Caso Tesla Motors.pdf

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Caso Tesla Motors

Tecnológico de Costa Rica

Allan Vargas Vargas 200931603

Daniel Brenes Luna 200945134

Allan Vargas Vargas 200931603 Caso Tesla Motors Daniel Brenes Luna 200945134

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Tabla de contenido

A. Desempeño. ......................................................................................................................3

B. Postura Estratégica. ...........................................................................................................3

Misión – Visión...................................................................................................................3

Estatuto de misión: ........................................................................................................3

Estatuto de visión: .........................................................................................................4

A. Junta Directiva. .............................................................................................................5

B. Administración de alto nivel ..............................................................................................5

A. Ambiente Social. ...........................................................................................................6

B. Ambiente Industrial. .....................................................................................................6

C. Resumen de factores externos. .........................................................................................7

1. Matriz de la industria. ....................................................................................................7

2. Factores externos importantes. .....................................................................................7

3. Tabla EFAs. .....................................................................................................................8

A. Estructura corporativa. .................................................................................................8

B. Cultura Corporativa. .....................................................................................................9

C. Recursos Corporativos. .................................................................................................9

Mercadeo:......................................................................................................................9

Finanzas: ............................................................................................................................9

Investigación y Desarrollo: ...............................................................................................10

Operaciones y Logística: ..................................................................................................10

Recursos Humanos: .........................................................................................................11


pág. 2

D. Resumen de factores internos. ........................................................................................11

1. Factores internos importantes. ....................................................................................11

2. Tabla IFAs. ....................................................................................................................12

A. Análisis Situacional (matriz SFAS). ...................................................................................13

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales. .....................................................................13

A. Alternativas Estratégicas. ...........................................................................................14

B. Estrategia Recomendada ............................................................................................14

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ........................................................15

A. Mapa estratégico. ............................................................................................................16

B. Cuadro de mando integral. ..............................................................................................17


pág. 3

I. SITUACIÓN ACTUAL.

A. Desempeño.

Tesla Motors, Inc. es una compañía de Silicon Valley que diseña, fabrica y vende coches

eléctricos y componentes para la propulsión de vehículos eléctricos. Se ganó amplia atención

al producir el Tesla Roadster, el primer coche de serie deportivo completamente eléctrico, el

cual salió a la venta en el 2008. Tesla también vende componentes de propulsión eléctrica,

incluyendo paquetes de baterías de iones de litio, a otros fabricantes de automóviles, como

Daimler y Toyota. Quiere producir en masa coches eléctricos a un precio que sea asequible

para el consumidor medio.

La compañía se está desempeñando muy bien en la actualidad. Para el 1 de Julio del 2010,

ya había vendido cerca de 1200 Tesla Roadster, su producto estrella. Los Roadster empezaron

a ser buscados por los consumidores, inclusive ganaron fama entre celebridades como Jay

Leno y David Letterman. Actualmente ya existen alrededor de 2300 Roadster en las calles.

Además, Advertising Age nombró a la compañía como una de las marcas más reconocidas y

populares en EEUU en el año 2009.

B. Postura Estratégica.

Misión – Visión.

Estatuto de misión:

“Tesla Motors designs and sells high-performance, highly efficient electric sports cars,

with no compromises. Tesla Motors cars combine style, acceleration, and handling with

advanced technologies that make them among the quickest and the most energy-efficient cars

on the road.”


pág. 4

Estatuto de visión:

“Create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s

transition to electric vehicles.”

Objetivos:

o Ampliar la oferta de vehículos eléctricos.

o Mejorar aún más el sistema de poder eléctrico de sus automóviles.

o Mejorar sus instalaciones de producción.

o Abrir nuevas tiendas Tesla.

o Expandir sus servicios e instalaciones.

o Incrementar sus funciones administrativas y de mercadeo para soportar el

crecimiento de operaciones.

o Convertirse en la empresa líder del mercado de vehículos eléctricos durante y

después de la transición a esta nueva tecnología automotriz.

Estrategias:

o Estrategia de enfoque en el mercado de vehículos eléctricos.

o Estrategia general de diferenciación de productos, valiéndose de sus patentes y las

características únicas que éstas le dan a sus vehículos.

o Estrategia de expansión de línea de productos.

o Estrategia de enfoque en productos particulares.

o Estrategia de internet: pretende ofrecer sus productos y servicios a través de

internet y tiendas físicas Tesla.

