Caso ZipCar

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M Y R A H A R T

M I C H A E L J . R O B E R T S

J U L I A D . S T E V E N S

Zipcar: Perfeccionar el modelo empresarial

El 14 de octubre de 2000, Robin Chase sali de otra reunin con posibles aportadores de capital para su joven empresa: Zipcar. Chase era directora general y cofundadora de la empresa que ella y Antje Danielson haban puesto en marcha haca unos diez meses. La idea de Zipcar un sofisticado sistema de coches compartidos era muy sencilla, pero potencialmente revolucionaria. Chase y Danielson haban realizado algunas investigaciones iniciales a finales de 1999, y al terminar aquel ao ya haban desarrollado entre las dos un plan de negocios. La sociedad la constituyeron en enero de 2000, y obtuvieron sus primeros 50.000 dlares gracias a un inversor de los llamados business angels.

En junio de 2000, las dos emprendedoras haban efectuado la compra financiada de doce coches y estaban preparadas para iniciar sus actividades empresariales en Boston. En octubre, la joven empresa ya tena 19 vehculos y casi 250 socios, y las fundadoras haban obtenido e invertido 325.000 dlares ms para financiar las primeras etapas de las operaciones. Pero incluso con esta demostracin de viabilidad, Chase y Danielson no haban conseguido captar los recursos propios que necesitaban para que Zipcar pudiera crecer realmente.

Desde principios del ao 2000, Chase haba efectuado una serie de presentaciones a posibles inversores, con las que pretenda obtener 1 milln de dlares en capital para demostrar el funcionamiento del modelo empresarial en Boston y, eventualmente, iniciar la etapa de expansin del negocio en otras ciudades de Estados Unidos. Los posibles inversores parecan intrigados y entusiasmados con la idea de Zipcar. Aunque Chase esperaba cerrar esa primera ronda de financiacin en otoo de 2000, continu buscando alternativas para captar fondos, ya que el dinero an no estaba en el banco. A finales de octubre de 2000, ella y Danielson tendran la oportunidad de darse a conocer en el Springboard 2000 New England, un foro de iniciativas empresariales para negocios dirigidos por mujeres. Chase coment: Estoy ansiosa por obtener estos fondos y centrar mis energas en intentar realmente que Zipcar crezca. Quiero entrar con el mejor pie ante los inversores de capital riesgo que habr en el Springboard. Tengo que repasar nuestra presentacin y asegurarme de plantear los mejores argumentos posibles sobre por qu este negocio se merece la financiacin.

Los antecedentes

En septiembre de 1999, la amiga de Chase, Danielson, regres de un viaje a Alemania con una idea para una iniciativa empresarial. En Berln, a Danielson le haba impresionado el concepto de compartir coches que pareca estar difundindose por toda Europa. Segn este nuevo concepto, las empresas de coches compartidos proporcionaban la utilizacin a corto plazo y a peticin de coches particulares,

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convenientemente ubicados y fcilmente accesibles a los abonados al servicio. Danielson pens que un negocio como aquel tambin podra tener xito en zonas urbanas de Estados Unidos.

Danielson, una doctora en geoqumica que supervisaba la investigacin en poltica energtica de los estudiantes universitarios en Harvard, vio tanto las implicaciones ecolgicas como prcticas de aquel servicio. Se dirigi a Chase, que tena un MBA del MIT y una considerable experiencia empresarial, para asociarse con ella en aquella iniciativa empresarial.

Chase estuvo de acuerdo en que los coches compartidos eran una oportunidad muy interesante, y confiaba en que podran crear la infraestructura tecnolgica para hacer que funcionara. Se comprometi con el proyecto y empez a desarrollar el plan de negocios. Cuando se reuni con Glenn Urban, el anterior decano y mentor de la Sloan School of Management del MIT, en diciembre de 1999, ste no slo la anim a seguir adelante, sino que le aconsej que se moviera deprisa, y le dijo: Esta idea es ms importante de lo que te imaginas. Tienes que hacerlo el doble de deprisa y pensar en el doble de grande.

Las fundadoras

Chase estudi y se especializ en las lenguas inglesa y francesa, y filosofa, en el Wellesley College. En su poca de estudiante tambin ocup varios puestos en el peridico de la facultad y fue presidenta del club de filosofa. Despus de graduarse con honores en 1980, entr en la firma de consultora sobre asistencia sanitaria John Snow Inc., con sede en Boston.

En 1986 obtuvo su MBA en economa aplicada y finanzas en la Sloan School of Management del MIT, y a continuacin entr en una escuela privada como directora de finanzas y operaciones. Durante los trece aos siguientes, Chase continu su carrera profesional, tomndose algn tiempo libre despus del nacimiento de cada uno de sus tres hijos y estructurando su calendario de trabajo para poder cumplir su deseo de ocuparse de su familia. Chase volvi a trabajar para John Snow durante parte de este tiempo, al final como directora interina del departamento internacional. En 1995, Chase dej su puesto para ocupar el cargo de editora gerente de la publicacin cientfica de 110 aos de antigedad Public Health Reports. Durante todo ese tiempo pens a menudo en la posibilidad de poner en marcha su propio negocio.

En 1998, Chase y su esposo llegaron a la conclusin de que la presin de mantener dos carreras de gran responsabilidad y ocuparse de tres nios menores de diez aos resultaba cada vez ms difcil. Ella se retir de su cargo en Public Health Reports para pasar ms tiempo con los nios. Durante los doce meses siguientes, Chase se dedic a organizar su hogar y a participar ms en las actividades escolares de sus hijos. Gracias a ello, hizo muchos amigos nuevos, la mayor parte padres de compaeros de sus hijos. Danielson se encontraba entre ellos.

Danielson trabajaba en el comit universitario sobre el medio ambiente en la Harvard University, dirigiendo la investigacin interdisciplinar sobre el consumo energtico y los gases causantes del efecto invernadero. Antes de obtener su doctorado en la Freie Universitt de Berln, haba trabajado en varios puestos, incluyendo dos aos en la venta de coches y tres como investigadora adjunta en el Hahn-Meitner Institute, donde se dedic a los semiconductores. Cuando termin su doctorado, se fue a la Rand Afrikaans University de Johannesburgo, y luego volvi a Harvard en 1991, con una beca de investigacin de la OTAN. El marido de Danielson estaba terminando su doctorado en el MIT, y su hijo de cinco aos iba al mismo jardn de infancia que la hija de Chase.

Chase no dud cuando Danielson le propuso aquella iniciativa. Haca aos que quera convertirse en empresaria. Era una oportunidad muy emocionante, y tanto ella como su marido pensaron que haba llegado el momento de emprender una aventura como aquella, dado lo mucho que se haban esforzado

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durante todo el ao anterior para que su vida familiar funcionara bien y que ahora los tres nios ya estaban en edad escolar. En otoo de 1999, Chase empez a consagrarse al negocio con jornada completa. Danielson, por otro lado, sigui trabajando en Harvard, dedicando las noches y los fines de semana a la nueva empresa.

Las dos fundadoras se dividieron las tareas de acuerdo con sus respectivas reas de experiencia. Durante el otoo de 1999, Chase perfeccion el concepto, investig el mercado, redact el plan de negocios y elabor las premisas necesarias para crear un presupuesto. Tambin confeccion la lista de los contactos empresariales y financieros fundamentales. Cuando empez a construir la organizacin en primavera de 2000, dise la web y escribi los textos que aparecan en ella, y con la ayuda de tcnicos contratados empez a trabajar en el sistema de reservas por Internet.

