44
Balanced Scorecard Oleh : Ramlan Ruvendi Pengukuran kinerja dan Kerangka Penyusunan Rencana Strategik Pre Test : • Apakah saudara sudah mengenal atau pernah mendengar tentang Balanced Scorecard ? • Apa yang saudara ketahui tentang BSC dan pengukuran kinerja perusahaan ? • Apa yang saudara fahami tentang misi, visi dan strategi ? • Seberapa pentingkah strategi dalam perusahaan ? • Apa beda perusahaan yang menerapkan strategi dengan yang tidak ? TUJUAN PEMBELAJARAN Seluruh mahasiswa yang mengikuti perkuliahan (Balanced Scorecard) akan memahami dan mampu melakukan : 1. Penilaian kinerja organisasi atas dasar ukuran Balanced Scorecard. 2. Membuat Strategic Plan berbasis Balanced Scorecard. Rencana Pengajaran Kegiatan Evaluasi # 1: Kuliah tatap muka (7- 8 pertemuan) Pre test, post test, UTS, UAS # 2 : Tugas terstruktur Penilaian kinerja organisasi # 3 : Penyusunan Strategic Plan berbasis Balanced Scorecard Presentasi kelompok Referensi Utama : Mulyadi. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMPYKPN : Yogyakarta, 2005. Sony Yuwono et.al. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. PT. Gramedia Pustaka Umum : Jakarta. 2007.

Cascading Balanced Scorecard

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Cascading Balanced Scorecard

Balanced ScorecardOleh Ramlan RuvendiPengukuran kinerja dan Kerangka Penyusunan Rencana StrategikPre Test bull Apakah saudara sudah mengenal atau pernah mendengartentang Balanced Scorecard bull Apa yang saudara ketahui tentang BSC dan pengukurankinerja perusahaan bull Apa yang saudara fahami tentang misi visi dan strategi bull Seberapa pentingkah strategi dalam perusahaan bull Apa beda perusahaan yang menerapkan strategi denganyang tidak TUJUANPEMBELAJARANSeluruh mahasiswa yang mengikutiperkuliahan (Balanced Scorecard)akan memahami dan mampumelakukan 1 Penilaian kinerja organisasi atas dasarukuran Balanced Scorecard2 Membuat Strategic Plan berbasisBalanced ScorecardRencana PengajaranKegiatan Evaluasi 1 Kuliah tatap muka (7- 8 pertemuan) Pre test post test UTS UAS 2 Tugas terstruktur Penilaian kinerja organisasi 3 Penyusunan Strategic Plan berbasisBalanced ScorecardPresentasi kelompokReferensiUtama Mulyadi Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard UPP AMPYKPN Yogyakarta 2005Sony Yuwono etal Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard PT GramediaPustaka Umum Jakarta 2007Creelman James Naresh Makhijani Succeeding with The Balanced Scorecard JohnWiley amp Son (Asia) Pte Ltd Singapore 2005Anjuran Amin Wijaya Tunggal Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Harvarindo Jakarta 2001The Origin of Balanced Scorecardbull Pada tahun 1990 David Norton CEO dari Nolan NortonInstitute dan Robert Kaplan dari Harvard melakukansebuah studi berujudul ldquoMeasuring Performance in theOrganization of the Futurerdquobull Tahun 1992 terbit artikel ldquoThe Balanced Scorecard-

Measures That Drive Performancerdquo oleh Kaplan andNorton yang diterbitkan oleh HBRbull Dalam tahun 1993 artikel kedua ldquoPutting the BalancedScorecard to Workrdquo diterbitkan oleh HBRbull Pada 1996 artikel ketiga ldquoUsing the Balanced Scorecardas a Strategic Management Systemrdquowas dipublikasikanoleh penulis yang sama di HBRPerkembangan BSCbull Setelah 17 tahun berlalu BSC telah bergeser dari sistempengukuran ke sistem manajemen strategik dankemudian dan kemudian menjadi sistem komunikasi dansistem eksekusi strategibull BSC telah menjadi satu dari 75 pemikiran yang sangatberpengaruh pada abad ke 20 yang diterbitkan olehHBRPerkembangan Balanced ScorecardPerumusanStrategiPerencanaanStrategiPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranPengimplementasianPemantauan danEvaluasiAwal 1990-1992BSC diterapkanuntuk mengukurkinerja eksekutifsecarakomprehensipSelanjutnya (1993-sekarang) BSCdigunakan untukmenghasilkanrencana strategikyang komprehensipdan koherenSumber Mulyadi 2005Balanced Scorecard Balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor)Berimbang (balanced) kinerja yang diukur berimbang dari 2 sisi [sisi keuangan dan nonkeuangan jangka pendek dan jangka panjang bagian internal dan eksternal]Kartu Skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil

kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akandatangMenurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard rdquohellip a set of measures that givestop managers a fast but comprehensive view of the businesshellip includes financialmeasures that tell the results of actions already takenhellip complements the financialmeasures with the operational measures on customers satisfaction internal process andthe organizationrsquos innovation and improvement activities-operational measures that arethe drivers of the future financal performancerdquoAnthony Banker Kaplan dan Young (1997) mendefinisikan balanced scorecardsebagai ldquoa measurement and management system that views a business unitrsquosperformance from four perspectives financial customers internal business process andlearning and growthrdquoDengan demikian balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukurandan pengendalian yang secara cepat tepat dan komprehensif mengarahkan performancebisnisProductive andcost effectiveprocessesLong-termShareholder ValueHuman capitalInformationcapital danorganizationcapitalCustomer capitalProcess centricPeople centricExternal Internal Focuse rnal FocuseProcess Perspective Financial PerspectiveLearning amp GrowtPerspectiveCustomer PerspectiveKeseimbangan Sasaran StrategikBalanced ScorecardBSC merupakan pengukuran sistematis pertama yang merancangsistem pengukuran kinerja menerjemahkan visi dan strategiorganisasi ke dalam sasaran yang jelas pengukuran target daninisiatif programPengukuran dalam BSC menunjukkan keseimbangan antara 4perspektif

1 financial perspective2 customer perspective3 internal process perspective4 learning and growth perspectivePola Balanced ScorecardBalanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi kedalam konteks operasionalSeorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time akurat dan relevan akanmemudahkan sampai ditujuanPara manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap padagap utama perusahaan antara pengembangan dan formulasistrategi dengan proses implementasinya antara konsepdengan realisasinya (Kaplan dan Norton)Pengembangandan PerumusanStrategiImplementasiStrategiBSC4 Hambatan Mengimplementasikan StrategiBUDGETHambatanVisiHambatanPembelajaranHambatanOperasiHambatanSDMVisi dan strategi tidak actionableStrategi tidak terhubung ke alokasi sumberdaya perusahaanStrategi tidakterhubungdengan timdepartemendan individuUmpan balikbersifattaktis tidakstrategisHambatan VisiHambatanPembelajaranHambatan Operasi

