapa de: "Sistema cerrado y actor social". Sus autores
representativos fueron Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Chester Barnard y Philip Selznick.
Recordemos que Mayo fue un psicólogo clínico de la Escuela de Administración de Empresas de
Harvard que realizó los famosos experimentos de Hawtorne, en los cuales se demostró que una
atención positiva a las personas influye en la productividad.
Mc Gregor hizo una aportación importante, con el desarrollo de sus teorías X e Y, a la “Escuela de
Relaciones Humanas" que cayó en descrédito debido a que no se consideró un contrapeso para
los excesos del modelo racional, fracasó por sus excesos igualmente absurdos (administración
democrática).
Barnard sostuvo que los valores y la finalidad organizativa se define más por lo que hacen que por
lo que dicen sus ejecutivos, puso énfasis en la "Administración totalizadora", equilibrando los
aspectos económicos, científicos y tecnológicos.
Selznick diez años después expuso una teoría similar agregando la "Competencia diferenciadora"
- aquello en lo que determinada empresa destaca singularmente y la mayoría de las otras no- y el
"carácter organizativo"- en la que se anticipaba a la idea de las organizaciones como culturas y
que las organizaciones se convierten en instituciones a medida que se les infunden valores.
La tercera etapa, que duró aproximadamente de 1960 a 1970, fue a la vez un paso atrás y otro
hacia adelante, la del "Sistema abierto y actor racional". Volvió a los supuestos mecanicístas
acerca del hombre, pero dio un paso adelante al considerar a la empresa como parte de un
mercado competitivo, conformado y moldeado por fuerzas exteriores a la empresa.
Alfred Chandler en su libro "Strategy and Structure" observó que las estructuras organizativas de
grandes empresas como la Du Pont, Sears, General Motor y General Electric están sujetas a las
variaciones del mercado.
Vimos que Paul Lawrance y Joy Lorsch (profesores de la Universidad de Harvard) siguieron en
1967 las huellas de Chandler con su libro "Organization and Enviroment" y dieron nombre a la
teoría contingente cuyas dos más amplias conclusiones son:
a) No existe una estructura de organización que sea la mejor de todas.
b) Las estructuras de organización no son igualmente eficaces.
Por último, la cuarta época empieza alrededor de 1970 y continúa hasta el presente, se describe
como "Sistema abierto y actor Social", en ambas dimensiones domina la confusión. En opinión de
los principales teóricos actuales, todo es flexible; fines, medios y cambios externos, entre ellos
están Karl Weick, de la Universidad de Cornell y James March de la Universidad de Stanford,
quienes afirman que el individuo debe estar motivado para que participe y sea efectivo, pero el
comportamiento individual depende de distintos factores externos e internos.
James G. March. Evalúa la teoría de la administración con base en la ingeniería indicando que no
es posible que se conozcan todas las alternativas para solucionar un problema, existe conflicto
para el individuo por:
a) Falta de certeza, búsqueda difícil de datos sueltos.
b) Soluciones no aceptables.
c) Soluciones no comparables, por no existir una experiencia anterior.
Dice que hace falta una teoría rectificada para estudiar las opciones en una organización, las
condiciones de aprendizaje en un contexto de ambigüedad y la transformación de las reglas de
atención en una empresa.
March escribió "Ambiguity and Choice in organizations", en 1976 y Wieck "Social Psychology of
organizing".
El pensamiento dominante de esta época, enfatiza la informalidad, la iniciativa individual y la
evolución. En lugar de las metáforas militares usuales, figuran otras
como: la navegación a vela, la jovialidad, la necedad, los campeonatos.
RESUMEN Cada una de las teorías administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. Reflejan los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. No se puede decir que una es mas acertada que otra. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas mas importantes.
Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para
que los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una
perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
SISTEMA CERRADO
SISTEMA ABIERTO
ACTOR
RACIONAL
I.
1900 - 1930
Weber
Taylor
III.
1960 - 1970
Chandler
Lawrence
Lorsch
ACTOR
SOCIAL
II.
1930 - 1960
Mayo
Mc Gregor
Barnard
Selznick
IV.
1970 -
Weick
March
hacerles frente. En las condiciones actuales las dos primeras, la clásica y la de relaciones
humanas, pasan por alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las
organizaciones.
Los enfoques más recientes: la escuela neoclásica analiza la administración a través de la
experiencia, algunas veces con la intención de hacer generalizaciones, con su típica enseñanza
de la política administrativa mediante el estudio y análisis de casos prácticos; el orden de la
escuela estructuralista; La escuela sistémica que ve a la organización como un sistema
unificado que tiene un propósito y se compone de partes interdependientes relacionadas entre si
(procesos), y como parte del ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su
rama basada en las matemáticas y en la lógica simbólica, que concibe a la administración como
un sistema de modelos y procesos matemáticos; y la escuela situacional que incluye al reciente
enfoque basado en la excelencia empresarial y la calidad.
4.7
Conclusiones
La condición actual de la administración incluye ideas introducidas hace decenas, centenas y a
veces miles de años. Los conceptos de una época no remplazan completamente a los de una
época anterior, por el contrario, extienden y modifican ideas anteriores.
Cada una de las teorías administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. reflejan los
fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. no se puede decir que una
es mas acertada que otra. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para
determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas más
importantes.
Administración
científica
Teoría
Clásica
Teoría de las
Relaciones humanas
Teoría de la
Burocracia
Teoría
Estructuralista
Teoría neoclásica
Teoría del
Comportamiento
Teoría
Matemática
Cibernética y teoría
general de sistemas
Teoría
de sistemas
Tarea
Y tecnología
Estructura
formal
Sistema
Social
Exigencias
ambientales
Objetivos
organizacionales
Fuerzas del
comportamiento
Proceso
decisorio
Equilibrio
organiz.-ambiente
Estructura
informal
Teoría
situacional
Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para
que los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una
perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente.
En las condiciones actuales las dos primeras, la clásica y la de relaciones humanas, pasan por
alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las organizaciones.
Los enfoques más recientes: la escuela neoclásica analiza la administración a través de la
experiencia, algunas veces con la intención de hacer generalizaciones, con su típica enseñanza
de la política administrativa mediante el estudio y análisis de casos prácticos.
El orden de la escuela estructuralista.
La escuela sistémica que ve a la organización como un sistema unificado que tiene un propósito y
se compone de partes interdependientes relacionadas entre si (procesos), y como parte del
ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su rama basada en las
matemáticas y en la lógica simbólica, que concibe a la administración como un sistema de
modelos y procesos matemáticos.
La escuela situacional, que incluye al reciente enfoque basado en la excelencia empresarial y la
calidad, la que establece que la administración se debe estudiar y aplicar en un marco de
contingencias
Todas estas teorías se han desarrollado y ofrecen valiosas ideas al ingeniero que administra
empresas constructoras. Parece que las fronteras entre las diversas escuelas se están esfumando
poco a poco al tomar prestadas ideas y conceptos unas de otras. Es posible que nunca aparezca
una teoría decisiva, en tal caso los gerentes tendrán que seguir escogiendo para cada situación
las perspectivas más apropiadas, es posible que se pierdan en la selva de teorías administrativas,
pero es igualmente posible encontrar utilidad en esa gran multiplicidad de teorías.
La administración utiliza conocimientos fundamentales organizados - La ciencia- y los aplica de
acuerdo a la realidad para obtener los resultados deseados. El arte es saber como lograr un
resultado concreto.
La ciencia y el arte no se excluyen, se complementan.
Un médico que no tiene el conocimiento de la ciencia, se parece mas a un brujo. Con la ciencia,
puede ser un artista de la cirugía.
Los ingenieros que tratan de administrar una empresa sin teoría y sin un conocimiento
estructurado deben confiar en la suerte, la intuición o en sus experiencias anteriores. Los
conocimientos organizados pueden encontrar una solución mejor a los problemas administrativos.
La complejidad de la sociedad actual exige resultados óptimos de la gestión pública y privada de
los recursos para beneficio de la población. Los principios de administración se aplican a toda
actividad emprendida por un conjunto de personas empeñadas en alcanzar determinado objetivo.
Vemos, tanto en el sector público como en el privado, deficiencias administrativas como: invasión,
duplicidad y multiplicidad de funciones; falta de coordinación; instrucciones poco claras;
prepotencia en el puesto, abuso de autoridad, controles inadecuado; entre otras, que dan por
resultado baja eficiencia, poca eficacia y falta de logro de los objetivos que la organización busca
La administración, con su larga evolución histórica es el instrumento indispensable para cumplir el
compromiso de obtener resultados óptimos en la utilización de los recursos disponibles.
Por eso uno de los teóricos de la administración moderna, Peter Drucker, afirma que "No hay
países subdesarrollados, sólo subadministrados". “ Lo único que se puede enseñar como ciencia de la administración es una metodología de la decisión. Con ella se puede llegar a ser un administrador. Sin ella solo se puede deambular por el mundo tratando de encontrar problemas resueltos por nuestros antecesores, si es que publicaron la receta de sus éxitos. Hay una excepción.... los genios. - Peter Drucker-
“LA TAREA DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA DE DISEÑAR UN MARCO TAL QUE PERMITA AL
INDIVIDUO TOMAR DECISIONES, ACERCÁNDOSE TANTO COMO SEA FACTIBLE A LA
RACIONALIDAD (JUZGADA EN TÉRMINOS DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN)
-HERBERT A. SIMON-
CAPÍTULO 2 LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 ADMINISTRACIÓN
A) DEFINICIONES
El término administración tiene varios significados en lengua española.
Etimológicamente viene del prefijo latín "ad" (dirección, tendencia) y de "minister" (subordinación,
obediencia).
"minister", que significa menor, es diametralmente opuesto a "magister", que significa mayor.
Nos da la idea del que realiza una función bajo el mando de otro (subordinación) y de un servicio
que se presta a otro.
El significado original de esta palabra, aplicada a quien cuidaba los bienes de un propietario, a quien daba cuente de los resultados obtenidos, tuvo una radical transformación.
De las definiciones que dan diversos autores se pueden encontrar sus elementos básicos.
C.P. TERRY. . .
"LOGRAR UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO".
KOONTZ Y O'DONNELL . . .
“LA DIRECCIÓN DE UN ORGANISMO SOCIAL Y SU EFECTIVIDAD EN ALCANZAR SUS
OBJETIVOS, FUNDADA EN LA HABILIDAD DE CONDUCIR A SUS INTEGRANTES”.
HENRY FAYOL, A QUIEN SE DEBE LA DIFUSIÓN DEL TÉRMINO ADMINISTRACIÓN
(MANAGEMENT EN INGLÉS) . . . "ADMINISTRAR ES PLANEAR, ORGANIZAR, MANDAR,
COORDINAR Y CONTROLAR".
ESTA DEFINICIÓN, CON ALGUNAS VARIANTES, SUBSISTE ACTUALMENTE.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:
"ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR A TRAVÉS DE
OTRAS PERSONAS Y JUNTO CON ELLAS, EL USO DE LOS RECURSOS, EN UN
SISTEMA ABIERTO, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON LA
MÁXIMA EFICACIA Y EFICIENCIA”
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS:
"ES EL PROCESO PARA LOGRAR RESULTADOS DE MÁXIMA EFICACIA Y EFICIENCIA
EN LA COORDINACIÓN DE LAS COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN UN EMPRESA".
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS:
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Social Política Valores humanos
Innovación Tecnología Economía
PROCESO RECURSOS
Hombres
Materiales
Máquinas
Métodos
Dinero
ADECUADO Trabajo
Lugar
Tiempo
Método
RESULTADOS Individuales
De Grupo
Para la Compañía
Para la Comunidad
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Es una relación técnica
entre los resultados de un proceso (productos) y los elementos de entrada (insumos). Es una
relación entre los beneficios y los costos. Es una medida normativa para ver la utilización de los
recursos disponibles en el proceso.
Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados
planeados. En términos económicos la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios)
que requiere. Es una medida normativa para alcanzar los resultados. la consecución de los
objetivos fijados no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
El directivo elige metas
correctas pero utiliza mal los
recursos para lograrlos.
Resultados: Un producto que
el cliente desea pero es
demasiado caro.
El directivo elige las metas
correctas y hace buen uso de
los recursos para lograrlas.
Resultado: Un producto que
el cliente quiere con una
calidad y precio tal que
pueden adquirirlo.
El directivo elige metas
equivocadas y hace mal uso
de los recursos.
Resultado: Un producto de
mala calidad y que el cliente
no lo quiere.
El directivo elige metas
equivocadas pero hace buen
uso de los recursos para
lograrlas.
Resultado: Un producto de
alto grado de calidad pero
que el cliente no quiere.
b) clases de administración.- atendiendo al sector económico a que pertenece hay tres grandes
tipos de administración:
i) administración publica. Ocurre en los organismos sociales de orden público
EFICIENCIA
EF
ICA
CIA
Baja
Alta
Baja Alta
que se encargan, por mandato legal, de tramitar los
negocios públicos que les han asignado. Le
concierne fundamentalmente al poder ejecutivo, que
es el encargado de llevar a cabo las funciones
gubernamentales, pero se da también en las ramas
legislativa y judicial. la compulsión sobre las
personas es posible, la autoridad emana
unilateralmente de la ley para lograr el bien social.
Ejemplos de este tipo de administración son: el cobro
de impuestos, la condena de un criminal, la ejecución
de obras públicas.
ii) administración privada. Cuando se da en un organismo social de orden
privado. En este caso es más importante la
capacidad de convencer y entusiasmar. la fuente
inmediata de obligatoriedad es haber celebrado
expresa o tácitamente un convenio aunque su
exigibilidad esta fundada en una ley. Persigue la
obtención de utilidades. la industria y el comercio son
los ejemplos mas obvios, pero la encontramos
también en los organismos eclesiásticos y en las
instituciones educativas.
iii) administración mixta En organismos que están bajo la jurisdicción tanto
del poder publico como del sector privado, como en
el caso de las empresas de participación estatal
mayoritaria, y organismos descentralizados o
autónomos.
C). RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS O TÉCNICAS.
La administración no puede permanecer sola como campo reconocido de conocimiento. Es una
disciplina integral se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas.
I. ciencias sociales y humanas. Son aquellas cuyo objeto y método se aplica al
fenómeno social.
No puede haber administración fuera de la sociedad humana.
a) Sociología. es la ciencia que trata de la constitución y desarrollo de las
sociedades humanas.
La administración aprovecha las leyes y análisis de la sociología para la
coordinación de personas y cosas.
b) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos legales y jurídicos que rigen a la
sociedad y regulan la conducta social de los individuos. Forman la estructura
necesaria en que descansa el orden social. Sólo sobre la base de una justicia
establecida por el derecho puede quedar asentada firmemente esa estructura.
Existen diferentes ramas del derecho, de acuerdo a las actividades que regulan:
civil, mercantil, laboral, fiscal y constitucional.
c) Economía. Es la ciencia que trata de la producción, distribución y consumo de los
bienes y servicios.
En la economía tuvo su origen la ley de obtener el máximo de resultados con el
mínimo de esfuerzos (concepto de productividad)
d) psicología. Para el manejo de las "personas" se auxilia de la psicología, la ciencia
que explica como opera la motivación en los actos humanos y consecuentemente
la forma de predecirlos. Presta valiosa ayuda proporcionando el conocimiento de
los factores de la personalidad del hombre.En la psicología se estudia la
conducta humana en general y en la administración se aplican las técnicas
psicológicas para obtener de los hombres eficacia y la máxima eficiencia en la
empresa.
II. Moral. la moral dicta reglas supremas a las que debe someterse la actividad humana, no con
relación a un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombre
es dirigida: el logro de su felicidad.
Ejemplos de actitudes contrarias a la ética son: oferta de productos inútiles, publicidad falsa, sobornos, evasión de impuestos, malos manejos de fondos, inmoralidad con los empleados, entre otros.(caso Enrón de contabilidad “creativa”)
III. otras disciplinas.-
a. Lógica.- esta ciencia estudia los conceptos los enunciados y las argumentaciones;
nos enseña su manejo para pensar ordenadamente y con verdad. la
administración se fundamenta en los principios lógicos en todos y cada uno de sus
enunciados.
b. Matemáticas y estadística.- las ciencias de los números ha permitido grandes
avances de la administración, sobre todo en la función de control. en cuanto a la
estadística se refiere no sólo al registro de datos, sino a:
1) modelos deterministas
2) modelos probabilísticos
3) simulación
c. Historia.- es el estudio de los hechos que han influido de algún modo en los
acontecimientos posteriores.
d. Medicina.- influyen en la administración en lo relativo a pruebas de selección y en
la debida conservación del vigor físico de los empleados.
e. Contabilidad.- es un instrumento de la administración que se utiliza para registrar
e informar de las operaciones financieras realizadas por las empresas.
2.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Es difícil dividir el proceso administrativo, por que sus diferentes aspectos se dan en forma
continua y simultánea; pero desde un punto de vista meramente conceptual y metodológico, con el
fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es conveniente separar aquellas
funciones que en una circunstancia dada puedan predominar. en esta forma se pueden establecer
mejor sus principios y las técnicas aplicables.
Se puede definir el término función, desde el punto de vista de la fisiología, como la actividad
ejecutada por un elemento vivo, órgano o célula.
Fases o etapas básicas.- podemos distinguir, la "mecánica administrativa" en la que se
estructura el organismo social y la "dinámica administrativa" en la que se desarrolla las actividades
que le son propias.
A) MECÁNICA ADMINISTRATIVA.
1) Planeación. Determinación del curso concreto de acción (misión,
visión, políticas, metas, objetivos procedimientos, métodos y
programas). el gato de Cheshire en el libro de Lewis Carol “ Alicia en
el país de las maravillas” dice: si uno no tiene interés en ir a alguna
parte, entonces no importa el camino que siga.
2) Organización. Estructuración técnica de las relaciones entre las
jerarquías, funciones y obligaciones.
Jerarquías, autoridad y responsabilidad de cada nivel.
Funciones. Como se dividen las grandes actividades
especializadas.
Obligaciones. Lo que tiene que hacer cada unidad de trabajo,
susceptible de ser desempeñado por una persona. La alta dirección
debe definir la
estructura de la organización.
B) DINÁMICA ADMINISTRATIVA.
3) Integración. Procedimiento para dotar al organismo social de todos
los medios que la mecánica administrativa señala como más
necesarios para su eficiente funcionamiento.
4) Dirección. Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro
del grupo con el fin de que el conjunto de todos ellos realice del
modo más eficaz los planes señalados (mando, autoridad,
comunicación y supervisión).