Políticas:

o Política de innovación.

o Política de calidad estricta sobre manufacturación de automóviles.


pág. 5

o Política de sustentabilidad ambiental, social y económica.

o Políticas de seguridad.

II. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS.

A. Junta Directiva.

Elon Musk: Presidente, Arquitecto de Producto y CEO.

Brad W. Buss: Director.

Ira Ehrenoresis: Director.

Antonio J. Gracias: Director.

Steve Jurvetson: Director.

Prof. Dr. Herbert Kohler: Director.

Kimbal Musk: Director.

Larry W. Sonsini: Consejero Externo (No-Director).

B. Administración de alto nivel

Elon Musk: Presidente de junta, CEO y arquitecto de productos.

JB Straubel: Director técnico.

Deepak Ahuja: CFO.

Franz Von Holzhausen: Director de diseño.

George Blankenship: Vicepresidente de ventas.

Gilbert Passin: Vicepresidente de manufactura.

Eric Whitaker: Consejero general.

Diarmuid O’Connell: Vicepresidente de desarrollo de negocios.

Arnnon Geshiru: Vicepresidente de Recursos Humanos.


pág. 6

Peter Carlsson: Vicepresidente de cadena de suministros.

Jerome Guillen: Director del programa del modelo S de vehículos.

III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS).

A. Ambiente Social.

Los ingresos de Tesla Motors han incrementado en los últimos años, pero a pesar de esto

el incremento no han sido ganancias. Es también importante mencionar el incremento en los

ingresos de la compañía durante la recesión del 2008, la cual no tuvo un gran efecto sobre la

compañía.

Gran parte de su éxito se debe probablemente a los avances tecnológicos que se han

realizado para lograr ofrecer nuevos productos innovadores además de investigación y

desarrollo para poder satisfacer la demanda de los clientes. Gracias a esto la compañía tiene

una buena reputación por su calidad en los productos y sus avances tecnológicos.

Uno de los factores más importantes son las alianzas estratégicas con otras compañías, ya

sea para materia prima, plantas de ensamblaje y otros, las cuales se ubican en los Estados

Unidos y en Inglaterra

B. Ambiente Industrial.

La mayor fuerza en el mercado son los consumidores, pues al fin y al cabo la compañía se

centra en vender un producto y sacar las mayores ganancias posibles. La compañía tiene un

gran impacto sobre la sociedad en general, no hablando desde una perspectiva individual sino

más bien refiriéndonos a grupos terceros.


pág. 7

El aspecto más fuerte en su contra es la gran tradición, nombre y experiencia de las demás

compañías de automóviles. Se menciona que ninguna compañía de vehículos se ha podido

introducir efectivamente en el mercado desde los años 20.

C. Resumen de factores externos.

1. Matriz de la industria.

Factores de éxito Peso Rating Tesla

Motors

Puntaje Tesla Motors

Rating Ford

Puntaje Ford

Rating Chevrolet

Puntaje Chevrolet

Rating Toyota

Puntaje Toyota

Respuesta a cambios tecnológicos o

tendencias y desarrollo de soluciones

0,25 4,5 1,125 3 0,75 4 1 4,5 1,125

Privilegio dela marca 0,15 4 0,6 3 0,75 3,5 0,875 4,5 1,125

Calidad en línea de ensamblaje

0,2 4,5 0,9 3,5 0,875 4 1 4 1

Innovación de automóviles

0,15 4 0,6 4,5 1,125 3 0,75 3,5 0,875

Mejor consumo de recursos

0,25 4 1 3 0,75 3 0,75 3 0,75

Total 1

4,225

4,25

4,375

4,875

2. Factores externos importantes.

Gran auge del movimiento “verde”

Crecimiento del mercado debido a la diversificación de productos.

Buenas críticas y recomendaciones de inclusive programas de televisión.

Gran auge y descubrimiento de nuevas tecnologías.

Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos.

Expansión a nuevos mercados extranjeros.

Déficits económicos que afectan el bolsillo de los consumidores.

Percepción de la compañía por ser cara.

Crecimiento rápido de los competidores en materia de tecnología y productos.


pág. 8

Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.