Hambatan SDMHanya 5 pegawaiyang memahamistrategi85 dari tim eksekutifmenghabiskan waktult 1 jam untukmembahas strategitiap bulan60 perusahaantidakmenghubungkananggarannya kestrategi9 dari 10perusahaan gagalmengeksekusistrategiHanya 25 manajeryang memiliki insentifyang terhubung kestrategiKegagalan Eksekusi StrategiKlarifikasi ampterjemahanvisi amp strategiUmpan balikstrategik amppembelajaranPerencanaanBisnis ampPenentuantargetKomunikasi ampketerhubunganbull Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemenbull Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategikbull Stretch targets dibuat amp diterimabull Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelasbull Investasi ditetapkan berdasarkan strategibull Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjangbull Penyelarasantujuan darimanajemenpuncak sampaistaf palingrendah

bull Pendidikan dankomunikasiyang terbukatentang strategiadalah basisuntukpemberdayaanorganisasibull Sistemkompensasiterhubungdengan strategibull Sistemumpan balikdigunakanuntuk mengujihipotesisstrategi yangdigunakanbull Adanya timproblemsolvingbull Pengembangan strategiadalahproses yangberkelanjutanBUDGETSolusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC denganSistem Manajemen Strategik)Pre Testbull Sebutkan 4 perspektif BSC bull Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi bull Balanced = seimbang apa maksudnya bull BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dansistem manajemen strategik apa maksudnya Keterhubungan BSC dengan Strategi1 Cause and effect relationship2 Performance Drivers ndash (Lagging indicator andleading indicator)3 Linkage to FinancialLima Prinsip Organisasi Yang Berfokus Pada StrategiSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutif

Kepemimpinan1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional- Peta strategi- Bangunan Balanced Scorecard2 Hubungan dan keselarasanorganisasi dengan strateginya- Tugas korporat- Sinergi unit bisnis- Sinergi unit pendukung3 Jadikan strategi sebagaipekerjaan tiap pegawai- Kesadaran strategik- Scorecard personal- Penggajian yang seimbang4 Jadikan strategi sebagai sebuahproses yang berkelanjutan- Keterhubungan anggaran ampstrategi- Pembelajaran strategik- Sistem analisis dan informasi5 Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan- Mobilisasi- Proses eksekutif- Manajemen strategikPrinsip 1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasionalSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutifKepemimpinanbull TUJUANTempatkan strategi di jantungproses manajemenbull TANTANGANBagaimana andamenjelaskan strategi dengancara yang konsisten danterpercayabull KEBUTUHANSebuah disiplin untukmenjelaskan strategiPrinsip 2 Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginyaCORPORATE SCORECARDTheme Mesure

1 Financial growth xxx2 Delight to consumer xxx3 Win-win Relationships xxx4 Safe amp Reliable xxx5 Competitive supplier xxx6 Good neighbour xxx7 Qaulity xxx8 Motivated amp prepare xxxSBUAXXSBUBXXSBUCXXSBUDXXLINE BUSINESSESCORPORATESUPPORTIVE UNIT- Finance- Marketing- Distribution- Procurement- Purchasing- Safety Estate- Human Resources- Information TechnoloryEXTERNAL PARTNER- Customer scorecard- Distributor Scorecard- Join Venture Scorecard- Vendor Scorecard- New Venture Scorecard- Outsourcer Scorecard3 Masing-masing unitpendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 2: Cascading Balanced Scorecard

Measures That Drive Performancerdquo oleh Kaplan andNorton yang diterbitkan oleh HBRbull Dalam tahun 1993 artikel kedua ldquoPutting the BalancedScorecard to Workrdquo diterbitkan oleh HBRbull Pada 1996 artikel ketiga ldquoUsing the Balanced Scorecardas a Strategic Management Systemrdquowas dipublikasikanoleh penulis yang sama di HBRPerkembangan BSCbull Setelah 17 tahun berlalu BSC telah bergeser dari sistempengukuran ke sistem manajemen strategik dankemudian dan kemudian menjadi sistem komunikasi dansistem eksekusi strategibull BSC telah menjadi satu dari 75 pemikiran yang sangatberpengaruh pada abad ke 20 yang diterbitkan olehHBRPerkembangan Balanced ScorecardPerumusanStrategiPerencanaanStrategiPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranPengimplementasianPemantauan danEvaluasiAwal 1990-1992BSC diterapkanuntuk mengukurkinerja eksekutifsecarakomprehensipSelanjutnya (1993-sekarang) BSCdigunakan untukmenghasilkanrencana strategikyang komprehensipdan koherenSumber Mulyadi 2005Balanced Scorecard Balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor)Berimbang (balanced) kinerja yang diukur berimbang dari 2 sisi [sisi keuangan dan nonkeuangan jangka pendek dan jangka panjang bagian internal dan eksternal]Kartu Skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil

kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akandatangMenurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard rdquohellip a set of measures that givestop managers a fast but comprehensive view of the businesshellip includes financialmeasures that tell the results of actions already takenhellip complements the financialmeasures with the operational measures on customers satisfaction internal process andthe organizationrsquos innovation and improvement activities-operational measures that arethe drivers of the future financal performancerdquoAnthony Banker Kaplan dan Young (1997) mendefinisikan balanced scorecardsebagai ldquoa measurement and management system that views a business unitrsquosperformance from four perspectives financial customers internal business process andlearning and growthrdquoDengan demikian balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukurandan pengendalian yang secara cepat tepat dan komprehensif mengarahkan performancebisnisProductive andcost effectiveprocessesLong-termShareholder ValueHuman capitalInformationcapital danorganizationcapitalCustomer capitalProcess centricPeople centricExternal Internal Focuse rnal FocuseProcess Perspective Financial PerspectiveLearning amp GrowtPerspectiveCustomer PerspectiveKeseimbangan Sasaran StrategikBalanced ScorecardBSC merupakan pengukuran sistematis pertama yang merancangsistem pengukuran kinerja menerjemahkan visi dan strategiorganisasi ke dalam sasaran yang jelas pengukuran target daninisiatif programPengukuran dalam BSC menunjukkan keseimbangan antara 4perspektif

1 financial perspective2 customer perspective3 internal process perspective4 learning and growth perspectivePola Balanced ScorecardBalanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi kedalam konteks operasionalSeorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time akurat dan relevan akanmemudahkan sampai ditujuanPara manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap padagap utama perusahaan antara pengembangan dan formulasistrategi dengan proses implementasinya antara konsepdengan realisasinya (Kaplan dan Norton)Pengembangandan PerumusanStrategiImplementasiStrategiBSC4 Hambatan Mengimplementasikan StrategiBUDGETHambatanVisiHambatanPembelajaranHambatanOperasiHambatanSDMVisi dan strategi tidak actionableStrategi tidak terhubung ke alokasi sumberdaya perusahaanStrategi tidakterhubungdengan timdepartemendan individuUmpan balikbersifattaktis tidakstrategisHambatan VisiHambatanPembelajaranHambatan Operasi

Hambatan SDMHanya 5 pegawaiyang memahamistrategi85 dari tim eksekutifmenghabiskan waktult 1 jam untukmembahas strategitiap bulan60 perusahaantidakmenghubungkananggarannya kestrategi9 dari 10perusahaan gagalmengeksekusistrategiHanya 25 manajeryang memiliki insentifyang terhubung kestrategiKegagalan Eksekusi StrategiKlarifikasi ampterjemahanvisi amp strategiUmpan balikstrategik amppembelajaranPerencanaanBisnis ampPenentuantargetKomunikasi ampketerhubunganbull Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemenbull Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategikbull Stretch targets dibuat amp diterimabull Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelasbull Investasi ditetapkan berdasarkan strategibull Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjangbull Penyelarasantujuan darimanajemenpuncak sampaistaf palingrendah

bull Pendidikan dankomunikasiyang terbukatentang strategiadalah basisuntukpemberdayaanorganisasibull Sistemkompensasiterhubungdengan strategibull Sistemumpan balikdigunakanuntuk mengujihipotesisstrategi yangdigunakanbull Adanya timproblemsolvingbull Pengembangan strategiadalahproses yangberkelanjutanBUDGETSolusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC denganSistem Manajemen Strategik)Pre Testbull Sebutkan 4 perspektif BSC bull Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi bull Balanced = seimbang apa maksudnya bull BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dansistem manajemen strategik apa maksudnya Keterhubungan BSC dengan Strategi1 Cause and effect relationship2 Performance Drivers ndash (Lagging indicator andleading indicator)3 Linkage to FinancialLima Prinsip Organisasi Yang Berfokus Pada StrategiSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutif

Kepemimpinan1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional- Peta strategi- Bangunan Balanced Scorecard2 Hubungan dan keselarasanorganisasi dengan strateginya- Tugas korporat- Sinergi unit bisnis- Sinergi unit pendukung3 Jadikan strategi sebagaipekerjaan tiap pegawai- Kesadaran strategik- Scorecard personal- Penggajian yang seimbang4 Jadikan strategi sebagai sebuahproses yang berkelanjutan- Keterhubungan anggaran ampstrategi- Pembelajaran strategik- Sistem analisis dan informasi5 Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan- Mobilisasi- Proses eksekutif- Manajemen strategikPrinsip 1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasionalSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutifKepemimpinanbull TUJUANTempatkan strategi di jantungproses manajemenbull TANTANGANBagaimana andamenjelaskan strategi dengancara yang konsisten danterpercayabull KEBUTUHANSebuah disiplin untukmenjelaskan strategiPrinsip 2 Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginyaCORPORATE SCORECARDTheme Mesure

1 Financial growth xxx2 Delight to consumer xxx3 Win-win Relationships xxx4 Safe amp Reliable xxx5 Competitive supplier xxx6 Good neighbour xxx7 Qaulity xxx8 Motivated amp prepare xxxSBUAXXSBUBXXSBUCXXSBUDXXLINE BUSINESSESCORPORATESUPPORTIVE UNIT- Finance- Marketing- Distribution- Procurement- Purchasing- Safety Estate- Human Resources- Information TechnoloryEXTERNAL PARTNER- Customer scorecard- Distributor Scorecard- Join Venture Scorecard- Vendor Scorecard- New Venture Scorecard- Outsourcer Scorecard3 Masing-masing unitpendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 3: Cascading Balanced Scorecard

kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akandatangMenurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard rdquohellip a set of measures that givestop managers a fast but comprehensive view of the businesshellip includes financialmeasures that tell the results of actions already takenhellip complements the financialmeasures with the operational measures on customers satisfaction internal process andthe organizationrsquos innovation and improvement activities-operational measures that arethe drivers of the future financal performancerdquoAnthony Banker Kaplan dan Young (1997) mendefinisikan balanced scorecardsebagai ldquoa measurement and management system that views a business unitrsquosperformance from four perspectives financial customers internal business process andlearning and growthrdquoDengan demikian balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukurandan pengendalian yang secara cepat tepat dan komprehensif mengarahkan performancebisnisProductive andcost effectiveprocessesLong-termShareholder ValueHuman capitalInformationcapital danorganizationcapitalCustomer capitalProcess centricPeople centricExternal Internal Focuse rnal FocuseProcess Perspective Financial PerspectiveLearning amp GrowtPerspectiveCustomer PerspectiveKeseimbangan Sasaran StrategikBalanced ScorecardBSC merupakan pengukuran sistematis pertama yang merancangsistem pengukuran kinerja menerjemahkan visi dan strategiorganisasi ke dalam sasaran yang jelas pengukuran target daninisiatif programPengukuran dalam BSC menunjukkan keseimbangan antara 4perspektif

1 financial perspective2 customer perspective3 internal process perspective4 learning and growth perspectivePola Balanced ScorecardBalanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi kedalam konteks operasionalSeorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time akurat dan relevan akanmemudahkan sampai ditujuanPara manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap padagap utama perusahaan antara pengembangan dan formulasistrategi dengan proses implementasinya antara konsepdengan realisasinya (Kaplan dan Norton)Pengembangandan PerumusanStrategiImplementasiStrategiBSC4 Hambatan Mengimplementasikan StrategiBUDGETHambatanVisiHambatanPembelajaranHambatanOperasiHambatanSDMVisi dan strategi tidak actionableStrategi tidak terhubung ke alokasi sumberdaya perusahaanStrategi tidakterhubungdengan timdepartemendan individuUmpan balikbersifattaktis tidakstrategisHambatan VisiHambatanPembelajaranHambatan Operasi

Hambatan SDMHanya 5 pegawaiyang memahamistrategi85 dari tim eksekutifmenghabiskan waktult 1 jam untukmembahas strategitiap bulan60 perusahaantidakmenghubungkananggarannya kestrategi9 dari 10perusahaan gagalmengeksekusistrategiHanya 25 manajeryang memiliki insentifyang terhubung kestrategiKegagalan Eksekusi StrategiKlarifikasi ampterjemahanvisi amp strategiUmpan balikstrategik amppembelajaranPerencanaanBisnis ampPenentuantargetKomunikasi ampketerhubunganbull Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemenbull Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategikbull Stretch targets dibuat amp diterimabull Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelasbull Investasi ditetapkan berdasarkan strategibull Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjangbull Penyelarasantujuan darimanajemenpuncak sampaistaf palingrendah

bull Pendidikan dankomunikasiyang terbukatentang strategiadalah basisuntukpemberdayaanorganisasibull Sistemkompensasiterhubungdengan strategibull Sistemumpan balikdigunakanuntuk mengujihipotesisstrategi yangdigunakanbull Adanya timproblemsolvingbull Pengembangan strategiadalahproses yangberkelanjutanBUDGETSolusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC denganSistem Manajemen Strategik)Pre Testbull Sebutkan 4 perspektif BSC bull Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi bull Balanced = seimbang apa maksudnya bull BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dansistem manajemen strategik apa maksudnya Keterhubungan BSC dengan Strategi1 Cause and effect relationship2 Performance Drivers ndash (Lagging indicator andleading indicator)3 Linkage to FinancialLima Prinsip Organisasi Yang Berfokus Pada StrategiSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutif

Kepemimpinan1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional- Peta strategi- Bangunan Balanced Scorecard2 Hubungan dan keselarasanorganisasi dengan strateginya- Tugas korporat- Sinergi unit bisnis- Sinergi unit pendukung3 Jadikan strategi sebagaipekerjaan tiap pegawai- Kesadaran strategik- Scorecard personal- Penggajian yang seimbang4 Jadikan strategi sebagai sebuahproses yang berkelanjutan- Keterhubungan anggaran ampstrategi- Pembelajaran strategik- Sistem analisis dan informasi5 Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan- Mobilisasi- Proses eksekutif- Manajemen strategikPrinsip 1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasionalSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutifKepemimpinanbull TUJUANTempatkan strategi di jantungproses manajemenbull TANTANGANBagaimana andamenjelaskan strategi dengancara yang konsisten danterpercayabull KEBUTUHANSebuah disiplin untukmenjelaskan strategiPrinsip 2 Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginyaCORPORATE SCORECARDTheme Mesure