5) Control. Establecimiento de procedimientos que nos permitan medir los
resultados, compararlos con lo planeado y, en caso de desviaciones,
tomar las medidas correctivas para volver al buen camino.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Preguntas
Funciones
fundamentales de
la administración
que se emplearon
Resultado
¿Qué es lo que
se necesita?
¿Qué cursos de
acción deben
adoptarse, como
y cuando deben
seguirse?
Planeación Objetivos,
políticas,
procedimientos y
métodos
¿Cuándo deben
tener lugar las
acciones?¿Cómo
debe hacer ese
trabajo?
Organización División del
trabajo,
distribución del
trabajo y
delegación de
autoridad
¿Por qué y cómo
ejecutan sus
tareas los
miembros de
grupo?
Jefatura,
comunicación e
incentivos
¿Están siendo
ejecutadas las
acciones –
cuándo, dónde y
cómo – de
acuerdo con los
planes?
Control Informes,
comparaciones,
costos y
presupuestos
4.2.4(a)
IV CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
a) busca realizar un objetivo
b) ejerce influencia en la vida humana.
c) está asociada con los esfuerzos de un grupo.
d) se logra con y mediante los esfuerzos de otros.
e) es un proceso, no es una persona o grupo de personas.
f) la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos procedimientos, aptitudes y
prácticas.
g) es intangible, sólo se ve por el resultado de sus esfuerzos.
h) los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa.
IV CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
a) busca realizar un objetivo
b) ejerce influencia en la vida humana.
c) está asociada con los esfuerzos de un grupo.
d) se logra con y mediante los esfuerzos de otros.
e) es un proceso, no es una persona o grupo de personas.
f) la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos procedimientos,
aptitudes y prácticas.
g) es intangible, sólo se ve por el resultado de sus esfuerzos.
h) los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa.
V IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Ninguna empresa puede subsistir sin una administración efectiva.
El reto a la administración moderna es la tarea de construir una sociedad económica mejor,
normas sociales mejoradas y un gobierno más eficaz.
La administración pone en orden los esfuerzos.
4.2.5(a)
4.2.5(b)
“ LAPERCEPCIÓN DE QUE NO EXISTE UN TIPO DE SISTEMA
DE GESTIÓN ÓPTIMO ES EL COMIENZO DE LA SABIDURÍA
ADMINISTRATIVA” –TOM BURNS-
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
LA DIRECCIÓN SE
CARACTERIZA POR
SER:
AMPLIA Y CREATIVA
REGULARMENTE
AMPLIA Y CREATIVA.
LIMITADA Y ALGO
RUTINARIA.
DETALLES Y
RUTINARIA
NIVEL
AMDTVO.
ALTA GERENCIA
GERENCIA
MEDIA
SUPERVISIÓN
“ INCUMBE AL ADMINISTRADOR LA TAREA DE CREAR UN TODO GENUINO
QUE ES MAYOR QUE LA SUMA DE SUS PARTES, UNA UNIDAD PRODUCTORA
QUE RESULTA SER MAS QUE LA SUMA DE LOS RECURSOS INVERTIDOS EN ELLA” –
PETER DRUCKER-
PLANEAR ES VIVIR” –CICERÓN-
“HAZ UN MODELO ANTES DE CONSTRUIR” –A.N. WHITEHEAD-
“SI USTED NO SABE HACIA DÓNDE VA, NINGÚN CAMINO PODRÁ LLEVARLO” -DAVID
CAMPBELL-
“MAS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR” –ANÓNIMO-
CAPÍTULO 3 PLANEACIÓN LA FUNCIÓN FUNDAMENTAL
El proceso administrativo se inicia por la planeación; que es una actividad intelectual mediante la
cual se definen, en forma consciente, los objetivos o metas de la empresa, se establece una
estrategia general para alcanzar esas metas y se preparan los planes para integrar y coordinar las
actividades, en forma eficiente y eficaz.
Planear es decidir de antemano que hacer (los fines), como se hará (los medios) y cuando
hacerlo. Sin la planeación no es posible establecer un sistema de control que nos permite revisar los resultados, evaluarlos, compararlos con los objetivos y tomar las medidas correctivas necesarias.
Toda acción resulta más efectiva cuando se realiza anticipadamente en la mente. A esta actividad
se le puede llamar previsión (ver anticipadamente). Puede definirse como la "parte de la
planeación en la que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de
encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se definen los principales cursos de
acción que nos permitirán realizar sus objetivos".
3.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN
"La planeación es la función de la administración que tiene por objeto el establecimiento de objetivos, el estudio y selección de alternativas para fijar un curso concreto de acción, determinando los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones y el tiempo para realizarlo".
La planeación se relaciona con implicaciones futuras de decisiones actuales.
3.2. PRINCIPIOS
3.2.1) Principio de la previsibilidad.- "Las previsiones administrativas deben realizarse
tomando en cuenta que nunca se alcanzará una certeza absoluta". Tampoco es
válido decir que una empresa constituye un evento totalmente incierto. Siempre
existirá un riesgo.
Existen 3 situaciones básicas:
a) Certeza.- Excluye el temor de equivocarse.
b) Incertidumbre.- Cuando se carece absolutamente de elementos para predecir
como se presentarán los acontecimientos en el futuro. Se da cuando no somos
capaces de llegar a conclusión alguna sobre lo que podrá ocurrir.
c) Probabilidad.- Sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrirá un hecho,
tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en
un sentido o en otro. La probabilidad puede ser mayor o menor, puede ir desde una casi total
incertidumbre hasta una enorme certeza.
3.2.2) Principio de la objetividad.- "Las previsiones deben descansar en hechos más bien
que en opiniones subjetivas". El éxito de una empresa o una operación depende la
cantidad y calidad de la información de que disponga, por ejemplo: la elaboración
de presupuestos tomando como base los hechos de años anteriores.
3.2.3) Principio de la medición.- "Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más
podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o
susceptible de medirse". La estadística nos permite medir hechos y determinar
tendencias. En los casos en que no es posible la medición directa se recurre al
procedimiento de fijar estándares, por medio de un definición óptima, por ejemplo
los rendimientos de maquinaria.
3.2.4) Principio de la precisión.- "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, deben ser precisos, porque van a regir acciones concretas". Si
carecemos de planes precisos, cualquier negocio es una aventura.
3.2.5) Principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisión, establecida en el principio
anterior, todo plan debe dejar un margen para cambios en razón de partes
imprevisibles o porque las circunstancias cambien".
Flexibilidad es lo que tiene una dirección básica pero que permite adaptaciones
momentáneas y puede volver después a su dirección inicial; vuelve a su forma
inicial cuando cesa la presión que la flexiona.
3. 2.6) Principio de la Unidad.- "los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse
que existe uno solo para cada área y todos deben estar coordinados e integrados para que pueda
decirse que existe un sólo plan general para la empresa". Los planes deben coordinarse en orden
jerárquico, hasta formar finalmente uno solo.
3.3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
Hay tantas técnicas, como formas diversas de planes. Las mas usadas son las siguientes.
3.3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Antes del año de 1970 los administradores hacían planes a largo plazo proyectando
simplemente hacia el futuro lo que había ocurrido en el pasado.
La crisis del petróleo, la desregulación, la aceleración de los cambios tecnológicos, el
aumento de la competencia global y la conciencia ambiental de las décadas de
1970 y 1980 cambiaron ese enfoque.
Los gerentes se vieron obligados a desarrollar un medio sistemático para analizar el entorno,
evaluar las fuerzas y debilidades de su empresa y detectar oportunidades que les
pudieran dar una ventaja competitiva. Entonces comenzó a aceptarse la
importancia de pensar en forma estratégica.
El proceso de planeación estratégica consta de 7 pasos:
1) Identificar la misión, visión, metas, objetivos, y estrategias de la empresa
La misión
Es el fin último, razón de ser, por el que se inicia un negocio. No tiene que ver con el dinero por
que las utilidades son un requisito de la empresa. La misión no puede expresarse
con “ ganar tanto dinero al mes”, ese es, en todo caso, un objetivo. Debe ser mas
sutil y trascendente, por ejemplo: “ mantener los automóviles de mis clientes
funcionando siempre”.
Expresa los propósitos de la organización, la distingue de otras de su tipo e involucra a los actores y gentes que deben participar en el logro de los planes concretos.
La visión
Es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que dan el marco de referencia de
lo que una organización es y quiere ser en el futuro. Sirve de guía para la formulación de los
objetivos. Es un sueño posible y a largo plazo.
Tiene 4 elementos indispensables:
a) Debe ser formulada por el líder
b) Ser comprendida y aceptada por todos los demás
c) Ser amplia
d) Ser positiva y alentadora
Metas
Dan a las actividades de la organización el sentido básico de la dirección. Cumplir una meta (como
anotar un gol en un partido de futbol), no es todavía lograr el objetivo (ganar el partido o el
campeonato.)
Objetivos (de ob-jactum)
Implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o se dirigen nuestras acciones. Representa lo que
se espera alcanzar como resultado del proceso administrativo". Los objetivos son la razón del ser
de la administración, los puntos terminales de la misión. Debe fijarse por escrito para los casos de
mayor importancia y aplicarle las seis preguntas: que, como, quien, donde, cuando y por que.
(what, how, who, where, when, why.)
Para que los objetivos sean eficaces deben tener las siguientes características:
a) poder medirse, para evaluar el cumplimiento, utilizando cifras como pesos, unidades o
porcentajes, por ejemplo: “aumentar las utilidades un 5%”;
b) tener un plazo, mensual, semestral, anual , etc., por ejemplo: “ aumentar las utilidades un
5% al final del presente año”;
c) deben ser susceptibles de realizar;
d) proporcionar dirección o línea de acción al negocio diseñándolos a corto, mediano y largo
plazo;
e) Establecer por lo menos un objetivo para cada una de las funciones básicas de la
empresa (mercadotecnia, innovación, finanzas, producción, recursos físicos, rentabilidad,
empleados.)
La concepción empresarial del futuro debe ser definida por la alta dirección, quien debe
difundirla y hacerla operar en los demás niveles de la organización. Su tarea será definir la
misión, visión, metas y los objetivos y estrategias que harán una institución fuerte y de
constante crecimiento.
“CLASIFICACIÓN Y CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS”
Clases de Objetivos Descripción
1. De Mercado. Ejemplo: Incrementar las ventas en 80% a diciembre de 2004
Qué se pretende alcanzar y en qué tiempo respecto de su
mercado:
Crecimiento en ventas
Participación
Nuevos mercados/productos
Conservación y satisfacción de Clientes
Nuevos negocios
Otros rubros
2. De Operaciones. Ejemplo: Desarrollar nuevos productos 15p. a junio de 2004
Qué y cuánto se pretende producir, en qué procesos y en
qué tiempo:
Nueva Tecnología
Especificaciones y normas
Materiales substitutos
Utilización de recursos
Velocidades y tiempos
Inventarios
Otros rubros
3. Financieros. Ejemplo: Disminuir días cartera 20d. para marzo de 2004
Qué se pretende invertir, qué se busca como retorno y en
qué tiempo:
Utilidades
Adquisiciones
Ampliaciones
Retorno sobre inversión
Recuperación de cartera
Otros rubros
4. De Colaboradores. Ejemplo: Entrenar a todo el personal 50 horas/hombre a diciembre de 2004
Qué aspectos son necesarios para desarrollar a sus recursos
humanos:
Vida y Carrera
Entrenamiento
Desempeño y su evaluación
Certificación de puestos
Otros rubros “CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS”
Un Objetivo planteado correctamente contiene:
1. Un Verbo de acción 2. Un Enunciado que lo describe
3. Una Meta que lo cuantifica 4. Una Flecha para alcanzar su meta
Estrategia
“Arte o ciencia de dirigir fuerzas militares”
Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos, con el propósito de obtener una ventaja competitiva y lograr metas u objetivos con un nivel de riesgo aceptable.
Es una mezcla de las metas y políticas principales que nos van a servir para ganar la guerra.
2) Analizar el entorno
Se necesita revisar cantidades importantes de información para detectar tendencias emergentes, por ejemplo: que pretenden sus competidores, que leyes en proyecto pueden afectarlas, que desean sus clientes y como es la oferta de trabajo en el lugar donde operan.
3) Identificar las oportunidades-factores positivos-y amenazas-factores negativos- del entorno.
4) Analizar los recursos de la organización
Ver que habilidades y capacidades tienen sus empleados, que liquidez tiene la empresa, como perciben los clientes su imagen y la calidad de sus servicios.
3) Identificar las fortalezas –recursos que tiene la empresa o lo que esta hace bien- y las debilidades –recursos que la empresa no tiene o lo que no hace bien-. 4) 6) Volver a evaluar la misión , visión y objetivos de la empresa- Análisis FODA-
El propósito es encontrar un nicho estratégico que se pueda explotar y ver si son realistas la misión , visión y objetivos. De no ser así, se modifican. En este momento ya se pueden empezar a formular las estrategias.
7) Formulación de estrategias
Existen 4 estrategias básicas:
a) Crecimiento. Elevar la cantidad de operaciones.
b) Estabilidad. Ausencia de cambios significativos.
c) Atrincheramiento. Empresa que reduce su tamaño, generalmente en un entorno
declinante.
d) Combinación de estrategias. Partes de la empresa siguen al mismo tiempo dos o mas de
las estrategias anteriores.
3.3.2 PPM
Políticas
Son los "criterios generales que tiene por objetivo orientar la acción, dejando a los Jefes de
campo las decisiones que les corresponde tomar". Son normas genéricas. Deben existir por
escrito, difundirse y revisarse periódicamente.
a) Según su nivel pueden ser:
a.1 Básicas. Afectan a toda la organización
a.2 Generales. Afectan a grandes secciones de la organización.
a.3 Departamentales. Se aplican a las actividades diarias.
b) Por área de trabajo
b.1 Ventas. (selección de precios)
b.2 Producción. (decisión de fabricación, elección del sitio).
b.3 Finanzas. (Obtención del capital, métodos de depreciación).
b.4 Personal. (selección del personal, desarrollo)
Procedimientos "Descripción cronológica de los pasos que se deben seguir para obtener los mejores resultados en
cada función concreta de la empresa". Señalan como deben de ejecutarse las labores, cuando y
quien debe realizarlas.
Deben existir por escrito o en forma de gráficas y revisar que no se dupliquen.
Métodos Es la "descripción de como debe realizarse un paso en un procedimiento". Son eminentemente de
carácter técnico.
3.3.3 Programas.
El programa "es el plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado y
que establece una secuencia cronológica de acciones requeridas". Puede incluir objetivos,
políticas, procedimientos y métodos.
3.3.4 Presupuestos.
"Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial es la determinación
cuantitativa de los elementos programados".
Pueden ser:
a) Financieros. Si se cuantifican en unidades monetarias
b) No financieros. Si se cuantifican en otras unidades (horas-hombre, producción, etc.)
3.3.5 Investigación de operaciones.
Procedimiento que busca las bases objetivas y cuantitativas para apreciar mejor los diversos
factores o variables que intervienen en un problema, analizando su relación, a través de un
modelo, para encontrar una solución óptima entre varias posibles. Surgió durante la segunda
guerra mundial para determinar el mejor aprovechamiento de la limitada fuerza aérea británica.
Entre las principales variantes de investigación de operaciones se puede mencionar:
a) Programación lineal. Busca determinar la combinación óptima de recursos limitados para lograr
un objetivo, bajo la base de que existe una relación entre las variables que puede
ser expresada mediante una ecuación lineal. (costos de transportación, de
mantenimiento de almacenes, etc.)
b) Simulación Montecarlo. Se emplea el muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda (averías a las máquinas, posibilidades de compras, etc.)
c) Teoría de colas. Utiliza fórmulas matemáticas para equilibrar el costo de las colas (líneas de
espera) con el costo de suprimirlas mediante el mejoramiento del servicio.
d) Teoría de los Juegos. Sirve principalmente para el análisis y previsión de los problemas de
competencia. Se basa en que todo hombre, que actúa en forma racional, procura
maximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas y por lo tanto, la acción de todo
competidor se podrá predecir de algún modo.
3.4. PRINCIPALES INSTRUMENTOS.
3.4.1 Manual.
Es un documento en el que se concentran, en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para orientar y uniformar la conducta entre cada grupo humano de la empresa.
Existen diferentes clases de manuales: de políticas, de procedimientos, de organización, etc.
3.4.2 Diagramas de proceso y de flujo.
Se usan para representar, analizar, explicar y mejorar un proceso. (tiempos y movimientos).Los
pasos esenciales de todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y
almacenamiento.
3.4.3 Diagrama de Gantt.
La única herramienta usada hasta 1957 para la programación del trabajo, era el diagrama de
barras o diagrama de Gantt, el cual consiste en:
a) Determinar los trabajos o actividades principales del proceso.
b) Hacer una estimación de la duración efectiva de cada actividad.
c) Representar cada actividad mediante una barra recta cuya longitud es, a cierta escala, la
duración efectiva de la actividad.
d) Enlistar las actividades de manera que a cada actividad corresponda un renglón de la lista
y estableciendo el orden de ejecución de éstas, se sitúa la barra que representa cada una
de las actividades a lo largo de una escala de tiempos efectivos, que se coloca en la
misma dirección de los renglones y que es común a todas las actividades.
Este sistema de programación tiene dos grandes deficiencias:
1. No es posible decidir que actividades controlan la duración del proyecto, es decir, todas
son aparentemente de igual importancia para definir su duración, este hecho provoca que
cuando alguna de las actividades principales incluidas en el programa se retrasa un cierto
tiempo, se tengan únicamente dos soluciones posibles:
a) Retrasar la terminación del proceso un tiempo estimado.
b) Acelerar todas las actividades para tratar de compensar el retraso y cumplir con el
programa.
Este último criterio se emplea también cuando, por alguna causa, es conveniente reducir
la duración del proceso a partir del tiempo programado.
2. Con el programa de barras es imposible prever con cierta seguridad los recursos (material,
personal, equipo, capital, etc.) requeridos para realizarlo, este hecho provoca con
frecuencia que el proceso se retrase por no tener los recursos que se necesitan en un
momento dado. Por la misma causa, sucede que la distribución de dichos recursos en el
tiempo que dura la ejecución del proyecto, puede ser muy irregular: en ciertas épocas se
necesitan grandes cantidades de recursos, y en el día cercano a ellas, algunos de dichos
recursos pueden no requerirse, como resultado de esta situación puede suceder.
a) Que se tenga una cantidad innecesaria de material almacenado.
b) Que se tenga equipo desocupado.
c) Que haya necesidad de despedir personal que se requiera posteriormente.
