Cidado Consciente Entendendo a Inflao
SumrioIntroduo2Entendendo a Inflao2 Inflao no Brasil3Chaves para
o sucesso3Tpicos do Livro3Entidade legal/Propriedade da
empresa3Local3Interior4Horrio de funcionamento4Produtos e
servios4Fornecedores4Servio4Fabricao5Gerenciamento5Gerenciamento
financeiro5Resumo inicial/sobre aquisio6Marketing6Anlise de
mercado6Segmento de mercado7Concorrncia7Preos8Publicidade e
promoo8Estratgia e implementao8Apndice9Despesas
iniciais9Determinando o capital inicial10Fluxo de caixa11Declarao
da projeo de renda12Declarao sobre lucros e perdas14Lucros e
perdas, Oramento vs. real: ([Ms/Ano inicial][Ms/Ano
final])14Balano15Previso de vendas16Marcos16Anlise do ponto de
equilbrio16Documentos variados17
Entendendo a InflaoA inflao caracterizada pelo aumento contnuo
de preos de bens, produtos e servios em uma determinada regio em um
perodo de tempo. Ao mesmo tempo em que os produtos se tornam mais
caros, o poder de compra da moeda nacional diminui.A inflao elevada
tambm encarece os produtos nacionais, aumenta a demanda por
importaes e reduz as exportaes, desequilibrando toda a balana
comercial de um Pas. Para evitar uma crise econmica, governos so
obrigados a adotar medidas para desvalorizar a moeda e, assim,
frear as importaes. Esta deciso, entretanto, faz com que produtos
importados essenciais fiquem mais caros, aumentando o custo de
produo de setores que dependem desses itens. Tudo isso provoca nova
elevao de preos, entrando em um crculo vicioso que s termina com a
queda real da inflao.
A Inflao no BrasilA inflao desde muito tempo um problema
caracterstica de nossa economia, principalmente a partir da dcada
de 1950. As dcadas de 1960 e 1970 simbolizam o incio do
desequilbrio econmico no Brasil. Naquele perodo, os ndices de
inflao chegavam a aproximadamente 40% ao ano. Havia grande
necessidade de investimentos em infraestrutura de transportes,
energia, saneamento, entre outros que eram necessrios ao
desenvolvimento do pas e isto gerava um Dficit do Tesouro Nacional
que no arrecadava o quanto precisava. Alm disso, a baixa renda per
capita dos brasileiros impedia um aumento na carga tributria que
pudesse cobrir essa diferena. Ento, o governo emitia mais moeda, s
que esse aumento de moeda disponvel no mercado sem que a economia
estivesse prepara pra produzir gerava um aumento de demanda e
consequentemente uma inflao de demanda.No perodo e 1964 a 1979,
houve um incio de um combate inflao que, devido ao Brasil se tratar
de um pas em desenvolvimento, tinha que ser feito gradualmente,
pois o pas no suportaria a necessria reduo de crescimento e
consequente aumento de desemprego, que refletiriam na sociedade.
Alm disso, foi nesse perodo, mais precisamente entre 1973 e 1979
que ocorreu a crise internacional do petrleo, que elevou ainda mais
os gastos pblicos devido ao investimento em outras fontes de
energia para o pas.A dcada de 1980 foi marcada pela forte retrao na
taxa de expanso econmica e significativo aumento da inflao. A mdia
anual, por exemplo, subiu para 330% e, entre 1990 e 1994, para
764%. Foram pelo menos 15 anos de hiperinflao. Empresas remarcavam
diariamente os preos dos produtos, que rapidamente eram
comercializados uma vez que a populao estocava alimentos por temer
as sucessivas altas. Esse quadro permaneceu at a primeira metade
dos anos 1990, levando o governo a adotar planos de estabilizao
econmica entre eles o Plano Cruzado que congelava preos e salrios,
o Plano Bresser, o Plano Vero e o Plano Vero, todos sem sucesso. Os
mais prejudicados com a inflao elevada eram os trabalhadores de
baixa renda que passavam por longos perodos inflacionrios de
desvalorizao salarial e perda de poder aquisitivo e s recuperavam
em seu dissdio.