La experiencia en coches de Danielson y sus conexiones con Ford, uno de los principales patrocinadores de su grupo de investigacin en Harvard, hicieron que fuera lgico que ella se centrara en establecer relaciones con el sector automotriz. Tambin asumi la responsabilidad de especificar la tecnologa necesaria en los coches y de negociar las primeras compras de vehculos. Adems, Danielson trabajaba en cualquier aspecto medioambiental relacionado con el negocio y haca de editora de los documentos que creaba Chase.

Materializar la idea

El negocio del servicio organizado de coches compartidos tuvo su origen en Suiza en 1987, cuando se fundaron dos cooperativas distintas (que luego se fusionaron en 1997). Al cabo de un ao ya existan, independientemente, operaciones similares en Alemania, Austria y Pases Bajos. Las cooperativas se crearon para que el servicio resultara prctico y econmico para los usuarios.

El servicio organizado de coches compartidos consista en el uso coordinado de vehculos por parte de varios abonados, de forma sucesiva e independientemente unos de otros. El concepto no era muy distinto al de propiedad compartida de inmuebles, excepto que el inmueble tena ruedas y que no se fijaba un tiempo determinado para el uso. Adems, todos los socios podan reservar cualquier vehculo de la flota. Normalmente, los socios del servicio pagaban un depsito inicial considerable, una cuota anual y una tarifa por uso, que se determinaba segn el tiempo transcurrido y los kilmetros recorridos.

Los socios podan reservar el tiempo que necesitaban el coche con regularidad o ad hoc. Aunque la mayora de los abonados usaban un coche durante unas pocas horas, se podan reservar perodos de tiempo ms largos. Los socios hacan reservas para el coche ms cercano disponible. Dado que los vehculos no se guardaban en un garaje central, sino que se aparcaban en espacios designados, en lugares del vecindario que resultaran prcticos para los usuarios, los abonados casi nunca tenan que andar ms de cinco minutos hasta un lugar de aparcamiento.

El servicio de coches compartidos era ms apropiado para zonas urbanas en las que hubiera una base densa de posibles usuarios, aparcar resultara caro y la necesidad de conducir fuera limitada. La investigacin indicaba que, entre los habitantes de zonas urbanas, las personas con formacin universitaria eran las ms receptivas a esta propuesta.

Chase pensaba que en Estados Unidos haba una fuerte demanda para un producto de este nicho, ya que poda proporcionar una nueva alternativa barata y prctica de poseer un automvil a los conductores que recorrieran menos de 6.000 millas al ao (en el Anexo 1 se muestran datos econmicos de los costes que conlleva el tener coche propio). Chase seal: Para los que no tienen coche, los taxis cubren sus necesidades para los desplazamientos cortos. Y hay coches de alquiler para el uso diario o semanal, pero lo complicado que resulta acceder a ellos hace que mucha gente no los use tan a menudo


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como quisiera. Por tanto, existe un enorme vaco en el mercado: el acceso a coches particulares a corto plazo y a peticin.

Cuantificar el mercado

El estudio de mercado inicial de Chase indicaba que la penetracin en Europa occidental era relativamente reducida (el 0,01% de todos los conductores), pero que creca con rapidez. En 1999 funcionaban unas 200 organizaciones de coches compartidos en 450 ciudades de Suiza, Alemania, Austria, Pases Bajos, Dinamarca, Suecia, Noruega, Reino Unido, Francia e Italia1. Aunque las organizaciones de coches compartidos haban invertido muy poco en marketing, el uso de este servicio estaba creciendo a un ritmo del 30% anual. En 1999 haba ms de 130.000 socios2 en un sector que se valoraba en 200 millones de dlares3.

Volkswagen, un proveedor de vehculos para uso compartido, calculaba que en el ao 2007 habra en toda Europa 2,45 millones de coches para este servicio, utilizado por el 0,04% de la poblacin general4.

La investigacin de Chase indicaba que el mercado de Estados Unidos era grande y prcticamente virgen en este campo. En 1999, 66 millones de norteamericanos vivan en las veinte reas metropolitanas principales, y 20 millones utilizaban el transporte pblico para ir al trabajo5. (En el Anexo 2 se muestran ms datos.)

La competencia

En 1999, las dos organizaciones de coches compartidos ms importantes en Europa eran Swiss Mobility CarSharing, con 1.400 vehculos, y Drive Stadtauto (anteriormente StattAuto Berlin), con unos 300 coches. Swiss Mobility CarSharing, el resultado de una fusin, en 1997, de dos cooperativas independientes, operaba en 700 localidades y tena ms de 30.000 socios. Sus esfuerzos de expansin se haban concentrado en construir su red en Suiza. Drive Stadtauto se lanz en 1988, operaba en 110 localidades y tena unos 7.500 socios6.

La investigacin de Chase revel la existencia de tres posibles competidores que ya operaban en Amrica del Norte. Haba una empresa incipiente en Canad, CommunAuto, que se lanz en la ciudad de Quebec en 1994 y en Montreal en 1995. Igual que Chase, su fundador haba desarrollado el negocio despus de estudiar quince organizaciones de coches compartidos que operaban en Europa. La competencia en Estados Unidos consista en dos empresas de la Costa Oeste: Car-Sharing Inc., con sede en Portland y fundada en 1998, y Flexcar, con sede en Seattle y lanzada en enero de 2000. Aunque ambas eran empresas orientadas a obtener beneficios, se centraban en el impacto medioambiental de este tipo de servicio ms que en el hecho de que resultara prctico y econmico.

1 Sperling, Daniel, Susan Shaheen y Conrad Wagner, CarSharing and Mobility Services, An Updated Overview, CalStart, febrero de 2000.

2 Ibdem.

3 Geise, Rachel, Wheel's When You Want'Em, The Toronto Globe and Mail, febrero de 2001.

4 At The Wheel, Volkswagen Pioneers Car Sharing Programs, Fastlane, octubre de 1997.

5 Datos del Censo de Estados Unidos de 1990.

6 Sperling, Daniel, et al., obra cit.


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Chase tambin vio la posibilidad de que las agencias de alquiler de coches tradicionales, como Hertz o Avis, entraran en aquel mercado si consideraban que era una nueva oportunidad comercial importante. Chase calculaba que estas empresas generaban unos ingresos medios de 10.000 a 12.000 dlares por vehculo al ao. Los fabricantes de coches tambin eran posibles competidores. Volkswagen ya haba realizado sus propios estudios sobre el potencial del mercado, y poda participar como proveedor o considerar entrar en el mercado directamente.

Desarrollar el plan empresarial

A finales de 1999, la investigacin de Chase la haba convencido de que la idea de un servicio de coches compartidos era viable, en especial en el mercado de Norteamrica, en el que la competencia era relativamente escasa. Chase termin el primer borrador de un plan de negocios para un negocio de coches compartidos con sede en Estados Unidos en diciembre de 1999. El servicio que tena en mente ofrecera comodidad, facilidad de uso, libertad para viajar y una propiedad sin inconvenientes a los residentes de zonas urbanas. Los coches proporcionaran una solucin a personas que no necesitaran el vehculo para ir a trabajar, pero que quisieran tener la comodidad de disponer de un coche particular para hacer gestiones de vez en cuando, acudir a citas, visitar a los amigos o salir de la ciudad durante unos das.