Estos hechos, evidentemente, incrementan el costo de ejecución del proyecto haciendo
inconveniente su utilización.
Sin embargo, el diagrama de barras como representación de un programa es, sin duda, una
herramienta muy útil ya que muestra objetivamente las duraciones, las fechas de iniciación y
terminación posible para cada actividad en que se considera dividido el proyecto.
3.4.4 Redes.
Reconociendo las deficiencias del método tradicional para la programación de procesos
productivos, se han ideado dos métodos:
a) Método de la Trayectoria Crítica (Critical Path Method" o "C.P.M Method")
b) Método P.E.R.T. (Program evaluation and review technique)
El método C.P.M. fue desarrollado a principios de 1957 por los Ingenieros Morgan R. Walker y
Jaime I. Killer Jr. quiénes pusieron a prueba el método en la construcción de una planta química
para la Compañía Dupont, donde se obtuvieron excelentes resultados; desde entonces, debido a
las bondades del método, su difusión ha sido mundial y su aplicación, a problemas de muy diversa
naturaleza.
En México el método C.P.M. ha sido usado por diversos organismos gubernamentales y
compañías constructoras con muy buenos resultados.
En 1958, se desarrollo para la marina de Estados Unidos el método P.E.R.T. por investigadores de
la firma Booz, Allen y Hamilton de Chicago, para controlar el programa de lanzamiento del
proyectil "Polaris", obteniendose una reducción en la duración del proyecto de 2 años.
No existe diferencia radical entre el método C.P.M. y P.E.R.T. salvo que el segundo presupone un
estudio probabilístico que estime tres duraciones a la actividad: optimista, más probable y
pesimista.
El sistema de programación de estos métodos es el siguiente:
a) Determinación de las actividades componentes.
b) Determinación de la secuencia de ejecución de las actividades componente.
c) Representación del plan mediante un diagrama de flechas, ó de precedencias.
d) Valuación de tiempo de las actividades.
e) Obtención de la ruta crítica.
Estos métodos representan las siguientes ventajas:
1. Permiten descomponer un proceso productivo en actividades de diferentes ordenes de
importancia.
2. Permiten determinar cuales son las actividades de un proceso que controlan su duración
(actividades críticas).
3. Permite determinar de antemano con la precisión que se desee los recursos (materiales,
personal, equipo, capital) requeridos en cualquier momento durante la ejecución del
proceso.
4. Permiten analizar el efecto de cualquier situación imprevista y tomar medidas correctivas
eficientes.
Los métodos C.P.M. y P.E.R.T. y sus variaciones, no son otra cosa que una herramienta de
trabajo para la programación, ahora bien, estos métodos indudablemente no desechan el
programa de barras, simplemente lo mejoran para hacer de él, la resultante de una programación
lógica y de fácil comprensión.
3.4.5 Presupuestos
Son instrumentos tanto de planeación como de control. En el caso de la construcción, se
establecen los conceptos de trabajo, las cantidades de obra, los costos y las utilidades.
“Hay quienes hacen que las cosas ocurran a quienes las cosas ocurren; quienes quieren que las
cosas ocurran y quienes no saben siquiera que las cosas están ocurriendo” –L. Appley-
“ Nadie hace planes para fracasar, pero muchas personas fracasan por que no hacen planes”-
Anónimo-
“El ochenta por ciento de los problemas del cliente son causados por los malos sistemas, no por el
personal deficiente” –John Goodman-
“Si el empleado falla en repartir el trabajo entre sus colaboradores, es muy probable que uno
duplique el trabajo de otro. -Alvin Brown-
CAPÍTULO 4 ORGANIZACIÓN
LA FUNCIÓN DEL ORDEN
Vimos que la planeación es "proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo".
Es algo que hacemos antes de efectuar una acción, es una toma de decisión anticipada.
Con ella hacemos que suceda algo, que sin eso, lo más probable es que no ocurriría.
El valor principal de la planeación no es su producto, sino el proceso de producirlo.
Pero un plan tiene poco valor si no existe un sistema que permita una utilización equilibrada de los
recursos para realizarlo.
La organización es básicamente un proceso de división del trabajo, aplicada por Adam Smith en
1776, hace mas de dos siglos. El propósito es establecer una relación entre el trabajo y las
personas que lo debe ejecutar.
El trabajo se puede dividir verticalmente – estableciendo niveles de autoridad- u Horizontalmente –
por especialización del trabajo -.
La organización se debe enfocar a los siguientes objetivos:
a) Identificar las tareas físicas y mentales que deben realizarse.
b) Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y responsabilizar de ellas a
algún individuo o grupo. Asignar las funciones y responsabilidades.
c) Proporcionar a los trabajadores a todos los niveles:
1. La información y los recursos necesarios para desempeñar sus labores con el
máximo de eficiencia.
2. Las medidas de rendimiento de acuerdo a los objetivos y metas fijadas.
3. La motivación para desarrollarlas lo mejor posible.
Hay que tomar en cuenta que la organización es el elemento final del aspecto teórico, por lo
tanto se presta a confusiones con respecto a la integración, ya que ésta es el primer
aspecto práctico de la Administración.
Es decir, se debe precisar primero como debería ser nuestra organización y después integrarla
como resulte más conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero
sin perder de vista aquello a que deberemos tender.
4.1. DEFINICIONES
Etimológicamente viene del Griego "organon", que significa instrumento.
Existen usos diferentes de este término en los textos de administración.
Un primer significado es:
“Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,
autoridades y relaciones”- ISO 9000:1994-
Es equivalente a empresa, compañía, corporación, institución y asociación
El otro significado, que se define al final de este apartado, es el que se utiliza para la segunda
de las funciones del proceso administrativo. Se recomienda, al leer los textos, que se analice
cual de los dos significados es el correcto.
Organización:
"Es el conjunto de normas, bajo las cuales un grupo grande de personas,
demasiadas para permitir el trato directo entre todas y cada una de ellas, y que
efectúan un trabajo complejo, se relacionan entre ellos en forma consciente,
sistemática y establecida, para lograr un propósito común aceptado por todos
ellos".- Basada en conceptos de Max Weber-
Los elementos fundamentales son:
- La existencia de normas establecidas
- Un grupo de personas de gran tamaño
- Complejidad del trabajo
- La existencia de una o varias metas comunes
"Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia y eficacia dentro de
los planes y objetivos señalados.- Agustín Reyes Ponce-
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN:
“ Es la función de la administración en donde se determina la estructura técnica para la sistematización racional de los recursos, mediante la agrupación de actividades y la determinación de jerarquías, con el fin de realizar los objetivos del grupo social”
4.2. PRINCIPIOS
2.1 Principio de especialización
"Cuanto más se divide el trabajo dedicando cada empleado a una actividad mas limitada y
concreta, se obtiene mayor eficiencia".
La división de trabajo es el medio para obtener una mayor especialización y con ella mayor
precisión, profundidad de conocimiento, destreza y perfección en cada una de las personas
dedicadas a cada actividad.
* La especialización sólo es útil cuando se tiene conocimiento general del campo de que
dicha especialización es parte.
* La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del trabajo.
Los primeros partidarios de la especialización del trabajo pensaban que esto podía
llegar a continuos incrementos de la productividad, pero las cosas buenas tienen
también un límite. Existe un punto en donde se reduce la productividad debido a la
especialización excesiva, por ejemplo el aburrimiento, la fatiga, el estrés.
4.2.2 Principio de la unidad de mando
"Para cada función debe existir un sólo superior jefe".
En este principio se establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes
sobre una misma materia de dos personas distintas. “Ningún hombre puede servir a dos
amos”.
El concepto rígido de la cadena de mando de una organización “lineal” tenía su lógica
cuando las organizaciones eran relativamente sencillas y sigue siendo una buena idea para
las pequeñas empresas contemporáneas.
No va en contra de este principio el sistema de organización "funcional" que se estudiará
más adelante, porque aunque varios jefes mandan sobre un mismo grupo, lo hacen sobre
materia o funciones distintas.
4.2.3 Principio de equilibrio de Autoridad – Responsabilidad (paridad)
"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel
jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". La autoridad y la responsabilidad deben coincidir. La administración debe delegar la autoridad suficiente para que el subordinado pueda realizar su trabajo.
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad se ejerce en sentido
opuesto, sobre la misma línea. La autoridad sin responsabilidad trastorna la organización,
pero es peor la responsabilidad conferida sin darle la autoridad para que pueda tomar
decisiones sobre lo que se le ha encomendado, la autoridad de una persona está
relacionada con el puesto que ocupa. La expresión “ El rey ha muerto, viva el rey” ilustra
este principio.
4.2.4 Principio de equilibrio de Dirección - Control
"A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados para asegurar la unidad de mando".
La autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte, por lo tanto el
delegante debe conocer la forma en que está actuando el delegado para corregir errores,
orientar su acción o en último término remover al subordinado.
4.2.5 Principio de escalafón ( cadena de mando)
“La autoridad pasa por un eslabón a la vez a través de la cadena de superiores clasificados
desde el rango mas alto al mas bajo”.
Es un error apartarse sin necesidad de una línea de autoridad, pero es un error mayor
mantenerse en ella cuando se perjudica el negocio – puede haber atajos-.
4.2.6 Principio del tramo de control
“El número de subordinados debe ser el que un administrador pueda dirigir efectivamente”
El límite de cinco o seis subordinados, que estableció en 1933 V.A. Graicunas, en términos de
una fórmula matemática, y apoyó Lyndall Urwick en 1938, ha sido revisado y se encontró
que en situaciones de trabajo sencillas y repetitivas, con gente bien preparada, el tramo de
control puede ser muy grande. Muchas empresas, como General Electric, están ampliando
su tramo de control al doble del de hace 15 años. Mientras mas capacitación y experiencia
tengan los trabajadores, menos supervisión directa necesitan.
En otras situaciones que comprendan un trabajo altamente diversificado y técnico, el tramo de
control puede bajar a tres o cuatro.
4.2.7 Principio de la excepción
“Un administrador debería concentrar sus esfuerzos en asuntos que se desvían bastante de lo
normal y dejar a sus subordinados manejar los asuntos rutinarios”.
4.3.- TÉCNICAS DE LA ORGANIZACIÓN
4. 3.1-DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
La estructura de una organización define como las tareas del trabajo son divididas, agrupadas y
coordinadas formalmente.
Algunas personas creen que el buen empleado debería ser capaz de trabajar satisfactoriamente
aunque la estructura de la organización no sea la correcta.
La verdad es que una estructura de organización adecuada es un prerrequisito para un buen
desempeño de los empleados.
Existen seis elementos clave para diseñar la estructura de la organización. Pueden ser
combinados para crear diferentes opciones estructurales:
La especialización del trabajo. El grado en que las tareas en la empresa se subdividen
en trabajos separados.
La departamentalización correcta. Después que se ha dividido el trabajo, es necesario
agrupar las actividades para que las tareas comunes puedan ser coordinadas. Las
empresas eligen algunos de los siguientes enfoques de acuerdo con el tipo de actividad
desarrollada, de sus objetivos y de las relaciones de cada departamento con el
propósito de la empresa:
a) Por función (Las funciones básicas de cualquier organización son: producción, ventas y
financiamiento)
b) Por productos. Se organiza alrededor de determinados productos o líneas de productos
( aceite, lentes, cinta adhesiva)
c) Por clientes. Cuando se quiere reflejar un gran interés por los clientes (PEMEX, SCT,
CFE)
d) Por territorio. Se divide el trabajo en departamentos de acuerdo a localidades o áreas
geográficas (norte, sur, costa este)
e) Por procesos o equipos. Cuando las máquinas o el equipo empleado requieren de
aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad (Trámite de licencia)
combinada
Cadena de mando. Es la línea continua de autoridad desde lo alto de la empresa, hasta
el último nivel.
tramo de control. Cuantos subordinados puede dirigir un gerente de manera eficiente y
eficaz.
Centralización- descentralización. Nos indica en donde se toman las decisiones
formalización. Es el grado en el cual los trabajos de una empresa están estandarizados.
Las empresas diseñan una estructura para facilitar la coordinación de las actividades y controlar
los actos de los miembros. Los títulos y las relaciones envían mensajes claros a los
empleados acerca de las prioridades de la empresa y pueden afectar su desempeño y
compromiso.
Muchos gerentes buscan una estructura ideal, pero tal cosa no existe. No hay una sola
estructura que dure para siempre. El resultado del diseño no es simplemente un
organigrama sino un proceso estable que permita modificar la estructura de la organización
y aclarar las relaciones de subordinación, las responsabilidades y los sistemas de control.
La estructura de la organización debe definir la responsabilidad y los roles; ayudar a los
empleados; a responder a las necesidades de los clientes; y comunicar a los empleados y a las
partes interesadas los objetivos de la empresa.
Pueden identificarse varios tipos de estructuras:
1. Organización lineal ( simple )
2. Organización funcional ( ya obsoleta)
3. Organización lineal y staff (burocracia )
4. Organización matricial
5. Otras
La estructura de organización lineal y staff estuvo en la cúspide de la popularidad en la década
de los años 1960 y así estaban organizadas las grandes corporaciones del mundo. Actualmente
ya tratan de hacerlas menos rígidas y mas emprendedoras, pero prácticamente casi todas las
empresas constructoras grandes de México tienen esa estructura.
1 Organización lineal
Es la mas sencilla, donde la autoridad y responsabilidad se transmiten íntegramente por una
sola línea para cada persona o grupo (cada individuo tiene un sólo jefe). El trabajo de un
grupo o departamento representa un fin en si mismo, su propósito no es ayudar a otro
departamento.
Así empiezan las micro y las pequeñas empresas
Ventajas:
* Es muy sencilla y clara.
* No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
* Se facilita la rapidez de acción.
* Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
* Cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el único que la
posee.
Desventajas:
* Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.
* Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que deben coordinar.
* Los jefes están siempre cargados de detalles.
* Se carece de flexibilidad para el crecimiento.
* La organización descansa en "hombres".
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL
2 Organización Funcional o de Taylor
El trabajo se divide entre especialistas de cada actividad y cada uno de ellos tiene
autoridad, en su propio campo sobre la totalidad del personal.
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO
DIRECTIVO
GERENTE
GENERAL
Gerente de
Producción
Gerente
Comercial Contralor
Jefe
Almacén
Jefe
Montaje
Jefe
Acabado
Encargado
Cobranzas
Contador
General Cajero Jefe Ventas
Locales
Jefe Ventas
Foráneas
Observando las desventajas del sistema de organización lineal, Taylor se dio cuenta que el
jefe a niveles operativos debe tener conocimiento de por lo menos 8 campos.
1. Tomar tiempos y determinar costos.
2. Hacer programas.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del frente.
5. Cuidar el establecimiento oportuno de materiales, maquinaria, etc.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar el control de calidad
8. Cuidar el mantenimiento y reparación.
Esto es casi imposible para una persona. De aquí surgió la idea de Taylor para aliviar el
trabajo a los jefes de cada área, dividiendo el área entre 8 especialistas, uno de cada
actividad señalada y que los 8 tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal.
Ventajas:
* Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y por lo mismo, mayor
eficiencia.
* Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios elementos
simples.
* Posibilidad de rápida adaptación, en caso de cambios.
Desventajas:
* Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los
aspectos que son comunes a varios.
* Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando.
* Surge por lo mismo fugas de responsabilidad.
* Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
* Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos.
Por sus desventajas, este tipo de organización ya no se utiliza
SISTEMA DE ORGANIZACIONES DE TAYLOR O DE MAYORDOMOSFUNCIONALES
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Mayordomo
Tiempos y
costos
Tarjetas de
Instrucción
Itinerarios
de trabajo
Disciplina
Abastecimientos Instrucción Reparaciones Inspección
Obreros
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE
Gerente de
Personal
Gerente
de
Gerente de
Comercial
Gerente de
Organización
Contralor
Enc. Cobranza
Cajera Contador General
Jefe Acabado
Jefe Montaje
Jefe Almacén
Jefe Ventas
Jefe Ventas
3 Organización lineal y Staff. (Organización lineal y de asesoría)
Trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores. Se
adicionan técnicos especializados a una organización lineal.
a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente
transmitida a través de un solo jefe para cada función.
b) Pero la autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos especializados
para cada función.
Este sistema de organización es el más utilizado por las empresas constructoras grandes,
está unificada (forma U) en el sentido de que solo puede existir como unidad, no puede
existir por si sola una sección de la empresa (fabricación sin diseño, ventas sin fabricación).
Lo más importante es que el Jefe Staff haga notar constantemente que no obra con
autoridad propia, sino delegada; que lo hace a nombre y en representación de los jefes de
línea.
Por consiguiente, asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la
autorización de los Jefes de línea.
No obstante las ventajas que supone la combinación de los sistemas lineal y funcional, el
Sistema de Organización Lineal y Staff tiene ciertas desventajas:
- Se confunde a veces los campos de autoridad lineal y Staff.
- Los jefes de línea tratan de nulificar a los jefes Staff, considerándolos como intrusos y
teóricos.
- Los funcionarios Staff, por su parte consideran como incompetentes a los jefes
lineales.
Ejemplos de Departamentos Staff:
Staff será la vigilancia y el departamento de maquinaria, ya que prestan un servicio a la
obra.
Para la empresa constructora un staff será la contraloría la cual constará de auditoria
externa y supervisión de almacenes.
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
Gerente de
Personal
Gerente de
Producción
Gerente de
Comercial
Gerente de
Organización
Contralor
Enc.
Cobranza
Cajera Contador
General
Jefe
Acabado
Jefe
Montaje
Jefe
Almacén
Jefe Ventas
Locales
Jefe Ventas
Foráneas
Actividad Lineal
Actividad Staff
4 Organización matricial. (También llamada Organización por malla o organización de
proyecto).
Muchos de los teóricos modernos de la organización critican la estricta adhesión a las
estructuras tradicionales, sostienen que deben modificarse de acuerdo a las teorías del
comportamiento y de sistemas. La organización matricial o de proyectos es una muestra
híbrida de este pensamiento, abarca un fluido equipo provisional de trabajo dentro de la
estructura piramidal de la organización formal.
La esencia de la organización matricial consiste en combinar dos formas de
departamentalización- la departamentalización por funciones y la departamentalización por
producto o por proyecto- en la misma estructura organizacional.Une los dos tipos de
departamentalización,ante lo cual el principio de unidad de mando pierde espacio y se crea
un delicado equilibrio de doble poder.
