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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JANAÍNA MARQUES DA SILVA FERNANDES
O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO FERRAMENTA ESTRAT ÉGICA NA
RETENÇÃO DE TALENTOS DA TÊXTIL SANTA INÊS
FORTALEZA
2014
JANAÍNA MARQUES DA SILVA FERNANDES
O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO FERRAMENTA ESTRAT ÉGICA NA
RETENÇÃO DE TALENTOS DA TÊXTIL SANTA INÊS
Monografia submetida à aprovação da Coordenação do Curso de Administração do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Mônica Helena Gurgel Barroso
Fortaleza
2014
JANAÍNA MARQUES DA SILVA FERNANDES
O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO FERRAMENTA ESTRAT ÉGICA NA
RETENÇÃO DE TALENTOS DA TÊXTIL SANTA INÊS
Aos meus pais.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por ter me dado força, sabedoria e discernimento para a
conclusão deste trabalho.
À minha família por estar sempre ao meu lado incondicionalmente me apoiando e
torcendo pelo meu sucesso.
À Professora Mônica Gurgel pela confiança, disponibilidade, orientação e as
sábias palavras que sempre transmitiram paz e confiança.
A todos os colaboradores da Têxtil Santa Inês que de forma direta ou indireta
ajudaram e contribuíram com a minha pesquisa.
Aos meus amigos pelos incentivos, por sempre terem me apoiado em todos os
momentos.
A todos os colegas e professores da Faculdade Cearense que de alguma forma
contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho.
Muito obrigada.
RESUMO
O presente trabalho apresenta como tema o Plano de Cargos e Salários como
Ferramenta Estratégica na Retenção de Talentos da Têxtil Santa Inês. Foi definido como
objetivo geral verificar de que modo o plano de cargos e salários auxilia no processo de
retenção de talentos da Têxtil Santa Inês. A pesquisa foi bibliográfica, exploratória, descritiva
e realizada por meio de um estudo de caso. O universo da pesquisa foram os funcionários da
empresa em questão e a amostra alcançou 26 entrevistados. De modo geral conclui-se que o
plano não foi bem avaliado pelos colaboradores, percebendo-se uma insatisfação dos mesmos
no sentido da fragilidade na divulgação, falta de conhecimento e pelo fato da ferramenta ter
sido colocada em segundo plano o que ocasionou um abalo em sua credibilidade. Vale
ressaltar que os resultados advindos desta pesquisa poderão resultar em plano de ação para
implantar as melhorias necessárias, de modo a levar o colaborador a um melhor desempenho
no trabalho.
Palavras-chave: Plano de Cargos e Salários. Retenção. Satisfação.
ABSTRACT
The present work has as theme the plan for jobs and wages as a strategic tool in
retaining of talents in the Têxtil Santa Inês. Therefore, it was defined as a general objective to
verify how the plan for jobs and wages assists in the process of retaining talent in Textile
Santa Ines. The research was bibliographic, exploratory, descriptive and it was performed
through a case study. The research involved the employees of the company in question and
the sample was developed by 26 respondents. Overall, it was concluded that the plan was not
well rated by collaborators, perceiving a certain dissatisfaction of them, in the sense of the
fragility to divulge informations, the lack of knowledge and the fact of the tool has been
placed in the background which affected your credibility. It is important to emphasize that the
results arising from this research could result in an action plan to implement the necessary
improvements in order to bring the employee to perform better at work.
Keywords: Plan for jobs and wages . Retention. Satisfaction.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Inter-relação do PCS com os subsistemas de RH....................................................13
Figura 2 - Tipos de recompensas..............................................................................................27
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Etapas para a implantação do Plano de Administração de Cargos e Salários.......................16
Quadro 2 - Métodos de Avaliação de Cargos..................................................................................21
Quadro 3 - Definições de salário............................................................................................................26
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo.........................................................................................................................36
Gráfico 2: Idade........................................................................................................................37
Gráfico 3: Escolaridade.............................................................................................................37
Gráfico 4: Tempo de serviço na TSI (Textil Santa Inês)..........................................................38
Gráfico 5: O Plano de Cargos e Salários atende às expectativas de desenvolvimento
profissional dos funcionários da Têxtil Santa Inês...................................................................38
Gráfico 6: A forma como o Plano de Cargos e Salários é disseminado na Têxtil Santa Inês
ocorre de forma clara e objetiva................................................................................................39
Gráfico 7: Através do Plano de Cargos e Salários a empresa disponibiliza ferramentas que
possibilitem a ascensão profissional dos seus funcionários (ex: cursos, treinamentos...)........39
Gráfico 8: A empresa utiliza o Plano de Cargos e Salários como uma ferramenta estratégica
para reter/manter seus atuais talentos........................................................................................40
Gráfico 9: O Plano de Cargos e Salários existente na empresa Têxtil Santa Inês atende as
minhas necessidades profissionais individuais.........................................................................40
Gráfico 10: Qual a sua avaliação geral com relação ao Plano de Cargos e Salários existente na
empresa Têxtil Santa Inês?.......................................................................................................41
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................11
2 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................13
2.1 Plano de Cargos e Salários................................................................................................13
2.2 Etapas para a implantação do plano...............................................................................15
2.2.1 Planejamento e divulgação do plano................................................................................17
2.2.2 Análise de cargos.............................................................................................................17
2.2.2.1 Descrição e especificação de cargos.............................................................................19
2.2.3 Avaliação de cargos.........................................................................................................20
2.2.3.1 Métodos de avaliações de cargos..................................................................................21
2.2.3.1.1 Método de escalonamento..........................................................................................22
2.2.3.1.2 Método de graus predeterminados.............................................................................22
2.2.3.1.3 Método de avaliação por pontos................................................................................22
2.2.3.1.4 Método de comparação dos fatores............................................................................22
2.2.4 Pesquisa salarial...............................................................................................................23
2.2.5 Política salarial.................................................................................................................24
2.2.6 Remuneração e salário.....................................................................................................25
2.2.6.1 Remuneração fixa.........................................................................................................27
2.2.6.2 Remuneração variável...................................................................................................28
2.2.6.3 Benefícios......................................................................................................................29
2.2.7 Plano de carreiras.............................................................................................................31
3 METODOLOGIA................................................................................................................33
3.1 Caracterização da empresa..............................................................................................34
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS.........................................................................................36
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................42
REFERÊNCIAS......................................................................................................................44
APÊNDICE A – Questionário aplicado na empresa............................................................46
ANEXO A – Organograma da Têxtil Santa Inês.................................................................47
ANEXO B – Autorização para o uso de dados da Têxtil Santa Inês..................................48
11
1 INTRODUÇÃO
O mercado têxtil é bastante competitivo e sempre está em constante transformação,
por isso as empresas devem sempre estar atentas a essas mudanças, desenvolvendo novas
formas de administrar seu negócio e preparando seus colaboradores para que a organização
possa sempre se manter em destaque nesse mercado.
Gestores e funcionários precisam alcançar resultados que se possam adequar às
mudanças que surgem no ambiente de trabalho, dessa forma é preciso que a empresa busque
ferramentas para manter seus colaboradores motivados e permanecerem na organização.
A Têxtil Santa Inês não fabrica o tecido que vende, na verdade ela é uma empresa
importadora de tecidos chineses. As organizações que atuam neste ramo de importação
possuem um grande desafio a cumprir: fazer o tecido importado chegar primeiro ao cliente do
que o produto nacional. A distância entre a China e o Brasil torna este desafio ainda maior,
pois a compra do produto deve ser planejada e realizada meses antes dele estar em alta no
mercado da moda, pois será enviado ao Brasil pelo mar, transporte que leva em média 55 dias
até chegar ao porto para ser desembaraçado e enviado ao cliente final.
Esse longo processo demanda uma grande capacidade de promover a eficiência em
toda a sua operação, para que todo o ciclo seja cumprido de forma eficiente e, assim, a empresa
obtenha sucesso comercialmente.