O Plano RealA partir de 1994, com a criao do Plano Real, Brasil
d primeiros passos rumo estabilidade econmica. Em 1999, Pas adota
sistema de metas para a inflaoA inflao o aumento contnuo de preos
de bens, produtos e servios em uma determinada regio durante um
perodo. Ao mesmo tempo em que os produtos se tornam mais caros, o
poder de compra da moeda nacional diminui.Por exemplo: em um pas
com inflao de 1% ao ms, um trabalhador compra uma cesta de produtos
em determinado ms e paga R$ 100. No ms seguinte, para comprar a
mesma cesta, ele vai precisar de R$ 101. E assim
sucessivamente.Caso a inflao se mantenha a mesma, depois de um ano
o valor da cesta chegar a R$ 112,68 (12,68% de inflao). Como o
salrio deste trabalhador no reajustado mensalmente, o poder de
compra diminuir paulatinamente. Isso significa que, aps este ano de
1% de inflao ao ms, com os mesmos R$ 100 o trabalhador conseguir
comprar somente 88,75% da cesta.Alm de corroer o salrio, a inflao
elevada tambm encarece os produtos nacionais, aumenta a demanda por
importaes e reduz as exportaes, desequilibrando toda a balana
comercial de um Pas. Para evitar uma crise econmica, governos so
obrigados a adotar medidas para desvalorizar a moeda e, assim,
frear as importaes.Esta deciso, entretanto, faz com que produtos
importados essenciais como petrleo, fertilizantes, equipamentos sem
similar nacional fiquem mais caros, aumentando o custo de produo de
setores que dependem desses itens. Tudo isso provoca nova elevao de
preos, entrando em um crculo vicioso que s termina com a queda real
da inflao.
Hiperinflao e estabilidadeAs dcadas de 1960 e 1970 simbolizam o
incio do desequilbrio econmico no Brasil. Naquele perodo, os ndices
de inflao chegavam a aproximadamente 40% ao ano.Pouco mais adiante,
a dcada de 1980 foi marcada pela conjuno de dois fatores: forte
retrao na taxa de expanso econmica e significativo aumento da
inflao. A mdia anual, por exemplo, subiu para 330% e, entre 1990 e
1994, para 764%. Foram pelo menos 15 anos de
hiperinflao.Supermercados e comrcio em geral remarcavam diariamente
os preos dos produtos, que sumiam rapidamente das prateleiras e das
vitrines, j que a populao estocava alimentos por temer as
sucessivas altas. Esse quadro catico se estendeu at a primeira
metade dos anos 1990, forando os governos daquele perodo a adotarem
sete planos de estabilizao econmica em menos de dez anos.Foi apenas
a partir de 1994, com a criao do Plano Real, que o Pas deu os
primeiros passos rumo estabilidade econmica. Era o fim da correo
monetria, do congelamento de preos e da inflao acima de dois
dgitos.A partir de 1999, o Brasil adota metas para a inflao. Por
esse regime, o Banco Central atua para garantir que a inflao esteja
dentro de um patamar mximo pr-estabelecido. E o instrumento mais
importante utilizado pelo BC para atingir esse objetivo definir a
taxa bsica de juros da economia, a Selic.As metas tm como marco de
referncia a taxa oficial de inflao o ndice Nacional de Preos ao
Consumidor Amplo (IPCA) , calculada pelo IBGE. Assim, o governo
estabelece alvos anuais para a inflao e as divulga, cabendo ao
Banco Central executar as polticas necessrias para cumprimento das
metas fixadas.
Clculo da inflaoDesde 2012, o IBGE retirou da conta do IPCA a
fralda de pano, a mquina de costura e outros 48 itens que no vo
pesar mais na inflao. Por outro lado, acrescentou 32, como salmo,
morango, chuveiro eltrico e o telefone com Internet. O instituto
promove esse tipo de mudana para adequar o clculo aos novos hbitos
de consumo dos brasileiros.O Brasil conta com diferentes ndices que
medem a inflao. Os principais so o ndice de Preos ao Consumidor
Amplo (IPCA, a inflao oficial que abrange as famlias com
rendimentos mensais entre 1 e 40 salrios mnimos, qualquer que seja
a fonte de rendimentos) e o ndice Nacional de Preos ao Consumidor
(INPC, que abrange as famlias com rendimentos mensais compreendidos
entre 1 e 6 salrios mnimos). Ambos so medidos pelo IBGE.H ainda o
ndice Geral de Preos (IGP) calculado pela Fundao Getlio Vargas
(FGV) e o ndice de Preos ao Consumidor (IPC), medido pela Fundao
Instituto de Pesquisas Econmicas (Fipe).
Fontes:Banco CentralFundao Getulio Vargas
Resuma os principais destaques de seu negcio. Por exemplo, voc
pode incluir um grfico mostrando as vendas, as despesas e o lucro
bruto de vrios anos.Observao: para substituir os dados do grfico de
amostra pelos seus dados, clique com o boto direito do mouse no
grfico e clique em Editar Dados.
ObjetivosPor exemplo, inclua um cronograma das metas que voc
espera atingir.
Misso da empresaSe sua empresa tem uma declarao de misso,
inclua-a aqui. Inclua tambm quaisquer pontos essenciais sobre o seu
negcio que no tenham sido apresentados em nenhum outro lugar do
resumo executivo.
Chaves para o sucessoDescreva fatores exclusivos que ajudaro seu
plano de negcios a obter sucesso.
