Causas fallo TPM

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4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial ManagementXIV Congreso de Ingeniería de OrganizaciónDonostia- San Sebastián , September 8th -10th 2010

Causas de fallo en la implantación del TPM y modelo de puesta en marchaintegrador*

Juan A. Marin-Garcia1, M. Rosario Perrello-Marin1, Julien Maheut1, Pilar Vidal-Carreras1

1 ROGLE- Dept. Organización de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia , ETSII-Edificio 7D, Caminode Vera s/n 46022 Valencia-SPAIN, [email protected]

Resumen

La gran mayoría de las organizaciones no son capaces de acometer con éxito la implantación del TPM. El

presente trabajo, presenta como contribución académica dos propuestas, por una parte la integración de labibliografía existente en un modelo general para la ejecución de un programa de TPM, y por otra parte, la

propuesta novedosa de recopilación de barreras, facilitadores y causas más comunes de fallo, con el objetivo de

proponer su relación con los pasos del modelo de implantación del TPM y sus factores de éxito, como clave

para afrontar con garantías su ejecución.

Palabras clave: TPM, Mejora Continua, Implantación

1. Introducción

La gran mayoría de las organizaciones no son capaces de acometer con éxito la implantacióndel TPM (Bamber et al., 1999; Mora, 2002), al considerarse una tarea difícil, cargada de

muchos obstáculos que estorban su desarrollo (Ahuja y Khamba, 2008; Cooke, 2000;Herrmann, 2004). Para superar esta dificultad, existen autores que consideran necesarioaprender de experiencias pasadas y entender la situación de la empresa y su organización(Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005), presentando la necesidad de su análisis, en relación alos factores críticos que afectan a la implantación del TPM (Bamber et al., 1999), después dela exhaustiva revisión de la bibliografía, aunque hay estudios que presentan modelosenfocados a la revitalización del TPM (Bamber et al., 1999), no se ha encontrado ningunapublicación que integre las diferentes visiones de los autores en relación a la metodología deimplantación del TPM e incluya esta necesidad. Existen autores que muestran como implantarel TPM y definen barreras, facilitadores y causas de fallo en empresas individuales o estudiosrepresentativos de conjuntos de empresas en áreas geográficas concretas (Ahuja y Khamba,2008; Brah y Chong, 2004; Chan et al., 2005; Cigolini y Turco, 1997; Cooke, 2000; Davis yWillmott, 1999; Eti et al., 2004a; Gupta et al., 2006; Guzman, 2001; Herrmann, 2004; León,2004; McKone et al., 1999; Mora, 2002; Seng et al., 2005), y aunque existen estudios queextraen factores de éxito (Ahuja y Khamba, 2008; Bamber et al., 1999) y los relaciona confacilitadores (Ahuja y Khamba, 2008), este enfoque no presenta las visión de los facilitadoresque deberán de estar necesariamente activados en cada paso del modelo, para poder influir enlas causas de fallo más comunes que pueden aparecer y que permitan alcanzar los objetivos dedesarrollo propuestos mediante la planificación de las estrategias necesarias, noencontrándose ningún estudio que relacione las causas más comunes que pueden motivar la

*

Este trabajo se ha realizado con la financiación del proyecto ―arquitectura de las practicas de alto rendimientode gestión de operaciones y gestión de recursos humanos: definición de los constructos, modelo factorial yestablecimiento del path dependence‖ (PAID-06-09-2850) de la Universidad Politécnica de Valencia.

mailto:[email protected]






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limitación de los factores de éxito en cada paso del modelo de implantación del TPM y definalos facilitadores concretos que planificar.

2. Objetivos

Con el presente trabajo de investigación se pretende, a través de un extenso análisis

bibliográfico:- Verificar, mediante la revisión teórica inicial de la definición del TPM y su justificación:

El consenso existente por los autores en relación a la complejidad que supone laaplicación de un programa de TPM, su amplia utilización y el impacto positivo quetiene en las organizaciones

La afirmación en relación a la amplia aplicación que el TPM tiene en las grandescorporaciones (Andreassen et al., 2004) y su menor utilización en las pequeñas ymedianas empresas (Gajdzik, 2009)

La afirmación en relación a la reducida elección por parte de las empresas, del

concepto extendido del TPM ―Company Wide‖ (Andreassen et al., 2004) y el tipo deempresa que opta por su desarrollo.

- Presentar la propuesta (1) de un modelo general integrador de las diferentes visiones yconsensos de los autores en relación a la ejecución de un programa de TPM en lasindustrias de proceso, fabricación y ensamblado, que refleje los objetivos generales dedesarrollo para cada paso, integrando también su visión en relación a la necesidad deanálisis de la situación de la organización a través de la consideración de las causas defallo que pueden condicionar los factores de éxito y la necesidad de consideración de lasestrategia de facilitadores para afrontar con éxito su desarrollo.