Aunque el nfasis principal se pona en el aspecto prctico y en el ahorro econmico, el concepto tambin se poda comercializar como ecolgico. Segn varios estudios europeos a los que Chase accedi, cada coche compartido eliminara la necesidad de unos 7,5 coches de propiedad individual en el mercado.

Si bien su plan prevea que la mayor parte de los abonados entraran en la web de la empresa para reservar un coche determinado en un lugar concreto, Chase comprendi la necesidad de proporcionar tambin apoyo telefnico. Las reservas se podran hacer tanto con dos meses de antelacin como de inmediato, aunque esto ltimo en funcin de la disponibilidad. Uno de los retos a los que se enfrentaba Chase era desarrollar una tecnologa que permitiera que en el coche solamente pudiera entrar el conductor confirmado, y que recogiera los datos sobre el uso (que serviran de base para la facturacin) cuando se devolviera el vehculo.

La determinacin de los precios era un componente crtico del desarrollo del negocio. Para elaborar una estructura de precios, Chase consider variables y variaciones en los modelos existentes en otros lugares del mundo, y describi as sus conclusiones:

Era evidente que haba varios componentes en la estructura de precios general: depsito de garanta, cuota inicial, cuota anual, cuota mensual, tarifa por milla y tarifa por hora o da. Cuando mir cmo aplicaban sus precios la mayor parte de las organizaciones de coches compartidos en Europa, vi que tenan unas cuotas iniciales de entrada considerables: 300, 400 e incluso 500 dlares. Luego supe que esto se deba a que muchas de estas organizaciones son cooperativas y necesitan el dinero para empezar a comprar coches.

Mi idea sobre los precios era que necesitaba cubrir mi coste de ventas y luego cubrir los gastos generales en determinado nivel de volumen y de utilizacin. Y haba hablado con suficiente gente para saber que muchos de nuestros posibles usuarios personas que no tenan coche propio comparaban nuestros precios con el de alquilar un coche por, digamos, 45 dlares al da. Por tanto, tena que moverme dentro de esos parmetros.

Chase dedic casi dos meses a elaborar diferentes estructuras de precios y supuestos de costes. Su primer plan de negocios estableca las siguientes disposiciones: se pedira a los posibles usuarios que se


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hicieran socios y pagaran una cuota de inscripcin no reembolsable de 25 dlares, un depsito de garanta de 300 dlares totalmente reembolsable y una cuota de suscripcin anual de 300 dlares. Adems, a los socios se les cobrara el tiempo de conduccin a 1,50 dlares la hora, y el recorrido, a 0,40 dlares la milla (en el Anexo 3 se muestra un resumen de los datos financieros de este plan original). Los socios deban tener al menos 21 aos de edad, disponer de un permiso de conduccin vlido y no haber cometido infracciones de trfico importantes (en el Anexo 4 se muestran los requisitos de los conductores de Zipcar).

Se esperaba que los usuarios hicieran el mantenimiento ms sencillo por s mismos. Por ejemplo, se peda que los conductores llenaran el depsito y presentaran los recibos para su reembolso siempre que el nivel de gasolina llegara a la cuarta parte de su capacidad. Tambin se les peda que mantuvieran el coche limpio y que se responsabilizaran de cualquier multa de trfico o de aparcamiento que les pusieran. El coche se tena que devolver a su ubicacin original antes de que expirara el tiempo de la reserva. Haba una penalizacin de 20 dlares por retraso en la devolucin. Chase pensaba que el porcentaje de renovacin de los socios sera del 95%, lo que equivala a un ndice de bajas del 5% anual.

La investigacin de Chase indicaba que las empresas europeas maduras haban considerado que una utilizacin del 50% de cada vehculo (es decir, 360 horas al mes) era lo mximo que se poda conseguir si se quera mantener la satisfaccin del cliente. Debido a la incertidumbre acerca de las pautas de uso reales, Chase haba planificado inicialmente un objetivo mximo de utilizacin del 40%. La hiptesis de Chase era que el socio medio realizara cuatro viajes al mes, de una media de 4 horas y 22 millas por viaje (en el Anexo 3 se muestra este modelo financiero inicial).

Chase planific lanzar el negocio en un mercado nico. Y pensaba que cuando las operaciones bsicas funcionaran sin problemas y se hubiera demostrado la eficacia de aquel modelo empresarial, habra al menos catorce ciudades en Estados Unidos que seran excelentes objetivos de crecimiento a largo plazo. Boston era una opcin lgica para lanzar el concepto, porque cumpla todos los criterios clave para desarrollar una base de usuarios slida. Igual que en la mayora de las ciudades europeas, en Boston la posibilidad de aparcamiento en la calle resultaba insuficiente y cara, pero el sistema de transporte pblico era bueno. Chase pens que Boston se prestaba muy bien a una red de coches aparcados cerca de las estaciones de trnsito. Adems, Boston tena una considerable poblacin de personas con formacin universitaria que eran usuarios de Internet.

Chase pens que una plataforma tecnolgica inalmbrica bien diseada sera crucial para que Zipcar fuera capaz de proporcionar un buen servicio a sus socios. Ella y Danielson planificaron usar una gran parte de su capital para el desarrollo de dicha plataforma tecnolgica.

Financiar el negocio

Cuando Chase termin la elaboracin del plan a finales de 1999, verific su viabilidad con un grupo de asesores de confianza y luego inici el proceso de captacin de fondos. A Chase le haban aconsejado que buscara primero el dinero ms inteligente, y que acudiera a familiares y amigos solamente como ltimo recurso. En su lista de posibles aportadores de capital haba profesionales, compaeros de clase, amigos y familiares. En diciembre de 1999, Chase se puso en contacto con Dan Holland, un socio que haba aportado capital riesgo en One Liberty Ventures, al que haba conocido socialmente haca unos aos. l contest a su llamada, y cuando Chase le explic el concepto por telfono, accedi a reunirse con ella. Holland estaba intrigado con la idea y plante varias preguntas difciles que ella an no haba tenido en cuenta. Chase sali de la reunin sin dinero alguno, pero considerando que el asesoramiento de Holland haba sido muy valioso: Me hizo muchas preguntas sobre el modelo empresarial: Qu


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nivel de utilizacin se necesitaba para cubrir el coste de ventas? Cuntos coches exigiran un aumento de la plantilla?.

Zipcar se constituy en enero de 2000. Chase y Danielson se repartieron la propiedad de los recursos propios del negocio a partes iguales, entendiendo que sus respectivas participaciones del 50% se iran diluyendo con las financiaciones posteriores.

Chase se dedic completamente a la captacin de fondos para el negocio. Adems de renunciar a un salario, ella y Danielson financiaron los gastos iniciales con sus propios recursos. Chase logr obtener un prstamo convertible de 50.000 dlares de una antigua compaera de clase de Sloan, que haba fundado y vendido su propia empresa. Se acord que el prstamo se convertira en recursos propios cuando se hubiera establecido una valoracin mediante una ronda de financiacin de Serie A. El importe del capital del prstamo se incrementara un 1% al mes y se convertira en recursos propios al precio por accin establecido en la financiacin de Serie A prevista.

Construir la plataforma tecnolgica

Con este dinero, Chase y Danielson pudieron empezar a construir la plataforma tecnolgica.