Descrio do negcioFaa uma descrio positiva, concisa e baseada em
fatos de seu negcio: o que vocs fazem e o que os torna nicos,
competitivos e bem sucedidos. Descreva as caractersticas especiais
que fazem a sua empresa ser atraente para possveis clientes e
identifique os principais objetivos e metas de sua empresa.
Entidade legal/Propriedade da empresaIndique se sua empresa uma
empresa privada, uma corporao (e o tipo) ou sociedade limitada. Se
for apropriado, defina o tipo de negcio (como fabricao,
mercantilizao ou servios). Se forem necessrias licenas ou alvars,
descreva os requisitos para adquiri-los e em qual etapa do processo
voc est.Se j no tiver declarado se esta uma nova empresa
independente, uma aquisio, uma franquia ou uma expanso de um negcio
anterior, inclua a informao aqui.
LocalLembre-se de que o local essencial para alguns tipos de
negcios, mas no tanto para outros.Se seu negcio no requer
consideraes especiais sobre o local, pode ser uma vantagem e voc
deve apontar isso aqui.Se voc j escolheu um local, descreva as
principais caractersticas; voc pode usar alguns dos fatores
destacados no prximo ponto como um guia ou pode usar outros fatores
que so essenciais para o seu negcio.Se voc ainda no escolheu um
local, descreva os principais critrios que o ajudaro a determinar
um local adequado para seu negcio. Considere os exemplos a seguir
(observe que esta lista no abrangente e voc pode ter outros
motivos):Que tipo de espao voc procura e onde? H uma rea especfica
que seria especialmente desejvel do ponto de vista de marketing?
Precisa ser um local trreo? Se sim, o local precisa ter acesso a
transporte pblico?Se voc est considerando um local especfico ou se
est comparando locais, o seguinte pode ser de grande importncia:
Como o trfego/fluxo de veculos? H vagas de estacionamento
apropriadas? A rua tem iluminao suficiente? perto de outras
empresas ou comrcios que possam ajudar a atrair o tipo de cliente
que voc procura? Se for uma loja, ela atrai ateno? Ou preciso fazer
algo para torn-la atraente de acordo com suas necessidades?Se
apropriado colocar placas para seu negcio: h normas locais sobre a
colocao de placas que possam afet-lo adversamente? Que tipo de
placa ou sinalizao melhor se adqua s suas necessidades? Voc inclui
os valores relativos sinalizao ao calcular os gastos iniciais?
InteriorPara algumas empresas, o interior do negcio to
importante como o local. Se este o seu caso, descreva o que faz o
seu design funcionar to bem.Como voc calculou a metragem quadrada
necessria? Voc fez um planejamento avanado para garantir que
utilizar o espao da melhor forma, como o que vai em qual lugar?H
requisitos especiais/alteraes a serem feitas ou instaladas no seu
espao? Voc precisa de permisso do dono ou de alguma outra pessoa
para fazer isso?Se aplicvel, como voc exibir seus produtos? O
layout tem um fluxo/caractersticas que contribuem para a atmosfera
e/ou potencialmente ajudam a aumentar as vendas?Descreva quaisquer
caractersticas especiais do interior de seu negcio que voc acha que
lhe d uma vantagem competitiva sobre negcios similares.
Horrio de funcionamentoAutoexplicativo, mas importante para
organizaes como lojas ou negcios sazonais.
Produtos e serviosDescreva seus produtos ou servios e porqu h
uma demanda por eles. Qual o mercado em potencial? Como eles
beneficiam os clientes? O que em seus produtos ou servios lhe d uma
vantagem competitiva?Se voc est vendendo vrias linhas de produtos
ou servios, descreva o que est incluso. Por que voc escolheu este
conjunto de ofertas? Como voc ajusta essas ofertas para responder s
demandas do mercado? Para empresas que vendem produtos: voc tem ou
precisa de controle de inventrio? Voc precisa considerar o tempo de
espera ao pedir novos itens? Voc precisa de um sistema de auditoria
ou de segurana para proteger seu inventrio?Observao: Se seus
produtos e/ou servios so mais importantes do que o local, coloque
este tpico sobre os tpicos Local e Horrio de funcionamento.Se
estiver oferecendo apenas produtos ou apenas servios, exclua a
parte deste cabealho que no se aplica ao seu negcio.
FornecedoresSe as informaes sobre seus fornecedores (incluindo
acordos financeiros com eles) tm um papel importante em seu negcio,
inclua-as nesta seo.
ServioSe seu negcio oferece produtos ou servios, use esta seo
para falar sobre o nvel e os meios de servios que sua empresa
oferece aos clientes antes, durante e depois das vendas. Como voc
destaca seu(s) servio(s) em relao concorrncia?