- Extraer las causas de fallo de los casos y estudios de evaluación referenciados, definiendo

una propuesta (2) de relación con los factores críticos que afectan al éxito del TPM y losfacilitadores para su limitación en cada uno de los pasos del modelo general.

3. Metodología

La metodología de investigación utilizada para la revisión bibliográfica ha sido similar a laseguida por Andreassen (2004). La búsqueda de artículos tuvo lugar a través de las bases dedatos de la biblioteca de la Universidad Politécnica de Valencia, que fueron elegidas por sureputación en publicaciones científicas y académicas. Las bases de datos utilizadas han sidoWebOfScience, Ebscho, y Emerald principalmente, efectuandose también la búsqueda defuentes online mediante el buscador de Internet Google. Los artículos se buscaron a través delas palabras clave ―TPM‖, ―Mantenimiento Productivo Total‖ y ―Total Productive

Maintenance‖, encontrándose varios tipos de publicaciones: artículos de revistas deinvestigación, libros, conferencias y fuentes online. La búsqueda, después de un filtrado bajoel criterio del objeto de la investigación y limitando los idiomas a inglés y español, se redujo a40. Las publicaciones fueron analizadas siguiendo los siguientes parámetros:

- Existencia de información relevante en relación a la adopción de iniciativas TPM, tanto enejecuciones de éxito como fracasadas.

- Visión en relación a conceptos de consenso: Justificación del TPM, definición del TPM

- Metodología de implantación del TPM y objetivos de desarrollo

- Barreras, facilitadores, factores de éxito y causas de fallo del TPM referenciados

La elaboración de la propuesta (1) del modelo general integrador y la propuesta (2) derelaciones, se ha efectuando siguiendo parcialmente la metodología utilizada por Ahuja



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(2008), a partir de la información extraída de la revisión detallada de la literatura y laexperiencia de coordinadores TPM de la industria.

4. Propuesta (1) del modelo general integrador

La existencia de estudios de caso que examinan las diferentes aproximaciones de cada

compañía a las metodologías de implantación del TPM en las implantaciones de éxito esamplia (Ireland y Dale, 2001), encontrándonos a autores que muestran las mejoras de lasactividades TPM y aconsejan procedimientos de implantación (Blanchard, 1997; Kaizen,1997; Patterson et al., 1996; Suzuki, 1992). De la revisión de las publicaciones se puedeconcluir que el modelo referenciado en la mayoría de artículos es el desarrollado por SeiichiNakajima, y publicado inicialmente como TPM tenkai por el Instituto Japones deMantenimiento de Plantas (JIPM) en 1982 y posteriormente editado en inglés (Nakajima,1989), en esta publicación se introduce a los principios del TPM en el contexto de unprograma diseñado para una compañía japonesa de fabricación y ensamblado de tamañomedio, indicando que la implementación deberá de realizarse en tres etapas: preparación,implementación y estabilización. Aunque su desarrollo puede efectuarse de muchas maneras y

puede ser facilitado en muchos casos por consultores (p. ej. JIPM) (Andreassen et al., 2004),la mayoría de artículos relacionados con el TPM consideran una nueva etapa previa a la deimplementación, denominada implementación preliminar, presentándose un modelo generalintegrador, formado por cuatro etapas y doce pasos (Andreassen et al., 2004; Chan et al.,2005; Sharma et al., 2006), como se muestra en la Tabla 1, junto a la propuesta de losobjetivos para su desarrollo.

Tabla 1. Modelo general integrador del TPM

ETAPAS PASOS OBJETIVOS DE DESARROLLO

Etapa 1: Preparación

Paso 1: Declaración de la alta dirección deintroducir el TPM

Aprender de experiencias pasadas y entender la situación de laempresa y su organización, determinando los factores que pueden

afectar al éxito del TPM (Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005)

Considerar las estrategias futuras que serán necesario tener en cuentapara el control de las posibles causas de fallo, considerando si el TPM

es la estrategia adecuada en función del tipo de compañía y laestrategia de negocio (Andreassen et al., 2004), siendo realista sobre suimplantación (Bamber et al., 1999; Brah y Chong, 2004; Shamsuddin

et al., 2005)

Considerar el tipo de programa TPM que se quiere implantar(orientado a Kaizen, planta o fábrica) (Cigolini y Turco, 1997)