1 Financial growth xxx2 Delight to consumer xxx3 Win-win Relationships xxx4 Safe amp Reliable xxx5 Competitive supplier xxx6 Good neighbour xxx7 Qaulity xxx8 Motivated amp prepare xxxSBUAXXSBUBXXSBUCXXSBUDXXLINE BUSINESSESCORPORATESUPPORTIVE UNIT- Finance- Marketing- Distribution- Procurement- Purchasing- Safety Estate- Human Resources- Information TechnoloryEXTERNAL PARTNER- Customer scorecard- Distributor Scorecard- Join Venture Scorecard- Vendor Scorecard- New Venture Scorecard- Outsourcer Scorecard3 Masing-masing unitpendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 4: Cascading Balanced Scorecard

1 financial perspective2 customer perspective3 internal process perspective4 learning and growth perspectivePola Balanced ScorecardBalanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi kedalam konteks operasionalSeorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time akurat dan relevan akanmemudahkan sampai ditujuanPara manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap padagap utama perusahaan antara pengembangan dan formulasistrategi dengan proses implementasinya antara konsepdengan realisasinya (Kaplan dan Norton)Pengembangandan PerumusanStrategiImplementasiStrategiBSC4 Hambatan Mengimplementasikan StrategiBUDGETHambatanVisiHambatanPembelajaranHambatanOperasiHambatanSDMVisi dan strategi tidak actionableStrategi tidak terhubung ke alokasi sumberdaya perusahaanStrategi tidakterhubungdengan timdepartemendan individuUmpan balikbersifattaktis tidakstrategisHambatan VisiHambatanPembelajaranHambatan Operasi

Hambatan SDMHanya 5 pegawaiyang memahamistrategi85 dari tim eksekutifmenghabiskan waktult 1 jam untukmembahas strategitiap bulan60 perusahaantidakmenghubungkananggarannya kestrategi9 dari 10perusahaan gagalmengeksekusistrategiHanya 25 manajeryang memiliki insentifyang terhubung kestrategiKegagalan Eksekusi StrategiKlarifikasi ampterjemahanvisi amp strategiUmpan balikstrategik amppembelajaranPerencanaanBisnis ampPenentuantargetKomunikasi ampketerhubunganbull Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemenbull Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategikbull Stretch targets dibuat amp diterimabull Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelasbull Investasi ditetapkan berdasarkan strategibull Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjangbull Penyelarasantujuan darimanajemenpuncak sampaistaf palingrendah

bull Pendidikan dankomunikasiyang terbukatentang strategiadalah basisuntukpemberdayaanorganisasibull Sistemkompensasiterhubungdengan strategibull Sistemumpan balikdigunakanuntuk mengujihipotesisstrategi yangdigunakanbull Adanya timproblemsolvingbull Pengembangan strategiadalahproses yangberkelanjutanBUDGETSolusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC denganSistem Manajemen Strategik)Pre Testbull Sebutkan 4 perspektif BSC bull Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi bull Balanced = seimbang apa maksudnya bull BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dansistem manajemen strategik apa maksudnya Keterhubungan BSC dengan Strategi1 Cause and effect relationship2 Performance Drivers ndash (Lagging indicator andleading indicator)3 Linkage to FinancialLima Prinsip Organisasi Yang Berfokus Pada StrategiSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutif

Kepemimpinan1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional- Peta strategi- Bangunan Balanced Scorecard2 Hubungan dan keselarasanorganisasi dengan strateginya- Tugas korporat- Sinergi unit bisnis- Sinergi unit pendukung3 Jadikan strategi sebagaipekerjaan tiap pegawai- Kesadaran strategik- Scorecard personal- Penggajian yang seimbang4 Jadikan strategi sebagai sebuahproses yang berkelanjutan- Keterhubungan anggaran ampstrategi- Pembelajaran strategik- Sistem analisis dan informasi5 Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan- Mobilisasi- Proses eksekutif- Manajemen strategikPrinsip 1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasionalSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutifKepemimpinanbull TUJUANTempatkan strategi di jantungproses manajemenbull TANTANGANBagaimana andamenjelaskan strategi dengancara yang konsisten danterpercayabull KEBUTUHANSebuah disiplin untukmenjelaskan strategiPrinsip 2 Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginyaCORPORATE SCORECARDTheme Mesure

1 Financial growth xxx2 Delight to consumer xxx3 Win-win Relationships xxx4 Safe amp Reliable xxx5 Competitive supplier xxx6 Good neighbour xxx7 Qaulity xxx8 Motivated amp prepare xxxSBUAXXSBUBXXSBUCXXSBUDXXLINE BUSINESSESCORPORATESUPPORTIVE UNIT- Finance- Marketing- Distribution- Procurement- Purchasing- Safety Estate- Human Resources- Information TechnoloryEXTERNAL PARTNER- Customer scorecard- Distributor Scorecard- Join Venture Scorecard- Vendor Scorecard- New Venture Scorecard- Outsourcer Scorecard3 Masing-masing unitpendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 5: Cascading Balanced Scorecard

Hambatan SDMHanya 5 pegawaiyang memahamistrategi85 dari tim eksekutifmenghabiskan waktult 1 jam untukmembahas strategitiap bulan60 perusahaantidakmenghubungkananggarannya kestrategi9 dari 10perusahaan gagalmengeksekusistrategiHanya 25 manajeryang memiliki insentifyang terhubung kestrategiKegagalan Eksekusi StrategiKlarifikasi ampterjemahanvisi amp strategiUmpan balikstrategik amppembelajaranPerencanaanBisnis ampPenentuantargetKomunikasi ampketerhubunganbull Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemenbull Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategikbull Stretch targets dibuat amp diterimabull Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelasbull Investasi ditetapkan berdasarkan strategibull Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjangbull Penyelarasantujuan darimanajemenpuncak sampaistaf palingrendah

bull Pendidikan dankomunikasiyang terbukatentang strategiadalah basisuntukpemberdayaanorganisasibull Sistemkompensasiterhubungdengan strategibull Sistemumpan balikdigunakanuntuk mengujihipotesisstrategi yangdigunakanbull Adanya timproblemsolvingbull Pengembangan strategiadalahproses yangberkelanjutanBUDGETSolusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC denganSistem Manajemen Strategik)Pre Testbull Sebutkan 4 perspektif BSC bull Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi bull Balanced = seimbang apa maksudnya bull BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dansistem manajemen strategik apa maksudnya Keterhubungan BSC dengan Strategi1 Cause and effect relationship2 Performance Drivers ndash (Lagging indicator andleading indicator)3 Linkage to FinancialLima Prinsip Organisasi Yang Berfokus Pada StrategiSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutif

Kepemimpinan1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional- Peta strategi- Bangunan Balanced Scorecard2 Hubungan dan keselarasanorganisasi dengan strateginya- Tugas korporat- Sinergi unit bisnis- Sinergi unit pendukung3 Jadikan strategi sebagaipekerjaan tiap pegawai- Kesadaran strategik- Scorecard personal- Penggajian yang seimbang4 Jadikan strategi sebagai sebuahproses yang berkelanjutan- Keterhubungan anggaran ampstrategi- Pembelajaran strategik- Sistem analisis dan informasi5 Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan- Mobilisasi- Proses eksekutif- Manajemen strategikPrinsip 1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasionalSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutifKepemimpinanbull TUJUANTempatkan strategi di jantungproses manajemenbull TANTANGANBagaimana andamenjelaskan strategi dengancara yang konsisten danterpercayabull KEBUTUHANSebuah disiplin untukmenjelaskan strategiPrinsip 2 Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginyaCORPORATE SCORECARDTheme Mesure