FabricaoSua empresa fabrica algum produto? Se sim, descreva suas
instalaes e qualquer equipamento ou maquinrio especial.Sem revelar
qualquer informao proprietria, descreva o procedimento de
fabricao.Se j no tiver tratado disso na seo Produtos e servios,
descreva como voc vender os produtos fabricados. Diretamente ao
pblico? Por meio de um revendedor ou distribuidor? Outros casos?
Como voc far o transporte de seus produtos ao mercado?
GerenciamentoComo seu histrico ou experincia o ajudar a tornar
este negcio um sucesso? Quo participativo voc ser e que reas de
gerenciamento voc delegar a outras pessoas? Descreva qualquer outra
pessoa que est/estar gerenciando seu negcio, incluindo o seguinte:
Quais so suas qualificaes e histrico? (Voc pode incluir os
currculos no Apndice.) Quais so seus pontos fortes ou reas de
experincia que do suporte ao sucesso de sua empresa? Quais so suas
responsabilidades? Elas esto definidas claramente? (Especialmente
importante em casos de sociedades.) Quais habilidades sua equipe de
gerenciamento no tem e que precisa ser fornecida por fontes
externas ou com novas contrataes?Se seu negcio tem funcionrios,
descreva a hierarquia. Qual treinamento e suporte (como um manual
das polticas da empresa) voc dar aos funcionrios? Voc oferecer
algum incentivo aos funcionrios que melhorar o crescimento de sua
empresa?Se seu negcio uma franquia, que tipo de auxlio voc espera,
e por quanto tempo? Inclua informaes sobre os procedimentos
operacionais e orientaes relacionadas que tenham sido fornecidas a
voc pelo franqueador.
Gerenciamento financeiroAo escrever esta seo, considere que a
forma como as finanas da empresa so administradas pode ser a
diferena entre o sucesso e o fracasso. Com base nos produtos ou
servios especficos que voc pretende oferecer, explique como voc
espera fazer seu negcio lucrar e em quanto tempo. Seu negcio ter um
bom fluxo de caixa ou ter que se preocupar com grandes volumes de
Contas a receber e possveis dbitos no pagos?Inclua todos os
detalhes sobre os custos iniciais e operacionais no Apndice.
Entretanto, faa referncia a determinadas tabelas, grficos ou nmeros
de pgina para resumir brevemente a questo financeira inicial
necessria e o oramento operacional. Negcios que esto comeando
precisam incluir todas as aquisies realizadas, incluindo itens que
s preciso comprar uma vez, como grandes equipamentos ou
suprimentos, entradas ou depsitos, alm de taxas legais e
profissionais, licenas/alvars, seguros, renovao/design/decorao do
local, custos com funcionrios antes da abertura; publicidade ou
promooQuando voc estiver pronto para abrir o seu negcio, precisar
de um oramento operacional para ajudar a priorizar as despesas.
Esse oramento deve incluir o dinheiro necessrio para sobreviver
pelos primeiro trs a seis meses em operao e indica como voc
pretende controlar as finanas de sua empresa. Inclua os seguintes
gastos: aluguel, gua e luz, seguro, folha de pagamento (incluindo
impostos), pagamentos de emprstimos, suprimentos de escritrio,
viagens e entretenimento, valores jurdicos e financeiros,
publicidade e promoo, reparos e manuteno, depreciao e qualquer
outra categoria especfica ao seu negcio.Voc tambm pode incluir
informaes (ou referncia cruzada com outras sees deste plano de
negcios, caso seja apropriado) sobre o tipo de sistema de controle
de finanas e inventrio que vocs esto usando, pretendem usar ou,
quando aplicvel, que o franqueador espera que usem.
Resumo inicial/sobre aquisioResuma os principais detalhes sobre
o incio ou aquisio de seu negcio. (Se isto no se aplica ao seu
negcio, exclua esta seo.) Conforme a seo anterior, inclua uma
tabela de custos iniciais ou de aquisio no Apndice.
MarketingA forma como voc apresenta seu plano de negcios pode
ter um papel importante no sucesso ou fracasso do seu negcio.
essencial saber o mximo possvel sobre os possveis clientes: quem
eles so, o que querem (e o que no querem) e as expectativas que
podem ter.
Anlise de mercadoQual seu mercado alvo? (Quem provavelmente
adquirir seus produtos ou usar seus servios?) Qual a demografia?
Qual o tamanho de sua potencial base de clientes?Onde eles esto?
Como voc vai inform-los sobre quem voc e onde est, e sobre o que
tem a oferecer?Se acredita que tem algo novo ou inovador, ou algo
que geralmente no est disponvel: Como voc sabe que h um mercado
para o produto (as pessoas esto dispostas a pagar pelo que voc tem
a oferecer)?Considere o mercado que est tentando atingir: Ele est
crescendo, diminuindo ou est esttico?Qual a porcentagem do mercado
que voc acha que conseguir atingir? Como voc aumentar sua
participao no mercado?Observao: voc pode incluir um grfico, como o
mostrado a seguir, para demonstrar os principais pontos sobre a
viso geral de seu possvel mercado.