Informar a todo el personal sobre la decisión de la alta dirección deintroducir el TPM y el objetivo general (Nakajima, 1989)

Paso 2: Campaña de formación introductoria

Eliminar la resistencia inicial mediante formación preliminar, dando a

conocer el concepto de TPM y sus objetivos (Nakajima, 1989)

Paso 3: Crear una estructura promocional del TPM

Crear una organización con autoridad y responsabilidad (Oficina TPM,Coordinador TPM , Responsable de pilar, Equipos multifuncionales)

(Chan et al., 2005; Gupta et al., 2006; Ireland y Dale, 2001; Sharma etal., 2006), mediante el solapamiento escalonado de pequeños grupos

(Nakajima, 1989)

Paso 4: Establecer las políticas y objetivos para elTPM

Efectuar Benchmarking para establecer prerrequisitos, objetivos ypolíticas (Chan et al., 2005; Gupta et al., 2006; León, 2004), teniendo

en cuenta las estrategias (facilitadores) para limitar las causas máscomunes de fallo que pueden presentarse (Shamsuddin et al., 2005)

Paso 5: Crear el plan maestro para el desarrollo delTPM

Efectuar plan por escrito para cada pilar del TPM, con los pasosorientados al ciclo PDCA (Ireland y Dale, 2001) y considerar la

necesidad de un estudio de viabilidad (Gupta et al., 2006)



911

Etapa 2: Implementaciónpreliminar

Paso 6: Lanzamiento del TPM

Cultivar la atmósfera para incrementar la moral y dedicación depersonal, dando información detallada a todos los miembros del TPM

sobre el comienzo de la implementación, estructura de promoción,plan maestro, políticas, objetivos y máquina piloto (Chan et al., 2005)

Etapa 3:Implementación

Alcance

―ProductionTPM‖

Paso 7:Establecimiento deun sistema para la

mejora de laeficiencia deproducción

(aplicación inicalen máquina piloto)

Pilar 1: Entrenamiento

Desarrollar trabajadores con habilidades múltiples que puedan alcanzartodos los pilares del TPM (Ireland y Dale, 2001)

Formar a líderes que entrenen al resto de miembros de los equipos,mediante el uso de One Point Lessons (Chan et al., 2005)

Pilar 2: MantenimientoAutónomo (Jishu-Hozen)

Desarrollar los siete pasos de Nakajima (1989), pudiendose aplicar encombinación con 5S (Gajdzik, 2009; León, 2004).

Auditar cada paso y gratificar (Ireland y Dale, 2001)

Pilar 3: Mejora Enfocada(Kobetsu-Kaizen)

Analizar las causas de cada una de las 6 grandes pérdidas que afectanal OEE, mediante la aplicación de técnicas de mejora Kaizen (Chan et

al., 2005)

Pilar 4: Mantenimiento

Planificado (Keikaku-Hozen)

Planificar las actividades de mantenimiento en tándem con elmantenimiento autónomo, dejando claras las responsabilidades

(Gurinder, 2006), respondiendo a las necesidades de producción,

restaurando el deterioro, analizando averías para detectar puntosdébiles y aplicando técnicas proactivas y de diagnóstico para lapredicción de fallos (PM, RCM,CBM) (Eti et al., 2004a)

Paso 8: Establecimiento de un programa de gestióninicial del equipo

Crear equipos libres de mantenimiento y que no produzcan defectos(Chan et al., 2005; Gurinder, 2006), recopilando y documentando las

experiencias (Ireland y Dale, 2001)

Alcance

―CompanyWide TPM‖

Paso 9: Establecimiento de un sistema demantenimiento de la calidad (Hinshitsu-Hozen)

Implantar un proceso para la reducción de defectos de calidad,retrabajos, tiempo de inspección, mano de obra y reclamaciones de

clientes (Gurinder, 2006), controlando las condiciones de los equipos(Chan et al., 2005), determinando la relación entre las característicasclave de los productos y el proceso de producción (Ireland y Dale,

2001)

Paso 10: Establecimiento de un sistema para lamejora de la eficiencia de los departamentos

administrativos

Implantar un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo trabajado enoficinas (Gurinder, 2006), mediante la aplicación de 5S (León, 2004)

Paso 11: Establecimiento de un sistema para elcontrol de la Seguridad y Salud, y el

Medioambiente

Crear un medio de trabajo seguro, para cumplir los requerimientoslegales, reducir costes derivados de accidentes (Ireland y Dale, 2001) ycumplir los objetivos de cero accidentes, enfermedades profesionales y

contaminación (Chan et al., 2005; Gurinder, 2006)