La idea de Chase era un sistema que permitiera al usuario hacer una reserva por Internet, llegar hasta el coche aparcado, acceder a l con facilidad y ponerse en marcha. Dado que a todos los socios se les cobraba una tarifa de uso basada en las horas transcurridas y las millas recorridas, tambin quera un sistema que recogiera informacin sobre el momento en que se devolva el coche y las millas recorridas por el usuario, y enviara dicha informacin a la sede central para la facturacin. La solucin para cumplir estos requisitos era la transmisin inalmbrica de datos entre el coche y el servidor, a fin de autorizar el acceso de los usuarios al vehculo y registrar las lecturas del odmetro: los datos de las millas y el tiempo. Encontrar al informtico adecuado para este trabajo no era fcil. Despus de varios inicios en falso, Danielson encontr a un joven y prometedor informtico del MIT, Paul Covell, que elabor el software para un lector de tarjetas de proximidad. Se instal un lector de tarjetas en la parte interior del parabrisas de cada coche Zipcar, y cada socio recibira una tarjeta de proximidad especial llamada Zipcard.

Chase explic cmo funcionara la tecnologa cuando se pusiera en prctica:

Los socios hacen sus reservas por Internet. El servidor enva la reserva de manera inalmbrica a la caja negra del coche, dicindole a ste cundo y para quin deber desbloquear la puerta. Cuando el usuario muestra la tarjeta correspondiente en el coche adecuado y en el momento oportuno, el coche se desbloquea, permite el accionamiento del motor de arranque y empieza un registro para la facturacin, tomando nota de las lecturas del tiempo y las millas. Los socios siempre usan la tarjeta como llave para abrir y cerrar las puertas. Los datos para la facturacin se envan inalmbricamente al servidor, y la facturacin se efecta en tiempo real. Hemos solicitado una patente para esta tecnologa.

Seguir buscando fondos

Mientras se iba desarrollando la plataforma tecnolgica, Chase y Danielson seguan buscando ms fondos para empezar realmente el negocio, basndose en las proyecciones que haban elaborado en su plan empresarial de diciembre de 1999.

La primera presentacin formal de Chase lleg a finales de febrero de 2000, cuando la invitaron a presentar el plan de negocios a un grupo de business angels llamado Crculo de Inversores. Chase


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trabaj incansablemente para preparar el material para la primera presentacin de Zipcar. Ella era la ltima presentadora de los cuatro equipos seleccionados para aquella jornada y, al terminar, pens que se llegara a algn acuerdo. Chase record: Eramos los mejores, pero el dinero no llegaba. Desde enero hasta agosto, segu pensando que el dinero estaba a la vuelta de la esquina, justo all mismo.

Aunque el prstamo de 50.000 dlares haba proporcionado una gran parte del capital necesario, Chase record: A menudo tena que retrasar los pagos, y algunas veces la situacin lleg a ser desesperada. Las fundadoras siguieron invirtiendo y retrasando las obligaciones de pago tanto como era posible. Tambin encontraron maneras de contar con otras personas que trabajaran o asesoraran sin cobrar, incluido el marido de Chase, que se pas muchas horas colaborando en el aspecto tecnolgico.

Al mismo tiempo que buscaba dinero, Chase tambin construa la infraestructura necesaria para lanzar la operacin. Negoci y firm contratos con instituciones importantes para el aparcamiento de los Zipcars, y empez a reclutar al equipo directivo.

Elegir el nombre del negocio

Chase y Danielson estaban convencidas de que era importante elegir el nombre adecuado para su negocio. Queran algo que comunicara el concepto y su valor con claridad y sencillez. Tambin estaban interesadas en desarrollar un lema sencillo que llamara la atencin y proporcionara informacin. Y tambin era muy importante para ellas que para el nombre escogido se pudiera conseguir el nombre de dominio correspondiente. Queran que el nombre transmitiera la idea de que el servicio era cordial, prctico, fcil de usar, econmico y socialmente valioso. En particular, queran atraer a usuarios que se consideraran inteligentes, progresistas y ecolgicamente responsables.

Poner en marcha Zipcar

A finales de mayo, Chase haba decidido cambiar el modelo de precios de Zipcar. Las conversaciones con varias personas haban revelado que algunos clientes potenciales encontraban que la cuota anual de 300 dlares era demasiado cara, por lo que Chase decidi bajar la cuota de socio a 75 dlares al ao y poner en prctica una estructura de precios escalonada, subiendo la tarifa de 1,50 dlares por hora a entre 4,50 y 7 dlares, segn el coste del aparcamiento correspondiente a la zona. Chase tambin decidi establecer una tarifa diaria mxima de 44 dlares al da como un medio para fomentar el uso durante toda una jornada, permaneciendo dentro del margen de precios establecidos por las empresas de alquiler de coches tradicionales. Teniendo en cuenta estos nuevos planes de precios, Chase calcul que la empresa ganara una media de 5,50 dlares la hora por cliente. Algunos de los otros cambios en el modelo financiero (en el Anexo 5 se muestra el nuevo modelo), que fueron surgiendo a medida que Chase se acercaba a la puesta en marcha real del negocio, fueron:

Aparcamiento: No haba sido tan fcil conseguir aparcamiento gratuito como se haba pensado al principio. Ahora Chase calculaba que el aparcamiento costara una media de 600 dlares por coche al ao.

Bajas: Basndose en ms anlisis de tendencias de la rotacin de los residentes de Boston, Chase aument el porcentaje de bajas previsto hasta el 15% anual.

Coste de la compra financiada: Aument hasta 4.400 dlares por vehculo al ao.

Equipo de acceso: Aument a 500 dlares por vehculo al ao.


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A principios de junio, cuando le quedaban 68 dlares del prstamo original de 50.000, Chase tena que hacer el pedido de los doce primeros coches. Le coment esta necesidad a un nuevo posible inversor, y ste accedi a concederle un prstamo de 25.000 dlares, que igual que el prstamo original, acabara por convertirse en recursos propios. Chase pudo pagar los coches y cumplir el calendario de lanzamiento de Zipcar. El 22 de junio de 2000, Zipcar puso sus tres primeros coches en la calle, con la intencin de ir desplegando el resto en los meses siguientes. Ahora el reto era conseguir socios.

Marketing

El plan de marketing de Zipcar se basaba en varias tcticas de presupuesto reducido. Chase y Danielson esperaban que aproximadamente del 30 al 40% de su impacto de marketing se llevara a cabo por el sistema de hacer correr la voz; otro 25%, mediante la cobertura en los medios de comunicacin generada a travs de las relaciones pblicas, y el resto mediante los esfuerzos de marketing de sus propios militantes de base.

Chase eligi lo que ella llamaba un look urbano para Zipcar. Acudi a un diseador para crear el logotipo, especificando que deba transmitir sencillez, limpieza y una imagen profesional (aunque no de gran empresa), con un toque de verde. El logotipo que escogi consista en una Z trazada a travs de un campo verde (vase Anexo 6). El logotipo se us en la web, en el papel de oficina, en el material de promocin y en los propios coches. Chase decidi deliberadamente no poner el logotipo en la puerta del lado del conductor, para que los socios no se vieran a s mismos como anuncios mviles cada vez que usaran el coche. Sin embargo, s que lo puso en la puerta del pasajero y en el maletero de cada coche. Se disearon pegatinas con el logotipo de Zipcar para ponerlas en los parachoques de otros coches; por ejemplo, en una pona: Mi otro coche es un Zipcar.