A motivação para este estudo se deu por meio da percepção da autora deste
trabalho, ao identificar ao longo de três anos na empresa em questão que não adianta apenas
fornecer um ambiente de trabalho limpo, organizado, com tecnologia, espaço e conforto se os
personagens principais, as pessoas que a compõem não estiverem satisfeitas com as
ferramentas utilizadas para retê-los e motivá-los. Por isso que o presente trabalho está
intitulado como “Plano de Cargos e Salários como Ferramenta Estratégica na Retenção de
Talentos da Têxtil Santa Inês”.
Com base nessas informações questiona-se: o Plano de Cargos e Salários funciona
como ferramenta estratégica para a retenção de talentos da Têxtil Santa Inês?
Este trabalho tem como objetivo geral desenvolver um estudo para verificar de que
modo o Plano de Cargos e Salários auxilia no processo de retenção de talentos da Têxtil Santa
Inês. Como objetivos específicos relacionam-se: 1) identificar o perfil dos funcionários da
Têxtil Santa Inês; 2) analisar a percepção dos funcionários a respeito do Plano de Cargos e
Salários; 3) verificar se o plano consegue reter os funcionários; 4) verificar o grau de satisfação
e motivação dos funcionários a respeito do Plano de Cargos, carreira e remunerações.
12
Este é composto por esta introdução, seguida do referencial teórico que aborda o
conceito geral do Plano de Cargos e Salários, bem como faz uma explanação a respeito de cada
etapa necessária para a implantação e os métodos utilizados. Na sequência expõem-se a
metodologia, onde será utilizada a pesquisa exploratória, descritiva, de campo e bibliográfica,
através de um levantamento amostral por agrupamento probabilístico por conveniência. O
próximo capítulo é o da análise dos resultados onde será evidenciado o resultado da pesquisa,
posteriormente segue a conclusão da pesquisa e referências bibliográficas.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Plano de Cargos e Salários
Neste capítulo será realizada uma revisão da literatura com o objetivo de
apresentar os conceitos teóricos do Plano de Cargos e Salários, bem como a explanação de
todas as etapas necessárias para sua implantação, o planejamento e divulgação, análise de
cargos, avaliação de cargos, pesquisa salarial, política salarial e plano de carreiras.
Para Pontes (2005) o tema Administração de Cargos e Salários sempre ocupou um
espaço muito importante no ambiente organizacional, passando por discussões e mudanças
expressivas.
Essas mudanças foram rápidas e radicais no que tange as tecnologias, a economia,
a qualidade e também com respeito ao cliente; desta forma é necessário que a empresa se
modifique e se torne mais competitiva.
A gestão do Plano de Cargos e Salários (PCS) é uma peça muito importante na
manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam proporcionar um
ambiente de motivação e produtividade, fazendo brotar expectativas de crescimento
profissional e eliminando as contradições e distorções que possam desequilibrar a
remuneração.
Este plano irá produzir subsídios para as demais demandas do Departamento de
Recursos Humanos, como por exemplo, na contratação de um novo funcionário, programas de
treinamento, avaliação de cargos, critérios de salários, planejamento de carreiras e outros
programas da área de recursos humanos.
Figura 1 - Inter-relação do PCS com os subsistemas de RH
Fonte: criada pela autora
14
Dessa forma a sua importância está na possibilidade da estruturação de tarefas e
responsabilidades que corresponderão a cada cargo, por meio da atribuição de valores justos e
coerentes, deixando claro o caminho a ser traçado, as perspectivas e as possibilidades que o
colaborador tem na organização.
Segundo Vizioli (2010, p. 166) “A administração de cargos e salários é a parte da
administração de recursos humanos que lida com as recompensas materiais pelo trabalho das
pessoas”.
Conforme Pontes (2005) planos adequados de gestão de recursos humanos fazem
com que a organização possua um ambiente motivador, com pessoas integradas e proativas e
que a principal ferramenta para que isso ocorra é o plano de cargos e salários, pois sem este
dificilmente os demais planos da empresa funcionariam.
Vizioli (2010) destaca algumas vantagens do PCS: deixar claro aos colaboradores
os critérios de promoção e reajuste, ajudar a organização a se planejar, conhecer seu quadro
funcional e definir para onde pode se expandir.
O autor referenciado acima pontua que o Plano de Cargos e Salários tem muitos
objetivos a alcançar tanto para a empresa quanto para o profissional, seguem abaixo alguns
deles:
• Alcançar o equilíbrio interno: este objetivo está intimamente ligado à isonomia
interna da empresa, ou seja, os salários devem ser distribuídos de forma igual aos
colaboradores de acordo com a responsabilidade do cargo que é ocupado;
• Alcançar o equilíbrio externo: é importante que os salários pagos aos
colaboradores estejam condizentes com o mercado, pois desta forma a
organização consegue atrair e reter talentos;
• Motivar os funcionários: quando o colaborador percebe que contribuindo para
alcançar as metas e objetivos organizacionais, será recompensado de forma
adequada;
• Fortalecer a estratégia: todas as práticas dos recursos humanos de uma
organização devem caminhar junto com as estratégias da organização e com o
PCS não seria diferente.
Um PCS eficiente e eficaz transmite maior credibilidade aos funcionários, pois
estes têm claramente noção da relação entre o seu trabalho e o seu comprometimento na busca
por resultados com a remuneração mensal.
15
2.2 Etapas para a implantação do plano
Para Pontes (2005) o PCS deve ser implantado com a colaboração das gerências
da organização já que estas lidam diretamente com os colaboradores, sendo responsáveis pela
sua motivação e produção. A Gestão de Recursos Humanos receberá mais apoio durante a
elaboração do programa, fato que fornece uma maior certeza de que o plano será condizente
com a necessidade organizacional.
O mesmo autor ressalta ainda que para a criação e implementação do programa de
cargos e salários é necessário seguir algumas etapas pré-definidas que possibilitam um maior
conhecimento sobre o que será feito em cada etapa, assim como ajuda a estabelecer uma
ordem lógica na execução do trabalho.
A seguir segue um quadro apresentado por Pontes (2005) que ressalta as etapas de
implantação do PCS.
16
Quadro 1: Etapas para a implantação do Plano de Administração de Cargos e Salários Etapas Fases Importantes
Planejamento e Divulgação do plano Elaboração do plano Discussão do plano com as gerências Aprovação do plano Divulgação do plano aos colaboradores
Análise dos cargos Coleta de dados Descrição dos cargos Especificação dos cargos Titulação dos Cargos Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais Catálogo de cargos
Avaliação dos cargos Escolha de cargos-chave Formação do comitê de avaliação Escolha do método de avaliação Avaliação dos cargos-chave Avaliação dos demais cargos
Pesquisa salarial Escolha dos cargos Escolha das empresas Elaboração do mural de coleta de dados Coleta de dados Tabulação de dados Análise dos resultados Relato às empresas participantes
Estrutura salarial Cálculo da curva básica Determinação do número de graus Cálculo das amplitudes dos graus Análise de sobreposição dos graus
Política salarial Salário de Admissão Promoção horizontal e vertical Reavaliação de cargos Reajustes salariais Nível hierárquico das aprovações
Política de remuneração Definição de adicionais salariais Definição do pacote de benefícios Composição da remuneração (salário + benefícios)
Carreiras profissionais Sucessão de cargos Divulgação das carreiras aos colaboradores Definição do planejamento de recursos humanos Programa de desempenho Programa de treinamento e desenvolvimento
Participação nos lucros ou resultados Definição da estrutura do programa
Fonte: Pontes (2007, p. 36 e 37)
17
Este quadro mostra cada etapa essencial para a criação de um PCS,
proporcionando um maior conhecimento a respeito do que será realizado em cada etapa e
ajudando também a estabelecer uma ordem coerente na execução do trabalho. A seguir será
realizado um estudo de cada uma dessas etapas.
2.2.1 Planejamento e divulgação do plano
Seguindo ainda o raciocínio de Pontes (2005) primeiramente deve-se estabelecer
qual o objetivo que se pretende atingir, o número de bandas salariais, a metodologia a ser
utilizada, as etapas e o tempo de execução.
Para tal são realizadas inúmeras reuniões com as gerências para explanar a
respeito dos detalhes propostos no projeto, além de colher sugestões para a adequação deste à
realidade da empresa. Posteriormente deve ser aprovado pela alta gerência da empresa, pois o
seu apoio é relevante para que a implantação possa vir a acontecer.