Etapa 4: EstabilizaciónPaso 12: Perfeccionamiento del TPM y opción al

premio PM

Auditar el progreso (Gupta et al., 2006)

Optar al premio PM del JIPM (Andreassen et al., 2004; Chan et al.,2005; Gupta et al., 2006)

Redefinir objetivos mayores (Chan et al., 2005), mediantecomparación con empresas similares (Eti et al., 2004b; Nachiappan yAnantharaman, 2006) y desmantelar la organización proyecto cuandola disponibilidad para alcanzar las metas progrese adecuadamente y la

mejora continua sea estable (Andreassen et al., 2004)

El alcance ― Production TPM‖contiene las cinco metas interdependientes que representan losrequerimientos mínimos para el desarrollo del programa de TPM según Nakajima (1989), porlo que existen autores que únicamente consideran los pasos 7 y 8 en la implementación delTPM, definiéndolos como pilares interdependientes enumerados del 1 al 5 (Ahuja y Khamba,2008; Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005; Cigolini y Turco, 1997; Gupta et al., 2006;Ireland y Dale, 2001; Nasurdin et al., 2005; Shamsuddin et al., 2005; Sharma et al., 2006); enel mismo sentido existen autores que consideran los pasos 9 a 11 de la nueva visiónextendida del alcance ―Company Wide TPM‖, también como pilares adicionales a los cincoanteriores, enumerándolos como pilares del 6 al 9 (Ahuja y Khamba, 2008; Cigolini y Turco,

1997; Gurinder, 2006; Shamsuddin et al., 2005), por lo que se podrían considerar tambiéninterdependientes durante su desarrollo.



912

5. Identificación de causas de fallo, factores de éxito y facilitadores de la implantacióndel TPM y propuesta (2) integradora en los pasos del modelo

Después de la revisión exhaustiva de la bibliografía, en la tabla 3 se define la propuesta querelaciona los pasos del modelo general de implantación del TPM, las causas de fallo quepueden aparecer, los factores de éxito que se verán afectados y los facilitadores a considerarpara limitar su influencia.

Tabla 3. Propuesta de relación entre causas de fallo, factores de éxito, facilitadores y pasos del modelo

CAUSA DE FALLO

FACTOR DEÉXITO

AFECTADOFACILITADOR

L e o n ( 2 0 0 4 )

E t i ( 2 0 0 4 a )

A h u j a ( 2 0 0 8 )

C o o k e ( 2 0 0 0 )

C h a n ( 2 0 0 5 )

M o r a ( 2 0 0 2 )

S h a m s u d d i n ( 2 0 0 5 )

M c K o n e ( 1 9 9 9 )

B r a h ( 2 0 0 4 )

B a m b e r ( 1 9 9 9 )

G u p t a ( 2 0 0 6 )

D a v i s ( 1 9 9 9 )

G u z m a n ( 2 0 0 1 )

C o ( 1 9 9 8 )

B a k e r j a n ( 1 9 9 4 )

ETAPA 1:PREPARACIÓN

Paso1: Declaración dela alta dirección deintroducir el TPM

Falta de soporte por laalta dirección por noentender bien elobjetivo del TPM y elesfuerzo requerido

Involucración yliderazgo de laalta dirección

Compromiso dela alta dirección X X X X X X X X

Considerar el TPMcomo una técnica más yno como una cultura

Transformacionesculturales

Enfoque arecursoshumanos

X

Desconocimiento de la

situación actual de laempresa y su culturaorganizacional



X X

Falta o bajo nivel decompetencia en elcuestionamiento inicialque dificulta laidentificación de lascausas básicas de falloy el desarrollo decompetencias ycapacidades desolución sistemáticas

El plan deimplementación

Plan estratégico X

No promover laautocrítica y la

necesidad de mejorarque busca el TPM, yasea debido alconformismo de laorganización atrapadapor el éxito, como porestar rezagado conrespecto a loscompetidores

Involucracióntotal de losempleados


X

Empresas aisladas yque no se relacionancon el entornoprovocan unaexagerada rigidez en laforma de actuar de laspersonas



X X

Contradicción con otroscambiosorganizacionales e

La alineación conla misión de la

Plan estratégico X



913

iniciativas de gestión compañía

Paso 2: Campaña deformaciónintroductoria

Formadores y

consultores utilizadosno tienen experiencia

Formación y

entrenamiento

Enfoque a

recursoshumanosX

Paso 3: Organización

de la oficina TPM

Estructura organizativapara la implementacióninadecuada a lasnecesidadesestratégicas parasoportar a los equiposTPM y sus actividades