Segmento de mercadoO seu mercado alvo est segmentado? H nveis
diferentes do mesmo tipo de negcio, cada um oferecendo diferentes
qualidades, preos ou conjuntos de produtos?A segmentao do mercado
governada por rea geogrfica, linha de produto, preos ou outros
critrios?Em qual segmento de mercado seu negcio est? Qual
porcentagem do mercado total este segmento abrange? Qual
porcentagem deste segmento seu negcio obter?Observao: um grfico de
pizza uma boa maneira de demonstrar relaes de parte/todo, como a
porcentagem do mercado alvo que cada segmento abrange. Para alterar
o formato das etiquetas de dados, clique com o boto direito do
mouse em, uma etiqueta e clique em Alterar formas da etiqueta de
dados.
ConcorrnciaQuem mais est fazendo o que voc est tentando fazer?
Descreva brevemente vrios dos seus concorrentes mais prximos ou
principais. Qual porcentagem do mercado eles atingem? Quais so seus
pontos fortes e fracos? O que voc pode aprender observando a
maneira de eles fazerem negcios, como preos, publicidade e
abordagem geral em relao ao marketing? Como voc espera competir?
Como voc acha que se sair melhor?Que concorrente indireto voc
enfrenta, como vendas pela Internet, lojas de departamento ou
importaes?Como voc se manter informado sobre a tecnologia e as
mudanas nas tendncias que podem impactar seu negcio no futuro?
PreosComo voc desenvolveu sua poltica de preos? Qual das
seguintes estratgias de preos pode ser melhor adequada ao seu
negcio? Custo e preos de varejo, adequao concorrncia, preos abaixo
da concorrncia, preos acima da concorrncia, vrios modelos de preos,
inflao, preos adicionados de taxas de lucro ou outras?Quais so as
polticas de preos de seus concorrentes e como elas se comparam sua?
Seus preos esto adequados s mdias do mercado? Como voc monitorar os
preos e os gastos para garantir que seu negcio obter lucro?Como voc
planeja ficar informado sobre as mudanas no mercado, para garantir
que suas margens de lucro no sejam afetadas adversamente por
inovaes ou novos concorrentes?
Publicidade e promooComo voc pretende anunciar o seu
negcio?Quais das seguintes opes de publicidade e promoo oferecem a
voc as melhores chances de fazer seu negcio crescer? Pginas
amarelas, sites de redes sociais, mdias diversas (jornais,
revistas, televiso, rdio), mala direta, telemarketing, seminrios e
outros eventos, publicidade em conjunto com outras empresas,
representantes de vendas, boca a boca, etc.?Como voc determinar seu
oramento para a publicidade?Como voc acompanhar os resultados de
seus esforos em publicidade e promoo?Voc far anncios regularmente
ou realizar campanhas sazonais?Como seus produtos sero embalados?
Voc pesquisou que tipo de embalagem atrais mais os seus clientes?
Voc fez uma anlise de custo das diferentes formas de embalagem?
Estratgia e implementaoAgora que voc descreveu os elementos
importantes de seu negcio, resuma sua estratgia para a implementao.
Se for um negcio novo, priorize as etapas que deve tomar para abrir
as portas. Descreva seus objetivos e como pretende atingi-los, e em
quanto tempo.Planejar uma das partes mais importantes do seu plano
de negcios, e uma das mais negligenciadas, e garante que voc esteja
no controle (o mximo possvel) dos eventos e da direo que seu negcio
toma. Quais mtodos de planejamento voc utilizar?
ApndiceDespesas iniciaisLicenas comerciais
Despesas de incorporao
Depsitos
Conta bancria
Aluguel
Alteraes ao interior
Equipamento/Maquinrio necessrio:
Item 1
Item 2
Item 3
Equipamento/Maquinrio total
Seguro
Papel de carta/Cartes comerciais
Brochuras
Publicidade antes da abertura
Inventrio para a abertura
Outros (lista):
Item 1
Item 2
Total de despesas iniciais
Cidado Consciente Entendendo a Inflao - junho de
201520Determinando o capital inicialComece preenchendo os valores
para os vrios tipos de despesa na tabela de fluxo de caixa na
prxima pgina.Comece o primeiro ms na tabela a seguir com o valor
inicial de R$ 0,00 e consolide suas despesas de montante de sada a
partir da tabela de fluxo de caixa abaixo dos trs cabealhos
principais de aluguel, folha de pagamento e outros (incluindo a
quantidade de despesas iniciais no pagas em outros do ms
1).Continue as projees mensais na tabela a seguir at que o balano
final seja positivo e consistente.Encontre o maior balano negativo
(o valor necessrio para o capital inicial para que o negcio
sobreviva at o ponto de equilbrio, quando todas as despesas sero
cobertas pelo montante de entrada).Continue inserindo o valor
necessrio para o capital inicial na tabela de fluxo de caixa como o
valor inicial para o Ms 1.