Em seguida o plano deve ser divulgado aos colaboradores sendo uma etapa tão
importante quanto às outras pois esclarece os objetivos a serem atingidos, além de informar a
metodologia a ser utilizada e os resultados que serão obtidos ao final do programa a fim de
não gerar ansiedade e insegurança nos colaboradores, o que pode interferir no resultado final.
Os métodos mais utilizados para a divulgação são palestras, audiovisuais, livretos e até
mesmo pela intranet.
2.2.2 Análise de cargos
Dessler (2005, p. 63) pontua que “Análise de cargo é o procedimento pelo qual se
determinam as obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem ser
contratadas para eles”, e que as informações extraídas dessa análise são utilizadas para
realizar a descrição e as especificações do cargo.
Compartilhando da mesma visão do autor citado acima Vizioli (2010) discorre
que a análise de cargos é o processo de decompor um cargo em partes menores para poder
estudá-lo de forma coerente, onde estas partes seriam agrupadas em dois grupos, a descrição
de cargos que está relacionada com as funções e tarefas executadas pelo ocupante do cargo, e
a especificação do cargo que se refere às características que a pessoa deve ter para ocupar o
cargo.
18
Já para Pontes (2005, p. 46) “É o estudo que se faz para coligir informações sobre
as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise
resulta a descrição e a especificação do cargo.” Portanto a análise de cargos é um documento
de fundamental importância para uma organização, pois possibilita conhecer efetivamente os
cargos e padronizar a realização das atividades.
Gil (2007, p. 175) irá complementar os demais dizendo que “... é o estudo que se
faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo;”, além disso, ele
também ressalta algumas funções da análise conforme segue abaixo.
� Determinação do perfil do ocupante;
� Fornecimento de elementos para a avaliação de cargos e determinação das
faixas salariais;
� Determinação das linhas de autoridade e responsabilidades;
� Fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e segurança.
Pontes (2005) destaca ainda que para ser realizada a análise de cargos são
necessárias duas fases: a coleta de dados e a descrição e especificação de cargos que juntos
resultarão no catálogo de cargos.
Para realizar a coleta de dados deve-se, inicialmente, escolher o método a ser
utilizado que pode ser a observação local, o questionário, a entrevista ou métodos
combinados.
De acordo com Vizioli (2010, p. 70) “Sem dúvida, a observação direta é o mais
simples e intuitivo método para a coleta de dados. Consiste em observar o trabalhador durante
determinado período e registrar o que ele faz.”. Como vantagem o autor cita a possibilidade
de detectar ações e comportamentos que talvez não fosse possível em outro método, e como
desvantagem ser um método demorado, caro e restritivo, além de só poder ser utilizado em
tarefas mecânicas e repetitivas.
Para Pontes (2005, p. 56) “O questionário é um método muito utilizado e indicado
para todos os grupos ocupacionais.”. São elaborados questionários-padrão, para cada grupo,
que serão preenchidos pelos colaboradores ou gerentes, devendo ser elaborado de forma
simples e clara, contendo instruções para o seu preenchimento. Como vantagens é um método
rápido e econômico e como desvantagem o preenchimento incompleto ou incorreto, onde
dificilmente somente com este método é possível conseguir boas descrições e especificações
de cargo.
Segundo o autor referenciado acima a entrevista é o melhor método para a
obtenção de dados, pois é aplicada uma entrevista previamente estruturada com o ocupante do
19
cargo, sendo possível eliminar dúvidas sobre tarefas e especificações, onde os dados obtidos
são mais confiáveis, podendo este método ser aplicado a todos os grupos ocupacionais, já
como desvantagens, aponta-se as entrevistas mal estruturadas que podem restringir o crédito
do projeto, além do custo elevado.
Pontes (2005, p.76) “Para amenizar as desvantagens de cada método, devem ser
utilizados métodos combinados para o levantamento de dados.” Deste modo cabe à
organização decidir qual o método ou a combinação de métodos que mais se adéquam à sua
realidade, de forma a obter dados confiáveis e úteis.
2.2.2.1 Descrição e especificação de cargos
Como descrito por Pontes (2005, p. 45):
“A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes.”
Para Dessler (2005, p. 68) “A descrição de cargo é o estabelecimento escrito sobre
o que o funcionário faz, como faz e em que condições o trabalho é desempenhado.”, já para
Pontes (2005, p. 81) “é o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor
a compreensão das atividades desenvolvidas pela pessoa.”
Vizioli (2010, p. 64) pontua que “A descrição de cargos é um registro detalhado das
atividades realizadas pelo ocupante do cargo.” Portanto pode ser entendida como um retrato
simplificado do conteúdo das principais responsabilidades atribuídas a um determinado cargo,
que o diferencia dos demais da empresa.
Na visão de Dessler (2005) a descrição de cargos é o relato das atividades de
forma organizada, clara e impessoal, devendo possuir a identificação do cargo que contém seu
título, o resumo que descreve a natureza do trabalho em geral e os relacionamentos do
ocupante do cargo com outros dentro e fora da organização.
Seguindo por este mesmo ponto de vista, Pontes (2005) ressalta que a descrição
deve ser objetiva, contudo deve seguir algumas regras, como ser clara, impessoal e descrever
somente o cargo e não seu ocupante.
Após ser realizada a descrição parte-se para o próximo passo necessário à
implantação do Plano de Cargos e Salários, a especificação de cargos que pode ser
apresentado como uma seção na descrição ou constituir um documento à parte.
20
A especificação do cargo conforme Gil (2007, p. 175):
“... consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela abrange as aptidões, os conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condições de trabalho e riscos que o envolvem.”
Conforme Pontes (2005, p. 83) “A especificação do cargo é o relato dos
requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.”, em outras palavras, relaciona
os atributos que o colaborador deve ter como conhecimentos, habilidades, traços de
personalidade, escolaridade, qualificação e experiência.
O mesmo autor referenciado acima destaca que após descrever e especificar é
preciso fazer a classificação dos cargos, ou seja, distribuir estes em grupos ocupacionais.
Após esta etapa parte-se para a elaboração do catálogo que é a última parte da análise de
cargos, onde vão ser criados arquivos eletrônicos dos grupos ocupacionais, partindo-se então
para a avaliação de cargos’.
2.2.3 Avaliação de cargos
Conforme definido por Gil (2007, p. 184) “A avaliação de cargos consiste no
estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo de ordená-los de acordo com
sua importância na empresa”. Para este autor é por meio dessa avaliação que a organização
consegue montar um sistema que consiga determinar os salários que serão pagos e promover
o equilibrio interno.
Seguindo o mesmo raciocínio do autor citado acima, para Bohlander; Snell e
Sherman (2005, p. 261) a avaliação de cargos “Trata-se de um processo sistemático para
determinar o valor relativo dos cargos e estabelecer aqueles que devem receber remuneração
maior que outros dentro da empresa.”. Este processo ajuda a estabelecer um equilíbrio entre
os vários cargos existentes na organização.
De acordo com Pontes (2005, p. 169):
“Por meio da avaliação de cargos é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.”
21
Portanto é através da avaliação de cargos que as organizações podem determinar o
valor relativo dos cargos e dessa forma estabelecer quem deve receber uma remuneração
melhor.
Pontes (2005) ressalta que independentemente do método escolhido para a
avaliação de cargos é importante que esta seja realizada por um comitê que deve ser composto
pelo gerente de RH, gerente de remuneração e gerentes de áreas que tenham conhecimento
dos cargos que irão ser avaliados.
O comitê tem como objetivo garantir uma maior harmonia, uma correta
hierarquização, uniformização nos critérios e uma melhor aceitação posterior das avaliações
pela participação de indivíduos das diversas áreas da empresa.
2.2.3.1 Métodos de avaliações de cargos
Na visão de Pontes (2005, p.171) “Método de avaliação é um instrumento
utilizado para determinar o valor relativo do cargo para a construção da hierarquia. É uma
“régua” que permite mensurar o cargo.”.