Plan estratégico X

Poca habilidad decomunicación por partedel Coordinador TPMpara además deentrenar a los equiposde implementación,crear una buena imagende la nueva filosofía,educar y fomentar lanueva cultura, ydifundir su progreso

Formación yentrenamiento


X

Inexistencia depersonal delegado condedicación continuada


Plan estratégico X X X

Paso 4: Establecer laspolíticas y objetivospara el TPM

Objetivos no clarosMedibles para laevaluación de losresultados

Enfoque alsistema deinformación

X

Reglas no claras:existencia de reglasdisfuncionales que sonlas que realmentegobiernan las accionesde la organización



X

La declaración de lavisión y misión de lacompañía no incluye alos operarios como elmayor valor de lacompañía, basado en elrespeto y admiraciónpor el liderazgo,reflejando la nuevacultura


Enfoque a

recursoshumanos X

Tolerancia o pobreconducta de la altadirección ante lasbarreras existentes


Compromiso dela alta dirección X

No remover losobstáculos grandes quemotivan que elempleado no puedaayudar a la nuevavisión: la estructuraorganizacional, lossistemas de evaluacióndel desempeño, etc.





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No establecer unsentido de urgenciasuficientemente grande,a través entre otrascosas de examinar elmercado y lasnecesidadescompetitivas,

identificar y discutir lascrisis potenciales omayores oportunidades,promover lainsatisfacción con elstatus quo y mostrar lospeligros potenciales depermanecer como hastahoy

El tiempo para laimplementación Plan estratégico X

Ineficiencia de la altadirección para laholísticaimplementación deiniciativas de gestióndel cambio



Falta de benchmarkingy estandarización

Medibles para laevaluación de losresultados


X

Paso 5: Creación delplan maestro de

desarrollo del TPM

Falta de un formatoestructurado deintroducción del TPM


Plan estratégico X X

El programa no es eladecuado, no es seriosobre el cambio, es demuy alto nivel, hecho

de directores paradirectores, noimplementa cambios enla planta o no esmanejable

El plan deimplementación Plan estratégico X

Los programas losinician y ponen enmarcha los ingenieros yson vistos porproducción como unproyecto que no losinvolucra



X

Intentar aplicar el TPMde la misma forma quese implementa en

Japón, usando losestándares encontradosen publicaciones japonesas

El plan deimplementación Plan estratégico X

Incorrecta elección dela máquina modelo


Plan estratégico X

No conseguir mejorassignificativas en lamáquina modelo conrespecto a las máquinassin TPM


Plan estratégico X

Introducción del TPM

en máquinas querealmente no eranimportantes en el

Involucración

total de losempleados Plan estratégico X



915

proceso productivo

Simultanea introducióndel TPM en demasiadasmáquinas



Incorrecto ritmo de

introducción del TPM yenfoque a demasiadasiniciativas de mejora

El tiempo para laimplementación Plan estratégico X

Incorrecta selección delpersonal deimplementación en lamáquina piloto, noelegir voluntarios


Plan estratégico X

No crear un grupopiloto con suficientepoder para conducir elesfuerzo del cambio yestimular al grupo paraque trabaje como unequipo, esto puede

motivar que sesubestimen lasoportunidades deproducir el cambio y sedelegue la dirección alstaff ejecutivo de laorganización

Involucracióntotal de los

empleados

Enfoque arecursos

humanos

X

La implementación delTPM no se efectúa através de pequeñosgrupos conducidos porproducción y asistidospor mantenimiento



Falta de formaciónsuficiente,

entrenamiento,habilidades yexperiencia delpersonal a todos losniveles de laorganización, incluidosequipos TPM y mandosintermedios (enconocimiento yentendimiento deconceptos y principioTPM, técnicas demejora de calidad ydiagnóstico deproblemas, nuevastecnologías, etc)



X X X X X X X X X X X

Incapacidad de la alta

dirección de apoyar lasiniciativas de mejoradebido a la crisis derecursos, pocopresupuesto, falta demano de obra paracubrir la carga detrabajo, especialmenteen el inicio de laimplementación delprograma de TPM conmoderadas mejoras dela rentabilidad en losestados iniciales


Compromiso dela alta dirección X X X X X

Falta de seguimientoadecuado una vezcomenzado el proyecto.Falta de comunicaciónentre el CoordinadorTPM y los operarios,

El plan de

implementación Plan estratégicoX



916

especialmente durantelas primeras semanasde implementación

Incapacidad paraextender las prácticas yestándares TPM


Plan estratégico X

No plantearsistemáticamente y nocrear victorias a cortoplazo que inciten avencer problemasmayores: actuando através de mejorasconcretas y visibles,creando las condicionespara que ocurran lasmejoras, reconociendoy premiando a losempleadosinvolucrados en dichasmejoras y promoviendola inclusión de "sangrenueva"