Cada departamento tiene una doble subordinación, sigue la orientación de los gerentes
funcionales y de los gerentes de producto (o de proyecto) simultáneamente.
Lo mas importante de este tipo de estructura es que sus unidades operativas son
parcialmente independientes, por que cada una de ellas fabrica un bien o presta un servicio
distinto; sin embargo, todas comparten algunos recursos comunes como tecnología o
conocimientos. Hay un equilibrio entre la autonomía de las divisiones y el control central
sobre ellas. La organización funciona solo si mantiene un equilibrio. No debe frenar la
iniciativa individual de los jefes de la división, pero debe fomentar una atmósfera de
colaboración y no de rivalidad, por que puede degenerar en una pesada burocracia. Una
organización matricial es complicada y depende de la Cooperación de la definición clara
de rolesy responsabilidades y de una apreciación sana de las necesidades y presiones de
las diferentes partes.
Este concepto surgió del Departamento de la Defensa y de la Administración Nacional de
Aeronáutica y del Espacio de los Estados Unidos (NASA). Fue necesario desarrollar nuevas
técnicas de administración y organización que se pudieran utilizar a través de líneas
departamentales para llenar cometidos específicos y complejos para desarrollar un sistema
de proyectiles. En 1970 la Chevrolet usó este concepto de organización para desarrollar y
comercializar el modelo Vega, una sección asumió la responsabilidad total del carro de
principio a fin.
La organización matricial se emplea para productos altamente técnicos y en los casos de
empresas de productos múltiples, que aunque se consideran diferentes de los demás
muchos de ellos emplean recursos comunes para la producción y las ventas.
Recientemente se desarrolló como una manera de formar equipos de proyectos dentro de
una organización lineal y staff tradicional. El concepto de proyecto, dentro de este contexto
es :”Una combinación de recursos humanos y materiales reunidos en una
organización temporal para lograr un propósito específico”.
La mercadotecnia de un producto nuevo ola construcción de una planta industrial son
ejemplos de proyectos. Bajo la estructura matricial las personas que trabajan en un proyecto
se asignan oficialmente a este sin dejar de pertenecer a su departamento original o base.
Se designa a un Gerente de Proyecto al que se le da autoridad y se le responsabiliza de
satisfacer los objetivos de calidad, costo, cantidad y tiempo de terminación. En este sistema
el Gerente del Proyecto asigna y evalúa al personal funcional mientras estos trabajan en el
proyecto y al completarse éste o al hacer sus contribuciones específicas, regresa a sus
departamentos funcionales.
A. MATRIX STRUCTURE
Pro
du
ct T
eam
Man
ager
s
Produc
t Team
Produc
t Team
Produc
t Team
Produc
t Team
CEO
Functional
Manager
Produc
t
Desing
Engineer
ing
Sales
&
Market
Research
&
Developm
Manufacturi
ng
Produc
t Team
Produc
t Team
Produc
t Team
Produc
t Team
Ventajas:
- Utilización mejor de los recursos. La combinación de gentes y recursos se puede
cambiar fácilmente para que correspondan a las condiciones cambiantes del proyecto.
- Responde a presiones conflictivas del entorno
- Estimula la innovación y la flexibilidad
- Mayor capacidad de comunicación. Coordinación lateral de los departamentos
funcionales
Desventajas:
- El personal de los niveles intermedios depende de dos jefes y existe confusión acerca
de quien se depende y un sentido resultante de no depender de nadie. Al violar el
principio de la unidad de mando debilita la cadena de mando y la coordinación vertical,
para intentar mejorar la coordinación lateral.
- Luchas excesivas por el poder; los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto (o
producto) luchan por el dominio. La solución consiste en definir claramente la
autoridad, responsabilidad y facultades de cada uno. El administrador del proyecto
especifica lo que se debe hacer y el departamento funcional debe ocuparse de la forma
de hacerlo.
- Demasiadas reuniones y demasiada toma de decisiones en grupo. No se debe implicar
a los participantes en detalles que no les interesa o que ignoran hasta el punto de que
dejan de ser útiles.
Las características de una organización matricial son:
1. La autoridad del administrador de proyectos es la combinación de la pericia técnica, el
carisma, la eficiencia política y la autoridad formal. Debe ser capaz de cimentar
alianzas con sus iguales y superiores.
2. Esa autoridad sale de la organización y abarca las relaciones con proveedores,
subcontratistas; y organismos gubernamentales.
3. El proyecto es finito en duración. Si tiene éxito. Puede ser el principio de una división en
la organización formal.
4. La introducción del diseño matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitir
la adaptación del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo de
comportamiento en la organización. En rigor, se impone una nueva cultura
organizacional.
Existen estructuras basadas en variantes de la organización matricial, como:
la Organización por Equipos, que difiere de una organización matricial en dos aspectos:
a) los empleados son permanentemente asignados a un equipo y
b) se elimina el depender de dos jefes.
c) Se descentraliza la toma de decisiones hasta el nivel de equipos de trabajo.
d) Es una organización mas horizontal que vertical.
La Organización de Comité, donde un grupo de directivos de diferentes departamentosse
reúnen para realizar una tarea de la organización. En realidad los comités son una forma de la
organización matricial en cuanto a que están insertados en la estructura formal de la organización.
Desaparecen las barreras departamentales.
5 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL.( modular)
Es un pequeño número de personas en una organización central que contrata externamente las
funciones principales del negocio. Es altamente centralizada y muestra muy poca o ninguna
departamentalización. El ejemplo son las empresas productoras cinematográficas actuales y
empresas como Nike Reebok y Dell Computer.
6 LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS
Busca eliminar la cadena de mando, Poseer un tramo de control ilimitado y remplazar los
departamentos con equipos facultados. Trata de derribar las fronteras horizontales y verticales, las
barreras externas y las creadas por la geografía. Su filosofía es permitir que las grandes empresas
actúen como si fueran pequeñas.
4.4. PRINCIPALES INSTRUMENTOS.
4.4.1 ORGANIGRAMAS
En la organización de una empresa es importante que su organización se refleje por medio de
Organigramas, ya que estos nos indican:
1. La división de funciones.
2. Los niveles jerárquicos.
3. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
4. Los canales formales de comunicación
5. La naturaleza lineal o staff del departamento.
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de empresa y en cada departamento
o sección.
Consisten en diagramas en los que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Tratar de representar en ellos a base e colores, líneas gruesas, etc., otras muchas características,
como serían las de comunicación interdepartamental, limitaciones, facultades, etc., sólo los hace a
nuestro juicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados
en los Manuales de Organización y los Análisis de Puestos, a los cuales se deben ligar los
organigramas.
Clases de Organigramas.
a) Organigramas verticales
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por
líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del
segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Ventajas:
Más usados y fáciles de comprender
Indica objetivamente la jerarquía del personal
b) Organigramas
horizontales
Representan los mismos
elementos de los anteriores
y en la misma forma, sólo
que comenzando
el nivel máximo jerárquico a la
izquierda y haciéndose
los demás niveles
sucesivamente hacia la
derecha.
Ventajas:
Siguen la forma natural
de leer
Disminuyen el efecto de
triangulación
c)
Organigramas circulares.
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa;
alrededor de el se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Disminuyen la idea del status mas alto o bajo
Permiten colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel
d) Organigramas escalares.
En ellos lo diferentes niveles se representan con sangrías.
Ventajas:
Son sencillos, pero se usan poco por que no encuadran el nombre del puesto.
4.4.2 MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Es un documento que contiene en forma
ordenada y sistemática información de la
empresa, su organización, políticas y procedimientos
necesarios para la mejor ejecución del trabajo.
Expone con detalle la estructura de la empresa,
señala los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de los objetivos. Explica la
jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de
la empresa.
Puede contener lo siguiente:
2) Objetivos
3) Políticas
4) Organigramas
5) Autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos
6) Comunicación
7) Instructivos generales de funciones
8) Agenda de labores (funciones por puesto)
9) Procedimientos
ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
El organigrama y las funciones de los puestos que a continuación se muestra, son comunes en las
empresas constructoras.
A Funciones del superintendente
1. Analiza y aprueba o modifica la planeación detallada de la obra.
2. Coordina las actividades de la obra con el cliente.
3. Formula las estimaciones con el cliente.
4. Formula precios unitarios y reclamos.
5. Coordina el requerimiento de recursos de la obra con oficina matriz o con el jefe de
superintendente.
6. Somete a la consideración y aprobación del jefe de superintendentes todo aquello que
requiere el visto bueno de éste.
7. Formula los informes periódicos de obra para su presentación al jefe de
superintendente, vigila el control administrativo contable de la obra, autorizando todos
los movimientos.
8. Toma decisiones sobre modificaciones que mejoren el resultado de la obra.
9. Es responsable de la imagen de la empresa ante el cliente.
10. Comunica al personal las políticas de empresa.
11. Preside las reuniones periódicas que se celebran en la obra con objeto de revisar la
marcha de la misma.
12. Revisa la utilización adecuada de los recursos asignados a su obra.
a) Maquinaria
b) Efectivo
c) Materiales
d) Personal
B Funciones
del jefe de obra
1. Revisa y autoriza la planeación de los frentes en la elaboración del proforma.
2. Consolida la planeación de los frentes para someterla a la aprobación del
Superintendente.
3. Coordina y supervisa la actividad de los frentes.
4. Verifica que la aplicación de los recursos en los frentes sea la prevista.
5. Visita y revisa los frentes.
6. Autoriza las plantillas de los frentes; las bonificaciones del personal; los cambios de
puestos; los pedidos de los frentes; las solicitudes de equipo; los programas de
utilización, etc.
7. Recibe y concentra la información de los frentes para su presentación al
superintendente.
8. Atiende al cliente en ausencia del superintendente.
9. Informa de lo realizado en la obra al superintendente.
10. Comunica a los jefes de frente las estrategias y situaciones de la obra y de la empresa.
11. Canaliza las instrucciones del superintendente a los frentes.
12. Participa en la elaboración de los informes periódicos.
13. Revisa con el superintendente los estados financieros mensuales.
C Funciones del jefe de frente
1. Planea las actividades de su frente, sometiendo su propósito al jefe de obra para su
aprobación, corrección y modificación.
2. Coordina y supervisa las actividades aprobadas de su frente.
3. Controla la aplicación y utilización correctas de los recursos puestos en sus manos,
recursos por los cuales es responsabilizado.
4. Informa de lo realizado y ejecutado en su frente al jefe de obra.
A) Actividades de planeación del jefe de frente
1. Recorrer el frente que se le asignó para conocerlo.
2. Leer y comprender la parte del concurso que corresponda a su frente.
3. Enlistar las especificaciones generales y complementarias que correspondan a los
conceptos de trabajo de frente.
4. Estudiar los precios unitarios con objeto de familiarizarse con ellos.
5. Estudiar las especificaciones generales y complementarias que correspondan a los
conceptos de trabajo de su frente.
6. Desglosar los precios de concursos en mano de obra, maquinaria, materiales, sub-
contratistas, fletes, varios, gastos generales de obra y de oficinas centrales, impuestos
y utilidad.
7. Con base en el desglose anterior, determinar cuales son sus gastos fijos para tener
una idea del punto de equilibrio del frente.
8. Formular un programa de ejecución de obra, con base en el punto de equilibrio
determinado.
9. Verificar si el programa formulado es congruente con el programa general de la obra o
con el de concurso.
10. Determinar, con base en el programa formulado, los recursos necesarios para llevarlo
a cabo.
11. Obtener el visto bueno del jefe de la obra de lo hasta aquí planeado.
12. Una vez aprobada su planeación, presupuestar con datos actualizados, cada uno de
los conceptos de trabajo por realizar.
13. Solicitar al jefe de obra el equipo, personal y material necesario.
14. Determinar sus costos y resultados.
15. Resumir la obra mensual por ejecutar, el costo directo, gastos generales del frente y el
resultado a su nivel.
16. Formular programa de suministros para el frente.
17. Formular programa de utilización de equipo.
18. Formular programa de reparación mayores y menores de equipo.
19. Formular programa de necesidades de efectivo.
20. Determinar existencias mínimas en almacén para su frente.
21. Proyectar las instalaciones de equipo necesarias.
22. Proponer tabla de bonificaciones.
23. Proponer plantilla de personal por mes.
C.1 Actividades de coordinación supervisión y control, del jefe de frente.
1. Discutir con el sobrestante el programa de actividades semanal.
2. Verificar la información proporcionada por topografía en el campo.
3. Recorrer diariamente el frente.
4. Observar rendimientos instantáneos de equipo y personal.
5. Analizar diariamente los avances reportados.
6. Vigilar la entrada y salida del personal.
7. Recibir la visita del jefe de obra, mostrándole avances y costos, parciales y
acumulados.
8. Solicitar autorización del jefe de obra, para realizar modificaciones a lo preestablecido.
9 Calcular las bonificaciones semanales y solicitar su autorización.
10. Revisar diariamente los reportes de tiempo extra.
11. Revisar y autorizar diariamente los vales de salida de almacén.
12. Clasificar semanalmente la lista de raya.
13. Obtener los datos necesarios para la formulación de nuevos precios unitarios.
14. Revisar bitácoras de maquinaria.
15. Verificar si los costos de erogaciones van de acuerdo a lo planeado.
16. Implementar controles de acuerdo a las necesidades de su frente.
17. Verificar si la operación del equipo es correcto.
18. Comentar con el personal a su cargo las modificaciones que, en las actividades diarias,
son susceptible de llevar a cabo.
C.2 Actividades del Jefe de frente.
1. Comunicar al personal a su cargo las políticas de obra de empresa que le sean
comunicadas a él.
2. Informar en forma somera, al personal de la situación de la obra y de la empresa.
3. Informar al jefe de obra, semanal y mensualmente.
a) Cantidades de obra ejecutadas.
b) Costos por conceptos de obra.
c) Comparaciones de lo realizado con lo programado.
d) Avance tentativo del frente.
e) Probables reclamos.
D Funciones del Ingeniero mecánico
D.1 Recepción de equipo
1. Recibir el equipo que llegue a la obra.
2. Revisar que los datos de envío coincidan con los datos físicos
3. Elaborar los controles de recepción y calidad.
4. Solicitar, en caso faltante, documentación del equipo.
5. Efectuar y supervisar los avalúos de llantas. (recepción y envío).
D.2 Maquinaria en obra
1. Elabora y supervisa los programas de utilización del equipo.
2. Diseña la plantilla de personal, equipo auxiliar y herramienta.
3. Elabora el programa de mantenimiento preventivo diario y semanal.
4. Coordina las actividades del campo diariamente.
5. Coordina el buen funcionamiento y operación del equipo.
6. Coordina los movimientos internos de la maquinaria mayor.
7. Supervisa las reparaciones importantes.
8. Es el responsable de los vehículos en obra y su programa de mantenimiento mensual
9. Elabora programa utilización de equipo valorizado.
10. Elabora programa de envío de muestras al laboratorio. De análisis de aceite.
11. Supervisa bitácora de equipo.
12. Revisa horas trabajadas y tiempos perdidos diariamente.
13. Reporta al jefe inmediato los avances del trabajo.
14. Formula provisión renta maquinaria.
15. Revisa los cargos de equipo y rechaza rentas inapropiadas.
16. Obtiene mensualmente los costos horarios de equipo mayor.
17. Coordina y pide autorización para bajas y ventas de equipo.
18. Elabora prorrateo de costo taller mecánico.
19. Es responsable de los fletes y seguros de envío de la maquinaria.
E Funciones del jefe administrativo
1. Control Supervisión y Representación.
De común acuerdo con el contador de la obra, se fijarán políticas para el desarrollo
adecuado de toda la contabilidad, respetando el proceso que fija oficina matriz, planear
además las funciones de los jefes departamento y auxiliares, haciendo hincapié en
cada trabajo que tengan que desarrollar así como el tiempo para su entrega.
2. Pedido de Efectivo
Se enviará a oficina matriz los lunes de cada semana un programa de necesidades
económicas de la obra, utilizando las formas que para tal efecto existen, solicitando a
fin de semana el monto autorizado y fecha de depósito para proceder a formular el
programa de pagos en obras.
3. Pagos a Proveedores.
Se recibirán las facturas para su revisión en la caja de la obra y se entregará un contra-
recibo el cual se exigirá al momento del pago de la factura. El programa de pagos se
elaborará en función del efectivo enviado por oficina matriz y la antigüedad de la
factura.
4. Créditos con Proveedores.
Estos se abrirán aprovechando las relaciones existentes de la empresa y serán a 30,
60 y 90 días, dependiendo de las condiciones y necesidades de la obra y de acuerdos
a los materiales que surta cada proveedor. En lo que respecta a los combustibles y
lubricantes, generalmente los concesionarios de PEMEX solicitan un fondo y pago
semanal,
5. Relaciones.
Se mantendrán relaciones con las autoridades Municipales, Estatales y Federales, etc.
con el fin de darle solución a los problemas cuando se presenten.
6. Firma de Cheques.
Los cheques formulados para ser entregados a su beneficiario, deberán ser firmados
por el Superintendente de la Obra y por el Jefe Administrativo u otra persona
autorizada para tal efecto debiendo llevar siempre la firma del Superintendente.
Las pólizas de Egresos serán firmadas por el Jefe Administrativo cuando estas ya
hayan sido revisadas por el contador y posteriormente serán autorizadas por el
Superintendente.
F Funciones del Contador
1. Revisión de: pólizas de diario, pólizas de egresos, pólizas de ingresos, pólizas de
almacén, etc. y la formulación y envío oportuno de los cargos y abonos a oficina matriz.
2. Vigilar el pago oportuno de impuestos municipales, estatales, federales, IMSS, etc.
3. Control de saldos de proveedores, control de archivo, conciliación mensual del costo
de maquinaria, conciliaciones bancarias y elaboración de balanza mensual.
G Funciones del cajero
1. Se establecerá un fondo fijo para pagos menores e imprevistos, siempre se conservará
dicho fondo por medio de justificaciones de acuerdo a la reposición del efectivo. Y
únicamente se dispondrá del fondo fijo con la autorización de la superintendencia y en
ausencia de éste, del Jefe Administrativo.
2. La caja cubrirá únicamente los pagos de:
Lista de raya, liquidaciones, pago a proveedores y compras menores.
3. Se pagarán documentos debidamente autorizados y revisará los requisitos fiscales
tales como, registro federal de causantes, cédula de empadronamiento, contra factura
membretada con folio.