Ms 1Ms 2Ms 3Ms 4Ms 5Ms 6Ms 7Ms 8
Valor inicialR$ 0,00
Montante de entrada:
Vendas em dinheiro pagas
Contas a receber
Total do montante de entrada
Montante de sada:
Aluguel
Folha de pagamento
Outros
Total de montante de sada
Balano final
Movimento (fluxo de caixa)
Fluxo de caixaMs 1Ms 2Ms 3Ms 4Ms 5Ms 6Ms 7Ms 8Ms 9Ms 10Ms 11Ms
12
Valor inicial
Montante de entrada:
Vendas em dinheiro
Contas a receber
Total de entrada de dinheiro
Montante de sada (despesas):
Aluguel
gua e luz
Folha de pagamento (incl. impostos)
Benefcios
Pagamentos de emprstimos
Viagens
Seguros
Publicidade
Taxas profissionais
Suprimentos de escritrio
Postagem
Telefone
Internet
Taxas bancrias
Total de sada de dinheiro
Balano final
Declarao da projeo de rendaA Declarao da projeo de renda outra
ferramenta de gerenciamento para visualizar a quantidade de renda
gerada por ms com base em previses razoveis do nvel de vendas
mensal e dos custos e despesas. Como as projees mensais so
desenvolvidas e inseridas, esses valores servem como metas para
controlar as despesas operacionais. Conforme os resultados reais
acontecem, uma comparao com os valores previstos deve levantar
suspeitas se os custos estiverem fora de controle, para que se
possa fazer algo para corrigir os problemas.A Porcentagem
industrial (% ind.) calculada multiplicando-se os custos/despesas
por 100% e dividindo o resultado pelo total de vendas lquido. Esse
valor indica o total de vendas padro para determinada indstria. Voc
pode obter essas informaes de associaes comerciais, contadores,
bancos ou bibliotecas de referncia. Os nmeros da indstria so uma
referncia til para comparar os custos/despesas de seu prprio
negcio. Compare sua porcentagem anual com os valores indicados na
coluna de porcentagem da indstria.A seguir explicamos alguns dos
termos usados na tabela apresentada abaixo:Total de vendas lquido
(renda): Este valor o seu total de vendas estimado por ms. Seja o
mais realista possvel, levando em considerao as tendncias sazonais,
retornos, subsdios e remarcaes de preos. Custo das vendas: Para ser
realista, este valor deve incluir todos os custos envolvidos na
realizao de uma venda. Por exemplo, quando houver inventrio, inclua
o custo de transporte e envio e o custo de qualquer mo de obra
direta.Lucro bruto: subtraia o custo das vendas do total de vendas
lquido.Margem de lucro bruta: calculada dividindo-se o lucro bruto
pelo total de vendas lquido.Despesas controlveis: salrios (base
mais horas extras), despesas com folha de pagamento (incluindo
frias pagas, afastamento por motivos de sade, plano de sade, seguro
desemprego e impostos de previdncia social), custo de servios
externos (incluindo subcontrataes, trabalho temporrio e servios
nicos ou especiais), suprimentos (incluindo todos os itens e
servios adquiridos para uso no negcio), utilitrios (gua,
aquecimento, luz, coleta de lixo, etc.), reparos e manuteno
(incluindo despesas regulares e peridicas, como pinturas),
publicidade, viagens e veculos (incluindo uso comercial de carros
pessoais, estacionamento e viagens de negcios), contabilidade e
jurdico (o custo de servios de profissionais externos).Despesas
fixas: Aluguel (apenas para locais usados no negcio), depreciao (a
amortizao dos bens capitais), seguro (incndio, danos propriedade ou
a produtos, compensao de funcionrios, furto ou roubo, etc.),
pagamentos de emprstimos (incluindo as taxas de juros e os
pagamentos iniciais sobre emprstimos vencidos), variadas (valores
no especificados, pequenos gastos no inclusos em outras contas ou
outras sees).Lucro/Perda lquido (antes dos impostos): subtraia o
total de despesas do lucro bruto.Impostos: inventrio, vendas, IPTU,
federal, estadual, etc.Lucro/Perda lquido (aps os impostos):
subtraia o valor dos impostos do lucro lquido antes dos
impostos.Total anual: some todos os valores mensais na tabela para
cada item de vendas e de despesas.Porcentagem anual: multiplique o
total anual por 100% e divida o resultado pelo valor total de
vendas lquido. Compare com a porcentagem da indstria na primeira
coluna.