Plan estratégico X

Fallos por no darsuficiente tiempo a laevolución

El tiempo para laimplementación

Plan estratégico X

Falta de visión a largoplazo , dirección esperaresultados rápidos

El tiempo para laimplementación


Falta de visión claraque ayude a dirigir elesfuerzo del cambio,mediante estrategias yplanes normalmente acinco años quemarquen la direcciónen que la organización

necesita moverse,motivando que unesfuerzo transformadorse diluya en una lista deproyectos confusos eincompatibles


Plan estratégico X

Pobre flexibilidadofrecida por lossistemas de produccióndebido a largas puestasen marcha y tiempos decambio de referencia


Enfoque alproceso X

ETAPA 2:IMPLEMENTACIÓNPRELIMINAR

Paso 6: Lanzamientodel TPM

No subcomunicar lavisión a los empleadosde una manera creíble yeficaz, usando todos loscanales decomunicaciónexistentes, mediantepalabras y acciones,motivando que losempleados no creanque el cambio es útil yposible y realicen lossacrificios a corto plazo

necesarios para latransformación, aunqueestén descontentos con



X



917

el status quo

Falta de visióncompartida yconocimiento delimpacto del TPM porlas personas

participantes



X

Alejamiento de lostrabajadores delcrecimiento y esfuerzospor la continuidad de laorganización



X

Actitudes obstinadas enrelación a laorganización existente,conocimiento ycreencias



X

Resistencia de lostrabajadores a adaptarse

a los nuevos conceptosy cambios

Transformaciones

culturales


X

Falta de motivación porparte de lostrabajadores paracontribuirefectivamente en eldesarrollo de laorganización ysostenimiento de losesfuerzos



X X

Incapacidad de laorganización paracambiar el modo depensar del personal

para obtener suinvolucración total



X

Incapacidad de laorganización deprovocartransformacionesculturales



X

Incapacidad paraalinear a lostrabajadores con lasmetas y objetivos de laorganización



X

Sindicatos fuertes y

trabajadores oponenresistencia, modos depensar rígidos, falta deflexibilidad, y actitudesno adaptables, miedo alo desconocido, serámás trabajo



X X X

Incapacidad de ladirección partaconvencer a losobstinados sindicatossobre el verdaderopotencial del TPM



X

ETAPA 3:IMPLEMENTACIÓN

DEL TPM



918

Ausencia de un sistemacomprensible, accesibley fiable de informaciónpara capturar, medir,analizar y evaluar losresultados de manerametódica

Medibles para laevaluación de losresultados


X X X X X X X

No publicar yvisualizar los resultadosde los mediblesrelevantes y losbeneficios alcanzadosen términos financieros



X

Inadecuadosmecanismos derecompensa yreconocimiento en laorganización



X X

Falta de iniciativamotivada por la fuerteestructura burocrática,

trabajo rutinario yespecializado, y notener en cuenta lassugerencias delpersonal

Involucración

total de losempleados

Enfoque a

recursoshumanos

X

Dificultadesocasionales para eléxito de los equiposmultifuncionales


Plan estratégico X

Presión por la carga detrabajo


Plan estratégico X

Participación marginalde los trabajadores enla toma de decisionesde la organización


empleados

Enfoque arecursos

humanos

X

Ausencia y falta deimplementación deprocedimientos deestándares de operación

Políticas demantenimientotradicional yproactivo,prevención delmantenimiento ymejorasenfocadas delsistema deproducción

Enfoque alproceso X

Falta deresponsabilidad de losempleados en el éxito

del programa



X

Falta de cooperación detodo el personalinvolucrado



X

Falta deprofesionalidad,incluyendo falta deconsistencia, resistenciaa los cambios, pobreconciencia de calidad,para la transformaciónorganizacional



X

Falta de lealtad y

orientación funcional



X



919

Obligar a aceptar elcambio a aquellos queopongan resistencia



X

Paso 7:Establecimiento de unsistema para la

mejora de la eficienciade producción

Los integrantes clavede implantar el TPMutilizan o poseenfuentes de poder queobstaculizan la prácticacorrecta de los pilares



X

Pilar 1: Entrenamiento

Esfuerzos inadecuadosde los trabajadores paraalcanzar lasmultihabilidades y elreciclaje periódico desus habilidades



X

Manejo inadecuado delconocimiento, elconocimiento se pierdepor falta de registros deinformación, o existendatos pero no generainformación por faltade interpretación