Chase fue coherente en sus esfuerzos de presentar la misma imagen en todos sus materiales de marketing. Rechaz los tradicionales trpticos de 8 1/2 x 11 pulgadas y prefiri desarrollar unas postales publicitarias sencillas pero divertidas, por siete centavos cada una. Zipcar distribuy dichas postales, que Chase crea que se destacaran de las dems. Aunque otros miembros del equipo presionaron a Chase para que imprimiera un folleto que describiera el servicio detalladamente, ella record: Yo me resist. Les dije que el objetivo era dirigir a los posibles clientes hacia la web de Zipcar. Si no eran capaces de usar la web, no eran el tipo de socios que necesitbamos. Esta estrategia tambin permiti que los costes se mantuvieran bajos: aunque las postales fueran las mismas, se podan incorporar nuevas caractersticas y nuevas imgenes en la web.

En cada aparcamiento de Zipcars se instalaron cajas de plstico transparentes con postales. Tanto Chase como Danielson empezaron a hablar con grupos de la comunidad, a los que tambin distribuyeron postales, adems de entregarlas en mano en las paradas del metro y poner anuncios en los peridicos locales.

El primer Zipcar fue un Volkswagen Beetle de color verde, elegido para transmitir la imagen del look urbano verde que quera la empresa. Chase pens que el coche se distingua claramente de los vehculos de alquiler tradicionales y que servira de cartel publicitario en movimiento. La primera flota de doce coches consista en seis Beetles verdes y seis vehculos blancos: cuatro Volkswagen Golf y dos coches familiares Volkswagen Passat. Chase tena previsto aadir coches Volkswagen Jetta en diciembre de 2000, y Honda Civic en abril de 2001.

Chase pensaba que la web sera el principal medio de informacin y el punto de compra para la mayora de los abonados, y estaba dispuesta a invertir el tiempo y el dinero que fuera necesario para que la web funcionara bien. Ella misma escribi el texto, lo organiz en categoras y desarroll el recorrido lgico.


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En junio de 2000, Zipcar obtuvo su primera cobertura importante en la prensa. Chase coment: Todo sucedi muy deprisa y frenticamente. Un periodista de AP haba visto uno de nuestros coches (era el primer coche beta) y quera escribir un artculo sobre la empresa. Y aquel artculo tuvo una difusin nacional exactamente en el mismo momento del lanzamiento formal de la empresa. Zipcar consigui una gran cobertura en la prensa, tanto en el mbito nacional como internacional (en el Anexo 7 se muestra el artculo de Associated Press).

Continuar la bsqueda de financiacin y crear el equipo directivo

Entre enero y septiembre de 2000, Chase haba utilizado las mismas condiciones de prstamo convertible con varios inversores, obteniendo 300.000 dlares ms, con lo que el total del dinero conseguido ascenda a 375.000 dlares. Ni Chase ni Danielson haban cobrado ningn sueldo. Los gastos ms importantes haban estado relacionados con el desarrollo de la plataforma tecnolgica para los servicios a los socios y el acceso a los coches. Durante la mayor parte de aquellos meses iniciales, los gastos de personal se limitaron a unos pocos consultores que cobraron de 15 a 20 dlares por hora y a los informticos que desarrollaron el software, que cobraron de 90 a 150 dlares por hora. Todo lo dems eran cosas de poca monta, record Chase.

Al mismo tiempo que intentaba conseguir dinero, Chase escuchaba las opiniones de la gente acerca del equipo humano. Chase nunca se haba encargado con anterioridad de dirigir la puesta en marcha de una iniciativa empresarial con xito, pero aprendi rpidamente que un equipo slido es el primer requisito si se quiere conseguir capital. A los inversores parecan preocuparles las calificaciones de Chase y Danielson, y en particular su falta de experiencia en coches y su aparente inexperiencia en la gestin de operaciones complejas.

Siguiendo el consejo de un antiguo profesor, Chase empez a buscar a alguien que pudiera aportar al equipo aquella experiencia y credibilidad. Atendiendo una convincente recomendacin de un posible miembro del consejo de administracin, Chase y sus asesores entrevistaron a un hombre que esperaban que por su experiencia y edad aportara ms credibilidad profesional. Y lo nombraron presidente. Chase se convirti en directora general y Danielson en vicepresidenta de asuntos medioambientales y estrategia.

El nuevo presidente no cobrara ningn salario hasta que finalizara la financiacin, y luego percibira una prima que equivaldra aproximadamente a la retribucin no percibida. La luna de miel fue breve. Chase record los numerosos problemas.

Nuestro error: contratar a alguien de una gran compaa para una empresa incipiente. Se gast un montn de dinero en comidas y aparcamiento, cre enormes listas, tareas detalladas y procedimientos que ya tenan un desfase del 25% cuando llegaban a mi mesa, y del 50% al da siguiente. l estaba acostumbrado a trabajar en una empresa mucho mayor, en la que el objetivo era establecer procedimientos y seguirlos estrictamente.

Chase decidi actuar de inmediato. Se puso en contacto con todos sus asesores y con su abogado, y luego tom las medidas necesarias para dar por terminada la relacin con el presidente en julio de 2000. Chase seal: Conseguir que se marchara fue sin duda una de las cosas ms difciles que he hecho en mi vida. Pero no era en absoluto la persona adecuada para el puesto, y tenamos que cortar nuestras prdidas cuanto antes.

La relacin entre Chase y Danielson tambin sigui evolucionando. Ahora Chase era la directora general y Danielson segua siendo vicepresidenta de asuntos medioambientales y estrategia. Chase trabajaba a jornada completa, mientras que Danielson an no se haba comprometido con el negocio con


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esta dedicacin. En realidad, trabajaba a jornada parcial en Zipcar mientras segua con su puesto de jornada completa en Harvard y se ocupaba de su hijo despus de la escuela. Danielson esperaba su segundo hijo hacia finales de noviembre, y Chase se preguntaba hasta qu punto era probable que se incorporara pronto a Zipcar con dedicacin plena.

Los progresos

A mediados de octubre de 2000, Zipcar se haba gastado unos 375.000 dlares, que Chase haba conseguido gracias a business angels, familiares y amigos. Chase haba avanzado en el desarrollo de la plataforma tecnolgica de Zipcar, presentado una solicitud de patente para la tecnologa, desplegado unos cuantos vehculos en aparcamientos distribuidos por toda la ciudad y conseguido casi 250 socios. La demanda que se haba producido para aquel servicio haba llevado a Chase a aumentar el nmero de vehculos, desde la docena prevista hasta 19 a finales de aquel mes (en el Anexo 8a se muestran los datos sobre la consecucin de socios de Zipcar). Aquella flota era un poco superior a la que Chase crea realmente necesaria para atender al nmero de socios existente, pero consider importante poder hacer un amplio despliegue de los coches en los lugares en los que se quera ofrecer el servicio.

Cuando se lanz Zipcar en junio, la plataforma tecnolgica completa an no estaba a punto, pero Chase y Danielson haban decidido empezar de todas formas empleando una solucin ms primitiva. Chase dijo: El acceso inalmbrico an no estaba listo, y decidimos desplegar un sistema que permitiera que cualquier Zipcard abriera cualquier Zipcar, y que luego se dejaran las llaves en la guantera. La constancia del uso se dejaba en registros de conduccin en papel, que rellenaban los propios socios, y Chase y sus colaboradores visitaban cada vehculo una vez al mes para recoger y registrar aquellos datos a efectos de facturacin.