O mesmo autor mostra que esses métodos podem ser divididos em dois grupos, os
não quantitativos compostos pelo escalonamento e graus predeterminados que permitem uma
rápida elaboração e fácil aplicação, mas não garantem bom resultado, e os métodos
quantitativos compostos pelos pontos e comparação de fatores,que permitem maior precisão e
objetividade, mas são mais onerosos e demorados.
Quadro 2 - Métodos de Avaliação de Cargos
GRUPOS MÉTODOS
Métodos não quantitativos • Escalonamento simples; • Graus predeterminados.
Métodos quantitativos • Pontos; • Comparação de fatores.
Fonte: Adaptada de Pontes (2007, p. 171)
Vizzioli (2010) mostra que os métodos de avaliação de cargos permitem analisar a
atual estrutura de cargos e salários da organização e detectar possíveis distorções, portanto a
relevância dessa ferramenta dá-se pelo fato dela alcançar o equilíbrio interno.
A seguir um detalhamento destes métodos.
22
2.2.3.1.1 Método de escalonamento
Bohlander; Snell e Sherman (2005) destacam que este é o método mais simples e
mais antigo, onde os cargos são organizados de acordo com seu valor relativo. Conforme
Pontes (2005) este também é o método mais simples, permitindo uma hierarquização dos
cargos, fazendo uma avaliação em função das dificuldades das atividades realizadas, sendo
analisados ainda a experiência, os conhecimentos e a escolaridade.
2.2.3.1.2 Método de graus predeterminados
Gil (2007, p. 185) afirma que “Este método consiste no estabelecimento de uma
série hierárquica de categorias capazes de abranger todos os cargos da organização”. Pontes
(2005) ressalta que este é um aprimoramento do escalonamento, pois indica que um cargo é
mais importante que outro através de uma visão global, sem apresentar de fato as reais
diferenças que existem entre eles, mas sua avaliação é imprecisa mesmo sendo mais objetivo
que o escalonamento. A descrição prévia de graus crescentes em complexidade e dificuldades
forma uma base para comparar os outros cargos a eles e dessa forma alocar cada cargo à
descrição adequada.
2.2.3.1.3 Método de avaliação por pontos
Para Bohlander; Snell e Sherman (2005) é aquele que determina o valor relativo
de um cargo calculando os pontos totais atribuídos a ele, permitindo que os cargos sejam
avaliados quantitativamente com base em fatores que constituem o cargo. Para Pontes (2005,
p. 195) “É o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação, e seus resultados
são mais facilmente aceitos pelos colaboradores”, para este autor é importante seguir alguns
passos para realizar a avaliação, como a seleção dos cargos-chave, seleção dos fatores de
avaliação, graduação dos fatores de avaliação, avaliação dos cargos-chave, ponderação dos
fatores de avaliação e avaliação dos demais cargos do plano.
2.2.3.1.4 Método de comparação dos fatores
Na visão de Bohlander; Snell e Sherman (2005) este método permite que a
avaliação de cargos seja realizada para cada fator. Pontes (2005) destaca que este é um
23
método ainda pouco utilizado pelas empresas, consiste em distribuir salários por fatores de
especificação que constituirão os critérios para avaliação, os passos a serem realizados são a
seleção dos cargos-chave, escolha dos fatores de avaliação, escalonamento dos cargos-chave
pelos fatores, divisão dos salários dos cargos-chave pelos fatores e elaboração da matriz para
avaliação dos demais cargos.
2.2.4 Pesquisa salarial
Vizzioli (2010) alerta que possuir uma distribuição igualitária de salários não
significa que essa remuneração esteja competitiva frente ao mercado, portanto é preciso
verificar o equilíbrio externo utilizando como ferramenta a pesquisa salarial.
Marras (2009, p. 111) destaca que a pesquisa de salários “É o instrumento
gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as
práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado”.
Então a relevância desta pesquisa salarial dá-se pelo fato do gestor de
remuneração poder acompanhar o posicionamento dos salários no mercado e assim manter a
organização competitiva e mais atrativa.
Para a realização da pesquisa, segundo Pontes, (2005) devem ser seguidas
algumas fases.
� Seleção dos cargos a serem pesquisados;
� Seleção das empresas participantes;
� Preparação do manual de coleta de dados;
� Coleta de dados;
� Tabulação de dados;
� Análise do resultado e recomendações;
� Relatório aos participantes.
Vizioli (2010) destaca que os cargos escolhidos devem ser encontrados com
facilidade no mercado e para Pontes (2005) os cargos devem ser específicos e não incluir uma
grande quantidade de tarefas, portanto é necessário precaução na escolha dos cargos-chaves.
Marras (2009) ressalta que para escolher a empresa participante alguns parâmetros
devem ser seguidos, como a região geoeconômica, o segmento da empresa, o tipo de estrutura
salarial existente, a política salarial existente e praticada, o número de funcionários/cargos, o
tipo de mão-de-obra empregada e finalmente o porte da empresa.
24
Para a coleta de dados Vizioli (2010) destaca que as formas mais comuns são a
distribuição de questionários ou então visitas e entrevistas e para Pontes (2005) o melhor
método é realizar entrevistas pessoalmente, pois dessa forma os cargos irão ser perfeitamente
identificados além de reduzir os erros.
Para a tabulação dos dados coletados é necessário cortar os extremos, ou seja,
aqueles valores que estão muito acima ou muito abaixo dos valores médios de mercado.
Pontes (2005) aponta que para a análise dos resultados é preciso que se compare
os dados do mercado com os da empresa pesquisadora para que a política salarial possa ser
estabelecida.
2.2.5 Política salarial
Marras (2009, p. 120) pontua que a política salarial “É o instrumento pelo qual a
empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem
seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”.
Seguindo o mesmo ponto de vista do autor acima Vizioli (2010) destaca que a
política salarial é um conjunto de normas que vão nortear a PCS, sendo, portanto, os “trilhos”
onde vai percorrer a política de remuneração.
Para Pontes (2005, p. 304):
“A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos salários na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de admissão, as promoções e reclassificações e atualizações dos salários em função do mercado ou da perda de poder de compra motivada por inflação”.
Conforme o mesmo autor o primeiro passo a ser dado é a determinação do salário
de admissão que é o piso da faixa salarial determinada como a faixa mínima de salário para
cada agrupamento de cargos.
Posteriormente devem ser estabelecidos os critérios de promoção vertical,
horizontal e reclassificação e por meio destes é possível avaliar as condições do colaborador
progredir.
� Promoção horizontal: quando o colaborador se desloca lateralmente, seu salário
sobe, mas permanece no mesmo nível;
� Promoção vertical: quando o colaborador passa de um cargo para outro indo
para um nível mais alto;
� Reclassificação: quando são atribuídas mais atividades complexas a um cargo,
e este é reavaliado indo para um nível mais alto.
25
Dessa forma, se realizada de maneira correta, a política salarial possibilita um
maior equilíbrio externo no sentido de salários e recompensas pois sem este equilíbrio a
organização pode não conseguir atrair profissionais qualificados, podendo até perder os
talentos que já possui.
2.2.6 Remuneração e salário
De acordo com Bohlander; Snell e Sherman (2005) o pagamento fornece aos
colaboradores da organização uma recompensa palpável pelos seus serviços, sendo também
uma fonte de reconhecimento. Para Hipólito (2002) a importância da remuneração dá-se pelo
seu caráter simbólico, ou seja, é a percepção do valor do indivíduo dentro da organização.
Segundo Bohlander; Snell e Sherman (2005, pag. 252):
“A remuneração inclui todas as formas de pagamento e recompensas aos funcionários pelo desempenho de seu trabalho. A remuneração direta abrange ordenados e salários do funcionário, incentivos, bonificações e comissões. A remuneração indireta abrange os vários benefícios oferecidos pelas empresas, e a recompensa não-financeira inclui programas de reconhecimento do funcionário, atividades gratificantes e horário de trabalho flexível para acomodar as necessidades pessoais.”
De acordo com Hipólito (2002) o sistema de recompensa reforça a proximidade
da relação entre aquilo que a organização valoriza e que estimula em seus profissionais, de
modo a incentivar comportamentos e atitudes que agreguem valor.