1 Financial growth xxx2 Delight to consumer xxx3 Win-win Relationships xxx4 Safe amp Reliable xxx5 Competitive supplier xxx6 Good neighbour xxx7 Qaulity xxx8 Motivated amp prepare xxxSBUAXXSBUBXXSBUCXXSBUDXXLINE BUSINESSESCORPORATESUPPORTIVE UNIT- Finance- Marketing- Distribution- Procurement- Purchasing- Safety Estate- Human Resources- Information TechnoloryEXTERNAL PARTNER- Customer scorecard- Distributor Scorecard- Join Venture Scorecard- Vendor Scorecard- New Venture Scorecard- Outsourcer Scorecard3 Masing-masing unitpendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 6: Cascading Balanced Scorecard

bull Pendidikan dankomunikasiyang terbukatentang strategiadalah basisuntukpemberdayaanorganisasibull Sistemkompensasiterhubungdengan strategibull Sistemumpan balikdigunakanuntuk mengujihipotesisstrategi yangdigunakanbull Adanya timproblemsolvingbull Pengembangan strategiadalahproses yangberkelanjutanBUDGETSolusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC denganSistem Manajemen Strategik)Pre Testbull Sebutkan 4 perspektif BSC bull Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi bull Balanced = seimbang apa maksudnya bull BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dansistem manajemen strategik apa maksudnya Keterhubungan BSC dengan Strategi1 Cause and effect relationship2 Performance Drivers ndash (Lagging indicator andleading indicator)3 Linkage to FinancialLima Prinsip Organisasi Yang Berfokus Pada StrategiSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutif

Kepemimpinan1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional- Peta strategi- Bangunan Balanced Scorecard2 Hubungan dan keselarasanorganisasi dengan strateginya- Tugas korporat- Sinergi unit bisnis- Sinergi unit pendukung3 Jadikan strategi sebagaipekerjaan tiap pegawai- Kesadaran strategik- Scorecard personal- Penggajian yang seimbang4 Jadikan strategi sebagai sebuahproses yang berkelanjutan- Keterhubungan anggaran ampstrategi- Pembelajaran strategik- Sistem analisis dan informasi5 Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan- Mobilisasi- Proses eksekutif- Manajemen strategikPrinsip 1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasionalSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutifKepemimpinanbull TUJUANTempatkan strategi di jantungproses manajemenbull TANTANGANBagaimana andamenjelaskan strategi dengancara yang konsisten danterpercayabull KEBUTUHANSebuah disiplin untukmenjelaskan strategiPrinsip 2 Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginyaCORPORATE SCORECARDTheme Mesure

1 Financial growth xxx2 Delight to consumer xxx3 Win-win Relationships xxx4 Safe amp Reliable xxx5 Competitive supplier xxx6 Good neighbour xxx7 Qaulity xxx8 Motivated amp prepare xxxSBUAXXSBUBXXSBUCXXSBUDXXLINE BUSINESSESCORPORATESUPPORTIVE UNIT- Finance- Marketing- Distribution- Procurement- Purchasing- Safety Estate- Human Resources- Information TechnoloryEXTERNAL PARTNER- Customer scorecard- Distributor Scorecard- Join Venture Scorecard- Vendor Scorecard- New Venture Scorecard- Outsourcer Scorecard3 Masing-masing unitpendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 7: Cascading Balanced Scorecard

Kepemimpinan1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional- Peta strategi- Bangunan Balanced Scorecard2 Hubungan dan keselarasanorganisasi dengan strateginya- Tugas korporat- Sinergi unit bisnis- Sinergi unit pendukung3 Jadikan strategi sebagaipekerjaan tiap pegawai- Kesadaran strategik- Scorecard personal- Penggajian yang seimbang4 Jadikan strategi sebagai sebuahproses yang berkelanjutan- Keterhubungan anggaran ampstrategi- Pembelajaran strategik- Sistem analisis dan informasi5 Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan- Mobilisasi- Proses eksekutif- Manajemen strategikPrinsip 1 Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasionalSTRATEGIFormulasiNavigasiEksekusiKomunikasiEksekutifKepemimpinanbull TUJUANTempatkan strategi di jantungproses manajemenbull TANTANGANBagaimana andamenjelaskan strategi dengancara yang konsisten danterpercayabull KEBUTUHANSebuah disiplin untukmenjelaskan strategiPrinsip 2 Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginyaCORPORATE SCORECARDTheme Mesure

1 Financial growth xxx2 Delight to consumer xxx3 Win-win Relationships xxx4 Safe amp Reliable xxx5 Competitive supplier xxx6 Good neighbour xxx7 Qaulity xxx8 Motivated amp prepare xxxSBUAXXSBUBXXSBUCXXSBUDXXLINE BUSINESSESCORPORATESUPPORTIVE UNIT- Finance- Marketing- Distribution- Procurement- Purchasing- Safety Estate- Human Resources- Information TechnoloryEXTERNAL PARTNER- Customer scorecard- Distributor Scorecard- Join Venture Scorecard- Vendor Scorecard- New Venture Scorecard- Outsourcer Scorecard3 Masing-masing unitpendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 8: Cascading Balanced Scorecard

1 Financial growth xxx2 Delight to consumer xxx3 Win-win Relationships xxx4 Safe amp Reliable xxx5 Competitive supplier xxx6 Good neighbour xxx7 Qaulity xxx8 Motivated amp prepare xxxSBUAXXSBUBXXSBUCXXSBUDXXLINE BUSINESSESCORPORATESUPPORTIVE UNIT- Finance- Marketing- Distribution- Procurement- Purchasing- Safety Estate- Human Resources- Information TechnoloryEXTERNAL PARTNER- Customer scorecard- Distributor Scorecard- Join Venture Scorecard- Vendor Scorecard- New Venture Scorecard- Outsourcer Scorecard3 Masing-masing unitpendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 9: Cascading Balanced Scorecard

2 Tiap-tiap SBUmengembangkan rencanajangka panjang dan BSCkonsisten dengan agendastrategik korporat4 Berbagai rencana dan BSCmendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBUldquo Strategi dieksekusi melalui unit bisnis SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapairdquoPrinsip 3 Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hariCORPSBUStrategi menyangkutpendidikan amp komunikasiScorecard individuPengembangan IndividuIncentive amp RewardPegawai yang fokus pada StrategiTop-Down ldquoBridgingProcessrdquo untuk berbagiStrategi amppenyelarasan pegawaiProses Bottom-Upuntuk internalisasi ampeksekusi strategiPrinsip 4 Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambunganSTRATEGIBALANCEDSCORECARD- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatifANGGARANKINERJAInisiatiatif amp programPerbaharui strategiUji hipotesisPelaporanPendanaanStrategic Learning LoopManagement Control LoopUntuk mengelola Strategi kita harus memiliki Sistem ldquoDouble-LooprdquoInput (SumberDaya)

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 10: Cascading Balanced Scorecard