Chase record la dificultad de decidir exactamente cundo abrir las puertas del negocio:

Nunca nos sentamos suficientemente a punto para abrir. La tecnologa no era perfecta, no habamos negociado todos los acuerdos de aparcamiento y era evidente que no tenamos toda la financiacin que queramos. La gente nos deca: Pues aplazadlo un mes, nadie se quejar. Yo no dejaba de pensar en todas las personas con las que haba hablado y a las que haba dicho que abriramos en mayo, y saba que los inversores nos veran de otra manera cuando el negocio estuviera en marcha y generara ingresos. Por tanto, segu empujando para que despegramos tan pronto como dispusiramos de lo mnimo necesario.

Perspectivas de crecimiento y bsqueda continua de financiacin

Aunque los 375.000 dlares le haban permitido poner en marcha el negocio, Chase pensaba que se necesitaran otros 1.300.000 dlares para demostrar realmente la viabilidad del mercado de Boston. La financiacin se usara para ultimar el desarrollo de la tecnologa, demostrar la eficacia del modelo empresarial y comprender mejor la demanda.

Adems, Chase no slo pensaba que Boston era el lugar ideal para demostrar la eficacia del modelo empresarial, sino que tambin ofreca una atractiva oportunidad de crecimiento. Al analizar ms a fondo el mercado de Boston, calcul que haba unas 15.000 personas con el perfil del usuario de Zipcar. Chase crea que era posible llegar al menos a 10.000 de ellas en cinco aos. Por ltimo, Chase pensaba que el xito de Zipcar en Boston podra repetirse, como mnimo, en otras catorce ciudades de todo el pas.

Suponiendo que Zipcar pudiera obtener los 1.300.000 dlares, Chase crea que tendra que volver a salir a la calle al cabo de unos seis o nueve meses para captar fondos para la expansin. Saba que poda


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crear un fuerte efecto en la red aumentando el uso dentro de un mercado nico, pero Chase estaba impaciente por empezar a reivindicar otros mercados importantes de la Costa Este y posiblemente de la regin central.

En los pocos das desde finales de septiembre, Chase trabaj mucho para recopilar los datos de explotacin y financieros del mes. Estaba ansiosa por conocer mejor los parmetros de explotacin y financieros del negocio, as como las pautas de uso reales de los clientes (en el Anexo 8b se muestran los detalles del uso y los ingresos de septiembre).

Chase tambin empez a ocuparse de los gastos de explotacin y generales, y explic:

En el mbito de los gastos variables, los costes de la compra financiada de los vehculos estaban siendo un poco ms altos de lo previsto: 4.800 dlares por vehculo al ao. A medida que crecamos, las compaas de automviles pensaban que representbamos un riesgo mayor. Para ellos, lo normal es una persona que compra un coche con financiacin, y as pueden administrar el riesgo bastante bien. Pero cuando empezamos a comprar diez o doce coches, de repente ramos un gran riesgo crediticio, y tenan que cobrarnos un sobreprecio por la financiacin de la compra. El aparcamiento tambin estaba siendo ms caro: unos 750 dlares por coche al ao. Y nuestras facturas de carburante son un 10% ms altas de lo esperado. Los dems gastos son aproximadamente los que habamos previsto, considerados por coche.

Los gastos generales son un tema ms difcil. Invertimos unos 200.000 dlares en lo que yo llamara gastos de puesta en marcha puros: la tecnologa, la constitucin legal de la sociedad y poner nombre al negocio. Y calculo que ahora nuestros gastos generales estn alrededor de 44.000 dlares al mes. Al analizar esta cifra, asigno 30.000 dlares al mes a los gastos generales globales de toda la empresa, que corresponden a las actividades que financiaramos tanto estando en una nica ciudad como en muchas: servicios legales, diseo de la web, diseo general y desarrollo de la tecnologa y de los materiales de marketing; y 14.000 dlares al mes corresponden a los gastos generales especficos de Boston.

En el mbito del marketing, hemos conseguido quedarnos bastante cerca del presupuesto, gastando entre 1.000 y 1.500 dlares al mes, o unos 7.300 dlares hasta ahora. A la gente le sorprende que hayamos gastado tan poco en marketing. La clave ha sido la increble publicidad gratuita, la publicidad generada por los coches, los folletos que ponemos en todos los sitios en los que aparcamos un coche y la gran difusin de boca a oreja. Bsicamente, el hecho de no tener dinero nos oblig a ser increblemente disciplinados. Saba que tenamos que demostrar la eficacia del modelo empresarial, y mostrar que podamos conseguir clientes a un coste razonable era algo muy importante en ese sentido.

Mientras tanto, el foro de iniciativas empresariales Springboard 2000 New England se acercaba rpidamente. A finales de octubre, Chase necesitaba haber desarrollado una presentacin tan eficaz como fuera posible en el Springboard.


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Anexo 1 Datos econmicos de los propietarios de coches individuales

Conceptos Gastos mensuales

(dlares) Amortizacin/financiacin del vehculo 270 Seguro 99 Aparcamiento 125 Gasolina 45 Mantenimiento 36 Total 575

Fuente: Anlisis de la autora del caso, basado en datos de la empresa.

Anexo 2 Habitantes de los veinte mercados principales de Estados Unidos

Ciudad Habitantes (millones)

Hogares (millones)

Densidad (por milla cuadrada)

1 Los Angeles-Long Beach 8,9 3,42 2.183 2 Nueva York 8,5 3,27 7.447 3 Chicago 6,0 2,31 3.221 4 Philadelphia 4,9 1,88 1.380 5 Detroit 4,4 1,69 981 6 Washington, D.C. 3,9 1,50 989 7 Miami-Ft. Lauderdale 3,2 1,23 1.012 8 Boston 2,9 1,12 1.631 9 Minneapolis-St. Paul 2,5 0,96 487

10 St. Louis 2,5 0,96 458 11 Baltimore 2,4 0,92 913 12 Anaheim-Santa Ana 2,4 0,92 3.052 13 Pittsburgh 2,0 0,77 604 14 Seattle 2,0 0,77 468 15 Cleveland 1,8 0,69 1.211 16 Newark 1,8 0,69 1.495 17 San Francisco 1,6 0,62 1.579 18 San Jos 1,5 0,58 1.159 19 Milwaukee 1,4 0,54 996 20 Bergen-Passaic Counties, N.J. 1,3 0,50 3.049

Total 65,9 25,35

Fuente: Censo de Estados Unidos, http://census.gov/population/censusdata/90cen_ma.txt, consultado el 9 de diciembre de 2002.