3. Tabla EFAs.

Factores Externos Peso Calificación Peso

Ponderado Comentarios

Oportunidades

Movimiento ecologista 0,1 3 0,3

Diversificación de Productos 0,1 3,5 0,35

Referencias en medios de comunicación 0,15 3,5 0,525

Gran auge y nuevas tecnologías 0,15 4 0,6

Nuevos mercados con nuevos modelos 0,1 3 0,3

Expansión internacional 0,1 3,5 0,35

Amenazas

Crisis económica 0,15 3 0,45

Crecimiento rápido de competencia 0,05 3,5 0,175

Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos

0,1 1,5 0,15

Total 1

3,2

IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS).

A. Estructura corporativa.

El equipo ejecutivo está compuesto por 11 miembros, liderado por el CEO de la compañía,

Elon Musk, quien ha recibido ya varios reconocimientos por su labor. Cada miembro está muy

bien preparado, con experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido puestos de peso en

muchas compañías exitosas.

La compañía se organiza principalmente en torno a los productos que tiene, los cuales son

pocos porque la compañía es relativamente nueva. Los modelos que vende actualmente son:

Tesla Roadster, Tesla Model S y Tesla Model X, y está desarrollando un modelo llamado Tesla

Gen III. Geográficamente tiene presencia en EEUU y Europa.


pág. 9

A diferencia de otros fabricantes, no hay negociación del precio de los vehículos porque es

fijo para todo Estados Unidos y está publicado en su página web. El cliente se puede centrar en

configurarlo con sus opciones preferidas. Tesla Motors no tiene un depósito de coches

fabricados para vender, sino que fabrica los coches tal como los configura el cliente en una

tienda Tesla o a través de internet.

B. Cultura Corporativa.

En la cultura corporativa se da énfasis a los valores de eficiencia, innovación y calidad.

Actualmente la compañía está enfocada en los valores de calidad y satisfacción del cliente a

como dé lugar. Esto se transmite a los empleados quienes se encargan de asegurar esa calidad

y de brindar el mejor servicio y experiencia al cliente, aún más bajo el modelo de negocio de

Tesla donde el vendedor propio juega un gran papel.

C. Recursos Corporativos.

Mercadeo:

Las ventas de los vehículos es propiedad de Tesla, es decir, la compañía misma se encarga

de las ventas sin intermediarios. Vende vehículos en sus tiendas propias y por internet.

Además de vender en sus tiendas, Tesla hace muestras temporales de sus coches en centros

comerciales con gran afluencia de personas, donde puede responder las preguntas de forma

personal y así conseguir una experiencia diferente. En 3 meses y con 6 muestras en centros

comerciales Tesla atendió a 400 000 personas individualmente.

Los gastos de publicidad fueron de 1,7 millones de dólares en 2009, 3,1 millones de

dólares en 2010 y 2,9 millones de dólares en 2011.

Finanzas:


pág. 10

Sus ingresos totales incrementaron de $73 millones en 2007 a $14.7 billones en 2008, y

luego a $111.9 billones en el 2009, sin embargo, la compañía no consigue ganancias. Sus

pérdidas netas han variado de $78 billones en 2007 a $82.8 billones en 2008 y luego a $55.7

billones en 2009. Es decir, financieramente no es estable, y el hecho de vender sus tecnologías

y componentes a otras empresas le ha salvado la tanda en más de una ocasión. Para el 2010

sus pérdidas netas incrementaron significativamente debido a la triplicación de la inversión en

I&D y gastos generales, en ventas y administración.

Además, la compañía ha incurrido en una deuda de largo plazo de $45.4 billones en el

2010, cuando no tenía deuda en el 2009.

Investigación y Desarrollo:

I&D es una de las áreas más fuertes y a la vez eficientes de Tesla Motors. I&D tiene un

retorno sobre la inversión muy alto, con una inversión relativamente baja en comparación con

otros. Es líder en tecnología eléctrica para automóviles, pues desarrolla tecnologías que doblan

la capacidad y eficiencia de las de la competencia, por ejemplo, la duración de las baterías.

Tiene fuertes competencias en ingeniería eléctrica, software, manufactura e ingeniería

automotriz.

Centraliza los departamentos de investigación y desarrollo en Palo Alto, California. Allí

realiza prototipos y pruebas de baterías, motores, electrónica de potencia y software. Trabaja

con Panasonic como socio estratégico en la investigación y desarrollo de baterías, y es

proveedor de componentes para compañías como Daimler y Toyota.

Cuenta con patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico que le dan una fuerte

ventaja competitiva.