Output (Hasil)1235 467Prinsip 5 Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik1 Menciptakan Iklim untuk perubahanbull Menghilangkan kebekuan dalam organisasibull Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan2 Menciptakan sebuah ldquoLeadership Teamrdquobull Memecahkan bias fungsi-fungsibull Mengisi kekosongan3 Menciptakan Visi dan strategibull Team Processbull BSC sebagai a visioning processbull BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecahbull BSC untuk menjelaskan strategi4 Menciptakan Akuntabilitas Timbull Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas ldquocrossfunctionalstrategic themesrdquo pada level Tim Eksekutif5 Hilangkan hambatan menuju suksesbull Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesanKeunggulan Balanced ScorecardBSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik bull Komprehensif Pengukuran yang lebih holistic luas dan menyeluruh(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleksbull Koheran Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnyabull Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktorinternal dan eksternal Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnyascorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiappersonal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukanperusahaan (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)bull Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa lsquoif we can measure it we can manage it if we canmanage it we can achieve itrsquo BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer proses bisnisintern sertapembelajaran dan pertumbuhanFaktor yang Memacu OrganisasiMengimplementasikan BSC1 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 11: Cascading Balanced Scorecard

a Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capabilityb Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkanmasa depan organisasic Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masadepan organisasid Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmenseluruh personel dalam membangun masa depan organisasi2 Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutanlingkungan bisnis yang dimasukia Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alatperencanaan masa depanb Tidak koheren antara rencana jangka panjang jangka pendekdan implementasinyac Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimumseluruh personel dalam membangun masa depan organisasiTipe Perencanaan OrganisasiANGGARANTAHUNANBERBASISPRAKIRAANBERORIENTASIKELUARMANAJEMENSTRATEGIKTUJUAN Memenuhi targetanggaranMemprediksi masadepanBerfikir strategik Menciptakan masadepanJANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjangKARAKTERISTIK Analisis fungsional AnalisiskesenjanganAnalisis situasi Berfikir strategikAnggaran tahunan Laporan keuanganproformaAnalisis persainganEvaluasi alternatifProses manajemenyang koherenSasaran ditetapkansecara konsensusReview ataskemajuanInsentif untukmenempuh

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 12: Cascading Balanced Scorecard

langkah strategikBerlandaskanfalsafah menciptakan masadepan dari masadepanPre Test1 Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokuspada strategi 2 Apa yang menjadi keunggulan BSC 3 Sebutkan jenis-jenis perencanaan 4 Faktor apa yang memacu digunakannyaBalanced Scorecard Sistem Manajemen StrategikSistem PerumusanStrategiSistem PerencanaanStrategikSistem PenyusunanProgramSistem PenyusunanAnggaranSistemPengimplementasianSistem Pemantauandan EvaluasiHasil analisis lingkunganMakro dan industri SWOTAnalysis Misi Visi GoalsKeyakinan dasar Nilai dasar ampStrategiSistemTrendwaching SWOTAnalysis Envisioning danpemilihan StrategiRencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif StrategikSistem Penerjemah Visi MisiKeyakinan dasar Nilai dasarTujuan dan strategi ke dalamaction plans yangkomprehensip koherenterukur dan berimbanProgram g(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 13: Cascading Balanced Scorecard

Anggaran(Short-range profir plan)Pelaksanaan RencanaInformasi umpan balik(Feedback)Resources ManagementSystem untuk mewujudkanAction Plans ke dalam ActualActionsSistem Manajemen Strategik Berbasis BSCBSC BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEMSistem Permusan StrategiSistem Perencanaan StrategiSistem Penyusunan ProgramSistem Penyusunan AnggaranSistem ImplementasiSistem Pemantauan dan EvaluasiSistem trendwaching SWOT Analysisenvisioning dan pemilihan strategiSistem PenerjemahanBSC digunakan untuk menerjemahkanmisi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi ke dalam sasarandan inisitaif strategik yangkomprehensip koheren terukur danberimbangResources Management SystemStrategicTacticalOperasionalSistem Perumusan Strategi dan PerencanaanStrategi BSCHasil TrendwachingSWOT AnalysisMisi KeyakinanDasar amp Nilai DasarVisi Tujuan danStrategiStrategiSasaran StrategikF C I LGInitiatif StrategikF C I LGPERUMUSANSTRATEGIPERENCANAAN

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 14: Cascading Balanced Scorecard

STRATEGILingkungan MakroPolitikPerundanganEkonomiSosialTeknologiMarket size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industriKinerjaKapabilitasStrategiMinatKemampuan dalam Keuangan Desain produk mencarisumber dan memproduksimemasarkan dan melayani mengelolaGambaran strategiKinerja vs SasaranLingkungan IndustriPesaing LangsungPerspektifKeuanganPelangganProses danPembelajaran amppertumbuhanAnalisis strategisekarangPeluang danAncaman EksternKekuatan danKelemahan InternHubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT AnalysisENVISIONING1 Kebutuhan apa yangkita penuhi 2 Siapa pelanggan kita

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 15: Cascading Balanced Scorecard

3 Dalam bisnis apa kitaberada 4 Apa yang menjadikompetensi inti Keyakinan Dasar Apa yang kita yakini Nilai Dasar Nilai apa yang dijunjung tinggi Kita inginmenjadi apa MISI Bagaimana mencapai visi kita VISIMenjadi institusi pelipatgadaankekayaan melalui pemuasanpelanggan proses yang produktif dancost effective dan personel yangberdaya1 Customer focus2 Teamwork3 Innovation4 Communication1 Diversity2 Integrity3 Honesty4 Teamwork5 Accountability6 BalanceMenciptakan kekayaan melaluipemuasan kebutuhan pelangganproses yang produktif dan costeffective serta personel yang berdayaMisi Organisasibull Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi adabull Ciri pokok produk yang ditawarkan teknologi yang digunakan konsumen yang ditujukarakter pasar komitmen terhadap karyawan filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakatMisi harus mampu menjawab bull Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan bull Siapa pelanggan perusahaan bull Dalam bisnis apa perusahaan berusaha bull Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan Contoh Misi bull Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan (Mary Kay Cosmetic)bull Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)bull Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasasuperior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil (TPG bidang logistik)

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 16: Cascading Balanced Scorecard

bull Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan proses yang produktif dan biayaefektif serta personel yang berdayaMisi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainyaVisi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan dan akan menjawabpertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depanSyarat Visi 1 Strech menciptakan aspirasi dan ambisi yg dalam keadaan normal tidak mungkin2 Foresight prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologiperilaku konsumen lingkungan dsb3 Leverage bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber dayayang dimiliki saat iniContoh rumusan Visi Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo)Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas ndashpenciptaan nilai untuk pelanggan karyawan dan pemilik melalui inovasi teknologi dan keahlianoperasional Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi (Alcoa)Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan logistik dan hubungan bisnis lingkup dunia Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilaiThe Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa DepanKeyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visiorganisasi yang telah dirumuskan dan disepakatiContoh (Port of Singapre Authority) Corporation LimitedFokus pelanggan Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasankerjasama jangka panjang yang sukses Kami akan memenuhi pelanggan kami denganpelayanan yang baik serta harga yang layakTeam kerja Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami pengetahuan dan pengalaman akan

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 17: Cascading Balanced Scorecard