4. Los pagos serán operados con cargo a las cuentas correspondientes y al ser pagados
deberán tener la clasificación contable además de las firmas autorizadas para el caso.
5. En las pólizas de egresos se anexarán todos los comprobantes justificando el importe
del pago.
6. Al tener formulados los cheques para pago de proveedores, deberá avisarles
telefónicamente a cada uno de ellos para que pasen a cobrarlos.
7. Los cheques que no sean cobrados por el proveedor en un plazo no mayor de tres días
deberán cancelarse y disponer del efectivo para pagar otros proveedores.
8. Deberá llenar un control de aviso a proveedores anotando hora y fecha del aviso de
cobro, para aclaración posterior con el proveedor.
9. Los salarios que no sean cobrados por el trabajador, se depositarán en el banco
después de dos días de la fecha de pago, y en la ficha de depósito se anotarán los
nombre de los beneficiarios.
10. Todos los cheques serán protegidos por la máquina protectora y si es posible
cruzarlos, considerando que el proveedor o beneficiario tiene cuenta bancaria.
11. En ningún caso e firmarán cheques en blanco y el cajero (a) será responsable de la
chequera bancaria.
12. Llevará un libro auxiliar de bancos, en el cual anotará los ingresos y egresos debiendo
reportar diariamente al Jefe Administrativo los saldos de banco.
13. Al cancelarse un cheque se procederá a recortar el folio correspondiente y se anexará
al libro auxiliar, registrando la cancelación y reportando el nuevo saldo.
14. El cheque de lista de raya se formulará al nombre del cajero (a) o persona
responsable, quién lo justificara por medio de los recibos de pago debidamente
firmados por los trabajadores y depositando el sueldo de los no pagados.
15. El Jefe Administrativo o Contador ejecutarán arqueos de caja por lo menos dos veces
al mes, sin ser obligatorio una fecha y hora determinada.
H Funciones del jefe de personal.
1. Establecer programas y controlar actividades del departamento.
2. Altas y bajas del personal.
3. Elaboración de listas de raya.
4. Formulación de la póliza semanal de rayas, las cuales deberán ser entregadas a mas
tardar los lunes de cada semana.
5. Elaboración de recibos préstamos, justificaciones, etc.
6. Chequeos periódicamente con el tomador de tiempo, para verificar asistencias físicas
contra lo anotado en libretas de tiempo.
7. Revisar los campamentos y poner solución a las anomalías encontradas.
8. Elaboración de libretas de tiempo y tarjetas semanales.
9. Comprobar la atención medica a los trabajadores.
10. Comprobar aritméticamente las horas extras reportadas por los Jefes de Frente.
11. Control general de Impuestos como: sobre productos del trabajo (I.S.P.T)., etc.
12. Elaboración bimestral del pago al INFONAVIT.
13. Elaboración anual del I.S.P.T. e INFONAVIT.
14. Sostener relaciones cordiales con los servicios médicos.
15. Las listas de raya se elaborarán de martes a miércoles y deberán ser entregadas a la
caja los jueves por la tarde.
Para la aplicación del tiempo extra y bonificaciones serán necesaria una relación
presentada por el Jefe de Frente y autorizada por el Superintendente de la obra,
debiendo aparecer en lista de raya únicamente "horas extras".
Las listas de raya deberán estar firmadas y autorizadas por la Superintendencia, antes
de proceder al pago.
Para dar de alta a un trabajador se requieren lo siguientes documentos:
a) Solicitud de personal.
b) Examen de Aptitud autorizado.
c) Examen médico.
d) Afiliación al sindicato.
e) Registro Federal de Causantes
f) Licencia de Manejo (en su caso)
I Funciones del Jefe de Almacén.
1. Controlará básicamente lo siguiente:
a) Materiales.
b) Refacciones.
c) Artículos de consumo.
d) Inversiones amortizables.
e) Mobiliario y equipo de oficina.
2. Formulará pedidos de materiales y refacciones indicadas en los Stocks de máximos y
mínimos proporcionados por los departamentos de producción y maquinaria.
3. Contabilizará decenalmente las entradas y salidas de almacén reportando a
contabilidad los saldos existentes para comprobar alguna diferencia que pudiera existir.
4. Al momento de formular algún pedido el departamento de producción o maquinaria,
comprobará en sus existencias si alguna partida se encuentra en almacén e indicará
en el pedido que irá a compras "Surte Almacén" en la partida correspondiente y firmará
la requisición en el renglón de control de almacén.
J Funciones de Jefe de Compras.
1.. Solo surtirá pedidos debidamente autorizados por la Superintendencia.
2. Verificará con almacén si los materiales o refacciones solicitados no se encuentran en
obra y si así indicará al solicitante que dichos artículos los surtirá almacén.
3. Cotizará los pedidos con varios proveedores seleccionando al más adecuado en
cuanto a precios, calidad y tiempos de entrega, procediendo a surtir el o los pedidos.
4. Entregará al almacén los artículos con sus respectivas notas de entrega, copia del
pedido y valorización de las notas de entrada quedándose con una copia de entrada
debidamente firmada por el almacenista.
5. Existen dos tipos de compras:, "Compras al Contado" y "Compras a Crédito" en las
compras a crédito procederá como se indica en el punto anterior y las compras de
contado deberá recabar del almacenista la nota de entrada respectiva acompañada del
original de la factura o remisión, para justificar el gasto efectuado y le sea reembolsado
el importe.
6. Se llevará un directorio de proveedores (Preciario) indicando el precio de los artículos
surtidos por cada proveedor y poder verificar las diferencias que existen con otros
proveedores.
La estructura de las organizaciones del mañana serán mas planas y menos
jerárquicas, mas descentralizadas (como las orquestas sinfónicas), menos complejas y
menos formalistas. Los administradores, igual que los directores de orquesta, tendrán que
proporcionar la partitura y dirigir al grupo con sutileza.-Peter Drucker- “Entre menos burros mas “olotes” –Anônimo-
Sears (12 niveles) VS Walmart ( 3 niveles) Hasta hace pocos años se quería resolver la complejidad de
los problemas en las empresas haciendo a su vez mas compleja la organización. Cada nuevo problema parecía exigir un
nuevo nivel o un nuevo departamento organizativo. Fueron Peters y Waterman los que advirtieron del divorcio entre complejidad y excelencia. A partir de eso empezó a surgir el aprecio por las organizaciones sencillas hasta llegar al clímax de la teoría K: la creación de un departamento que cuide de que no se cree ningún otro departamento , ni ningún otro nivel para que se mantenga simple la organización.
“SI USTED INCORPORA PERSONAL EXCELENTE, MUY BIEN ENTRENADO Y
MOTIVADO, A UN SISTEMA
DEFICIENTE, ESTE ÚLTIMO
PREVALECERÁ”- GEARY RUMMLER-
C A P I T U L O 5
INTEGRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS LA FUNCIÓN VINCULADORA Y DE MATERIALIZACÍON
Antes de adentrarnos en la dirección, es importante que veamos otra función de la administración: La Integración. Las siguientes funciones de la administración, la Integración, la Dirección y el Control, tienen por objeto manejar, hacer actuar y operar el organismo social ya construido teóricamente. Integramos, dirigimos y controlamos lo que realmente ya existe. La integración no la vamos a considerar como parte de la dirección ni tampoco de la organización, sino como una etapa intermedia. Es la iniciación de la dinámica administrativa. Hasta aquí hemos visto dos funciones: Planeación, es la que nos dice principalmente: “que” debe hacerse y “cuando” debe hacerse, y la Organización nos ha señalado “quienes”, “dónde” y “como” deben realizarlo – en ellas predomina lo teórico, lo que debe ser -. Falta aún obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la Planeación y la Organización, función que les corresponde a la Integración. 5.1. DEFINICIÓN: “La integración es la función de la administración que tiene como objeto obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social”.
Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.
Aunque ocurre en forma mas amplia al constituir una empresa, es una función permanente (crecimiento, diversificación).
5.2a PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS 5.2.1. Principio de adecuación de los hombres a las funciones “Los hombres que han de desempeñar una función en la empresa deben buscarse entre los
que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente”. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres; lo
racional es adaptar la llave a la cerradura y no al contrario. Si no cumple los requisitos se les puede capacitar, si los excede también es malo, se le
debe reubicar. . 5.2.2. Principio de provisión de elementos administrativos. “Se deben proporcionar a cada miembro de la empresa los elementos administrativos
necesarios para enfrentar eficientemente las obligaciones de su puesto”. Se logra con un adiestramiento sistemático, dándole ordenes precisas y adecuadas,
delegándole autoridad adecuada a sus responsabilidades. Un Jefe no puede hacer frente a sus responsabilidades sin delegación de autoridad, ni puede permanecer adicto a la empresa sí no ve posibilidades de progreso. 5.2.3 Principio de la
introducción adecuada: “Es muy importante el momento en que los elementos humanos se integran a la empresa”. Sí una fábrica depende de la articulación de las diversas partes, una empresa debe considerarse
como la articulación social de los hombres que la forman. 5.2b PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS COSAS. 5.2.1 Principio del carácter administrativo de la integración de las cosas. “Es necesario coordinar los elementos técnicos entre sí y con las personas”. Aunque parezca un problema técnico estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas y
otros, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque requieren de una coordinación.
5.2.2 Principio del abastecimiento Oportuno “Los elementos materiales representan una inversión, por lo tanto, debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados en la planeación y la organización, para que no falten, restando eficiencia, ni sobren, incrementando los costos”.
Por ejemplo, una inadecuada integración financiera produce una sobrecapitalización que
innecesariamente aumenta costos o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias de producción.
5.2.3.3. Principio de la instalación y mantenimiento “Deben planearse cuidadosamente porque representan períodos improductivos, que deben
reducirse al mínimo”. El mantenimiento, sí no es preventivo, origina interrupciones de la producción muy costosas. 5.3a TÉCNICAS PARA LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS La integración hace, de personas totalmente ajenas a la empresa, miembros debidamente articulados en su puesto. Para ello se requieren cuatro pasos: 5.3.1. Reclutamiento: Hacer de personas extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto. Las fuentes de abastecimiento pueden ser: a) El Sindicato. Proporciona todo el personal, excepto el de confianza. b) Las escuelas c) Las agencias de colocaciones
d) Personas recomendadas por trabajadores actuales e) La puerta de la calle. Personal atraído por la fama de la empresa. 5.3.2. Selección: Escoger, entre diversos candidatos, aquellos que sean los más aptos para ocupar un
puesto concreto. Los medios más usados y el orden seguido es el que se señala a continuación: a) Hoja de solicitud. Comprende datos generales del solicitante, trabajos anteriores, conocimientos adquiridos. b) Entrevista. Aclarar los datos de la hoja de solicitud y obtener información
adicional. c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Se refieren a obtener
resultados sobre la cualidad que se trata de investigar. d) Encuestas. Para comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales, y aún sociales obtenidos en las etapas anteriores. e) Examen médico. Sólo debe efectuarse a quienes han calificado en las
demás etapas del proceso. 5.3.3 Introducción: Hacer del buen candidato un empleado, armonizando el nuevo elemento al grupo. Los pasos son los siguientes: a) Firma del contrato de trabajo e integración de su expediente. b) Informarle, con base en los manuales de organización, de las políticas de la empresa. c) Presentación con los principales jefes con que va a tratar, y con su inmediato superior. d) Explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción del puesto y presentación a sus compañeros de trabajo. 5.3.4. Desarrollo: Hacer del empleado, un buen empleado; aumentandosus cualidades:
Esto se hace mediante: a) Capacitación. Preparación teórica necesaria para su puesto, que puede ser fuera o dentro de la empresa.
b) Adiestramiento. Práctica indispensable para que sean útiles los conocimientos teóricos. Puede hacerse mediante rotación planeada o estudio de casos.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR Lo que la empresa busca es: a) Obtener la máxima capacidad de todo el personal - que pueda realizar sus labores -. b) Obtener su plena colaboración - que quiera poner sus capacidades al servicio de la empresa -. Lo que un trabajador busca es: a) Obtener un salario justo y proporcionado a la importancia de sus labores. b) Trato y condiciones de trabajo adecuadas. c) Seguridad y progreso, a veces acepta salarios más bajos a cambio de seguridad. . La tarea de la integración de personas es coordinar los fines de la empresa con los del trabajador.
5.3.5 RELACIONES PÚBLICAS
La integración de las personas, desde el punto de vista interno, se logra con las técnicas anteriores y desde el punto de vista externo se realiza en las relaciones públicas. Mediante ellas la empresa se integra con el medio social. DEFINICIÓN “Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinión por medio de la actuación aceptable y de la comunicación reciproca”
Con ellas se integra a la empresa con el medio social en que vive y del cual vive: clientes, proveedores, autoridades, medios de publicidad, para lograr: a) Que la empresa y sus objetivos sean conocidos. b) Que sean bien interpretados c) Que sean apreciados.
Lo que para una persona física es la buena fama, son las relaciones públicas para una empresa. Constituyen un elemento esencial para la buena administración. 5. 3b TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA LA INTEGRACIÓN DE COSAS EN LA ADMINISTRACIÓN
Se mencionan a continuación las principales técnicas para la administración de las cosas. Algunas de ellas se verán en este curso, otras, están contenidas en otras materias de la maestría.
5.3.1. Técnicas Financieras A Adquisición de capitales y estructuración financiera: a) Mercado de Capitales b) Políticas Financieras c) Emisión y Colocación de Acciones y Obligaciones. d) Fuente de Recursos Externos. e) Expansión Financiera- Interna y Externa-, reinversiones. f) Ampliaciones de Capital. g) Préstamos. B Manejo Financiero: a) Rotación adecuada del capital. b) Utilización de los estados financieros y de costos para tomar decisiones. c) Créditos y Cobranzas. d) Problemas de flujo de efectivo. e) Inventarios y su rotación apropiada.
f) Programa de gastos. g) Problemas de Impuestos.
h) Custodia de Fondos. i) Auditorias. j) Control Presupuestal. 5.3.2 Técnicas de Producción: A Instalación: a) Ubicación de la planta. b) Selección de Maquinaria y Equipo. c) Distribución de la Planta. B Operación a) Almacenes b) Planeación y Control de Producción.
c) Ingeniería de Métodos (simplificación y medición del trabajo). d) Control de Calidad e) Manejo de Materiales. C Desarrollo: a) Investigación Industrial. b) Desarrollo del Producto (Normalización, Densificación, etc.) 5.3.3 Técnicas de Mercadotecnia a) Investigación del Mercado. b) Medición de la fuerza de la competencia. c) Pronóstico de ventas. d) Predicción y Promoción de Ventas. e) Precios 5.3.4. Técnicas de Conservación: a) Mantenimiento Preventivo b) Seguridad Industrial. c) Seguros Diversos. 5.3.5. Técnicas de Compras: a) Sistemas de información sobre abastecimientos y su requisición. b) Catálogo de proveedores (calidad, precios, condiciones de pago). c) Procedimientos de Compra. d) Control de Tiempos de Entrega. e) Trámites de Importación. f) Inspección de lo Comprado. g) Sistemas de Almacenamiento. h) Control de Inventarios.
“LA VISIÓN SIN ACCIÓN ES UN FANTASMA INALCANZABLE, LA ACCIÓN SIN VISIÓN ES UNA ACTIVIDAD AZAROSA. LA VISIÓN Y LA ACCIÓN JUNTAS PUEDEN CAMBIAR AL MUNDO”.-JOEL BARKER- FUTUROLOGO “EL RECONOCIMIENTO IMPULSA AL MOTOR HUMANO”-LEONARD BERRY- “LA PRIMERA TAREA DE LA DIRECCIÓN ES ORDENAR LA SITUACIÓN EN TAL FORMA QUE LA GENTE PUEDA COOPERAR FÁCILMENTE POR SU PROPIA DECISIÓN”-MARY PARKER FOLLET-
“La visión sin acción es un fantasma inalcanzable, la acción sin visión es una actividad azarosa. La visión y la acción juntas pueden cambiar al mundo”.-Joel Barker- Futurologo “El reconocimiento impulsa al motor humano”-Leonard Berry- “La primera tarea de la dirección es ordenar la situación en tal forma que la gente pueda cooperar fácilmente por su propia decisión ”-Mary Parker Follet-
CAPITULO 6
DIRECCIÓN LA FUNCIÓN DEL MOVIMIENTO
La dirección es otro componente de la administración. Los administradores están dirigiendo cuando motivan a sus empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal mas eficaz de comunicación y resuelven conflictos entre los miembros. Una vez constituido el grupo social se le hace funcionar para obtener los resultados planeados, para lo cual se ha organizado e integrado. Hay dos estratos distintos para obtener estos resultados: a) Nivel de ejecución: Obreros, empleados, técnicos que llevan a cabo acciones productivas. b) Nivel administrativo: Los jefes que dirigen, no ejecutan sino que hacen que otros ejecuten.
La dirección pasa por cuatro fases o etapas a) Que se delegue autoridad. (Hacer a través de otros). b) Que ejerza esa autoridad. Deben precisarse los tipos de autoridad. c) Que se establezcan los canales de comunicación. Para ejercerla y controlar sus resultados. d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las ordenes. 6.1. DEFINICIÓN: Etimología: Viene del verbo “dirigere”, formado a su vez del prefijo “di”, intensivo y “regere”, regir, gobernar. Definición: “La dirección es la función de la administración en la que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, cuando se pone en funcionamiento al organismo social debidamente integrado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones y vigilando que se cumplan las ordenes emitidas”. 6.2. PRINCIPIOS 6.2.1. Principio de la coordinación de Intereses “Al realizar los objetivos comunes de la empresa, se deben también satisfacer los intereses de grupo y aún los individuales”. Los objetivos de la empresa se logran en forma mas eficiente cuando los subordinados se interesan en ellos. 6.2.2. Principio de la impersonalidad de Mando “La autoridad en una empresa debe ejercerse como producto de una necesidad del organismo social y no como resultado exclusivo de la voluntad o arbitrio del que manda”.