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Anexo 3 Plan financiero original para Boston, diciembre de 1999

Premisas

(por unidad) Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Ingresos Viajes/socio/mes 4 millas/viaje 22 horas/viaje 4

Socios iniciales 0 440 856 908 1.180 Bajas 0,05 0 22 42,8 45,4 59 Socios finales 440 856 908 1.180 1.196 Socios nuevos 440 438 94,8 317,4 75 Nmero de socios medio 220 648 882 1.044 1.188

Cuota de inscripcin (por socio nuevo) 25 11.000 10.950 2.370 7.935 1.875 Cuota anual (por socio promedio) 300 66.000 194.400 264.600 313.200 356.400 Tarifa por millas 0,4 92.928 273.715 372.557 440.986 501.811 Tarifa por horas 1,5 63.360 186.624 254.016 300.672 342.144 Depsitos de garanta (promedio) 300 66.000 194.400 264.600 313.200 356.400 Ingresos de intereses (sobre promedio de depsitos netos) 4% 2.640 7.776 10.584 12.528 14.256 Total ingresos 235.928 673.465 904.127 1.075.321 1.216.486

Gastos Gastos variables/coche Coches iniciales 0 24 48 50 66 Coches finales 24 48 50 66 66 Nmero de coches promedio 12 36 49 58 66 Coste de la compra financiada (coche/ao) 4.000 48.000 144.000 196.000 232.000 264.000 Equipo de acceso (coche/ao) 400 4.800 14.400 19.600 23.200 26.400 Carburante (coche/ao) 1.080 12.960 38.880 52.920 62.640 71.280 Seguros (coche/ao) 1.700 20.400 61.200 83.300 98.600 112.200 Mantenimiento (coche/ao) 400 4.800 14.400 19.600 23.200 26.400 Aparcamiento (coche/ao) 0 0 0 0 0 0 Total gastos variables 90.960 272.880 371.420 439.640 500.280

Gastos fijos globales Seguros globales 800 800 800 800 800 Sistema de reservas 2.895 3.160 12.000 6.000 7.000 Gastos de administracin - Globales 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 Prestaciones 20% 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 Espacio de oficina 0 0 5.000 5.000 5.000 Equipos y suministros de oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Telfono 1.200 1.800 1.800 1.800 2.500 Total gastos generales globales 125.895 126.760 140.600 134.600 136.300

Gastos fijos oficina de Boston Facturacin (socio/ao) 24 5.280 15.552 21.168 25.056 28.512 Gastos de administracin locales 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 Prestaciones 20% 4.800 24.780 24.780 24.780 24.780 Espacio de oficinas 0 0 5.000 5.000 5.000 Equipos y suministros de oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Telfono y lneas de datos 1.200 1.800 1.800 1.800 2.500 Marketing 10.000 12.000 12.000 12.000 12.000 Comprobacin de antecedentes (por socio nuevo) 20 8.800 8.760 1.896 6.348 1.500 Total gastos generales de Boston 55.080 87.892 91.644 99.984 99.292

Total gastos generales 180.975 214.652 232.244 234.584 235.592

Beneficio neto antes de impuestos -36.007 185.933 300.463 401.097 480.614

Fuente: La empresa.


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Anexo 4 Requisitos de los conductores de Zipcars

1. No ms de dos incidentes (violaciones de las normas de trfico y accidentes) en los ltimos tres aos y no ms de uno en los ltimos 18 meses.

2. Ninguna violacin importante de las normas de trfico:

Exceso de velocidad (ms de 20 millas por encima del lmite de velocidad)

Conduccin temeraria, conduccin incorrecta, etc.

Conducir bajo la influencia del alcohol o las drogas

Abandonar el escenario de un accidente en el que se hayan producido daos materiales

Conducir un vehculo de motor con un permiso suspendido o revocado

Violaciones de las banderas de alto de los autobuses escolares (o similares) en los ltimos tres aos

Fuente: La empresa.


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Anexo 5 Plan financiero revisado para Boston, mayo de 2000

Premisas

(por unidad) Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ingresos

Viajes/socio/mes 4 Millas/viaje 22 Horas/viaje 4

Socios iniciales 0 440 856 908 1.180 Bajas 0,15 0 66 128,4 136,2 177 Socios finales 440 856 908 1.180 1.196 Socios nuevos 440 482 180,4 408,2 193 Nmero de socios medio 220 648 882 1.044 1.188

Cuota de inscripcin solicitud (por socio nuevo) 25 11.000 12.050 4.510 10.205 4.825 Cuota anual (por socio promedio) 75 16.500 48.600 66.150 78.300 89.100 Tarifa por millas 0,4 92.928 273.715 372.557 440.986 501.811 Tarifa por horas 5,5 232.320 684.288 931.392 1.102.464 1.254.528 Depsitos de garanta 300 66.000 194.400 264.600 313.200 356.400 Ingresos de intereses (sobre depsitos netos) 4% 2.640 7.776 10.584 12.528 14.256 Total ingresos 355.388 1.026.429 1.385.193 1.644.483 1.864.520

Gastos Gastos variables/coche Coches iniciales 0 24 48 50 66 Coches finales 24 48 50 66 66 Nmero de coches medio 12 36 49 58 66 Coste de la compra financiada (coche/ao) 4.400 52.800 158.400 215.600 255.200 290.400 Equipo de acceso (coche/ao) 500 6.000 18.000 24.500 29.000 33.000 Carburante (coche/ao) 1.080 12.960 38.880 52.920 62.640 71.280 Seguros (coche/ao) 1.700 20.400 61.200 83.300 98.600 112.200 Mantenimiento (coche/ao) 400 4.800 14.400 19.600 23.200 26.400 Aparcamiento (coche/ao) 600 7.200 21.600 29.400 34.800 39.600 Total gastos variables 104.160 312.480 425.320 503.440 572.880

Gastos fijos globales Seguros globales 800 800 800 800 800 Sistema de reservas 2.895 3.160 12.000 6.000 7.000 Gastos de administracin - Globales 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 Prestaciones 20% 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 Espacio de oficina 0 0 5.000 5.000 5.000 Equipos y suministros de oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Telfono 1.200 1.800 1.800 1.800 2.500 Total gastos generales globales 125.895 126.760 140.600 134.600 136.300

Gastos fijos oficina de Boston Facturacin (socio/ao) 24 5.280 15.552 21.268 25.056 28.512 Gastos de administracin locales 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 Prestaciones 20% 4.800 24.780 24.780 24.780 24.780 Espacio de oficinas 0 0 5.000 5.000 5.000 Equipos y suministros de oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Telfono y lneas de datos 1.200 1.800 1.800 1.800 2.500 Marketing 10.000 12.000 12.000 12.000 12.000 Comprobacin de antecedentes (por socio nuevo) 20 8.800 9.640 3.608 8.164 3.860 Total gastos generales de Boston 55.080 88.772 93.356 101.800 101.652

Total gastos generales 180.975 215.532 233.956 236.400 237.952

Beneficio neto antes de impuestos 70.253 498.417 725.917 904.643 1.053.688

Fuente: La empresa.


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Anexo 6 Logotipo de Zipcar

Fuente: La empresa.


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Anexo 7 Artculo de Associated Press

El auge de los coches compartidos

Heidi B. Perlman The Associated Press

Domingo, 25 de junio de 2000

BOSTON Slo hizo falta un mes para que los atascos de trfico, los gastos del seguro y los problemas de aparcamiento de Cambridge convencieran a Katherine Watkins de que vendiera su coche cuando se traslad desde Kentucky.

Pero despus de dos aos de ir en autobs y en taxi, se rindi, y volvi a tener coche. O algo parecido.

Watkins es una nueva socia de Zipcar, un servicio que le permite compartir un coche con ms de una docena de otras personas, por 4,50 dlares la hora.

Mi gato se puso enfermo y tuve que llevarlo al veterinario, y hacerlo en taxi era demasiado difcil, explic. Al final decid que realmente necesitaba un coche, pero no todo el tiempo.