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami Melalui teamwork dan komitmen kita akanmembangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visikitaInovasi Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagipelanggan kamiKomunikasi Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dankesepahaman dengan pelanggan kami pegawai kami pemegang saham dan pemerintah yangkami layani Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan aspirasi pegawaidan harapan pemegang saham serta menjadi perusahaan negara yang baikNilai DasarNilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan Nilai dasarakan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuaidengan sistem nilai yang berlaku pada organisasiContoh Philip MorisBebas memilih adalah hakKemenangan ndash mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormatMendorongmenyemangati inisiatif individuMemberi kesempatan kepada yang berprestasiKerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCODiversitas ndash menghargai perbedaan individuIntegritas ndash satu kata dengan perbuatanHonesty ndash berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami amp mencari solusiTeamwork ndash bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyataAkuntabilitas ndash komitmen penuh untuk memenuhi harapanSeimbang ndash menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dankeseimbangan pribadi dalam hidupPre Test1 Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik danpada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan2 Apa yang saudara ketahui dengan kegiatantrendwaching dan apa yang dihasilkannya3 Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 18: Cascading Balanced Scorecard

saja komponennya 4 Coba jelaskan mengenai visi misi keyakinan dasardan nilai dasar Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasiSasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentuDitentukan saatperumusanstrategiVisiTujuanSasaranStrategikDitentukan padatahapperencanaanstrategisContoh penjabaran Visi ke dalam Tujuandan Sasaranbull Pertumbuhan ROI 10 per tahunbull Peningkatan kepuasan pelanggan (30pelanggan baru)bull Peningkatan cycle effectiveness sistem layananpelanggan diatas 70bull Peningkatan diklat karyawan (100 terdidik danterlatih dalam 3 tahun)bull Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untukmemasuki lingkungan globalbull Pertumbuhan financial returnbull Jasa unggulbull Teknologi unggulbull SDM pofesional dan berkomitmenMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesiaberdasarkan keunggulan kami dalam manajementeknologi dan SDMProses Pemilihan StrategiHasil analisislingkunganmakro danlingkunganindustriSWOTAnalysisAnalisisPortfolio

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 19: Cascading Balanced Scorecard

KorporatPermusan Peluangdan MasalahUtamaIdentifikasi danEvaluasi AlternatifStrategiPemilihan StrategiBCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy MatrixPilihan Strategibull Penetrasi pasarbull Pengembangan produkbull Pengembangan pasarbull Diversifikasi terpusatbull Diversifikasi konlomerasibull Integrasi horizontalbull Integrasi vertikalbull Joint Venturebull Inovasibull Hold and maintainbull Retrenchemen (berbalikdivestiture likuidasi)bull Kompetisi atau kerjasamadllbull Konsistensi intern action planbull Realistikbull Berfokus pencarian peluang amppenyelesaian masalahbull Bermanfat bagi pelangganJenis-Jenis Strategi Utama1048782 Concentrated Growth (product market technology)1048782 Market Development (geographic segments)1048782 Product Development (prolong life cycle brand name)1048782 Innovation (new lifecycle existing obsolete)1048782 Horizontal Integration (similar business)1048782 Vertical Integration (forward backward)1048782 Concentric Diversification (synergistic possibilities)1048782 Conglomerate Diversification (financial synergy)1048782 TurnaroundRetrenchment (cost assets)1048782 Divestiture (business major component)1048782 Liquidation (assets value non-going concern)

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 20: Cascading Balanced Scorecard

1048782 Bentukan New Venture Acquisition Joint Ventures StrategicAlliances ConsortiaSistem Perencanaan StrategikSTRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTIONPLANPerspektif Strategik MapSasaranStrategikLagIndicatorLeadIndicatorTarget InisiatifStrategikKeuanganPerspektifKeuanganPelangganPerspektifPelangganInternalBisnis ProsesPerspektifInternal BisnisPembelajarandanPertumbuhanPerspektifPembelajaranampPertumbuhanCompany Scorecard TemplateMISIKami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kamiNILAI DASARKejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatianKEYAKINAN DASARCustomer value Continuous improvement Cross-Function TeamV I S IMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologimanajemen dan SDMTUJUANPertumbuhan Financial

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 21: Cascading Balanced Scorecard

ReturnJasa Unggul Teknologi Unggul SDM BerdayaPERSPEKTIF STRATEGIDifferentiation Strategy Cost Leadership StrategyKeuanganPelangganInternal ProsesPembelajaran ampPertumbuhanSustainableOutstandingFinancial ReturnCitra RSmeningkatBerkurangnyabiayaKualitas jasameningkatKualitas hubungandg pelangganmeningkatTumbuhnyapendapatanLayananpelangganteritegrasiKualitas proseslayanan meningkatKecepataninovasi meningkatKualitas layanankepala lingkunganOrganisasi nirbatasdan berkapabilitasKaryawan ygberdayaSistem InformasiterintegrasiPenerjemahan Misi VisiTujuan Nilai Dasar KeyakinanDasar dan Strategi ke DalamStrategy MapBalanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannyaUkuran yang digunakan 1 Outcome measures atau lag indicator 2 Performace Drivermeasurse atau lead indicator

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 22: Cascading Balanced Scorecard

Ukuran Hasil (Outcome measures orlag indicator)Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or leadindicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilanpencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasilContoh 1 Market share2 Sales3 Job satisfaction4 Value added per employee5 Customer loyalty1 Jam yang dikonsumsi denganpelanggan2 Employee turnover3 Project proposal yang ditulis4 Strategic job coverage ratio5 pelanggan menjadi nonpelangganSifat Bersifat historis diukur akhir periodetertentu umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanyaUmunya berupa ukuran proses danaktivitas antara bersifat prediktifUntuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategikKamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lagindicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure)atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuranbull Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tiperadic Lag Leadbull Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkanbull Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelangganbull Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5bull Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulanbull Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 23: Cascading Balanced Scorecard

bull FomulaKuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12 bidang kuncibull FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2 bulan dan dianalisis dalam 1 minggu setelahditerimabull Polaritas Nilai tinggi berarti bagusbull Yang Mengukur Bagian analisis bisnisbull Sumber data Data dikumpulkan dari pelangganbull Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelangganbull Yang harus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggioleh pelangganAspek yang diukur dalam BSC1 Perspektif KeuanganTahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualandalam segmen pasar yang ditargetkanTahap Sustain biasa digunakan ROI ROCE dan EVATahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan penguranganmodal kerja2 Perspektif Pelanggana Customer core MeasurementCustomerProfitabilityMarketShareCustomerRetentionCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionb Customer value propositionVALUE =Product Serviceattribute + Image ampReputation +CustRelationshipFunctionality Quality Price Time Delivery3 Perspektif Internal BisnisCustomerneedidentificationDesign Develop Make Market ServiceCustomer

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 24: Cascading Balanced Scorecard

needsatisfactionInnovation OperationTime to market Supplay chainBusiness ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing- Post sales servive4 Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanResultEmployeeProductivityEmployeesatisfactionEmployeeRetentionStaffcompetenciesTechnologyInfrastructureClimate for actionCore measurementEnablerLink to objective amp measuresContoh Strategic Map untuk UniversitasPenentuan Balanced Scorecard(Sasaran ukuran hasil ukuran pemicu dan target)Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetKeuangan Sustainable outstandingfinancial returnBertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biayaEVATingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biayaPertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modalPangsa pasarCost efectiveness processRp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 25: Cascading Balanced Scorecard

Pendapatannaik 10tahunBiaya operasiturun 20 thCustomer Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RSJumlah pelanggan baruKesetiaan pelangganFrekuensi peliputanmediaTingkat kesalahan layanan pelanggan menjadi nonpelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat100 orangtahun90 pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masaBisnis Proses Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelangganMeningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosialCycle efectiveness (CE)Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baruJumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakatJumlah non value addedyang dikuranggiKetersediaan databasepelangganWaktu untuk memasarkanjasa baru