% ind.JanFevMarAbrMaiJunJulAgoSetOutNovDezTotal anual% anual
Vendas lquidas estabelecidas
Custo das vendas
Lucro bruto
Despesas controlveis:
Salrios/Pagamentos
Despesas de folha de pagamento
Jurdico/Contabilidade
Publicidade
Viagens/Veculos
Contribuies/Subsdios
Utilitrios
Variadas
Total de despesas controlveis
Despesas fixas:
Aluguel
Depreciao
Seguro
Alvars/Licenas
Pagamentos de emprstimos
Variadas
Total de despesas fixas
Total de despesas
Lucro/Perda lquido antes dos impostos
Impostos
Lucro/Perda lquido depois dos impostos
Declarao sobre lucros e perdasEsta tabela essencialmente contm
as mesmas informaes bsicas que a declarao de projeo de renda.
Negcios estabelecidos usam este formulrio de declarao para comparar
um perodo a outro. Muitos credores podem exigir declaraes de lucros
e perdas para os ltimos trs anos de operao.Em vez de comparar os
lucros e despesas reais a uma mdia da indstria, este formulrio de
declarao de lucros e perdas compara cada item de lucro e de perda
ao valor que foi orado para ele. A maioria dos sistemas
computadorizados de contabilidade pode gerar essa declarao para
o(s) perodo(s) requerido(s), com ou sem a comparao com o
oramento.
Lucros e perdas, Oramento vs. real: ([Ms/Ano inicial][Ms/Ano
final])[Ms/Ano inicial][Ms/Ano final]OramentoMontante sobre o
oramento
Renda:
Vendas
Outros
Total de rendas
Despesas:
Salrios/Pagamentos
Despesas com folha de pagamentos
Jurdico/Contabilidade
Publicidade
Viagens/Veculos
Contribuies/Subsdios
Utilitrios
Aluguel
Depreciao
Alvars/Licenas
Pagamentos de emprstimos
Variadas
Total de despesas
Lucro/Perda lquido
BalanoA seguir apresentamos as diretrizes sobre o que incluir no
balano: (Para uso em negcios estabelecidos.)Bens: qualquer coisa de
valor que seja de propriedade da empresa ou qual ela tenha direito
legal. O total de bens inclui todos os valores lquidos; os valores
resultantes da subtrao da depreciao e da amortizao do custo
original quando o bem foi adquirido.Bens atuais:Dinheiro: no banco
ou recursos que possam ser convertidos em dinheiro no perodo de 12
meses da data do balano.Caixa para pequenas despesas: um fundo em
dinheiro para gastos pequenos e variados.Contas a receber: valores
devidos de clientes por mercadorias ou servios.Inventrio: materiais
brutos em mos, trabalhos em progresso e todos os bens finalizados
(manufaturados ou adquiridos para revenda).Investimentos de curto
prazo: investimentos que oferecem juros ou dividendos e que podem
ser convertidos em dinheiro no perodo de um ano; aes, ttulos,
certificados de depsito e contas de poupana com depsitos a prazo.
Esses devem ser mostrados de acordo com seu custo ou valor de
mercado atual, o que for menor. Os investimentos a curto prazo
tambm podem ser chamados de investimentos temporrios ou bens de
liquidez imediata.Despesas pr-pagas: bens, benefcios ou servios que
o negcio paga ou aluga com antecedncia, como suprimentos de
escritrio, seguro ou local de trabalho.Investimentos de longo
prazo: ttulos que um negcio pretende manter por pelo menos um ano.
Tambm conhecidos como bens de longo prazo, geralmente so juros ou
dividendos pagos por aes, ttulos ou contas de poupana.Bens fixos:
este termo inclui todos os recursos que um negcio possui ou adquire
para uso em suas operaes e que no so para revenda. Podem ser
alugados ao invs de adquiridos e, dependendo do acordo de leasing,
podem precisar ser inclusos como bens pelo seu valor e pela
responsabilidade. Os bens fixos incluem terras (o preo de compra
original deve ser listado, sem subsdios para o valor de mercado),
edifcios, melhorias, equipamento, mveis, veculos.Obrigaes:Obrigaes
atuais: incluem todas as dvidas, obrigaes financeiras e
reivindicaes a serem pagas nos prximos 12 meses.Contas a pagar:
valores devidos a fornecedores por bens e servios adquiridos para o
negcio.Ttulos a pagar: o balano do valor devido por dvidas a curto
prazo, valores emprestados para o negcio. Inclui tambm o valor
atual devido em ttulos cujos termos excedem 12 meses.Juros a pagar:
valores acumulados devidos a curto e a longo prazos, capital
emprestado e crditos estendidos ao negcio.Impostos a pagar: valores
incorridos durante o perodo contbil coberto pelo balano.Competncia
da folha de pagamentos: salrios e pagamentos devidos durante o
perodo abrangido pelo balano.Obrigaes a longo prazo: ttulos,
pagamentos de contratos ou hipotecas devidos durante um perodo que
excede 12 meses. Esses valores devem ser listados por balano devido
menos o valor atual devido.Patrimnio lquido: tambm chamado de
capital social. Este o valor da reivindicao do(s) proprietrio(s)
sobre os bens do negcio. Em uma firma individual ou uma sociedade,
este capital o investimento original de cada scio mais qualquer
valor ganho aps as compensaes.A maioria dos sistemas
computadorizados de contabilidade pode gerar um balano do(s)
perodo(s) solicitado(s).Observao: o total de bens sempre ser igual
ao total de obrigaes mais o patrimnio lquido total. Isto , os
valores finais do total de bens e do total de obrigaes sempre ser o
mesmo.