Zipcar, con sede en Boston, en el distrito de Cambridge, est dirigida a clientes como Watkins, a los que les gusta la comodidad de tener coche, pero les disgusta lo que cuesta mantener uno en la ciudad.

Hay personas que el 85% del tiempo no necesitan un coche dijo la cofundadora Robin Chase, pero tienen que comprar un coche entero para satisfacer esa pequea necesidad. sas son las personas que queremos que acudan a nosotros.

Zipcar, que abri esta primavera, es el primer servicio de coches compartidos de Massachusetts, y funciona as:

La empresa es propietaria de todos los coches y los tiene asegurados. Los socios tienen tarjetas o llaves para entrar en los coches que estn aparcados en un lugar determinado. Las reservas se pueden hacer por Internet o por telfono, y la nica norma es devolver el coche a tiempo. Si el coche ya est reservado, los socios pueden seleccionar otro coche o esperar hasta que el coche que suelen usar quede libre. Los socios llenan el depsito de gasolina con una tarjeta de crdito de la empresa.

Zipcar cobra 20 dlares por retraso en la entrega y los conductores que se retrasan sistemticamente pierden su condicin de socios.

La cuota anual de socio es de 75 dlares el ao, ms un depsito de 300 dlares. Cada uso cuesta 4,50 dlares por hora y 40 centavos por milla. Las tarifas de otras empresas van desde menos de 2 dlares por hora hasta 9 dlares.

Esto puede resultar un poco caro para los que se desplacen lejos o hagan un viaje de un par de das dijo Chase, pero para los que slo necesitan ir al supermercado, al mdico o a visitar a un amigo que viva en las afueras, usar los coches compartidos puede ser ms barato que alquilar un coche.


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Anexo 7 (continuacin)

En Budget Rent-A-Car, que ofrece tarifas diarias y semanales baratas, un coche de alquiler en Boston cuesta unos 45 dlares al da. Otras empresas cobran entre 40 y 50 dlares al da, ms el pago de unas tarifas adicionales por la distancia recorrida y para el seguro.

La idea de los coches compartidos se desarroll en Suiza en 1987, cuando Mobility CarSharing puso su primer coche en la calle en la congestionada ciudad de Lucerna. Ahora la empresa tiene 1.300 coches en 800 localidades de toda Suiza, y atiende a 33.000 clientes, segn la pgina web de la empresa.

El xito de la empresa suiza se repiti en las grandes ciudades de Austria, Francia, Suecia y Alemania, y la idea cruz el ocano y lleg a Canad en 1995.

La primera empresa estadounidense de coches compartidos abri en Portland, Oregn, en 1998, y hay otras en Seattle, San Francisco y Washington, D.C.

Las personas que acuden a nosotros no necesitan ir en coche al trabajo cada da coment Maren Souders, portavoz de Carsharing Portland Inc. Todas trabajan desde casa o se desplazan en bicicleta, pero de vez en cuando necesitan un coche para ir rpidamente a algn sitio.

En estos momentos, la empresa solamente tiene un Volkswagen Beetle verde lima que est aparcado en un garaje de Cambridge. Pronto habr un segundo escarabajo disponible en el elegante barrio de Beacon Hill de Boston.

Puede ser que cada vez que subas al coche la emisora de radio seleccionada haya cambiado dijo Chase, pero por lo dems, la gente se sentir como si estuviera usando su propio coche.

Chase manifest su optimismo acerca de que su empresa tendra el mismo xito en Boston y Cambridge que otras compaas de coches compartidos han conseguido en otros lugares del pas.

En Seattle, por ejemplo, Flexcar abri en enero con cuatro coches solamente, y ahora tiene doce coches y 350 socios, dijo su portavoz Ref Lindmark.

Oigo a la gente hablar continuamente de cmo podran ir a algn sitio en metro, o cunto tardaran en autobs, o lo difcil que es aparcar en la ciudad coment Chase, y creo que esto satisface una necesidad que en Boston an no se cubra.

Watkins estaba de acuerdo, y dijo: Es un alivio no tener coche, pero tambin lo es saber que si necesito uno, est ah.

Fuente: Copyright The Associated Press. Todos los derechos reservados. La informacin que aparece en el informe AP News no puede publicarse, reproducirse, reescribirse o redistribuirse sin la autorizacin previa por escrito de The Associated Press.


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Anexo 8a Datos sobre los socios en el ao 2000

Socios nuevos Bajas Socios finales

Beta 14 0 14 Junio 20 0 34 Julio 49 3 80 Agosto 64 3 141 Septiembre 101 3 239

Fuente: La empresa.


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Anexo 8b Datos de explotacin de septiembre Nota: Zipcar ofreca una tarifa diaria de 44 dlares por 24 horas, que inclua 125 millas gratis. En la tabla siguiente se desglosan estos usos, as como las horas y millas correspondientes, y se describen como usos diarios. Los otros usos y sus millas, horas e ingresos se describen como usos horarios.

Fuente: La empresa. a Das socio = el nmero total de socios en cualquier da determinado para cada uno de los 30 das del mes; por ejemplo, un socio durante un mes entero equivale a 30 das socio. Asimismo, un da coche es un da en el que un coche est en servicio. b Aunque los socios de Zipcar pagaban una cuota de socio anual de 75 dlares al inscribirse, solamente se contabilizaba 1/12 de dicha cuota como ingreso cada mes. c Noche y fin de semana = Desde las 18:00 hasta las 08:00, y sbado y domingo todo el da.

Gastos generales Boston 14.000,00 Globales 30.000,00

Inscripciones, socios y cuotas Socios iniciales 141,00 Inscripciones 112,00 Solicitudes aceptadas 105,00 Socios nuevos 101,00 Bajas 3,00 Socios finales 239,00 Total das socioa 5.088,00 Cuota de inscripcin 2.800,00 Cuotas de socio anuales cobradas 7.575,00 Cuotas de socio anuales contabilizadasb 1.512,00

Depsitos Depsitos cobrados en septiembre 42.300,00 Saldo total de depsitos a final de mes 71.700,00 Saldo medio de depsitos 42.090,00 Intereses generados por los depsitos totales 155,00

Uso Das coche disponiblesa 439,00 Total viajes realizados (usos) 335,00

Usos horarios 218,00 Usos diarios 117,00

Total millas recorridas 16.339,00 Millas recorridas - usos horarios 5.341,00 Millas recorridas - usos diarios 10.998,00

Total horas transcurridas 3.223,00 Horas transcurridas usos horarios 1.351,00 Horas transcurridas usos diarios 1.872,00

Viajes noche y fin de semana, porcentajec 60,00% Horas de uso noche y fin de semana, porcentajec 53,00%

Ingresos Total millas facturadas 5.765,00

Millas facturadas usos horarios 5.341,00 Millas facturadas usos diarios 424,00

Total horas facturadas 2.287,00 Horas facturadas usos horarios 1.351,00 Horas facturadas usos diarios 936,00

Total ingresos por millas 2.276,00 Ingresos por millas recorridas usos horarios 2.106,00 Ingresos por millas recorridas usos diarios 169,60

Total ingresos por horas 12.368,50 Ingresos por horas usos horarios 7.220,50 Ingresos por horas usos diarios 5.148,00

Total ingresos por uso 14.644,50 Ingresos por usos diarios 5.317,60 Ingresos por usos horarios 9.326,90

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Caso ZipCar