La autoridad y su ejercicio surgen de la necesidad de la empresa por cumplir sus objetivos. 6.2.3. Principio de la vía Jerárquica “Al transmitir una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante”. Se deben respetar los canales formales de comunicación para evitar conflictos y pérdida de tiempo. 6.2.4. Principio de resolución de los Conflictos “Cuando aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes”. No dejarlos que se resuelvan por sí solos. Con el transcurso del tiempo, solo van a crecer como bola de nieve que provoca una avalancha. La solución de un conflicto puede darse: a) Por Dominación.- Una de las partes obtiene todo lo quedesea. (un juicio). b) Por Conciliación.- Ambas partes ceden algo de sus pretensiones. c) Por Integración o Coordinación.- Ambas partes logran realizar sus pretensiones, aparentemente antagónicas, en base a replantear el problema, por ejemplo: mayor salario con mayor productividad. 6.2.5. Principio de aprovechamiento del Conflicto “Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones”. Como la fricción que puede ser aprovechada para el movimiento de un vehículo, un obstáculo o problema obliga al administrador a pensar en alternativas o visualizar nuevas estrategias .
6.3 TECNICAS DE LA DIRECCIÓN
6.3.1 PERCEPCIÓN DEFINICIÓN: “Es el proceso que usan las personas para organizar e interpretar sus impresiones sensoriales, con el fin de encontrar significado a su entorno”. Interpretamos lo que percibimos y le llamamos “realidad”. La gente actúa de acuerdo a sus percepciones, no de acuerdo a la realidad.
Fuerzas actuando para distorsionar las percepciones: -el perceptor, -el objeto, -el contexto, Por eso diferente gente puede percibir la misma cosa de manera diferente. La gente a menudo interpreta equivocadamente los eventos y actividades, si está tratando de predecir el comportamiento de alguien. La Teoría de las Atribuciones es una forma para explicar el hecho de que juzgamos a las personas de distinta manera, dependiendo del significado que atribuyamos a un comportamiento determinado. - si el origen es interno, lo controla la persona; - si es externo, no lo controla. Uno de sus resultados mas interesantes es que los errores o sesgos distorsionan las atribuciones. selectividad, presunta similitud, estereotipos, efecto de halo y profecía que se cumple) Los gerentes deben saber que sus empleados reaccionan a las percepciones y no a la realidad.
6.3.2 COMUNICACIÓN
Es el sistema nervioso de la Dirección, viene del latín “cum”, con y “munos”, don.
Significa algo que se participa a otros, a la manera de un regalo; algo que era propio, después de la comunicación es de todos. Definición: “Es un proceso por el cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros”. Sus elementos son: a) Fuente de Comunicación: Es aquella persona o el grupo en el que se origina la
comunicación. Dirige y controla el proceso. b) Receptor. Es la persona o grupo a quien va dirigida la comunicación. La fuente debe
adaptarse al nivel del receptor, para que la comunicación sea eficiente (por ejemplo: el idioma).
c) Canal: Medio por el cual la palabra hablada o escrita, los gestos o actitudes se transmiten.
Cuanto más largos sean los canales, se debilita o distorsiona la claridad, precisión, energía y fidelidad de la comunicación.
d) Contenido: Es el mensaje que queremos transmitir. e) Respuesta: Toda comunicación requiere forzosamente una reacción o respuesta. La fuente
se convierte en receptor y viceversa.
f) Ambiente: Son las relaciones entre la fuente y el receptor, la claridad, la fidelidad y las reacciones dependen en gran parte del estado en que se encuentran esas relaciones. Algunas comunicaciones no conviene hacerlas en momentos de tensión.
La comunicación se clasifica
así: 1. Por razón de los canales que sigue y de su contenido se divide en formal e informal. a) Comunicación Formal: Es la que lleva un contenido deseado y ordenado por la empresa, a
través de los canales señalados por ésta.
b) Comunicación Informal: Es la que no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni se siguen los canales fijados. Por ejemplo: los comentarios y los chismes. Es más rápida, enérgica y más difusiva que la formal.
2. Por razón del receptor, puede ser individual o genérica según vaya dirigida a persona
concreta o en general a un grupo. 3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser: imperativa,
exhortativa o informativa. a) Imperativa: Exige una respuesta precisa, una acción, una omisión, un cambio de actividad. b) Exhortativa: Espera alguna acción sin imponerla obligatoriamente. c) Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espera, al menos en un plazo inmediato. 4. Por razón de su forma puede ser: oral, escrita y gráfica, principalmente. Hay que utilizar la
más adecuada. 5. Por su sentido puede vertical u horizontal, según se realiza dentro de una línea de mando o
entre varias líneas. a) La vertical se divide en ascendente y descendente. La comunicación vertical descendente está formada por: - Políticas - Reglas - Instrucciones - Ordenes - Manuales de Organización. - Informaciones, avisos en tableros, folletos, revistas, internas, películas. La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como: - Reportes - Informes - Sugestiones - Quejas - Entrevistas: De ingreso, de ajuste, de salida. - Encuestas de actitud. b) La comunicación horizontal comprende: - Juntas - Comités - Consejos - Mesas Redondas.
- Asambleas, etc. 6.3.3 PODER, AUTORIDAD Y MANDO. 1 Poder Es un concepto íntimamente relacionado con la autoridad. El poder es “la habilidad de mandar o aplicar la fuerza”. Una persona con poder tiene la capacidad para afectar el pensamiento, las acciones o las emociones de una persona o grupo. Un individuo “A” tiene poder sobre “B”, en cuanto logre que este haga algo que no haría de otra manera. El poder que emana de una posición administrativa usualmente es clasificada como autoridad. Quienes ostentan autoridad tienen poder pero el poder no siempre denota autoridad, por que un subordinado puede no tener autoridad y sin embargo, tener gran poder. 2 Autoridad “Facultad o derecho de mandar y asignar recursos”. Lo acompaña la obligación correlativa
de ser obedecido por otros. Es la forma del poder sin aplicar la fuerza. Las directrices y ordenes se cumplan por que se
cree que deben ser cumplidas. El origen de la autoridad es el convenio y el derecho de propiedad de los bienes
productivos. Las líneas de autoridad sirven para unir los diferentes componentes de la organización.
a. AUTORIDAD
DIRECTOR GENERAL
Finanzas
Contabilidad
Marketing
Producción
Investigación
y desarrollo
Recursos
humanos
TIPOS DE AUTORIDAD: A) Autoridad Jurídica: Es el tipo de la mayor parte de las relaciones de poder de las
organizaciones, se basa en el derecho de mandar y asignar recursos que tienen sobre los subalternos los que ocupan los cargos más altos.
Se impone por obligación: Se divide en: a) Formal: Es la que se recibe de un jefe superior para ser ejercida en subordinados.
Constituye una cadena. 1. Esta se divide en: Lineal. Por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo. 2. Funcional. Ejercida por varios jefes en un mismo grupo para funciones distintas. b) Operativa: No se ejerce directamente sobre personas, sino sobre actos, como: autoridad
para comprar, lanzar un producto, cerrar una venta, ejercer un cobro. B) Autoridad Moral: Se deriva de las características personales que tiene un determinado
portador del poder. Se impone por convencimiento. Se divide en: a) Técnica: Por el prestigio y la capacidad que dan los conocimientos, como la del médico,
abogado, contador; es la que sostiene a los Jefes de Staff. b) Personal: Por sus cualidades morales, sociales y psicológicas se adquiere un ascendiente
sobre los demás; es lo que da el liderazgo, tema que tanto apasiona actualmente para su estudio.
El liderazgo es una forma especial de autoridad. Es el proceso de influenciar en las actividades de un individuo o un grupo en el esfuerzo de lograr metas para llegar a una situación dada.
La autoridad formal y operativa necesita fortalecerse y complementarse con la autoridad
técnica y personal. 3 Mando.- Mandar es ejercer la autoridad para gobernar, dirigir, ordenar y dar instrucciones. El poder de mandar incluye 3 elementos: a) Determinar lo que debe hacerse –función directiva-. Emite normas. En una
empresa está vinculada al Consejo directivo. b) Establecer cómo debe hacerse – función administrativa propiamente dicha-.
Reglamenta las normas para su aplicación práctica. En la empresa corresponde a la Gerencia General y a su cuerpo de auxiliares inmediatos.
c) Vigilar que lo que debe hacerse se haga - función supervisoria-. Ve que esa aplicación se haga conforme las normas dadas .En una empresa corresponde a los supervisores inmediatos. Urwick señala que esta división corresponde a los 3 poderes que integran la autoridad
política: a) Legislativo, b) Ejecutivo y, c) Judicial. FORMAS DE MANDO: Existen dos formas básicas para ejercer el mando: a) Ordenes: Un superior transmite a un subordinado la indicación de que una situación particular y concreta debe ser modificada. Emisión - Ejecución - Verificación. b) Instrucciones: No se refiere a una situación concreta, sino a la norma o procedimiento que se aplica en una serie de casos similares que presentan en forma - repetitiva. Suelen tener más importancia que la orden y deben darse por escrito.
Los auxiliares técnicos del mando, que ayudan a mandar con mayor eficacia, son los siguientes:
6.3.4 Disciplina Es el mantenimiento del orden o su restitución por dos medios: convencimiento o, anuncio de sanciones. Existen dos tipos: Positiva y Negativa. 1.- Positiva: Orden que se obtiene por obediencia espontánea de autocontrol. Las recompensas deben estructurarse para que constituyan un estimulo permanente. 2.- Negativa: Sanciones ó Castigos: Son los medios auxiliares del mando menos recomendables. Implica que la disciplina positiva ha fallado. Sólo es necesaria en último término. 6.3.5 Calificación de Méritos Es la apreciación sistemática y analítica de la calidad de la realización personal del trabajo de cada empleado. El comportamiento se compara con lo que se fija en el análisis de puestos.
6.3.6 Sistemas de Sugerencias y Quejas Se puede establecer y de ese modo reducir las objeciones de los subordinados para obedecer. Tipos de Quejas: 1. Objetivas: Motivadas por hechos concretos que pueden confirmarse. 2. Subjetivas: Basadas en la apreciación del quejoso o en su interpretación de determinados hechos. 3. Mixtas: Basadas en hechos comprobables, pero fundadas en interpretaciones subjetivas. 6.4 TOMA DE DECISIONES
“Las decisiones deben ser tomadas en el mas bajo nivel posible para que los altos niveles de gestión conserven su eficacia”- Saxon Tate-
Decidir es escoger entre diversas alternativas. La toma de decisiones es la
llave final de todo el proceso administrativo, ningún control, ningún sistema administrativo tiene efecto mientras no se tome una decisión.
Se debe: a) Identificar con claridad el problema. b) Tener la información necesaria para poder decidir. Las decisiones estratégicas son las fundamentales. Las decisiones tácticas son las rutinarias y variables para acomodarse a las
circunstancias. c) Plantear con claridad las posibilidades de acción y ponderarlas. d) Eliminar alternativas de acuerdo a su menor valor práctico. e) Tomar decisiones complementarias. f) Establecer controles de resultados. 6.5 DELEGACIÓN: Es “dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad para que haga nuestras veces”. 1. Permite quitarse detalles. 2. Favorece la especialización 3. Las decisiones se hacen en la realidad del Conocimiento. La desventaja es que se puede perder el control y la
unidad de mando si no se maneja adecuadamente.
6.6 LIDERAZGO
“Pagaré mas por la habilidad de tratar con gente que por cualquier otra habilidad bajo el sol” John D. Rockefeller-
Con frecuencia se usan indistintamente los términos: jefe y líder, Pero no son iguales. Los jefes son nombrados, tienen el poder legítimo que les permite premiar y sancionar. Su capacidad para influir está basada en la autoridad formal del puesto. En cambio, el líder puede ser nombrado o surgir del interior de un grupo. Los líderes son capaces de influir en otros para que , con sus acciones, lleguen mas allá de la autoridad formal.
Las empresas sobresalientes son el fruto de la gestión de un equipo directivo en el que predomina un estilo adecuado de liderazgo.
1 DEFINICIÓN:
Liderazgo es un proceso de interacción entre personas, en el cual una de ellas planea y conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar la meta de satisfacer las necesidades de las personas y de la organización.
El Líder “es la persona capaz de influir en otros y que tiene autoridad
administrativa”. Es aquel que crea aptitudes y equipos; alienta, enseña, escucha, facilita el trabajo de todas sus personas bajo su mando, sabe escoger a la gente más adecuada para el trabajo, sabe dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo, tiene el “Carisma” que le confiere capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente.
Si bien la transformación de la empresa corresponde a todos, es natural que sea una
responsabilidad inicial de quienes ya ocupan posiciones de mando y decisión. A ellos corresponden, en primer lugar, desarrollar la visión, encontrar la fuerza y las habilidades para influir en su medio y transformar su área de trabajo y su empresa. Hoy en día no basta ejercer el mando de la manera tradicional, actuando como jefe, ni ser únicamente un gerente, capaz de planificar, administrar los recursos y controlar los resultados.
El liderazgo requerido en la empresa, descansa sobre dos ideas fundamentales:
Actualmente, las organizaciones no sólo requieren de jefes capaces, sino, sobre todo de líderes que no se conformen ni satisfagan con las rutinas y las formas habituales de hacer las cosas; que puedan desafiar lo establecido, influir sobre los demás, transformar con energía su entorno e inspirar a sus compañeros y colaboradores.
TAREAS DEL JEFE. TAREAS DEL LÍDER.
Planifica. Desarrolla una visión del futuro.
Administra los recursos. Crea una estrategia para llegar a ella.
Organiza el trabajo. Inspira a otros.
Controla los resultados. Construye relaciones de apoyo.
Como encargado de un área determinada de la organización, el jefe debe asegurarse de controlar el proceso para que se cumplan las tareas encomendadas; sin embargo, cuando además de jefe se es líder, también debe ocuparse de las personas y de los grupos.
Ser jefe y líder significa reconocer tres áreas de resultados igualmente importantes.
1. Tarea: donde se trata del lograr resultados específicos, en la cantidad, con la calidad y la oportunidad requeridas. El reto es asegurar mayor productividad y calidad.
2. Personas: donde se requiere ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su capacitación, motivación y progreso. El reto es lograr mayor preparación, involucramiento y responsabilidad de los subordinados.
3. Grupos: donde debe asegurarse su integración y desarrollo, así como un clima de comunicación y colaboración. El reto es conseguir una mayor participación y trabajo en equipo.
Lograr lo anterior implica, por supuesto, cambios en las actitudes y enfoques, trabajar bajo
un estilo de dirección, lo que representa conductas tales como:
a) Desafiar el proceso. El líder es quien tiene la capacidad para detectar aquellos procesos de trabajo, políticas de acción o productos o servicios que impiden el logro de los objetivos de la empresa, y proponen soluciones de cambio. Sólo el que conoce el proceso puede proponer cambios que realmente sean eficaces. Además éste se compromete a que se haga efectiva la solución que propone, asume los riesgos con responsabilidad y trabaja efectivamente para que los cambios conduzcan a la obtención de los resultados positivos que se esperan. La aplicación de un nuevo proceso, de una nueva política o el lanzamiento de un nuevo bien o servicio, no están exentos de riesgos o resultados no esperados. El líder que se compromete debe estar atento a corregir el rumbo a tiempo.
b) Inspirar confianza en su gente. Cambiar la actitud tradicional de intervenir para dar instrucciones y corregir, a otra capaz de inspirar una visión común, modelar con el ejemplo, reconocer y recompensar por los esfuerzos. Esta es la única vía para ganar la confianza de su gente y, por tanto reforzar constantemente el cambio.
c) Centrarse en las personas. Dejar de considerar a las personas como cosa o simplemente como recursos humanos y responder a las necesidades que cada individuo tiene como ser humano.
d) Desarrollar un equipo. Derribar las barreras entre departamentos, trabajar en forma conjunta, aumentar la participación y ser capaz de utilizar y fomentar los mejores recursos del grupo. Son habilidades indispensables de un líder empeñado en mejorar la calidad y la productividad.
JEFE LÍDER
TAREAS TAREAS PERSONAS GRUPO
ASEGURAR LA
CANTIDAD,
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA
CANTIDAD,
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA
CAPACITACIÓN,
MOTIVACIÓN Y EL
PROGRESO.
ASEGURAR UN
CLIMA DE
COMUNICACIÓN,
COLABORACIÓN,
DESARROLLO.
MÁS EFICIENCIA
MÁS CALIDAD.
MÁS PREPARACIÓN,
MÁS
INVOLUCRAMIENTO,
MÁS
RESPONSABILIDAD.
MÁS
PARTICIPACIÓN,
MÁS TRABAJO
EFECTIVO EN
EQUIPO.
Responsabilidades del líder.
e) Generar un clima motivador. Los procesos de calidad se basan en la participación de la gente y en estimular su iniciativa para que actúen con responsabilidad sin necesidad de vigilancia. El líder auténtico verifica continuamente el nivel de motivación de sus colaboradores les transmite confianza en torno a sus capacidades para alcanzar el fin propuesto. Reconoce las contribuciones individuales y de grupo y celebra con ellos el logro de las metas intermedias. La comunicación permanente con los colaboradores nuevos permite reconocer los problemas o factores que puedan desmotivarlos y, al mismo tiempo buscan soluciones para impedir que esos problemas incidan en su ánimo o en el rendimiento de su trabajo. La recompensa por el
buen desempeño o por el alcance de metas estimula a las personas que han cumplido, y sirve de ejemplo motivador para otros colaboradores.
JEFE LÍDER
TAREAS TAREAS PERSONAS GRUPO
ASEGURAR LA CANTIDAD,
CALIDAD Y OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA
CANTIDAD,
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA
CAPACITACIÓN,
MOTIVACIÓN Y EL
PROGRESO.
ASEGURAR UN
CLIMA DE
COMUNICACIÓN,
COLABORACIÓN,
DESARROLLO.
2 ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos
en la forma de dirigir, que caracteriza al administrador.
Un estudio muy completo de los estilos de liderazgo, fue realizado inicialmente por Robert Blake y Jean Mouton, quienes con el cuadro gerencial Grid dieron una visión bidimensional de los estilos de dirección. Posteriormente fue ampliado por el mismo Blake y por McCanse en 1992.
Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses básicos en todo gerente; uno es la producción y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos. El interés por las personas corresponde al eje vertical del Grid y el interés por la producción al eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en donde el número 9 corresponde al grado más alto y el 1 al grado más bajo.
Esta gráfica muestra que predominan cinco estilos básicos de dirección. Por otra parte, los
cinco estilos son predominantes aunque no únicos ya que éstos pueden manifestarse solos o combinados. Así dos estilos de liderazgo adicionales son combinaciones de estos cinco primeros.
A
l
t
o
9 (1,9) (9,9)
8
INT
ER
ÉS
PO
R L
A
GE
NT
E 7
6
MÁS
EFICIENCIA MÁS CALIDAD.
MÁS PREPARACIÓN, MÁS
INVOLUCRAMIENTO, MÁS
RESPONSABILIDAD.