X

Pérdida del saber quetienen las personassobre el conocimientode los equipos porcultura de nocompartirlo,implicando dificultadesen la implantación deprogramas de cambio



X

Falta de entrenamientodel personal cuandollega a la empresa



X

Falta de buena voluntadpor parte de lostrabajadores paraaprender más enrelación alfuncionamiento de losequipos de producción



X

A los operarios no lesinteresa participar enlos trabajos demantenimiento yadquirir conocimientos



X

Incapacidad de la altadirección para motivara los trabajadores a―desaprender paraaprender‖



X

Incapacidad de laorganización paraaumentar lacompetencia de lostrabajadores en sustrabajos



X



920

En intervencioneslargas, los supervisoresasignan al personal aotros equipos



X

Falta de auditorias detransferencia de

habilidades yconocimientos

Formación y

entrenamiento

Enfoque arecursos

humanos

X

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

Mucha gente, entreellos producción,considera el TPM comotrabajo adicional y unaamenaza



X X X

Falta de involucraciónde los operarios deproducción yresistencia a ejecutarlas tareas básicas delmantenimientoautónomo como partede su trabajo diario



X X X X

Bajo nivel dehabilidades básicasimpiden aceptar elcambio en las áreas detrabajo



X

Los técnicos demantenimiento piensanque manteniendosecretos técnicos ellostienen más valor y suspuestos de trabajo estánmás seguros, celos enel personal demantenimiento enrelación con el posibleaprendizaje deloperario, no quierenque se acerquen a lasaverías y no existeinterés en enseñarles



X X

Secretismo a la hora decomunicar comomantenimiento haresuelto un problema

motiva que el operarioya no intervenga y seretire


empleados

Enfoque arecursos

humanos

X

Resistencia de losmandos intermedios ysupervisores paraapoyar y reconocer alos operarios, debido almiedo por perderautoridad y respeto, venamenazada su posicióncon los nuevos cambios



X X

Escepticismo y falta deconfianza demantenimiento con las

capacidades deproducción paraejecutar elmantenimiento

Transformaciones

culturales

Enfoque a

recursoshumanosX X X



921

autónomo, no quiereque producción metalas manos en losequipos

Creencia de que losoperarios no es posibleque cuenten con

herramientas pararealizar intervencionesmenores



X

Baja sinergia ycoordinación entre losdepartamentos demantenimiento yproducción



X

Existencia de firmesdivisiones entre lasresponsabilidades demantenimiento yproducción



X

La especialización delpersonal le impidehacer trabajosconsiderados de nivelinferior



X

Mucha especializaciónque implica muchaburocratización



X

Los conocimientos,sugerencias einquietudes no sontransmitidos de maneraclara y directa, pasandoa ser algo habitual ypromueve la burocracia

y alarga y complica elproceso de autonomía



X

Diferencia entre losgrupos profesionales deproducción ymantenimiento(producción efectúatareas demantenimiento peromantenimiento noefectúa de producción)



X

Pilar 3: Mejora Enfocada (Kobetsu- Kaizen)

Resistencia al cambiodebido a la inseguridaddel trabajo y aprensiónpor la pérdida deespecialización debidoa mejoras tecnológicas



X

Poca motivación otiempo disponible paramejoras del procesomientras el mayorenfoque de laorganización es en

reuniones de objetivosde producción

Políticas demantenimientotradicional yproactivo,prevención delmantenimiento y

mejorasenfocadas delsistema de

Enfoque alproceso X



922

producción

Falta de pasión, ímpetuy dedicación alproyecto que motiva lano realización demejoras de

ineficiencias y perdidasdel sistema deproducción

Políticas demantenimientotradicional yproactivo,prevención delmantenimiento y

mejorasenfocadas delsistema deproducción

Enfoque alproceso X X

Poco énfasis en lamejora de lascapacidades yfiabilidad de lossistemas de produccióny el aseguramiento delsuministro



Poca capacitación a losoperarios paradecisiones de mejora enlos equipos

Políticas de

mantenimientotradicional yproactivo,prevención delmantenimiento ymejorasenfocadas delsistema deproducción


X

Falta de entendimientosobre la estructura depérdidas y lasherramientas de análisisde mejoras



X

Pilar 4: Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen)

No disponer de un buenprograma deMantenimientoPreventivo


Enfoque alproceso X

Ausencia demantenimientoplanificado (PM) yhojas de comprobaciónpara conducireficientemente lostrabajos demantenimientorutinarios



Mantenimientopredictivo altamenteinadecuado en las

instalaciones einfraestructuras en laorganización

Políticas demantenimientotradicional yproactivo,prevención delmantenimiento ymejoras