Então o modo como a organização remunera seus funcionários transmite a estes
uma mensagem a respeito do que a direção da empresa considera importante e também das
atividades que ela considera relevantes.
Bohlander; Snell e Sherman (2005) pontuam que “Para a maioria dos funcionários
o pagamento tem um peso direto não apenas em seu padrão de vida, mas também no status e
no reconhecimento que eles são capazes de atingir tanto no emprego quanto fora dele.”.
Pontes (2005) corrobora com a mesma idéia vez que o salário contribui com a aceitação social
do indivíduo, além de satisfazer suas necessidades básicas.
Para Vizioli (2010) o salário é à base da relação de emprego onde sua importância
para o funcionário dá-se por definir as condições de vida do profissional e pessoal, portanto
sua relevância na necessidade de reconhecimento social e compensação financeira esperada
pelo funcionário.
Segundo Marras (2009) o ato de remunerar merece um cuidado especial por parte
dos gestores por ser uma das principais atividades da organização. A necessidade de se
26
oferecer um salário justo em contrapartida à realização de um determinado trabalho é um
critério delicado e que com o passar dos anos tem se tornado uma vertente de grande
importância para o mundo empresarial.
O autor referido acima destaca algumas das principais definições a respeito do
termo salário como segue abaixo.
Quadro 3 – Definições de salário Tipo de salário Definição
Salário nominal É aquele que consta em todos os documentos legais do colaborador.
Salário efetivo É o valor recebido após descontar as obrigações legais.
Salário complessivo É o que tem inserido em seu bojo toda e qualquer parcela adicional.
Salário profissional É aquele expresso em lei e se destina de forma específica a algumas profissões.
Salário relativo É a comparação de salários da mesma empresa.
Salário absoluto Montante líquido que o empregado recebe e que determina seu orçamento.
Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 92)
Como descrito por Hipólito (2002, pag. 92) “A estruturação de um sistema de
recompensas deve considerar, dentre as inúmeras possibilidades de composição, as formas
mais alinhadas à “filosofia” de gestão da organização e ao que se quer, de fato, valorizar e
estimular”.
Vizioli (2010) destaca que as recompensas materiais são fortes agentes de
motivação, porém elas acabam por viciar o trabalhador e o seu desempenho que havia sido
elevado volta a cair. As recompensas não materiais possuem um efeito mais duradouro, logo é
relevante que a organização combine estes dois tipos de recompensas para obter os melhores
resultados.
Do ponto de vista de Vizioli (2010, pag. 167) “A remuneração fixa, a
remuneração variável e os benefícios formam, juntos, a chamada remuneração total ou
remuneração global do funcionário, conforme segue na figura 2.
27
Figura 2 – Tipos de recompensas
Fonte: Vizioli (2010), adaptada pela autora.
2.2.6.1 Remuneração fixa
Vizioli (2010) pontua que este tipo de remuneração é também chamado se salário-
base, sendo de fato o valor mínimo que o colaborador recebe a cada mês e que serve de
referência para os cálculos trabalhistas, não podendo ser inferior ao salário mínimo legal
vigente.
Segundo Hipólito (2002, pag. 95):
“... o salário é definido nas organizações em função do conjunto de responsabilidades e da complexidade do trabalho esperado de um profissional (avaliado ou não com base no conceito de competências) e é atribuído regularmente...”.
O mesmo autor pontua que o salário representa o principal componente do mix de
recompensas oferecido pelas organizações.
Pontes (2005) caracteriza que o salário é uma comprovação clara da valorização
que a organização dá ao seu colaborador e que se vier associado ao plano de carreiras poderá
se tornar não propriamente um fator de remuneração, mas sim a base que ajudará a criar a
motivação.
Na opinião de Bohlander; Snell e Sherman (2005, p. 257) “Uma combinação de
fatores internos e externos pode influenciar, direta ou indiretamente, os níveis de salários
pagos aos funcionários. Por meio de suas interações, esses fatores constituem a composição
de salário.”.
28
Os fatores internos são a política de remuneração da empresa, o valor de um
trabalho, o valor relativo de um funcionário no cumprimento dos requisitos e a capacidade de
pagar do empregador. Os fatores externos são as condições do mercado de trabalho, as faixas
salariais, o custo de vida, as negociações coletivas e os requisitos legais.
2.2.6.2 Remuneração variável
Como descrito por Hipólito (2002, pag. 95) “a remuneração variável (em sua
diversas formas) está atrelada ao acompanhamento da performance/desempenho, podendo ou
não existir, com maior ou menor intensidade, em face dos resultados alcançados”.
O mesmo autor cita ainda alguns motivos para um crescimento acentuado na
utilização da remuneração variável:
� A busca por reduzir os custos fixos;
� Possibilidade de oferecer maiores ganhos quando os resultados forem
positivos;
� Maior aceitação desta prática por sindicatos, trabalhadores e empresas;
Portanto a remuneração variável é um programa desenhado para recompensar os
funcionários com bom desempenho e um de seus principais objetivos é estimular o trabalho
em equipe.
Neste contexto, Pontes (2005, pag. 359) destaca o conceito de remuneração
variável:
“É o processo de remunerar os colaboradores de forma a ter uma parte fixa e outra parte móvel. A parcelada fixa advém da definição da estrutura salarial [...] e a parte móvel advém de outros fatores, como desempenho da empresa, da equipe ou do colaborador.”
Na opinião de Hipólito (2002) a base para a avaliação da remuneração variável é a
avaliação do desempenho do colaborador por meio do acompanhamento das metas
predeterminadas pela empresa, onde a análise dos resultados em grupo determina o
pagamento variável e a apreciação individual determina a parte fixa.
Vizioli (2010) destaca que a remuneração variável possui diversas vantagens para
organização:
� Flexibilidade na estrutura salarial: a remuneração variável pode ser diminuída
em momentos de crise ou então implementada quando a situação for favorável;
� Empowerment do funcionário: permite que o funcionário tenha maior
autonomia e poder de decisão a respeito do que recebera como remuneração;
29
� Aumento no comprometimento: o colaborador se sente parte da organização.
O mesmo autor informa que os principais tipos dessa remuneração são o incentivo
a longo prazo que é dirigido aos altos níveis hierárquicos, a participação nos lucros ou
resultados que foi garantida aos trabalhadores pela Constituição Federal de 1988 onde o
colaborador recebe uma parte do lucro anual da empresa, o bônus por desempenho que é
recebido após o funcionário atingir uma meta preestabelecida e por fim as comissões e
similares.
De acordo com Pontes (2005) são quatro as principais formas de estimular o
ganho variável dos colaboradores.
� Participação através de sugestões: o objetivo é estimular a criação de novas
idéias que venham a reduzir os custos da organização ou aumentar a
produtividade, e dessa forma o autor da idéia escolhida receberia um incentivo;
� Participação acionária: pode ser utilizada nas empresas portadoras de ações na
bolsa, onde é possível a participação do colaborador em seu capital;
� Participação nos lucros e resultados: é a forma mais simples de fazer com que o
colaborador participe efetivamente da competitividade da empresa, onde os lucros
da empresa são rateados pelos trabalhadores;
� Comissão e bônus: a comissão geralmente é utilizada para o pessoal de vendas,
que recebe um percentual sobre os valores vendidos enquanto que o bônus tem
como base um plano de resultados a ser atingido.
Na concepção de Hipólito (2002, pag. 96):
“Fica claro que as parcelas de remuneração fixa e variável se complementam, reconhecendo-se aspectos diferentes nos profissionais: enquanto o salário vem sendo vinculado a competência, e esta se demonstra aditiva ao longo do tempo (isto é, não diminui, a não ser em casos excepcionais), a parcela variável da remuneração tem como foco principal o acompanhamento de resultados, que se caracterizam, na essência, pela circunstancialidade. Podem, portanto, diminuir ou aumentar em função do ambiente, da organização ou do estado de ânimo/esforço do profissional ou equipe.”
2.2.6.3 Benefícios
Conforme Hipólito apud Cascio (1992) antigamente os benefícios haviam sido
pensados com o objetivo de suprir as necessidades básicas dos trabalhadores, mas com o
tempo ele foi transformado em um mecanismo de atração e retenção de pessoas talentosas.