MÁS
PARTICIPACIÓN, MÁS TRABAJO
EFECTIVO EN
EQUIPO.
MANDO EMPOBRECIDO.
El mínimo esfuerzo para obtener
el trabajo requerido es suficiente
para mantenerse como miembro
AUTORIDAD-OBEDIENCIA.
Condiciones del trabajo
organizadas de tal forma que la
producción se consigue a través
HOMBRE DE ORGANIZACIÓN.
(5,5)
Es posible obtener un nivel adecuado de
producción estableciendo un equilibrio entre
la necesidad de obtener utilidades y la de
mantener la moral del personal en un nivel
satisfactorio.
CLUB CAMPESTRE.
Interés por las necesidades de
la gente para tener relaciones
satisfactorias, conduce a un
ambiente y a ritmo de
comodidad y sociabilidad
muy agradable en el trabajo.
TRABAJO EN EQUIPOS.
La realización del trabajo se
debe a la dedicación plena de la
gente. Interdependencia de una
meta común dentro de la
empresa, conduce a relaciones
de respeto y confianza.
5
4
3
2
B
a
j
o
1 (1,1) (9,1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Alto
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pág. 41.
El Paternalismo es un eslabonamiento del estilo de producción “ 9 “ del Grid 9,1 con el estilo de gente “ 9 “ del Grid 1,9. Un nombre alternativo de Paternalismo es 9+9 para demostrar que es un estilo aditivo que combina aspectos de los otros dos estilos del Grid.
El otro estilo de combinación del Grid es el Oportunismo, que incorpora a varios de los
estilos de Grid, o a todos ellos, incluyendo el Paternalismo. El conocimiento de los estilos de liderazgo predominantes en una empresa, es una herramienta indispensable para entender la cultura empresarial y obtener la excelencia.
1. Autoridad-obediencia o Estilo 9,1. Caracterizado por un alto interés por la producción y los resultados pero con una mínima preocupación por la gente. Un líder con esta orientación es un capataz exigente que sabe perfectamente qué hacer para que se realice el trabajo. Hay un solo propósito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados. Resuelve los conflictos imponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina descontentos no explícitos pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculización del trabajo. El trabajo se dispone de tal modo que se elimina la necesidad de que los subordinados piensen.
2. Club Campestre o Estilo 1,9. Hace un gran énfasis en la gente y muy poco en los resultados.
Le proporciona a la gente toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos. El líder con este estilo evita imponer su voluntad a sus subordinados, diciendo: “no es posible presionar a las personas para que hagan las cosas, naturalmente se resisten a que se les trate así. Por otro lado, si se les trata bien, harán cualquier cosa que se les pida”. Sin embargo, la psicología y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que
se le otorgan satisfactores materiales, crecerán sus expectativas y considerara que la empresa tiene la “obligación” de concederle cada vez mayores estímulos para producir.
3. Mando empobrecido o Estilo 1,1. El que no se compromete y no tiene interés ni por la gente ni
por la producción. Tiene los índices de productividad más bajos de todos los estilos; el personal se torna indiferente, flojo y poco productivo. El comportamiento más común es el juego de la “farsa” en el cual un individuo hace todo por parecer involucrado, siendo que no se tiene ningún compromiso real. El objetivo es estar visible, pero mentalmente esta persona está ausente.
4. Hombre de organización o Estilo 5,5. Es justo pero firme, hace concesiones a cambio de
resultados, soluciona los conflictos mediante la negociación de un acuerdo intermedio, promueve la productividad y la insatisfacción de los empleados a nivel promedio pero no logra el óptimo de resultados porque al ser una negociación, la relación jefe-subordinado nunca logra el compromiso total.
5. Equipo o Estilo 9,9. Se distingue por un alto grado de interés por la producción unida a un gran
interés por la gente, por lo que este estilo ofrece el mayor beneficio en términos de provecho para el individuo que actúa de esta manera con cierta consistencia. Hay un fuerte deseo de lograr resultados dentro de la organización por que esto genera un sentimiento de realización a través de la contribución. Las personas con esta orientación saben que su presencia en la organización ha hecho que las cosas sean diferentes, han dejado su huella y han ayudado a otras personas a hacer lo mismo. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total de todos los miembros de la organización hacia la consecución de las metas. Es el más adecuado para lograr la máxima productividad. Los líderes que se conducen con éste estilo, tienden a gozar de la mayor ganancia en términos de progreso en su carrera y de percepciones económicas.
6. Paternalista o Estilo 9 + 9. La orientación paternalista es un ejercicio simultáneo de los estilos
1,9 y 9,1. Se representa numéricamente mediante 9 + 9. Se utilizan elementos de estos dos estilos de manera “simultánea” o en una sucesión tan rápida que se mezclan en un nuevo estilo, diferente a los estilos 1,9 ó 9,1 “puros”. Es una forma de hacer que la gente produzca a través de la recompensa y el castigo, siendo firme y exigente a la manera 9,1, pero al mismo tiempo bondadoso y benévolo a la manera de 1,9. Esto es muy diferente del estilo 9,9, que busca “integrar“ las dos preocupaciones: La preocupación por la producción y la preocupación por la gente. Esta persona puede desbordarse elogiando el comportamiento de los su-bordinados y luego criticar las mismas acciones. Los subordinados pronto descubren que no importa lo que hagan, sencillamente no es suficientemente bueno. El paternalista le puede delegar trabajo a los subordinados, pero luego no les da autonomía para sacarlo adelante. A menudo el paternalista está mirando por encima de los hombros de los subordinados, corrigiendo o advirtiendo de posibles errores, en lugar de explicarles cómo deberían estar desempeñándose si realmente les preocupara hacer un trabajo excelente. El enunciado que tipifica a esta persona es: “Soy tu dueño y me siento muy responsable por ti. Quiero ayudante en tu carrera, casi como si fueras mi hijo o hija. Es por eso que espero tu lealtad como algo natural”. Esto da lugar a una “atmósfera familiar” que hace hincapié en valores de equipo y corporativos.
INT
ER
ÉS
PO
R L
A G
EN
TE
(1,9)
(9,1)
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pág. 47.
En la administración Paternalista 9 + 9, a la gente se
le otorgan recompensas y aprobación a cambio de lealtad y obediencia; el incumplimiento da lugar a castigo.
7. Estilo Oportunista. El oportunismo, es un estilo que se entiende mejor respondiendo a la pregunta: “¿Quién es la otra persona con quien está tratando el oportunista? “. El oportunista usa una combinación de otros estilos del Grid con base en lo que tiene probabilidades de obtener más adelante. La pregunta que hay que contestar es: “¿Qué estilo de interacción funciona mejor con esta otra persona para lograr que haga lo que yo quiero? “, Lo importante es la “persona“ con quien se está tratando. El oportunista lee el estilo del Grid de la otra persona y se amolda a él, cambia el comportamiento con base en las circunstancias. Puede verse en relación con “aprovechar una oportunidad”. Se entiende y es saludable que la vida comercial ofrezca muchas oportunidades. Estas a menudo están ahí, esperando que alguien las tome y haga algo con ellas. “Aprovechar una oportunidad” y hacerlo correcta y abiertamente refleja un cierto espíritu empresarial. Cuando se hace así, la organización se beneficia de la iniciativa ejercida al avanzar. Es posible que el individuo también se beneficie con una recompensa justa y equitativa por la contribución efectuada.
1,9 + 9,1
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pág. 47.
Gerencia Oportunista: la gente se adapta a la
situación para obtener de ella la mayor ventaja. La fachada es decir, el extremo del oportunismo, se refiere a una apariencia, una cubierta, que guarda el enfoque real que hay detrás. La apariencia oscurece las verdaderas intenciones que permanecen ocultas. Por consiguiente, una fachada gerencial es engañosa. La fachada es una extensión del oportunismo en la cual la meta consiste en lograr por medios indirectos o vagos algo que de otra manera no está disponible o se considera inalcanzable. De aquí la emoción del riesgo y el juego. El enfoque es manipulador y el lado negativo es el temor a ser puesto en evidencia o a “ser descubierto“. Esto incita tácticas manipuladoras, decepción, distorsión, negación, mentiras, engaños; se hace todo lo que sea necesario para ganar.
Estilos del Grid dominante y suplente. La gente que trabaja se puede caracterizar por uno de estos siete estilos de Grid
principales, pero esto no quiere decir que actuemos igual todo el tiempo. Un estilo suplente se revela a sí mismo en situaciones en las que el estilo dominante no se puede aplicar, o en situaciones en las cuales un individuo se siente inseguro en cuanto a operar de acuerdo con el modo dominante. Por ejemplo, una persona puede retroceder a un estilo suplente cuando está bajo presión, tensión o en situaciones de conflicto que no se puedan resolver de inmediato. No hay ninguna regla en particular por la cual un estilo pueda respaldar a otro. Una persona de orientación 1,9, por ejemplo, puede preferir la opción de ceder y diferir, pero cuando la presión se torna demasiado grande, puede volverse obstinada y exigente, adoptando un estilo 9,1.
Los que han estudiado el fenómeno del liderazgo tienen cada vez mas claro que la
posibilidad de predecir el éxito de un líder es mas complejo que únicamente identificar rasgos o comportamientos deseables; por lo tanto, surgieron otros enfoques dirigidos hacia las influencias
de la situación. Hay cuatro que han merecido mayor reconocimiento: el modelo de las contingencias del liderazgo, de Fielder; el modelo de la ruta- meta, de Robert House; el modelo del líder y la participación, de Vroom y Yetton; y la teoría del liderazgo situacional, de Hersey y Blanchard.
Tres corrientes nuevas en el tema son: El liderazgo carismático, el liderazgo visionario y
el liderazgo transaccional comparado con el transformacional.
3 SUPERVISIÓN Supervisar es: “Ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas”. Predomina en los niveles inferiores, es una actividad precedente a la función de Control y no debe confundirse con ésta por que la supervisión es simultánea a la ejecución y el control es posterior. “El nuevo líder, bajo un paraguas de visiones y un conjunto de valores, debe ser experto en asignar recursos y compartir el poder” - David Tager- Presidente de la United Research. “El secreto de la motivación humana se puede encontrar en los deportes: 1 Las metas y objetivos, son claros. 2 Los métodos y las reglas, son claras. 3 Todos conocen el marcador
3 El reconocimiento por el resultado es inmediato. 4 El tiempo de juego es limitado. (tensión positiva) 5 Hay competencia.
Está permitido liberar todo el potencial.
- Yoshio Kondo- -
- “ El negocio es la combinación de la guerra con el deporte” –Andre Maurois- “Hay que agarrar el toro por los cuernos” –Anónimo- “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” .-Anónimo-
“Hay que agarrar el toro por los cuernos” –anónimo- “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” .-anónimo- “Las cuentas claras y el chocolate espeso” – anónimo-
CAPÍTULO 7C O N T R O L
LA FUNCIÓN DE RESTRICCIÓN
La planeación y el control son etapas interdependientes íntimamente relacionadas entre sí. El control es un proceso para conocer lo que está pasando realmente, en comparación con los objetivos predeterminados en la planeación. En las actividades de las empresas constructoras, por más cuidadosa y estricta que sea la planeación de una obra, aunque exista la estructura de la organización que facilite el logro de los objetivos con eficiencia y podemos dirigir y motivar a los empleados, no existe garantía de que las actividades se estén realizando de acuerdo a los programas, ni de que estemos alcanzando los objetivos de la planeación. El desarrollo de nuestros proyectos estará afectado por una serie de factores imprevistos, que resultan muy difíciles de tomar en cuenta o medir en el momento en el que realizamos la planeación. Dentro de estos factores podemos mencionar: entrega tardía de materiales, huelgas, devaluación de la moneda, lluvias extraordinarias, etc. Por todo esto, es necesario que la Dirección de la empresa constructora esté constante y detalladamente informada del desarrollo real de la obra y con base en esta información verificar si el proyecto se está llevando a cabo de acuerdo a lo previsto, tanto en el aspecto tiempo de ejecución, como en los costos y conformidad con normas de calidad. Esta información provendrá, lógicamente, del lugar de la obra y con una determinada periodicidad; ya que resultaría inútil ver sí el proyecto se llevó a cabo en cuanto a tiempo, costo y calidad una vez que ha sido terminado. Un Sistema de Control de Obra nos muestra claramente la realidad. 7.1. DEFINICIÓN: “El control es la función de la administración que tiene por objeto la comparación
continua de los resultados obtenidos, contra los resultados que esperábamos obtener en la etapa de planeación, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes para asegurar la realización de los objetivos del organismo social”.
En la planeación: Se determinan esos planes y objetivos. En la organización: Se determina la estructura de la empresa o partes de la empresa. En la Integración: Se elige el personal, se hace la evaluación de puestos y se obtienen los
recursos materiales. En la Dirección: Se ponen en marcha los elementos anteriores, mediante ordenes. Con el control se cierra el ciclo y a la vez se inicia una nueva planeación. El control
proporciona a la empresa el mecanismo que le permite su adaptación y por lo tanto, su supervivencia y desarrollo.
7.2. PRINCIPIOS: 7.2.1 Principio de los estándares ( Comparación ) “El control es imposible si no existen estándares prefijados, y será mejor mientras más precisos y cuantitativos sean”. Toda meta y objetivo, toda política, procedimiento e incluso el presupuesto pueden ser transformados en horas o cualquier otra cifra para medir el desempeño. 7.2.2 Principio del carácter Medial Un control “sólo deberá usarse si su costo se justifica con los beneficios que de él se esperan”. 7.2.3 Principio de excepción “El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que
no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado”.
Se considera el cumplimiento como normal y las desviaciones de los planes es lo excepcional, los
reportes sobre las desviaciones o los cambios serán los que deben informarse. 7.2.4 Principio de utilidad
“Las cifras e informes empleados con propósitos de control varían en utilidad en forma directa con lo adecuado de la determinación del período que habrán de cubrir y el tiempo transcurrido entre la fecha que cubre el período y aquella en que se utilice”
7.3 TECNICAS DEL CONTROL El proceso de control consta de 3 pasos:
a) Medir el desempeño real b) Comparar el desempeño real con algún estándar c) Tomar medidas para corregir las desviaciones o los estándares incorrectos, en su caso.
Las características de los sistemas eficaces de control son:
1 Exactitud. La información inexacta puede dar como resultado que el gerente no tome las medidas en el momento oportuno o que responda a un problema que no existe. 2 Oportunidad. La mejor de las informaciones valdrá poco si es obsoleta. Nunca pueden actuar modificando hechos ocurridos, su misión es influir en el presente y en el futuro, eliminando las causas de discrepancia entre lo planeado y lo que se está logrando o va a lograrse. 3 Economía. Debe justificar los beneficios en relación con los costos que representa.
4 Flexibilidad. Deben ser flexibles y consistentes, adecuándose a las circunstancias variables por que atraviesa toda la empresa. Muchos están contra el empleo de controles por su inflexibilidad. Un ejemplo son los presupuestos flexibles, utilizando la gráfica de punto de equilibrio. 5 Inteligibilidad. Deben ser fáciles de entender por quien los usa y por quien los opera. Debe existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o técnicos. 6 Criterios razonables. Los parámetros de control deben ser razonables y alcanzables. 7 Colocación estratégica. Deben controlar puntos estratégicos, donde se llame la atención hacia las excepciones.. El lenguaje de los controles debe indicar rápidamente las desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado, los puntos donde ocurren esas desviaciones, los responsables de ellas, y las diferentes alternativas que como medidas correctivas deben aplicarse. 8 Medidas correctivas. Es la base para establecer nuevos planes de uso futuro. 9 Reflejar la estructura de la organización de la empresa. La organización es la expresión de los planes y a la vez un medio de control. Cuando el control rompe los canales de la organización, esta se trastorna y distorsiona. Cada jefe debe ejercer el control de su área. 10 Tomar en cuenta la naturaleza propia de la actividad controlada. El sistema de control
de un conjunto habitacional será muy diferente al requerido para la construcción de una presa.
11 Deben tener constancia absoluta.
Existen diferentes áreas de control: Control de Ventas, Controles de Producción, (Inventarios, Mantenimiento, etc.), Controles Contables y Financieros (Estados Financieros, Contabilidad de Costos, etc.); Controles de Calidad de la Administración, Controles de Desempeño General(Auditorias Generales), etc. y se utilizan básicamente los mismos instrumentos que se vieron en la función de planeación.
7.4 PRINCIPALES INSTRUMENTOS CONTROL DE OBRAS: El primer paso dentro del control de obras es la elaboración de los “estándares” o patrones. Estos no son otra cosa sino un modelo de comportamiento, anteriores a la existencia de una determinada situación. Estos patrones se formulan con base en especulaciones, experiencia e información anterior.
En cualquier proyecto constructivo elaboraremos los siguientes “estándares”:
b. De calidad. c. De tiempo. d. De costo
7.4.1. Control de Calidad (calidad del producto): Los requerimientos de calidad para una obra se definen en el contrato y sus anexos. Uno
de estos anexos estará integrado por las normas y especificaciones, así como por los planos pare la construcción. Estos elementos cumplen una doble función al ser también parte del instrumento legal que norma las relaciones del cliente con el contratista.
Una especificación es fundamentalmente un documento que relaciona los materiales y la
mano de obra con un cierto grado de calidad. Esto puede hacerse citando normas o marcas específicas o también indicando métodos y/o procedimientos.
Existirá una especificación para cada uno de los trabajos parciales que componen el
proyecto (conceptos de trabajo).Es fundamental establecer el rango de variación aceptable, lo cual puede hacerse con la utilización de gráficas de control. Las desviaciones que se salgan de rango tienen que ser atendidas.
La especificación contiene generalmente los siguientes apartados: 1. Título, que índica el tipo de trabajo. 2. Descripción detallada del trabajo que se va a realizar, enumerando todas las características
posibles relacionadas con su calidad, dimensiones, variaciones permisibles, colocación, tipo de material a usar. Algunas veces se dan algunas indicaciones acerca del procedimiento constructivo.
3. Por último, se define el sistema que se usará para su medición, así como para su pago. Conocidas las especificaciones procedemos a la elaboración de nuestro sistema de control
de calidad, que no es otra cosa sino la manera como revisaremos que la calidad de los trabajos en ejecución sea realmente la esperada.
Muchas veces las mismas especificaciones incluyen el criterio del constructor y es entonces
cuando debemos diseñar un Sistema de Control de Calidad que satisfaga todas las características antes señaladas. Este diseño dependerá básicamente de la cantidad y tipo de obra a realizar entre otros factores importantes.