Enfoque al

proceso

X



923

enfocadas delsistema deproducción

Énfasis en larestauración de lascondiciones del equipoen lugar de prevenir losfallos

Políticas demantenimientotradicional yproactivo,

prevención delmantenimiento ymejorasenfocadas delsistema deproducción

Enfoque alproceso X X X

Poco énfasis eniniciativas deprevención delmantenimiento enrelación a lasposibilidades de mejoraen los productos ysistemas de producciónexistentes



Sistema de gestión delmantenimientocomputerizado(CMMS) altamenteinadecuado oinexistente para lasinstalaciones einfraestructuras en laorganización (gestiónde tareas, control decostes, piezas derepuesto, etc)



X X X

Paso 8:Establecimiento de unprograma de gestión

inicial del equipo

Mínimo enfoque alrediseño de los equipos,mediante el uso de lainformación existente


Enfoque alproceso X

Paso 9:Establecimiento de unsistema demantenimiento de lacalidad (Hinshitsu-Hozen)

Permitir trabajar conmárgenes de errordebido a la ineficienciainstitucionalizada querevela el estar atrapadopor la perezaorganizacional


Enfoque alproceso X

Aceptación general delrazonable alto nivel de

defectos asociados conlos sistemas deproducción

Políticas de

mantenimientotradicional yproactivo,prevención del

Enfoque alproceso X



924

mantenimiento ymejorasenfocadas delsistema deproducción

Paso 10:Establecimiento de un

sistema para lamejora de la

eficiencia de losdepartamentos

administrativos

Pobre y desalentadorambiente del área detrabajo en ausencia deimplementación de 5S



Falta de enfoque a lareducción de costes


Plan estratégico X

Paso 11:Establecimiento de unsistema para el

control de laSeguridad y Salud, yel Medioambiente

Apatía e incapacidadde la alta direcciónpara implementarprácticas de trabajoseguro en el área detrabajo


Plan estratégico X

Políticasgubernamentales deseguridad, salud ymedioambiente pocoestrictas



X

Poco conocimientosobre seguridad, saludy medioambiente



X

ETAPA 4:ESTABILIZACIÓN

Paso 12:Perfeccionamiento del

TPM y superación delexamen del premioPM

Falta de sostenimientoTransformacionesculturales

Compromiso dela alta dirección X X

No anclar los cambiosde la cultura,motivando que al noestar enraizadas lasnuevas conductas enlas normas sociales yvalores, se degraden



X

Declarar victoriademasiado pronto,antes de que el cambiopenetre en la cultura dela empresa (entre 5 y


Plan estratégico X



925

10 años), esto generaregresión, alaprovechar los menosconvencidos paravolver atrás

6. ConclusionesEn el presente trabajo de investigación se ha efectuado una extensa revisión de la bibliografíasobre TPM, de donde se han podido extraer las diferentes visiones existentes, verificando elconsenso en relación a la complejidad que supone la aplicación de un programa de TPM, suamplia utilización y el impacto positivo que su aplicación tiene en las organizaciones. Así mismo, se ha verificado la amplia aplicación que el TPM tiene en las grandes corporaciones(Andreassen et al., 2004) y su menor utilización en las pequeñas y medianas empresas(Gajdzik, 2009), ya que únicamente se han encontrado 2 artículos de los 40 seleccionados,que hagan referencia a aplicaciones en pequeñas y medianas empresas, confirmándosetambién que el alcance mayoritariamente desarrollado en las empresas referenciadas, es el

― Production TPM‖, que únicamente considera los pasos 7 y 8 en la implementación del TPM(o pilares del 1 al 5), siendo únicamente 2 de los 40 artículos estudiados, aplicaciones de lospasos del 9 al 11 (o pilares del 6 al 8) de la nueva visión extendida o alcance ―Company Wide

TPM‖, tratándose en ambos casos, de compañías de tamaño grande. En el presente trabajo deinvestigación, también se han presentado, como contribución académica, dos propuestas:

- La propuesta (1) de un modelo general integrador de las diferentes visiones que losautores tienen en relación a la metodología de implantación del TPM, así como delanálisis previo de la situación de la organización en relación a las causas de fallo y losfactores de éxito que condicionan.

- La propuesta (2) de relaciones entre las causas de fallo, los factores de éxito y los

facilitadores para su control, que se deberán de considerar en cada una de los pasos delmodelo general, como punto de partida para definir las estrategias más adecuadas enrelación al planteamiento del proyecto de desarrollo y la planificación de su ejecución,con el objetivo de ayudar a superar las dificultades que se vayan a presentar, para poderacometer con éxito la implantación.

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Documents

Causas fallo TPM