30
Na visão de Dessler (2003, pag. 207) “Benefício é todo pagamento indireto
recebido por um funcionário por continuar a trabalhar na empresa” e para Marras (2009,
pag.137) “Denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela
organização como complemento ao sistema de salários.”.
Do ponto de vista de Vizioli (2010, pag. 184):
“a lógica por trás dos benefícios é a seguinte: o colaborador dedica uma grande parcela de suas horas, dias e semanas ao alcance dos objetivos organizacionais; portanto, é justo que, além de remunerar monetariamente seu empenho, a organização busque maneiras de tornar a vida desse trabalhador mais conveniente, segura e saudável. Isso traz vantagem óbvias para o funcionário, mas também para a própria empresa, que passa a contar com uma equipe mais tranqüila, motivada e focada no trabalho.”
Para Marras (2009) um programa de benefícios tem como meta atender os objetivos
da organização e dos colaboradores. Aqueles são atendidos quando apóia a redução da
rotatividade oferecendo melhores condições de vida e de trabalho, tornando a empresa
competitiva e atrativa. Estes são supridos quando as suas necessidades individuais são
atendidas.
Hipólito (2002) destaca que gerir benefícios não é uma tarefa fácil pois uma vez
concedidos há uma dificuldade muito grande em reduzi-los, logo toda decisão tomada com
relação a este tema deve ser pensada e analisada em longo prazo, para que nenhum passo seja
dado em falso.
De acordo com Marras (2009) os benefícios oferecidos pelas organizações podem
ser divididos em dois tipos, os benefícios compulsórios e os espontâneos.
Os compulsórios são aqueles que a organização oferece aos seus colaboradores
para atender as exigências da lei ou de convenções coletivas, são eles o complemento de
auxílio-doença, 13° salário, salário-família, férias, salário maternidade, dentre outros.
Os espontâneos são aqueles oferecidos por vontade própria da empresa querendo
atender as necessidades dos colaboradores ou então para tornar sua remuneração mais atraente
frente ao mercado, são eles o seguro de vida, assistência médica, transporte, cesta básica,
assistência odontológica, dentre outros.
Vizioli (2010) cita uma forte tendência que são os benefícios flexíveis, que é o
meio pelo qual o colaborador pode escolher, dentre um leque de benefícios, aqueles que mais
atendem aos seus interesses e necessidades. Este sistema é bastante interessante para a
motivação, pois dá liberdade ao funcionário na sua escolha. Marras (2009) corrobora com o
pensamento, acrescentando que este modelo flexível implica uma empresa transparente e com
31
uma relação aberta entre colaboradores e organização, para que possa existir discussões e
análises entre ambos.
De acordo com Pontes (2005) a melhor solução para os problemas relacionados ao
salário no Brasil é o desenvolvimento profissional que promove as pessoas que ocupam
posições mais baixas para posições superiores, o que acarretará também em um aumento de
salário.
2.2.7 Plano de carreiras
Bohlander; Snell e Sherman (2005) ressaltam que o programa de desenvolvimento
de carreira deve estar integrado com as funções e estruturas dos recursos humanos existentes
na empresa, além de ser visto como um processo dinâmico que associa as necessidades da
empresa com as dos colaboradores.
Do ponto de vista de Pontes (2005, pag. 333):
“Plano de Carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa. O plano de carreira é de responsabilidade da empresa. É possível desenvolver essas trajetórias de várias formas. Planejamento de Carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários. O Planejamento de Carreira é da responsabilidade do indivíduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo.”
Bohlander; Snell e Sherman (2003 p. 179) afirmam que “nas empresas de hoje, os
indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio planejamento da carreira’’, mas
os gerentes devem estimular seus funcionários a assumirem mais responsabilidades e a
organização deve fornecer suporte ajudando no desenvolvimento do colaborador, além disso,
a iniciativa individual deve ser combinada com as oportunidades dadas pela empresa para que
a carreira possa progredir.
Na opinião de Pontes (2005) a responsabilidade de definir um plano de carreiras
que venha a dar possibilidades de crescimento e ascensão ao funcionário é da empresa, mas é
relevante dizer que a carreira é uma decisão que só cabe ao colaborador, ou seja, ela é
individual, somente cabendo a ele a escolha de sua trajetória.
O autor acima citado menciona as principais vantagens associadas ao
planejamento de carreiras que seguem abaixo:
� Com o crescimento dos colaboradores, a organização tem a possibilidade de
atingir níveis mais elevados de produtividade e qualidade no trabalho que realiza;
� Motiva os colaboradores na busca de maior competência técnica;
32
� Encoraja as pessoas na exploração de suas capacidades potenciais;
� Propicia a ascensão do colaborador na empresa;
� Atende às necessidades internas do preenchimento de vagas, através do
recrutamento interno;
� Propicia maior integração do colaborador com a empresa, através da
perspectiva de crescimento, aumentando a produtividade e diminuindo a
rotatividade;
� Cria condições para que as pessoas atinjam seus objetivos profissionais, em
consonância com o alcance dos objetivos organizacionais;
� Estabelece trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham
perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.
Na opinião de Dutra (2002, pag. 110):
“Quando as pessoas falam de planos de carreira, têm em mente projetos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou apontam com precisão esse horizonte. Associa-se, portanto, à noção de plano de carreira a ideia de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada que, trilhada pela pessoa, a conduzirá ao sucesso, à riqueza e à satisfação profissional.”
Quando se olha para a realidade das empresas é possível observar que a carreira é
uma sucessão de acontecimentos tanto para a pessoa como para a empresa, sendo dessa forma
uma estrada sempre em construção por ambas as partes.
33
3 METODOLOGIA
Para a realização do presente estudo tomou-se como base a classificação de
Vergara (2009) que apresenta dois aspectos da pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins pode-se considerar exploratória e descritiva. Exploratória, pois busca fazer
um levantamento bibliográfico sobre o tema para melhor compreendê-lo e por constatar que
não existe um estudo sobre o plano de cargos e salários da empresa em questão. Descritiva,
pois procura identificar de que maneira o plano de cargos e salários auxilia no processo de
retenção de talentos através de questionários averiguando os fatos recorrentes ao mesmo, a
fim de solucionar os problemas encontrados.
Segundo Gil (2007, p. 41) a pesquisa exploratória “tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
construir hipóteses”. Tendo como principal objetivo aprimorar ideias.
Conforme o mesmo autor (GIL, 2007, p. 75) “a pesquisa descritiva tem como
objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou,
então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.
Quanto aos meios pode-se considerar a pesquisa como sendo bibliográfica, pois “a
pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”
(VERGARA, 2009, p. 46).
Sua abordagem foi quantitativa e qualitativa. Quantitativa pois “procura
quantificar os dados e aplica alguma forma da análise estatística”. (MALHOTRA, 2001,
p.155) e qualitativa, onde segundo McDaniel e Gates (2003, p.120) classificam como sendo
um tipo de pesquisa em que “os dados da pesquisa não estão sujeitos às análises de
quantificação ou quantitativas”.
A presente pesquisa caracteriza-se também como um estudo de caso porque o
objeto de estudo refere-se ao plano de cargos e salários no intuito de verificar se ele consegue
reter os talentos da organização, tendo sido avaliado por seus colaboradores através do
questionário aplicado. Segundo Gil (2007, p. 72-73) “o estudo de caso é caracterizado pelo
estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu
conhecimento de forma ampla e detalhada”.
Para a coleta dos dados foram aplicados 26 questionários através da ferramenta
Google docs, com o intuito de contemplar o máximo de adesão possível e respondido de
acordo com a conveniência dos funcionários. A pesquisa fez um levantamento amostral por
34
agrupamento probabilístico por conveniência junto aos funcionários. Vergara (2009, p. 54)
afirma que “cada elemento da população é selecionado por critérios subjetivos do
pesquisador, de acordo com sua experiência e com os objetivos do estudo.” Foram
selecionadas pessoas de acordo com a conveniência do pesquisador, que estavam ao seu
alcance e que contavam com disponibilidade para responder ao questionário.