Lo usual es que independientemente del Control de Calidad por parte del constructor exista
un control por parte del cliente. Esta situación tiene sus problemas, como podría ser el hecho de que al tener dos controles
actuando sobre la misma obra y considerando las características aleatorias del control de
calidad, es muy probable que los resultados no coincidan y se originen problemas en las relaciones del Supervisor con el Constructor.
Una manera de solucionar la situación anteriormente planteada podría ser la contratación
de una tercera persona, ya bien un laboratorio reconocido por ambas partes y que sea la encargada de llevar el control.
Esta tercera persona podrá hacer las veces de árbitro en cualquier diferencia que existiese
entre cliente y contratista. Otra posible solución consistiría en que el contratista se apegara y aceptase como buenos
los resultados obtenidos por el contratante. 7.4.2. Control del Tiempo de Ejecución: El “estándar” correspondiente a este control es el programa de trabajo, elaborado y
representado de acuerdo a cualquiera de los métodos planteados al hablar de la planeación.
Al definir el Programa de Obra, implícitamente estamos elaborando el Programa de Mano
de Obra y el de Equipo; recursos íntimamente relacionados con el recurso tiempo. Consecuentemente, el llevar el control sobre el Programa de Obra, o lo que es lo mismo
controlar el tiempo de ejecución de los trabajos, significará necesariamente llevar un control sobre la Mano de Obra y sobre el equipo.
La finalidad de este sistema de control es la de poder descubrir desviaciones respecto a lo
supuesto originalmente y poder tomar una decisión al respecto. Al trabajar con los métodos de programación asociados a redes podemos determinar fácilmente las consecuencias o efectos de una situación particular sobre el resto del proyecto. Aún más, podremos ver que parte del proyecto es la que necesita realmente una corrección y cuáles pueden, por alguna razón prescindir de éstas. Lo anterior, constituye una gran ventaja de los sistemas de programación asociados con redes, cuando se les compara con el tradicional diagrama de Gantt, ya que al usar este último y estar retrasados respecto al programa original se ven afectados todos los trabajos pendientes, cosa que no sucede al usar los sistemas asociados con redes.
Dentro de la mecánica de este control, el primer paso es la obtención del llamado “avance
de obra”. Este, no es otra cosa más que el estado real de la obra en una fecha determinada y asentado o recopilado en formatos especiales. Lógicamente se obtiene en el lugar de las obras.
A continuación se nos plantean las dos siguientes preguntas: ¿qué datos debe contener
nuestro avance de obra?, ¿con qué periodicidad debemos obtenerlos? Para poder responder satisfactoriamente debemos recordar una de las características
propias de un eficiente sistema de control y que enumeramos al principio de este capítulo. La característica que debemos considerar, es aquella que hace referencia a la naturaleza propia de cada proyecto. Es por esto que dividiremos los proyectos de construcción de la siguiente manera:
Grupo 1: Proyectos con un gran número de actividades, todas de relativamente poca duración -
proyectos de edificación básicamente. - Consideramos dentro de este primer grupo los proyectos con un número mayor de 40 actividades principales.
Grupo 2: Proyectos con pocas actividades, pero cada una de ellas de gran duración: construcción de
presas, puentes, oleoductos, caminos, etc. Hecha esta división estamos en disposición de contestar a las dos preguntas anteriores. PROYECTOS DEL GRUPO 1: El formato para llevar a cabo el avance de obra de todos los proyectos clasificados en el Grupo 1
es el siguiente (Tabla 1): Los datos requeridos en las columnas (1), (2), (3), (4) y (5) provendrán del programa de
obra, que se planteó inicialmente, y se asentarán antes de obtener el avance de obra. En el campo se obtendrán los valores correspondientes a la columna (6), para posteriormente calcular el atraso, columna (7).
Conocido el avance de obra analizaremos los efectos que sobre el programa original,
produce la nueva situación, dando preferencia a las actividades críticas, con lo cual sabremos en primera instancia si estamos atrasados o adelantados, o si vamos de acuerdo a lo programado.
A continuación verificamos las fechas de inicio y de terminación de las actividades no
críticas; ya que como sabemos el que exista un retraso en estas actividades no necesariamente quiere decir que se retrase todo el proyecto, ya que podemos hacer uso de las holguras.
En el momento en el que si este retraso sea mayor a la holgura en cuestión, la ruta crítica
podrá cambiar, lo que nos obliga a procesar nuevamente la red.
CONSTRUCTORA “X” OBRA: REPORTE DE AVANCE DE OBRA
AL:
ACTIVIDAD FPI. FPT. DUR. AVANCE
PROG.
AVANCE
REAL
ATRASO OBSERVA.
FORMULÓ: REVISÓ:
TABLA 1 Ahora bien, si este retraso es mayor que un límite aceptable, previamente fijado, tenemos
dos posibles cursos de acción: 1. Dejar la situación como está, aceptando el retraso. 2. Tratar de recuperar el tiempo perdido para terminar la obra de acuerdo al plazo original. Esta última decisión implica, lógicamente, un aumento de recursos, que podrían a su vez
caer dentro de alguno o varios de los casos siguientes: a. Aumento de personal en los turnos existentes, habilitar uno o varios turnos más, trabajar horas extras.
b. Aumento o substitución del equipo de construcción.
El decidirnos por cualquiera de estas medidas correctivas, tendrá como base un análisis de tipo
económico y aún más, podemos optar por una recuperación del tiempo perdido a largo plazo, en
lugar de tratar de recuperarlo inmediatamente, ya que podemos caer en el caso de que este
retraso afecte tan sólo a unas cuantas actividades, de tal manera que las modificaciones a
nuestro programa de obra, como a los programa colaterales, sean mínimas y económicamente
nos convenga recuperar el tiempo perdido, por decir algo, en una semana y no inmediatamente.
Con respecto a la periodicidad de estos reportes de avance de obra, un plazo de 15 días
sería aceptable en este tipo de proyectos, sobre todo si no se cuenta con equipo electrónico para el procesamiento de la información. Pueden existir otros tipos de factores - requisitos por parte del cliente, objetivos de la empresa constructora, importancia de la obra, etc. - que nos obliguen a elaborar este reporte con una periodicidad diferente.
Aceptando como bueno el hecho de que realizaremos el reporte quincenalmente, surge una
tercera pregunta: ¿no resulta muy grande este intervalo?. Durante este período pueden
pasar muchas cosas, que podrían afectar notablemente el desarrollo del proyecto y cuando queramos corregir la situación sea ya, demasiado tarde.
Este tipo de situaciones implica una toma de decisiones inmediatas, fundamentadas en
nuestro programa. Para tomar atinadamente estas decisiones, no podemos esperar a obtener el “avance quincenal” y detectar las desviaciones, para posteriormente decidir el curso de las acciones.
Por medio de un “reporte de avance diario” (Tabla 2), podremos darnos cuenta rápidamente
y en el momento oportuno de cualquier desviación, que conforme a lo planeado se presente, y lo más importante de todo podremos tomar decisiones oportunas.
Un formato para llevar a cabo este tipo de reportes es el que se presenta a continuación:
REPORTE DE AVANCE DIARIO
Es conveniente reportar los tres tipos de actividades: Actividades terminadas, actividades en proceso y actividades por iniciar.
Empresa: Obra: Responsable:
Frente: Fecha:
CLAVE ACTIVIDADES
TERMINADAS U EJECUTAD
O FECHA DE
TERMINACIÓ
N
OBSERVACIONES
CLAVE ACTIVIDADES EN
PROCESO U VOLUMEN
TOTAL AVANCE
REAL % RECURSOS
ASIGNADOS
CLAVE ACTIVIDADES POR
INICIAR (EN UN PLAZO DE 6 DÍAS)
U VOLUMEN
POR
EJECT.
FECHA DE
INICIO RECURSOS
NECESARIOS
TABLA 2 Para que este reporte sea realmente eficaz, se tiene que comparar la información asentada
en éste contra la del programa de obra. El reporte está dividido en 3 partes. La primera de ellas nos informará de las actividades
que se terminaron el día de su elaboración y sobre las cuales no hay mucho que discutir, ya que si hubo algún retraso en éstas, debemos ver como nos puede afectar en el resto del proyecto y si es necesario, recuperar el tiempo perdido en las actividades siguientes:
Las “actividades en proceso”, serán aquellas que se iniciaron por lo menos el día anterior a
la fecha en la que se obtenga el reporte, o también: las que serán terminadas al menos el día siguiente a la fecha de la elaboración del reporte.
En esta parte, anotaremos los recursos asignados realmente a nuestra actividad. Esto de
gran importancia, ya que al compararlo con nuestras - asignaciones teóricas de recursos, podremos saber si se atrasarán o no; de esta manera podremos achacar el retraso a una causa real y comprobable: falta de recursos.
Otro dato de importancia lo constituye el valor del “avance real”, ya que basados en nuestro programa original y con los datos de “recursos asignados”, nuestra decisión estará mejor fundamentada. Al llevar un control de este tipo podemos obtener información real y particular de esa obra.
Por ejemplo: al terminar la actividad” “muros de tabique”, y con base en los reportes diarios podremos conocer la duración real de la actividad, así como los recursos que le fueron asignados. Dividiendo la cantidad total de obra ejecutada (M2) entre el número de jornales totales, obtendremos el rendimiento real y particular para esta obra.
La utilidad de conocer las “actividades iniciadas” diariamente es inobjetable, ya que al tenerlas enlistadas podemos comparar éstas contra el programa correspondiente y decidir rápidamente que medidas son convenientes para la situación que se nos plantea.
Resulta, no sólo interesante, sino también útil conocer los recursos asignados a esta
actividad, ya que con estos datos podremos saber si se desarrollará de acuerdo a lo previsto y si no es así poder medir las consecuencias de esta situación y actuar oportunamente.
Por último, hemos incluido una parte para anotar, de acuerdo a nuestro programa de obra y
antes de elaborar el reporte, las actividades que deberán iniciarse en un plazo no mayor de 6 días. Pero, ¿con qué objeto?. Únicamente para que nuestro personal tenga una mentalidad futurista en cuanto a las actividades inmediatas. En otras palabras: hacer ver el efecto inmediato de las decisiones a tomar durante el día.
El “reporte de avance diario” nos explicará las causas de un posible retraso de la obra en el
momento de analizar el “reporte de avance quincenal”, el cual sólo nos indicará el estado de la obra en un momento dado, pero que no explica las causas del retraso.
En este momento es cuando debemos darle importancia primordial al renglón de
“observaciones”, ya que las anotaciones hechas en esta parte harán que las decisiones sean las adecuadas.
De acuerdo a las características deseables de un buen sistema de control, el “reporte de
avance diario” estaría a un nivel organizacional del Jefe de Frente, ya que este es el más interesado en investigar ¿por qué no llegó a tiempo tal o cual material? o ¿por qué no se presentaron a trabajar determinados obreros?, o sí la obra se quedó sin energía eléctrica durante la mañana.
Por otro lado, al superintendente no le interesará conocer si no hubo suministro de energía
eléctrica porque accidentalmente se desconectaron unos cables, lo que se descubrió dos horas después; tampoco le interesará que el albañil no se presentó a trabajar por motivos familiares. Lo que le interesa conocer y comprobar es que el estado de cada uno de los frentes vaya de acuerdo a lo previsto originalmente en cuanto Tiempo, Costo y Calidad; le interesará que se mantenga un buen ritmo de reproducción, mantener los costos indirectos dentro de lo previsto; tomará decisiones de mayor responsabilidad como son: solicitar un nuevo equipo, cambiar un procedimiento constructivo, será el responsable de la elaboración y aceptación de las estimaciones.
Si consideramos al Superintendente como un coordinador lógicamente necesita conocer la
situación real de la obra, pero no con el grado de detalle que lo necesitan o deben conocer los Jefes de Frente. Es aquí en donde surge una nueva pregunta: ¿es necesario elaborar un tipo especial de reporte para el superintendente?. Teóricamente sería lo más adecuado, pero en la práctica resultaría complicado y tal vez ineficaz. Por esto mismo se recomienda, que el revisar al final de la jornada los “reportes de avance diario” de cada uno de los frentes es más que suficiente para que el superintendente tenga una idea completa de la evolución del proyecto.
En pocas palabras: el superintendente sería el encargado de evaluar la información
proveniente de estos reportes y al mismo tiempo deberá vigilar su correcta elaboración. El hecho de realizar este tipo de reportes presenta una ventaja adicional: al elaborar su
reporte, el Jefe de Frente está haciendo consciente, de cierta manera, el hecho de que “se pudo haber hecho más que hoy”, y probablemente el día de mañana se esforzará por hacer
las cosas mejor. Aún a pesar de que estuviera falseando los datos de producción, es recomendable la elaboración de estos reportes por lo comentado anteriormente y que quizá haga a estas personas más responsables y entusiastas.
Posteriormente, esta información deberá pasar a un nivel organizacional superior al del
superintendente, el cual podría corresponder al del Gerente de Construcción. Esta persona necesitará la información, pero de una manera más concreta, lo cual se satisface con el reporte quincenal de obra, discutido anteriormente.
De esta manera, iríamos elaborando un reporte o informe para cada uno de los puestos de
nuestra empresa, hasta llegar al Consejo Directivo a los que les interesará conocer en que condiciones - pérdida o ganancia - está operando la empresa.
Proyectos del Grupo 2: Los proyectos incluidos en este segundo grupo emplean por lo general gran cantidad de
equipo de construcción como son: tractores, motoescrepas, tendedoras de asfalto, cargadores, equipos de perforación, etc. De estos elementos dependen en gran parte el buen desarrollo de la obra.
En este tipo de obras es bueno el formato propuesto con anterioridad para llevar a cabo el
“Reporte Quincenal de Avance”. Asimismo, el formato para el “Reporte de Avance Diario”, es inadecuado por razones obvias.
En este tipo de proyectos se recomienda proceder de la manera siguiente: 1. Elaborar para las actividades significativas una gráfica de tiempo-producción (TABLA 3 Y
GRAFICA 1), con base en la información usada en la elaboración de nuestro programa de trabajos, equipo asignado, rendimientos y condiciones propias de trabajo. Una gráfica de este tipo se muestra a continuación.
2. Dibujar en ella la gráfica de producción real-tiempo. Esta se obtiene con base en la
información proveniente del campo. La utilización de esta forma es sumamente sencilla ya que sólo asentaremos el dato
correspondiente a la columna número 3 o sea el valor de la producción o avance logrado durante el día, a partir de este valor obtendremos el resto de la información o sea la producción acumulada y la producción por ejecutar.
CONSTRUCTORA X
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
OBRA: ACTIVIDAD: FRENTE: CANT. A EJECUTAR: FPI: DUR: FPT: FECHA REAL DE INICIO:
DÍA
HÁBIL
FECHA P R O D U C C I O N OBSERVACIONES
DEL DÍA ACUMULADA POR EJECUTAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
TABLA 3
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
TIEMPO SIMBOLOGÍA: PRODUCCIÓN PROGRAMADA PRODUCCIÓN REAL
GRAFICA 1
Posteriormente, estos valores se graficarán comparativamente con la gráfica
producción-tiempo obtenida en un principio y de manera teórica. Pero ¿Cómo
obtendremos el valor de la producción diaria real?. La respuesta es sencilla:
Con base en los reportes de trabajo de cada máquina que están asignadas a esa actividad.
Estos reportes serán elaborados al terminar la jornada o el turno de trabajo correspondiente, y en ellos se asentará detalladamente el uso que se le dio a esta máquina durante la jornada, mencionando datos como: identificación, operador, hora de entrada y de salida, además de una información muy importante: los tiempos ociosos y las causas que los originaron. Conociendo el tiempo real de trabajo y la producción horaria real podremos deducir la producción durante la jornada.
Si en la ejecución de esta actividad existiesen varias máquinas, lógicamente la suma de las
producciones individuales nos determinará la producción total para nuestra actividad. Se muestra a continuación un formato para el reporte de los trabajos de los diferentes equipos; “Reporte Diario de Maquinaria”.
Operador: Vo. Bo. Sobrestante Vo. Bo. Jefe de frente
REPORTE DIARIO DE MAQUINARIA MAYOR
Obra: Maquina:
No. Econ.:
Operador:
Fecha:
Turno
De
las
A las Descripción del
trabajo
u Cantidad Horómetro Hr. Efect Hr.
ociosa
Hr.
Engrase
Hr.
Rerpara.
Hr. En
Transp.
Hr. total
Lec.
inicial
Lec.
final
Observaciones:
Nombre Firma
7.4.3 Control de Costos: Este debe llevarse mediante métodos de contabilidad de costos. Se deben distinguir 2 etapas: a) Se predetermina el costo antes de construir una obra, (presupuesto). b) Mediante un sistema contable basado en la partida doble, se determinan los costos reales para la realización de un proyecto. 4.3.1. Cuenta de Clientes.- Es un reporte de gran utilidad para el control de las obras. Su utilización se muestra a continuación. (tabla 4) Nos sirve para evitar que las “cuentas” cambien de sexo y se conviertan en “cuentos”.
CUENTA DE CLIENTES POR MES
1. El saldo de clientes no debería ser más del importe de la obra ejecutada mensual 2. El resultado de la obra se obtiene de comparar el importe ejecutado de las
columnas 6 y 7 (avance), contra el costo registrado contablemente.
Cantida
d
Obra Importe ejecutado Cantida
d
estimad
a
Importe estimado Saldo
de
Cliente
Concepto
de trabajo
Unidad Precio
Unitario
Del mes Acumu
lado
Del mes Acumulad
o
Del mes Acumula
do
Del mes Acumulad
o
Cantida
d
Importe
1.2
DESPALM
E
1.3
EXCAVACI
ÓN EN
CORTE
TRITURAC
IÓN
ETC.
M3
M3
M3
$4,100
$300
$500
15,000
50,000
1,000
35,000
250,000
6,000
1´500,000
15´000,000
500,000
3´500,000
75´000,000
3´000,000
10,000
100,000
0
30,000
300,000
0
1´000,000
30´000,000
0
3´000,000
90´000,000
0
5,000
(50,000)
6,000
500,000
(15´000,000)
3´000,000
SUMA
AVANCE
VS
COSTO
17´000,000
VS
15´300,000
AVANCE
VS
COSTO
81´500,000
VS
75´000,000
31´000,000
93´000,000
(11´500,000)
TABLA 4
“Al ojo del amo engorda el caballo”. –Anónimo-
SDD/ago/2011