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 26: Cascading Balanced Scorecard

terlaksananyakeikutsertaan keg sosialCE = 70Waktu layananturun 605 jasa baruth10 kalipartisipasiSasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu TargetPembelajaran danPertumbuhan Keberdayaan pegawai Value added peremployeeStrategic job coverage ratio Rp 20000000EVAkaryawanTerintegrasinyalayanan sisteminformasiKeterpaduan antara online transactionProcessing (OLTP) danOn-line AnalyticalProcessing (OLAP)Ketersediaan DataWarehouse dan EnterpriseResources Planning (ERP)Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasiOrganisasi nir batasdan berkapabilitasBoundaryless indexLearning capability indexCapacity to change indexAccountability indexJumlah tim lintas fungsi yangdioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yangdiaplikasikanSistem perencanaan yangditerapkan dengan berhasilScrore BI 90Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 27: Cascading Balanced Scorecard

Score AI 90Inisiatif Strategik Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategikSASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategikDinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan Contoh meningkatnya terwujudnyamenurunnya hellipDinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatanContoh meningkatkanMewujudkan MenurunkanhellipDiukur dengan outcomemeasure atau lag indicatorDiukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerjaBalanced Scorecard amp Action PlanKETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam programrinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategikSasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead IndicatorTerintegrasinyaproses layananinternCycle Effectiveness(CE)Jumlah non valueadded yangdikurangiMerekayasa ulangproses layanan

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 28: Cascading Balanced Scorecard

internCE = Processing time Cycle timeCycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection timeValue addedactivityNon Valueadded activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basisCascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi visi tujuan keyakinan dasar nilaidasar dan strategi perusahaanPrinsip Cascading 1 Employee empowerment maindset2 Membangun komitmen bawahan3 Pengaruh kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan4 Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik5 Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikanOrganizationrsquos mission vision GoalsCore Beliefs Core Value StrategiesShared mission share vision share goals share belieft share valuesand share strategiesSBU SBU SBUSupport Supprot Support SupportUnit Unit Unit UnitTeam Team Personal Personal PersonalCascading CompanyprocessCascadingprocessHakikat CascadingCOMPANYSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IBUSINESSUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp Growth

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 29: Cascading Balanced Scorecard

O M T I O M T I O M T I O M T ISUPPORTINGUNITSCORECARDFinancial Customer Process Learning amp GrowthO M T I O M T I O M T I O M T IOrganizationrsquos mission vision Goals Core Beliefs Core Value StrategiesTEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARDCascading companyscorecard ke Business UnitContohPemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat WilayahKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21FC Perspektif Pelanggan ke 1 1C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21LS1 Sasaran 1 1FS1 S1 Sasaran 1 21FS1S2 Sasaran 2 1FS2 S2 Sasaran 2 21FS2I1 Inisiatif Strategi 1 1FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 1FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21FS2I2P1 Program 1 1CS1I1P1 P1 Program 1 21CS1I1P1P2 Program 2 1CS1I1P2 P2 Program 2 21CS1I1P2A1 Anggaran 1 1BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 21BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 1BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 21BS1I1P1A2Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat CabangKode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211F F Perspektif Keuangan ke 1 2111FC Perspektif Pelanggan ke 1 211C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111LS1 Sasaran 1 211FS1 S1 Sasaran 1 2111FS1S2 Sasaran 2 211FS2 S2 Sasaran 2 2111FS2I1 Inisiatif Strategi 1 211FS2I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111FS2I1I2 Inisiatif Strategi 2 211FS2I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111FS2I2P1 Program 1 211CS1I1P1 P1 Program 1 2111CS1I1P1P2 Program 2 211CS1I1P2 P2 Program 2 2111CS1I1P2A1 Anggaran 1 211BS1I1P1A1 A1 Anggaran 1 2111BS1I1P1A1A2 Anggaran 2 211BS1I1P1A2 A2 Anggaran 2 2111BS1I1P1A2Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator TargetBaseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasaJumlah

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 30: Cascading Balanced Scorecard

pelanggan baruTingkatkesalahan jasa25 orgtahun50 orgtahun100 orgtahunStrategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yangbertanggung jawabSistem Rawat JalanRationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasienRingkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik (2)pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasiManfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yangdisediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 31: Cascading Balanced Scorecard

Asumsi yangmendasariProgram komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi (1) tingkat inflasi diperkirakan10tahun (2) burdle rate 20 (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baruKARTU PROGRAMHalaman 1Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)Pengadaan amp hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (JutaanRupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan amp instalasi 100 100Pendidikan amp Pelatihan 150 150Total 650 650Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kitaTambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistemEmployee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 32: Cascading Balanced Scorecard

Discount factor 20 0833 0694 0579 0482Nilai Tunai Kas Masuk 81239 20850 20826 20272 19290Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 16239Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100Total Investasi 1700 1700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1350 305 335 340 370Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5755 1220 1370 1490 1675ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175Total Arus Kas Keluar 3255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800Discount factor 20 1 0833 0694 0579 0482NPV -159105 -1700 33333 41667 40509 38580Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir labaBiaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb1Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu2Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba3Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersihProyeksi Keuangan KumulatifWorkbookKartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensidalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalamproses penyusunan program terjadi perubahan strategi sasaran strategi atau inisiatifstrategi Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rinciandalam workbookReview dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 33: Cascading Balanced Scorecard

sasaran strategik baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik target daninisiatif strategikInisiatifStrategikProgramProgramKartuProgramProyeksiKeuanganWorkbookReview danPersetujuanTahap Penyusunan Program ProgramPenyusunan Anggaran (Budgeting)Kartu Program 1Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012Rencana KegiatanRencana InvestasiRencana PendapatanRencana BiayaRencana Arus KasProgram 1 tahun 2007Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rencana KegiatanRencana InvestasiRencanaPendapatanRencana BiayaRencana Arus KasPenyusunanProgramPenyusunanAnggaranAnggaran OperasiAnggaran KasAnggaran ModalProyeksi Laporan RLProyeksi CashflowProyeksi Neraca

Strategy Formulation FrameworkSTAGE 1 THE INPUT STAGESTAGE 3 THE DECISION STAGE

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 34: Cascading Balanced Scorecard

STAGE 2 THE MATCHING STAGEExternal FactorEvaluation (EFE)MatrixInternal FactorEvaluation (IFE)MatrixCompetitiveProfileMatrixTOWSMatrixBCGMatrixSPACEMatrixGrand StrategyMatrixInternal-ExternalMatrixQSPMQuantitative Strategic Planning MatrixDavid 6th Ed 1997 Fig 6-2Learning and Growth Measuring-ReskillingStrategicReskillingMassiveReskillingCompetencyupgrade of workforceLow HighhighLevel of reskilling (skill gap)The ReskillingScenarioTema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlianatau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapaiStrategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggistrategic skillMassive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massiveCompetency Upgrade Sebagian dari para pegawai kecil atau besar membutuhkanpenyempurnaan keahlian intinyaHakikat Cascading

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index

Page 35: Cascading Balanced Scorecard

Formula dan IstilahEVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya ndash Biaya ModalResources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitasActivity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyekCapacity resources = barang modalCycle effectiveness (CE) = (Processing time throughput time) x 100Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting orstorage timeShareholder value = Pendapatan ndash Biaya ndash Beban ModalMVA (Market Value Added) = Nilai Pasar ndash Modal terpakai dalam perusahaanCapital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap BersihROCE (Return on Capital Employee) = Laba Capital EmployeeCustomer value = (manfaat ndash pengorbanan) x hubunganCustomer capital = kemampuan produkjasa dalam menghasilkan value bagi pelanganCustomer retention = stabilitas pelangganCustomer acquisition = perolehan pelangganCustomer satisfaction = kepuasan pelangganLearning capability indexCapacity for change indexBoundarylessness indexAccountability Index