3.1 Caracterização da empresa
Em 16 de Dezembro de 1994 a antiga Malharia Santa Inês foi instalada no Centro
de Fortaleza, e possuía foco no mercado varejista de tecidos nacionais.
No ano 1995 foi inaugurada a primeira filial em um dos bairros de maior
concentração de confecções em Fortaleza, o Montese, sucedida por mais uma filial na Tristão
Gonçalves, no Centro.
Com seu perfil empreendedor e visionário Vicente de Castro, atual acionista
majoritário, implantou nos negócios a busca pelos resultados que fizeram a empresa expandir-
se rapidamente; procurou então diversificar o portfólio de produtos e ousar em novos
mercados.
Com o aumento da rentabilidade da Malharia, o salto no volume de vendas, o
melhor entendimento do mercado local e desfrutando das oportunidades advindas da ascensão
da China no cenário internacional os rumos do negócio foram revistos. A Malharia focaria, a
partir de então, nas vendas em atacado e para isso fecharia todas as filiais de varejo,
permanecendo apenas a matriz.
Para ofertar o volume compatível com sua demanda no ano de 1998 iniciaram-se
as operações de importação de tecidos chineses, o que permitiu um patamar de crescimento
para a organização da ordem de 30% ao ano.
Em 2012 a dinâmica do Grupo fez com que o volume de operações da Malharia
Santa Inês fosse reduzido drasticamente e ampliados os negócios nas empresas MI2
Comercial e Trinexco, sediadas na Paraíba e com filiais em Fortaleza, onde estão seus centros
administrativos.
Durante a trajetória do Grupo ocorreram diversas mudanças profundas em face de
seu rápido crescimento, como por exemplo, transformações na sua estrutura, mudança de
estratégia e alteração de sócios. Na maioria das situações as mudanças foram ocasionadas por
demanda do ambiente externo ou pelo surgimento de oportunidades no mercado.
35
A estrutura física do Grupo dispõe de uma sede administrativa e um centro de
distribuição localizados na Rua Professor Vicente Silveira n° 1580 no Bairro Vila União em
Fortaleza/CE e dois centros de distribuição em Alhandra, na Paraíba.
O Grupo é composto pelas razões sociais Trinexco LTDA e MI2 Comercial
Importação e Exportação LTDA, atuando com o nome fantasia Têxtil Santa Inês. Além do
têxtil o Grupo comercializa e distribui equipamentos de ar-condicionado com marca própria
Starcool, possui uma fazenda com plantação de mogno de razão social Reflorestamento do
Brasil LTDA, além de duas incorporadoras que são a JVL Participações S.A. e a Castro
Barbosa Incorporações LTDA.
O plano de cargos e salários da Têxtil Santa Inês foi implantado no segundo
semestre de 2010, sendo desenvolvido por um comitê gestor formado pelo diretor e os
gerentes de cada área, com a orientação da Gomes de Matos Consultores e Associados.
Ao final da implantação foi criada uma cartilha com o objetivo de esclarecer como
iria funcionar o PCS além de mostrar o que deveria ser feito para obter um excelente
desenvolvimento profissional. O manual foi composto por uma introdução que explanava de
forma geral a ferramenta, abordava também um tópico a respeito do que é o plano e de forma
detalhada o funcionamento do mesmo.
36
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise realizada neste presente estudo teve como objetivo verificar, através dos
colaboradores da empresa estudada, se o plano de cargos e salários (PCS) consegue reter seus
funcionários, constatando também se suas necessidades são atendidas. A pesquisa foi concretizada
entre os dias 14 e 15 de abril de 2014, abrangendo 26 colaboradores através de um questionário que se
encontra no apêndice deste presente trabalho. O mesmo foi aplicado via web contendo 10 questões,
dentre elas 09 objetivas e 01 subjetiva, apresentando duas etapas na qual a primeira tem como
objetivo traçar o perfil dos entrevistados e a segunda tem como finalidade responder aos
objetivos propostos neste presente estudo.
A escolha da ferramenta e a forma de avaliação se deram buscando praticidade,
rapidez, objetividade, participação expressiva dos funcionários, bem como facilidade na
tabulação e análise dos dados.
Neste relatório os dados apresentados estão brutos e em percentuais, fidedignos às
respostas coletadas. Uma das questões analisadas contava com um espaço para comentários
que foram transcritos da forma que foram colocados pelos respondentes.
1º Parte: Perfil dos Entrevistados
Gráfico 1: Sexo.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
De acordo com o gráfico 1 foi possível observar que o perfil dos colaboradores da
Têxtil Santa Inês é predominantemente feminino e conta com 62% de seu corpo efetivo
formado por mulheres e 38% por homens.
37
Gráfico 2: Idade.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
Observou-se através do gráfico 2 que a empresa apresenta um perfil bastante
jovem de profissionais com 42% do seu quadro funcional na faixa etária entre 26 e 35 anos,
19% entre 36 a 45 anos, 19% entre 21 a 25 anos, 15% menores de 20 anos e 4% acima de 46
anos. Esse perfil jovem contribui para o crescimento da organização no que tange a idéias
inovadoras, rápido aprendizado e mais fácil adaptação a mudanças.
Gráfico 3: Escolaridade
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
O nível de profissionalização da empresa também foi observado pelo nível de
escolaridade apresentado no gráfico 3. O maior índice apresentado foi o de superior
incompleto com 42%, 27% com especialização, 23% com superior completo, 4% com ensino
fundamental, 4% com ensino médio e não houve nenhuma resposta para o item
Mestrado/Doutorado, evidenciando que os funcionários ainda estão buscando uma
qualificação profissional e que a organização preza pela pelo alto nível educacional.
38
Gráfico 4:Tempo de Serviço na TSI.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
O gráfico 4 mostra o tempo de serviço dos funcionários na empresa, diagnosticou-
se que 35% dos entrevistados possuem entre 03 e 04 anos de trabalho, 31% acima de 05 anos,
19% entre 01 e 02 anos e 15% manos de 01 ano. Desta maneira percebe-se que a maioria
trabalha a pelo menos quatro anos na organização, indicando que a empresa deve oferecer
algo de bom para que eles permaneçam, por isso podem ter um conhecimento melhor da
realidade da empresa, permitindo através de suas opiniões, uma melhor compreensão dos
aspectos investigados nesta pesquisa.
2º Parte: Sobre o Plano de Cargos, Carreiras e Remunerações.
Gráfico 5: O plano de cargos e salários atende às expectativas de desenvolvimento profissional dos funcionários da Têxtil Santa Inês.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
Observou-se através do gráfico 5 que na TSI o PCS não atende de forma
satisfatória às expectativas de desenvolvimento profissional dos entrevistados, fato que pode
ser concluído de acordo com os seguintes percentuais: 50% ocasionalmente, 27%
frequentemente, 19% nunca e 04% sempre.
39
Gráfico 6: A forma como o Plano de Cargos e Salários é disseminado na Têxtil Santa Inês ocorre de forma clara e objetiva
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
Ao analisarmos o gráfico 6 é possível perceber que ocorreu uma variação na opinião dos
entrevistados vez que os percentuais ficaram muito próximos, 35% optaram por ocasionalmente, 31%
por frequentemente, 31% por nunca e 04% sempre, o que nos mostra que a disseminação do plano
ocorre com falhas e ruídos, além de não apresentar a clareza necessária para o entendimento geral já
que o percentual da assertiva nunca foi bastante expressivo. É possível observar que muitos não
conhecem de fato todas as ferramentas disponíveis no PCS da empresa, fato que pode provocar
desmotivação e insatisfação.
Gráfico 7: Através do Plano de Cargos e Salários a empresa disponibiliza ferramentas que possibilitam a ascensão profissional dos seus funcionários (ex: cursos, treinamentos...).
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
Através do gráfico 7 podemos verificar que a prática de disponibilizar
ferramentas que possibilitem a ascensão profissional na TSI ainda é pouco utilizada o que
pode ser percebido pelos dados coletados, 58% ocasionalmente, 19% frequentemente, 12%
sempre e 12% nunca. Fica claro que o investimento em treinamento e desenvolvimento não é
uma prioridade da organização. O plano não oferece, portanto, continuamente meios para que
o colaborador possa se desenvolver de forma adequada estando sempre atualizado para
oferecer melhores serviços à empresa.