Operaciones y Logística:


pág. 11

A diferencia de sus competidores, quienes venden sus vehículos a través de comerciantes,

Tesla optó por vender sus vehículos y ofrecer servicios en sus propias tiendas físicas y a través

de internet. Esto le ayudó a reducir costos y generar una mejor experiencia para el cliente,

además de poder recolectar información de retroalimentación por parte del cliente para

mejora de sus procesos. Para Junio del 2012, Tesla abrió 12 tiendas en los lugares

metropolitanos más estratégicos en EEUU y Europa. Los ejecutivos tienen planeado abrir 50

tiendas globalmente en los próximos años.

Recursos Humanos:

Tesla Motors pretende ofrecer al cliente una experiencia convincente mientras que

consigue ventas y beneficios de servicio que los fabricantes tradicionales no tienen en el

modelo de distribución por franquicias y de talleres oficiales. Los clientes tratan directamente

con personal de Tesla y no con franquiciados. Tesla quiere conseguir un mejor control de

costes de inventario, gestión de garantía, servicio, fortalecimiento de la marca y obtención de

comentarios de los clientes.

Se prevé que el recurso humano de ciertas instalaciones forme sindicatos que podría

afectar a la compañía.

D. Resumen de factores internos.

1. Factores internos importantes.

a) Equipo ejecutivo altamente calificado.

b) Organización en torno a pocos productos.

c) Presencia física limitada a nivel global.

d) Ausencia de instalaciones para mantener vehículos predeterminados: el cliente es

quien los configura.


pág. 12

e) Desarrollo de productos orientado al cliente.

f) Propietario de sus ventas y redes de servicio.

g) Inestabilidad financiera.

h) Aumento de pérdidas netas en los últimos años.

i) Adquisición de deuda a largo plazo.

j) Líder en tecnología eléctrica para automóviles.

k) I&D fuerte y eficiente.

l) Dueña de patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico.

m) Modelo de ventas por tiendas propias e internet.

n) Pocas tiendas físicas.

o) Reconocimiento de marca: Vehículos eléctricos de alto desempeño.

p) Posibles organizaciones sindicales.

2. Tabla IFAs.

Factores Internos Peso Calificación Peso

Ponderado Comentarios

Fortalezas

Ejecutivos altamente calificados 0,15 4 0,6

Organización en torno a pocos productos

0,05 3,5 0,175

Productos orientados al cliente 0,05 3,5 0,175

Propietario de sus ventas y servicios 0,1 2,5 0,25

Líder en tecnología eléctrica de automóviles

0,15 4 0,6

I&D eficiente y fuerte 0,1 3 0,3

Ventas por internet 0,05 3 0,15

Dueña de patentes de todos su productos

0,05 2,5 0,125

Debilidades

Poca presencia global 0,1 4 0,4

Inestabilidad financiera 0,05 3,5 0,175

Aumento de pérdidas netas 0,05 3 0,15

Deudas a largo plazo 0,05 2,5 0,125

Sindicatos 0,05 1,5 0,075

Total 1

3,3


pág. 13

V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS.

A. Análisis Situacional (matriz SFAS).

Factores Peso Calificación Ponderado Corto Mediano Largo

F1 Ejecutivos altamente calificados

0,15 4 0,6

x

F5 Líder en tecnología eléctrica de automóviles

0,15 4 0,6

x

D1 Poca presencia global 0,15 4 0,6

x

D3 Deudas a largo plazo 0,1 3 0,3

x

O2 Diversificación de Productos

0,15 3,5 0,525 x

O4 Gran auge y nuevas tecnologías

0,1 3 0,3

x

A1 Crisis Económica 0,05 3 0,15

x

A2 Aumento competencia extranjera

0,15 3,5 0,525 x

Total 1

3,6

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales.

La misión y objetivos actuales están acorde con las situaciones enfrentadas por la

empresa, y se adaptan bien a los problemas que enfrentan, por lo tanto lo más recomendable

es que tanto los objetivos como la misión permanezcan si cambio alguno.


pág. 14

VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS.

A. Alternativas Estratégicas.

o Estrategia enfocada en alianzas estratégicas, fusiones y uniones con otras empresas

para mejorar su rentabilidad y obtener una posición estable.

o Estrategia de expansión de operaciones, canales de distribución y servicios con el fin

de ganar presencia en más mercados.

o Mantener el enfoque en el mercado de vehículos eléctricos, trayendo nuevas

innovaciones y aprovechando sus patentes para seguir con su estrategia de

diferenciación de productos.

o Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de vehículos que

operen con combustible y/o híbridos.