Bens
Bens atuais:
Dinheiro:
Caixa para pequenas despesas
Contas a receber
Inventrio
Investimentos de curto prazo
Despesas pr-pagas
Investimentos de longo prazo
Bens fixos:
Terras
Edifcios
Melhorias
Equipamento
Mveis
Veculos
Outros bens:
Item 1
Item 2
Item 3
Obrigaes
Obrigaes atuais:
Contas a pagar
Ttulos a pagar
Juros a pagar
Impostos a pagar:
Imposto federal sobre a renda
Imposto estadual sobre a renda
Imposto para autnomo
Imposto de vendas
IPTU
Competncia da folha de pagamentos
Obrigaes de longo prazo
Ttulos a pagar
Patrimnio lquido/Capital social/Ganhos mantidos
Total de bens:
Total de obrigaes:
Previso de vendasEstas informaes podem ser apresentadas em um
grfico ou uma tabela, por ms, trimestre ou ano, para ilustrar o
crescimento antecipado das vendas e o custo das vendas
relacionado.
MarcosEsta uma lista dos objetivos que seu negcio pode querer
atingir, por datas de incio e fim, e por oramento. Tambm pode ser
apresentada como grfico ou tabela.
Anlise do ponto de equilbrioUse esta seo para avaliar a
capacidade de lucro de seu negcio. Voc pode examinar o quo perto
est de atingir o ponto de equilbrio, quando suas despesas so
cobertas pela quantidade de vendas e voc est prestes a realizar
lucros.Uma anlise de ponto de equilbrio pode lhe dizer qual volume
de vendas necessrio para gerar lucro. Tambm pode ser usado como um
guia para definir os preos.H trs formas bsicas de aumentar os
lucros de seu negcio: gerar mais vendas, elevar os preos e/ou
diminuir os custos. Todas podem causar impacto em seu negcio: se
voc elevar os preos, pode no ser competitivo o suficiente; se gerar
mais vendas, pode precisar de mais funcionrios para atender essas
vendas, o que pode aumentar seus custos. Reduzindo os custos fixos
que seu negcio precisar pagar todos os meses ter maior impacto na
margem de lucro do que alterar os custos variveis.Custos fixos:
aluguel, seguros, salrios, etc.Custos variveis: o custo de comprar
produtos, suprimentos, etc.Margem de contribuio: o preo de venda
menos os custos variveis. Mede o valor disponvel para pagar os
custos fixos e ainda obter lucro.Razo da margem de contribuio: o
valor total de vendas menos os custos variveis, dividido pelo total
de vendas. Mede a porcentagem de cada real vendido para pagar os
custos fixos e obter lucro.Ponto de equilbrio: o valor quando o
total de vendas igual ao total de despesas. Representa o valor
mnimo em vendas que preciso obter para atingir o lucro.Ponto de
equilbrio em unidades: para determinados negcios, este o total de
custos fixos dividido pelo preo de venda unitrio menos os custos
variveis por unidade. Informa quantas unidades preciso vender antes
de obter lucro.Ponto de equilbrio em reais: o valor total dos
custos fixos dividido pela razo da margem de contribuio. um mtodo
de calcular o valor mnimo de vendas a atingir para obter
lucro.Observao: se o valor das vendas estiver abaixo do ponto de
equilbrio, seu negcio est perdendo dinheiro.
Documentos variadosPara apoiar as declaraes feitas em seu plano
de negcios, pode ser necessrio incluir algum dos ou todos os
seguintes documentos no Apndice:Currculos pessoaisDemonstrativos
financeiros pessoaisDossi de crdito, pessoal e de negciosCpias de
emprstimosCarta de refernciaContratosDocumentos legaisImposto de
renda pessoal e do negcioOutros documentos
relevantesFotografias