40
Gráfio8: A empresa utiliza o Plano de Cargos e Salários como uma ferramenta estratégica para reter/manter seus atuais talentos.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
De acordo com o gráfico 8 é possível observar através dos índices 38%
ocasionalmente, 31% frequentemente, 23% nunca e somente 08% responderam sempre, que a
prática de utilizar o PCS como ferramenta estratégica para reter os talentos da organização
não é constante pois somente 2 pessoas afirmaram que isso sempre acontece. Deste modo a
organização acaba perdendo funcionários qualificados e experientes para seu concorrente, que
muitas vezes nem possui um PCS, mas que oferece outras oportunidades.
Gráfico 9: O Plano de Cargos e Salários existente na empresa Têxtil Santa Inês atende as minhas necessidades profissionais individuais.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
De acordo com o resultado obtido no gráfico 9, foi possível observar que o PCS
implantado na TSI não consegue atender as necessidades profissionais individuais de cada
entrevistado porque 35% dos entrevistados respondeu que isso nunca acontece, 31%
frequentemente, 27% ocasionalmente e somente 08% optaram pelo sempre. Vale ressaltar que
o funcionário é peça essencial dentro da organização e se suas necessidades individuais não
forem atingidas o seu rendimento diminui e consequentemente o da empresa.
41
Tabela 1: Qual a sua avaliação geral com relação ao Plano de Cargos e Salários existente na empresa Têxtil Santa Inês? Creio que o plano deveria ser um pouco mais divulgado.
O plano é bem estruturado, contudo não consegue atingir sua efetividade e objetivos por questões orçamentárias. É bom para alguns funcionários e para outros não, não são todos que são beneficiados com o plano. 8.0
Falta colocar em prática.
Muito profissional!
0
7
6
4
NÃO GOSTEI NO MEU CASO
ÓTIMO
na minha opinião é falho e deixa muito a desejar
Poderia ser melhor
6.00
BOM
Negativa
Boa
Se essas perguntas fossem feitas há 2 anos atrás, as respostas seriam diferente, pois o plano estava bastante ativo. Apresentava uma maior divulgação, disponibilizava dinâmicas... Enfim, o plano estava vivo. Hoje, no atual cenário da empresa, esse plano está adormecido. Não é praticado e nem divulgado. PRECISA SER APLICADO
bom
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
42
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo objetivou verificar se o plano de cargos e salários funciona
como ferramenta estratégica na retenção de talentos na Têxtil Santa Inês. Com base nos
resultados obtidos foi possível constatar que tal objetivo foi alcançado, uma vez que foram
identificadas as percepções dos funcionários frente ao plano.
Em relação à percepção global dos funcionários foi possível observar que o grau de
motivação e satisfação está baixo devido à ferramenta não ser utilizada em sua plenitude,
conforme descrito pelos entrevistados este esta adormecido, além disso, possui lacunas em sua
divulgação, o que ocasiona ruídos e também um entendimento inadequado do seu real objetivo.
Foi possível constatar também que a insatisfação com o PCS se dá principalmente
pela maneira como a ferramenta é disseminada, já que muitos não têm conhecimento dos
benefícios e objetivos.
A Têxtil Santa Inês (TSI) utiliza de maneira esporádica a prática de oferecer
treinamento, cursos e palestras para desenvolver seu colaborador, essas práticas ajudariam a
empresa e evitar erros e assim estar à frente de seus concorrentes, além de não conseguir
atender as necessidades profissionais de cada funcionário individualmente, já que estes não se
sentem valorizados e motivados.
Outro ponto que pode ser mais desenvolvido na TSI é a participação dos
colaboradores no aprimoramento do plano pois não enxergam espaço para sugerir melhorias e
até mesmo novas ideias. É importante que a organização envolva seus funcionários na
formulação de ferramentas que serão dedicadas a eles próprios, pois desta forma os efeitos
seriam mais positivos e os resultados operacionais seriam alcançados de maneira mais
satisfatória.
Quanto à retenção dos colaboradores foi constatado, através da pesquisa, que o
PCS para esta prática é ineficiente, não sendo utilizada como uma ferramenta estratégica para
este fim. Os funcionários não se sentem motivados a ficarem na empresa estudada por conta
do plano, pois conforme citado acima muitos não possuem o conhecimento dos benefícios e
objetivos do mesmo.
Conclui-se que o plano não foi avaliado de forma positiva pelos colaboradores,
pois devido às mudanças que ocorreram na organização desde a sua implantação, sejam elas
administrativas ou financeiras, ele ficou adormecido, sem conseguir funcionar de forma plena.
Atrelada a isso a fragilidade na divulgação e a falta de conhecimento por parte dos funcionários
fizeram com que o plano ficasse com a sua credibilidade abalada.
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Diante do exposto pressupõe-se que este estudo abre portas para novas pesquisas
científicas, pois esse trabalho consiste em uma valiosa ferramenta de gestão, além de permitir
uma análise interna, também pôde identificar a situação atual do Plano de Cargos e Salários,
gerando levantamentos que poderão resultar em mudanças através de estratégias e ações que
visarão o crescimento e o desenvolvimento das pessoas.
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REFERÊNCIAS
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 2005. DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, Joel Souza. Educação Corporativa. In: As pessoas na organização. Fleury, M. T. L. et al. (Organ.). São Paulo: Editora Gente, 2002. GIL, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2007. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Censage Learning, 2007. HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Educação Corporativa. In:______. As pessoas na organização. Fleury, M. T. L. et al. (Organ.). São Paulo: Editora Gente, 2002. MACDANIEL, Carl; GATES, Roger. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Thomson, 2003. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: Uma orientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 1.ed. Sao Paulo: Atlas, 1986. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13ª ed. São Paulo: Saraiva, 2009. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11.ed. São Paulo: LTr , 2005. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10ª edição. São Paulo: Atlas, 2009. VIZIOLI, Miguel. Administração de RH. São Paulo: Pearson, 2010.
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APÊNDICE A – Questionário aplicado na empresa
Olá meu nome é Janaína Fernandes sou aluna do Curso de Administração da
Faculdade Cearense e estou elaborando meu trabalho de conclusão de curso, por esse motivo
encaminho este questionário a fim de obter as informações necessárias para concluir meu
trabalho.
Solicito sua colaboração e deixo claro que não haverá identificação do
participante.
1ª PARTE: Perfil dos entrevistados 1.Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2.Idade: ( ) Menores de 20 anos ( ) Entre 21 a 25 anos ( ) Entre 26 a 35 anos ( ) Entre 36 a 45 anos ( ) Acima de 46 anos 3.Escolaridade: ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Especialização ( ) Mestrado/Doutorado 4.Tempo de serviço na TSI (Têxtil Santa Inês): ( ) Menos de 01 ano ( ) Entre 01 e 02 anos ( ) Entre 03 e 04 anos ( ) Acima de 05 anos 2ª PARTE: Sobre o plano de cargos e salários. 5.O plano de cargos e salários atende às expectativas de desenvolvimento profissional dos funcionários da Têxtil Santa Inês. ( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Frequentemente ( ) Sempre
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6.A forma como o Plano de Cargos e Salários é disseminado na Têxtil Santa Inês ocorre de forma clara e objetiva ( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Frequentemente ( ) Sempre 7.Através do Plano de Cargos e Salários a empresa disponibiliza ferramentas que possibilitem a ascensão profissional dos seus funcionários (ex: cursos, treinamentos...). ( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Frequentemente ( ) Sempre 8.A empresa utiliza o Plano de Cargos e Salários como uma ferramenta estratégica para reter/manter seus atuais talentos. ( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Frequentemente ( ) Sempre 9.O Plano de Cargos e Salários existente na empresa Têxtil Santa Inês atende as minhas necessidades profissionais individuais. ( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Frequentemente ( ) Sempre
10.Qual a sua avaliação geral com relação ao Plano de Cargos e Salários existente na empresa
Têxtil Santa Inês?
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ANEXO A – Organograma da Têxtil Santa Inês
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ANEXO B – Autorização para o uso de dados da Têxtil Santa Inês