B. Estrategia Recomendada

La estrategia que se recomienda es la tercera:

o Mantener el enfoque en el mercado de vehículos eléctricos, trayendo nuevas

innovaciones y aprovechando sus patentes para seguir con su estrategia de

diferenciación de productos.

Se recomienda porque la compañía ha logrado tener un éxito rotundo con su enfoque en

sistemas eléctricos, tanto para sus propios vehículos como en venta de componentes a otras

compañías. Sin embargo, se recomienda también parte de la segunda estrategia propuesta,


pág. 15

pues la compañía necesita expandir sus canales de distribución y operaciones para ganar más

clientes.

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada

Introduciendo más modelos eléctricos nuevos, orientados a los mercados actuales en los

que tiene presencia y a mercados que no han sido conquistados, por ejemplo, el mercado de

vehículos familiares y vehículos compactos de ciudad. También entra en juego el papel de I&D

para seguir desarrollando tecnologías que puedan patentar para seguir con su liderazgo en el

mercado de vehículos eléctricos. Además, incrementaría sus canales de distribución y

operaciones abriendo más fábricas de producción y tiendas/talleres físicos en más y nuevos

lugares estratégicos como en países asiáticos por ejemplo.


pág. 16

VII. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

A. Mapa estratégico.


pág. 17

B. Cuadro de mando integral.

Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo

Finanzas Mejorar rentabilidad de la empresa

Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos.

Mayor o igual a 8%

De 4% a 7%

Menos de 4%

Costos Porcentaje anual de reducción de costos.

Mayor o igual a 20%

De 10% a 19%

Menos de 9%

Incrementar ventas del modelo Tesla Model S

Unidades vendidas Cantidad de unidades vendidas para finales del 2012

5000 o más de 2000 a 4999

Menos de 2000

Clientes Incrementar número de clientes

Nuevos clientes compradores de sus automóviles.

Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de clientes en todos sus productos.

Mayor o igual a 40%

De 39% a 20%

Menos de 20%

Mejorar experiencia del cliente en sus tiendas físicas y virtuales

Satisfacción del cliente Índice de satisfacción del cliente

Mayor o igual a 75%

De 74% a 50%

Menos de 50%

Retener clientes actuales Reducción de cantidad de clientes de sus productos clave.

Cantidad de clientes que abandonan el uso de sus productos a nivel semestral.

Menor o igual a 1000

De 4000 a 1000

Más de 4000

Satisfacción del cliente. Índice de satisfacción del cliente

Mayor o igual a 75%

De 74% a 50%

Menos de 50%

Procesos Mantener el control de su red servicios y ventas

Verificación constante de servicios de red y ventas

Porcentaje de retroalimentación positiva obtenida de las verificaciones

Mayor o igual a 80%

De 79% a 55%

Menos de 55%

Mejorar línea de productos Características mejoradas en automóviles

Cantidad de características nuevas introducidas por modelo de automóvil anualmente.

Mayor o igual a 10

Entre 9 y 5

Menor que 5

Introducción de automóviles eléctricos e híbridos

Porcentaje de automóviles eléctricos e híbridos producidos del total de automóviles a nivel semestral.

Mayor o igual a 30%

Entre 29% y 15%

Menor que 15%

Traer innovaciones a la tecnología del sistema eléctrico de sus vehículos

Ideas y mejoras de la tecnología de sistema eléctrico

Número de ideas y mejoras propuestas en el periodo de un año

Mayor o igual a 20

De 19% a 10%

Menos de 10%

Mejorar productividad manufacturera

Nivel de productos manufacturados

Porcentaje de crecimiento de productos manufacturados

Mayor o igual a 25%

Entre 24% y 10%

Menor que 10%

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar servicios de atención al cliente en sus tiendas virtuales y físicas

Revisiones a empleados y verificación de críticas y recomendaciones de los clientes

Calificación obtenida en las Mayor o igual a 85%

Entre 84% y 70%

Menor que 70%

Mejorar la línea de producción

Línea de producción Porcentaje de aumento de autos creados

Mayor o igual que 20%

Entre 5% y 19%

Menor que 5%

Expandir una cultura centrada en la calidad

Número de modelos defectuosos reportados por clientes.

Porcentaje mensual de automóviles con defectos globales de manufactura.

Menor o igual a 1%

De 2% a 4%

Mayor o igual a 5%

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